GRA Administração da Cadeia de Suprimentos

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ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Patrícia Veber Trentin
2ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Leonardo Ribeiro, Sabrina Maciel 
Revisora
 Caiani Lopes Martins
INTRODUÇÃO 4
A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA E 
CADEIA DE SUPRIMENTOS 5
Conceito de Logística 6
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 9
Conceito de SCM 9
Características da SCM 11
Objetivos das Cadeias de Suprimentos 12
Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos 14
Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos 15
Por onde começar? 16
GESTÃO DE COMPRAS 20
Objetivos do Departamento de Compras 20
Relação do departamento de compras 
com os demais setores 22
Comprador lucrativo e o poder da negociação – 
a evolução do comportamento do comprador 24
Competências e características 
de compradores lucrativos 26
Ética em compras 27
SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 35
Que fatores são importantes analisar 
no momento da escolha de um fornecedor? 39
Benefícios que a empresa tem 
ao selecionar um fornecedor confiável 40
Avaliação de fornecedores 40
NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS 46
Etapas de uma Negociação 49
Estilos de Negociação 51
Tipos de Negociação 52
Dicas para uma boa negociação 53
Pregão eletrônico 54
Sistema de Registro de Preços (SRP) 56
TI APLICADA À SUPRIMENTOS 64
GESTÃO DE ESTOQUES EM COMPRAS 75
Estoques 75
Razões para manter estoques 77
Ferramentas para a Gestão de estoques 81
Classificação XYZ 88
Lote Econômico de Compras (LEC) 91
Análise dos Estoques 92
INDICADORES DE DESEMPENHO 
UTILIZADOS NA GESTÃO DE COMPRAS 100
Os indicadores 102
Exemplos de indicadores de desempenho em compras 104
MODELO SCOR 
(SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE) 107
Conceito 107
Nível dos processos 113
Roteiro do SCOR 113
BPM (GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS) 118
Como implantar o BPM? 120
TRADE MARKETING RELAÇÃO ENTRE 
FABRICANTES E DISTRIBUIDORES 127
Serviços realizados em Trade Marketing 129
Trade Marketing e Logística 130
LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 135
GREEN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 142
Definição 143
Escopo do GSCM 143
Iniciativas do GSCM 145
Efeitos da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde 145
3ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Prezado aluno, seja bem-vindo! 
 Sabemos que administrar uma Cadeia de Suprimentos no atual momento em que nossas empresas passam 
não é tarefa fácil e este assunto é vital para a sobrevivência das mesmas. O mercado nacional e internacional 
necessita de profissionais qualificados na área e a procura muitas vezes é insatisfatória pelos mesmos não 
dominarem o assunto. 
 O foco da disciplina Administração da Cadeia de Suprimentos é propiciar uma sólida base de conhecimentos 
teóricos e práticos. Abordaremos desde conceitos básicos de Logística ao estudo do perfil ideal de um negociador, 
por exemplo. 
 Lembre-se caro aluno que se você deseja prosperar na carreira e ser reconhecido no ramo em que atua, 
algumas virtudes e habilidades deverão ser trabalhadas para que o destaque e o reconhecimento realmente 
aconteçam. Qualidades tais como a pró-atividade, a dedicação, a contínua pesquisa, são modos essenciais de 
atuar para seu crescimento profissional. 
 Além disso, esse modo responsável de atuação é importante para o andamento de seu próprio trabalho, 
que correrá sem maiores sobressaltos e com mais tranquilidade.
Bons estudos!
Profa Patrícia Veber Trentin
4ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
INTRODUÇÃO
A gestão das empresas constantemente sofre mudanças diante do atual 
cenário da globalização da economia, tais como o surgimento de novos padrões 
de produtividade impostos por concorrentes. Cada vez mais dominar a Cadeia 
de Suprimentos do seu negócio e aprimorá-lo se torna um fator decisivo para a 
sobrevivência ou não no mercado. 
A Logística também tem assumido um papel no aumento da competitividade 
das empresas com a introdução de técnicas que reduzam ao máximo o custo de 
um produto, por exemplo, e ao mesmo tempo garanta a fidelização dos clientes. 
Porém, não é de hoje que ouvimos ou lemos expressões como “a logística dessa 
empresa é boa, a da outra nem tanto, etc” e também nos deparamos com asso-
ciações de que Cadeia de Suprimentos é somente o departamento de compras 
da empresa. 
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM) apesar 
de ser um termo amplamente utilizado por empresas e em meios acadêmicos 
muitas vezes se confunde com o termo Logística e apesar de Corrêa (2010) afirmar 
que a SCM esteja hoje “no topo da agenda dos principais executivos da maioria 
das empresas...”, ela ainda é uma disciplina emergente, em fase de consolidação. 
Nada melhor então, do que iniciarmos este conteúdo conceituando Logística 
e Cadeia de Suprimentos a fim de tornar estes conceitos mais claros.
5ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A EVOLUÇÃO DA 
LOGÍSTICA E 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
A pergunta ainda cabe: você sabe 
realmente o que é logística? 
Muitos ainda associam seu conceito 
ao transporte, mas veremos que 
logística é muito mais do que isso e 
que o seu entendimento é crucial 
para a evolução dos negócios.
A origem da palavra logística é francesa, do verbo loger 
que significa “alojar” e teve início com os militares. Eles ge-
renciavam aquisição, manutenção, transporte de equipamentos 
e pessoal (BALLOU, 2006a; PIRES, 2004). 
6ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Antes de 1950 começou-se a falar 
da logística, como custos de transporte e 
inventário e a questão da mercadoria certa 
na hora certa, mas a logística era de uma 
forma fragmentada. Com o decorrer dos 
anos, as atividades de logística passaram 
a ser transporte e compras.
A partir daí surgiu uma nova área 
juntamente com a de marketing sendo ela 
os canais de distribuição, cujo objetivo era 
a distribuição do produto da melhor forma 
possível com coordenação (BALLOU, 
2006a).
Em 1960 a logística se ampliou para 
verificação de custo de transporte, controle 
de estoque, armazenamento e localização. 
Essa mudança fez com que a logística pas-
sasse a se chamar logística empresarial, ou 
seja, distribuição física mais oferta física 
das mercadorias.
Conceito de Logística
De acordo com a Council of Logis-
tic Management - CLM (2016), a logística 
é o processo de planejamento, implantação e controle do f luxo eficiente e eficaz de 
mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. 
Para Bowersox e outros (2002), a logística é o processo que gera valor a partir 
da configuração do tempo e do posicionamento do inventário; é a combinação da 
gestão de pedidos de uma empresa, do inventário, do transporte, do armazenamento, 
do manuseio e embalagem de materiais, enquanto procedimentos integrados em uma 
cadeia de suprimentos.
Por sua vez, cadeia de 
suprimentos, para BALLOU 
(2006b), é um conjunto de ati-
vidades funcionais (transportes, 
controle de estoques, etc.) que 
se repetem inúmeras vezes ao 
longo do canal pelo qual ma-
térias-primas vão sendo trans-
formadas em produtos acaba-
dos, aos quais se agrega valor 
ao consumidor, como pode ser 
visto na figura a seguir.
A logística é importante 
porque cria valor para os con-
sumidores e fornecedores da 
empresa. Valor em logística é 
expresso em termos de “tempo” 
Fornecedor/PlantaTransporteArmazenagem
Transporte
Fábrica
Transporte Armazenagem Transporte Clientes
Fluxo de 
Informações
Figura 1: Exemplo de uma Cadeia de Suprimentos. Fonte: Ballou, 2006
7ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
e “lugar”. Produtos e serviços têm pouco ou 
nenhum valor ao menos que eles estejam 
de posse dos consumidores quando (tempo) 
e onde (lugar)eles desejam consumi-los 
(BALLOU, 1997c).
De nada adianta, por exemplo, você 
consumidor entrar em um armazém para 
comprar um refrigerante da sua marca 
favorita, e o mesmo não está à disposição 
na gôndola. Neste caso, você sairá sem o 
refrigerante ou comprará de outra marca.
No contexto contemporâneo surgiu 
uma área muito importante associada à 
logística que é Supply Chain Manage-
ment ou gerenciamento da cadeia de supri-
mentos (SCM). Associam-se à discussão 
os benefícios da integração das funções 
internas de Compra, Produção, Vendas 
e Distribuição: a gestão da cadeia de su-
primentos.
Resumo:
 Tendo uma definição clara, começamos a observar o quanto a logística é 
uma área fundamental, porém complexa. Executá-la bem significa planejar os 
mínimos detalhes de uma operação. 
 Antes de acionar o transporte, por exemplo, muitas atividades são executadas. 
Quem gerencia o planejamento logístico deve processar as informações, prospectar 
clientes e fornecedores, estar alinhado com as compras e verificar valores, 
notas e a qualidade dos materiais. É necessário também planejar soluções para 
acondicionar e movimentar os produtos, para que eles cheguem intactos ao 
destino final. 
 Além disso, é necessário gerir os estoques, estudar o fluxo de materiais, 
dar treinamentos, planejar manutenção de veículos, estudar rotas, analisar 
resultados, desenvolver layouts, avaliar fornecedores, etc. Estas e outras estão 
entre as inúmeras tarefas que se enquadram em logística. 
 De maneira geral, todos os processos envolvidos são de extrema importância 
para que o programa seja executado e que tudo funcione da maneira correta. 
Uma falha em qualquer etapa do planejamento pode acarretar danos, prejuízos 
e comprometer todas ou a maioria das demais etapas.
 Como bem podemos observar, está claro que a logística vai muito além do 
ato de transportar produtos e nesta disciplina o principal foco é entendermos 
as etapas de inputs (entradas) dos processos.
8ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Podemos citar como as principais mudanças 
econômicas que afetam a logística: maiores 
exigências de serviços, globalização, 
aumento das incertezas econômicas, 
proliferação de produtos, menores ciclo 
de vida dos produtos. (Certo/Errado)
2. Podemos dizer que a função da logística é 
colocar o produto certo, no lugar correto, 
no momento adequado e ao menor custo 
possível, desde as fontes de matéria-prima 
até o consumidor final. (Certo/Errado)
3. A função da logística se importa em agregar 
valor aos bens e serviços. Podemos citar: 
Valor de Tempo, Valor de Lugar, Valor de 
Qualidade e Valor de informação. (Certo/
Errado)
4. Para que possa ser gerenciada de forma 
integrada, a logística deve ser tratada 
como um sistema, ou seja, um conjunto 
de componentes interligados, trabalhando 
de forma coordenada, com o objetivo de 
atingir um objetivo comum. (Certo/Errado)
5. Como exemplo de logística integrada 
podemos citar: departamento de produção 
decide aumentar a produtividade da fábrica, 
independentemente dos estoques gerados. 
(Certo/Errado)
6. Uma das dimensões da excelência logística 
é o Sucesso do Cliente. Podemos dizer 
que as empresas excelentes em Logística 
entendem que seu sucesso não depende do 
sucesso de seus clientes, pois ambos fazem 
parte de uma mesma cadeia de suprimento. 
(Certo/Errado)
7. A logística empresarial estuda como a 
administração pode prover o menor nível 
de rentabilidade nos serviços de distribuição 
aos clientes e consumidores, através de 
planejamento, organização e controle 
efetivos. (Certo/Errado)
8. Julgue as afirmativas a seguir, adotando V 
para verdadeiro e F para falso.
I. Entre as formas que a logística pode 
atuar estão a redução de custos, a 
redução dos prazos de entrega e a 
redução da produtividade na empresa.
II. Falando em evolução da logística o 
foco no cliente se deu nos anos 80, 
juntamente com a integração de 
armazenagem, produção e distribuição.
III. A Cadeia de Suprimentos foi, no passado, 
bastante verticalizada, reduzindo a 
dependência de fornecedores.
IV. A logística deve ser vista como um 
diferencial competitivo, pois possibilita 
a redução de custos de uma empresa.
a. Somente as afirmativas I e II são 
verdadeiras
b. Todas as afirmativas são verdadeiras
c. As afirmativas I e II são falsas
d. As afirmativas I, II e IV são verdadeiras
9ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTO
Agilidade, disponibilidade, preço, prazo, 
qualidade, lead time, fidelização, são 
algumas das diversas características que 
marcam o interesse daqueles que investem 
dinheiro e esforços a fim de melhorar o 
desempenho junto ao gerenciamento 
da cadeia de suprimentos.
Conceito de SCM
A expressão “Supply Chain Management” (SCM) surgiu 
quando se percebeu a necessidade da integração e gerencia-
mento de todas as atividades logísticas (interna e externa) das 
empresas, desde os fornecedores até os consumidores finais, 
criando assim uma cadeia de suprimentos.
10ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos de uma empresa de manufatura 
é, de forma geral, uma rede mundial de fornecedores, indústrias, 
armazéns, centros de distribuição e revendedores através dos 
quais matérias-primas são adquiridas, transformadas e enviadas 
para os consumidores. Com o objetivo de otimizar o desempe-
nho, as funções da rede de suprimentos devem operar de uma 
maneira coordenada e harmônica. 
A dinâmica da empresa e do mercado ora dificulta essa 
coordenação harmônica, como por exemplo, as mudanças po-
líticas, os materiais que não chegam na hora certa, a falha da 
produção, a falta dos trabalhadores, a mudança dos consumi-
dores ou cancelamento dos pedidos de compras, etc., causando 
desvios dos planos. Daí, a importância do gerenciamento das 
diversas atividades como um sistema e não de forma isolada.
Para Slack e outros (2005) a SCM é “a gestão da inter-
conexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à 
montante e a jusante entre os diferentes processos, que produzem 
valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final”.
Lambert, Cooper e Pagh, (1998) adotam a definição que 
o Global Supply Chain Forum desenvolveu em que a SCM 
consiste na integração dos processos chave do consumidor fi-
nal e outros stakeholders até o fornecedor da matéria prima. 
Entende-se por stakeholders, todos os interessados no negócio: 
clientes, concorrentes, instituições regulatórias, governos, for-
necedores, entre outros.
Estes conceitos, em que a SCM é vista como uma integra-
ção dos processos entre o primeiro fornecedor até o consumidor 
final pode ser melhor visualizado na Figura 02.
Figura 2: Descrição da Cadeia de Suprimentos de uma indústria. Fonte: Lamberto, Pires, 2004
11ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Pela definição do Council of Logis-
tics Management apud Martins e Laugeni 
(2005) Supply Chain Management é en-
tendido como um conceito de integração 
da empresa com todas as firmas da cadeia 
de suprimento, fornecedores, clientes e 
provedores externos de meios logísticos 
compartilhando informações e planos ne-
cessários para tornar o canal mais eficiente 
e competitivo. Este compartilhamento é 
mais profundo, acurado e detalhado do 
que na tradicional e conf litante relação 
comprador/vendedor.
Características da SCM
Para Cox (1999), há oito características da SCM:
1. Trabalhar sempre com o objetivo na perfeição da entrega de valor aos clientes;
2. Produzir apenas o que é necessário e se concentrar apenas nas ações que criem 
f luxo de valor;
3. Foco na eliminação de perdas de todo o processo operacional, como por exemplo, 
superprodução, tempo de espera grande, transporte, processamento inadequado, 
defeitos, inventários e movimentos desnecessários;
4. Reconhecer que todos os membros da cadeia de suprimentos estão interessados 
em um mesmo objetivo que é o de acrescentar valor ao produto;
5. Desenvolver relacionamentos de reciprocidade e confiança com fornecedores 
eclientes;
6. Trabalhar com fornecedores com o objetivo de criar uma logística mais eficiente;
7. Reduzir o número de fornecedores e trabalhar melhor com eles para se ter um 
relacionamento a longo prazo;
8. Criar uma rede de fornecedores para trocar informações de redução de perdas 
e eficiência operacional no fornecimento de produtos e serviços.
12ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Na SCM a geração de renda é tão importante quanto a 
redução dos custos. O gerar receita quer dizer o quanto que a 
SCM impacta na satisfação dos clientes. Normalmente a SCM 
dentro das empresas é compreendida como diminuir os custos o 
máximo possível. A SCM por muitos anos vem sido entendida 
como custos, porém as atividades da SCM afetam o desempenho 
do serviço ao cliente.
Objetivos comuns são um dos itens pela qual as empresas 
têm de trabalhar para conseguir sucesso na cadeia, porém elas 
não podem esquecer-se de seus objetivos individuais para se 
manterem competitivas no mercado (PIGATTO & ALCAN-
TARA, 2007).
Em termos simples, a gestão da Cadeia de Suprimentos 
envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao pro-
cessamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até 
a entrega. 
Durante este processo, as partes que compõem o produto 
trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, 
da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. 
Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma 
grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e 
ainda melhorá-lo? Este deve ser o questionamento que todos 
os gestores devem se fazer diariamente afim de melhorar seus 
processos como um todo.
Objetivos das Cadeias de Suprimentos
Slack e outros (2013) sugerem como objetivos de uma 
Cadeia de Suprimentos quatro objetivos de desempenho: qua-
lidade, velocidade, confiabilidade e f lexibilidade.
a. Qualidade: 
Busca-se na função de compras o compromisso com a qua-
lidade. Todas as etapas de uma cadeia de suprimentos buscam o 
objetivo de atender de maneira satisfatória o cliente final. Mais 
cedo ou mais tarde, todas as atividades devem se voltar para 
esse objetivo, não importando as ações individuais necessárias. 
Quando um cliente decide comprar um bem ou um ser-
viço, desencadeia uma ação por toda a cadeia de suprimentos. 
Cada movimento ou ação num determinado momento do ciclo, 
deveria inicialmente satisfazer as expectativas daquele ciclo para 
depois, somado aos demais ciclos, suprir a necessidade final de 
maneira também satisfatória. 
b. Velocidade:
Tem relação direta com a velocidade em que o cliente 
final é atendido; do momento em que o cliente efetua o pedido 
até o exato momento onde ele tem sua solicitação totalmente 
atendida. Em muitas situações, diante da ineficiência do pro-
13ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
cesso de reposição e/ou atendimento da necessidade do cliente, 
a empresa opta por operar com estoques e estruturas acima de 
sua capacidade, visando a cobertura do espaço deixado pelo setor 
de compras da empresa. Isso por sua vez aumenta a capacidade 
de capital de giro e acrescenta outros custos a cadeia produtiva, 
aumentando assim o custo final ao cliente. 
O grande desafio ao qual estamos expostos é alcançar o 
equilíbrio entre a velocidade, como sensibilidade às demandas 
dos clientes, e a velocidade, como tempo de processamento curto 
que depende de como está estruturada a cadeia de suprimentos 
da organização.
c. Confiabilidade: 
Se os clientes confiam que serão atendidos quando soli-
citarem, não terão necessidade de antecipar pedidos ou operar 
com grandes quantidades em estoque ou com reserva de mão de 
obra. Se as operações individuais num processo não entregarem 
no tempo prometido, há a tendência de os clientes buscarem 
alguma proteção dos atrasos. Por isso a confiabilidade da entre-
ga é medida dentro da empresa como dentro do prazo, entrega 
efetivada e processo encerrado. 
d. Flexibilidade: 
No contexto de uma cadeia de suprimentos a f lexibilidade 
é compreendida como a capacidade de um processo lidar com 
mudanças, perturbações e imprevistos. O conceito de agilidade 
inclui questões como focar no cliente e assegurar o rápido pro-
cessamento e a adaptabilidade às necessidades dos mesmos. As 
cadeias de suprimentos ágeis são suficientemente f lexíveis para 
lidar com as mudanças na natureza da demanda do cliente ou nas 
capacidades de suprimento das operações dentro dos processos.
14ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos
Gonçalves (2013) identifica quatro estágios da evolução da cadeia de suprimentos.
1. Informal: 
Caracterizado pela 
inexistência de 
processos 
operacionais bem 
estruturados. Assim, 
há baixa qualidade 
no serviço de 
atendimento ao 
cliente, bem como 
imprevisibilidade do 
produto ou serviço 
oferecido.
2. Funcional: 
Em face da 
orientação funcional 
da empresa há 
sub-otimização no 
gerenciamento dos 
custos que resulta 
na baixa qualidade 
da gestão e 
satisfação ao cliente.
3. Integração de 
processos internos: 
Nesse estágio são 
alinhados os diversos 
subprocessos da 
empresa e a gestão 
integrada. Como 
resultado observa-se 
um melhor 
desempenho e 
processos de 
melhoria continua.
4. Organização 
integrada: 
Estágio final da 
integração da cadeia 
de suprimentos. Há 
integração interna e 
externa da empresa 
com todos seus 
parceiros de 
negócios e, cada vez 
mais, o foco de suas 
atenções é voltado 
para o cliente e 
atividades que 
agreguem valor.
Figura 3: Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos. Fonte: adaptado de Gonçalves, 2013
15ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de 
melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:
• Acurácia da previsão e planejamento entre oferta e demanda;
• Localização de fornecedores de matérias-primas;
• Fabricação do produto;
• Armazenagem do produto;
• Entrega do produto;
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, 
onde necessário.
Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é 
mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números ref letem a 
realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento 
real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo iden-
tificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.
Com informações e 
números fica mais 
fácil gerenciar seus 
processos, desde 
que os dados sejam 
precisos; com o 
histórico em mãos é 
possível identificar 
os pontos frágeis 
do sistema.
16ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Por onde começar? 
• Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de 
gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:
• Melhore a colaboração e a comunicação dos compradores 
com os seus fornecedores, sempre os informando de suas 
intenções de modificar ou melhorar algum processo de 
fabricação;
• Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto acei-
tável (obviamente desde que seja seguro), utilizando um 
processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre 
que possível. O custo de estoque é um dos principais 
indicadores utilizados para se analisar o desempenho 
logístico de uma organização;
• Analise se a terceirização de algum processo é mais ba-
rata (considere tudo: produção, transporte e até perda de 
know-how);
• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente 
com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pe-
dido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre 
disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de 
atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, 
pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais 
próximo com seus clientes e assim garantir um atendi-
mento mais rápido;
• Utilize as tecnologias de informaçãoexistentes (muitas 
com baixo custo): comece por previsão de vendas, controle 
de estoques, as compras, pedidos, expedição, entrega e 
assim por diante – existem ferramentas computacionais e 
automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
• Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) 
e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em 
pressão e intuição.
Assim, mantenha em mente que o processo de gestão 
da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma 
relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se 
relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão 
de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva 
para todos que a compõem, desta forma, você, seus fornecedores 
e seus clientes se beneficiam nesta relação.
O gestor deve garantir uma distribuição 
eficiente e baixos custos com estoques; 
o equilíbrio entre ambos pode turbinar 
a produtividade e a eficiência.
17ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Resumo:
A gestão da Cadeia de Suprimentos representa o 
esforço de integração dos diversos participantes nos mais 
variados canais de distribuição, por meio da administração 
compartilhada dos processos-chave de negócios. Esses 
processos interligam as diversas unidades organizacio-
nais e membros dos canais, desde o fornecedor inicial de 
insumos até o consumidor dos produtos acabados.
Torna-se importante salientar que, nesse cenário, 
fornecedores, industrias transformadoras, funcionários 
e clientes precisam estar interligados em um sistema de 
planejamento de demanda e gerenciamento de inven-
tário, permitindo, assim, o processamento e a troca de 
informações entre si. Isso porque a gestão da cadeia de 
suprimentos representa a integração da logística interna 
com o ambiente externo, uma vez que sua ação se estende 
desde a coordenação dos fluxos dos materiais juntamente 
com as informações aos fornecedores até o cliente final. 
Em vista disso, a gestão da cadeia de suprimentos 
como um todo pode proporcionar uma série de maneiras 
pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em 
consequência, contribuir significativamente para a redu-
ção de custos, assim como identificar formas de agregar 
valor aos produtos.
Algumas diretrizes sugeridas para o SCM:
• Compartilhamento de informações ao longo da SC, especialmente referente 
ao planejamento e monitoramento de processos;
• Divisão de riscos e ganhos, viabilizando relações de longo prazo;
• Colaboração entre empresas, tendo os mesmos objetivos, como política de 
integração;
• Integração nos processos de abastecimento, manufatura e distribuição; e
• Parcerias de longo prazo.
Resumindo, uma cadeia de suprimentos é a atividade diferenciada e neces-
sária para que o produto e/ou serviço tenham valor agregado e sejam distinguidos 
no mercado.
18ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Podemos dizer que uma das vantagens 
da integração da cadeia de suprimentos 
(Supply Chain) é: maior estoque em toda 
a cadeia de suprimentos. (Certo/Errado)
2. O Supply Chain Management busca maior 
coordenação e sincronização nos canais 
de distribuição, mediante um processo de 
cooperação e troca de informações, através 
da integração de processos de negócios 
que interligam seus diversos participantes. 
