GRA Administração da Cadeia de Suprimentos

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ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Patrícia Veber Trentin
2ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Leonardo Ribeiro, Sabrina Maciel 
Revisora
 Caiani Lopes Martins
INTRODUÇÃO 4
A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA E 
CADEIA DE SUPRIMENTOS 5
Conceito de Logística 6
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 9
Conceito de SCM 9
Características da SCM 11
Objetivos das Cadeias de Suprimentos 12
Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos 14
Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos 15
Por onde começar? 16
GESTÃO DE COMPRAS 20
Objetivos do Departamento de Compras 20
Relação do departamento de compras 
com os demais setores 22
Comprador lucrativo e o poder da negociação – 
a evolução do comportamento do comprador 24
Competências e características 
de compradores lucrativos 26
Ética em compras 27
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 35
Que fatores são importantes analisar 
no momento da escolha de um fornecedor? 39
Benefícios que a empresa tem 
ao selecionar um fornecedor confiável 40
Avaliação de fornecedores 40
NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS 46
Etapas de uma Negociação 49
Estilos de Negociação 51
Tipos de Negociação 52
Dicas para uma boa negociação 53
Pregão eletrônico 54
Sistema de Registro de Preços (SRP) 56
TI APLICADA À SUPRIMENTOS 64
GESTÃO DE ESTOQUES EM COMPRAS 75
Estoques 75
Razões para manter estoques 77
Ferramentas para a Gestão de estoques 81
Classificação XYZ 88
Lote Econômico de Compras (LEC) 91
Análise dos Estoques 92
INDICADORES DE DESEMPENHO 
UTILIZADOS NA GESTÃO DE COMPRAS 100
Os indicadores 102
Exemplos de indicadores de desempenho em compras 104
MODELO SCOR 
(SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE) 107
Conceito 107
Nível dos processos 113
Roteiro do SCOR 113
BPM (GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS) 118
Como implantar o BPM? 120
TRADE MARKETING RELAÇÃO ENTRE 
FABRICANTES E DISTRIBUIDORES 127
Serviços realizados em Trade Marketing 129
Trade Marketing e Logística 130
LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 135
GREEN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 142
Definição 143
Escopo do GSCM 143
Iniciativas do GSCM 145
Efeitos da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde 145
3ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Prezado aluno, seja bem-vindo! 
 Sabemos que administrar uma Cadeia de Suprimentos no atual momento em que nossas empresas passam 
não é tarefa fácil e este assunto é vital para a sobrevivência das mesmas. O mercado nacional e internacional 
necessita de profissionais qualificados na área e a procura muitas vezes é insatisfatória pelos mesmos não 
dominarem o assunto. 
 O foco da disciplina Administração da Cadeia de Suprimentos é propiciar uma sólida base de conhecimentos 
teóricos e práticos. Abordaremos desde conceitos básicos de Logística ao estudo do perfil ideal de um negociador, 
por exemplo. 
 Lembre-se caro aluno que se você deseja prosperar na carreira e ser reconhecido no ramo em que atua, 
algumas virtudes e habilidades deverão ser trabalhadas para que o destaque e o reconhecimento realmente 
aconteçam. Qualidades tais como a pró-atividade, a dedicação, a contínua pesquisa, são modos essenciais de 
atuar para seu crescimento profissional. 
 Além disso, esse modo responsável de atuação é importante para o andamento de seu próprio trabalho, 
que correrá sem maiores sobressaltos e com mais tranquilidade.
Bons estudos!
Profa Patrícia Veber Trentin
4ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
INTRODUÇÃO
A gestão das empresas constantemente sofre mudanças diante do atual 
cenário da globalização da economia, tais como o surgimento de novos padrões 
de produtividade impostos por concorrentes. Cada vez mais dominar a Cadeia 
de Suprimentos do seu negócio e aprimorá-lo se torna um fator decisivo para a 
sobrevivência ou não no mercado. 
A Logística também tem assumido um papel no aumento da competitividade 
das empresas com a introdução de técnicas que reduzam ao máximo o custo de 
um produto, por exemplo, e ao mesmo tempo garanta a fidelização dos clientes. 
Porém, não é de hoje que ouvimos ou lemos expressões como “a logística dessa 
empresa é boa, a da outra nem tanto, etc” e também nos deparamos com asso-
ciações de que Cadeia de Suprimentos é somente o departamento de compras 
da empresa. 
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM) apesar 
de ser um termo amplamente utilizado por empresas e em meios acadêmicos 
muitas vezes se confunde com o termo Logística e apesar de Corrêa (2010) afirmar 
que a SCM esteja hoje “no topo da agenda dos principais executivos da maioria 
das empresas...”, ela ainda é uma disciplina emergente, em fase de consolidação. 
Nada melhor então, do que iniciarmos este conteúdo conceituando Logística 
e Cadeia de Suprimentos a fim de tornar estes conceitos mais claros.
5ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A EVOLUÇÃO DA 
LOGÍSTICA E 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
A pergunta ainda cabe: você sabe 
realmente o que é logística? 
Muitos ainda associam seu conceito 
ao transporte, mas veremos que 
logística é muito mais do que isso e 
que o seu entendimento é crucial 
para a evolução dos negócios.
A origem da palavra logística é francesa, do verbo loger 
que significa “alojar” e teve início com os militares. Eles ge-
renciavam aquisição, manutenção, transporte de equipamentos 
e pessoal (BALLOU, 2006a; PIRES, 2004). 
6ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Antes de 1950 começou-se a falar 
da logística, como custos de transporte e 
inventário e a questão da mercadoria certa 
na hora certa, mas a logística era de uma 
forma fragmentada. Com o decorrer dos 
anos, as atividades de logística passaram 
a ser transporte e compras.
A partir daí surgiu uma nova área 
juntamente com a de marketing sendo ela 
os canais de distribuição, cujo objetivo era 
a distribuição do produto da melhor forma 
possível com coordenação (BALLOU, 
2006a).
Em 1960 a logística se ampliou para 
verificação de custo de transporte, controle 
de estoque, armazenamento e localização. 
Essa mudança fez com que a logística pas-
sasse a se chamar logística empresarial, ou 
seja, distribuição física mais oferta física 
das mercadorias.
Conceito de Logística
De acordo com a Council of Logis-
tic Management - CLM (2016), a logística 
é o processo de planejamento, implantação e controle do f luxo eficiente e eficaz de 
mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. 
Para Bowersox e outros (2002), a logística é o processo que gera valor a partir 
da configuração do tempo e do posicionamento do inventário; é a combinação da 
gestão de pedidos de uma empresa, do inventário, do transporte, do armazenamento, 
do manuseio e embalagem de materiais, enquanto procedimentos integrados em uma 
cadeia de suprimentos.
Por sua vez, cadeia de 
suprimentos, para BALLOU 
(2006b), é um conjunto de ati-
vidades funcionais (transportes, 
controle de estoques, etc.) que 
se repetem inúmeras vezes ao 
longo do canal pelo qual ma-
térias-primas vão sendo trans-
formadas em produtos acaba-
dos, aos quais se agrega valor 
ao consumidor, como pode ser 
visto na figura a seguir.
A logística é importante 
porque cria valor para os con-
sumidores e fornecedores da 
empresa. Valor em logística é 
expresso em termos de “tempo” 
Fornecedor/PlantaTransporteArmazenagem
Transporte
Fábrica
Transporte Armazenagem Transporte Clientes
Fluxo de 
Informações
Figura 1: Exemplo de uma Cadeia de Suprimentos. Fonte: Ballou, 2006
7ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
e “lugar”. Produtos e serviços têm pouco ou 
nenhum valor ao menos que eles estejam 
de posse dos consumidores quando (tempo) 
e onde (lugar)eles desejam consumi-los 
(BALLOU, 1997c).
De nada adianta, por exemplo, você 
consumidor entrar em um armazém para 
comprar um refrigerante da sua marca 
favorita, e o mesmo não está à disposição 
na gôndola. Neste caso, você sairá sem o 
refrigerante ou comprará de outra marca.
No contexto contemporâneo surgiu 
uma área muito importante associada à 
logística que é Supply Chain Manage-
ment ou gerenciamento da cadeia de supri-
mentos (SCM). Associam-se à discussão 
os benefícios da integração das funções 
internas de Compra, Produção, Vendas 
e Distribuição: a gestão da cadeia de su-
primentos.
Resumo:
 Tendo uma definição clara, começamos a observar o quanto a logística é 
uma área fundamental, porém complexa. Executá-la bem significa planejar os 
mínimos detalhes de uma operação. 
 Antes de acionar o transporte, por exemplo, muitas atividades são executadas. 
Quem gerencia o planejamento logístico deve processar as informações, prospectar 
clientes e fornecedores, estar alinhado com as compras e verificar valores, 
notas e a qualidade dos materiais. É necessário também planejar soluções para 
acondicionar e movimentar os produtos, para que eles cheguem intactos ao 
destino final. 
 Além disso, é necessário gerir os estoques, estudar o fluxo de materiais, 
dar treinamentos, planejar manutenção de veículos, estudar rotas, analisar 
resultados, desenvolver layouts, avaliar fornecedores, etc. Estas e outras estão 
entre as inúmeras tarefas que se enquadram em logística. 
 De maneira geral, todos os processos envolvidos são de extrema importância 
para que o programa seja executado e que tudo funcione da maneira correta. 
Uma falha em qualquer etapa do planejamento pode acarretar danos, prejuízos 
e comprometer todas ou a maioria das demais etapas.
