CONTABILIDADE E PLANEJAMENTO ORCAMENTARIO LIVRO

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Contabilidade 
e Planejamento 
Orçamentário
Contabilidade 
e Planejamento 
Orçamentário
Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2018
Gabriela de Bem Fonseca
Conselho Editorial EAD
Ana Patricia Barbosa
Andréa de Azevedo Eick
Astomiro Romais
Claudiane Furtado
Italo Ogliari
Juliane Maria Puhl Gomes
Lourdes da Silva Gil
Luiz Carlos Specht Filho
Maria Cleidia Klein Oliveira
Rafael da Silva Valada
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN: 978-85-5639-284-8
Dados técnicos do livro
Diagramação: Jonatan Souza
Revisão: Geórgia Píppi
Caro leitor!!!! Este livro foi criado com o objetivo de trazer para você alguns conceitos e apontamentos importantes para o aprendizado ao 
longo do curso sobre sistema de controle empresarial de forma sistêmica. 
Temas fundamentais sobre Planejamento e Orçamento Empresarial serão 
abordados no primeiro capítulo por seus conceitos e devido à importância 
no contexto empresarial, o orçamento para muitas empresas é o norte a 
ser seguido nas tomadas de decisões gerenciais no decorrer do ano. O 
capítulo 2 dará início ao entendimento e à construção de um orçamento 
empresarial etapa a etapa, sendo nesse tópico abordado o orçamento de 
vendas, sua composição e, principalmente, detalhando como funciona sua 
concepção, pois ele é a espinha dorsal da construção dos demais orça-
mentos. 
Produzir é muito complexo em toda empresa seja qual for o seu ramo 
de atividade econômica. Portanto, no capítulo 3, será retratado o orça-
mento de produção com todos os seus detalhes e fatores relevantes como 
a composição do custo envolvido na atividade da empresa. Na sequência, 
serão abordados os orçamentos de compras e investimentos, respectiva-
mente, nos capítulos 4 e 5, dando forma e informação, alinhando a melhor 
forma de organizar o departamento de compras ao gasto envolvido nesse 
processo, que irá refletir de forma direta nos investimentos da empresa.
Todavia, o custeio da produção e as despesas do processo produtivo e 
da gestão empresarial serão apresentados nos capítulos 6 e 7, onde iremos 
aprender o que envolve cada um desses orçamentos e como desenvolver 
as premissas necessárias para sua construção. Todos esses conceitos vão 
nos auxiliar na construção do orçamento de empréstimos e aplicações, que 
será abordado no capítulo 8, ele é o resultado de toda a operação, do 
Apresentação
Apresentação v
planejamento e da estratégia utilizada pela empresa para atingir a lucrati-
vidade necessária para o seu crescimento e desenvolvimento.
Por fim, será apresentado no capítulo 9 a consolidação de todas essas 
peças, para a construção do orçamento empresarial, resultando em um 
fuxo de caixa financeiro projetado, uma demonstração do resultado do 
exercício e um balanço patrimonial, tudo projetado para que no presente 
possamos analisar as melhores oportunidades, simulando todos os cená-
rios possíveis que o mercado apresenta para a empresa, sendo esse o 
tópico final do nosso livro, a análise e as simulações orçamentárias. 
 1 Orçamento Empresarial ........................................................1
 2 Orçamento de Vendas ........................................................25
 3 Orçamento de Produção .....................................................47
 4 Orçamento de Compras .....................................................62
 5 Orçamento de Investimentos ..............................................88
 6 Orçamento de Custeio de Produção ....................................99
 7 Orçamento de Despesa ....................................................111
 8 Orçamento de Empréstimos e Aplicações ..........................125
 9 Consolidações Orçamentárias ...........................................143
 10 Análise e Simulações Orçamentárias ................................160
Sumário
Orçamento Empresarial1
1 Especialista em Gestão Contábil com Ênfase em Tributária, Contadora, Técnica 
em Plásticos. Atua como professora na Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), 
ministrando disciplinas ligadas às áreas de Finanças e Contabilidade e trabalha 
como Consultora Financeira.
Gabriela de Bem Fonseca1
Capítulo 1
2 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Introdução
Uma das vantagens do orçamento é estimular os empresários 
a terem o pensamento do que vem pela frente, prevendo as 
condições, e a se prepararem para enfrentá-las. O orçamento 
capacita o volume de recursos necessários para alcançar as 
metas e os objetivos preestabelecidos lá no planejamento, da 
mesma maneira que os resultados a serem alcançados, tanto 
para benefícios sociais quanto para o lucro.
1 Conceituando Orçamento Empresarial
Em leitura de Lunkes (2008), ele descreve sobre a história do 
orçamento. É perceptível que o fato de orçar é uma utilidade 
antiga, há relatos que mesmo no tempo dos homens das ca-
vernas já havia o orçamento, é claro que não era em relação 
ao dinheiro, e sim com relação às necessidades da época, 
como, por exemplo, a comida, como acomodar e usufruir o 
alimento guardado para os longos meses de inverno. Com o 
passar dos séculos, as palavras e seus métodos foram sendo 
aperfeiçoados. Mas, foi a partir do século XIX que suas práticas 
e seus procedimentos ficaram conhecidos. Somente em 1940, 
no Brasil, que há registros de estudo sobre o orçamento, mas, 
apenas em 1970, que as empresas passaram a adotá-lo como 
ferramenta de trabalho.
Padoveze (2003, p. 189) conceitua e objetiva o orçamento 
dizendo que: orçar significa processar todos os dados cons-
tantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo 
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 3
os dados previstos para o próximo exercício, considerando as 
alterações já definidas para o próximo exercício. [...] O ponto 
fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objeti-
vos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos 
trabalham sinergicamente em busca dos planos de lucro.
A relação entre o orçamento e o planejamento é funda-
mental para o êxito das políticas e diretrizes que conservam a 
organização no mercado. Dado que o planejamento se consti-
tui em instrumentos da administração, determinando objetivos 
e metas para serem alcançados. No entanto, o orçamento re-
presenta a estimativa dos recursos financeiros e humanos para 
alcançar seus propósitos. 
Sá e Moraes (2005, p. 20) dizem que o “orçamento empre-
sarial é a tradução, em termos monetários, do planejamento 
das atividades da empresa, sendo retratado, de forma integra-
da, sob os aspectos econômicos e financeiros”.
Uma vez aprovados o planejamento e o orçamento, para 
uma boa gestão é fundamental o controle de suas execuções, 
pois sem tal controle não justificaria suas existências. Na visão 
de Frezatti (2009, p. 47): o orçamento surge como consequ-
ência da montagem do plano estratégico, permitindo focar e 
identificar, em um horizonte menor, de um exercício fiscal, as 
suas ações mais importantes. O orçamento existe para imple-
mentar as decisões do plano estratégico.
O processo orçamentário, além de ser um método para 
que se possa planejar as receitas e despesas, é também um 
método de acompanhamento gerencial que é importante para 
o administrador da sociedade, é através do planejamento or-
4 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
çamentário que o gestor sabe onde ir, onde chegar. Lunkes 
(2008, p. 31) define a função do orçamento falando que: é 
instrumento de condução que nos permite chegar aonde que-
remos. E, de modo geral, é sempre melhor chegar aonde que-
remos, do que chegarmos a um lugar qualquer. O orçamento, 
o plano de contenção de gastos e os trabalhos de conscienti-
zaçãoformam as três frentes principais para a adequação das 
despesas da empresa. Nesse sentindo, o objetivo principal do 
orçamento – além de guiar a empresa – é o de contingenciar, 
controlar e organizar os gastos, de modo que a receita prevista 
possa produzir o resultado positivo desejado.
Há dificuldades encontradas pelas organizações que estão 
com a intensão de adotar o sistema orçamentário, que não 
se pode deixar de falar. A empresa, para adotar o sistema or-
çamentário que dê certo, deve ter comunicação, persistência, 
interação, uma boa liderança, entre outros. Estudos apontam 
que a implantação desse sistema nas empresas leva em torno 
de três anos para que a empresa possa apresentar caracterís-
ticas de cultura orçamentária.
Somente pensar em planejar não é o suficiente para a or-
ganização adotar o sistema orçamentário, é necessário saber 
controlar e executar o planejado, também nominado de ciclo 
administrativo por muito autores. A Figura 1 demonstra com 
clareza quais são os objetivos do ciclo orçamentário.
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 5
Figura 1 Os objetivos do orçamento, segundo o ciclo administrativo.
Fonte: Lunkes (2008, p. 29).
Os objetivos desse ciclo administrativo são: fazer, executar 
e controlar os planos atingindo com eficiência os objetivos. É 
uma maneira de que todo o processo a ser utilizado seja rea-
lizado corretamente. Em leitura de Lunkes (2008), percebe-se 
que o ciclo orçamentário pode levar dias, semanas, ou até 
meses, variando de empresa para empresa.
Além dos objetivos citados no ciclo orçamentário, existem 
também seis objetivos principais que são: avaliação, contro-
le, motivação, comunicação, coordenação e planejamento. 
Como forma de exemplificar esses objetivos, a figura a seguir 
apresenta o conceito de cada um desses itens.
6 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Objetivos Descrição
AVALIAÇÃO
Fornecer bases para a avaliação de cada gerente, 
tendo em vista suas metas pessoais e as de seu 
departamento.
CONTROLE
Controlar as atividades da empresa por 
comparação com os planos originais, fazendo 
ajustes onde necessário.
MOTIVAÇÃO Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa.
COMUNICAÇÃO
Informar mais facilmente os objetivos, oportunidade 
e planos da empresa aos diversos gerentes de 
equipes.
COORDENÇÃO
Ajudar a coordenar as atividades das diversas 
partes da organização e garantir a consistência 
dessas ações.