(Certo/Errado)
3. O Supply Chain Management, ou o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
representa o esforço para o isolamento 
dos diversos participantes do canal de 
distribuição. (Certo/Errado)
4. Podemos dizer que os participantes 
do canal de distribuição ou da cadeia 
de suprimentos(abastecimento) são: 
fornecedores, fábrica/indústria, distribuidor/
atacadista, varejista/loja(comercio) e cliente/
consumidor final. (Certo/Errado)
5. Uma forma de melhorar o fluxo de caixa é aumentar o giro das mercadorias. Estoques altos 
demais significam menos dinheiro em caixa (...) Os grandes fornecedores deverão tentar 
receber em prazos menores e os grandes clientes farão de tudo para conseguir prazos 
maiores (...) A produção ao longo do ano deve ser programada de forma a acompanhar 
a demanda dos clientes o mais próximo possível da realidade. Dentro dessa filosofia, as 
empresas precisam atuar de forma logística no seu processo de aquisição/suprimentos, 
na gestão de seus estoques, na produção propriamente dita e no pronto-atendimento aos 
clientes.
 Assinale a alternativa que apresenta duas atividades que compõem a gestão da cadeia 
de suprimentos.
a. A gestão de compras e suprimentos e a gestão da distribuição física.
b. A gestão da cadeia produtiva e a gestão do espaço físico.
6. As principais características da cadeia de suprimentos no relacionamento entre os 
participantes, são:
a. Lead time longo e aumento do número de fornecedores.
b. Sistemas integrados e redução dos custos de fornecimento.
c. Sistemas locais não integrados e lead time longo.
d. Controles departamentais e aumento dos estoques.
e. Manutenção dos custos de fornecimento e aumento da cadeia de abastecimento
19ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
7. Um dos pressupostos básicos da gestão da cadeia de suprimentos 
(supply chain management) é:
a. A gestão da cadeia de suprimentos se refere à formação de 
parcerias duradouras com fornecedores e clientes visando 
garantir um volume de negócios estáveis e lucrativos.
b. A gestão da cadeia de suprimentos se refere à flexibilidade e à 
maior capacidade de adaptação às mudanças dos compradores 
profissionais.
c. A gestão deve abranger toda a cadeia produtiva da organização, 
incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes.
d. A gestão garante às empresas um conjunto de fornecedores e 
clientes fiéis e assim é possível programar com segurança as 
quantidades produzidas mensalmente.
e. A gestão precisa abranger todos os itens que a empresa compra, 
garantindo assim uma previsão mais exata das despesas com 
aquisição de materiais.
8. Sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos as afirmações são certas 
ou erradas.
a. O fluxo das informações é o sustentáculo do processo de 
abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa comunicação 
não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de 
estoque ao longo dessa cadeia – é o chamado efeito Forrester. 
( ) Certo ( ) Errado
b. O atual conceito de gerenciamento de cadeia de suprimento 
focaliza com grande destaque o fornecedor ( ) Certo ( ) Errado
c. A SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a rede de 
relações da empresa com seus fornecedores e clientes, e não 
apenas com os seus fornecedores. ( ) Certo ( ) Errado
d. A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management), 
que é considerada uma nova forma de as organizações obterem 
vantagens competitivas, tem como objetivo básico a integração 
da cadeia produtiva a partir da relação com fornecedores até a 
elaboração do produto final. ( ) Certo ( ) Errado
20ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
GESTÃO DE 
COMPRAS
A gestão adequada de aquisição e 
fornecimento é uma questão importante 
para o seu negócio. Por um lado, satisfazer 
os pedidos dos clientes, por outro, assegurar 
o mínimo de capital aplicado. Isto requer 
uma excelente coordenação interna entre
 os departamentos e externamente 
com clientes e fornecedores.
Objetivos do Departamento de Compras
Você sabe qual é o papel de um comprador numa em-
presa? 
Ballou (2004e), Pozo (2001) e Gonçalves (2010) enu-
meram as atribuições dos compradores, tais como:
21ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
a. É a função da empresa que se envolve com a compra de 
matérias primas, suprimentos e componentes para a or-
ganização;
b. Cadastra os fornecedores;
c. Analisa as cotações de preços e condições de fornecimento; 
d. Responsável por selecionar e qualificar fornecedores, 
avaliar performance dos mesmos;
e. Negocia contratos, compara preços, qualidade;
f. Especifica as formas de recebimento dos bens;
g. Deve ter a capacidade de comprar materiais e produtos 
na qualidade certa, na quantidade exata, no tempo certo,no preço correto e na fonte adequada.;
h. É dele também a responsabilidade de estipular os pra-
zos dos produtos à disposição dos solicitantes nas datas 
estabelecidas; 
i. Estuda o mercado fornecedor;
j. Atende projetos especiais e de desenvolvimento de novos 
produtos ou serviços; 
k. Analisa e gerencia os diversos estoques existentes dentro 
ou fora da empresa; 
l. Define e adquire por meio de lotes econômicos de com-
pras (LEC); 
m. Com o uso da tecnologia da informação, faz uso do pregão 
eletrônico e da participação de leilões públicos; 
n. Mantém do catálogo de materiais.
O volume de atividades e o respectivo grau de complexi-
dade que os órgãos de compras realizam vão depender do porte 
da empresa na qual a função é exercida. 
Em algumas organizações, a função Compras abrange 
um escopo ainda maior de atividades nas quais há inclusão de 
outras funções como: gerência de materiais; acompanhamento 
dos contratos e controle das faturas de fornecimento de materiais 
para autorização de pagamentos, entre outras.
Ballou (2001d) afirma que a gestão de compras é vital para 
a sobrevivência e sucesso de um negócio, isso porque grande 
parte do dinheiro de vendas é pago à fornecedores por materiais 
comprados e reduções, mesmo que pequenas, na aquisição dos 
mesmos, podem gerar melhorias consideráveis nos lucros.
22ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conforme Gaither & Frazier (2001), o departamento de 
compras desempenha um papel fundamental na realização dos 
objetivos da empresa. Sua missão é perceber as necessidades 
competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável 
pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elemen-
tos na estratégia de operações. É necessário que os gerentes de 
compras envolvam-se em várias atividades como manter um 
banco de dados e seleção de fornecedores, negociar contratos 
com os mesmos e agir como intermediário entre os fornecedores 
e a empresa.
Há pouco, comentamos que grande parte do valor de 
vendas vai para o pagamento de fornecedores. Ballou (2001f) 
comenta que este valor representa entre 40% e 60% do valor 
de venda do produto final. Isto significa que ganhos relativa-
mente pequenos na função de compras têm grandes impactos 
nos lucros das empresas. Isto é conhecido como princípio da 
alavancagem dos lucros.
Relação do departamento de compras com os 
demais setores
Segundo Gonçalves (2013), a função Compras para al-
cançar seus objetivos requer uma coordenação geral e integrada 
entre os diversos órgãos da empresa: almoxarifados, no que tange 
ao armazenamento dos materiais; planejamento de estoques, 
responsável por definir as quantidades a serem adquiridas e os 
respectivos prazos de entrega; finanças, no que se relaciona a 
autorização e controle de pagamentos das faturas dos materiais 
recebidos e muitos outros setores da estrutura organizacional.
Vamos falar da integração entre a gestão de compras e a 
qualidade e planejamento e controle da produção. 
Quanto à integração com a qualidade, provavelmente 
você já trabalhou, ou sabe de alguém que trabalha num negócio 
onde há um inspetor da qualidade ligado à área de recebimento. 
O trabalho desta pessoa é basicamente inspecionar tudo, ou 
quase tudo o que se recebe, afim de que sejam minimizados ou 
eliminados os produtos com defeitos.
Oras, se já estamos selecionando um fornecedor para ser 
nosso parceiro, não deveríamos crer que o mesmo está 
nos mandando materiais confiáveis? 
Quem arca com o custo de inspeção no nosso negócio?
23ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Martins (1999) defende que a quali-
dade do material adquirido é fundamental 
para a qualidade do produto final. Apesar 
da importância da qualidade dos materiais 
comprados para o resultado final do pro-
cesso, as atividades de inspeção no recebi-
mento de materiais costumam aumentar o 
custo e nem sempre são totalmente eficien-
tes. A questão da qualidade dos produtos 
adquiridos é encarada pelos especialistas 
como uma oportunidade para garantir a 
qualidade dos produtos acabados e reduzir 
custos por meio de contratos de confian-
ça e planos conjuntos de melhorias; de 
forma que a qualidade assegurada 
dos itens recebidos, muita 
vezes sem necessidade 
de inspeção, seja uma 
realidade entre or-
ganizações. Para 
isso é essencial 
nos dias atuais 
levar em conta 
no momento da 
escolha de forne-
cedores a qualidade 
do produto entregue 
por eles. O custo do 
produto defeituoso para a empresa (retra-
balhos etc.) deve ser avaliado, devendo ser 
acrescido ao valor de compra do item para 
escolha melhor de fornecedores (SURI, 
1998). Essa é a principal interface entre 
as funções compras e qualidade.
A integração entre compras e o pla-
nejamento e controle da produção (PCP) 
tem por principal objetivo a garantia total 
do abastecimento da produção ao menor 
custo total possível (SLACK e outros, 
2002). Para Bachega e Godinho Filho 
(2005), o processo de integração do pla-
nejamento e controle da produção com a 
gestão de compras pode acontecer por meio 
de várias ferramentas, entre elas: sistemas 
MRP ou MRPII (Material Requirement 
Planning), ERP (Enterprise Resources 
Planning) ou ainda a própria integração 
de compras com os fornecedores passa a 
utilizar ferramentas de troca eletrônica de 
informações (EDI) e internet (e-purcha-
se). Veremos este tópico mais detalhado 
posteriormente.
O setor de compras precisa sempre 
estar atento em conhecer como a relação 
interna está ligada aos demais departa-
mentos, caso haja algum conflito precisa 
ser eliminado para que o processo dê re-
sultado. Esse relacionamento, sem dúvidas, 
tende a gerar bons frutos a fim de atender 
as necessidades das várias áreas. Por ter 
uma boa referência interna, o departa-
mento de compras conseguirá atender suas 
aquisições sempre seguindo as condutas e 
normas estabelecidas pela empresa, sendo 
assim, os demais setores devem a visualizar 
e enquadrar-se nos procedimentos internos 
para o andamento dos processos. 
Quando houver conf lito entre os 
setores da empresa, é importante obser-
var que todos devem ter profissionalismo, 
para garantir que sejam resolvidas as ques-
tões. É responsabilidade do profissional 
de compras atender a todos os usuários, 
tentando realizar as solicitações nos prazos 
estabelecidos, mas nunca desrespeitando 
as normas e procedimentos da empresa. 
É preciso que sua independência seja real, 
isso fará com que o retorno pretendido e 
o desempenho sejam reconhecidos pela 
empresa, não esquecendo que sua impor-
tância é notável.
24ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Comprador lucrativo e o poder 
da negociação – a evolução do 
comportamento do comprador
Como comentamos anteriormente 
o departamento de compras é crucial 
para o resultado dos negócios e dele 
devem fazer parte, profissionais alta-
mente capacitados.
O comprador deve focar sempre 
no resultado e na lucratividade do ne-
gócio. Deve se preocupar também com 
a redução de custos atuando em nego-
ciações mais eficientes, mas isso nem 
sempre foi assim. Houve uma época em 
que o comprador era visto como mero 
tirador de pedidos. Veremos a evolução 
do comportamento do comprador no 
quadro abaixo adaptado de Santos et. 
AL (2002).
Estágios passivo e 
independente Estágio sustentador Estágio integrativo
Comprador atua no 
chamado processo 
informal de suprimentos, 
dominado pelo preço
Além do preço outros 
fatores são considerados, 
como histórico
Comprador participa do 
planejamento estratégico 
(macro) da organização
Comprador age como 
fazedor de pedidos
Comprador com pleno 
poder de decisão 
(desde que alinhados 
ao planejamento macro)
Comprador basicamente 
recebe requisições e emite 
pedidos
Comprador participa da 
elaboração da especifica-
ção (com demais áreas), o 
que lhe garante poder de 
escolha
Comprador participa do 
processo de planejamento 
das necessidades e atua na 
decisão de compra
Comprador recebe 
catálogos de fornecedores
Comprador prospecta 
fornecedores no mercado 
e recebeinformações 
sobre as aquisições em 
andamento
Há constante troca de 
informações com 
fornecedores
25ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Pode-se dizer que as necessida-
des e os desafios impostos pelo atual 
ambiente competitivo ao profissional 
de compras têm aumentado bastante ao 
longo dos últimos anos.
O comprador deve ser comprome-
tido, uma vez que tem acesso a infor-
mações gerenciais, participa de comitês, 
capta informações de vendedores e de 
outras áreas da empresa com mais fa-
cilidade. Esse profissional pode chegar 
a resultados formidáveis e deve buscar 
por critérios indicadores e comparati-
vos que permitam uma compreensão 
mais abrangente daquilo que deve ser 
comprado. Quadro 1: Diferentes níveis de habilidades requeridas dos profissionais de compras. 
Fonte: adaptado de Santos et al., 2002
Comprador faz aquisição 
baseada nos detalhes da 
requisição ao menor preço
Aquisição baseada na 
análise de custo total para 
a empresa
Aquisição baseada na visão 
de médio e longo prazo do 
mercado e empresa
Avaliação da fonte 
fornecedora feita pelo 
requisitante (quando feita)
Comprador participa 
do processo de feedback 
(algumas vezes ainda 
como canal de 
comunicação entre 
usuários e fornecedor)
É a função do comprador 
tanto o processo de 
avaliação quanto o 
feedback e acompanha-
mento das ações de 
melhoria do fornecedor
Manufatura em massa 
no inicio do século
Manufatura em massa 
no final do século
Novos paradigmas do 
final do século XX
Um comprador não pode ser 
superficial nas suas análises para 
não comprometer seriamente a 
lucratividade do negócio.
Ele tem uma infraestrutura de dados que lhe permite to-
mar decisões sobre quando, de quem, como e por que comprar.
Outro ponto forte em lucratividade é a negociação, se bem 
elaborada e estruturada ela se torna um papel vital na visão em-
presarial. O comprador deve ter uma visão ampla de mercado e 
das necessidades de interesses internos, devendo sempre mapear 
compras com vistas a encontrar táticas que permitam que sejam 
visualizadas, a fraqueza e a virtude dos dois lados e a melhor 
forma de estruturar a negociação para que todos ganhem.
26ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Competências e características de compradores lucrativos
A ilustração a seguir tem como objetivo demonstrar a importância da empresa em ter um comprador lucrativo.
Comprador
lucrativo
Sociável Acesso a 
informações 
estruturadas
Desenvolve 
parcerias e 
fornecedores
Analisa o valor 
a ser agregado
Liderança e 
iniciativa
Empatia
Captar a
ambiência
Curioso e
pesquisador
Ter energia 
e iniciativa
Trabalha por
prioridades
Um comprador lucrativo é a base para “seu lucro estar na compra”.
Figura 4: Comprador Lucrativo. 
Fonte: adaptado de Justiniano Morana, 2008
27ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Essa estrutura demonstra que mui-
tas empresas investem em seus compra-
dores com o objetivo de trazer resultados 
em curto prazo, principalmente na área de 
negociação e buscando parcerias com os 
fornecedores, pois muitas vezes é ali que 
grandes resultados e economias podem ser 
feitos. Muitas empresas adotam estruturas 
para facilitar o giro de informações de 
um setor para o outro. Esses resultados 
facilitam cada vez mais a geração de re-
latórios para que a empresa possa atingir 
uma produtividade de lucro, trazendo ao 
cliente um produto com mais qualidade.
O comprador deve buscar fornece-
dores no mercado que correspondem a suas 
necessidades e não se acomodar nos forne-
cedores presentes em seu cadastro somente. 
É aconselhável uma constante atualização 
de seus cadastros, como maneira também 
de contribuir para a modificação do leque 
de fornecedores. 
Por várias razões, muitas empresas 
prezam em treinamentos de seus profis-
sionais a fim de estarem sempre dispostos 
a recolher essas informações antecipadas, 
a não esperar que os fornecedores venham 
até elas para oferecer seus produtos, mas 
sim, conhecê-los antecipadamente para ha-
ver uma boa comunicação até o fim de uma 
negociação. Com esses dados, o comprador 
criará uma ponte bem estruturada entre 
fornecedor e a empresa, aliando-se em 
busca de novas fontes de abastecimento. 
Atualmente o comprador tem no 
mercado grande facilidade em encontrar 
fornecedores e serviços, estes são normal-
mente expostos em catálogos, publicações 
classificadas, feiras ou por contatos pes-
soais, decorrentes de visitas feitas pelos 
fornecedores. Sem contar com uma im-
portantíssima e valiosa ajuda trazida pela 
internet, facilitando muito nas chances de 
localização dos fornecedores em qualquer 
lugar, tanto nacional como internacional. 
Com tais facilidades, o comprador 
encontra segurança no poder de nego-
ciação, maior segurança na reposição de 
seus produtos, enormes possibilidades de 
redução no preço do produto comprado 
e a quebra de monopólios ou de cartéis. 
Isso fará com que o mercado competitivo 
seja mais negociável tanto em produtos 
como em qualidade de serviços de seus 
fornecedores.
Ética em compras
Você deve conhecer alguém que tra-
balha no departamento de compras de uma 
empresa e que no final do ano chega em 
casa com agendas, calendários, canetas, 
até cestas recheadas de guloseimas, certo?
28ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Não é de hoje que pessoas que tra-
balham neste departamento, de alguma 
forma ou outra podem ser presenteadas por 
“mimos” de fornecedores e também não 
é de hoje que muitas empresas discutem 
essas situações com a administração do 
negócio a fim de impor regras de conduta.
Ai você é capaz de estar pensando 
nesse momento. Para que perder tempo 
discutindo o presentinho que o fornecedor 
traz no final do ano para o comprador se 
o problema esta noutro lugar? Se o pro-
blema da minha empresa está nas vendas? 
O negócio vai mal porque não há vendas. 
Aliás, a culpa sempre é do mercado não 
é mesmo? 
Esse discurso parece que se encaixa 
em qualquer segmento, e é fácil por a culpa 
em alguém para as nossas falhas. Você se 
identificou com essa situação?
Um simples “presentinho” de final 
de ano deve sim ser tratado e discutido na 
empresa pelo motivo de que, infelizmente, 
há nos mercados profissionais “vendáveis”. 
Profissionais que dão preferência para 
comprar seus insumos/matérias primas 
daqueles vendedores que de uma forma 
ou outra o beneficiam.
 Como tratamos ao longo desta dis-
ciplina está claro que o departamento de 
compras é de fundamental importância 
para o sucesso de um negócio. Más esco-
lhas de fornecedores podem resultar no 
fracasso, assim como o contrário tam-
bém é verdadeiro. A escolha certa pode 
salvar o mesmo. Não basta achar que o 
problema esta sempre na saída, é preciso 
analisar profundamente se o departamento 
de compras esta fazendo a melhor compra 
possível, escolhendo o melhor parceiro 
por ter o melhor produto e não por ter o 
melhor benefício pessoal.
Cabe aos administradores a decisão 
de como sua empresa deve se comportar 
em cada lugar; podemos “dançar confor-
me a música” e aproveitar os costumes 
dos lugares onde estamos instalados e que 
nos favoreçam ou podemos fazer de nossa 
presença um “posto de fronteira” que mar-
que o território de nossas relações com a 
comunidade de uma forma ética, sempre 
aceitando e praticando as atitudes “boas”, 
não aceitando as atitudes “más”, a verda-
deira e única repartição da ética.
É importante que as empresas ado-
tem um Código de Conduta Ética, permi-
tindo a disseminação de uma cultura moral 
na direção dos negócios dessas empresas 
e possibilitando cobrar a adesão de todos 
os seus funcionários, não apenas na área 
de compras, mas em toda a organização.
Apesar de muito se discutir sobre 
ela, poucos sabem definir o que é Ética. 
Para você, caro aluno. O que é ética? Nor-
malmente, as pessoas se referem àquilo 
que seus sentimentos dizem que é certo. 
Segundo o Dicionário Aurélio, 
Ética é “estudo dos juízos de apreciação 
referentes à conduta humana suscetível de 
qualificação do ponto de vista do bem e 
do mal,seja relativamente à determinada 
sociedade, seja de modo absoluto”. 
Originária da palavra grega ethos, 
que quer dizer comportamento consciente, 
suficiente para distinguir o homem dos 
29ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
demais animais, a ética é a ciência da conduta humana, a doutrina 
dos costumes (Cerquinho, 1994). 
A Ética se preocupa com o “ julgamento moral envolvido 
em decisões morais” (Velasquez, 1992). O mito é que no mundo 
dos negócios não se pode ser ético, visto que lucro e moral não 
são compatíveis. Na verdade, isto é apenas um recurso para jus-
tificar condutas não apropriadas. O mundo dos negócios pode e 
deve ser ético. Somente as empresas que assim agem conseguem 
sobreviver no longo prazo. 
O comportamento ético por parte das pessoas que trabalham 
no setor de compras e suprimentos é esperado e exigido pelas 
outras pessoas com grande comparação com o conceito de moral.
O código de ética pode servir como prova legal da intenção 
da empresa, ou seja, ele tem o dever de padronizar e formalizar 
o entendimento da organização empresarial em seus diversos re-
lacionamentos e operações. A existência do código de ética evita 
que julgamentos subjetivos distorçam, impeçam ou diminuam a 
aplicação dos princípios. 
Todo ser humano é dotado de uma consciência moral, que 
o faz distinguir entre o certo e o errado, justo ou injusto, bom 
ou ruim, com isso é capaz de avaliar suas ações; sendo, portan-
to, capaz de ser ético. A ética, portanto, é a ciência do dever, da 
obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta 
tão esperada e necessária ao departamento de compras.
Resumo:
As atividades de compras envolvem uma série de fatores como 
seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação 
de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na 
demanda, entre outros. A administração de compras é uma atividade 
essencial para uma gestão eficaz das empresas e que influencia 
diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clien-
tes, estando também relacionada à competitividade e ao sucesso 
da organização. 
Uma gestão de compras bem executada impacta diretamente 
no lucro de um negócio, pois além de trabalhar com fornecedores e 
materiais de alta qualidade, pode gerar reduções de custo ao longo 
de toda a cadeia. 
A função Compras não é mais vista como uma atividade ro-
tineira e sim como parte do processo de logística das organizações, 
pois o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos 
os outros setores da empresa, influenciando e sendo influenciado 
nas tomadas de decisões. 
Deste modo, a função compras vem conquistando espaço e 
despertando maiores interesses das organizações, já que não basta 
apenas comprar, é preciso comprar bem, procurando obter o maior 
número de vantagens possível focando também o custo benefício.
30ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A evolução da função compras ocorreu, principalmente, devido à globalização, a qual desenvolveu fornecedores mais espe-
cializados, graças ao surgimento da internet e a evolução das tecnologias, responsável atualmente pela realização de grande parte 
dos negócios no mundo inteiro.
É necessário também que as pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem 
habilidades interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de 
conflitos.
O assunto ética está intimamente ligada ao departamento de compras de uma empresa por este setor estar diretamente em 
contato com fornecedores e por movimentar grande parte dos valores do faturamento da mesma, por exemplo.
A fim de evitar quaisquer ruídos na comunicação de um negócio o ideal é que seja adotado pela empresa um Código de Conduta 
Ética que deixe bem claro, não só o comprador, mas qualquer membro, sobre seu comportamento com o negócio.
Neste código pode-se definir o que fazer com os brindes, por exemplo, recebidos pelos compradores, dentre outras informações.
O mais importante é que sejam contratados profissionais éticos, ou seja, que acima de tudo tenham claro que estão traba-
lhando em prol de um negócio e não em benefício próprio.
Espera-se de um profissional ético integridade, dentro e fora da empresa, competente, cumpra as legislações que afetam 
o negócio, que saiba resolver conflitos, que saiba trabalhar com as informações que tem acesso da sua empresa e também do seu 
fornecedor de forma íntegra e correta. 
Numa negociação também se espera que o profissional saiba usar de seu poder em benefícios do negócio, porém sem com-
prometer o seu parceiro.
Nos dias de hoje também é impossível não dar atenção aos fornecedores com responsabilidade social e ecologicamente 
corretos. Seria uma falta de ética trabalhar com fornecedores que não se preocupem com isso.
31ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. A função compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, 
planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades 
necessárias, verificando se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar 
armazenamento. Para manter um perfil competitivo no mercado e, consequentemente, 
gerar ganhos satisfatórios, é preciso minimizar os custos continuamente, sem prejuízo 
para a qualidade necessária. Assim, um setor de compras deve obter um fluxo contínuo 
de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção; coordenar esse fluxo de 
maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da 
empresa; comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de 
quantidade e qualidade definidos e procurar sempre dentro de uma negociação justa 
e honesta as melhores condições para a empresa, principalmente em condições de 
pagamento. Para que isto ocorra, entretanto, é fator-chave o setor de compras possuir:
a. Informações sobre quantidades, qualidades e prazos que são necessários para a 
empresa operar;
b. Quadros completos;
c. Sistema de TI específico para o setor;
d. Espaço adequado ao armazenamento;
e. Tranquilidade para trabalhar.