 Como bem podemos observar, está claro que a logística vai muito além do 
ato de transportar produtos e nesta disciplina o principal foco é entendermos 
as etapas de inputs (entradas) dos processos.
8ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Podemos citar como as principais mudanças 
econômicas que afetam a logística: maiores 
exigências de serviços, globalização, 
aumento das incertezas econômicas, 
proliferação de produtos, menores ciclo 
de vida dos produtos. (Certo/Errado)
2. Podemos dizer que a função da logística é 
colocar o produto certo, no lugar correto, 
no momento adequado e ao menor custo 
possível, desde as fontes de matéria-prima 
até o consumidor final. (Certo/Errado)
3. A função da logística se importa em agregar 
valor aos bens e serviços. Podemos citar: 
Valor de Tempo, Valor de Lugar, Valor de 
Qualidade e Valor de informação. (Certo/
Errado)
4. Para que possa ser gerenciada de forma 
integrada, a logística deve ser tratada 
como um sistema, ou seja, um conjunto 
de componentes interligados, trabalhando 
de forma coordenada, com o objetivo de 
atingir um objetivo comum. (Certo/Errado)
5. Como exemplo de logística integrada 
podemos citar: departamento de produção 
decide aumentar a produtividade da fábrica, 
independentemente dos estoques gerados. 
(Certo/Errado)
6. Uma das dimensões da excelência logística 
é o Sucesso do Cliente. Podemos dizer 
que as empresas excelentes em Logística 
entendem que seu sucesso não depende do 
sucesso de seus clientes, pois ambos fazem 
parte de uma mesma cadeia de suprimento. 
(Certo/Errado)
7. A logística empresarial estuda como a 
administração pode prover o menor nível 
de rentabilidade nos serviços de distribuição 
aos clientes e consumidores, através de 
planejamento, organização e controle 
efetivos. (Certo/Errado)
8. Julgue as afirmativas a seguir, adotando V 
para verdadeiro e F para falso.
I. Entre as formas que a logística pode 
atuar estão a redução de custos, a 
redução dos prazos de entrega e a 
redução da produtividade na empresa.
II. Falando em evolução da logística o 
foco no cliente se deu nos anos 80, 
juntamente com a integração de 
armazenagem, produção e distribuição.
III. A Cadeia de Suprimentos foi, no passado, 
bastante verticalizada, reduzindo a 
dependência de fornecedores.
IV. A logística deve ser vista como um 
diferencial competitivo, pois possibilita 
a redução de custos de uma empresa.
a. Somente as afirmativas I e II são 
verdadeiras
b. Todas as afirmativas são verdadeiras
c. As afirmativas I e II são falsas
d. As afirmativas I, II e IV são verdadeiras
9ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTO
Agilidade, disponibilidade, preço, prazo, 
qualidade, lead time, fidelização, são 
algumas das diversas características que 
marcam o interesse daqueles que investem 
dinheiro e esforços a fim de melhorar o 
desempenho junto ao gerenciamento 
da cadeia de suprimentos.
Conceito de SCM
A expressão “Supply Chain Management” (SCM) surgiu 
quando se percebeu a necessidade da integração e gerencia-
mento de todas as atividades logísticas (interna e externa) das 
empresas, desde os fornecedores até os consumidores finais, 
criando assim uma cadeia de suprimentos.
10ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos de uma empresa de manufatura 
é, de forma geral, uma rede mundial de fornecedores, indústrias, 
armazéns, centros de distribuição e revendedores através dos 
quais matérias-primas são adquiridas, transformadas e enviadas 
para os consumidores. Com o objetivo de otimizar o desempe-
nho, as funções da rede de suprimentos devem operar de uma 
maneira coordenada e harmônica. 
A dinâmica da empresa e do mercado ora dificulta essa 
coordenação harmônica, como por exemplo, as mudanças po-
líticas, os materiais que não chegam na hora certa, a falha da 
produção, a falta dos trabalhadores, a mudança dos consumi-
dores ou cancelamento dos pedidos de compras, etc., causando 
desvios dos planos. Daí, a importância do gerenciamento das 
diversas atividades como um sistema e não de forma isolada.
Para Slack e outros (2005) a SCM é “a gestão da inter-
conexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à 
montante e a jusante entre os diferentes processos, que produzem 
valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final”.
Lambert, Cooper e Pagh, (1998) adotam a definição que 
o Global Supply Chain Forum desenvolveu em que a SCM 
consiste na integração dos processos chave do consumidor fi-
nal e outros stakeholders até o fornecedor da matéria prima. 
Entende-se por stakeholders, todos os interessados no negócio: 
clientes, concorrentes, instituições regulatórias, governos, for-
necedores, entre outros.
Estes conceitos, em que a SCM é vista como uma integra-
ção dos processos entre o primeiro fornecedor até o consumidor 
final pode ser melhor visualizado na Figura 02.
Figura 2: Descrição da Cadeia de Suprimentos de uma indústria. Fonte: Lamberto, Pires, 2004
11ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Pela definição do Council of Logis-
tics Management apud Martins e Laugeni 
(2005) Supply Chain Management é en-
tendido como um conceito de integração 
da empresa com todas as firmas da cadeia 
de suprimento, fornecedores, clientes e 
provedores externos de meios logísticos 
compartilhando informações e planos ne-
cessários para tornar o canal mais eficiente 
e competitivo. Este compartilhamento é 
mais profundo, acurado e detalhado do 
que na tradicional e conf litante relação 
comprador/vendedor.
Características da SCM
Para Cox (1999), há oito características da SCM:
1. Trabalhar sempre com o objetivo na perfeição da entrega de valor aos clientes;
2. Produzir apenas o que é necessário e se concentrar apenas nas ações que criem 
f luxo de valor;
3. Foco na eliminação de perdas de todo o processo operacional, como por exemplo, 
superprodução, tempo de espera grande, transporte, processamento inadequado, 
defeitos, inventários e movimentos desnecessários;
4. Reconhecer que todos os membros da cadeia de suprimentos estão interessados 
em um mesmo objetivo que é o de acrescentar valor ao produto;
5. Desenvolver relacionamentos de reciprocidade e confiança com fornecedores 
eclientes;
6. Trabalhar com fornecedores com o objetivo de criar uma logística mais eficiente;
7. Reduzir o número de fornecedores e trabalhar melhor com eles para se ter um 
relacionamento a longo prazo;
8. Criar uma rede de fornecedores para trocar informações de redução de perdas 
e eficiência operacional no fornecimento de produtos e serviços.
12ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Na SCM a geração de renda é tão importante quanto a 
redução dos custos. O gerar receita quer dizer o quanto que a 
SCM impacta na satisfação dos clientes. Normalmente a SCM 
dentro das empresas é compreendida como diminuir os custos o 
máximo possível. A SCM por muitos anos vem sido entendida 
como custos, porém as atividades da SCM afetam o desempenho 
do serviço ao cliente.
Objetivos comuns são um dos itens pela qual as empresas 
têm de trabalhar para conseguir sucesso na cadeia, porém elas 
não podem esquecer-se de seus objetivos individuais para se 
manterem competitivas no mercado (PIGATTO & ALCAN-
TARA, 2007).
Em termos simples, a gestão da Cadeia de Suprimentos 
envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao pro-
cessamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até 
a entrega. 
Durante este processo, as partes que compõem o produto 
trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, 
da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. 
Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma 
grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e 
ainda melhorá-lo? Este deve ser o questionamento que todos 
os gestores devem se fazer diariamente afim de melhorar seus 
processos como um todo.
Objetivos das Cadeias de Suprimentos
Slack e outros (2013) sugerem como objetivos de uma 
Cadeia de Suprimentos quatro objetivos de desempenho: qua-
lidade, velocidade, confiabilidade e f lexibilidade.
a. Qualidade: 
Busca-se na função de compras o compromisso com a qua-
lidade. Todas as etapas de uma cadeia de suprimentos buscam o 
objetivo de atender de maneira satisfatória o cliente final. Mais 
cedo ou mais tarde, todas as atividades devem se voltar para 
esse objetivo, não importando as ações individuais necessárias. 
Quando um cliente decide comprar um bem ou um ser-
viço, desencadeia uma ação por toda a cadeia de suprimentos. 
Cada movimento ou ação num determinado momento do ciclo, 
deveria inicialmente satisfazer as expectativas daquele ciclo para 
depois, somado aos demais ciclos, suprir a necessidade final de 
maneira também satisfatória. 
b. Velocidade:
Tem relação direta com a velocidade em que o cliente 
final é atendido; do momento em que o cliente efetua o pedido 
até o exato momento onde ele tem sua solicitação totalmente 
atendida. Em muitas situações, diante da ineficiência do pro-
13ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
cesso de reposição e/ou atendimento da necessidade do cliente, 
a empresa opta por operar com estoques e estruturas acima de 
sua capacidade, visando a cobertura do espaço deixado pelo setor 
de compras da empresa. Isso por sua vez aumenta a capacidade 
de capital de giro e acrescenta outros custos a cadeia produtiva, 
aumentando assim o custo final ao cliente. 