PLANEJAMENTO
Auxiliar a programar atividades de um modo lógico 
e sistemático que corresponda à estratégia de longo 
prazo da empresa.
Figura 2 Os seis objetivos principais do Orçamento.
Fonte: Lunkes (2007, p. 31).
Conforme a Figura 2, percebe-se que todos os objetivos 
citados ajudam a coordenar as ações dos líderes de diferentes 
áreas, estabelecendo um compromisso com os objetivos da 
entidade.
A seguir, serão abordados os principais conceitos existentes 
referentes aos tipos de orçamento, bem como as suas caracte-
rísticas que dão fundamento para o processo de execução no 
plano orçamentário.
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 7
2 Tipos de Orçamentos
Não há uma única maneira de se estruturar o orçamento. A 
sustentação de um orçamento varia conforme análise e esco-
lha da empresa, de modo que independentemente do modelo 
ou do tipo de orçamento, todos têm a mesma finalidade para 
a organização, que é de diminuir consideravelmente as despe-
sas e garantir sua maximização do lucro. A seguir, serão abor-
dados os tipos de orçamento, dando seus conceitos e suas 
diferenças.
a) Orçamento de Tendências
O orçamento de tendência é uma prática orçamentária co-
mum entre as empresas, visto que essas utilizam dados passa-
dos para a fazer planos futuros. Na visão de Padoveze (2011, 
p. 241), “[...] no orçamento de tendências, sempre haverá 
eventos passados de conhecimento da empresa, que não se 
repetirão e, portanto, não serão reproduzidos no orçamento”.
Esse orçamento tem dado bons resultados, pois, de modo 
geral, os eventos do passado são decorrentes, na maioria das 
vezes, de estrutura organizacional já existente na instituição.
b) Orçamento Base Zero
A filosofia do orçamento base zero está em romper com o 
passado, ou melhor dizendo, o orçamento é analisado e rea-
lizado a partir do presente, não interessando o que aconteceu 
com a empresa em períodos anteriores. Padoveze (2011, p. 
241) descreve melhor o conceito de orçamento base zero do 
seguinte modo, “a proposta do orçamento base zero está em 
8 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
discutir toda a empresa toda vez que se elabora o orçamento. 
Está em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando veri-
ficar a real necessidade dele”.
Dessa forma, pode-se dizer que esse orçamento está dire-
tamente ligado ao conceito de custo-padrão ideal, visto que 
o orçamento base zero estimula que os gestores estimem as 
vendas e outras peças orçamentárias como se as operações 
estivessem começando do zero. O diferencial do orçamento 
base zero está na realização integralmente dentro de um pla-
nejamento de ações e de projeções futuras. Isso posto, nesse 
tipo de orçamento o administrador não irá se agarrar em erros 
não verificados e cometidos. 
Ainda no conceito desse método de orçamento, há uma 
necessidade maior de integração entre o sistema orçamentário 
e o planejamento estratégico, pois ele é baseado nos projetos 
da organização para uma data futura, tendo em vista que difi-
cilmente uma das partes terá sucesso sem a outra.
O orçamento base zero aparentemente soluciona muitos 
problemas, contudo, como em qualquer outro modelo de or-
çamento, tem desvantagens. A principal desvantagem desse 
orçamento é o excesso de burocracia para implementá-lo, vis-
to que a organização necessitará de um grande número de 
controle, e relatórios com projeções futuras, salientando que 
essas projeções deverão estar certas, em razão de que todo o 
orçamento estará baseado nas perceptivas futuras. Com essa 
desvantagem, pode-se dizer que, para a implementação se-
gura desse orçamento, a empresa utilizará um bom tempo de 
planejamento detalhado.
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 9
No entanto, apesar das dificuldades de implantação, se a 
empresa implantar bem esse método, o orçamento base zero 
poderá trazer inúmeras vantagens e benefícios com relação 
aos outros métodos.
c) Orçamento Estático
É o orçamento mais comum entre todas as empresas que 
utilizam o sistema de planejamento orçamentário. Pode-se di-
zer que esse tipo de orçamento é considerado estático quando 
a administração do sistema não permite alterações nas peças 
orçamentárias, visto que o orçamento estático elabora todas 
as peças orçamentárias a partir da fixação de um determina-
do volume de vendas ou produção. Padoveze (2011, p. 242) 
relata que “esse orçamento consolidado é vital para que a 
organização tenha uma visão geral de seus negócios e dos 
resultados econômicos esperados para o próximo ano, para 
aprovação de sua diretoria máxima”.
Com base nesse relato, pode-se dizer que o orçamento 
estático é importante, pois eventuais alterações de volume não 
necessariamente causarão um impacto significativo no total do 
orçamento. 
d) Orçamento Flexível
O orçamento flexível surgiu para solucionar os problemas 
do orçamento estático, ou seja, esse tipo de orçamento pode 
ser ajustado em qualquer ponto da empresa e é visto como 
uma ferramenta que os gestores apoiam. Ele tem essa carac-
terística, pois as decisões são impostas por todos os emprega-
dos, colaboradores, não somente pelos diretores e afins.
10 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Para que se possa realizar o orçamento flexível, a empresa 
primeiramente deverá separar os custos fixos dos custos vari-
áveis, dado que esse tipo de orçamento é realizado sobre o 
custo variável. Lunkes (2008, p. 113) menciona que: os custos 
variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do 
volume de fabricação da empresa. No entanto, os custos fixos 
dentro da determinada faixade produção permanecem inal-
terados, mas podem variar de valor no decorrer do tempo, ou 
seja, a longo prazo.
Entende-se que o principal enfoque do orçamento flexível 
é possível, então, com os eventos que apresentam a possibili-
dade de uma mensuração unitária, que correspondem aos da-
dos variáveis. Outro enfoque desse orçamento é de Padoveze 
(2011, p. 234) que comenta que “[...] não assumir nenhuma 
faixa de quantidade ou nível esperado de atividade. Faz-se 
apenas o orçamento dos dados unitários, e as quantidades a 
serem assumidas seriam as realmente acontecidas”.
O orçamento flexível, na verdade, tem duas frentes distin-
tas. Primeiramente, quando ocorrem mudanças nos diversos 
cenários em que a organização está submetida: novas tec-
nologias, mercado consumidor, entre outros. No entanto, em 
segundo lugar, ele é considerável flexível, pois independente 
das mudanças nos cenários, há grande variações nas proje-
ções. Entende-se que, tanto no primeiro como no segundo, as 
variações de estimativas somente serão absorvidas se tiverem 
compostas dentro da faixa de variação pré-orçada.
Nos autores pesquisados, não há desvantagem nesse or-
çamento, mesmo assim, cita-se a necessidade de um grande 
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 11
nível de informação. Nesse caso, pode-se citar que sua peque-
na desvantagem está no nível de controle interno, pois uma 
vez vencida essa dificuldade, esse método orçamentário trará 
resultados bem significantes para a empresa.
e) Orçamento Ajustado
Sobre o orçamento ajustado, seu conceito é parecido com 
o orçamento flexível. Esse orçamento é o ajuste efetuado nos 
volumes planejados dentro do conceito de orçamento inicial 
ou estático. O objetivo desse tipo de orçamento é a organi-
zação obter uma saída, uma alternativa conforme o planeja-
mento da quantidade da fabricação de vendas ou de outras 
variáveis. O orçamento fica modificado a partir do orçamento 
inicial. A Figura 3 mostra com clareza como se dá o orçamen-
to ajustado.
Figura 3 Orçamento Ajustado.
Fonte: Padoveze (2011, p. 244).
Conforme a Figura 3, entende-se que o orçamento ajus-
tado ocorre quando é necessário fazer algum ajuste no orça-
mento original, sendo no processo produtivo ou na quantida-
de de produtos vendidos.
f) Orçamento Corrigido
12 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
O conceito de orçamento corrigido nada mais é que o 
ajuste do orçamento original sempre que tiver alteração de 
preço em virtude da inflação. Não são todas as organizações 
que aceitam esse conceito, visto que, para algumas empresas, 
as alterações de preço são de responsabilidade dos gestores. 
A Figura 4 mostra como se forma o orçamento corrigido.
Figura 4 Orçamento Corrigido.
Fonte: Padoveze (2011, p. 244).
De acordo com a Figura 4, o ajuste é realizado decorrente 
da inflação. Todavia, o orçamento corrigido é quando o ajuste 
feito é decorrente da inflação, e, principalmente, de eventos 
contratuais, ou impostos pelo governo por meio de suas taxas.
g) Outros tipos de orçamento
A maioria dos autores entende que caberá ao gestor ou ao 
administrador financeiro constatar as diferenças entre o plane-
jado e o orçado, com a intenção de implementar as mudanças 
necessárias. Além dos orçamentos citados, há também outros 
tipos de orçamentos que podem ser: orçamento de vendas, 
orçamento de produção, orçamento de custo da produção, 
orçamento de custos administrativos e com vendas, orçamento 
de capital, orçamento de materiais e estoque, orçamento de 
despesas gerais, orçamento de caixa, orçamento de compra 
de materiais, entre outros.
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 13
Todos os orçamentos mencionados são de grande impor-
tância para as empresas, salientado que cada organização 
adotará o seu tipo de orçamento, conforme a sua necessida-
de. Uma empresa industrial, por exemplo, adotará orçamentos 
do tipo: de produção; de estoque de produtos acabados, ou 
em produção; de rateio nas despesas departamentais; entre 
outros tipos de orçamentos. Contudo, uma empresa de comér-
cio não terá a necessidade desses tipos de orçamento que uma 
indústria necessita, e sim de orçamentos do tipo: de vendas; 
de caixa; de estoque de produtos para venda; de despesas 
gerais; e outros. Com isso, se entende que cada instituição 
terá que verificar qual é a sua necessidade, para que se tenha 
um orçamento adequado que facilite a organização a cumprir 
seus objetivos.