2. O volume de operações de compras pode 
alcançar quantidades apreciáveis e peculiaridades 
operacionais que recomendem avaliar se todas 
as compras devam ser feitas em um ponto 
centralizado, ou estabelecer-se em seções 
de compras separadas para cada unidade de 
negócios. As razões para a descentralização 
podem ser muitas, mas certamente trarão 
algumas perdas, tais como da oportunidade de 
negociar maiores quantidades em melhores 
condições e homogeneidade na qualidade 
dos materiais. Que outra dificuldade traz a 
descentralização das compras?
a. Bem-estar do público interno;
b. Prestígio das gerências;
c. Cargos operacionais;
d. Informatização;
e. Controle de materiais e de estoques;
32ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
3. As afirmativas que se seguem representam atividades envolvidas quando se compra 
materiais, EXCETO:
a. Inspecionar materiais;
b. Manter um banco de dados de fornecedores disponíveis;
c. Selecionar fornecedores para suprir cada material;
d. Negociar contratos de suprimento com fornecedores;
e. Agir como intermediário entre empresa e seus fornecedores
4. Representam desvantagens quando se usam várias fontes de abastecimento, ao 
invés de fornecedor único, EXCETO:
a. Dificuldade de encorajar o comprometimento do fornecedor;
b. É mais difícil desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes;
c. O comprador pode forçar o preço para baixo através da competição dos 
fornecedores;
d. Um maior esforço é requerido para a comunicação;
e. Há uma maior dificuldade de se obter economias de escala.
5. São objetivos do processo de compras, EXCETO:
a. Garantir o suprimento dos materiais, nas 
quantidades e nos prazos exigidos pelos 
usuários;
b. Criar e desenvolver de forma permanente e 
intensiva, um cadastro de fontes de suprimentos 
que dê garantias quanto ao fluxo de materiais 
a serem abastecidos nas empresas;
c. Manter umaboa articulação tanto internamente 
nas empresas, quanto com o mercado em geral 
e, especialmente, com o mercado fornecedor dos 
insumos e produtos exigidos pelas empresas;
d. Criar rotinas e procedimentos que mantenham 
os níveis de estoque nos padrões definidos pela 
política da empresa;
e. Criar rotinas e procedimentos dentro dos 
processos de aquisição que sejam ágeis e 
que permitam um efetivo controle de todo o 
processo.
33ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
6. Observe as afirmativas a seguir, com relação à vantagens da descentralização em Compras: 
I. Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na solução de problemas regionais, pelo conhecimento 
abrangente do problema pela regional interessada, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento, 
meios de transporte e armazenamento mais próximos da região.
II. Evita a concorrência danosa ente os compradores regionais e as disparidades de preços de aquisição de um 
mesmo material por compradores diversos. 
III. Permite manter um melhor controle global.
IV. Permite responder mais rapidamente às necessidades de aquisição emergencial.
V. Exerce um melhor gerenciamento de suas funções e de suas necessidades, além de permitir um melhor 
controle. 
Assinale a afirmativa correta:
a. Apenas as afirmativas I, II e III estão corretas;
b. Apenas as afirmativas I, III e IV estão corretas;
c. Apenas as afirmativas I, IV e V estão corretas;
d. Apenas as afirmativas II, IV e V estão corretas;
e. Apenas as afirmativas II, III e V estão corretas.
34ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
7. As afirmativas que se seguem representam vantagens da 
centralização em Compras, EXCETO:
a. Comprar em quantidades maiores, o que pode significar preços 
melhores;
b. Combinar pedidos pequenos e assim reduzir a duplicação de 
pedidos, o que pode reduzir os custos;
c. Maior autonomia funcional das unidades regionais;
d. Redução dos custos de transporte ao combinar pedidos e 
despachar quantidade maior;
e. Melhor controle global e coerência das transações financeiras.
8. O processo de acompanhamento de pedidos tem como finalidade 
evitar atrasos ou problemas para o cliente na entrega do 
pedido e eliminar os desperdícios nas atividades empresariais. 
( ) Certo ( ) Errado
9. A fonte simples é caracterizada pela existência de apenas um 
fornecedor disponível no mercado, seja em razão de patentes, 
especificações técnicas, matéria-prima, seja em razão de localização. 
( ) Certo ( ) Errado
10. Nos códigos de ética das organizações, no que se refere a 
compras, devem ser consideradas as pessoas envolvidas com 
a especificação e a definição de quantidades dos bens a serem 
adquiridos, bem como aquelas responsáveis pelos contatos com 
fornecedores e pelas especificações de contratos de fornecimento. 
( ) Certo ( ) Errado
11. Na área de compras, o problema ético se restringe à conduta dos 
compradores, que devem evitar receber benefícios, tais como 
brindes, presentes, gratuidades ou outras formas de compensação, 
e devem garantir o sigilo acerca das informações de propostas, 
critérios de julgamento e outras informações estratégicas. 
( ) Certo ( ) Errado
35ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SELEÇÃO E 
AVALIAÇÃO DE 
FORNECEDORES
Escolher um fornecedor depende de uma 
variedade de fatores como valor, qualidade, 
confiabilidade, serviço, dentre outros. 
Esse processo é fundamental para 
desenvolver um negócio rentável e 
garantir a competitividade. 
A tentação é se concentrar na melhor proposta em termos 
de preço. No entanto, a experiência tem demonstrado que a 
mais barata não é necessariamente a melhor escolha em longo 
prazo. O que aconteceria se o seu parceiro não fosse capaz de 
entregar-lhe no tempo? Ou ainda... se o seu fornecedor não 
fosse capaz de entender o seu negócio e fosse capaz de manter 
um relacionamento saudável com seu cliente?
36ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O mundo corporativo cada vez mais 
acredita na ideia de que uma empresa, 
para competir e sobreviver deve construir 
e manter relações com fornecedores com-
petentes e extrair o maior valor possível 
destas relações. Em outras palavras, a com-
petência especializada dos fornecedores 
pode ter uma inf luência substancial na 
capacidade inovadora da empresa compra-
dora e na sua habilidade de oferecer produ-
tos com alta qualidade, contribuindo para 
elevação de suas vantagens competitivas.
Tradicionalmente, uma das mais 
importantes atividades desempenhadas 
pelo setor de Compras é a seleção das or-
ganizações que integrarão a base de fornecedores e que, portanto, serão responsáveis 
pela manutenção do f luxo de entrada de produtos e serviços do comprador. O processo 
de seleção mencionado é composto de diversas etapas que devem ser interdependentes 
e com diversos filtros para se chegar à eleição daqueles que serão considerados os 
mais indicados, de acordo com parâmetros estabelecidos.
Muitas características são almejadas pelos clientes em seus fornecedores, con-
tudo, para selecionar fornecedores de acordo com critérios que representem os ob-
jetivos buscados pela empresa não é tão simples. Segundo Dahel (2003), avaliar 
conjuntamente custo, qualidade, entrega e capacidade de oferta, pode gerar grande 
complexidade no processo de seleção. 
A seleção de fornecedores é um processo por meio do qual se analisa, avalia e 
escolhe os fornecedores que farão parte da cadeia de suprimentos da empresa. 
Os modernos gerentes de suprimentos deixaram de lado aquela visão oportunista 
na relação com os fornecedores e passaram a enxergá-los como recursos necessários 
às operações e crescimento da empresa e, portanto, parceiros do negócio, buscando 
maior aproximação entre eles.
Estudos sobre o assunto comprovam que esses relacionamentos mais estreitos 
trazem, entre outras vantagens, a redução da base de fornecedores, com benefícios 
para o gerenciamento dos mesmos, que passa a ser efetuado sobre um número menor 
de integrantes daquela base. Por outro lado, a seleção de fornecedores passa a ser 
uma atividade mais complexa e desafiadora, em função dos fatores que devem ser 
observados para garantir que os relacionamentos estreitos serão cultivados e mantidos 
numa perspectiva de longo prazo.
37ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A identificação de potenciais fontes de suprimentos é uma 
das primeiras etapas da seleção de fornecedores e é revestida 
de contornos especiais quando as alternativas de fornecimento 
são poucas ou quase nenhuma. O contínuo monitoramento do 
mercado supridor através de iniciativas como o estabelecimento 
de estrutura de inteligência de mercado pode facilitar muito a 
tarefa de busca de novos parceiros. É preciso que o comprador 
esteja captando todos os sinais de oscilações no conjunto de 
fornecedores.
Quanto mais o comprador tem conhecimento 
sobre os participantes de um determinado 
mercado, maior é a sua capacidade de identificar 
fontes alternativas de suprimento.
Para a seleção de fornecedores existem critérios que têm 
deixado de ser somente aqueles básicos, ou seja, o preço ao qual 
o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do produto, que 
deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, 
e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. Estão 
entre os novos critérios que passaram a ser adotados segundo 
Martins, 2007: 
• Custo total de aquisição, que considera todos os custos 
associados à aquisição do produto; 
• Qualidade total oferecida pelo fornecedor (não somente 
a qualidade mínima necessária); 
• Serviço prestado pelo fornecedor, que além da velocidade 
de entrega passou a considerar a confiabilidade, 
• Custo de transporte, a consistência e freqüência de entregas 
e a f lexibilidade do fornecedor; 
• Capacidade tecnológica e de processo do fornecedor; 
• Saúde financeira;
• Estrutura e estratégia organizacional do fornecedor.
Desse modo, alguns questionamentos emergem em decor-
rência do debate sobre o tema e devem então ser respondidos no 
decorrerdo processo investigatório de novos fornecedores, como:
O que é 
um 
bom for
necedor
?
No mom
ento da 
escolha,
 que fato
res 
devemo
s levar e
m 
consider
ação?
Devemos comprar de um ou vários fornecedores?
Qual a importância de fazer a escolha certa de fornecedores para o meu negócio?
38ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estas são questões que independente do segmento e ta-
manho, qualquer negócio deve ter resposta totalmente alinhada 
com as suas estratégias.
Como vimos até aqui, é fundamental que, para a empresa 
ter sucesso, precisa ter consigo bons fornecedores, capazes de 
atender às suas necessidades e agregue valor ao produto/serviço 
final.
Se o processo de seleção for feito com atenção e cuidado, 
as chances de futuramente a empresa ter problemas por causa 
de fornecedores são mínimas.
A complexidade no processo de seleção aumenta em função 
das características do produto/serviço que se está analisando, 
porém três características são básicas num processo de seleção: 
preço, qualidade e serviço.
Um processo adequado de seleção de fornecedores 
pode MINIMIZAR os riscos de transtornos num 
relacionamento entre empresas, mas deve ser 
seguido de práticas de monitoramento que visem 
a CONTINUIDADE do relacionamento.
Antes de darmos sequência ao conteúdo, é im-
portante deixarmos clara a diferença de conceitos entre 
seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores.
Seleção: É escolher o fornecedor pelas 
razões certas, isto é, conforme os requisitos de 
relacionamento definidos para a situação. 
 Avaliação: Está relacionado com a manutenção 
da relação constituída com o fornecedor através 
de identificação de oportunidades de melhoria 
que forem surgindo ao longo do tempo de 
relacionamento. 
Desenvolvimento: É uma situação em que 
a empresa compradora tem interesses claros na 
inserção e manutenção de determinado fornecedor 
como participante de sua cadeia. Por isso há um 
direcionamento forte em melhorar o desempenho 
e as competências do fornecedor estabelecido, 
inclusive com comprometimento de recursos 
financeiros e humanos por parte das duas empresas.
39ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Que fatores são importantes analisar no momento da escolha de um fornecedor?
Veremos agora, um método proposto em 1995 pelo americano Ray Carter, especialista em Supply Chain. O método que 
contém os principais fatores a serem analisados no momento da seleção de um fornecedor é conhecido como 10 C’s:
Competency
(Competência)
O fornecedor tem todas as habilidades necessárias para realizar o serviço ou produto esperado?
Capacity
(Capacidade)
É capaz de se adaptar às demandas do cliente e às mudanças quando necessárias?
Commitment
(Compromisso)
Ele pode se comprometer com um nível de qualidade do produto e serviço?
Control
(Controle)
Quais são os controles efetuados? Como são os processos e procedimentos sob controle?
Cash
(Dinheiro)
Qual é a sua solidez financeira? Ele tem os recursos para financiar seus negócios de forma sustentável e 
apoia-lo no seu desenvolvimento?
Cost
(Custo)
Quais são os preços de venda de bens e serviços? Que condições financeiras ele dá? São preços competiti-
vos com a concorrência?
Consistency
(Consistência)
Quais são os métodos e meios utilizados para garantir a entrega de um produto idêntico: mesmas caracte-
rísticas, a mesma qualidade, etc. ?
Culture
(Cultura)
O fornecedor tem uma cultura semelhante a sua? Será que ele tem as mesmas preocupações que você?
Clean
(Limpo)
Qual é o grau de envolvimento do fornecedor com respeito ao meio ambiente? Está em conformidade com 
as normas ambientais inerentes às suas áreas de negócio?
Communication
(Comunicação)
Quais são os meios de comunicação utilizados com este fornecedor (email, telefone...)? Quem serão os seus 
parceiros?
40ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Benefícios que a empresa tem ao selecionar um 
fornecedor confiável
• Redução de lead times e aumento da responsabilidade 
do fornecedor;
• Redução de estoques e custos administrativos e melhoria 
do f luxo de caixa;
• Melhoria no planejamento de volumes a longo prazo de-
vido a disponibilidade de dados com maior acuracidade;
• Avanços tecnológicos e inovativos conseguidos com a 
melhoria do f luxo de informações e utilização de recursos 
técnicos de ambas as partes;
• Redução da falta de produtos;
• Diminuição no tempo de desenvolvimento de novos pro-
dutos.
Avaliação de fornecedores
Sabemos que alguns fornecedores exercem impactos maio-
res do que outros no sistema de fornecimento de uma empresa, 
mas todos devem ser tratados como recurso fundamental para 
a organização. A falha no fornecimento pode acarretar a parada 
de uma linha de produção, por exemplo, ou causar a impossi-
bilidade da empresa honrar os seus compromissos com clientes 
e dessa forma reduzir a sua lucratividade. 
Uma vez selecionado este fornecedor iniciará o forneci-
mento do produto/serviço e é ai que muitas vezes o comprador 
comete uma terrível falha que é confiar totalmente no forne-
cedor, no que foi tratado inicialmente. É preciso acompanhar e 
avaliar este fornecedor a fim de evitar possíveis danos causados 
por este relacionamento.
Aí, caro aluno, você deve estar pensando. Se selecionei 
um fornecedor e o mesmo me disse que é capaz de atender nas 
especificações que acordamos, por que assim mesmo devemos 
arcar com os custos de avaliá-lo? Não deveríamos confiar no 
que disse e simplesmente receber seus materiais e ir direto para 
o estoque?
Infelizmente ainda nos deparamos com fornecedores não 
tão bem preparados, sem programas internos que avaliam a 
qualidade de seus produtos e com má administração. Então até 
consolidar este relacionamento se recomenda que os fornecedores 
sejam avaliados constantemente a fim de ver se os parâmetros 
acertados na negociação realmente estão sendo atingidos.
O monitoramento é importante também para que o for-
necedor se mantenha estimulado a acompanhar os objetivos de 
41ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
seu cliente, acompanhando a evolução de 
mercado, mantendo padrões de entrega e 
qualidade alinhados e principalmente para 
saber que enquanto mantiver seu desem-
penho em nível bom para ótimo manterá 
o negócio com seu cliente. Se o monito-
ramento não ocorre, o fornecedor também 
não consegue saber se sua performance está 
boa ou ruim, se o relacionamento com seu 
cliente será de longo prazo ou poderá ser 
interrompido a qualquer momento.
Resultados esperados com a avaliação:
• Melhorar desempenho e deixá-lo mais visível;
• Criar um relacionamento com o fornecedor;
• Diminuir ou até eliminar o tempo gasto com auditorias da qualidade;
• Possibilidade de intervenção rápida caso algum parâmetro não seja cumprido 
Condições para o sucesso:
• Trabalhar com equipes multidisciplinares (compras, qualidade, produção, etc.)
• Desenvolver uma estratégia de negócios bem definida;
• Garantir o compromisso dos administradores e dos empregados;
• Tornar o processo de avaliação, assim como os questionários e relatórios adap-
tados à realidade do negócio;
• Incentivar a partilha das informações entre todos os interessados;
• Divulgar os resultados e acompanhar a evolução ou retrocesso dos fornecedores;
• Mais que acompanhar, tomar decisões e agir com os resultados obtidos na 
avaliação.
42ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Dentre as maiores dificuldades na 
implementação da qualificação de forne-
cedores podemos citar: 
• Receio por parte dos fornecedores 
de que o programa estabelecido pelo 
cliente oculte segundas intenções 
(por exemplo, transferência dos seus 
estoques para os fornecedores);
• Dificuldades das empresas de pe-
quena e média dimensão em manter 
os mesmos níveis de exigência a que 
são submetidas pelos seus clientes, 
junto aos seus fornecedores;
• Desconhecimento, por parte do 
cliente, do produto e do processo 
de produção dos fornecedores, o que 
leva o cliente a impor exigências ina-
dequadas
Resumo:
A escolha dos fornecedores é essenciale fundamental para a sustentabi-
lidade da empresa. Para a escolha de um fornecedor propõe-se que os seguintes 
critérios sejam analisados: competência, capacidade, compromisso, controle, saúde 
financeira, custo, consistência, cultura, produção limpa, comunicação.
A evolução do relacionamento cliente – fornecedor pode-se resumir em 4 
fases: abordagem convencional, melhoria da qualidade, integração operacional e 
integração estratégica.
O tipo de relação entre fornecedor e comprador é crucial para ambos. 
Idealmente, a relação será baseada numa dependência mútua e duradoura. O 
fornecedor pode confiar em negócios futuros, e o comprador terá garantia de 
fornecimento de produtos de qualidade, apoio técnico e ambiente de produto. A 
comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que 
ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas 
na solução de problemas que beneficiará ambas. Assim, a seleção do fornecedor 
e a relação com ele estabelecida são de fundamental importância.
A avaliação dos fornecedores é importante por diversos motivos, dentre 
eles, o de garantir que as condições inicialmente negociadas se mantenham nos 
padrões, também estimular o fornecedor a melhorar constantemente, melhorar 
o relacionamento, dentre outros.
É muito importante que o fornecedor, sabendo de seu desempenho tome 
as diversas atitudes cabíveis e que o processo seja novamente monitorado afim 
de ver se o fornecedor evolui ou não.
43ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Com relação à Compras: 
O objetivo principal da área de gestão de 
compras é assegurar o suprimento dos 
bens e serviços necessários às atividades 
da empresa. O setor de compras planeja 
e coordena o processo de aquisição de 
materiais, além de controlar o estoque de 
matéria-prima. A seleção de fornecedores 
é a última etapa da gestão de compras, pois 
as outras demandas da área independem 
do tipo de fornecedor escolhido e possuem 
nível maior de prioridade. 
( ) Certo ( ) Errado
2. A visão tradicional de compras admite 
que manter a concorrência de preços 
entre vários fornecedores, contribui para 
a redução e/ou manutenção do nível de 
preços dos materiais comprados. Tal 
visão baseia-se na hipótese de que se os 
fornecedores permanecerem sob a ameaça 
constante de perderem as encomendas 
consequentemente serão obrigados a 
“segurar” ou reduzir seus preços para ganhar os pedidos. Diversos fatores causam o 
baixo desempenho do fornecedor. Dentre eles:
I. Quando a empresa insiste em negociar preços e demais condições de tal maneira que 
seus fornecedores obtenham lucro, impedindo-os de conseguir investir em melhorias 
ou ainda se manterem no negócio; 
II. Quando a empresa, por qualquer razão, retém informações sobre o planejamento da 
produção e das compras, fazendo com que o fornecedor protege, compre, monte e 
entregue tarde ou cedo demais. Tal atitude certamente poderá afetar seu desempenho 
econômico financeiro; 
III. Quando o pessoal técnico não especifica detalhadamente as respectivas características 
do componente a ser comprado, nem tampouco, como e onde será aplicado, para que 
o fornecedor possa controlar a qualidade na fonte; 
IV. A empresa não compartilha seu conhecimento sobre as melhores práticas de negócios, 
de modo que o fornecedor mantém um alto nível tanto técnico como comercial.
Está correto o que consta em: 
I, apenas. 
II e III, apenas. 
I, II e III. 
I e III, apenas. 
III e IV, apenas.
44ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
3. Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade 
produtiva, prazo de entrega e condições de pagamento. 
( ) Certo ( ) Errado
4. A seleção de fornecedores é uma das grandes responsabilidades do departamento de compras, seja para 
itens rotineiros, seja para compras esporádicas. Embora a seleção inadequada possa gerar problemas em 
toda a cadeia de produção da empresa, o departamento de compras não pode abrir mão do critério de 
menor preço para escolha do fornecedor, pois os altos custos podem inviabilizar o preço do produto final.
( ) Certo ( ) Errado
5. Quando a relação de parceria entre uma empresa e seu fornecedor atinge um grau elevado de evolução, 
traduzida em conceitos como os de confiança mútua, participação e fornecimento com qualidade 
assegurada, ela é denominada comakership.
( ) Certo ( ) Errado
6. Em um processo de compras, a qualificação dos fornecedores não se torna relevante para a análise, 
visto que o menor preço sempre é o que melhor atenderá os interesses da empresa compradora.
( ) Certo ( ) Errado
7. O procedimento de acompanhamento de pedidos realizado pelo setor de compras, também chamado 
follow up, pode ser realizado por contatos pessoais ou telefônicos com o fornecedor, mesmo após efetuado 
o pedido de compras e, visa localizar problemas antecipadamente e evitar surpresas desagradáveis.
( ) Certo ( ) Errado
45ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
8. O departamento de administração de materiais de uma empresa recebeu 5.000 requisições no ano de 
2009, sendo que cada requisição teve uma média de 1,8 itens. Sabendo que 7.650 itens foram entregues 
dentro do prazo, qual foi o nível de serviço de atendimento do departamento, em percentual? (Obs: use 
arredondamento para uma casa decimal)
a. 90%
b. 85%
c. 80%
d. 65,4%
e. 55,5%
9. A administração de materiais é o conjunto de atividades responsável pela coordenação das atividades 
de aquisição, guarda e distribuição de materiais. A esse respeito, assinale a opção INCORRETA.
a. Eventuais problemas de estoque gerados por atraso na entrega ou aumento no consumo são 
solucionados com a utilização do estoque de segurança;
b. As responsabilidades da unidade de compras iniciam-se na definição do que comprar e vão até a 
entrega às unidades que utilizarão os itens adquiridos;
c. Na seleção de fornecedores, além do preço, outros critérios devem ser considerados, como capacidade 
produtiva, prazo de entrega e condições de pagamento.
d. Com o aumento da competitividade entre as empresas, a negociação de compras moderna é 
caracterizada pela disputa, dita saudável, onde tanto compradores como vendedores saem satisfeitos
46ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
NEGOCIAÇÃO 
EM COMPRAS
Saber negociar pode ser um diferencial 
competitivo importante para se destacar 
não só no mercado de trabalho, mas 
também para melhorar seu meio social. 
Quando se trata de negociação automaticamente se as-
socia o ato de comprar ou vender algo, mas este conceito não 
está fundamentado apenas nestes dois princípios, envolvendo 
algo muito mais complexo.
Assim, negociar não é somente comprar ou vender algo, 
e sim procurar encontrar a melhor forma de fazê-lo “Negociar 
é a arte de comprar ou vender qualquer coisa, na busca da 
satisfação dos envolvidos” (CAMPOS 1996).
É imprescindível que os dois lados envolvidos na 
negociação estejam satisfeitos, porque, caso contrário, 
esta negociação não será bem concebida, 
não sendo proveitosa ao negociador.
47ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Se em uma negociação, apenas um 
negociador querer se beneficiar, o outro 
não se favorecerá e não voltará a negociar 
com o primeiro, desta forma acontecerá o 
que se chama de “negociata” que é a deno-
minação dada a uma má negociação, que é 
quando um negociador procura esconder 
alguns pontos importantes da negociação.
Negociar, muitas vezes é sinôni-
mo de alcançar o máximo de vantagens 
possível sobre o outro negociado, mas na 
verdade, o que acontece é uma necessidade 
de esclarecimento pelas duas partes, para 
que o negócio seja bom aos dois, e assim, 
possa haver futuras negociações.