O grande desafio ao qual estamos expostos é alcançar o 
equilíbrio entre a velocidade, como sensibilidade às demandas 
dos clientes, e a velocidade, como tempo de processamento curto 
que depende de como está estruturada a cadeia de suprimentos 
da organização.
c. Confiabilidade: 
Se os clientes confiam que serão atendidos quando soli-
citarem, não terão necessidade de antecipar pedidos ou operar 
com grandes quantidades em estoque ou com reserva de mão de 
obra. Se as operações individuais num processo não entregarem 
no tempo prometido, há a tendência de os clientes buscarem 
alguma proteção dos atrasos. Por isso a confiabilidade da entre-
ga é medida dentro da empresa como dentro do prazo, entrega 
efetivada e processo encerrado. 
d. Flexibilidade: 
No contexto de uma cadeia de suprimentos a f lexibilidade 
é compreendida como a capacidade de um processo lidar com 
mudanças, perturbações e imprevistos. O conceito de agilidade 
inclui questões como focar no cliente e assegurar o rápido pro-
cessamento e a adaptabilidade às necessidades dos mesmos. As 
cadeias de suprimentos ágeis são suficientemente f lexíveis para 
lidar com as mudanças na natureza da demanda do cliente ou nas 
capacidades de suprimento das operações dentro dos processos.
14ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos
Gonçalves (2013) identifica quatro estágios da evolução da cadeia de suprimentos.
1. Informal: 
Caracterizado pela 
inexistência de 
processos 
operacionais bem 
estruturados. Assim, 
há baixa qualidade 
no serviço de 
atendimento ao 
cliente, bem como 
imprevisibilidade do 
produto ou serviço 
oferecido.
2. Funcional: 
Em face da 
orientação funcional 
da empresa há 
sub-otimização no 
gerenciamento dos 
custos que resulta 
na baixa qualidade 
da gestão e 
satisfação ao cliente.
3. Integração de 
processos internos: 
Nesse estágio são 
alinhados os diversos 
subprocessos da 
empresa e a gestão 
integrada. Como 
resultado observa-se 
um melhor 
desempenho e 
processos de 
melhoria continua.
4. Organização 
integrada: 
Estágio final da 
integração da cadeia 
de suprimentos. Há 
integração interna e 
externa da empresa 
com todos seus 
parceiros de 
negócios e, cada vez 
mais, o foco de suas 
atenções é voltado 
para o cliente e 
atividades que 
agreguem valor.
Figura 3: Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos. Fonte: adaptado de Gonçalves, 2013
15ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de 
melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:
• Acurácia da previsão e planejamento entre oferta e demanda;
• Localização de fornecedores de matérias-primas;
• Fabricação do produto;
• Armazenagem do produto;
• Entrega do produto;
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, 
onde necessário.
Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é 
mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números ref letem a 
realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento 
real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo iden-
tificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.
Com informações e 
números fica mais 
fácil gerenciar seus 
processos, desde 
que os dados sejam 
precisos; com o 
histórico em mãos é 
possível identificar 
os pontos frágeis 
do sistema.
16ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Por onde começar? 
• Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de 
gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:
• Melhore a colaboração e a comunicação dos compradores 
com os seus fornecedores, sempre os informando de suas 
intenções de modificar ou melhorar algum processo de 
fabricação;
• Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto acei-
tável (obviamente desde que seja seguro), utilizando um 
processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre 
que possível. O custo de estoque é um dos principais 
indicadores utilizados para se analisar o desempenho 
logístico de uma organização;
• Analise se a terceirização de algum processo é mais ba-
rata (considere tudo: produção, transporte e até perda de 
know-how);
• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente 
com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pe-
dido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre 
disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de 
atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, 
pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais 
próximo com seus clientes e assim garantir um atendi-
mento mais rápido;
• Utilize as tecnologias de informaçãoexistentes (muitas 
com baixo custo): comece por previsão de vendas, controle 
de estoques, as compras, pedidos, expedição, entrega e 
assim por diante – existem ferramentas computacionais e 
automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
• Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) 
e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em 
pressão e intuição.
Assim, mantenha em mente que o processo de gestão 
da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma 
relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se 
relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão 
de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva 
para todos que a compõem, desta forma, você, seus fornecedores 
e seus clientes se beneficiam nesta relação.
O gestor deve garantir uma distribuição 
eficiente e baixos custos com estoques; 
o equilíbrio entre ambos pode turbinar 
a produtividade e a eficiência.
17ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Resumo:
A gestão da Cadeia de Suprimentos representa o 
esforço de integração dos diversos participantes nos mais 
variados canais de distribuição, por meio da administração 
compartilhada dos processos-chave de negócios. Esses 
processos interligam as diversas unidades organizacio-
nais e membros dos canais, desde o fornecedor inicial de 
insumos até o consumidor dos produtos acabados.
Torna-se importante salientar que, nesse cenário, 
fornecedores, industrias transformadoras, funcionários 
e clientes precisam estar interligados em um sistema de 
planejamento de demanda e gerenciamento de inven-
tário, permitindo, assim, o processamento e a troca de 
informações entre si. Isso porque a gestão da cadeia de 
suprimentos representa a integração da logística interna 
com o ambiente externo, uma vez que sua ação se estende 
desde a coordenação dos fluxos dos materiais juntamente 
com as informações aos fornecedores até o cliente final. 
Em vista disso, a gestão da cadeia de suprimentos 
como um todo pode proporcionar uma série de maneiras 
pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em 
consequência, contribuir significativamente para a redu-
ção de custos, assim como identificar formas de agregar 
valor aos produtos.
Algumas diretrizes sugeridas para o SCM:
• Compartilhamento de informações ao longo da SC, especialmente referente 
ao planejamento e monitoramento de processos;
• Divisão de riscos e ganhos, viabilizando relações de longo prazo;
• Colaboração entre empresas, tendo os mesmos objetivos, como política de 
integração;
• Integração nos processos de abastecimento, manufatura e distribuição; e
• Parcerias de longo prazo.
Resumindo, uma cadeia de suprimentos é a atividade diferenciada e neces-
sária para que o produto e/ou serviço tenham valor agregado e sejam distinguidos 
no mercado.
18ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Podemos dizer que uma das vantagens 
da integração da cadeia de suprimentos 
(Supply Chain) é: maior estoque em toda 
a cadeia de suprimentos. (Certo/Errado)
2. O Supply Chain Management busca maior 
coordenação e sincronização nos canais 
de distribuição, mediante um processo de 
cooperação e troca de informações, através 
da integração de processos de negócios 
que interligam seus diversos participantes. 
(Certo/Errado)
3. O Supply Chain Management, ou o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
representa o esforço para o isolamento 
dos diversos participantes do canal de 
distribuição. (Certo/Errado)
4. Podemos dizer que os participantes 
do canal de distribuição ou da cadeia 
de suprimentos(abastecimento) são: 
fornecedores, fábrica/indústria, distribuidor/
atacadista, varejista/loja(comercio) e cliente/
consumidor final. (Certo/Errado)
5. Uma forma de melhorar o fluxo de caixa é aumentar o giro das mercadorias. Estoques altos 
demais significam menos dinheiro em caixa (...) Os grandes fornecedores deverão tentar 
receber em prazos menores e os grandes clientes farão de tudo para conseguir prazos 
maiores (...) A produção ao longo do ano deve ser programada de forma a acompanhar 
a demanda dos clientes o mais próximo possível da realidade. Dentro dessa filosofia, as 
empresas precisam atuar de forma logística no seu processo de aquisição/suprimentos, 
na gestão de seus estoques, na produção propriamente dita e no pronto-atendimento aos 
clientes.
 Assinale a alternativa que apresenta duas atividades que compõem a gestão da cadeia 
de suprimentos.
a. A gestão de compras e suprimentos e a gestão da distribuição física.
b. A gestão da cadeia produtiva e a gestão do espaço físico.
6. As principais características da cadeia de suprimentos no relacionamento entre os 
participantes, são:
a. Lead time longo e aumento do número de fornecedores.
b. Sistemas integrados e redução dos custos de fornecimento.
c. Sistemas locais não integrados e lead time longo.
d. Controles departamentais e aumento dos estoques.
e. Manutenção dos custos de fornecimento e aumento da cadeia de abastecimento
19ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
7. Um dos pressupostos básicos da gestão da cadeia de suprimentos 
(supply chain management) é:
a. A gestão da cadeia de suprimentos se refere à formação de 
parcerias duradouras com fornecedores e clientes visando 
garantir um volume de negócios estáveis e lucrativos.
b. A gestão da cadeia de suprimentos se refere à flexibilidade e à 
maior capacidade de adaptação às mudanças dos compradores 
profissionais.
c. A gestão deve abranger toda a cadeia produtiva da organização, 
incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes.
d. A gestão garante às empresas um conjunto de fornecedores e 
clientes fiéis e assim é possível programar com segurança as 
quantidades produzidas mensalmente.
e. A gestão precisa abranger todos os itens que a empresa compra, 
garantindo assim uma previsão mais exata das despesas com 
aquisição de materiais.
8. Sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos as afirmações são certas 
ou erradas.
a. O fluxo das informações é o sustentáculo do processo de 
abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa comunicação 
não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de 
estoque ao longo dessa cadeia – é o chamado efeito Forrester. 