Como forma de viabilizar o processo orçamentário, é ne-
cessário que se faça uma organização, e esta se dará através 
de pessoas, tecnologias e da informação, item que será abor-
dado no próximo capítulo.
3 Organização e Preparação do Plano 
Orçamentário
O sistema orçamentário é a junção de um conjunto de pesso-
as, sistema de informação, tecnologias administrativas, entre 
outros. Cabe ao controlador, a administração do sistema or-
çamentário e liderar a organização desse processo, tanto na 
sua estrutura como nos cronogramas de execução. A organi-
zação do orçamento compreende um conjunto de medidas e 
14 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
estruturas. A seguir, mostra-se uma visão para a empresa do 
processo orçamentário; este texto foi construído a partir do 
autor Padoveze (2011).
I - Comitê Orçamentário: é composto geralmente pela di-
retoria, mas quem é responsável pelo processo orçamentário 
é o controller. Deve ser instalado um comitê que decidirá pela 
visão maior do orçamento anual.
II - Premissas Orçamentárias: é o comitê orçamentário que 
define as regras gerais a vigorar para o próximo orçamento, 
que são as premissas orçamentárias.
III – Modelo do Processo Orçamentário: é também de res-
ponsabilidade do comitê a definição do tipo de condução do 
processo orçamentário. A empresa deverá adotar um modelo 
que seja coerente com o seu sistema, desinente de seus valores 
e crenças.
IV – Estrutura Contábil: é de obrigação do controller monito-
rar e estruturar o sistema de informação contábil, que atenda a 
todos os princípios orçamentários definidos pela organização.
V – Sistema de Apoio: o controller faz a definição das tec-
nologias de informação e sistema de apoios para a execução 
dos cálculos e lançamentos orçamentários no sistema de infor-
mação contábil.
VI – Relatórios e Cronogramas: É de responsabilidade do 
controller a definição dos relatórios de preparação, acompa-
nhamento e controle, bem como a liderança da execução do 
cronograma orçamentário nas etapas de provisão, reprojeção 
e controle.
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 15
Para que a empresa possa ter um bom resultado no seu 
processo orçamentário, essa deverá seguir alguns passos que 
facilitarão a execução do plano. Pode-se dizer que a empresa 
precisará estabelecer, em primeiro lugar, sua missão e seus ob-
jetivos corporativos após determinar os fatores limitantes que 
normalmente são as vendas. Posteriormente, pode-se elaborar 
o orçamento a partir da função restrita do fator limitante. Ao 
término da elaboração, deverá ter uma síntese de todos os 
orçamentos para que possa se produzir o orçamento mestre. A 
organização deve acompanhar esse orçamento mestre por um 
certo período de tempo determinado e, após, revê-lo. Se a ins-
tituição não estiver mais de acordo com o orçamento estipula-
do, deverá repetir o processo até o orçamento estar aceitável.
Além de ter uma organização, o plano orçamentário care-
ce ter uma estrutura para que possam ser divididas as deman-
das da organização, conforme será visto no título subsequente.
4 Estrutura do Plano Orçamentário
O plano orçamentário contempla três segmentos que são: orça-
mento operacional; orçamento de investimentos e financiamen-
tos; e orçamento de caixa (projeção dos demonstrativos contá-
beis). O orçamento operacional, segundo Padoveze (2011, p. 
250), “é o que contém a maior parte das peças orçamentárias, 
pois engloba todos os orçamentos específicos que atingem a 
estrutura hierárquica da empresa, incluindo as áreas adminis-
trativa, comercial e de produção”. O orçamento operacionalé 
formado pelas seguintes peças orçamentárias: orçamento de 
16 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
vendas, orçamento do estoque final, orçamento de fabricação, 
orçamento de custos dos materiais, orçamento da mão de obra 
direta, e orçamento das despesas departamentais.
Em segundo plano aparece o orçamento financeiro, que 
é composto pelo orçamento de caixa, orçamento de capital, 
balanço patrimonial, e a demonstração do resultado do exer-
cício projetado. A Figura 5 mostra, resumidamente, o esque-
ma geral de um plano orçamentário e suas principais peças 
orçamentárias.
Figura 5 Esquema Geral do Plano Orçamentário.
Fonte: Lunkes (2007, p. 33).
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 17
A partir da Figura 5, as decisões operacionais visam à 
aquisição e o uso de recursos escassos. Percebe-se que, após 
a venda, é importante fazer a identificação dos custos de ma-
teriais para a fabricação, sendo essa a parte do operacional. 
Posterior a isso, enquanto as decisões financeiras encontra-se 
em obter os meios para adquiri-los, vem a questão do orça-
mento de caixa para a obtenção desse recurso.
Após realizada toda a organização, a preparação e dar 
estrutura ao plano orçamentário, a organização poderá dar 
início à implantação desse plano, conforme será demonstrado 
no item a seguir.
4.1 Implantação do Plano Orçamentário
A implantação do sistema de orçamento diz que esse sistema 
deverá ter: comprometimento da diretoria, criação de um se-
tor de orçamento, sistema de elaboração e acompanhamento 
orçamentário.
O comprometimento da diretoria é importante, visto que é 
nela que os funcionários e colaboradores irão se espelhar para 
que possam cumprir o que a organização espera alcançar, 
caso a diretoria somente exija e não cumpra a sua parte, o 
orçamento provavelmente não terá sucesso na operação. Na 
opinião de Sá e Moraes, (2005, p. 40): se a mais alta direção 
da empresa não prestigiar o processo e exigir a sua implanta-
ção, a experiência mostra que essa implantação não aconte-
cerá. [...] Uma vez que as pessoas na empresa percebem que 
18 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
o orçamento é pra valer, ninguém mais levará a sério. Por isso, 
o orçamento deve ser um projeto da matriz ou do presidente 
da empresa.
A empresa deverá criar um setor de orçamento para centra-
lizar todo o processo, este exige disponibilidade e tempo para 
que ele possa se desenvolver. A criação do setor orçamentário 
não pode ser feito com as “beiradas” do tempo de um fun-
cionário sobrecarregado, é necessário que haja um grupo de 
pessoas encarregadas.
Com a implantação do sistema orçamentário, não há so-
mente vantagens, há também suas limitações, que serão abor-
dadas no capítulo a seguir.
4.2 Vantagens e Limitações do Orçamento
Ao se implantar o sistema orçamentário, a empresa tem que se 
adaptar às vantagens e às desvantagens desse sistema. Não 
há dúvidas que o plano orçamentário é vital para a atividade 
e para a gestão econômica da organização. As críticas e as 
limitações devem ser levadas para o aspecto positivo para a 
melhoria do processo orçamentário. Na figura 6, aborda-se as 
vantagens e as limitações do processo orçamentário.
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 19
VANTAGENS DO ORÇAMENTO
LIMITAÇÕES DO 
ORÇAMENTO
Motiva os colaboradores ao longo da 
organização e as metas podem ser a 
base para a remuneração variável;
O uso excessivo das 
tendências históricas para o 
estabelecimento dos objetivos;
Define objetivos e metas específicas 
que podem se tornar padrões de 
desempenhos e quando essas 
medidas vão ser atingidas;
Desmotivação dos 
colaboradores;
Aumenta a coordenação e o controle 
das atividades organizacionais e 
auxilia a atingir as metas;
Visão apenas financeira, 
confundindo-o como 
planejamento financeiro;
Proporciona uma visão sistêmica das 
operações, identificando e eliminando 
as restrições e os gargalos, gerando 
maior eficiência, eficácia e economia 
para as operações;
Ações e reações indesejadas, 
levando inclusive os 
colaboradores a atitudes 
antiéticas;
Obriga os colaboradores a focar no 
futuro, e não se ater a problemas 
diários da organização;
A excessiva associação dos 
custos na preparação do 
orçamento;
Forçar a comunicação, a integração 
e a participação ao longo da 
organização;
Tempo de execução e 
elaboração muito longo, 
levando, em algumas 
empresas, uma média de 110 
dias;
Exige a definição prévia de objetivos, 
diretrizes, políticas e medidas de 
desempenho para as unidades de 
responsabilidade.
Inflexibilidade do processo 
orçamentário, uma vez 
que aprovado não permite 
alterações no decorrer do 
período.
Figura 6 Vantagens e Limitações do Sistema Orçamentário.
Fonte: Adaptada de Lunkes (2007).
20 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Ao se demonstrar as vantagens e as limitações do Planeja-
mento Orçamentário, os gestores das empresas precisam levar 
em consideração que apesar das limitações existentes e falhas 
que poderão ser detectadas, as vantagens relacionadas à uti-
lização do orçamento como instrumento de planejamento e 
controle são mais importantes para a organização.
Recapitulando
Neste capítulo, foi possível iniciar a nossa caminhada sobre 
o entendimento do orçamento empresarial, conhecendo um 
pouco a sua história e a sua funcionalidade, aprendendo o 
conceito central que gere esse processo e, consequentemente, 
a importância e a amplitude desse tema.
Para que possamos entender o seu funcionamento dentro 
do projeto de gestão empresarial e contabilidade gerencial, foi 
preciso primeiro conceituar o orçamento empresarial, depois 
aprender a importância dessa ferramenta, uma das mais im-
portantes no desenvolvimento do processo de tomada de deci-
são empresarial, pois dá subsídios para que se possa analisar 
qual é o melhor cenário para desenvolver o crescimento e a 
continuidade das organizações.
Após, vimos que existe mais de um tipo de orçamento e que 
cada um foi desenvolvido e estruturado para uma finalidade, sen-
do que no Brasil o orçamento mais utilizado é o ajustado, apesar 
de em muitas empresas ser chamado de Budget em vez de Forcast.