Negociar é arte e requer técnicas 
que devem ser trabalhadas e organizadas. 
Alguns de nós já nascemos com este dom, 
apenas precisando aperfeiçoa-lo de acordo 
com as necessidades de cada empresa.
Percebe-se, portanto, que a “arte da 
negociação” é uma característica especifi-
ca decada ser humano, independente de 
seu grau de instrução. Desta forma, outro 
ponto importante para uma boa negocia-
ção, é nunca subestimar o outro negociador, por sua aparência ou grau de instrução. 
A negociação pode trazer surpresas que todo o profissional tem de estar preparado 
para enfrentar.
Pozo, 2008, cita que para muitos, a negociação parece um centro de conflitos 
e desgastes e é um importante elemento de fortalecimento dos laços de interesse, de 
melhorias contínuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas as empresas.
 A negociação é uma técnica que visa negociar algum bem com outra 
pessoa, com o objetivo de atingir um grau de satisfação. Negociar é 
uma forma de competir, e a competição serve para que o indivíduo 
mantenha os conceitos básicos necessários para a sobrevivência.
48ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Iniciamos este conteúdo dizendo que em algum momento de sua vida você já 
negociou algo, e mais; com certeza hoje mesmo você a fez sem nem ter percebido. 
A negociação está inserida em todas as etapas da civilização, em todos os 
momentos profissionais ao qual o indivíduo enfrenta no seu dia a dia. Desta for-
ma é impossível ficar inerte a este assunto, pelo contrário, é preciso que cada um 
esteja preparado para enfrentar as intermináveis negociações que rodeiam todo 
ser humano.
Junqueira, 1995, traz um conceito completo do que é negociação e achei 
importante compartilhar.
“Negociação é o processo de buscar aceitação de 
idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor 
resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas 
terminem a negociação consciente de que foram 
ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda 
a sua argumentação e que o produto final seja 
maior que a soma das contribuições individuais” 
(JUNQUEIRA, 1995).
Muitas vezes quando se entra numa 
negociação se pensa somente em si, em bene-
ficiar aos meus interesses, do meu negócio e o 
que acontece com a outra parte não importa. 
Este pensamento está muito equivocado e 
empresas que contratam compradores que 
negociam desta forma não tende a ter relações 
saudáveis. 
No processo de negociação é preciso 
que se estabeleçam objetivos, lembrando que 
para se manter no mercado é preciso que 
haja reciprocidade, para que todos obtenham 
resultado, havendo sempre um equilíbrio.
Considerando que o equilíbrio não sig-
nifica apenas alinhamento nos valores (receita 
para uns, investimentos para outros), mas no 
resultado do processo: cronograma adequado, 
esforço bem mensurado, condições recípro-
cas de negociação alinhadas e, sem sombra 
de dúvida principalmente processo/projeto 
implantado e bem sucedido para o negócio 
do seu cliente (JUNQUEIRA, 1995).
49ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Etapas de uma Negociação
Normalmente uma negociação começa antes de sentar-se a mesa para tal. Dis-
cutiremos aqui quais são as etapas a fim de obter sucesso ao final.
a. Planejamento:
• Precisamos analisar:
• Quais são nossos objetivos com esta negociação?
• Quais são nossos limites máximos e mínimos?
• O que podemos esperar da outra parte?
• Quais são os possíveis limites que a outra parte tem?
• Quais são os pontos de conflito?
• E como podemos trabalhar rumo à concordância, rumo ao acordo?
b. Abertura:
Feito o planejamento / preparação chega-se a mesa de negociações para o início. 
É na etapa da abertura que se procura criar um clima de cooperação. Precisamos 
mostrar para a outra parte que estamos ali para cooperar, para buscar a solução do 
problema quando houver e obter da outra parte o compromisso em ter uma postura 
desta mesma maneira.
c. Exploração:
Feita a abertura, não podemos ini-
ciar a pauta da negociação dando infor-
mações, falando de nossos problemas. 
Devemos buscar mais informações sobre 
a outra parte.
É a hora de fazer perguntas. Pergun-
tas abertas ou fechadas que procure perce-
ber a situação da outra parte, o problema. 
Deve-se entender melhor o contexto que 
a outra parte esta inserida.
Conseguindo entender o contexto 
entramos na seguinte etapa que é a apre-
sentação propriamente dita.
d. Apresentação:
Nesta etapa vamos efetivamente 
colocar à mesa a proposta, destacando as 
características que ela tem, mas também 
como ela resolve os problemas e que be-
nefícios ela traz para a outra parte.
50ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
e. Clarificação:
Feita a apresentação surgem dúvidas, 
objeções. É preciso garantir neste mo-
mento que todos os elementos do acordo 
ficaram plenamente entendidos por todos 
os envolvidos.
Garantindo o entendimento parte-
-se para chegar ao acordo conforme des-
crito a seguir.
f. Ação final:
Há varias ferramentas para usar para 
fazer o acordo final. Há o chamado fe-
chamento direto, onde perguntamos para 
a outra parte se ele está disposto a aceitar 
o acordo. Há o modelo de alternativas, 
onde propomos opções para a outra parte 
escolher.
O que importa é que se tente efetiva-
mente fechar um acordo e com ele fechado 
a negociação ainda não está terminada. 
Temos a etapa final que é o controle e a 
avaliação.
g. Controle e avaliação:
O controle significa verif icar se 
tudo aquilo que foi combinado durante 
a negociação está sendo implementado 
efetivamente. Muitas vezes o negociador 
fecha um acordo, mas são outras pesso-
as que implementam as ações. É preciso 
garantir que elas estejam ocorrendo da 
melhor forma possível. 
E para fechar este conjunto de etapas 
temos a avaliação. Estamos enganados se 
pensarmos que se avalia somente o resul-
tado. Obviamente ele é importante, po-
rém devemos avaliar também o processo. 
Podemos nos fazer perguntas como:
Foi boa a negociação?
Haveria um jeito melhor de con-
duzi-la?
Como podemos melhorar o processo 
para que os resultados também melhorem?
51ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estilos de Negociação
Para Junqueira (1995), todas as pessoas possuem um estilo de negociação predominante que é necessário saber identificar, 
para que possa ser aperfeiçoado e utilizado com maior eficiência. 
Por intermédio da análise de características do comportamento dominante, o autor identifica quatro estilos: catalisador, 
apoiador, controlador e analítico.
Apoiador – Também conhecido por cordial, afável e estável. 
Esse estilo está voltado para relacionamentos. É visto como uma pessoa 
amável, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em 
equipe, gosta de dar apoio às outras pessoas, é leal e de confiança. Não 
gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam 
de receber atenção e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, 
muitas vezes o apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque 
perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer 
não e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que está 
sendo “levado na conversa”. Porém, sob tensão, concorda, mas depois 
não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar.
Controlador – Também designado por dirigente, diretivo e 
realizador. Geralmente são pessoas decididas, eficientes, responsáveis, 
rápidas e objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resul-
tados e o cumprimento de metas, não se importando com as pessoas. 
Muitas vezes são vistos como insensíveis impacientes e “mandões”. 
Quando submetidos à tensão costumam ameaçar e tornam-se tirânicos. 
Pessoas com esse perfil precisam aprender a conviver com as diferenças 
individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir com 
mais naturalidade e escutar os outros.
Analítico - Geralmente, são pessoas sérias, organizadas, pa-
cientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crítica. Gostam 
de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes, 
conhecem o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se es-
pecializando. Têm habilidade para avaliar pessoas e situações. Estão 
voltados para procedimentos. Costumam tomar decisões somente de-
pois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vão tersucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos 
e pessoas que escondem o jogo não revelando informações relevantes 
que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois 
adiam as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança.
Catalisador – Também chamado de inf luenciador, expressivo, 
indutor e sociável. Esse estilo é orientado para idéias. Pessoas com esse 
perfil são empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. 
Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pes-
soas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas 
por suas qualidades. O lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode 
ser visto como superficial, exclusivista e difícil de crer, pois costuma 
prometer coisas que não pode cumprir, pois algumas vezes traça metas 
que não pode cumprir. Sob tensão, fala alto e rápido; agita-se e explode.
52ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Tipos de Negociação
Dependendo das técnicas utilizadas, 
chega-se a quatro tipos de negociação: 
a. Ganha/perde ou perde/ganha; 
A negociação “ganha-perde” é quan-
do uma das partes sai ganhando e a outra 
sai perdendo durante o processo de nego-
ciação. Por exemplo: Maria encomendou 
um casaco para ir à formatura do filho. A 
vendedora garantiu que o mesmo chegaria 
e seria entregue em até 10 dias (mesmo sa-
bendo que o prazo era de 13 dias), porém o 
pagamento deveria ser realizado 
adiantado e não se acei-
tava devolução. Como 
faltavam 15 dias para 
o evento, Maria não 
viu problemas com 
a aquisição. No dé-
cimo sexto dia pela 
manhã o vestido 
chegou à residência 
da compradora.
Pergunta: ambas as partes saíram 
ganhando nesta negociação?
Resposta: não. A negociação não 
foi satisfatória para as duas partes, pois a 
vendedora não cumpriu o prazo acordado 
prejudicando a outra parte. 
Este é um exemplo da negociação 
“ganha-perde”, onde um dos lados ganha, 
neste caso a vendedora que recebeu o valor 
da compra adiantado e informou o prazo 
erroneamente para não perder a venda; e 
o outro lado perde, aqui representado pela 
Maria que não ficou satisfeita com sua 
compra, pois não atendeu sua expectativa 
(necessidade). Nesta situação a vendedora 
acabou com futuras compras, pois Maria 
não comprará novamente desta vendedo-
ra e também aconselhará as pessoas que 
conhece a fazer o mesmo.
b. Ganha/ganha; 
Acontece quando ambas as partes 
ganham algo e cumprem o acordado (ne-
gociado), ficando satisfeitas. 
Pergunta: se no exemplo anterior-
mente citado, a encomenda houvesse 
chegado no prazo, o negócio teria sido 
satisfatório para ambas as partes?
Resposta: sim. Ficaria caracterizado 
o “ganha-ganha” o que teria promovido 
um ambiente propício para negociações 
futuras.
c. Perde/perde; 
O resultado perde/perde acontece 
quando nenhuma das partes supre as suas 
necessidades ou desejos e, então, ambas 
relutam em negociar novamente com a 
contraparte.
d. A negociação não é realizada. 
Isto acontece quando nenhuma das 
partes ganha ou perde. Ou seja, a nego-
ciação não se concretiza. Este resultado 
acontece muitas vezes em razão do acon-
selhamento de uma das partes à outra, 
com a finalidade de evitar um resultado 
que não seja o ganha/ganha.
53ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Dicas para uma boa negociação
Martinelli, 1997 enumera algumas dicas sobre negociação 
eficaz como veremos abaixo.
• Comunicação eficaz: O objetivo é o entendimento. A 
eficácia está relacionada diretamente com o alcance dos 
objetivos visados;
• Bom relacionamento: é mais fácil negociar com a outra 
parte quando há um bom relacionamento, do que quando 
se veem como inimigos. Ambas as partes devem entender 
a importância da negociação e esforçar-se para que f lua 
da melhor maneira possível;
• Descobrir o interesse da outra parte: Importante colocar-se 
no lugar da outra pessoa em determinados momentos; 
verificar o estilo de negociação da outra parte, após ter 
descoberto o seu;
• Convencer a outra parte que está sendo tratada com justiça: 
Argumentar, usar linguagem adequada e alinhar a argu-
mentação com os interesses de ambas as partes envolvidas;
• Procure evitar a negação: tende a levar a negociação para 
um perde-perde. Nenhum aspecto é suficientemente im-
portante para que se busque evitar o conflito posterior-
mente.
• Evite se acomodar: Abre-se mão dos resultados, em favor 
da preservação do relacionamento. Esta estratégia tende 
a levar para uma negociação perde-ganha. 
• Evite ter uma estratégia competitiva: trata-se do caso em 
que o negociador busca ganhar a qualquer custo, levando 
normalmente para uma negociação ganha-perde.
É fácil distrair-se e perder de vista os assuntos reais da 
negociação, mas é necessário separar as pessoas do problema 
para explorar os interesses e inventar opções de benefício mútuo 
que permitam fazer uma escolha. 
Conscientes que o aumento do seu poder e liderança na 
negociação é diretamente proporcional ao desenvolvimento de 
uma boa alternativa, tenha um bom plano de ação para atingir 
seus interesses, caso não cheguem a um acordo. A sua melhor 
alternativa é pensar no que você faria se não conseguisse um 
acordo com essa pessoa. Nunca negocie sem ter outras opções. 
Se você depende demais do resultado de uma negociação, perde 
sua capacidade de dizer não. 
Mesmo dentro de um caos social que pareça demandar 
decisões críticas imediatas, mantenha sempre sua perspectiva 
durante as negociações. Não se obstine em obter um centavo a 
mais porque pode perder de vista os pontos centrais da nego-
ciação, os que são importantes para você. Pense sempre: Como 
vai ficar isto daqui a um ano?
54ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Todos têm uma tendência na-
tural a pensar o que é importante 
para nós deve ser importante tam-
bém para as outras pessoas. Mas na 
verdade não é assim. De fato, todas 
as pessoas possuem uma perspectiva 
do mundo em que vivemos. Cada 
um possui uma visão diferente de 
mundo. 
A negociação é sempre um as-
sunto de duas partes, de duplo sen-
tido. Em uma negociação, a pressão 
para chegar a um acordo está sempre 
na outra parte exatamente da mesma 
maneira que está em você. 
Para consolidar relações em 
longo prazo, uma boa negociação só 
se completa quando, além de con-
seguir concessões da outra parte e, 
sem ceder nem comprometer os seus 
próprios interesses, você encontra 
soluções que reciprocamente con-
templem os interesses do outro, de 
tal forma que ele também termine a 
negociação convencido de ter con-
seguido o melhor acordo possível.
Pregão eletrônico 
O Pregão eletrônico é uma modalidade de licitação para aquisição de bens e 
serviços comuns, sem limite de valor no âmbito da União, Estados, Municípios e 
Distrito Federal, cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente 
definidos pelo edital, por meio de especificações usuais no mercado. É feito à distân-
cia em sessão pública, por meio de sistema que promova a comunicação via internet.
Características gerais:
Valor Não há limite para aquisições via Pregão eletrônico
Tipo de 
licitação
Menor preço, ou seja, ganha o fornecedor que oferecer o menor 
preço;
O que se 
adquire Bens ou serviços comuns
Habilitação Inversão de fases em relação às licitações tradicionais. 
A habilitação do fornecedor é feita após a realização do pregão 
e somente com o fornecedor ganhador. Se ele não for 
habilitado convoca-se o segundo colocado.
Outras 
características
A participação é condicionada ao credenciamento no sistema 
próprio.
As propostas e os lances são encaminhados exclusivamente via 
internet.
Todas as propostas classificadas vão para a etapa de lances, 
diferente do pregão presencial.
Negociação, recursos e outros procedimentos são feitos 
exclusivamente através do sistema.
55ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Você sabe quais foram os objetivos de estabelecer o Pregão eletrônico para o 
governo brasileiro? 
1. Baratear custo para o próprio governo. Por ser feito tudo via internetestima-se 
que pelo menos 18% do custo de licitação baixe;
2. Atingir maior número de participantes, ampliar a concorrência. Usar os recur-
sos que possuem da lei de orçamentos para a compra de produtos, onde muitas 
vezes esse dinheiro é devolvido para os cofres públicos por falta de licitantes 
habilitados. Pode-se então participar de qualquer estado, de qualquer licitação;
3. Diminuição drástica das chances de fraude, pois todo o processo é feito de 
forma aberta, transparente. 
Como funciona?
Inicialmente o fornecedor deve se cadastrar no Órgão que lhe interessa, por 
exemplo, na Secretaria da Educação.
O fornecedor receberá um login e senha, estando habilitado para participar das 
licitações daquele órgão. Deve-se renovar uma vez ao ano o cadastro.
Em seguida o fornecedor tomará conhecimento das licitações em aberto através 
de um edital. O pregão eletrônico acontece num determinado período com data de 
abertura e encerramento declarado. Neste período o fornecedor pode apresentar o 
seu lance, como se estivesse numa sala de bate papo, onde se começa geralmente pela 
maior proposta e vai se reduzindo até chegar a menor proposta que é o que interessa 
ao governo. É semelhante a um leilão, a diferença é que começa da maior para a 
menor proposta. 
Normalmente a identidade dos au-
tores dos lances não é revelada aos demais 
concorrentes. Depois de se chegar a uma 
proposta de resultado menor, verifica-se 
a habilitação do licitante. Se estiver tudo 
OK é dado sequência ao processo, caso 
contrário é chamado a segunda melhor 
oferta e assim sucessivamente. 
A partir dai segue-se com a assi-
natura de contrato, entrega de produtos 
e cumprimento do mesmo.
O Pregão Eletrônico pro-
porciona velocidade e agi-
lidade de informações e 
facilidade em traba-
lhar com grandes 
volumes de dados, 
oferecendo agili-
dade, comodida-
de e economia, 
favorecendo aos 
clientes produtos 
sem mesmo nem 
sair de casa.
56ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Sistema de Registro de Preços (SRP)
O Sistema de Registro de Preços, se-
gundo Leão (2001), “consiste num procedi-
mento especial de licitação e contratação que 
pode ser adotado para compras cujos objetos 
consistam em materiais, produtos ou gêneros 
de consumo frequentes pelo Poder Público”.
É um sistema utilizado pelo Poder 
Público para aquisição de bens e serviços em 
que os interessados concordam em manter os 
preços registrados pelo “órgão gerenciador”. 
Estes preços são lançados em uma “ata de 
registro de preços” visando as contratações 
futuras, obedecendo-se as condições estipu-
ladas no ato convocatório da licitação.
O SRP é uma opção economicamente 
viável à Administração, portanto, preferen-
cial em relação às demais. A escolha pelo SRP se dá em 
razão de diversos fatores:
a. Quando houver necessidade de compras habituais;
b. Quando a característica do bem ou serviço recomen-
darem contratações freqüentes, como por exemplo: 
medicamentos; produtos perecíveis (como hortifru-
tigranjeiros); serviços de manutenção, etc;
c. Quando a estocagem dos produtos não for recomen-
dável quer pelo caráter perecível quer pela dificuldade 
no armazenamento;
d. Quando for viável a entrega parcelada;
e. Quando não for possível definir previamente a quan-
tidade exata da demanda; e
f. Quando for conveniente a mais de um órgão da Ad-
ministração.
57ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Vale ressaltar que SRP não é uma modalidade de licitação, nem um tipo lici-
tatório, mas um conjunto de procedimentos para registro formal de preços relativos 
à prestação de serviços e aquisição de bens, para contratação futura.
De acordo com o artigo 1º, parágrafo único do Decreto 3.931/01, temos as 
seguintes definições, características do SRP:
Decreto 3.931/01
Parágrafo único. Para os efeitos deste Decreto, são adotadas as seguintes de-
finições: 
I - Sistema de Registro de Preços - SRP - conjunto de procedimentos para 
registro formal de preços relativos à prestação de serviços e aquisição de bens, para 
contratações futuras; (Redação dada pelo Decreto nº 4.342, de 23.8.2002) 
II - Ata de Registro de Preços - documento vinculativo, obrigacional, com 
característica de compromisso para futura contratação, onde se registram os preços, 
fornecedores, órgãos participantes e condições a serem praticadas, conforme as dis-
posições contidas no instrumento convocatório e propostas apresentadas; 
III - Órgão Gerenciador - órgão ou entidade da Administração Pública res-
ponsável pela condução do conjunto de procedimentos do certame para registro de 
preços e gerenciamento da Ata de Registro de Preços dele decorrente; e 
IV - Órgão Participante - órgão ou entidade que participa dos procedimentos 
iniciais do SRP e integra a Ata de Registro de Preços.
Exemplificando:
A empresa interessada em contratar/
fornecer ao órgão público, participará da 
licitação (concorrência ou pregão) e ofere-
cerá o preço para determinado produto ou 
serviço. O licitante que propuser o menor 
preço será declarado vencedor, ficando 
sua oferta registrada na “ata de registro de 
preços”. Quando a Administração neces-
sitar daquele produto ou serviço, poderá 
solicitar a contratação/fornecimento pelo 
preço que estiver registrado.
O RP será promovido pelo “órgão 
gerenciador”, mas farão parte dele os de-
mais “órgãos participantes” que manifes-
tarem interesse naquela contratação.
Após a realização da licitação e ve-
rificadas as propostas mais vantajosas, o 
órgão licitante convocará os licitantes ven-
cedores para assinarem a “ata de registro 
de preços” que terá efeito de compromisso 
e responsabilidade às condições ofertadas 
e aquelas estipuladas no Edital.
58ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A administração, quando necessitar o fornecimento ou a 
contratação, indicará o preço registrado e convocará o licitante 
para a celebração do instrumento contratual (termo de contrato, 
nota de empenho, autorização de compra etc).
A “ata de registro de preços” não obriga a Administração 
a contratar, sendo possível a realização de nova licitação visando 
a obtenção de preços mais vantajosos. Nesta hipótese, será asse-
gurado ao beneficiário do registro a preferência de fornecimento 
quando se verificar igualdade de condições, ou seja, se realizada 
nova licitação e o preço vencedor for igual ao da “ata de registro 
de preços”, a Administração deverá optar pelo preço registrado.
Alguns autores consideram a Ata de Registro de Preços 
uma representação formal da relação desvantajosa para os for-
necedores. Como observa Leão (2001) apud Bittencourt (2003): 
A ata de registro de preços constitui-se como um verdadeiro 
“pacto leonino” em relação aos que têm seus preços registrados, 
uma vez que, apesar de os obrigar ao fornecimento de objeto até 
o limite máximo estimado para o consumo em um determinado 
período, caso haja a solicitação por parte da Administração, não 
impõe ao Poder Público nenhuma obrigatoriedade de compra.
Já Bittencourt (2003) afirma que não é só a Administração 
Pública que ganha com a adoção do SRP, mas também seus 
fornecedores, “porque ficam eles certos que terão uma quantia 
média periódica de fornecimento, sem que tenham que parti-
cipar de outra licitação”.
Resumo:
A negociação é um passo fundamental no processo de compra 
que não pode ser improvisado. Baseia-se na preparação meticulosa, 
recolhimento de informações sobre o fornecedor para definir uma 
estratégia.
Toda negociação envolve geralmente, lados opostos e inte-
resses conflitantes. O mais importante é que o comprador conduza 
as negociações de forma que ambos os lados saiam satisfeitos. Toda 
negociação bem sucedida deve ser planejada e sugere-se que os 
seguintes passos sejam seguidos: 
a. Planejamento: uma das etapas mais importantes pois é aqui 
que deve ficar claro quais são os objetivos da negociação, 
como serão trabalhadas as opções para se chegar ao acordo.
b. Abertura: esta fase é conhecida por “quebra-gelo”. 
c. Exploração: Hora de fazer perguntas. Entender o outro lado 
enão liberando informações antes do tempo.
d. Apresentação: aqui se apresenta a proposta enfatizando nos 
benefícios que a mesma traria.
e. Clarificação: nesta etapa as dúvidas devem ser tiradas para 
não ter problemas futuros
59ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
f. Ação final: deve-se tentar chegar ao acordo final aqui.
g. Controle e avaliação: como o próprio nome diz aqui se controla se as ações propostas estão efetivamente sendo feitas e também se 
avalia se o serviço/produto esta de acordo com as necessidades.
Dentre os estilos de negociação definidos por Junqueira, 1995 citam-se: catalisador (orientado para ideias), apoiador (voltado para 
relacionamentos), analítico (voltados para procedimentos) e controlador (voltado para resultados e cumprimento de metas).
Há quatro tipos de negociação:
Ganha-ganha: ambos os lados saem satisfeitos.
Ganha-perde ou Perde-ganha: somente um dos lados atinge seus objetivos em detrimento da insatisfação da outra parte;
Perde-perde: nenhuma das partes fica satisfeita com o resultado da negociação;
Negociação não é realizada: quando a negociação não se concretiza.
• Pregão eletrônico e Sistema de Registro de Preços
Para baratear custos o governo faz uso do Sistema de Pregão Eletrônico, que é uma modalidade de licitação, onde fornecedores 
cadastrados no Órgão licitante, podem dar seus devidos lances. O fornecedor com menor preço ganha a licitação.
Os preços acordados nesta licitação fica registrado numa ata de Registro de Preços onde futuramente o governo irá contatar o for-
necedor para atender ao pedido. O governo pode cancelar o pedido a qualquer momento sem prejuízo para ele.
O Pregão eletrônico evita fraudes, por ser um processo transparente e estimula à concorrência uma vez que qualquer fornecedor 
habilitado pode participar. O fato da licitação ser via internet é um facilitador.
60ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Uma das alternativas não corresponde à verdade. Indique-a: 
a. A atitude do negociador em relação ao fechamento é tão 
importante quanto a sua técnica. 
b. Saiba usar o silêncio como um momento mágico para fechar 
acordo. 
c. Muitas negociações são perdidas porque o negociador acha que 
o acordo virá naturalmente. 
d. Mesmo que a outra parte demonstre que está inclinada a fechar 
o negócio, não apresse o seu fechamento. 
2. A outra parte está indecisa, mas você sabe que ela irá fechar o 
negócio. Como fazê-la decidir-se: 
a. Dando-lhe a escolha entre duas ou mais possibilidades. 
b. Mantendo com firmeza a sua proposta inicial. 
c. Aumentando de forma gradual as concessões. 
d. Usando o apelo emocional de forma habilidosa.
3. Uma das afirmações abaixo não corresponde à verdade. Indique-a: 
a. Numa negociação sempre há um grande vencedor. 
b. A negociação é uma forma de comunicação interpessoal, 
permanente e constante, que exige treinamento nas técnicas 
e na arte da prática no processo. 
c. A rotina da negociação é dinâmica e difícil de ser prevista, razão 
por que dificilmente uma negociação será idêntica a outra. 
d. O importante para uma boa negociação é preparar-se, saber 
ouvir, aprender e pensar com lógica, reformular sempre e 
buscar o interesse comum.
4. Para que uma negociação seja produtiva: 
a. É preciso que haja convergência de interesses entre as partes. 
b. É preciso que ambas as partes consigam chegar a um acordo 
que funcione. 
c. É preciso que as partes disponham de recursos para dar 
andamento à negociação, tais como tempo, dinheiro e/ou 
produtos. 
d. Todas as afirmações são corretas e se completam.
61ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
5. Indique o melhor perfil para um negociador: 
a. Aquele que planeja, estabelece os limites mínimos e máximos da negociação, além dos quais não aceita sequer discutir qualquer outra 
concessão. 
b. Aquele que é flexível, disposto sempre a ceder, sem avaliar os limites da negociação. 
c. Aquele que, embora não planejando a negociação, é flexível e aceita as exigências da outra parte. 
d. Aquele que estabelece limites, sabe que é necessário ser flexível e define com segurança o momento mais propício para parar.
6. O negociador bem preparado é capaz de: 
a. Exercer o autocontrole. 
b. Analisar as atitudes da outra parte e discerni-las como reais ou resultantes de dramatização. 
c. Contornar situações desagradáveis, assumindo a calma naturalmente. 
d. Todas as características apontadas nas alternativas anteriores referem-se ao negociador bem preparado.
7. Assinale qual informação não é correta: 
a. Negociação é um processo de dar e receber entre pessoas e empresas. 
b. Negociar é a arte de fazer acordos por meio da troca de informações. 
c. A negociação é um jogo com regras estabelecidas, havendo sempre um perdedor. 
d. Os resultados de uma negociação devem ser satisfatórios para todas as partes.
62ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
8. Selecione a alternativa correta:
a. Fechado o acordo, conquistado o Cliente, não precisamos mais nos preocupar com a concorrência. 
b. Mesmo depois de concluída a negociação, nós devemos nos assegurar de que a concorrência não venha a oferecer melhores soluções 
ao nosso Cliente. 
c. Fechado o negócio, só nos resta assinar o contrato. 
d. Atender a reclamações é o que basta para garantir a satisfação do Cliente e multiplicar negócios.
9. Ao nos depararmos com problemas de insatisfação do Cliente a respeito do negócio que fez conosco, devemos: 
a. Ignorar, pois o negócio já foi concluído mesmo, e nestas situações não adianta ficar remexendo – pode ficar pior. 
b. Ouvir a outra parte, dizer sempre a verdade e manter a ética. 
c. Mandar-lhe um brinde de compensação, pois não há quem não adore ser lembrado e considerado - eles adoram isto. 
d. Nenhuma das alternativas está correta.
10. Atualmente, o responsável pelas compras deve buscar, nas negociações com fornecedores tradicionais, obter o máximo de vantagens 
para sua organização, estabelecendo uma disputa na qual ele saia vencedor e a outra parte, perdedora
( ) Certo ( ) Errado
63ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
11. No que concerne ao pregão eletrônico, é incorreto afirmar:
a. Admite, como uma de suas modalidades, o pregão eletrônico, 
que se processa, em meio virtual, por meio de internet.
b. Destina-se a aquisição de bens e serviços comuns.
c. Os lances ocorrem em sessão pública onde quanto menor for 
a proposta melhor para o governo. 
d. Poderá ser no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e 
Municípios.
e. Existe, em regra, limitação de valor para a contratação.
12. No pregão, diversamente do que ocorre na concorrência, só 
haverá o exame dos documentos de habilitação do licitante que 
tiver apresentado a melhor proposta.
( ) Certo ( ) Errado
13. A modalidade licitatória pregão:
a. Aplica-se para aquisição de bens e serviços comuns, podendo 
ser adotada também para as compras efetuadas pelo sistema 
de registro de preços.
b. Aplica-se para a aquisição e alienação de bens de natureza 
comum, afastada a sua aplicação nas compras efetuadas pelo 
sistema de registro de preços.
c. Não se aplica às compras efetuadas pelo sistema de registro 
de preços, salvo para aquisição de bens de natureza especial.
d. Aplica-se para contratação de serviços e obras de natureza 
comum e aquisição de bens, salvo se adotado o sistema de 
registro de preços.
e. Não se aplica à contratação de serviços de engenharia e 
contratação de obras, salvo às de pouca complexidade técnica.
64ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
TI APLICADA À 
SUPRIMENTOS
As mudanças de hábito de consumo obrigam 
os itens de uma cadeia produtiva a se 
tornarem mais ágeis, terem integração 
e as informações precisam fluir com 
velocidade e integridade.
Um dos principais motivos para o gerenciamento da 
cadeia de suprimentos é aumentar a competitividade, certo? 
Mas para isso é crucial o compartilhamento de informações 
entre os diversos participantes da cadeia. 
Circulam dados sobre demanda, por exemplo, sendo 
possível que o fabricante nãomantenha ou reduza seus níveis 
de estoques. Fornecedores podem ser informados sobre a de-
manda em tempo real, atendendo assim pedidos rapidamente, 
sem atraso na produção e sem estoque. (Chopra e Meindl apud 
Guarnieri, Hatakeyama e Dergint, 2006)
65ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Acredita-se que a parceria irá re-
duzir riscos e melhorar a eficiência de 
todo o processo logístico. Para se obter 
um alto grau de parceria é necessário para 
os participantes chaves da cadeia com-
partilhar informações. As informações 
compartilhadas não devem ser limitadas 
aos dados da transação. Igualmente ou 
até mesmo mais importante é a volun-
tariedade em compartilhar informações 
estratégicas para que as empresas possam 
planejar conjuntamente os melhores meios 
para satisfazer os requerimentos dos con-
sumidores. Este paradigma da cooperação/
parceria é baseado na crença em que as 
informações são essenciais para permitir 
que os participantes da cadeia façam as 
coisas certas, mais rápida e eficientemente 
(Bowersox, 1996).
Assim, todos os elos da cadeia de su-
primentos procuram atingir uma situação 
em que haja benefícios e oportunidades 
de crescimento para ambos, o que conse-
quentemente aumenta o nível de serviço 
logístico, agregando valor ao produto final 
perceptível aos clientes e aumentando a 
lucratividade da cadeia.
3 razões para ter informações rápidas, em tempo real e com alto grau de 
precisão:
1. Clientes entendem que informações do andamento de uma ordem, disponi-
bilidade de produtos, programação da entrega e dados do faturamento são 
elementos fundamentais do serviço ao cliente
2. Com informações adequadas é possível reduzir estoques e necessidades de 
recursos humanos, através da minimização das incertezas da demanda;
3. A disponibilidade de informações aumenta a f lexibilidade com respeito a sa-
ber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de 
vantagem estratégica.
A TI pode ser empregada para eliminar canais intermediários e ligar direta-
mente os clientes finais, simplificando a complexidade dos produtos, aumentando 
a participação no mercado e expandindo oportunidades para criar relacionamento 
de parcerias entre compradores e vendedores. Com o passar do tempo, o escopo da 
integração evoluiu de simples sistemas ligando compradores e vendedores para uma 
rede de relacionamentos eletrônicos, integrando fornecedores, produtores, canais 
intermediários e clientes, isto é, o comércio eletrônico (CE). O CE envolve mais do 
que apenas comprar e vender. Ele inclui esforços de pré-vendas e pós-vendas, assim 
como um conjunto de atividades auxiliares (Albertin, 1998).
A tecnologia de informação dá suporte à coordenação das atividades dos pro-
cessos, mas seu papel tem sido constantemente expandido para apoiar o projeto ou 
desenho de processos, a criação e registro de conhecimento sobre os processos e a 
própria gestão dos mesmos no dia a dia. 
66ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O uso da tecnologia impacta na realização do trabalho 
visando ganhos de desempenho e abrangendo desde alterações 
na forma de realização do trabalho individual até a maneira 
pela qual as empresas trabalham juntas em processos inter-or-
ganizacionais, passando pela redefinição da maneira pela qual 
os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonçalves, 
2000).
O emprego de sistemas integrados de gestão empresarial 
exige que as pessoas passem a executar suas tarefas de acordo 
com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia, 
por maior que seja a diferença com relação aos padrões anterio-
res. Por outro lado, a utilização de ferramentas de comunicação 
modernas, como o correio eletrônico e a teleconferência, viabiliza 
a montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho 
grupal, como os grupos interfuncionais remotos. Por causa 
disso, a tecnologia é considerada a ferramenta do redesenho de 
processos por excelência. 
Os sistemas tais como o Enterprise Resource Planning 
(ERP), são capazes de integrar toda a gestão da empresa, agi-
lizando o processo de tomada de decisão. Podem ser aplicados, 
com adaptações, a qualquer empresa, permitindo o seu monito-
ramento em tempo real. Os ERP’s, em termos gerais, são uma 
plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos 
departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e 
armazenamento de todas as informações de negócios.
Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de 
ERP propicia a uma corporação, sem dúvida, está a maior con-
fiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a 
diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio 
e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a 
atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia 
de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com 
que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam 
pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas 
dispara o processo de fabricação com o envio da informação para 
múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. 
Tudo realizado com dados integrados e não redundantes.
Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode 
ser visto como um grande banco de dados com informações que 
interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma 
mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que 
se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.
Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma com-
panhia é que com uma melhor administração da produção, um 
investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode 
ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao 
controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um 
produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir 
de forma mais inteligente, rápida e melhor, o que, em outras 
palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.
67ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A tomada de decisões também ga-
nha uma outra dinâmica. Imagine uma 
empresa que por alguma razão, talvez 
uma mudança nas normas de segurança, 
precise modificar aspectos da fabricação 
de um de seus produtos. Com o ERP, 
todas as áreas corporativas são informadas 
e se preparam de forma integrada para o 
evento, das compras à produção, passando 
pelo almoxarifado e chegando até mesmo 
à área de marketing, que pode assim ter 
informações para mudar algo nas campa-
nhas publicitárias de seus produtos. E tudo 
realizado em muito menos tempo do que 
seria possível sem a presença do sistema.
De acordo com a empresa, é possível 
direcionar ou adaptar o ERP para outros 
objetivos, estabelecendo prioridades que 
podem tanto estar na cadeia de produção 
quanto no apoio ao departamento de ven-
das como na distribuição, entre outras. 
Com a capacidade de integração dos mó-
dulos, é possível diagnosticar as áreas mais 
e menos eficientes e focar em processos 
que possam ter o desempenho melhorado 
com a ajuda do conjunto de sistemas.
68ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Dentre as vantagens do ERP podemos citar:
• Eliminar o uso de interfaces manuais; 
• Reduzir custos; 
• Otimizar o f luxo da informação e a qualida-
de da mesma dentro da organização 
(eficiência); 
• Otimizar o processo de to-
mada de decisão; 
• Eliminar a redundância de 
atividades; 
• Reduzir os limites de tempo de 
resposta ao mercado; 
• Reduzir as incertezas do Lead time; 
• Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP) 
aos processos internos da empresa; 
• Reduzir o tempo dos processos gerenciais; 
Dentre as desvantagens citamos:
• A utilização do ERP por si só não torna uma empresa 
verdadeiramente integrada; 
• Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação 
custo/benefício; 
• Dependência do fornecedor do pacote; 
• Adoção de melhores práticas 
aumenta o grau de imitação e pa-
dronização entre as empresas de 
um segmento; 
• Torna os módulos dependentes 
uns dos outros, pois cada departamento 
depende das informações domódulo ante-
rior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser 
constantemente atualizadas, uma vez que as informações 
são em tempo real, ocasionando maior trabalho; 
• Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa 
e extrema dependência dos mesmos;
69ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para o sucesso do ERP é preciso: 
• Envolvimento do Usuário 
• Apoio da direção 
• Definição clara de necessidades 
• Planejamento adequado 
• Expectativas realistas 
• Equipe competente 
• Comprometimento 
• Visão e objetivos claros 
• Equipe dedicada 
• Infraestrutura adequada
Assim, aparecem novos procedimen-
tos com a tendência de se reduzir custos e 
melhorar os serviços, tais como o uso de 
EDI (“Eletronic Data Interchange”), ECR 
(“Efficient Consumer Response”), DSD 
(“Direct Store Delivery”), CRP (“Con-
tinuous Replenishment Program”), ERS 
(“Evaluated Receipt Settlement”), VMI 
(“Vendor Management Inventory”), entre 
outros.
70ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Atividade Influência da comunicação eletrônica via EDI
Gestão de 
estoques
A informação com menos erros e quase 
instantaneamente pode resultar na redução 
dos níveis de estoques, evitando, assim, 
custos desnecessários, perda de capital de 
giro e obsolescência de produtos.
A diminuição de incertezas e a melhor 
percepção da demanda proporcionada pela 
troca eletrônica de informações permitem 
maior visibilidade para planejamento e 
controle de estoques.
Transporte
Pode possibilitar melhor planejamento de 
entrega de produtos, eliminando a necessidade 
de fretes adicionais e reduzindo custos.
Pode eliminar o tempo em que os veículos 
ficam parados, esperando a realização de 
transações comerciais, como emissão de notas 
fiscais.
Processa-
mento de 
pedidos
A eliminação de processos manuais de revisão 
e digitação e a padronização de informações 
podem permitir agilidade na transmissão, re-
cebimento, processamento de pedidos e redu-
ção de erros.
Pode reduzir o tempo de processamento dos 
pedidos, tempo de ciclo dos pedidos e conse-
quentemente o custo de processamento.
Principais influências do EDI nas atividades de SCM.
Fonte: adaptado de Ferreira e Alves, 2005
O EDI (Eletronic Data Interchange) é uma tecnologia que permite 
uma transmissão mais rápida de informações entre os parceiros da 
cadeia de suprimento. O EDI tradicional que utiliza sistemas de serviços 
agregados, como linha telefônica e a Web EDI que utiliza a internet como 
base de transmissão de informações. Esse sistema permite a disponibi-
lização de informações sobre a demanda e níveis de estoque.
O ECR (Efficient Consumer Response) visa apreender as informa-
ções sobre os clientes objetivando a padronização dos serviços. A troca 
automática de dados e documentação entre empresas são feitas através 
da comunicação entre computadores, o que permite a eliminação total 
de redigitação de notas fiscais entre as partes envolvidas na transação 
comercial. Permite ainda que varejistas conheçam, “on line”, o compor-
tamento das vendas, propiciando ainda um acompanhamento histórico da 
demanda e identificação de pontos de sazonalidade, efeitos de promoções 
concorrentes, ou de campanhas de propaganda. A iniciativa do ECR tem 
demonstrado que ganhos substanciais podem ser adquiridos através da 
parceria entre varejistas, distribuidores e produtores.
O CRP (Continuous Replenishment Program ) é um elemento 
auxiliar importante desse processo que permite a reposição contínua de 
produtos conforme a necessidade, enquanto que o ERS (Evaluated Receipt 
Settlement) automatiza a cobrança e as demais funções da tesouraria.
O DSD (Direct Store Delivery) possibilita processos de compra 
global sem a intermediação de centrais de abastecimento, com vendas 
diretas às lojas.
71ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O VMI (Vendor Management Inventory) permite que o gerencia-
mento de estoque do cliente seja processado pelo fornecedor.
Empresa fornecedora
Vantagens
VMI
• Melhor atendimento e maior “fidelização” 
do cliente.
• Melhor gestão da demanda.
• Melhor conhecimento do mercado.
Desvanta-
gens VMI
• Custo do estoque mantido no cliente.
• Custo de gestão do sistema.
Empresa cliente
Vantagens
VMI
• Menor custo dos estoques e de capital
• de giro.
• Melhor atendimento por parte do 
fornecedor.
• Simplificação da gestão dos estoques e das 
compras.
Desvanta-
gens VMI
• Maior dependência do fornecedor.
• Perda do controle sobre seu abastecimento.
Resumo:
A Tecnologia da Informação se bem empregada pode ser um 
diferencial competitivo para qualquer segmento, uma vez que o seu 
maior intuito é o de garantir que a informação flua com rapidez 
dentre os diversos membros de uma Cadeia de Suprimentos.
Com informação em tempo real é possível:
• Reduzir estoques, através das incertezas da demanda;
• Aumentar o nível de serviço pois os clientes cada vez mais 
exigem por respostas rápidas e precisas;
• Tomar decisões rápidas sobre um processo, produto, anali-
sando um indicador, por exemplo, etc.
A TI força as pessoas a seguir padrões em determinados 
processos e isso consequentemente melhora o produto, porém é 
muito importante destacar que se as informações forem postas 
de forma incorreta ou se as mesmas não forem devidamente in-
terpretadas o processo/produto pode sofrer prejuízos. 
Os ERPs, em termos gerais, são uma plataforma de sof-
tware desenvolvida para integrar os diversos departamentos de 
uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de 
todas as informações de negócios. O principal benefício de um ERP 
é sem dúvida a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados 
em tempo real, e a diminuição do retrabalho.
72ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam.
Surgem novos procedimentos com a tendência de se reduzir custos e melhorar os serviços, tais como:
• EDI (“Eletronic Data Interchange”): é uma tecnologia que permite uma transmissão mais 
rápida de informações entre os parceiros da cadeia de suprimento;
• ECR (“Efficient Consumer Response”): visa alcançar as informações sobre os clientes 
objetivando a padronização dos serviços;
• DSD (“Direct Store Delivery”): permite processos de compra global sem a inter-
mediação de centrais de abastecimento, com vendas diretas às lojas;
• CRP (“Continuous Replenishment Program”): permite a reposição contínua de 
produtos conforme a necessidade;
• ERS (“Evaluated Receipt Settlement”): automatiza a cobrança e as demais funções da 
tesouraria;
• VMI (“Vendor Management Inventory”): permite que o gerenciamento de estoque do cliente seja 
processado pelo fornecedor.
73ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. O sistema de gestão integrada que possui vários módulos e funciona dentro de uma plataforma de tecnologia, obtendo informações de todas 
as funções da empresa, monitorando, entre outras, materiais, compras, programação da produção, estoques de produtos acabados com o 
fim de auxiliar na tomada de decisões relacionadas a recursos humanos, finanças, logística e no gerenciamento da cadeia de suprimento, 
automatizando seus processos, é o denominado: 
a. JIT
b. CRP
c. ERP
d. MRP
2. Existem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informações na cadeia de suprimentos, sendo que uma das existentes é o EDI 
(Eletronic Data Interchange). Uma característica deste sistema é que: 
a. Oferece propaganda de produtos aos consumidores no sistema de gerenciamento;
b. Fornece visibilidade global da informação da empresa para os clientes externos;
c. Reduz a eficiência na comunicação entre empresa e consumidores dos produtos;
d. Aumenta os serviços internos e os custos associados ao negócio da empresa;
e. Permite emissão de pedidos de compras aos fornecedores instantaneamente.
74ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
3. O intercâmbio eletrônico de dados (eletronic data interchange - EDI) é um formato 
padrão para trocar dados de negócios. Uma mensagem EDI contémuma sequência 
de dados, por exemplo, preço, número de série e quantidade. O EDI é usado entre 
duas empresas que fazem sempre o mesmo tipo de transação, como as transações 
entre fornecedor e comprador.
Os dados trafegam pela Internet, integrando empresas independentemente do seu 
porte, da estrutura de tecnologia da informação ou do nível de conhecimento de 
seus funcionários. Logo, não há necessidade de software e treinamentos específicos 
para uso do sistema que opera em ambiente web. 
O EDI tem como benefícios:
I. A eliminação da necessidade de impressão, postagem, verificação e manuseio 
de inúmeros formulários e documentos comerciais.
II. A redução de atrasos pela utilização de formatos padrão.
III. A diminuição de custos com a redução do uso de papel, da postagem e da 
mão-de-obra.
É correto o que se afirma em
a. I, apenas.
b. III, apenas.
c. I e II, apenas.
d. II e III, apenas.
e. I, II e III
4. A Internet pode ser usada eficientemente no 
planejamento do fluxo de pedidos ao longo de um 
canal de suprimentos. Com relação aos principais 
integrantes do canal de suprimentos, a saber, 
comprador, fornecedor e transportador, avalie as 
afirmações a seguir.
I. Eles podem, por meio da web, facilmente 
intercomunicar-se, intercambiar informações 
em tempo real e reagir com rapidez às mudanças 
imprevistas.
II. Eles conseguem compartilhar um banco de 
dados comum, que facilita o rastreamento e a 
expedição.
III. Eles obtêm, por meio da melhora da coordenação, 
a redução dos custos dos pedidos e a melhoria 
dos serviços aos clientes.
É correto o que se afirma em
a. I, apenas.
b. II, apenas.
c. I e III, apenas.
d. II e III, apenas.
e. I, II e III
75ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
GESTÃO DE 
ESTOQUES EM 
COMPRAS
A relação de compras e estoques está 
intimamente ligada, uma vez que 
uma má gestão de compras pode, 
por exemplo, comprometer diretamente 
o fluxo de caixa de uma empresa.
Estoques
Primeiramente vamos deixar claro o que é estoque. São 
acúmulos de materiais entre etapas de processo. Funcionam 
como um pulmão, caso ocorram atrasos de entrega de produtos 
entre uma etapa e outra.
Os estoques podem ser de: matérias-primas, materiais 
semiacabados e de produtos acabados.
76ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os estoques de matérias-primas têm como função regular as taxas de suprimento 
e demanda. Podem ser necessários ou existir por diversos fatores como:
• O fornecedor ser pouco confiável, por não apresentar condições de entrega no 
prazo, ou não fazer entregas nas quantidades solicitadas; 
• O inverso também pode ocorrer: o fornecedor pode fazer entregas em quanti-
dades maiores do que o esperado. Isto também acarreta a existência do estoque, 
neste caso, indesejado;
• Em alguns momentos o estoque que existia para servir reserva para uso em 
algum produto já definido pode acabar sendo utilizado pela elevação do con-
sumo inesperado em outra linha de produção. Isso porque, erros de processo 
ou defeitos técnicos em produto podem exigir que a produção seja repetida 
utilizando estoques não previstos. Por exemplo, um lote de material estragou 
e vai ser feito de novo; 
• Quanto à taxa de consumo o inverso também pode acontecer: o consumo 
do processo produtivo pode cair. Isso acarreta um acúmulo de estoque. Pode 
acontecer, por exemplo, pela quebra de equipamentos, férias não previstas, etc.
Os semiacabados são materiais considerados intermediários, pois não estão mais 
no estado em que chegaram ao processo, como matérias-primas, mas ainda não estão 
prontos para serem oferecidos no mercado exigindo que ainda sejam adicionados a 
eles alguns ingredientes.
Já o estoque de produtos acabados 
tem como função regular as taxas de su-
primento, ou seja, do processo produtivo 
com a taxa da demanda, do mercado. A 
definição de se manter ou não estoques 
desses itens pode ser da alta direção da 
empresa que pode definir que mesmo com 
um mercado que sofra com variações a 
produção seja linear e estável.
77ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Razões para manter estoques
Há diversas razões para manter estoques. As mais conhe-
cidas são as variações da demanda, do tempo de processo entre 
as etapas produtivas e a necessidade de atender os clientes com 
cada vez mais agilidade. Abaixo temos outros motivos citados 
por Corrêa et al (2010).
• Falta de coordenação:
Um dos principais fatores para a geração de estoques é a 
falta de informação ou o não gerenciamento do f luxo da infor-
mação que se tem. Se a área responsável por repassar para as 
áreas internas da empresa as informações do mercado, ou seja 
da demanda, não o faz o ou faz de uma forma que a informação 
não chega completa a quem é responsável por gerar o suprimento 
de tal demanda. 