( ) Certo ( ) Errado
b. O atual conceito de gerenciamento de cadeia de suprimento 
focaliza com grande destaque o fornecedor ( ) Certo ( ) Errado
c. A SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a rede de 
relações da empresa com seus fornecedores e clientes, e não 
apenas com os seus fornecedores. ( ) Certo ( ) Errado
d. A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management), 
que é considerada uma nova forma de as organizações obterem 
vantagens competitivas, tem como objetivo básico a integração 
da cadeia produtiva a partir da relação com fornecedores até a 
elaboração do produto final. ( ) Certo ( ) Errado
20ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
GESTÃO DE 
COMPRAS
A gestão adequada de aquisição e 
fornecimento é uma questão importante 
para o seu negócio. Por um lado, satisfazer 
os pedidos dos clientes, por outro, assegurar 
o mínimo de capital aplicado. Isto requer 
uma excelente coordenação interna entre
 os departamentos e externamente 
com clientes e fornecedores.
Objetivos do Departamento de Compras
Você sabe qual é o papel de um comprador numa em-
presa? 
Ballou (2004e), Pozo (2001) e Gonçalves (2010) enu-
meram as atribuições dos compradores, tais como:
21ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
a. É a função da empresa que se envolve com a compra de 
matérias primas, suprimentos e componentes para a or-
ganização;
b. Cadastra os fornecedores;
c. Analisa as cotações de preços e condições de fornecimento; 
d. Responsável por selecionar e qualificar fornecedores, 
avaliar performance dos mesmos;
e. Negocia contratos, compara preços, qualidade;
f. Especifica as formas de recebimento dos bens;
g. Deve ter a capacidade de comprar materiais e produtos 
na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo,no preço correto e na fonte adequada.;
h. É dele também a responsabilidade de estipular os pra-
zos dos produtos à disposição dos solicitantes nas datas 
estabelecidas; 
i. Estuda o mercado fornecedor;
j. Atende projetos especiais e de desenvolvimento de novos 
produtos ou serviços; 
k. Analisa e gerencia os diversos estoques existentes dentro 
ou fora da empresa; 
l. Define e adquire por meio de lotes econômicos de com-
pras (LEC); 
m. Com o uso da tecnologia da informação, faz uso do pregão 
eletrônico e da participação de leilões públicos; 
n. Mantém do catálogo de materiais.
O volume de atividades e o respectivo grau de complexi-
dade que os órgãos de compras realizam vão depender do porte 
da empresa na qual a função é exercida. 
Em algumas organizações, a função Compras abrange 
um escopo ainda maior de atividades nas quais há inclusão de 
outras funções como: gerência de materiais; acompanhamento 
dos contratos e controle das faturas de fornecimento de materiais 
para autorização de pagamentos, entre outras.
Ballou (2001d) afirma que a gestão de compras é vital para 
a sobrevivência e sucesso de um negócio, isso porque grande 
parte do dinheiro de vendas é pago à fornecedores por materiais 
comprados e reduções, mesmo que pequenas, na aquisição dos 
mesmos, podem gerar melhorias consideráveis nos lucros.
22ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conforme Gaither & Frazier (2001), o departamento de 
compras desempenha um papel fundamental na realização dos 
objetivos da empresa. Sua missão é perceber as necessidades 
competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável 
pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elemen-
tos na estratégia de operações. É necessário que os gerentes de 
compras envolvam-se em várias atividades como manter um 
banco de dados e seleção de fornecedores, negociar contratos 
com os mesmos e agir como intermediário entre os fornecedores 
e a empresa.
Há pouco, comentamos que grande parte do valor de 
vendas vai para o pagamento de fornecedores. Ballou (2001f) 
comenta que este valor representa entre 40% e 60% do valor 
de venda do produto final. Isto significa que ganhos relativa-
mente pequenos na função de compras têm grandes impactos 
nos lucros das empresas. Isto é conhecido como princípio da 
alavancagem dos lucros.
Relação do departamento de compras com os 
demais setores
Segundo Gonçalves (2013), a função Compras para al-
cançar seus objetivos requer uma coordenação geral e integrada 
entre os diversos órgãos da empresa: almoxarifados, no que tange 
ao armazenamento dos materiais; planejamento de estoques, 
responsável por definir as quantidades a serem adquiridas e os 
respectivos prazos de entrega; finanças, no que se relaciona a 
autorização e controle de pagamentos das faturas dos materiais 
recebidos e muitos outros setores da estrutura organizacional.
Vamos falar da integração entre a gestão de compras e a 
qualidade e planejamento e controle da produção. 
Quanto à integração com a qualidade, provavelmente 
você já trabalhou, ou sabe de alguém que trabalha num negócio 
onde há um inspetor da qualidade ligado à área de recebimento. 
O trabalho desta pessoa é basicamente inspecionar tudo, ou 
quase tudo o que se recebe, afim de que sejam minimizados ou 
eliminados os produtos com defeitos.
Oras, se já estamos selecionando um fornecedor para ser 
nosso parceiro, não deveríamos crer que o mesmo está 
nos mandando materiais confiáveis? 
Quem arca com o custo de inspeção no nosso negócio?
23ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Martins (1999) defende que a quali-
dade do material adquirido é fundamental 
para a qualidade do produto final. Apesar 
da importância da qualidade dos materiais 
comprados para o resultado final do pro-
cesso, as atividades de inspeção no recebi-
mento de materiais costumam aumentar o 
custo e nem sempre são totalmente eficien-
tes. A questão da qualidade dos produtos 
adquiridos é encarada pelos especialistas 
como uma oportunidade para garantir a 
qualidade dos produtos acabados e reduzir 
custos por meio de contratos de confian-
ça e planos conjuntos de melhorias; de 
forma que a qualidade assegurada 
dos itens recebidos, muita 
vezes sem necessidade 
de inspeção, seja uma 
realidade entre or-
ganizações. Para 
isso é essencial 
nos dias atuais 
levar em conta 
no momento da 
escolha de forne-
cedores a qualidade 
do produto entregue 
por eles. O custo do 
produto defeituoso para a empresa (retra-
balhos etc.) deve ser avaliado, devendo ser 
acrescido ao valor de compra do item para 
escolha melhor de fornecedores (SURI, 
1998). Essa é a principal interface entre 
as funções compras e qualidade.
A integração entre compras e o pla-
nejamento e controle da produção (PCP) 
tem por principal objetivo a garantia total 
do abastecimento da produção ao menor 
custo total possível (SLACK e outros, 
2002). Para Bachega e Godinho Filho 
(2005), o processo de integração do pla-
nejamento e controle da produção com a 
gestão de compras pode acontecer por meio 
de várias ferramentas, entre elas: sistemas 
MRP ou MRPII (Material Requirement 
Planning), ERP (Enterprise Resources 
Planning) ou ainda a própria integração 
de compras com os fornecedores passa a 
utilizar ferramentas de troca eletrônica de 
informações (EDI) e internet (e-purcha-
se). Veremos este tópico mais detalhado 
posteriormente.
O setor de compras precisa sempre 
estar atento em conhecer como a relação 
interna está ligada aos demais departa-
mentos, caso haja algum conflito precisa 
ser eliminado para que o processo dê re-
sultado. Esse relacionamento, sem dúvidas, 
tende a gerar bons frutos a fim de atender 
as necessidades das várias áreas. Por ter 
uma boa referência interna, o departa-
mento de compras conseguirá atender suas 
aquisições sempre seguindo as condutas e 
normas estabelecidas pela empresa, sendo 
assim, os demais setores devem a visualizar 
e enquadrar-se nos procedimentos internos 
para o andamento dos processos. 
Quando houver conf lito entre os 
setores da empresa, é importante obser-
var que todos devem ter profissionalismo, 
para garantir que sejam resolvidas as ques-
tões. É responsabilidade do profissional 
de compras atender a todos os usuários, 
tentando realizar as solicitações nos prazos 
estabelecidos, mas nunca desrespeitando 
as normas e procedimentos da empresa. 
É preciso que sua independência seja real, 
isso fará com que o retorno pretendido e 
o desempenho sejam reconhecidos pela 
empresa, não esquecendo que sua impor-
tância é notável.
24ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Comprador lucrativo e o poder 
da negociação – a evolução do 
comportamento do comprador
Como comentamos anteriormente 
o departamento de compras é crucial 
para o resultado dos negócios e dele 
devem fazer parte, profissionais alta-
mente capacitados.
O comprador deve focar sempre 
no resultado e na lucratividade do ne-
gócio. Deve se preocupar também com 
a redução de custos atuando em nego-
ciações mais eficientes, mas isso nem 
sempre foi assim. Houve uma época em 
que o comprador era visto como mero 
tirador de pedidos. Veremos a evolução 
do comportamento do comprador no 
quadro abaixo adaptado de Santos et. 
AL (2002).
Estágios passivo e 
independente Estágio sustentador Estágio integrativo
Comprador atua no 
chamado processo 
informal de suprimentos, 
dominado pelo preço
Além do preço outros 
fatores são considerados, 
como histórico
Comprador participa do 
planejamento estratégico 
(macro) da organização
Comprador age como 
fazedor de pedidos
Comprador com pleno 
poder de decisão 
(desde que alinhados 
ao planejamento macro)
Comprador basicamente 
recebe requisições e emite 
pedidos
Comprador participa da 
elaboração da especifica-
ção (com demais áreas), o 
que lhe garante poder de 
escolha
Comprador participa do 
processo de planejamento 
das necessidades e atua na 
decisão de compra
Comprador recebe 
catálogos de fornecedores
Comprador prospecta 
fornecedores no mercado 
e recebeinformações 
sobre as aquisições em 
andamento
Há constante troca de 
informações com 
fornecedores
25ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Pode-se dizer que as necessida-
des e os desafios impostos pelo atual 
ambiente competitivo ao profissional 
de compras têm aumentado bastante ao 
longo dos últimos anos.