Quanta novidade pra iniciar esta caminhada.
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 21
Referências
FREZATTI, Fabio. Orçamento Empresarial: Planejamento e 
Controle Gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, Luís Clóvis. Controladoria Avançada. São Pau-
lo: Thomson, 2005.
PADOVEZE, Luís Clóvis. Introdução à administração Finan-
ceira. 2. ed. São Paulo: Cengage, 2011.
SÁ, Carlos Alexandre; MORAES, Jose Rabello. O Orçamento 
Estratégico: Uma Visão Empresarial. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 2005.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Or-
çamento na Administração de Empresas: Planejamento 
e Controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Atividades
 1) A relação entre o orçamento e o planejamento é funda-
mental para o êxito das políticas e das diretrizes que con-
servam a organização no mercado. Entretanto, podemos 
diferenciar essa relação através de qual afirmação? 
a) Ambos tem o mesmo papel.
b) O orçamento é mais importante que o planejamento.
22 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
c) O planejamento é mais importante que o orçamento.
d) O planejamento é papel do administrador; e o orçamen-
to, do contador.
e) O planejamento determina objetivos e metas, porém o 
orçamento representa a estimativa de recursos financei-
ros e humanos para alcançar tais objetivos.
 2) O orçamento, o plano de contenção de gastos e os traba-
lhos de conscientização formam as três frentes principais 
para a adequação das despesas da empresa. Nesse sen-
tindo, o objetivo principal do orçamento – além de guiar 
a empresa – é o de contingenciar, controlar e organizar 
os gastos de modo que a receita prevista possa produzir o 
resultado positivo desejado. 
Nesse contexto, aponte qual a característica NÃO condiz: 
a) Interação. 
b) Liderança.
c) Persistência.d) Comunicação.
e) Grande número de colaboradores. 
 3) Existem, dentro da cultura orçamentária, seis objetivos 
principais quando falamos que um determinado tipo de 
objetivo deve controlar as atividades da empresa por com-
paração com os planos originais. Fazendo ajustes, onde 
necessário, estamos falando de qual objetivo? 
Capítulo 1 Orçamento Empresarial 23
a) Controle. 
b) Avaliação. 
c) Motivação.
d) Comunicação.
e) Planejamento.
 4) Não há uma única maneira de se estruturar o orçamento. 
A sustentação de um orçamento varia conforme a análise 
e a escolha da empresa, de modo que independentemente 
do modelo ou do tipo de orçamento, todos têm a mesma 
finalidade para a organização, que é de diminuir consi-
deravelmente as despesas e garantir sua maximização do 
lucro. De acordo com o exposto, aponte o tipo de orça-
mento que tem como característica o fato de a administra-
ção não permitir alterações nas peças orçamentárias. 
a) Orçamento Flexível.
b) Orçamento Estático.
c) Orçamento Corrigido.
d) Orçamento Base Zero.
e) Orçamento de Tendências.
 5) O sistema orçamentário é a junção de um conjunto de 
pessoas, sistema de informação, tecnologias administra-
tivas, entre outros. Cabe ao controlador a administração 
do sistema orçamentário e liderar a organização desse 
processo, tanto na sua estrutura como nos cronogramas 
24 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
de execução. A organização do orçamento compreende 
um conjunto de medidas e estruturas. Aponte aquela que 
NÃO faz parte do processo de organização para implan-
tação do orçamento. 
a) Sistema de Apoio. 
b) Comitê Orçamentário. 
c) Processos de Fabricação. 
d) Premissas Orçamentárias. 
e) Modelo do Processo Orçamentário.
Orçamento de Vendas1
1 Especialista em Gestão Contábil com Ênfase em Tributária, Contadora, Técnica 
em Plásticos. Atua como professora na Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), 
ministrando disciplinas ligadas às áreas de Finanças e Contabilidade e trabalha 
como Consultora Financeira.
Gabriela de Bem Fonseca1
Capítulo 2
26 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Introdução
Neste capítulo, será apresentado o orçamento de vendas, sen-
do este o ponto de partida para o desenvolvimento de quase 
todos os orçamentos empresariais utilizados no Brasil. A deter-
minação das vendas, de acordo com o cenário no qual a em-
presa está inserida, é fator determinante para todas as demais 
projeções empresariais.
1 Planejamento Estratégico 
É preciso compreender que para desenvolver o orçamento de 
vendas, primeiramente, precisamos conhecer um pouco sobre 
planejamento estratégico, pois este está ligado diretamente 
com o desenvolvimento do orçamento e todo o caminho que 
a organização empresarial deseja percorrer para o seu cresci-
mento e continuidade.
Há muito tempo que o ser humano faz planos. Ao se ob-
servar a história, percebe-se que o planejamento acompanha 
o processo evolutivo da humanidade. Porém, somente tomou 
força a partir do século XIX, conforme Lunkes (2008, p. 1), 
“somente na segunda metade do século XIX, após a Segunda 
Revolução Industrial, é que essa palavra começou a ser adap-
tada ao contexto dos negócios, com o intuito de criar uma 
vantagem competitiva sustentável”.
Pode-se realizar planejamento para tudo, como, por exem-
plo, planejar o início da vida acadêmica a ser realizada de 
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 27
curto ou longo prazo, comprar uma casa, um automóvel, pla-
nejar o casamento, entre outros. Dessa forma, o que o homem 
pensa em realizar futuramente é uma maneira de se planejar. 
Pensar no futuro é fazer planos, planos que devem ter li-
mites e regras para que a empresa possa obter seus objetivos 
futuros, salientando que é necessário que haja flexibilidade às 
mudanças, que podem ocorrem em qualquer momento. 
Conforme Oliveira (2014, p. 4), planejamento é: [...] con-
ceituado como um processo [...] desenvolvido para o alcance 
de uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, 
eficaz e efetivo, com melhor concentração de esforços e re-
cursos pela empresa. O propósito do planejamento pode ser 
definido como o desenvolvimento dos processos, técnicas e 
atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação 
viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes 
em função dos objetivos empresariais que facilitarão as to-
madas de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, 
eficiente e eficaz.
Percebe-se, então, que dentro desse raciocínio, conforme 
o autor, pode-se afirmar que o exercício sistemático do plane-
jamento tende a reduzir a incerteza envolvida nos processos 
decisórios e, consequentemente, isso provoca o aumento da 
probabilidade de alcance das metas e dos desafios e objetivos 
estabelecidos pela organização.
Outra definição de planejamento é de Sá e Moraes (2005, 
p. 5-6), que informam que se pode: “[...] definir o planejamen-
to como sendo um processo contínuo que visa antecipar um 
estado futuro de forma a estabelecer as ações necessárias à 
28 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
concretização desse estado por meio de intervenções ativas no 
presente [...]”.
Por causa da dificuldade de se cumprir um planejamento, 
uma das preocupações que as organizações devem ter é com 
a informação do que foi planejado. Às vezes esta informação 
não chega da maneira como deveria aos setores da empresa, 
ou seja, é no planejamento geral que são definidos os objeti-
vos da organização, todavia, se não houver nenhuma defini-
ção de ações para que as metas sejam atingidas, certamente 
o planejamento não será cumprido.
Um bom planejamento empresarial deve envolver flexibi-
lidade, consolidação, coerência, seletividade, objetividade, 
entre outros. Com isso, faz-se necessário uma divisão do pla-
nejamento em três níveis, com a intenção de fazer com que o 
planejamento geral da empresa seja compreendido por todos 
os departamentos, possibilitando, assim, êxito no seu cumpri-
mento. Em vista disso, a Figura 1 mostra a divisão do plane-
jamento que se dá em três tipos: estratégico, tático e opera-
cional.
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 29
Figura 1 Níveis de decisão e tipos de planejamento.
Fonte: Oliveira (2014, p. 15).
O Quadro 1 mostra como é um planejamento em uma 
organização. O nível estratégico é realizado pela diretoria, ou 
até mesmo pelo presidente, o nível tático é planejado em nível 
de departamentos e o nível operacional é quem irá executar 
o que foi planejado. Nos itens a seguir serão desenvolvidos o 
conceito dos níveis de planejamento, bem como as suas ca-
racterísticas e suas diferenças.
1.1 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é o planejamento geral da firma, 
uma vez que é através dele que se definem os objetivos estra-
tégicos da empresa, suas filosofias e políticas. Pode-se con-
siderar que é um planejamento de longo prazo, direcionado 
ao meio externo da organização, esse é decidido pela alta 
administração das empresas.
30 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Segundo Lunkes (2008, p. 2), o planejamento estratégico: 
[...] é definido para um período longo de tempo, frequente-
mente, de cinco ou mais anos. Ele normalmente abrange in-
formações qualitativas. [...] O planejamento estratégico faz os 
gestores indicarem a direção, o curso que a empresa tomará 
nos próximos anos.
À vista disso, o planejamento estratégico decide para onde 
a empresa vai, avalia o seu ambiente dentro do qual ela ope-
rará e ainda desenvolve estratégicas para alcançar os objetivos 
pretendidos. Alguns autores dão a definição de planejamen-
to estratégico dizendo que: planejamento estratégico, em que 
as decisões a serem tomadas dizem respeito principalmente a 
problemas externos da empresa, mas comumente às linhas de 
produtos e serviços aos mercados atendidos. Um programa de 
diversificação de produtos ou mercados é sempre uma ativi-
dade de ordem estratégica, e, como tal, de maior importância 
para a empresa.
Pode-se observar, então, a importância doplanejamento 
estratégico para o sistema da empresa. Evidenciando essa afir-
mação, Oliveira (2014, p. 17) descreve que o planejamento 
estratégico “é o processo administrativo que proporciona sus-
tentação metodológica para se estabelecer a melhor direção 
a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de 
interação com os fatores externos – não controláveis”.