• Incerteza:
O fator externo “fornecedores” é muitas vezes acusado 
como um dos vilões para a geração de estoque. A incerteza das 
entregas e das suas quantidades é um grande motivo para a 
geração dos “pulmões”; 
A área de manutenção da empresa também pode ser res-
ponsável pela elevação dos estoques, pois as quebras de equi-
pamentos justificam a existência de material como estoque de 
segurança.
• Especulação:
Como o próprio nome diz, faz-se estoque com fins de 
especulação quando se deseja criar valor e realizar lucro; 
Faz-se também especulação com compra e venda de ma-
teriais; 
É comum, principalmente no mercado de commodities, 
fazer a antecipação de compras de materiais por se ter infor-
mações de que no futuro próximo, haverá escassez de material 
(quando se trata de commodities por conta da entressafra) e 
também pela alta de preços que pode ser prevista.
• Disponibilidade do canal de distribuição:
O canal de distribuição é um centro que serve como elo 
entre um produtor e seus clientes. Este elo precisa sempre estar 
preenchido para atender bem os clientes aproximando-o da fonte 
fornecedora, por isso este canal se torna um gerador de estoque.
78ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Quando se trata de estoques, é necessário conhecer alguns con-
ceitos que veremos na sequência.
Tempo de ressuprimento (TR) e intervalo de ressuprimento (IR)
Segundo Pozo, 2010, o TR é o tempo gasto desde a verificação 
de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material 
no almoxarifado da empresa, sendo esse tempo composto das seguintes 
partes:
(1) Tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor; 
(2) Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido; 
(3) Tempo para processar a liberação do pedido para consumo. 
Dias (2012) ressalta que, em virtude de sua grande importância, 
o TR deve ser determinado de modo mais realista possível, pois as va-
riações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do 
sistema de estoques. 
Após se estabelecer o TR, pode-se fixar o IR, isto é, o tempo que 
transcorre entre dois ressuprimentos. Esse intervalo pode ser fixado 
em qualquer limite, dependendo das quantidades a serem compradas 
(DIAS, 2012).
Estoque de Segurança
Mínimo (Emin)
Também conhecido como estoque de segurança 
ou estoque reserva, o Emín é uma quantidade mínima 
de materiais que deve existir no estoque com a função 
de cobrir as possíveis variações aleatórias intrínsecas à 
demanda e ao tempo de ressuprimento (TR), atuando 
nos momentos de falha do fornecimento, da produção, 
da previsão da demanda, entre outros fatores. Pozo 
(2010) ressalta que a finalidade do Emín é não afetar o 
processo produtivo e, sobretudo, não causar transtornos 
aos clientes por falta de material e, consequentemente, 
atrasar a entrega do produto ao mercado.
Um fato importante a ser explanado é referente 
ao valor do estoque de segurança, visto que o ideal 
é termos esse estoque igual a zero, porém, sabemos 
que dentro de uma organização, os materiais não são 
utilizados em uma taxa uniforme, e que, também, o 
tempo de reposição para qualquer produto não é fixo e 
garantido por nossos fornecedores em razão das variá-
veis de mercado. Sob esses aspectos, ficamuito difícil 
estabelecer como zero o estoque de segurança, porém 
não impossível. (POZO, 2007).
79ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Como se pode observar, as organi-
zações estão diante de imprevistos, assim 
como os fornecedores. Para dar continui-
dade ao processo produtivo e para não 
ocorrer a falta de produtos nas pratelei-
ras, necessita-se manter um estoque de 
segurança, ou seja, um estoque mínimo 
de produtos. 
A situação mais favorável é adotar 
um Emín que possa otimizar os recursos 
disponíveis e minimizar os custos envolvi-
dos e que atenda a fatos previsíveis dentro 
do plano global de produção e a política 
de grau de atendimento.
Máximo
Estoque máximo é o resultado da 
soma do estoque de segurança (estoque 
mínimo) mais o lote de compra, que nada 
mais é que uma quantidade de produtos 
necessários e especificados no pedido da 
compra. Tem como objetivo manter um 
controle admissível de produtos no esto-
que, ajudando a controlar o processo de 
pedido de produtos e a disponibilidade 
financeira da organização.
Gestão de Estoques e Níveis de Serviço:
Quando se trata de gestão de esto-
ques é importante frisar o seu efeito sobre 
o nível de serviço que a empresa deseja 
manter para os seus clientes. Quando se 
mantêm estoques, garante-se uma maior 
probabilidade de não haver falta durante 
todo o processo. Isso não impede o risco 
da falta. Este risco ocorre principalmente 
no período em que se está aguardando o 
ressuprimento. 
Sabe-se que para reduzir estoques, 
muitas empresas optam pelo recebimen-
to de cargas com maior frequência e em 
menores quantidades (cargas fracionadas).
80ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Há duas formas de gerir a reposição dos estoques:
Reposição Contínua (ponto de pedido)
É aquela em que se providencia a reposição dos estoques quando atinge o es-
toque mínimo, não importando o intervalo de tempo entre as reposições;
A fórmula para cálculo do ponto de pedido é PP = (CM*TR) + ES, onde:
CM = consumo médio
TR = tempo de reposição, que é o 
prazo de entrega do cadastro do produto
ES = estoque de segurança
PP = ponto de pedido
Exemplo:
CM = 30 
TR = 02 meses 
ES = 20
PP = (CM*TR) + ES
PP = (30*2) + 20 = 80
Reposição Periódica
É aquela na qual é verif icada, a 
um período fixo, a situação do estoque e, 
quando necessária, é providenciada sua 
complementação. Este período varia em 
função da classificação ABC dos produtos, 
que trataremos na sequência.
81ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ferramentas para a Gestão de estoques
Curva ABC
A Curva ABC teve origem na Itália pelo economista 
Vilfredo Pareto. Segundo Pozo (2007), Pareto, em 1897, teve 
como objetivo da curva ABC estudar a população local, medin-
do a distribuição de renda e riqueza que a população existente 
possuía. Com o passar dos anos, a curva ABC tornou-se ex-
tremamente importante na área administrativa. A curva ABC 
tornou-se utilidade ampla nos mais diversos setores em que se 
necessita tomar decisões envolvendo grande volume de dados 
e a ação torna-se urgente (POZO, 2008).
A Curva ABC é importante para a avaliação de estoque, 
pois ela mede todo seu movimento e atribui para o gerenciador 
o controle máximo das transações efetuadas no dia a dia. Tam-
bém é extremamente útil para avaliar os produtos em estoque 
e na hora da negociação com os fornecedores para a redução 
dos preços. No entanto, percebe-se que todo esse processo deve 
ser analisado em tempo ágil, pois para a tomada de decisão o 
tempo disponível é pequeno.
A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar 
estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de 
tempo (normalmente 6 meses ou 1ano), do consumo, em valor 
monetário ou quantidade, dos itens do estoque, para que eles 
possam ser classificados em ordem decrescente de importância. 
(MARTINS; ALT, 2006, p.211).
Segundo Martins; Alt (2007), a análise ABC traz itens 
que se denominam: 
A: os mais importantes;
B: importância intermediária;
C: menos importantes.
Não existe, necessariamente, como definir qual a parcela 
significativa que cada item de classe A, B e C pode represen-
tar. Mas pode-se dizer que os itens de classe A são produtos 
significativos, podendo representar de 35% e 70% do valor 
movimentado em estoque; itens de classe B representam entre 
10% e 45% da movimentação do estoque e, por fim, os itens 
de classe C representam o restante, ou seja, os que têm menos 
importância para o processo produtivo da empresa.
82ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Dentre os objetivos da Curva ABC, 
podemos citar:
• Assegurar que os itens de maior valor 
sejam analisados em menores interva-
los de tempo, isto é, itens de maior va-
lor de demanda devem ser analisados 
com maior frequência do que aqueles 
de menor valor de demanda.
• Assegurar que os itens de menor valor 
sejam comprados ou fabricados em 
menor frequência, de maneira a evitar 
muito trabalho nas áreas de compra, 
em termos de negociação e emissão 
de pedidos frequentes de pequenos 
valores.
Exemplo: Simulemos a aplicação da 
Curva ABC no controle de estoque de um 
supermercado.
Produto/Quantidade
Produto Quantidade (ao ano) Valor unitário
Cerveja 23250 R$ 1,20
Refrigerante 10920 R$ 3,40
Desodorante 1500 R$ 9,50
Café 3550 R$ 2,30
Açúcar 3950 R$ 2,95
Copo descartável 1000 R$ 1,50
Farinha de trigo 2000 R$ 2,90
Arroz 4956 R$ 7,00
Feijão 5500 R$ 8,00
Chocolate em pó 500 R$ 3,95
Sal 350 R$ 2,95
Óleo de Cozinha 650 R$ 9,00
Vassouras 250 R$ 8,50Tabela 1: Produto/quantidade de produtos movimentados em 2017. Fonte: elaborado pelo próprio autor
83ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Produto/Quantidade
Produto Quantidade (ao ano) Valor total (ao ano)
Feijão 5500 R$ 44.000,00
Refrigerante 10920 R$ 37.128,00
Arroz 4956 R$ 34.692
Cerveja 23250 R$ 27.900,00
Desodorante 1500 R$ 14.250,00
Açúcar 3950 R$ 11.652,50
Café 3550 R$ 8.165,00
Farinha de trigo 2000 R$ 5.800,00
Vassouras 250 R$ 2.125,00
Chocolate em pó 500 R$ 1.975,00
Óleo de cozinha 650 R$ 1.950,00
Copo descartável 1000 R$ 1.500,00
Sal 350 R$ 1.032,50
Total: R$ 192.170,00 Tabela 2: valor dos produtos consumidos em 2017. Fonte: elaborado pelo próprio autor
A empresa Mercadão Ltda. trabalha 
com 13 itens em seu estoque. A tabela 01 
indica a quantidade e o valor unitário dos 
produtos movimentados ao ano. A tabela 
02 indica os mesmos produtos em ordem 
decrescente e o valor total consumido ao ano.
84ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para que a análise da curva ABC seja efetuada, é necessário encontrar a porcentagem de cada produto em relação ao 
custo total dos produtos e, para classificação de classes, serão somadas acumuladamente as porcentagens encontradas. A tabela 
seguinte mostra em porcentagem o quanto cada produto representa no processo de venda e faturamento.
Produto Valor consumido/valor total Percentual Percentual acumulado
Feijão 0,228963938 22,90 22,90
ARefrigerante 0,193203934 19,32 42,22
Arroz 0,180527658 18,05 60,27
Cerveja 0,145183952 14,52 74,79
BDesodorante 0,074153094 7,42 82,20
Açúcar 0,060636416 6,06 88,27
Café 0,042488422 4,25 92,52
C
Farinha de trigo 0,03018161 3,02 95,53
Vassouras 0,011057917 1,11 96,64
Chocolate em pó 0,010277359 1,03 97,67
Óleo de cozinha 0,010147265 1,01 98,68
Copo descartável 0,007805589 0,78 99,46
Sal 0,005372847 0,54 100,00
Tabela 3: Percentual equivalente a cada produto. 
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
85ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para a classificação das classes, repara-se que os produtos feijão, refrigerante e arroz estão dentro dos 60,27% dos gastos 
totais, portanto, são tipicamente considerados produtos de classe A. Os produtos cerveja, desodorante e açúcar possuem 27,99% 
dos gastos totais, sendo assim serão considerados produtos de classe B. O restante dos produtos representa apenas 11,74% con-
siderados, então, produtos de classe C. A figura a seguir mostra o processo da curva ABC.
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jão
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 A
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m
ul
ad
o 
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e 
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frig
era
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Itens “A”
*poucos itens
*importantes
Itens “B”
*itens de média
importância
Itens “C”
*muitos itens
*menos importantes
Arr
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Cer
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a
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áve
l
Sa
l
0,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
Curva ABC
Figura 6: representação gráfica da curva ABC.
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
86ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Podemos ainda calcular o percentual de representatividade 
destes itens dividindo a quantidade de itens achados em cada 
classificação pelo total de itens analisados.
quantidade de itens A encontrados
total de itens 100A: •
3
13
= 23%100•
quantidade de itens A encontrados
total de itens 100B: •
3
13
= 23%100•
quantidade de itens A encontrados
total de itens 100C: •
7
13
= 54%100•
Classe % Valores % Itens
A 60,27 23
B 28 23
C 11,73 54
Tabela 4: Percentual de representatividade. Fonte: elaborado pelo próprio autor.
Classificação ABC Dias de cobertura de estoque
A 7 dias
B 15 dias
C 30 dias
Tabela 5: Dias de cobertura de estoques recomendado para os itens ABC. 
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
 Sugere-se que:
Para os itens da Classe A : 
• Devem ocupar as posições mais estratégicas nas prateleiras, 
de fácil colocação e retirada;
• Manter um controle rígido de entradas, saídas e saldos;
• Comprar somente baseado em necessidades calculadas;
• Manter um estoque de segurança baixo;
• Negociar com fornecedores a garantia de entrega, de forma 
a poder manter estoques baixos. 
Para os itens da Classe B e C :
• Manter um controle moderado evitando sua falta;
• Comprar quantidades maiores, pois o baixo valor envolvido 
nestes itens faz com que despesas como frete, contatos 
com fornecedores, tornem-se mais elevados;
• Manter estoques de segurança maiores.
Recomenda-se a seguinte cobertura de estoques para os 
itens ABC:
87ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Por mais que a curva ABC seja utilizada e a relação da 
gestão de estoques com o nível de serviço a ser alcançado e de-
sejado pela empresa seja muito bem definida, há outros fatores 
críticos que interferem em um bom processo de administração 
de estoques. Entre eles, está a acurácia dos estoques.
Acuracidade de estoques
A boa acurácia do estoque físico em relação ao estoque 
contábil de uma empresa é desejo de todos. As diferenças entre 
estoques físico e contábil podem ser letais para o cálculo de 
necessidade de materiais, etapa que faz parte das atividades de 
apoio da logística. 
Vejamos um exemplo:
Imagine que uma loja de sapatos chegou ao momento de 
fazer a solicitação de compras de novas peças. Ao consultar o 
registro de estoque contábil os dados que lá estavam confirman-
do a necessidade de compra. Quando chega a data recebimento 
do produto nota-se que a mercadoria não caberá no depósito, 
pois na realidade havia uma sobra de itens no estoque. Ora, 
pode-se pensar que isso é positivo, pois houve sobra de material. 
Na realidade isso é prejudicial em duplicidade para a empresa. 
Em primeiro lugar, efetuou-se uma compra desnecessária. O 
valor gasto poderia ter sido usado em outros investimentos pela 
sapataria. Em segundo lugar a sobra de material indica um 
descontrole dos processos organizacionais da companhia que 
precisa ser solucionado. Isso só aumenta o nível das incertezas 
e pior, a desconfiança no sistema. 
Causas 
As causas para a não acurácia dos estoques são diversas. 
Entre elas estão: 
• Informalidade dos processos desenvolvidos; 
• Desatenção daqueles que manuseiam os estoques e o 
sistema; 
• Falta de treinamento daqueles que manuseiam os estoques 
e o sistema; 
• Falta de rotinas adequadas para entradas de dados. 
Os efeitos da falta de acurácia são programações feitas 
com base em cadastros antigos, possíveis paradas do processo 
e erros de especificação do produto.
88ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Classificação XYZ
Outra forma de gerenciar os estoques 
é usando a Classificação XYZ. Ela avalia 
a criticidade do item, ou seja, quão impres-
cindível ele é para as operações da empresa. 
Por exemplo, em uma fábrica alimentícia, a 
falta de alguns itens pode paralisar o funcio-
namento de toda a fábrica. Por outro lado, 
a falta de alguns insumos pode prejudicar 
as operações, mas elas não precisarão ser 
paralisadas. Além disso, é possível que esse 
item possa ser substituído por outros itens 
já em estoque, reduzindo sua criticidade.
Uma das dificuldades da Classificação 
XYZ é a subjetividade da classificação dos 
itens. Enquanto a Classificação ABC usa 
critérios quantitativos e objetivos para deter-
minar a classe de cada item, a classificação 
XYZ requer a participação de especialistas 
na avaliação da criticidade dos itens. Esses 
especialistas precisam conhecer o processo 
produtivo, o papel de cada item no produ-
to final, a possibilidade de substituição e a 
complexidade do mercado para suprimento 
dos itens.
Definição das classes XYZ
Ao aplicar a classificação XYZ, o analista deve analisar os itens em estoque 
e classifica-los conforme sua criticidade, sendo X a classe de menor criticidade e 
Z a classe com os itens considerados indispensáveis ao funcionamento da organi-
zação. A seguir são apresentadas definições mais claras das três classes:
Classe X – Itens de baixa criticidade: a falta destes itens não acarreta em 
paradas, riscos de segurança ou danos ao patrimônio; há várias alternativas de 
materiais substitutos; o fornecimento dos itens é facilitado e rápido.
Classe Y – Itens de criticidade média: a falta desses itens pode causar paradas 
na produção, riscos de segurança ou dados ao patrimônio; são itens relativamente 
fáceis de serem substituídos ou adquiridos em caso de falta;
Classe Z – Itens de máxima criticidade: considerados imprescindíveis para 
o andamento dos trabalhos; sua falta certamente causará a parada das operações 
ou colocar as pessoas e o patrimônio em risco; são materiais que não podem ser 
substituídos por equivalentes; a aquisição desses materiais é complicada e demorada.
Exemplo: restaurante fast-food
Para você entender melhor como aplicar a Classificação XYZ, considere o 
caso de uma lanchonete fast-food que serve produtos como sanduíches, sorvetes e 
sucos. A lanchonete do nosso exemplo pertence a uma grande franquia que atua 
a nível nacional.
89ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Classificação XYZ Dias de cobertura de estoque
X Materiais de limpeza, ketchup, guardanapos, sal, açúcar
Y
Pães fornecidos por fornecedores 
próximos, alface, cebola, 
queijo e tomate
Z
Hambúrguer fornecido pela matriz 
localizada distante das lojas, sorvete de 
marca específica
Quadro 5: exemplo de itens XYZ para o exemplo.
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
Alguns exemplos de itens Classe X seriam os produtos de limpeza usados na 
manutenção do restaurante. A falta desses itens pode prejudicar e experiência do 
cliente, mas não paralisa as operações. Além disso, produtos de limpeza podem ser 
facilmente substituídos. O mesmo raciocínio pode ser aplicado aos guardanapos. 
Em redes de fast-food os guardanapos costumam ser específicos, com logotipo da 
rede e fornecidos pela matriz, o que aumentaria a complexidade do suprimento. No 
entanto, se ocorrer a falta desse item, o gerente pode utilizar, em caráter de urgência, 
guardanapos adquiridos localmente sem logomarca.
Na Classe Y poderiam ser incluídos itens como os pães fornecidos localmente 
para preparação dos lanches. A matriz pode estabelecer critérios de qualidade es-
pecíficos para esses produtos, como tamanho, teor de sal, peso, etc. A falta desse 
item pode paralisar as operações da lanchonete, mas a criticidade pode ser reduzida 
desenvolvendo mais de um fornecedor local para esse produto. O mesmo raciocínio 
pode ser aplicado a outros insumos como o alface, tomate, cebola e queijo usados 
nos lanches.
Um exemplo de item de alta criti-
cidade que poderia serincluído na Clas-
se Z são os hambúrgueres. Em redes de 
fast-food, esses itens são fornecidos pela 
matriz ou por um conjunto reduzido de 
fornecedores pré-selecionados para man-
ter o padrão de qualidade e sabor. A fal-
ta desse item paralisaria as operações do 
restaurante. Além disso, seu suprimento é 
complexo, não podendo ser feito no mes-
mo dia. Se esse item estiver em falta, será 
preciso esperar pela próxima entrega a 
partir dos fornecedores.
Após fazer a Classificação XYZ, 
o gestor de estoques pode trabalhar para 
reduzir a criticidade dos itens. Isso pode 
ser feito buscando fontes de suprimento 
alternativas para itens críticos ou então 
itens que possam substituí-los em caso de 
ruptura de estoque. Além disso, na fase 
de projeto de novos produtos, os desen-
volvedores podem optar por componentes 
padronizados ou que já sejam usados em 
outros produtos, com o intuito de reduzir 
a quantidade de itens cujo suprimento é 
complexo.
90ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Combinando a Classificação XYZ e ABC
Como você já deve ter percebido, as 
classificações ABC e XYZ se complemen-
tam. É possível que alguns SKUs (Stock 
Keeping Unit, Unidade de Manutenção 
de Estoque) sejam consumidos em baixos 
valores, porém apresentam alta criticidade. 
Há também itens com altos valores con-
sumidos que possuem vários fornecedores 
ou substitutos, simplificando a gestão de 
estoques. A figura a seguir mostra como 
podemos combinar as classificações ABC 
e XYZ.
Quando combinamos as duas clas-
sificações, temos 9 maneiras de classificar 
os itens. As classes em amarelo são aquelas 
em que temos altos valores consumidos ou 
altos graus de criticidade. Tais itens devem 
ter um acompanhamento mais cuidado-
so dos níveis de estoque, possivelmente 
usando o sistema contínuo de revisão de 
estoques com maiores níveis de estoque de 
segurança para garantir maiores níveis de 
disponibilidade.
As classes em verde não precisam de controles tão rigorosos e a ruptura de 
estoque nesses casos, apesar de indesejável, é menos crítica. Sistemas de revisão pe-
riódica podem ser suficientes para tais itens.
Por fim, a classe em azul engloba os itens de baixa criticidade e com baixos 
valores consumidos. Tais itens possuem vários substitutos, são de fácil suprimento 
e não causam a parada das operações. Logo, não é necessário manter níveis altos de 
estoque de segurança. O ideal é identificar potenciais substitutos ou fornecedores 
próximos para o atendimento em caso de faltas.
Itens com altos valores 
consumidos, porém com 
baixa criticidade
Itens com altos valores 
consumidos, porém com 
alta criticidade
Itens com altos valores 
consumidos e com
criticidade média
Itens com baixos valores 
consumidos e com 
baixa criticidade
Itens com baixos valores 
consumidos, porém com 
alta criticidade
Itens com baixos valores 
consumidos e com
criticidade média
Itens com valor razoável 
de consumo, porém com 
baixa criticidade
Itens com valor razoável 
de consumo e com 
alta criticidade
Itens com valor razoável 
de consumo e com
criticidade média
X
Y
Z
A B C
Importância do item (valor consumido)
Cr
iti
cid
ad
e 
do
 it
em
Figura 7: Combinando as classificações ABC e XYZ
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
91ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Lote Econômico de Compras (LEC)
O lote econômico de compra (LEC) é a mensuração da quantidade ideal para a 
aquisição de materiais na reposição de estoque, de forma que os custos para tal sejam 
mínimos possíveis no período, como os custos de estocagem e pedidos de compra. 
Gitman (2002) diz que o lote econômico de compra é uma das principais ferramentas 
e um dos mais sofisticados instrumentos para determinar a quantidade exata de aqui-
sição de um item de estoque. O autor também cita que o lote econômico de compra 
“[...] leva em conta vários custos operacionais e financeiros envolvidos, com o fim 
de determinar a quantidade do pedido que minimize os custos totais de estocagem”. 
O Lote de compra (LC) é a quantidade de itens especificadas no pedido de 
compra e que estará sujeita à política de estoque da empresa.
Maior LC Maior custo de estocagem
Menor número de entregas: menor 
custo com pedido de compra
Menor LC Menos custode estocagem
Maior número de entregas: maior cus-
to com pedido de compra
A precisão para definir um lote de compra se torna 
indispensável em busca do menor custo logístico total.
Figura 7: Combinando as classificações ABC e XYZ
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
O Estoque médio (EM) tem como 
finalidade controlar a demanda de esto-
ques do período. Aumenta conforme au-
menta o LC.
EM: LC / 2
Os Custos com pedido de compra 
são gerados por processos envolvidos desde 
a emissão do pedido até o seu atendimento, 
como: custos de transporte, de Setup e 
administrativos.
Para determinar o LEC, o método 
geralmente utilizado consiste em calcu-
lar sucessivamente as quantidades corres-
pondentes de um histórico de entradas e 
saídas durante um determinado período 
a fim de se encontrar um número padrão 
de utilização dos materiais. O LEC é a 
quantidade do pedido de reposição que 
minimiza a soma dos custos de manuten-
92ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ção de estoques e de emissão e colocação de pedidos. O cálculo 
do LEC considera que a demanda e os custos são relativamente 
estáveis durante o ano inteiro. A fórmula para cálculo do LEC 
é apresentada a seguir:
Onde: 
LEC = lote econômico de compra 
Co = custo de emitir e colocar um pedido 
D = volume anual de vendas, em unidades (demanda anual) 
Ci = custo anual de manutenção de estoque (percentagem) 
U = custo por unidade
Figura 8: Fórmula para o cálculo do LEC. 