O comprador deve ser comprome-
tido, uma vez que tem acesso a infor-
mações gerenciais, participa de comitês, 
capta informações de vendedores e de 
outras áreas da empresa com mais fa-
cilidade. Esse profissional pode chegar 
a resultados formidáveis e deve buscar 
por critérios indicadores e comparati-
vos que permitam uma compreensão 
mais abrangente daquilo que deve ser 
comprado. Quadro 1: Diferentes níveis de habilidades requeridas dos profissionais de compras. 
Fonte: adaptado de Santos et al., 2002
Comprador faz aquisição 
baseada nos detalhes da 
requisição ao menor preço
Aquisição baseada na 
análise de custo total para 
a empresa
Aquisição baseada na visão 
de médio e longo prazo do 
mercado e empresa
Avaliação da fonte 
fornecedora feita pelo 
requisitante (quando feita)
Comprador participa 
do processo de feedback 
(algumas vezes ainda 
como canal de 
comunicação entre 
usuários e fornecedor)
É a função do comprador 
tanto o processo de 
avaliação quanto o 
feedback e acompanha-
mento das ações de 
melhoria do fornecedor
Manufatura em massa 
no inicio do século
Manufatura em massa 
no final do século
Novos paradigmas do 
final do século XX
Um comprador não pode ser 
superficial nas suas análises para 
não comprometer seriamente a 
lucratividade do negócio.
Ele tem uma infraestrutura de dados que lhe permite to-
mar decisões sobre quando, de quem, como e por que comprar.
Outro ponto forte em lucratividade é a negociação, se bem 
elaborada e estruturada ela se torna um papel vital na visão em-
presarial. O comprador deve ter uma visão ampla de mercado e 
das necessidades de interesses internos, devendo sempre mapear 
compras com vistas a encontrar táticas que permitam que sejam 
visualizadas, a fraqueza e a virtude dos dois lados e a melhor 
forma de estruturar a negociação para que todos ganhem.
26ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Competências e características de compradores lucrativos
A ilustração a seguir tem como objetivo demonstrar a importância da empresa em ter um comprador lucrativo.
Comprador
lucrativo
Sociável Acesso a 
informações 
estruturadas
Desenvolve 
parcerias e 
fornecedores
Analisa o valor 
a ser agregado
Liderança e 
iniciativa
Empatia
Captar a
ambiência
Curioso e
pesquisador
Ter energia 
e iniciativa
Trabalha por
prioridades
Um comprador lucrativo é a base para “seu lucro estar na compra”.
Figura 4: Comprador Lucrativo. 
Fonte: adaptado de Justiniano Morana, 2008
27ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Essa estrutura demonstra que mui-
tas empresas investem em seus compra-
dores com o objetivo de trazer resultados 
em curto prazo, principalmente na área de 
negociação e buscando parcerias com os 
fornecedores, pois muitas vezes é ali que 
grandes resultados e economias podem ser 
feitos. Muitas empresas adotam estruturas 
para facilitar o giro de informações de 
um setor para o outro. Esses resultados 
facilitam cada vez mais a geração de re-
latórios para que a empresa possa atingir 
uma produtividade de lucro, trazendo ao 
cliente um produto com mais qualidade.
O comprador deve buscar fornece-
dores no mercado que correspondem a suas 
necessidades e não se acomodar nos forne-
cedores presentes em seu cadastro somente. 
É aconselhável uma constante atualização 
de seus cadastros, como maneira também 
de contribuir para a modificação do leque 
de fornecedores. 
Por várias razões, muitas empresas 
prezam em treinamentos de seus profis-
sionais a fim de estarem sempre dispostos 
a recolher essas informações antecipadas, 
a não esperar que os fornecedores venham 
até elas para oferecer seus produtos, mas 
sim, conhecê-los antecipadamente para ha-
ver uma boa comunicação até o fim de uma 
negociação. Com esses dados, o comprador 
criará uma ponte bem estruturada entre 
fornecedor e a empresa, aliando-se em 
busca de novas fontes de abastecimento. 
Atualmente o comprador tem no 
mercado grande facilidade em encontrar 
fornecedores e serviços, estes são normal-
mente expostos em catálogos, publicações 
classificadas, feiras ou por contatos pes-
soais, decorrentes de visitas feitas pelos 
fornecedores. Sem contar com uma im-
portantíssima e valiosa ajuda trazida pela 
internet, facilitando muito nas chances de 
localização dos fornecedores em qualquer 
lugar, tanto nacional como internacional. 
Com tais facilidades, o comprador 
encontra segurança no poder de nego-
ciação, maior segurança na reposição de 
seus produtos, enormes possibilidades de 
redução no preço do produto comprado 
e a quebra de monopólios ou de cartéis. 
Isso fará com que o mercado competitivo 
seja mais negociável tanto em produtos 
como em qualidade de serviços de seus 
fornecedores.
Ética em compras
Você deve conhecer alguém que tra-
balha no departamento de compras de uma 
empresa e que no final do ano chega em 
casa com agendas, calendários, canetas, 
até cestas recheadas de guloseimas, certo?
28ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Não é de hoje que pessoas que tra-
balham neste departamento, de alguma 
forma ou outra podem ser presenteadas por 
“mimos” de fornecedores e também não 
é de hoje que muitas empresas discutem 
essas situações com a administração do 
negócio a fim de impor regras de conduta.
Ai você é capaz de estar pensando 
nesse momento. Para que perder tempo 
discutindo o presentinho que o fornecedor 
traz no final do ano para o comprador se 
o problema esta noutro lugar? Se o pro-
blema da minha empresa está nas vendas? 
O negócio vai mal porque não há vendas. 
Aliás, a culpa sempre é do mercado não 
é mesmo? 
Esse discurso parece que se encaixa 
em qualquer segmento, e é fácil por a culpa 
em alguém para as nossas falhas. Você se 
identificou com essa situação?
Um simples “presentinho” de final 
de ano deve sim ser tratado e discutido na 
empresa pelo motivo de que, infelizmente, 
há nos mercados profissionais “vendáveis”. 
Profissionais que dão preferência para 
comprar seus insumos/matérias primas 
daqueles vendedores que de uma forma 
ou outra o beneficiam.
 Como tratamos ao longo desta dis-
ciplina está claro que o departamento de 
compras é de fundamental importância 
para o sucesso de um negócio. Más esco-
lhas de fornecedores podem resultar no 
fracasso, assim como o contrário tam-
bém é verdadeiro. A escolha certa pode 
salvar o mesmo. Não basta achar que o 
problema esta sempre na saída, é preciso 
analisar profundamente se o departamento 
de compras esta fazendo a melhor compra 
possível, escolhendo o melhor parceiro 
por ter o melhor produto e não por ter o 
melhor benefício pessoal.
Cabe aos administradores a decisão 
de como sua empresa deve se comportar 
em cada lugar; podemos “dançar confor-
me a música” e aproveitar os costumes 
dos lugares onde estamos instalados e que 
nos favoreçam ou podemos fazer de nossa 
presença um “posto de fronteira” que mar-
que o território de nossas relações com a 
comunidade de uma forma ética, sempre 
aceitando e praticando as atitudes “boas”, 
não aceitando as atitudes “más”, a verda-
deira e única repartição da ética.
É importante que as empresas ado-
tem um Código de Conduta Ética, permi-
tindo a disseminação de uma cultura moral 
na direção dos negócios dessas empresas 
e possibilitando cobrar a adesão de todos 
os seus funcionários, não apenas na área 
de compras, mas em toda a organização.
Apesar de muito se discutir sobre 
ela, poucos sabem definir o que é Ética. 
Para você, caro aluno. O que é ética? Nor-
malmente, as pessoas se referem àquilo 
que seus sentimentos dizem que é certo. 
Segundo o Dicionário Aurélio, 
Ética é “estudo dos juízos de apreciação 
referentes à conduta humana suscetível de 
qualificação do ponto de vista do bem e 
do mal,seja relativamente à determinada 
sociedade, seja de modo absoluto”. 
Originária da palavra grega ethos, 
que quer dizer comportamento consciente, 
suficiente para distinguir o homem dos 
29ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
demais animais, a ética é a ciência da conduta humana, a doutrina 
dos costumes (Cerquinho, 1994). 
A Ética se preocupa com o “ julgamento moral envolvido 
em decisões morais” (Velasquez, 1992). O mito é que no mundo 
dos negócios não se pode ser ético, visto que lucro e moral não 
são compatíveis. Na verdade, isto é apenas um recurso para jus-
tificar condutas não apropriadas. O mundo dos negócios pode e 
deve ser ético. Somente as empresas que assim agem conseguem 
sobreviver no longo prazo. 
O comportamento ético por parte das pessoas que trabalham 
no setor de compras e suprimentos é esperado e exigido pelas 
outras pessoas com grande comparação com o conceito de moral.
O código de ética pode servir como prova legal da intenção 
da empresa, ou seja, ele tem o dever de padronizar e formalizar 
o entendimento da organização empresarial em seus diversos re-
lacionamentos e operações. A existência do código de ética evita 
que julgamentos subjetivos distorçam, impeçam ou diminuam a 
aplicação dos princípios. 
Todo ser humano é dotado de uma consciência moral, que 
o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou injusto, bom 
ou ruim, com isso é capaz de avaliar suas ações; sendo, portan-
to, capaz de ser ético. A ética, portanto, é a ciência do dever, da 
obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta 
tão esperada e necessária ao departamento de compras.