A seguir será demonstrado o Quadro 1, identificando os 
aspectos a serem considerados na elaboração de um plano 
estratégico.
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 31
Quadro 1 Elementos Básicos do Planejamento
Nomenclatura/Conceito Atividade de Planejamento
Missão da Empresa: Qual 
é o negócio da empresa?
Definir o propósito da empresa de 
acordo com os seus acionistas e 
ambientes de negócios. 
Diretrizes Básicas: Quais 
são seus valores e 
principais linhas de ação?
Estabelecer orientações gerais para a 
ação delimitando as áreas de resultado 
da empresa, conforme a sua missão.
Metas: Onde chegar? 
Quando? Quanto?
Estabelecer posições pretendidas nas 
áreas de resultado identificadas, e 
coerentemente com a Missão e as 
Diretrizes Básicas.
Estratégias: Como 
chegar?
Identificar ações para o cumprimento da 
missão e das metas em conformidade 
com o ambiente de atuação.
Premissas: Quem faz o 
quê? Como? Quando? 
Quanto?
Estabelecer as orientações específicas 
que serão a base para a elaboração 
dos planos e orçamentos, atribuindo 
responsabilidades por resultados e ações 
para a efetivação das estratégias.
Planos e Orçamentos: 
Com o quê? Quanto? 
Quem? Quando?
Estimar as necessidades dos recursos 
disponíveis e compatizá-los com as fontes 
possíveis, para o atendimento do que a 
empresa precisa.
Acompanhamento / 
Controle
Avaliar o cumprimento das metas e 
eficácia das estratégias, efetuando as 
correções necessárias.
Fonte: Sá e Moraes (2005, p. 9).
As instituições utilizam o planejamento estratégico para: 
otimizar o modelo de gestão da empresa; facilitar o controle, 
32 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
a avaliação e o aprimoramento dos resultados; contrabalan-
çar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos, entre ou-
tros. Conforme a leitura, pode-se perceber que o planejamen-
to estratégico, às vezes, não visa apenas às expectativas da 
empresa, visto que, geralmente é realizado pelos acionistas, 
diretoria, e outros assemelhados; acaba também por atender 
às expectativas de seus realizadores. Em empresas de porte pe-
queno, pode-se dizer que há uma tendência do planejamento 
atender às expectativas do proprietário.
Na sequência, aborda-se o planejamento tático que tem a 
função de aperfeiçoar determinada área de resultado e não a 
empresa como um todo.
1.2 Planejamento Tático
O Planejamento tático é a sucessão do planejamento estraté-
gico, com a dimensão menor, mais restrita e mais interna. Esse 
planejamento é separado em setores ou departamentos da or-
ganização, dessa maneira, seu objetivo é de curto prazo. Na 
visão de Lunkes (2008, p. 3), o planejamento tático: propor-
ciona aos gestores objetivos quantitativos e qualitativos men-
suráveis. Normalmente, os planos intermediários são objetivos 
na forma de relações financeiras e não financeiras que serão 
alcançadas algum dia durante os próximos três a cinco anos.
A Figura 2 demonstra a distribuição do planejamento táti-
co dentro de uma organização. Primeiramente, é realizado o 
planejamento estratégico no qual é a empresa como um todo 
e após é realizado as distribuições nos departamentos e, por 
último, é o operacional, no qual se realiza as ações. Por fim, 
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 33
entende-se que esse planejamento atende às expectativas das 
empresas, mas trabalha com a decomposição dos objetivos 
estratégicos e políticos estabelecidos no planejamento estraté-
gico, definindo as táticas as quais os departamentos utilizarão 
para ir ao encontro do planejamento estratégico.
Figura 2 Desenvolvimento de Planejamento Tático.
Fonte: Oliveira (2014, p. 19).
A figura nos dá a base para entender melhor o retroalinha-
mento do planejamento tático e isso é muito importante para 
o seu desenvolvimento.
1.3 Planejamento Operacional
O planejamento operacional é, usualmente, elaborado pelos 
níveis organizacionais inferiores da estrutura hierárquica, com 
foco nas atividades do dia a dia da organização. Seu conteúdo 
é bastante específico, analítico e detalhado; sua projeção é de 
curto prazo e aborda cada operação, tarefa, serviço ou pro-
duto. Na visão de Oliveira (2014, p. 19-20): o planejamento 
34 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
operacional é: [...] a formalização, principalmente através de 
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e 
implementação de resultados específicos a serem alcançados 
pelas áreas funcionais da empresa. [...] correspondem a um 
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
A elaboração do planejamento operacional é realizada 
pelos níveis inferiores da organização, Oliveira (2014, p. 20) 
complementa que: cada um dos planejamentos operacionais 
deve conter com detalhes os:
 I. recursos necessários para seu desenvolvimento e implanta-
ção;
 II. procedimentos básicos a serem adotados;
 III. resultados finais esperados;
 IV. prazos estabelecidos; e
 V. responsáveis por sua execução e implementação.
Entende-se que esse planejamento, assim como o planeja-
mento tático, também visa atender ao planejamento estratégi-
co, no entanto, de forma hierarquizada, ou seja, ele atende, 
primeiramente, ao planejamento tático. A função do planeja-
mento estratégico está no dia a dia da organização, de como 
as operações serão administradas. 
A missão e a visão das empresas na época presente estão 
basicamente focadas em objetivos que possibilitam o cresci-
mento da organização dentro do mercado competitivo, exigin-
do uma adoção de ferramentas que serão capazes de desen-
volver um conjunto de planos que irá proporcionar resultados. 
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 35
Com isso, nesse ambiente competitivo em que as instituições 
se encontram, o planejamento orçamentário se torna uma fer-
ramenta crucial para o crescimento no mercado. A seguir, será 
abordado esse assunto.
1.4 Planejamento Orçamentário
Planejamento orçamentário é o ato de planejar algo com ante-
cedência, é ter uma visão de quais são as necessidades da fir-
ma com relação às vendas, despesas, receitas, matéria-prima, 
produção, entre outros. É fazer uma estimativa e trabalhar para 
que isso aconteça. O planejamento orçamentário, para alguns 
autores, como, por exemplo, Figueredo e Caggiano (2008, p. 
28), é também conhecido como planejamento financeiro, no 
qual eles relatam que o planejamento orçamentário é “aquele 
que converte o plano de longo prazo da firma às necessidades 
do futuro imediato. [...] É desenvolvido em uma base anual. 
O orçamento anual é, então, dividido em meses e, em alguns 
casos, em semanas [...]”.
O orçamento coloca o planejamento em primeiro plano 
no pensamento dos administradores, visto que os gestores ou 
administradores, ao atingirem as metas orçamentárias, estão 
cumprindo automaticamente o planejado, dado que o or-
çamento é uma forma de implementar o planejado. Frezatti 
(2009, p. 46) conceitua o orçamento como: o plano financeiro 
para implementar a estratégia da empresa para determinado 
exercício. [...] Contém as prioridades e a direção da entidade 
para um período e proporciona condições de avaliação do 
desempenho da entidade. [...] É considerado um dos pilares 
da gestão e uma das ferramentas fundamentais.
36 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Se for bem implementado e executado, o orçamento pos-
sibilita aos gestores verificar com antecedência as estratégias 
necessárias para a produção e colocação de seus serviços e 
produtos no respectivo ambiente e com as exigências estabe-
lecidas pelos consumidores.
2 Orçamento de Vendas
Agora que já conhecemos um pouco sobre planejamento e já 
temos dimensão do quanto esses conceitos são importantesna construção do orçamento empresarial, podemos abordar 
diretamente o orçamento de vendas, pois ele é o elemento-
-chave do orçamento empresarial. Pode-se dizer que ele é o 
ponto de partida para o desenvolvimento de todo o processo a 
seguir. Essa importância está relacionada ao fato de que, para 
a maioria das empresas, todo o processo de planejamento 
operacional decorre da percepção da demanda de seus pro-
dutos e serviços para o período a ser orçado. É por isso que 
o volume de vendas é, em geral, o fator limitante para todo o 
processo orçamentário.
Como não podia ser diferente, para realizar o processo or-
çamentário, é necessário observar diversos aspectos relevantes 
ao cenário no qual a empresa está inserida e que influenciam 
diretamente o resultado projetado. Sendo que para cada tipo 
de negócio o cenário (aspectos) no qual a empresa está inserida 
influencia de forma diferenciada, pois alguns pontos são mais 
relevantes para algumas atividades empresariais do que para 
outras. Entre os pontos importantes a serem observados estão: 
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 37
 Â Identificação do cenário econômico no qual o país está 
inserido;
 Â Identificação dos produtos a serem trabalhados;
 Â Determinação de variações no mix de produtos e servi-
ços, se necessário;
 Â Determinação da capacidade produtiva para, a partir 
dela, determinar as quantidades que podem ser vendi-
das;
 Â Determinação da política de preços a ser utilizada em 
situações diferentes de pagamentos;
 Â Definição de políticas de crédito e de cobrança;
 Â Estratégias para aumento de preços, quando necessário;
 Â Identificação da legislação tributária envolvida no pro-
cesso;
 Â Projeção de inadimplência;
 Â Identificação da concorrência e da sazonalidade dos 
produtos;
 Â Conhecimentos logísticos que influenciam a política de 
preços de venda.
Esses são alguns aspectos que precisam ser observados, 
mas existem outros, tudo que envolve o cenário macro e micro 
da empresa deve ser observado para que a estratégia utiliza-
da de acordo com a missão e a visão da empresa possa ser 
mais adequada possível dentro dos objetivos propostos. Após 
38 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
a análise dessas premissas, a empresa já está preparada para 
o próximo passo, que seria a elaboração do orçamento em si. 