Fonte: Dias, 2005 e Gonçalves, 2004
LEC= 2*Co*D 
 Ci*U
Análise dos Estoques
Giro de Estoque
É o número de vezes, durante um período, em que o 
estoque foi renovado. Este período pode ser de um dia, uma 
semana ou um mês.
Tempo de Cobertura
É o período em que o estoque médio será suficiente para 
cobrir a demanda média, ou seja, tempo que o produto leva 
para sair do estoque.
O controle de estoques é uma das ações mais importantes 
da logística, pois absorvem 25% ou mais dos custos totais e são 
uma parcela substancial do capital da organização (POZO, 2010). 
A compreensão do papel dos estoques na empresa e de como 
gerenciá-los é fundamental para sucesso de qualquer negócio.
93ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Resumo
Estoques existem por vários motivos, dentre eles: falta de confiabilidade no fornecedor, falhas de processos internos, incertezas, 
especulação, dentre outros.
A gestão dos estoques é primordial para o sucesso de um negócio. Estoques a menos podem causar paradas na produção; estoques 
a mais podem impactar diretamente no fluxo de caixa. O desafio é descobrir o valor ideal, de forma a não comprometer o atendimento 
aos clientes.
Alguns conceitos relacionados à gestão de estoques:
• Tempo de ressuprimento (TR): é o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva 
do material no almoxarifado da empresa.
• Intervalo de ressuprimento (IR): é o tempo que transcorre entre dois ressuprimentos
• Estoque de segurança mínimo (Emin): conhecido como estoque de segurança. é uma quantidade mínima de materiais que deve 
existir no estoque com a função de cobrir as possíveis variações aleatórias intrínsecas à demanda e ao tempo de ressuprimento 
(TR).
• Estoque de segurança máximo (Emáx): é o resultado da soma do estoque de segurança (estoque mínimo) mais o lote de compra, 
que nada mais é que uma quantidade de produtos necessários e especificados no pedido da compra.
Para gerir os estoques pode-se usar dos seguintes conceitos:
• Reposição contínua (ponto de pedido): se providencia a reposição dos estoques quando atinge o estoque mínimo, não importando 
o intervalo de tempo entre as reposições.
• Reposição Periódica: é verificada, a um período fixo, a situação do estoque e, quando necessária, é providenciadasua comple-
mentação. 
94ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Ferramentas para a gestão de estoques:
• Curva ABC: é um método de categorização de estoques. Seu 
objetivo principal é deixar claro quais são os produtos mais 
importantes para a empresa.
A análise da curva ABC evita erros comuns, como um estoque 
com poucas unidades dos produtos mais vendidos e abarrotado com 
os itens que vendem pouco, por exemplo.
Itens da Classe A (mais importantes) : Devem ocupar as posi-
ções mais estratégicas nas prateleiras, controle rígido de entradas, 
saídas e saldos; manter estoques de segurança menores. 
Itens da Classe B e C : Manter um controle moderado dos 
estoques, comprar quantidades maiores, manter estoques de segu-
rança maiores. 
• Cvlassificação XYZ: Ela avalia a criticidade do item, ou seja, 
quão imprescindível ele é para as operações da empresa.
Classe X – Itens de baixa criticidade: a falta destes itens não 
acarreta em paradas, riscos de segurança ou danos ao patrimônio; 
substituição fácil.
Classe Y – Itens de criticidade média: a falta desses itens 
pode causar paradas na produção, riscos de segurança ou dados ao 
patrimônio; são itens relativamente fáceis de serem substituídos ou 
adquiridos em caso de falta;
Classe Z – Itens de máxima criticidade: considerados imprescin-
díveis para o andamento dos trabalhos; sua falta certamente causará 
a parada das operações ou colocar as pessoas e o patrimônio em 
risco; são materiais que não podem ser substituídos por equivalentes; 
a aquisição desses materiais é complicada e demorada.
• Lote econômico de compra: é a mensuração da quantidade 
ideal para a aquisição de materiais na reposição de estoque, 
de forma que os custos para tal sejam mínimos possíveis no 
período.
Análise dos estoques: 
• Giro de estoque: É o número de vezes, durante um período, 
em que o estoque foi renovado.
• Tempo de cobertura: tempo que o produto leva para sair do 
estoque
95ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. A “Análise ABC” é uma das formas mais 
usuais de se examinar estoques. Sobre a 
Análise ABC é correto afirmar: 
a. Aos itens mais importantes de todos, 
segundo a ótica do valor ou quantidade, 
dá-se a denominação itens classe A. 
b. Não existe forma totalmente aceita de 
dizer qual o percentual do total dos 
itens que pertencem à classe A, B, ou C. 
c. Aos itens menos importantes de todos, 
segundo a ótica do valor ou quantidade, 
dá-se a denominação itens classe C. 
d. Consiste na verificação, em certo 
espaço de tempo, do consumo do 
estoque, em valor monetário ou 
quantidade. 
e. Todas as afirmativas estão corretas.
2. Na classificação ABC, a classe C é 
constituída de poucos itens; no entanto, 
esses itens são responsáveis pela maior 
parte do valor monetário dos estoques
( ) Certo ( ) Errado
3. Com base na figura abaixo, representativa de uma curva ABC de estoque, julgue os itens 
subsequentes.
a. Os itens alocados na seção identificada por I, na figura, são chamados itens A da curva 
ABC. ( ) Certo ( ) Errado
b. Um gerente de suprimentos que tenha como objetivo a redução dos custos dos estoques 
deve priorizar a redução dos lotes de compra dos itens alocados na seção I da figura. 
( ) Certo ( ) Errado
c. Os itens pertencentes à seção III da figura exigem controle mais apurado de movimentação 
e menor tolerância a erros de inventário. 
( ) Certo ( ) Errado
d. Para a classificação dos itens de estoque nas seções I, II ou III da figura, considera-se o 
valor unitário de cada um desses itens. 
( ) Certo ( ) Errado
e. Na curva ABC, os itens representados por C são os mais numerosos, embora o valor 
monetário do conjunto desses itens seja menos expressivo para a empresa. 
( ) Certo ( ) Errado
II IIII
100% dos itens
10
0%
 d
o 
va
lo
r d
a 
de
m
an
da
96ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
4. A classificação ABC de estoque é o método de análise pelo qual se divide o 
inventário em partes proporcionais, classificando seus itens de acordo com o 
seu valor, dando maior importância de controle aos de valor mais elevado. A 
partir dessa afirmação, avalie as afirmativas abaixo:
I. Na classe A, classifica-se o grupo de itens mais importantes do estoque e 
que devem ser tratados com atenção plena pelos gestores. 
II. Do número de itens estocados, uma pequena quantidade tem grande 
representatividade financeira no estoque. 
III. Dos itens mais relevantes, classificados na classe A, as margens de erro 
devem ser mínimas, a fim de se garantirem as lucratividades. 
IV. A classificação ABC é uma ferramenta pouco utilizada pelas empresas, uma 
vez que sua elaboração é muito complexa e há dificuldades em sua análise. 
V. É um dos métodos mais conhecidos para a percepção e classificação dos 
itens presentes em estoques.
a. Apenas a alternativa II está correta.
b. Apenas as alternativas I, II e III estão corretas.
c. Apenas as alternativas II e IV estão corretas.
d. Apenas as alternativas I, II, III e IV estão corretas.
e. Apenas a alternativa IV está incorreta.
5. Uma forma de melhorar o fluxo de caixa é 
aumentar o giro das mercadorias. Estoques altos 
demais significam menos dinheiro em caixa (...) 
Os grandes fornecedores deverão tentar receber 
em prazos menores e os grandes clientes farão 
de tudo para conseguir prazos maiores (...) A 
produção ao longo do ano deve ser programada 
de forma a acompanhar a demanda dos clientes 
o mais próximo possível da realidade. 
Dentro dessa filosofia, as empresas precisam 
atuar de forma logística no seu processo de 
aquisição/suprimentos, na gestão de seus 
estoques, na produção propriamente dita e no 
pronto-atendimento aos clientes. 
Em relação aos fornecedores, as empresas 
vivenciam, atualmente, a seguinte situação
A. aproximadamente 20% dos fornecedores de 
uma empresa são responsáveis por 80% dos 
itens comprados por ela. 
B. aproximadamente 80% dos fornecedores de 
uma empresa são responsáveis por 20% dos 
itens comprados por ela.
97ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
6. As classificações ABC (por valor de consumo 
anual) e XYZ (por importância operacional) 
dos itens de estoque são fundamentais para 
a gestão dos estoques, principalmente 
quando aplicadas em conjunto. Em 
determinada empresa, três itens foram 
escolhidos aleatoriamente do estoque. 
Em seguida, foram realizadas algumas 
perguntas a respeito desses itens para 
o gerente de produção. As perguntas e 
respostas obtidas estão descritas na tabela 
ao lado.
Com base nas perguntas e respostas, qual 
a classificação adequada para esses itens?
a. Item 1 AX / Item 2 BY / Item 3 CZ
b. Item 1 BY / Item 2 AX / Item 3 CZ
c. Item 1 BZ / Item 2 AX / Item 3 CY
d. Item 1 BY / Item 2 AZ / Item 3 CX
e. Item 1 AZ / Item 2 CY / Item 3 BX
Perguntas
Respostas
Item 1 Item 2 Item 3
Onde o item é 
usado no processo 
produtivo?
É uma matéria 
prima para 
a produção
É um item de monta-
gem usado no meio 
do processo produtivo
É usada para consu-
mo geral dos funcio-
nários da empresa
Qual o valor do 
consumo anual?
Aproximadamente 
5% do valor total
Muito alto, 
acima de 40%
É mínimo, pratica-
mente desprezível
A produção para se 
este item faltar?
Sim
Sim, pois é necessário 
para montagem 
de todos os outros 
itens do produto
Não
Existe algum 
produto similar no 
mercado nacional 
para substituí-lo?
Sim, e sua aquisição 
é fácil
Não, apenas uma 
empresa japonesa 
produz algo similar. 
Prazo de entrega 
é superior a 90 dias 
e custo de importação 
é elevado
Sim, muitos, 
É uma commodity.
98ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
7. Considere a amostragem da situação de estoque de uma distribuidora 
de materiais de construção
Quais itens do estoque da distribuidora devem ser classificados como 
itens da classe C da curva ABC (70/20/10), segundo a porcentagem 
que representam no investimento total?
a. Fechadura, Portas e Maçanetas
b. Maçanetas, Batentes e Dobradiças
c. Parafusos, Porcas e Pregos
d. Batentes, Dobradiças e Parafusos
e. Dobradiças, Fechaduras e PortasProduto
Unidade 
de compra
Preço de 
compra (R$)
Consumo
mensal
Batentes unidade R$ 40,00 100
Dobradiças unidade R$ 30,00 100
Fechaduras unidade R$ 65,00 100
Maçanetas par R$ 40,00 100
Parafusos quilo R$ 3,00 800
Porcas quilo R$ 2,00 300
Portas unidade R$ 60,00 100
Pregos quilo R$ 2,00 100
8. Assinale a alternativa que apresenta uma 
característica do modelo de reposição contínua 
ou ponto de pedido.
a. É verificada, a um período fixo, a situação 
do estoque e, quando necessária, é 
providenciada sua complementação;
b. É um processo automático de reposição de 
mercadoria entre um cliente e fornecedor, 
utilizando- se a troca eletrônica de 
informações;
c. É o período em que o estoque médio será 
suficiente para cobrir a demanda média, 
ou seja, tempo que o produto leva para 
sair do estoque;
d. Os pedidos são consolidados e recebidos 
num tempo determinado. Existe risco 
de ficar sem o material caso haja uma 
mudança de hábitos de consumo ou uma 
estratégia de marketing que alavanque 
as vendas;
e. É a quantidade máxima de uma mercadoria 
ou matéria- prima que a empresa deve 
estocar.
99ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
9. Como resultado de uma típica classificação 
ABC de produtos, surgiram grupos divididos 
em três classes. Segundo a Classificação ABC 
ou Teorema de Pareto, assinale a alternativa 
correta sobre os produtos da Classe A.
a. São importantes, pois sua falta pode 
inviabilizar a continuidade do processo. 
No entanto, o critério estabelece que seu 
impacto econômico não é dramático, o que 
possibilita menos esforços. Estima- se que 
50% dos itens em estoque correspondam 
a 5% do valor em estoque
b. Itens que possuem um valor de demanda 
ou consumo anual intermediário.
c. Compreendem os itens que ainda são 
considerados economicamente preciosos 
e que recebem cuidados medianos. 
Estima- se que 30% dos itens em estoque 
correspondam a 15% do valor em estoque
d. São os principais itens em estoque de 
alta prioridade e foco de atenção do 
gestor de materiais, pois são materiais 
com maior valor devido à sua importância 
econômica. Estima-se que 20% dos itens 
em estoque correspondam a 80% do valor 
em estoque.
e. Os itens devem ter controles simples, 
podendo até ter estoque de segurança 
maior.
10. Sobre gestão de estoques, é INCORRETO 
afirmar:
a. Estoque máximo é igual à soma do estoque 
mínimo e do lote de compra, podendo este 
ser lote econômico ou não.
b. A definição do estoque de segurança 
considera a projeção estimada da 
demanda, o tempo de fornecimento e o 
nível de serviço.
c. Lote Econômico é a quantidade de compra 
ou fabricação capaz de equilibrar os 
custos de reposição e de manutenção de 
estoques.
d. Tempo de Reposição é o tempo total 
transcorrido desde a identificação da 
necessidade de reposição do estoque até 
a colocação do material em disponibilidade 
para a área cliente.
e. De acordo com a classificação ABC, 
a Classe C representa o grupo 
com pequena porcentagem de 
itens responsáveis por grande 
porcentagem do valor global
11. A determinação do estoque mínimo é 
uma das mais importantes informações 
para a administração do estoque, 
relacionando-se diretamente com o grau 
de imobilização financeira da empresa. 
Por definição, é a quantidadwe mínima 
que deve existir em estoque, que se 
destina a cobrir eventuais atrasos no 
ressuprimento, objetivando a garantia do 
funcionamento ininterrupto e eficiente do 
processo produtivo, sem o risco de faltas. 
O estoque mínimo é também conhecido 
como:
a. Estoque de segurança
b. Consumo máximo admissível
c. Estoque limite
d. Ressuprimento crítico
e. Estoque de fronteira
100ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
INDICADORES DE 
DESEMPENHO 
UTILIZADOS NA 
GESTÃO DE 
COMPRAS
Indicadores de desempenho são ferramentas 
essenciais para o bom gerenciamento de 
qualquer segmento, pois proporciona a 
tomada de decisões rápidas e seguras.
Toda atividade gerencial necessita de definição de um 
conjunto de medidas de desempenho que permita indicar a 
capacidade do sistema e quais níveis de desempenho devem ser 
esperados. Para Martins (1999), medir alguma coisa significa 
determinar ou verificar a extensão da característica avaliada 
tendo como base um valor padrão. Leenders e outros, (2006) 
101ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
define que cabe ao responsável pela gestão de suprimentos a 
definição de metas para o processo de compras e, que, essas 
metas precisam estar alinhadas aos objetivos estratégicos da 
organização. 
É improvável que um particular sistema de medição seja 
o ideal para todas as empresas, mas sim, as características do 
negócio é que determinam o modelo de avaliação de desempe-
nho que mais se adapta às necessidades da mesma.
Segundo Bond (2002), conceituar medição de desempenho 
não é tarefa fácil, devido ao fato deste conceito envolver uma 
estrutura lógica, através dos equipamentos, pessoas e o arma-
zenamento de informações. O autor acrescenta ainda que um 
mau gerenciamento da avaliação de desempenho pode acarretar 
falhas na medição, acarretando, desse modo, problemas para a 
empresa.
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 269) elencam os objetivos 
da avaliação de desempenho: 
1. Calcular a eficiência com que as responsabilidades assu-
midas pelos gestores têm sido desempenhadas; 
2. Identificar as áreas onde ações corretivas devem ser im-
plementadas; 
3. Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento 
dos objetivos da organização; 
4. Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos 
diferentes setores da organização e descobrir as áreas onde 
melhorias devem ser objetivadas.
Os indicadores de desempenho devem servir para ajudar 
os gestores a analisar a real situação do negócio e os resultados 
obtidos devem servir para que as devidas medidas sejam toma-
das. Não adianta de nada apenas coletar dados e mais dados se 
ao final, se quer sabe-se da existência deles e como tratá-los.
Indicadores que não são 
discutidos, não ajudam 
em nada o negócio. Pelo 
contrário, apenas faz com 
que se perca tempo.
102ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os indicadores
• Devem ser coerentes com a estratégia da empresa; 
• Devem ser compreensíveis e controláveis, em grande proporção, pelos indivíduos que serão avaliados; 
• Não deve conter uma quantidade grande de medidas, de forma que isso poderia levar a falta de 
foco e muita confusão.
A definição do uso dos indicadores pode colocar em risco o objetivo de sua utilização, ou seja, a 
seleção e quantidade dos indicadores podem acarretar em resultados e consequências danosas para a em-
presa. Garrison, Noreen e Brewer (2007), afirmam ainda que a utilização de uma medida de desempenho 
não deverá motivar aos funcionários a tomarem medidas contrárias ao objetivo da empresa.
Os autores relatam o seguinte exemplo: os administradores de uma 
cadeia de lanchonete avaliando o desempenho da produção identificam 
um desperdício de frango utilizado nas refeições e como forma de 
corrigir tal desperdício solicitou da área de produção cozinhar o frango 
apenas após a realização do pedido da refeição. Com essa medida a 
produção passou a atingir sua meta, que era não desperdiçar frango, 
porém a clientela foi diminuindo devido à demora no atendimento.
103ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Um indicador de desempenho que durante muito tempo 
funcionou perfeitamente na avaliação de determinado item/
processo/área/setor etc., pode ficar desatualizado perdendo a 
sua utilidade. Gil (1993), alerta que não se deve se descuidar 
do aspecto de que um indicador pode ficar desatualizado, tan-
to no tempo quanto no espaço. Diante do exposto, a seleção 
quanto à escolha e quantidade dos indicadores de desempenho 
a ser utilizada para avaliar um processo/atividade/área, deve ser 
cuidadosamente estudada para evitar efeitos nocivos a outros 
processo/atividade/área.
Os KPIs (Key Performance Indicators, ou Indicadores-
-chave de performance) no setor de compras têm como objetivos:
• Melhorar o atendimentoaos clientes (áreas);
• Avaliar o desempenho dos fornecedores;
• Efetuar o monitoramento de todas as etapas do processo 
de compra;
• Aperfeiçoar os processos de compra, de modo a reduzir 
custos e elevar os níveis de competitividade.
Deve-se ter cuidado ao definir os 
KPIs de compras para que não 
sejam criados diversos indicadores, 
comprometendo o resultado da 
aferição. É preciso escolher os 
indicadores que se adaptam às 
necessidades do negócio e o mais 
importante, que sejam tratados 
devidamente. Que não existam 
somente para encher o mural da 
empresa com gráficos.
104ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exemplos de indicadores de 
desempenho em compras
O aumento da importância da área 
de compras nas empresas e sua natureza 
estratégica geraram uma linha histórica de 
evolução com o incremento da relevância 
do uso de indicadores para mensurar o 
desempenho da função compras, BAILY 
(2010).
Para tal, alguns indicadores são con-
siderados indicadores chave no setor de 
compras por sua característica específica de 
estar ligado aos fatores chave de sucesso do 
setor e conseqüentemente da organização.
Saber escolher os indicadores mais 
coerentes com a estratégia que foi definida 
pela empresa aumenta a possibilidade de 
se obter sucesso. No âmbito do setor de 
compras o alinhamento dos indicadores 
de desempenho com as estratégias podem 
ser explicitados por: 
a. de redução de custos que podem ser 
exemplificadas pela redução de cus-
tos total e diminuição do número de 
fornecedores; 
b. quanto à qualidade destacam-se a 
concentração de esforços para que 
haja pequeno número de devoluções 
e pontualidade na entrega dos bens; 
c. no contexto de indicadores de inova-
ção podemos destacar a participação 
de fornecedores no aprimoramen-
to dos produtos e novos projetos e 
também da oferta de produtos di-
ferenciados.
Alguns exemplos de indicadores li-
gados ao departamento de compras: 
Saving (orçado x comprado), lead 
time de compras, evolução do preço, prazo 
médio de pagamento, custo de suprimen-
tos, entregas no prazo, dentre outros.
Os indicadores de desempenho no 
setor de compras devem estar perfeita-
mente alinhados à estratégia para que 
sejam ferramentas efetivas de controle e 
monitoramento do desempenho empresa-
rial. Estes indicadores devem demonstrar 
informações claras e objetivas tanto para 
o nível estratégico, quanto para os níveis 
tático e operacional da empresa. É através 
deste alinhamento que a empresa ganha 
força no cumprimento de sua estratégia 
empresarial.
Além da melhoria dos índices de 
produtividade, os KPI’s promovem a in-
tegração entre os departamentos, pois 
colocam frente a frente as demandas es-
pecíficas de cada área e as dificuldades 
enfrentadas no dia a dia pelo gestor de 
compras.
105ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Resumo:
Os objetivos de mensurar um processo são: o monitoramento das medidas a fim 
de que gerentes e clientes sejam mantidos regularmente informados; controlar 
os processos logísticos de maneira que eles se mantenham em conformidade 
com as metas determinadas pela empresa; direcionamento, que consiste em um 
conjunto de medidas que visa a motivação das equipes.
Os indicadores devem ser coerentes com a realidade do negócio e devem ser 
frequentemente revisados. Além disso devem ser compreensíveis e principal-
mente, devem ser analisados. De nada adianta criar indicadores se os mesmos 
não são discutidos e nenhuma ação é tomada a fim de melhorar os resultados.
Alguns exemplos de indicadores ligados ao departamento de compras: 
Saving (orçado x comprado), lead time de compras, evolução do preço, prazo 
médio de pagamento, custo de suprimentos, entregas no prazo.
106ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Os indicadores da qualidade compõem a métrica da qualidade e têm como conceito básico avaliar a satisfação dos clientes. Sobre indicadores 
da qualidade considere: 
I. São instrumentos de gestão, utilizados para medir um processo ou seus resultados.
II. São desenvolvidos obrigatoriamente para todos os processos da organização.
III. Visam monitorar a qualidade, produtividade e capacidade.
IV. Tempo de atendimento pode ser uma característica relevante de um serviço, que se traduz facilmente em um indicador mensurável.
Está correto o que se afirma APENAS em
a. I, III e IV.
b. I e II
c. I e III
d. III e IV
e. I, II e IV.
107ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
MODELO SCOR 
(SUPPLY CHAIN 
OPERATIONS 
REFERENCE)
Gerenciar a cadeia de suprimentos é 
gerenciar os processos que nela fazem parte 
e o modelo SCOR se propõe a isso, a fim de 
gerar valor para seus clientes e stakeholders.
Conceito
O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference 
Model) ou modelo de referência das operações da cadeia de 
suprimentos é um método que faz uso de benchmarking e de 
avaliações para o aprimoramento do desempenho da cadeia de 
suprimentos. Este modelo contém as definições de padrões de 
processos, terminologias e métricas, associados aos processos 
108ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Figura 9: Integração proporcionada pelo SCOR-
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
da cadeia de suprimentos confrontando com as melhores práticas. O modelo foi 
projetado para assessorar no aprendizado das companhias em relação aos processos 
internos e externos ao seu ramo de atuação (STEWART, 1997)
O SCOR auxilia nas boas práticas de gestão da cadeia de suprimen-
tos a qualquer tipo de indústria e/ou ambiente comercial. É considerado 
o primeiro modelo de referência construído para descrever, comunicar, 
avaliar e melhorar o desempenho da Cadeia de Suprimentos.
SCOR
Modelagem dos 
processos da 
empresa
Análise das 
melhores 
práticas
Desempenho do 
Benchmarking
O SCOR proporciona orientação do que medir, por que 
medir, como medir, bem como a possibilidade de 
visualizar e comparar os indicadores de desem-
penho de uma empresa com valores médios 
de um conjunto expressivo de empresas 
que compõem a sua base de dados, bem 
como com valores dos indicadores de 
empresas de classe mundial. Assim 
uma empresa pode atuar nos seus indi-
cadores de uma forma estratégica, tendo 
como referência os melhores do mercado.
109ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O modelo SCOR permite às empresas uma análise com-
pleta de todos os aspectos de sua SC atual, proporcionando um 
completo grupo de indicadores de desempenho da SC e das me-
lhores práticas da indústria, aplicações de softwares apropriados 
e proporciona aos usuários uma estrutura para entendimento de 
onde se faz necessários aperfeiçoamentos. O modelo possibilita 
as empresas, conforme Stewart (1997) as seguintes vantagens:
• Avaliação efetiva de seus processos próprios; 
• Compara seu desempenho com de outras empresas; 
• Usa informações de benchmarking e melhores práticas 
para aperfeiçoar suas atividades; 
• Quantifica os benefícios na implementação de mudanças; 
• Identifica as melhores ferramentas de software para prover 
suas necessidades específicas.