Resumo:
As atividades de compras envolvem uma série de fatores como 
seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação 
de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na 
demanda, entre outros. A administração de compras é uma atividade 
essencial para uma gestão eficaz das empresas e que influencia 
diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clien-
tes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso 
da organização. 
Uma gestão de compras bem executada impacta diretamente 
no lucro de um negócio, pois além de trabalhar com fornecedores e 
materiais de alta qualidade, pode gerar reduções de custo ao longo 
de toda a cadeia. 
A função Compras não é mais vista como uma atividade ro-
tineira e sim como parte do processo de logística das organizações, 
pois o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos 
os outros setores da empresa, influenciando e sendo influenciado 
nas tomadas de decisões. 
Deste modo, a função compras vem conquistando espaço e 
despertando maiores interesses das organizações, já que não basta 
apenas comprar, é preciso comprar bem, procurando obter o maior 
número de vantagens possível focando também o custo benefício.
30ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A evolução da função compras ocorreu, principalmente, devido à globalização, a qual desenvolveu fornecedores mais espe-
cializados, graças ao surgimento da internet e a evolução das tecnologias, responsável atualmente pela realização de grande parte 
dos negócios no mundo inteiro.
É necessário também que as pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem 
habilidades interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de 
conflitos.
O assunto ética está intimamente ligada ao departamento de compras de uma empresa por este setor estar diretamente em 
contato com fornecedores e por movimentar grande parte dos valores do faturamento da mesma, por exemplo.
A fim de evitar quaisquer ruídos na comunicação de um negócio o ideal é que seja adotado pela empresa um Código de Conduta 
Ética que deixe bem claro, não só o comprador, mas qualquer membro, sobre seu comportamento com o negócio.
Neste código pode-se definir o que fazer com os brindes, por exemplo, recebidos pelos compradores, dentre outras informações.
O mais importante é que sejam contratados profissionais éticos, ou seja, que acima de tudo tenham claro que estão traba-
lhando em prol de um negócio e não em benefício próprio.
Espera-se de um profissional ético integridade, dentro e fora da empresa, competente, cumpra as legislações que afetam 
o negócio, que saiba resolver conflitos, que saiba trabalhar com as informações que tem acesso da sua empresa e também do seu 
fornecedor de forma íntegra e correta. 
Numa negociação também se espera que o profissional saiba usar de seu poder em benefícios do negócio, porém sem com-
prometer o seu parceiro.
Nos dias de hoje também é impossível não dar atenção aos fornecedores com responsabilidade social e ecologicamente 
corretos. Seria uma falta de ética trabalhar com fornecedores que não se preocupem com isso.
31ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. A função compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, 
planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades 
necessárias, verificando se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar 
armazenamento. Para manter um perfil competitivo no mercado e, consequentemente, 
gerar ganhos satisfatórios, é preciso minimizar os custos continuamente, sem prejuízo 
para a qualidade necessária. Assim, um setor de compras deve obter um fluxo contínuo 
de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção; coordenar esse fluxo de 
maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da 
empresa; comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de 
quantidade e qualidade definidos e procurar sempre dentro de uma negociação justa 
e honesta as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de 
pagamento. Para que isto ocorra, entretanto, é fator-chave o setor de compras possuir:
a. Informações sobre quantidades, qualidades e prazos que são necessários para a 
empresa operar;
b. Quadros completos;
c. Sistema de TI específico para o setor;
d. Espaço adequado ao armazenamento;
e. Tranquilidade para trabalhar.
2. O volume de operações de compras pode 
alcançar quantidades apreciáveis e peculiaridades 
operacionais que recomendem avaliar se todas 
as compras devam ser feitas em um ponto 
centralizado, ou estabelecer-se em seções 
de compras separadas para cada unidade de 
negócios. As razões para a descentralização 
podem ser muitas, mas certamente trarão 
algumas perdas, tais como da oportunidade de 
negociar maiores quantidades em melhores 
condições e homogeneidade na qualidade 
dos materiais. Que outra dificuldade traz a 
descentralização das compras?
a. Bem-estar do público interno;
b. Prestígio das gerências;
c. Cargos operacionais;
d. Informatização;
e. Controle de materiais e de estoques;
32ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
3. As afirmativas que se seguem representam atividades envolvidas quando se compra 
materiais, EXCETO:
a. Inspecionar materiais;
b. Manter um banco de dados de fornecedores disponíveis;
c. Selecionar fornecedores para suprir cada material;
d. Negociar contratos de suprimento com fornecedores;
e. Agir como intermediário entre empresa e seus fornecedores
4. Representam desvantagens quando se usam várias fontes de abastecimento, ao 
invés de fornecedor único, EXCETO:
a. Dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor;
b. É mais difícil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes;
c. O comprador pode forçar o preço para baixo através da competição dos 
fornecedores;
d. Um maior esforço é requerido para a comunicação;
e. Há uma maior dificuldade de se obter economias de escala.
5. São objetivos do processo de compras, EXCETO:
a. Garantir o suprimento dos materiais, nas 
quantidades e nos prazos exigidos pelos 
usuários;
b. Criar e desenvolver de forma permanente e 
intensiva, um cadastro de fontes de suprimentos 
que dê garantias quanto ao fluxo de materiais 
a serem abastecidos nas empresas;
c. Manter umaboa articulação tanto internamente 
nas empresas, quanto com o mercado em geral 
e, especialmente, com o mercado fornecedor dos 
insumos e produtos exigidos pelas empresas;
d. Criar rotinas e procedimentos que mantenham 
os níveis de estoque nos padrões definidos pela 
política da empresa;
e. Criar rotinas e procedimentos dentro dos 
processos de aquisição que sejam ágeis e 
que permitam um efetivo controle de todo o 
processo.
33ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
6. Observe as afirmativas a seguir, com relação à vantagens da descentralização em Compras: 
I. Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução de problemas regionais, pelo conhecimento 
abrangente do problema pela regional interessada, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento, 
meios de transporte e armazenamento mais próximos da região.
II. Evita a concorrência danosa ente os compradores regionais e as disparidades de preços de aquisição de um 
mesmo material por compradores diversos. 
III. Permite manter um melhor controle global.
IV. Permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emergencial.
V. Exerce um melhor gerenciamento de suas funções e de suas necessidades, além de permitir um melhor 
controle. 
Assinale a afirmativa correta:
a. Apenas as afirmativas I, II e III estão corretas;
b. Apenas as afirmativas I, III e IV estão corretas;
c. Apenas as afirmativas I, IV e V estão corretas;
d. Apenas as afirmativas II, IV e V estão corretas;
e. Apenas as afirmativas II, III e V estão corretas.
34ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
7. As afirmativas que se seguem representam vantagens da 
centralização em Compras, EXCETO:
a. Comprar em quantidades maiores, o que pode significar preços 
melhores;
b. Combinar pedidos pequenos e assim reduzir a duplicação de 
pedidos, o que pode reduzir os custos;
c. Maior autonomia funcional das unidades regionais;
d. Redução dos custos de transporte ao combinar pedidos e 
despachar quantidade maior;
e. Melhor controle global e coerência das transações financeiras.
8. O processo de acompanhamento de pedidos tem como finalidade 
evitar atrasos ou problemas para o cliente na entrega do 
pedido e eliminar os desperdícios nas atividades empresariais. 
( ) Certo ( ) Errado
9. A fonte simples é caracterizada pela existência de apenas um 
fornecedor disponível no mercado, seja em razão de patentes, 
especificações técnicas, matéria-prima, seja em razão de localização. 
( ) Certo ( ) Errado
10. Nos códigos de ética das organizações, no que se refere a 
compras, devem ser consideradas as pessoas envolvidas com 
a especificação e a definição de quantidades dos bens a serem 
adquiridos, bem como aquelas responsáveis pelos contatos com 
fornecedores e pelas especificações de contratos de fornecimento. 
( ) Certo ( ) Errado
11. Na área de compras, o problema ético se restringe à conduta dos 
compradores, que devem evitar receber benefícios, tais como 
brindes, presentes, gratuidades ou outras formas de compensação, 
e devem garantir o sigilo acerca das informações de propostas, 
critérios de julgamento e outras informações estratégicas. 
( ) Certo ( ) Errado
35ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SELEÇÃO E 
AVALIAÇÃO DE 
FORNECEDORES
Escolher um fornecedor depende de uma 
variedade de fatores como valor, qualidade, 
confiabilidade, serviço, dentre outros. 
Esse processo é fundamental para 
desenvolver um negócio rentável e 
garantir a competitividade. 
A tentação é se concentrar na melhor proposta em termos 
de preço. No entanto, a experiência tem demonstrado que a 
mais barata não é necessariamente a melhor escolha em longo 
prazo. O que aconteceria se o seu parceiro não fosse capaz de 
entregar-lhe no tempo? Ou ainda... se o seu fornecedor não 
fosse capaz de entender o seu negócio e fosse capaz de manter 
um relacionamento saudável com seu cliente?
36ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O mundo corporativo cada vez mais 
acredita na ideia de que uma empresa, 
para competir e sobreviver deve construir 
e manter relações com fornecedores com-
petentes e extrair o maior valor possível 
destas relações. Em outras palavras, a com-
petência especializada dos fornecedores 
pode ter uma inf luência substancial na 
capacidade inovadora da empresa compra-
dora e na sua habilidade de oferecer produ-
tos com alta qualidade, contribuindo para 
elevação de suas vantagens competitivas.