Basicamente, esse orçamento deve conter quatro etapas fun-
damentais: a previsão de vendas em quantidades para cada 
produto ou serviço; a previsão dos preços a serem praticados 
e seus mercados; a identificação dos impostos sobre as ven-
das; e o orçamento de vendas em moeda corrente do país. 
No próximo tópico, veremos cada uma dessas etapas a serem 
desenvolvidas.
2.1 Elaboração do Orçamento de Vendas
A elaboração do orçamento de vendas tem seu início na pre-
visão de vendas, que consiste em determinar a quantidade de 
produtos ou serviços que será vendida pela empresa em um 
determinado período de tempo, geralmente de 12 meses. Essa 
é considerada a etapa mais difícil do orçamento empresarial, 
dada a imprevisibilidade das situações conjunturais da econo-
mia e as sazonalidades existentes no processo. Por isso, a im-
portância de se observar as premissas descritas anteriormente, 
pois elas darão uma forte possibilidade de acerto na previsão 
das quantidades vendidas, além disso existem três grandes 
métodos de previsão de vendas que são os mais conhecidos 
no mercado, a saber: método estatístico, coleta de dados das 
fontes de origem das vendas e uso final dos produtos.
 O método estatístico consiste em utilizar modelos esta-
tísticos para fazer a correlação e a análise setorial com base 
em recursos computacionais ou mesmo direto da análise de 
tendência. É um método extremamente útil quando o passado 
nos permite prever um comportamento futuro das vendas.
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 39
Outro método citado anteriormente é a coleta de dados 
das fontes de origem das vendas, que usa como base as in-
formações dos departamentos de vendas, é um método frágil 
em virtude de se basear em informações determinadas pelos 
pontos de vendas, ou departamentos, mas com todos os recur-
sos atuais de análise de cenário, é um método já com bastante 
margem de acerto.
E o último método dos mais conhecidos é o uso final do 
produto, que deve ser utilizado quando, conhecendo o uso do 
produto nos seus clientes, a empresa consegue determinar sua 
própria venda. Essa metodologia deve ser cada vez mais utili-
zada devido aos conceitos atuais de cadeia de fornecimento e 
terceirização. No meio automotivo esse método já é extrema-
mente utilizado e difundido. Com base nesses conceitos e após 
a análise de todas as premissas e históricos, vamos iniciar a 
parte prática do orçamento de vendas:
a) Orçamento de Quantidades: primeiramente, a empre-
sa deve fazer uma estimativa mensal de produtos e ser-
viços a serem vendidos por quantidade e por mercado 
a ser trabalhado. Quanto mais detalhada for essa re-
lação de produtos mais ajustado será o desenvolvi-
mento do orçamento e mais assertivo o seu resultado.
b) Orçamento de Preços: com base nas políticas de preços 
já analisadas nas premissas inicias, a empresa precisa 
projetar o preço unitário de cada produto, em moeda 
nacional ou estrangeira, fazendo as conversões quan-
do necessário, sendo importante ressaltar que nessa 
etapa do orçamento se usa os preços já com impostos 
40 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
inclusos, conforme aprendemos em Gestão de Custos 
e outras disciplinas relacionadas.
c) Impostos sobre as Vendas: deve-se identificar os im-
postos incidentes sobre as vendas de cada produto, 
pois de acordo com a classificação e a especificação 
de cada produto, ele vai possuir uma tributação espe-
cífica para que possa ser observado quais tributos es-
tão envolvidos no processo, para cada tipo também de 
cliente e região de atendimento, evitando, assim, que 
a tributação cause um impacto gigantesco na nossa 
previsão orçamentária.
d) Orçamento da Receita, também chamado de Orça-
mento de Vendas: deve conter o resultado das etapas 
descritas anteriormente para que possa ser analisada a 
receita auferida em cada mês pela empresa. O cálcu-
lo do orçamento empresarial em empresas de grande 
porte geralmente é realizado por softwares específicos 
e destinados para tal finalidade, mas em empresas de 
pequeno e médio porte, muitas vezes é desenvolvido 
no excel com um resultado muito satisfatório.
Vejamos um exemplo simplificado de uma tabela que re-
presentaria todas as informações necessárias para o orçamen-
to de vendas:
Data 
Base Quantidade
Preço 
Unitário
Receita 
Bruta
Impostos 
sobre 
Vendas
Receita 
Líquida 
Receitas 
à Vista e 
a Prazo
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 41
Cada coluna demonstrada pode e deve ser o resultado de 
um planilha desenvolvida com a maior riqueza de detalhes 
possíveis sobre o processo, na data base deve constar o mês 
que estamos trabalhando; na quantidade pode ser o total a ser 
vendido, desde que se tenha uma planilha referência por pro-
duto. O preço unitário só tem sentido por produto e por data 
base, pois será utilizado para o cálculo da receita bruta, sendo 
que para cada tipo de produto e para cada preço adotado é 
preciso fazer a multiplicação pra obter o resultado final.
Após a identificação da receita bruta, é preciso apresentar 
os impostos incidentes sobre as vendas, que também precisam 
ser controlados à parte e detalhados por tipo e por produto. 
Com os impostos é possível obter a receita líquida, que é a 
diferença entre a receita bruta diminuindo os impostos inci-
dentes sobre as vendas. E, por fim, é preciso controlar quanto 
dessa receita líquida será recebida à vista e quanto a prazo. 
Com base nesse pequeno resumo, é possível perceber que, na 
verdade, é um conjunto de planilhas e informações que dão 
subsídio para a peça final, que chamamos de orçamento de 
vendas.
Recapitulando
Neste tópico, iniciamos por entender como um único planeja-
mento se divide em tantospara se tornar novamente único ao 
final, quanta informação se faz necessária para chegar pro-
priamente ao orçamento de vendas. Foi possível perceber que 
42 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
o conjunto de variáveis leva à construção do orçamento de 
forma natural. 
 Aprendemos o quanto é importante o orçamento de ven-
das, pois as premissas necessárias para o seu desenvolvimento 
demandam um grande conhecimento sobre a empresa, o ne-
gócio e o produto final, ele é a base para a construção de todo 
o processo orçamentário e precisa ser analisado com a devida 
importância para evitar que ao final do processo o resultado 
seja divergente do desejado pela empresa.
Por fim, foi possível perceber que para dar início ao proces-
so orçamentário se faz necessário uma gama de informações 
que nos faz tomar ciência de todos os processos que envolvem 
a empresa em questão, e isso é a melhor forma de gestão que 
se pode proceder.
Referências
FIGUEIREDO, Sandra; CAGCIANO, Paulo Cesar. Controla-
doria: Teoria e Prática. 4. ed. São Paulo: 2008.
FREZATTI, Fabio. Orçamento Empresarial: Planejamento e 
Controle Gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estra-
tégico – Conceitos, Metodologia e Práticas. 32. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014.
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 43
PADOVEZE, Luís Clóvis. Controladoria Avançada. São Pau-
lo: Thomson, 2005.
PADOVEZE, Luís Clóvis. Introdução à administração Finan-
ceira. 2. ed. São Paulo: Cengage, 2011.
PADOVEZE, Luís Clóvis; TARANTO, Fernando César. Orça-
mento empresarial: novos conceitos e técnicas. São Pau-
lo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SÁ, Carlos Alexandre; MORAES, Jose Rabello. O Orçamento 
Estratégico: Uma Visão Empresarial. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 2005.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Or-
çamento na Administração de Empresas: Planejamento 
e Controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Atividades
 1) O planejamento estratégico decide para onde a empresa 
vai, avalia o seu ambiente dentro do qual ela operará e 
ainda desenvolve estratégicas para alcançar os objetivos 
pretendidos. Ciente disso, aponte a etapa que NÃO está 
inclusa no rol de elementos básicos do planejamento es-
tratégico. 
a) Metas. 
b) Missão.
c) Diretrizes.
44 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
d) Estratégias.
e) Plano de Contas.
 2) O planejamento operacional é, usualmente, elaborado 
pelos níveis organizacionais inferiores da estrutura hierár-
quica, com foco nas atividades do dia a dia da organiza-
ção. Seu conteúdo é bastante específico, analítico. Cada 
um dos planejamentos operacionais deve conter, com de-
talhes, os seguinte itens, exceto um, aponte:
a) Prazo estabelecido.
b) Lançamentos contábeis a serem feitos.
c) Procedimento básicos a serem adotados.
d) Responsáveis por sua execução e implementação.
e) Recursos necessários para seu desenvolvimento e im-
plantação.
 3) Aponte qual processo empresarial precedente é funda-
mental para que se elabore um orçamento de vendas. 
a) Planejamento Tático.
b) Planejamento Tributário. 
c) Planejamento de Vendas.
d) Planejamento Estratégico. 
e) Planejamento Operacional.
 4) Dentro da prática do orçamento de vendas, identifique 
qual é a seção que versa sobre a necessidade da empre-
Capítulo 2 Orçamento de Vendas 45
sa projetar o preço unitário de cada produto, em moeda 
nacional ou estrangeira, fazendo as conversões quando 
necessário, sendo importante ressaltar que nessa etapa do 
orçamento se usa os preços já com impostos inclusos. 
a) Orçamento de preços.
b) Orçamento de receita.
c) Orçamento de compra. 
d) Orçamento de quantidade. 
e) Impostos sobre as vendas.
 5) Cada tipo de negócio e cenário (aspectos), no qual a em-
presa está inserida, influencia de forma diferenciada, pois 
alguns pontos são mais relevantes para algumas ativida-
des empresariais do que para outras.
Classifique entre (V) Verdadeiro e (F) Falso aqueles que são 
válidos para a construção de um orçamento de vendas.
( ) Determinação de variações no mix de produtos e ser-
viços, se necessário.
( ) Determinação da capacidade produtiva para, a partir 
dela, determinar as quantidades que podem ser ven-
didas.
( ) Determinação do sistema contábil a ser utilizado.
( ) Determinação do método de valoração de estoque.
( ) Determinação da política de preços a ser utilizada em 
situações diferentes de pagamentos.
46 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
a) F, F, F, F, F.
b) V, V, F, F, V.
c) F, F, V, V, F.
d) V, V, V, V, V.
e) V, V, V, F, F. 
Orçamento de 
Produção
1 Especialista em Gestão Contábil com Ênfase em Tributária, Contadora, Técnica 
em Plásticos. Atua como professora na Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), 
ministrando disciplinas ligadas às áreas de Finanças e Contabilidade e trabalha 
como Consultora Financeira.
Gabriela de Bem Fonseca1
Capítulo 3
48 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Introdução
O orçamento de produção decorre totalmente do orçamento 
de vendas. É preciso salientar que em alguns casos a quanti-
dade produzida é o fator limitante e o orçamento de vendas 
decorre dessa capacidade produtiva, mas, em geral, o fator 
limitante para desenvolver os demais orçamentos é a quanti-
dade vendida.
Conteúdo
O orçamento de produção leva em conta diversos fatores im-
portantes como a quantidade a ser produzida para atender à 
demanda de vendas e ao estoque necessário para suprir a po-
lítica estabelecida pela empresa. Esse orçamento deve sempre 
ter inicialmente um viés quantitativo, pois ele servirá de base 
para o orçamento de compras, para o cálculo do consumo 
de materiais diretos e indiretos, para a capacidade logística e 
para a determinação de toda a mão de obra a ser emprega 
no processo.
1 Política de Estocagem
Estocar significa guardar algo para utilização futura. Quando 
esse tempo se torna prolongado, gera despesa de estocagem, 
ou seja, gera uma necessidade de espaço, cria uma necessi-
dade de pessoas para guardar o material ou, em alguns casos, 
Capítulo 3 Orçamento de Produção 49
requer que esse estoque seja segurado, etc. No entanto, se 
sua utilização for imediata, não haverá tempo suficiente para 
estocar, o que pode acarretar alguma parada de produção por 
algum atraso de fornecimento de matéria-prima (CHIAVENA-
TO, 2014).
A geração do estoque acontece quando o recebimento de 
materiais, peças ou bens acabados é superior à sua utilização 
ou venda; é esgotado quando a utilização é maior que o rece-
bimento (KRAJEWSKI et al., 2010).
A constante variação entre a demanda e o suprimento é o 
que faz com que as empresas mantenham estoques, evitando, 
assim, os problemas decorrentes dessa divergência. Dessa for-
ma, na indústria, é preciso que haja um estoque para fabricar 
em grandes lotes e, com isso, obter vantagens como menor 
custo, evitar a falta de insumos, entre outros. No entanto, para 
o ramo varejista é preferível manter estoques para evitar que 
as variações na demanda afetem o nível de atendimento ao 
cliente (CHING, 2010).
O planejamento dos estoques é de grande importância 
para a produção. O desabastecimento da produção, por falta 
de material ou componentes, envolve custos adicionais e uma 
potencial escassez de produtos. Da mesma forma em que a es-
cassez pode atrapalhar os planos de marketing e produção, o 
excesso de estoque também pode gerar problemas operacio-
nais; ele aumenta os custos e reduz a lucratividade por causa 
do armazenamento atual, seguros, impostos, obsolescência e 
capital de giro (BOWERSOX et al., 2014).
50 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
1.1 Objetivos dos estoques
Os estoques têm as seguintes finalidades: “Garantir o funcio-
namento da empresa, neutralizando os efeitos de demora ou 
atraso no fornecimento, sazonalidade no suprimento e riscos 
ou dificuldades no fornecimento”. Eles funcionam como amor-
tecedores paraminimizar os efeitos de erros de planejamento 
e as oscilações inesperadas de oferta e demanda de materiais. 
O autor destaca os principais aspectos que caracterizam os 
estoques:
 Â Manter o fornecimento de produtos, controlando os 
efeitos de demora e atrasos em entregas e diminuindo 
os problemas no sistema;
 Â Alcançar custos menores com compra e produção por 
lotes econômicos, tornando a produção mais flexível, e 
eficiência e eficácia para suprir às necessidades.
O objetivo da gestão de estoques é dar garantia de abas-
tecimento dos materiais necessários ao bom funcionamento 
da empresa, evitando desabastecimento, paralisações even-
tuais na produção e atendendo às demandas dos clientes e 
usuários. No entanto, a gestão dos centros de distribuição é 
responsável por receber os materiais comprados pela gestão 
de estoques, fazer a sua guarda e atender às solicitações dos 
consumidores desse materiais nos mais diversos setores da 
empresa, abastecendo-os nas quantidades solicitadas e no 
momento certo.
A boa estruturação da gestão de materiais permite a aqui-
sição de proveitos competitivos por meio da diminuição dos 
Capítulo 3 Orçamento de Produção 51
custos, dos investimentos em estoques, das melhorias nas con-
dições de compras perante negociações com os fornecedores 
e da satisfação dos clientes e dos consumidores relacionados 
aos produtos oferecidos pela empresa.
1.2 Vantagens e desvantagens
São diversos os motivos que justificam os estoques dentro das 
organizações, no entanto, nos últimos anos, a manutenção 
dos estoques está sendo cada vez mais criticada, sendo consi-
derada desnecessária e onerosa. 
O autor apresenta as razões a favor de manter os estoques 
nos serviços aos clientes, onde os estoques possibilitam um 
nível de disponibilidade de produtos que, quando perto dos 
clientes, satisfazem as expectativas deles em termos de dispo-
nibilidade e na economia de custos indiretamente resultantes 
que, mesmo que a manutenção dos estoques implique em 
custos adicionais, a sua utilização acaba, de forma indireta, 
reduzindo os custos operacionais em outras atividades do ca-
nal de suprimentos como proporcionar economias ao permitir 
operações de produção mais prolongadas e equilibradas. 
As razões contra a manutenção dos estoques se referem ao 
alto capital investido que poderia ser utilizado em incrementar 
a produtividade e a competitividade. Por vezes, os estoques 
acabam desviando a atenção da existência de problemas de 
qualidade, por fim, a atitude de isolamento sobre o gerencia-
mento global do canal de suprimento onde não é incentivado 
o processo integrado de tomada de decisões.
52 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Manter Estoques Reduzir Estoques
• Abastecer o processo 
produtivo;
• Garantir a continuidade da 
produção;
• Prevenir flutuações e incertezas 
na oferta e na demanda de 
materiais;
• Evitar a falta de materiais que 
prejudica a produção e o 
faturamento da empresa;
• Evitar a falta do produto no 
mercado, levando o cliente a 
comprar produto concorrente;
• Importante quando a 
demanda do mercado é maior 
que a capacidade instalada da 
empresa;
• Todavia, estoque significa 
capital empatado, espaços 
ocupados e riscos adicionais;
• Manter estoques provoca 
perdas por obsolescência dos 
materiais.
• Reduzir estoque significa maior 
liquidez;
• É preciso reduzir o custo de 
financiamento do capital de giro 
investido em estoque;
• É preciso reduzir espaço de 
armazenagem, seguros e perdas 
por manuseio;
• Itens parados não agregam valor 
à empresa ou ao cliente;
• Maior diversificação de produtos 
exige utilizar materiais de maneira 
produtiva;
• Estoque reduzido facilita a 
retroação que melhora a 
qualidade e permite resposta 
rápida na mudança de linha de 
produtos;
• Reduzir o estoque simplifica o 
processo produtivo e facilita sua 
gestão;
• Just-in-time, fábrica enxuta e 
processos simples dependem de 
estoque reduzido.
Figura1 Desafios de manter ou reduzir estoques.
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2014).
A Figura 1 demonstra o desafio entre manter ou reduzir 
estoques segundo Chiavenato (2014), e, com certeza, esse é 
um dos desafios mais importantes na construção da gestão de 
estoques.
Capítulo 3 Orçamento de Produção 53
1.3 Tipos de estoques
Chiavenato (2014) afirma que à medida em que os estoques 
de materiais vão passando pelo processo produtivo, eles vão 
se tornando gradativamente diferentes. Assim, esses materiais 
podem estar classificados em cinco diferentes tipos de estoque: 
 Â Estoques de matérias-primas: este estoque é formado 
por todos os itens comprados de fornecedores e são uti-
lizados para a produção de produtos ou serviços produ-
zidos pela empresa;
 Â Estoque de materiais em processamento: estoque de 
materiais que estão sendo trabalhados nas diversas se-
ções que compõem o processo de produção;
 Â Estoque de materiais semiacabados: são materiais par-
cialmente acabados que estão em algum estágio inter-
mediário da produção;
 Â Estoque de materiais acabados: estoque de partes pron-
tas de materiais que quando unidas formarão o produto 
acabado, como, por exemplo, embalagem;
 Â Estoque de produtos acabados: estoque constituído por 
itens que foram produzidos pelas empresas, mas que 
ainda não foram vendidos ou entregues aos clientes. 
Todavia, para Ballou (2010), são cinco as categorias dis-
tintas existentes nas quais se estabelecem os estoques, como 
segue:
54 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
 Â Estoques no canal: são os estoques que estão em trânsi-
to entre os elos do canal de suprimentos, assim como os 
estoques entre as operações de produção;
 Â Estoques para fins de especulação: produtos como ouro, 
cobre, entre outras matérias-primas, por vezes, além da 
compra para suprir a produção, são comprados por es-
peculação aos preços;
 Â Estoque regular ou cíclico: são os estoques necessários 
para suprir a demanda entre os constantes reabasteci-
mentos;
 Â Estoque de segurança: são os estoques que funcionam 
como pulmão para a instabilidade na demanda e nos 
prazos de reposição do estoque;
 Â Estoque obsoleto: é o estoque que acaba ficando ultra-
passado, perdido ou roubado devido a um longo perío-
do de armazenamento.