Tradicionalmente, uma das mais 
importantes atividades desempenhadas 
pelo setor de Compras é a seleção das or-
ganizações que integrarão a base de fornecedores e que, portanto, serão responsáveis 
pela manutenção do f luxo de entrada de produtos e serviços do comprador. O processo 
de seleção mencionado é composto de diversas etapas que devem ser interdependentes 
e com diversos filtros para se chegar à eleição daqueles que serão considerados os 
mais indicados, de acordo com parâmetros estabelecidos.
Muitas características são almejadas pelos clientes em seus fornecedores, con-
tudo, para selecionar fornecedores de acordo com critérios que representem os ob-
jetivos buscados pela empresa não é tão simples. Segundo Dahel (2003), avaliar 
conjuntamente custo, qualidade, entrega e capacidade de oferta, pode gerar grande 
complexidade no processo de seleção. 
A seleção de fornecedores é um processo por meio do qual se analisa, avalia e 
escolhe os fornecedores que farão parte da cadeia de suprimentos da empresa. 
Os modernos gerentes de suprimentos deixaram de lado aquela visão oportunista 
na relação com os fornecedores e passaram a enxergá-los como recursos necessários 
às operações e crescimento da empresa e, portanto, parceiros do negócio, buscando 
maior aproximação entre eles.
Estudos sobre o assunto comprovam que esses relacionamentos mais estreitos 
trazem, entre outras vantagens, a redução da base de fornecedores, com benefícios 
para o gerenciamento dos mesmos, que passa a ser efetuado sobre um número menor 
de integrantes daquela base. Por outro lado, a seleção de fornecedores passa a ser 
uma atividade mais complexa e desafiadora, em função dos fatores que devem ser 
observados para garantir que os relacionamentos estreitos serão cultivados e mantidos 
numa perspectiva de longo prazo.
37ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A identificação de potenciais fontes de suprimentos é uma 
das primeiras etapas da seleção de fornecedores e é revestida 
de contornos especiais quando as alternativas de fornecimento 
são poucas ou quase nenhuma. O contínuo monitoramento do 
mercado supridor através de iniciativas como o estabelecimento 
de estrutura de inteligência de mercado pode facilitar muito a 
tarefa de busca de novos parceiros. É preciso que o comprador 
esteja captando todos os sinais de oscilações no conjunto de 
fornecedores.
Quanto mais o comprador tem conhecimento 
sobre os participantes de um determinado 
mercado, maior é a sua capacidade de identificar 
fontes alternativas de suprimento.
Para a seleção de fornecedores existem critérios que têm 
deixado de ser somente aqueles básicos, ou seja, o preço ao qual 
o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do produto, que 
deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, 
e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. Estão 
entre os novos critérios que passaram a ser adotados segundo 
Martins, 2007: 
• Custo total de aquisição, que considera todos os custos 
associados à aquisição do produto; 
• Qualidade total oferecida pelo fornecedor (não somente 
a qualidade mínima necessária); 
• Serviço prestado pelo fornecedor, que além da velocidade 
de entrega passou a considerar a confiabilidade, 
• Custo de transporte, a consistência e freqüência de entregas 
e a f lexibilidade do fornecedor; 
• Capacidade tecnológica e de processo do fornecedor; 
• Saúde financeira;
• Estrutura e estratégia organizacional do fornecedor.
Desse modo, alguns questionamentos emergem em decor-
rência do debate sobre o tema e devem então ser respondidos no 
decorrerdo processo investigatório de novos fornecedores, como:
O que é 
um 
bom for
necedor
?
No mom
ento da 
escolha,
 que fato
res 
devemo
s levar e
m 
consider
ação?
Devemos comprar de um ou vários fornecedores?
Qual a importância de fazer a escolha certa de fornecedores para o meu negócio?
38ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estas são questões que independente do segmento e ta-
manho, qualquer negócio deve ter resposta totalmente alinhada 
com as suas estratégias.
Como vimos até aqui, é fundamental que, para a empresa 
ter sucesso, precisa ter consigo bons fornecedores, capazes de 
atender às suas necessidades e agregue valor ao produto/serviço 
final.
Se o processo de seleção for feito com atenção e cuidado, 
as chances de futuramente a empresa ter problemas por causa 
de fornecedores são mínimas.
A complexidade no processo de seleção aumenta em função 
das características do produto/serviço que se está analisando, 
porém três características são básicas num processo de seleção: 
preço, qualidade e serviço.
Um processo adequado de seleção de fornecedores 
pode MINIMIZAR os riscos de transtornos num 
relacionamento entre empresas, mas deve ser 
seguido de práticas de monitoramento que visem 
a CONTINUIDADE do relacionamento.
Antes de darmos sequência ao conteúdo, é im-
portante deixarmos clara a diferença de conceitos entre 
seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores.
Seleção: É escolher o fornecedor pelas 
razões certas, isto é, conforme os requisitos de 
relacionamento definidos para a situação. 
 Avaliação: Está relacionado com a manutenção 
da relação constituída com o fornecedor através 
de identificação de oportunidades de melhoria 
que forem surgindo ao longo do tempo de 
relacionamento. 
Desenvolvimento: É uma situação em que 
a empresa compradora tem interesses claros na 
inserção e manutenção de determinado fornecedor 
como participante de sua cadeia. Por isso há um 
direcionamento forte em melhorar o desempenho 
e as competências do fornecedor estabelecido, 
inclusive com comprometimento de recursos 
financeiros e humanos por parte das duas empresas.
39ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Que fatores são importantes analisar no momento da escolha de um fornecedor?
Veremos agora, um método proposto em 1995 pelo americano Ray Carter, especialista em Supply Chain. O método que 
contém os principais fatores a serem analisados no momento da seleção de um fornecedor é conhecido como 10 C’s:
Competency
(Competência)
O fornecedor tem todas as habilidades necessárias para realizar o serviço ou produto esperado?
Capacity
(Capacidade)
É capaz de se adaptar às demandas do cliente e às mudanças quando necessárias?
Commitment
(Compromisso)
Ele pode se comprometer com um nível de qualidade do produto e serviço?
Control
(Controle)
Quais são os controles efetuados? Como são os processos e procedimentos sob controle?
Cash
(Dinheiro)
Qual é a sua solidez financeira? Ele tem os recursos para financiar seus negócios de forma sustentável e 
apoia-lo no seu desenvolvimento?
Cost
(Custo)
Quais são os preços de venda de bens e serviços? Que condições financeiras ele dá? São preços competiti-
vos com a concorrência?
Consistency
(Consistência)
Quais são os métodos e meios utilizados para garantir a entrega de um produto idêntico: mesmas caracte-
rísticas, a mesma qualidade, etc. ?
Culture
(Cultura)
O fornecedor tem uma cultura semelhante a sua? Será que ele tem as mesmas preocupações que você?
Clean
(Limpo)
Qual é o grau de envolvimento do fornecedor com respeito ao meio ambiente? Está em conformidade com 
as normas ambientais inerentes às suas áreas de negócio?
Communication
(Comunicação)
Quais são os meios de comunicação utilizados com este fornecedor (email, telefone...)? Quem serão os seus 
parceiros?
40ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Benefícios que a empresa tem ao selecionar um 
fornecedor confiável
• Redução de lead times e aumento da responsabilidade 
do fornecedor;
• Redução de estoques e custos administrativos e melhoria 
do f luxo de caixa;
• Melhoria no planejamento de volumes a longo prazo de-
vido a disponibilidade de dados com maior acuracidade;
• Avanços tecnológicos e inovativos conseguidos com a 
melhoria do f luxo de informações e utilização de recursos 
técnicos de ambas as partes;
• Redução da falta de produtos;
• Diminuição no tempo de desenvolvimento de novos pro-
dutos.
Avaliação de fornecedores
Sabemos que alguns fornecedores exercem impactos maio-
res do que outros no sistema de fornecimento de uma empresa, 
mas todos devem ser tratados como recurso fundamental para 
a organização. A falha no fornecimento pode acarretar a parada 
de uma linha de produção, por exemplo, ou causar a impossi-
bilidade da empresa honrar os seus compromissos com clientes 
e dessa forma reduzir a sua lucratividade. 
Uma vez selecionado este fornecedor iniciará o forneci-
mento do produto/serviço e é ai que muitas vezes o comprador 
comete uma terrível falha que é confiar totalmente no forne-
cedor, no que foi tratado inicialmente. É preciso acompanhar e 
avaliar este fornecedor a fim de evitar possíveis danos causados 
por este relacionamento.
Aí, caro aluno, você deve estar pensando. Se selecionei 
um fornecedor e o mesmo me disse que é capaz de atender nas 
especificações que acordamos, por que assim mesmo devemos 
arcar com os custos de avaliá-lo? Não deveríamos confiar no 
que disse e simplesmente receber seus materiais e ir direto para 
o estoque?
Infelizmente ainda nos deparamos com fornecedores não 
tão bem preparados, sem programas internos que avaliam a 
qualidade de seus produtos e com má administração. Então até 
consolidar este relacionamento se recomenda que os fornecedores 
sejam avaliados constantemente a fim de ver se os parâmetros 
acertados na negociação realmente estão sendo atingidos.