2 Cálculo de Produção
Para que se possa desenvolver a planilha de orçamento para 
o período proposto, primeiramente, é preciso identificar qual 
é a quantidade que a empresa pretende manter em estoque, 
mês a mês, de cada tipo de produto vendido, de acordo com 
sua política, para que, a partir dessa informação, possa ser 
desenvolvido o controle da quantidade a produzir.
Capítulo 3 Orçamento de Produção 55
Após essa etapa do estoque estar conclusa, e com base na 
projeção de vendas, é possível concluir a definição da quanti-
dade a ser produzida mensalmente por cada unidade, sempre 
considerando a cada mês os estoques remanescentes dos me-
ses anteriores.
Exemplo de cálculo da produção, considerando os esto-
ques, pode ser desenvolvido com a seguinte sistemática:
Previsão de vendas para o mês X
(+) Estoque final desejado para o mês X
(-) Estoque inicial existente no último dia do mês anterior 
ao mês X
= Orçamento de produção para o mês X
Lembrando sempre que o estoque inicial a ser abatido 
mensalmente em cada cálculo é o estoque final do mês ime-
diatamente anterior ao cálculo. Para que, dessa forma, se 
mantenha a produção sempre alinhada com a política de es-
toques definida no planejamento estratégico da empresa nas 
premissas iniciais.
Obs.: Empresas do setor petroquímico, de açúcar e álcool, 
de bebidas e processos de fundição, entre outros processos 
de produção contínua, podem incorporar ao orçamento de 
produção, dentro do estoque final, as unidades de produtos 
inacabados.
56 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
2.1 Capacidade Produtiva
A capacidade produtiva de uma empresa é basicamente o que 
determina o nível de atividade que ela pode operar, ou seja, a 
quantidade que ela pode produzir sem ter queaumentar sua 
estrutura atual. É muito importante que o orçamento seja pla-
nejado dentro da capacidade já instalada da empresa e sem-
pre visando no horizonte o que acontece se as vendas forem 
superiores ao projetado.
O entendimento da capacidade fabril da empresa deve ser 
observado e analisado lá nas premissas iniciais, como vimos 
nos capítulos 1 e 2, para que antes mesmo de determinar o 
orçamento de vendas, essa capacidade já esteja sendo consi-
derada e respeitada dentro do processo.
Sempre devemos observar que essa informação se faz ne-
cessária não somente para pensarmos nos investimentos que 
podem se fazer necessários no processo de aumento da ca-
pacidade produtiva, mas também em casos nos quais o or-
çamento de vendas e produção nos indica que será utilizada 
apenas uma parcela da capacidade instalada da empresa. 
Esse conhecimento nos permite tomar medidas para reduzir 
esse prejuízo, ou mesmo para diminuir gastos com a manuten-
ção dessa capacidade instalada.
Recapitulando
A cada novo capítulo, uma gama nova de informação é acres-
cida, e esse conjunto de informações é o que nos dá condição 
Capítulo 3 Orçamento de Produção 57
para que, com segurança, possamos definir regras, conceitos, 
e, principalmente, quantidades a serem produzidas. Foi possí-
vel aprender neste capítulo quantas terminologias e conceitos 
estão envolvidos para a construção do orçamento de produ-
ção.
Nessa etapa consta muitos fatores estruturais da empresa e 
como a capacidade produtiva e o tipo de produção interferem 
diretamente no resultado do orçamento projetado de quanti-
dades. 
Aprendemos que a capacidade instalada também limita, 
assim como o orçamento de vendas, a nossa formação do 
orçamento de produção, além da importância do controle e 
da política de estoques adotada pela empresa para que o pro-
cesso seja o mais correto possível.
Referências
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mentos/Logística empresarial. 5. ed. São Paulo: Bookman, 
2010.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. O processo de in-
tegração da cadeia de suprimento. 1. ed. 9. Reimpres-
são. São Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Materiais: uma 
abordagem introdutória. 3. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2005.
58 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
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CHING, Hong Yuh. Supply chain: Gestão de estoques na ca-
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FIGUEIREDO, Sandra; CAGCIANO, Paulo Cesar. Controla-
doria: Teoria e Prática. 4. ed. São Paulo: 2008.
FREZATTI, Fabio. Orçamento Empresarial: Planejamento e 
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KRAJWSKI, Lee J; RITZMAN, Larry P.; MALHORA, Manoj. Ad-
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Pearson Prentice Hall, 2009.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 2. ed. São 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estra-
tégico – Conceitos, Metodologia e Práticas. 32. ed. São 
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PADOVEZE, Luís Clóvis. Controladoria Avançada. São Pau-
lo: Thomson, 2005.
PADOVEZE, Luís Clóvis. Introdução à administração Finan-
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PADOVEZE, Luís Clóvis; TARANTO, Fernando César. Orça-
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SÁ, Carlos Alexandre; MORAES, Jose Rabello. O Orçamento 
Estratégico: Uma Visão Empresarial. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 2005.
Capítulo 3 Orçamento de Produção 59
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Or-
çamento na Administração de Empresas: Planejamento 
e Controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Atividades
 1) Assim como o Planejamento estratégico precede o orça-
mento de vendas, e saber a sequência orçamentária é um 
pilar fundamental para o entendimento da importância 
dessa ferramenta, o que precede o orçamento de produ-
ção?
a) Orçamento de Vendas.
b) Orçamento de Despesas.
c) Orçamento de Compras.
d) Orçamento de Empréstimos.
e) Orçamento de Investimentos. 
 2) Estocar significa guardar algo para utilização futura. 
Quando esse tempo se torna prolongado, gera despesa 
de estocagem, ou seja, gera uma necessidade de espaço, 
cria uma necessidade de pessoas para guardar o material, 
sendo assim, quando acontece a geração do estoque? 
a) Quando é exigido pelo cliente.
b) Quando o recebimento é superior à utilização.
60 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
c) Quando o recebimento de materiais é inferior à sua 
utilização.
d) Quando a utilização é mais rápida do que o recebi-
mento de materiais. 
e) Quando a administração da entidade entende, sem 
bases técnicas.
 3) Os estoques têm as seguintes finalidades: “Garantir o fun-
cionamento da empresa, neutralizando os efeitos de de-
mora ou atraso no fornecimento, sazonalidade no supri-
mento e riscos ou dificuldades no fornecimento”. Dentro 
dessa realidade, aponte quais assertivas estão corretas 
sobre as finalidades dos estoques:
I - Estoques minimizam erros de planejamento.
II - Estoques maximizam oscilações orçamentárias.
III - Podem controlar atrasos na entrega.
IV - Servem para aumentar a despesa.
V - Podem minorar os custos com compras.
As respostas certas são :
a) I, II, III.
b) IV, V.
c) I, III, V.
d) II, IV, V.
e) I, II, III, IV, V.
Capítulo 3 Orçamento de Produção 61
 4) À medida em que os estoques de materiais vão passan-
do pelo processo produtivo, eles vão se tornando grada-
tivamente diferentes. Quando falamos de um tipo de es-
toque que serve para guardar materiais que estão sendo 
trabalhados nas diversas seções que compõem o processo 
de produção, estamos falando de qual tipo de estoque? 
a) Estoque de matérias-primas.
b) Estoque de produtos acabados.
c) Estoque de materiais acabados.
d) Estoque de materiais semiacabados.
e) Estoques de materiais em processamento.
 5) Após essa etapa do estoque estar conclusa, e com base 
na projeção de vendas, é possível concluir a definição da 
quantidade a ser produzida mensalmente por cada unida-
de, dentro do cálculo de produção. Aponte a afirmação 
que condiz com o estoque inicial: 
a) Deve ser somado no processo.
b) É o estoque final do mês anterior e não se inclui no cál-
culo.
c) É o estoque final do mês anterior e deve ser abatido 
mensalmente.
d) É o estoque final do mês anterior e deve ser somado 
mensalmente.
e) É o estoque final do mês anterior e deve ser abatido se-
mestralmente.
Orçamento de Compras1
1 Especialista em Gestão Contábil com Ênfase em Tributária, Contadora, Técnica 
em Plásticos. Atua como professora na Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), 
ministrando disciplinas ligadas às áreas de Finanças e Contabilidade e trabalha 
como Consultora Financeira.
Gabriela de Bem Fonseca1
Capítulo 4
Capítulo 4 Orçamento de Compras 63
Introdução
Este capítulo irá explicar no que consiste o orçamento de com-
pras e todo o contexto no qual esse orçamento está inserido, 
que é de extrema importância na parte estratégica da empresa.
Conteúdo
Para entender a importância do orçamento de compras, pri-
meiramente precisamos entender um pouco sobre gestão de 
compras, assim veremos como é importante essa etapa dentro 
do processo orçamentário empresarial.
1 Gestão de compras: introdução, 
objetivos e organização 
A função Comprar é um segmento essencial do Departamento 
de Materiais ou Suprimentos, e tem por finalidades:
 Â Suprir as necessidades de materiais ou de serviços;
 Â Planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momen-
to certo;
 Â Verificar o seu recebimento efetivo confrontando com o 
que foi comprado;
 Â Providenciar o armazenamento adequado.
64 Contabilidade e Planejamento Orçamentário
Compras é, portanto, uma operação da Área de Materiais, 
mas essencial entre as que compõem o processo de suprimen-
to. Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, 
componentes, equipamentos e serviços