O monitoramento é importante também para que o for-
necedor se mantenha estimulado a acompanhar os objetivos de 
41ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
seu cliente, acompanhando a evolução de 
mercado, mantendo padrões de entrega e 
qualidade alinhados e principalmente para 
saber que enquanto mantiver seu desem-
penho em nível bom para ótimo manterá 
o negócio com seu cliente. Se o monito-
ramento não ocorre, o fornecedor também 
não consegue saber se sua performance está 
boa ou ruim, se o relacionamento com seu 
cliente será de longo prazo ou poderá ser 
interrompido a qualquer momento.
Resultados esperados com a avaliação:
• Melhorar desempenho e deixá-lo mais visível;
• Criar um relacionamento com o fornecedor;
• Diminuir ou até eliminar o tempo gasto com auditorias da qualidade;
• Possibilidade de intervenção rápida caso algum parâmetro não seja cumprido 
Condições para o sucesso:
• Trabalhar com equipes multidisciplinares (compras, qualidade, produção, etc.)
• Desenvolver uma estratégia de negócios bem definida;
• Garantir o compromisso dos administradores e dos empregados;
• Tornar o processo de avaliação, assim como os questionários e relatórios adap-
tados à realidade do negócio;
• Incentivar a partilha das informações entre todos os interessados;
• Divulgar os resultados e acompanhar a evolução ou retrocesso dos fornecedores;
• Mais que acompanhar, tomar decisões e agir com os resultados obtidos na 
avaliação.
42ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Dentre as maiores dificuldades na 
implementação da qualificação de forne-
cedores podemos citar: 
• Receio por parte dos fornecedores 
de que o programa estabelecido pelo 
cliente oculte segundas intenções 
(por exemplo, transferência dos seus 
estoques para os fornecedores);
• Dificuldades das empresas de pe-
quena e média dimensão em manter 
os mesmos níveis de exigência a que 
são submetidas pelos seus clientes, 
junto aos seus fornecedores;
• Desconhecimento, por parte do 
cliente, do produto e do processo 
de produção dos fornecedores, o que 
leva o cliente a impor exigências ina-
dequadas
Resumo:
A escolha dos fornecedores é essenciale fundamental para a sustentabi-
lidade da empresa. Para a escolha de um fornecedor propõe-se que os seguintes 
critérios sejam analisados: competência, capacidade, compromisso, controle, saúde 
financeira, custo, consistência, cultura, produção limpa, comunicação.
A evolução do relacionamento cliente – fornecedor pode-se resumir em 4 
fases: abordagem convencional, melhoria da qualidade, integração operacional e 
integração estratégica.
O tipo de relação entre fornecedor e comprador é crucial para ambos. 
Idealmente, a relação será baseada numa dependência mútua e duradoura. O 
fornecedor pode confiar em negócios futuros, e o comprador terá garantia de 
fornecimento de produtos de qualidade, apoio técnico e ambiente de produto. A 
comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que 
ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas 
na solução de problemas que beneficiará ambas. Assim, a seleção do fornecedor 
e a relação com ele estabelecida são de fundamental importância.
A avaliação dos fornecedores é importante por diversos motivos, dentre 
eles, o de garantir que as condições inicialmente negociadas se mantenham nos 
padrões, também estimular o fornecedor a melhorar constantemente, melhorar 
o relacionamento, dentre outros.
É muito importante que o fornecedor, sabendo de seu desempenho tome 
as diversas atitudes cabíveis e que o processo seja novamente monitorado afim 
de ver se o fornecedor evolui ou não.
43ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Com relação à Compras: 
O objetivo principal da área de gestão de 
compras é assegurar o suprimento dos 
bens e serviços necessários às atividades 
da empresa. O setor de compras planeja 
e coordena o processo de aquisição de 
materiais, além de controlar o estoque de 
matéria-prima. A seleção de fornecedores 
é a última etapa da gestão de compras, pois 
as outras demandas da área independem 
do tipo de fornecedor escolhido e possuem 
nível maior de prioridade. 
( ) Certo ( ) Errado
2. A visão tradicional de compras admite 
que manter a concorrência de preços 
entre vários fornecedores, contribui para 
a redução e/ou manutenção do nível de 
preços dos materiais comprados. Tal 
visão baseia-se na hipótese de que se os 
fornecedores permanecerem sob a ameaça 
constante de perderem as encomendas 
consequentemente serão obrigados a 
“segurar” ou reduzir seus preços para ganhar os pedidos. Diversos fatores causam o 
baixo desempenho do fornecedor. Dentre eles:
I. Quando a empresa insiste em negociar preços e demais condições de tal maneira que 
seus fornecedores obtenham lucro, impedindo-os de conseguir investir em melhorias 
ou ainda se manterem no negócio; 
II. Quando a empresa, por qualquer razão, retém informações sobre o planejamento da 
produção e das compras, fazendo com que o fornecedor protege, compre, monte e 
entregue tarde ou cedo demais. Tal atitude certamente poderá afetar seu desempenho 
econômico financeiro; 
III. Quando o pessoal técnico não especifica detalhadamente as respectivas características 
do componente a ser comprado, nem tampouco, como e onde será aplicado, para que 
o fornecedor possa controlar a qualidade na fonte; 
IV. A empresa não compartilha seu conhecimento sobre as melhores práticas de negócios, 
de modo que o fornecedor mantém um alto nível tanto técnico como comercial.
Está correto o que consta em: 
I, apenas. 
II e III, apenas. 
I, II e III. 
I e III, apenas. 
III e IV, apenas.
44ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
3. Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade 
produtiva, prazo de entrega e condições de pagamento. 
( ) Certo ( ) Errado
4. A seleção de fornecedores é uma das grandes responsabilidades do departamento de compras, seja para 
itens rotineiros, seja para compras esporádicas. Embora a seleção inadequada possa gerar problemas em 
toda a cadeia de produção da empresa, o departamento de compras não pode abrir mão do critério de 
menor preço para escolha do fornecedor, pois os altos custos podem inviabilizar o preço do produto final.
( ) Certo ( ) Errado
5. Quando a relação de parceria entre uma empresa e seu fornecedor atinge um grau elevado de evolução, 
traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade 
assegurada, ela é denominada comakership.
( ) Certo ( ) Errado
6. Em um processo de compras, a qualificação dos fornecedores não se torna relevante para a análise, 
visto que o menor preço sempre é o que melhor atenderá os interesses da empresa compradora.
( ) Certo ( ) Errado
7. O procedimento de acompanhamento de pedidos realizado pelo setor de compras, também chamado 
follow up, pode ser realizado por contatos pessoais ou telefônicos com o fornecedor, mesmo após efetuado 
o pedido de compras e, visa localizar problemas antecipadamente e evitar surpresas desagradáveis.
( ) Certo ( ) Errado
45ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
8. O departamento de administração de materiais de uma empresa recebeu 5.000 requisições no ano de 
2009, sendo que cada requisição teve uma média de 1,8 itens. Sabendo que 7.650 itens foram entregues 
dentro do prazo, qual foi o nível de serviço de atendimento do departamento, em percentual? (Obs: use 
arredondamento para uma casa decimal)
a. 90%
b. 85%
c. 80%
d. 65,4%
e. 55,5%
9. A administração de materiais é o conjunto de atividades responsável pela coordenação das atividades 
de aquisição, guarda e distribuição de materiais. A esse respeito, assinale a opção INCORRETA.
a. Eventuais problemas de estoque gerados por atraso na entrega ou aumento no consumo são 
solucionados com a utilização do estoque de segurança;
b. As responsabilidades da unidade de compras iniciam-se na definição do que comprar e vão até a 
entrega às unidades que utilizarão os itens adquiridos;
c. Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade 
produtiva, prazo de entrega e condições de pagamento.
d. Com o aumento da competitividade entre as empresas, a negociação de compras moderna é 
caracterizada pela disputa, dita saudável, onde tanto compradores como vendedores saem satisfeitos
46ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
NEGOCIAÇÃO 
EM COMPRAS
Saber negociar pode ser um diferencial 
competitivo importante para se destacar 
não só no mercado de trabalho, mas 
também para melhorar seu meio social. 
Quando se trata de negociação automaticamente se as-
socia o ato de comprar ou vender algo, mas este conceito não 
está fundamentado apenas nestes dois princípios, envolvendo 
algo muito mais complexo.
Assim, negociar não é somente comprar ou vender algo, 
e sim procurar encontrar a melhor forma de fazê-lo “Negociar 
é a arte de comprar ou vender qualquer coisa, na busca da 
satisfação dos envolvidos” (CAMPOS 1996).
É imprescindível que os dois lados envolvidos na 
negociação estejam satisfeitos, porque, caso contrário, 
esta negociação não será bem concebida, 
não sendo proveitosa ao negociador.
47ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Se em uma negociação, apenas um 
negociador querer se beneficiar, o outro 
não se favorecerá e não voltará a negociar 
com o primeiro, desta forma acontecerá o 
que se chama de “negociata” que é a deno-
minação dada a uma má negociação, que é 
quando um negociador procura esconder 
alguns pontos importantes da negociação.
Negociar, muitas vezes é sinôni-
mo de alcançar o máximo de vantagens 
possível sobre o outro negociado, mas na 
verdade, o que acontece é uma necessidade 
de esclarecimento pelas duas partes, para 
que o negócio seja bom aos dois, e assim, 
possa haver futuras negociações.
Negociar é arte e requer técnicas 
que devem ser trabalhadas e organizadas. 
Alguns de nós já nascemos com este dom, 
apenas precisando aperfeiçoa-lo de acordo 
com as necessidades de cada empresa.
Percebe-se, portanto, que a “arte da 
negociação” é uma característica especifi-
ca de