O modelo de referência da cadeia de suprimentos está 
baseado em cinco processos de gerenciamento centrais: planejar, 
abastecer, produzir, entregar e retornar. De forma genérica esses 
processos são abordados e acordados de acordo com a realidade 
de cada empresa
Planejar
• Processos destinados a compatibilizar as demandas com 
os recursos e materiais disponíveis, elaborando planos de 
suprimento, produção e distribuição;
• Nesta atividade de planejar são definidas as melhores 
soluções para as áreas de estoque, de compras, produção, 
distribuição e retornos, compatibilizando tais aspectos 
com os planos financeiros e de marketing da organização;
• São definidos os indicadores de desempenho da SC e as 
normas e regulamentos legais que devem ser atendidos.
Abastecer
• Processo de identificação e definição das fontes para 
obtenção dos materiais necessários para execução dos 
planos de produção.
• Compreende atividades que objetivam programar os es-
toques e as entregas deprodutos e serviços necessários 
para satisfazer as demandas planejadas e reais da empresa.
• Compreende também a atividade de monitorar as fontes 
de suprimentos através de indicadores de desempenho e 
da gestão de contratos.
110ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fabricar 
• Processo de transformação e montagem para produzir, através da utilização de 
recursos, os bens e serviços demandados pelos planos de produção.
• Compreende as atividades de programar e abastecer a produção, converter 
matérias primas e componentes, inspecionando-os e embalando-os de forma 
que satisfaçam seus clientes. 
Entregar
• Processo de entrega de produtos para atendimento das demandas.
• Compreende as atividades relacionadas à gestão dos pedidos dos clientes, a 
logística de armazenagem, separação, faturamento, expedição e distribuição 
dos produtos acabados, inclusive a gestão de estoques de sobressalentes durante 
o ciclo de vida dos produtos vendidos. 
Retorno
• Processos associados à devolução e ao retorno de materiais e produtos que não 
atendam às especificações.
• Compreendem as atividades ligadas à logística reversa de produtos vendidos 
aos clientes.
• Inclui também retorno de materiais de uso nos processos internos da empresa com 
problemas de qualidade, por exemplo, têm que ser devolvido aos fornecedores.
111ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Figura 10: escopo do Modelo SCOR.
Fonte: Slack, 2013
O escopo do Modelo SCOR pode ser melhor visualizado na Figura abaixo:
Retorno Retorno
Fornecedor Empresa focal
Escopo do modelo SCOR
Planejamento Planejamento
Cliente Cliente 
do cliente
Fornecedor
do fornecedor
Retorno Retorno
Planejamento
Distribuição Suprimento Produção Distribuição Suprimento Produção Distribuição Suprimento Produção Distribuição Suprimento
112ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os processos descritos interagem entre si nos limites 
internos e externos da empresa focal. Cada nível pode ser 
utilizado para descrever, medir, avaliar as configurações 
da cadeia. O modelo de referência possui quatro níveis de 
definição de processo: tipos de processos, categorias de 
processos, decomposição do processo e implementação.
Nota: a atual versão é a 12ª e inclui o processo de 
disponibilizar (enable)
Inicialmente constituído por apenas 69 empresas 
voluntárias americanas, o Supply Chain Council – SCC, 
entidade sem fins lucrativos, conta com mais de 800 
membros espalhados pelo mundo, tendo estabelecido 
escritórios internacionais na Europa, China, Japão, Aus-
tralia/New Zelândia, Ásia Oriental, Brasil e África do 
Sul, além de ter também desenvolvido capítulos adicionais 
na Índia e México. 
A missão da organização é auxiliar na otimização 
e aprimoramento das suas cadeias de suprimentos atra-
vés da disponibilização de treinamentos, ferramentas 
caracterizadas como melhores práticas e estruturação de 
metodologias na área da logística. Combina os elemen-
tos relacionados à engenharia de processos de negócios, 
métricas e benchmarking. O foco do modelo SCOR é a 
orientação do processo e não no elemento que irá executar 
determinada atividade.
Deve-se destacar que o modelo SCOR foi elaborado conside-
rando a existência de três tipos de processos produtivos:
a. Produção para estoque (Make to Stock – MTS)
b. Produção sob encomenda (Make to Order – MTO)
c. Produção de projetos (Engeenering to Order – ETO)
Os processos juntamente com os modelos de produção das or-
ganizações podem ser vistos na figura 15 a seguir a fim de auxiliar no 
entendimento das características do SCOR, bem como na definição 
de seu processo de negócio. 
Abastecer
S1 Para Estoque
S2 Contra Pedido
S3 Projeto
Planejar
Produzir
M1 Para Estoque
M2 Contra Pedido
M3 Projeto
Entregar
D1 Para Estoque
D2 Contra Pedido
D3 Projeto
Retorno do
 Abastecimento
Retorno
da Entrega
Fo
rn
ec
ed
or
es
Cl
ien
te
s
P1 Cadeia de Abastecimento Integrada
P2 Abastecer P3 Produzir P4 Entregar P5 Retornos
P0 Infra-estrutura
Figura 11: Modelo SCOR. 
Fonte: adaptado de Stephens, 2001
113ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O SCOR é dividido basicamente em 
quatro estratificações relativas aos níveis 
de aprofundamento e detalhamento de 
seus processos. No entanto, apenas os três 
primeiros são modelados, porque segundo 
o Supply Chain Council o último nível 
deve ficar a critério de cada organização 
que determina suas próprias delimitações.
Nível dos processos
Nível 1 – Definição dos Processos: 
efetua uma ampla definição dos processos 
de gerenciamento que são: planejar, obter 
fontes de suprimentos, fazer e entregar. 
Através dos indicadores de desempenhos 
desse nível, se define o conteúdo e o âm-
bito de atuação do SCOR, e é acertado o 
desempenho a ser atingido em relação à 
competição.
Nível 2 - Subprocessos: define as 
principais categorias de processos que são 
os possíveis componentes de uma cadeia 
de suprimentos. Esse nível configura as 
operações das organizações usando os cin-
co processos, separando-os em diferentes 
categorias, visando descobrir ineficiências 
e nivelar o canal, podendo analisar e ava-
liar o impacto de um potencial aperfeiço-
amento.
Nível 3 - Tarefas: fornece as infor-
mações necessárias para planejar e estabe-
lecer metas para cada um dos elementos 
que compõem as categorias do nível 2. 
Nesse nível, é definido o f luxo do pro-
cesso, as entradas e saídas dos elementos 
dos processos, a origem das entradas e o 
destino das saídas.
Nível 4 - Atividades: estabelece o 
plano de implementação necessário para 
colocar as melhorias em funcionamento. 
O nível 4 é definido para atingir vantagem 
competitiva e para adaptar as condições de 
mudanças do negócio, focando no aper-
feiçoamento das ações, com base nos seus 
processos, práticas e sistemas particulares.
O problema no passado tem sido 
que diferentes indicadores são usados para 
medir a performance de diferentes níveis. 
Pesquisadores de mercado e estrategistas 
corporativos usam linguagem inteiramen-
te diferente para descrever o mercado e 
atividades da SC. O poder do SCOR é 
prover um formato padrão para facilitar a 
comunicação. Ele é um benéfico instru-
mento para um melhor gerenciamento de 
uma empresa para projetar e reconfigurar 
a SC para atingir a performance desejada 
(HUAN, et al. 2004).
Roteiro do SCOR
Para Slack, 2013, o modelo SCOR 
pode ser implementado seguindo as 5 fases 
seguintes:
Fase 01: Descobrir – envolve a de-
finição e a priorização da cadeia de su-
primentos para definir a finalidade do 
projeto. Essa fase identifica o agrupamento 
lógico das cadeias de suprimentos den-
tro do escopo do projeto. As prioridades, 
baseadas num método de classificação 
ponderada, determinam quais redes de 
suprimentos serão tratadas por primeiro. 
Também são identificados nessa fase, os 
recursos necessários, requeridos pelos res-
ponsáveis dos processos do negócio.
114ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fase 02: Analisar – usando dados de benchmarking e de 
análise competitiva, é identificado o nível apropriado do indicador 
de desempenho que irá definir os requisitos estratégicos de cada 
rede de suprimentos.
Fase 03: projeto do f luxo de materiais – nesta fase, as 
equipes de projetos identificam os atuais estados dos processos 
e uma análise tenta enxergar onde existem as oportunidades de 
melhoria.
Fase 04: Projeto do f luxo e de informações – as equipes 
do projeto coletam e analisam o trabalho envolvido em todos os 
processos relevantes (planejamento, suprimentos, produção, dis-
tribuição e retorno) e mapeia a produtividade e o rendimento de 
todas as transações.
Fase 05: Planejamento de implementação – nesta fase final 
são comunicadas as descobertas do projeto. Sua finalidade é a de 
transferir o conhecimento das equipes de SCOR para as equipes 
individuais de implementação ou de desdobramento do plano.
Resumo
O modelo SCOR mapeia detalhadamente os processos 
que fazem parte da cadeia de suprimentos, bem como sugere 
a aplicação de indicadores para estes processose padroniza a 
linguagem utilizada na cadeia da organização.
Os processos de planejar, abastecer, fabricar, entregar 
e retornar são gerenciados na premissa de um desempenho 
superior. 
Empresas de diversos ramos de atividades incluindo fabri-
cantes, distribuidores e revendedores participam das atividades 
do SCC, contribuindo para o desenvolvimento e manutenção do 
modelo SCOR que abrange toda a Cadeia de Suprimentos desde 
o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente.
O modelo SCOR se baseia no tripé: benchmarking, modela-
gem dos processos da empresa e análise das melhores práticas. 
115ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O modelo SCOR é dividido em 4 níveis sendo eles: 
1. processos: acerta-se o desempenho a ser atingido em relação à competição, por indicadores deste nível
2. subprocessos – visa descobrir as ineficiências e avalia o impacto de um potencial aperfeiçoamento.
3. tarefas – definido o fluxo de processos dos elementos da cadeia.
4. atividades – estabelece o plano de implementação para colocar as melhorias em funcionamento.
Sugere-se que as seguintes fases sejam seguidas afim de implementar o modelo SCOR:
1. descobrir quais redes de suprimentos devem ser primeiramente trabalhadas
2. através do benchmarking e análise competitiva definir o nível do indicador que será usado no projeto
3. projetar os fluxos de materiais existentes no projeto estudado e identificar possibilidades de melhoria
4. mapear a produtividade e o rendimento dos processos de planejamento, suprimentos, produção, distribuição e retorno.
5. comunicar as descobertas do projeto para transferir conhecimento.
116ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Imagine que você trabalha em uma Indústria de Chocolate como 
responsável pelo Escritório de Processos e precisa recomendar o melhor 
Modelo de Referência para modelar os processos dessa indústria. 
Destacamos que a empresa necessita de uma ferramenta voltada para 
a Gestão do Canal de Distribuição. 
I. Supply Chain Operations Reference-model (SCOR): o modelo foi 
desenvolvido pelo SCC - Supply-Chain Council. Característica básica: 
modelo de referência de processos voltado a servir como padrão na 
Gestão de toda a Cadeia de Suprimentos, entre empresas de diferentes 
setores (Industrial ou Serviço). O modelo está fundamentado nas 
quatro atividades principais de uma empresa levando em conta as 
diretrizes básicas da Gestão da Cadeia de Suprimentos: 'Plan', 'Source', 
'Make', 'Deliver' ou 'Planejamento', 'Suprimentos', 'Manufatura', e 
'Distribuição', com destaque a este último processo.
II. Lean Manufacturing Enterprise Model: o modelo foi desenvolvido pela 
Iniciativa Lean Aeronaves consórcio liderado pelo MIT – Massachusetts 
Institute of Tecnology. Características básicas: o Manual de Processo 
incide sobre práticas e métricas que ajudam a promover um lean 
focalizando o produto, processo e concepção da manufatura. Por 
exemplo, inclui atividades de alto nível que identificam e otimizam 
as empresa através da alimentação de um fluxo em um ambiente 
de natural de aprendizagem.
III. Xerox modelo de gestão: o modelo foi 
desenvolvido pela Xerox Corporation. 
Características básicas: como parte do 
seu extenso programa de melhoria 
da qualidade, a Xerox Corporation 
desenvolveu um modelo completo 
de seu processo operacional. Por 
exemplo, inclui um elevado nível de 
atividades denominada Time to market 
representing, vinculado ao processo de 
DESIGN, e outro chamado Integrated 
Supply Chain, representando a gestão 
do ressuprimento integrado com a 
manufatura e atividades relacionadas 
com a cadeia de abastecimento.
Está correto o que se afirma APENAS em
a. A assertiva II está correta. 
b. A assertiva III está correta. 
c. As assertivas I e III estão corretas. 
d. A assertiva I está correta. 
e. Todas as assertivas estão corretas.
117ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
2. Em relação aos vários modelos de referência para processos que servem como padrão conceitual para diversos 
segmentos de negócio, tem-se que
a. O Supply-Chain Operations Reference (SCOR) é uma das ferramentas de modelagem que auxiliam os usuários 
a encaminhar, melhorar e comunicar práticas de gerenciamento de cadeia de suprimentos entre todas as partes 
interessadas.
b. O Processes Classification Framework (PCF) da American Productivity & Quality Center (APQC) trabalha com 12 
processos básicos de negócio divididos em três grupos distintos: Processos Operacionais, Gerenciamento de Suporte 
e Tratamento de Aspectos Ambientais.
c. O Process Handbook Project é um consórcio sem fins lucrativos com meta de estabelecer padrões de processos 
para compartilhamento de informações em negócios do tipo B2B.
d. Uma desvantagem do uso do modelo RosettaNet é que ele não trata nem de processos de compra nem de 
gerenciamento de inventário em ambientes tecnológicos.
e. O BenchNet serve como base de referência de processo e provê um ponto de referência neutro para necessidades 
de reengenharia, parcerias, alianças e acordos gerais com provedores da área de telecomunicação
118ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
BPM 
(GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS 
DE NEGÓCIOS) 
O BPM oferece o método para ter o controle 
da real situação de uma empresa e poder 
tomar as medidas corretas.
O Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM - 
Business Process Management) é uma importante ferramenta 
de gestão para as empresas. Com a utilização dos seus concei-
tos, contribui para a organização obter vantagem competitiva 
e melhorar os processos internos, reduzindo falhas e custos 
desnecessários. Um processo de negócio é um conjunto com-
pleto de atividades dinamicamente coordenadas ou tarefas 
relacionadas logicamente que devem ser realizadas para entre-
gar valor aos clientes ou obter a satisfação de outros objetivos 
estratégicos (TRKMAN, 2010).
119ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) per-
mite que as empresas obtenham vantagens competitivas a partir 
da eficiência dos processos quando bem executados. Através da 
gestão por processos as pessoas continuam cumprindo tarefas na 
empresa, mas têm uma visão mais ampla sobre o que pensam a 
respeito dos processos, com grandes ganhos no trabalho final. 
O foco no cliente permite que cada atividade seja detalhada e 
que ocorram ganhos através de seu melhoramento.
O objetivo do BPM é aumentar a eficiência e eficácia 
dos processos organizacionais através de melhoria e inovação. 
O BPM pode resultar em uma profunda mudança na estrutu-
ra de uma organização, mas algumas possuem uma cultura já 
solidificada, o que torna difícil muitas vezes a implantação de 
novas práticas de gestão.
O BPM engloba uma série de atividades, sendo elas: a 
modelagem de processos, a análise, o design de processos, a 
transformação de processos, o gerenciamento de processos, e a 
tecnologia BPM.
A partir da definição do processo e do seu mapeamento, 
é importante acompanhar e avaliar o desempenho e os resul-
tados obtidos. Uma boa medição e avaliação da eficiência dos 
Processos de Negócios são muito importantes, pois proporciona 
um feedback em tempo efetivo sobre o estado dos processos, 
medidas de tempo e custos dos mesmos de modo que eles po-
dem ser otimizados. Devidamente executado, o BPM trás um 
bom desempenho para empresa através do aumento da receita, 
redução de custos, melhoria no tempo de ciclo e aumento da 
satisfação dos clientes (VUKSICA, 2013).
As ferramentas de BPM ajudam no mapeamento e oti-
mização dos processos de logística possibilitando a melhora dos 
resultados. Com o BPM é possível analisar o processo atual, 
buscando otimizar e simular a cada etapa, até obter um processo 
eficiente. 
O BPM contribui para uma melhor gestão dos processos 
e recursos disponíveis através do mapeamento adequado e inte-
grado, analisando as características de cada processo dentro da 
cadeia de suprimentos, neste caso, especificamente, as atividades 
logísticas, pois estas detém uma parcela detoda a cadeia. Sendo 
possível mapear todo o processo, desde o transporte, armaze-
nagem até o processamento de pedidos, podendo assim chegar 
a um modelo que melhor se adapte as necessidades, reduzindo 
tempo, evitando desperdícios, garantindo a eficácia do processo.
Um dos principais benefícios da introdução do BPM no 
gerenciamento dos processos da cadeia de suprimentos é a defi-
nição exata das etapas dos processos, assim como as interações 
entre os diversos elos da cadeia de suprimentos, permitindo 
assim, o monitoramento do desempenho na execução desses 
processos e indicando possíveis melhorias após a avaliação dos 
resultados do monitoramento (FIGUEIREDO, 2012). 
120ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Sendo assim, o BPM em conjunto com o SCM elimina as ineficiências dos 
processos das cadeias de suprimentos, reduz o takt time, acelera as iniciativas de 
melhorias do processo, fortalece o relacionamento cliente e organização, reduz as 
falhas nos processos de produção.
Como implantar o BPM?
Existem metodologias que propõem o passo a passo para algumas fases do 
ciclo de BPM. Por exemplo, vale a pena destacar a metodologia de modelagem de 
processos do Sharp e Mcdermott (2001) composta por 6 fases.
1. Projeto: Planeja-se como o projeto será realizado na empresa. 
Nesta etapa é realizado o diagnóstico para verificar quais os principais proble-
mas e a melhor forma de resolvê-los utilizando a gestão de processos. Também é o 
momento do projeto em que são definidos o método, a notação, o meta-modelo e a 
ferramenta que serão utilizados durante todo o ciclo de BPM.
Método: sequência de passos para o levantamento e modelagem das informações. 
Notação: Símbolos e regras para representar as informações.
Meta-modelo: informações a serem modeladas
Ferramenta: apoio computacional para a documentação das informações.
2. Modelagem: os processos são le-
vantados, detalhados no conjunto 
de atividades que os compõem e 
validados para garantir que o seu 
entendimento está correto.
Nesta fase, o negócio da empresa é 
mapeado. Para isso é imprescindível co-
nhecer a organização como um todo. É 
desenhada a sua cadeia de valor, aonde 
são especificados os principais processos 
da empresa. Esses processos normalmen-
te são classificados em três tipos: gestão, 
negócio e apoio ou suporte.
 Depois que a cadeia de valor é de-
finida, os processos são priorizados para 
que se inicie o levantamento do proces-
so atual. Neste momento, são realizadas 
entrevistas ou aplicadas outras técnicas 
de levantamento (tais como workshops, 
questionários e etc.) com os principais 
responsáveis pelos processos. Após esse 
levantamento são desenhados os f luxos 
dos processos atuais (AS-IS) seguindo 
a notação de modelagem adotada e em-
pregando a ferramenta de modelagem de 
processos.
121ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
As principais notações utilizadas no 
mercado são Business Process Manage-
ment Notation (BPMN) e Event Driven 
Process Chain (EEPC), que não passam de 
uma série de ícones padrões para o desenho 
de processos, o que facilita o entendimento 
do usuário. Já em relação às ferramentas de 
modelagem, existem diversas delas, com 
destaque para o ARIS, Bizaggi, Intalio 
e ARPO.
Esses f luxos são validados em 
workshops ou reuniões para verificar se 
estão de acordo com a realidade da orga-
nização e se o entendimento dos analistas 
de processo foi correto. Caso seja necessá-
rio, neste ponto são efetuados os devidos 
ajustes nos modelos de processos.
Figura 12: Exemplo de processo.
Fonte: disponível em https://supad.ufba.br/modelagem-processos
1. Realiza 
Cotação e 
Seleciona 
Passagens
3.1 Cadastra
Tipo Proposto
3 Cadastra Solicitação de Viagem
3.1 Cadastra
Dados da 
Viagem
4. Avalia 
Solicitação 
no SCDP
4.2 Autotriza*
Pedido no SCDP
Viagem 
Negada Encaminha
Justificativa Via
SCDP
Autoriza
Despesas de 
Viagem
5. Autoriza à
Agência Emitir
Passagem
1
Viagem 
Aprovada
3.4 Informa
Recursos para 
Pagamento
3.4 Informa
Descrição e 
Motivo da Viagem
Um ofício de solicitação 
digitalizado é enviado via SCDP
2. Acessa SCDP
Início
Un
ida
de
/Ó
rg
ão
PR
OA
D
Pr
ó-
Re
ito
r
Re
ito
r(a
)
Início
Fim
Fim
Pedido superior à 10 dias ou
com mais de 10 passageiros
*Caso o pedido não seja aprovado,
o processo é encerrado
122ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
3. Simulação: os processos são simulados com base em 
medidas de desempenho.
Primeiramente, são planejados os resultados quantitativos 
que o processo deve alcançar. Em seguida, utilizando uma fer-
ramenta de simulação, o processo é testado para verificar se ele 
está sendo executado da maneira prevista ou se estão ocorrendo 
possíveis filas ou gargalos. Caso sejam detectados problemas, 
o processo pode ser alterado antes de ser disponibilizado para 
uso efetivo dentro da empresa. Quando o comportamento do 
processo estiver de acordo com o esperado, então ele poderá ser 
utilizado na prática.
4. Execução: os processos são implantados e instituciona-
lizados.
Primeiramente, é necessário planejar como será essa im-
plantação, considerando necessidades de treinamento, aquisição 
de software, implantação de novos sistemas, mudanças na estru-
tura organizacional, remanejamento da equipe e etc. A gestão 
da mudança vai auxiliar a organização a fazer as modificações 
de uma maneira que o impacto no dia a dia dos funcionários 
seja o menor possível. As mudanças devem ser vistas como 
algo positivo e não algo a atrapalhar e modificar o cotidiano 
de trabalho da empresa.
5. Monitoramento: os processos são acompanhados através 
de indicadores de desempenho previamente definidos para 
verificar se houve desvios
Caso os processos não alcancem os resultados esperados 
em relação aos indicadores definidos, é necessário tomar ações 
para controlar os desvios observados.
6. Melhoria: a situação atual dos processos é avaliada, me-
lhorias são levantadas e o processo futuro modelado
Na fase de melhoria é onde ocorre a avaliação da situação 
atual (AS-IS), para que sejam propostas melhorias e modelado 
o processo futuro (TO-BE) de acordo com essas melhorias.
As melhorias podem corresponder à inclusão, modificação 
ou exclusão de atividades, documentos, ferramentas de apoio, 
regras de negócio, entre outros.
Business Process Management
123ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Resumo:
Em resumo, BPM é o conjunto de práticas e soluções feitas para 
atender a demanda por mais controle, integração e transparência nos 
processos de toda a cadeia de suprimentos. Ele permite mapear os 
processos organizacionais da empresa, buscando a integração fun-
cional e proporcionando maior agilidade nas atividades que envolvem 
pessoas, tarefas, máquinas aplicações de software e outros elementos 
coordenados para atingir os objetivos do negócio.
Muito provavelmente após um projeto de mapeamento de pro-
cessos você irá enxergar muitas oportunidades de melhoria, como 
eliminar atividades que não geram valor, criar novas atividades para 
melhorar o atendimento ao seu cliente, entre várias outras possibi-
lidades.
De modo geral o BPM, quando aplicado de maneira correta, 
oferece benefícios consideráveis às organizações, interligando os 
processos e apresentando-os de forma clara e objetiva, benefícios 
que contribuem para a melhor gestão da cadeia de suprimentos e 
consequentemente a melhoria nas relações entre fornecedor e cliente 
através da otimização e melhor execução das atividades.
O ciclo do BPM é composto por 5 etapas:
1. Projeto: É o início de tudo. Nessa fase existe a identificação 
dos processos existentes e o mapeamento dos atores, tarefas 
e requisitos
2. Modelagem: Quando os processos começam a se tornar tan-
gíveis. Nesse ponto preocupa-se com detalhes mais práticos 
dos que aqueles da fase de design. Preocupações como custo 
e materiais, pessoas etc.
3. Simulação: Após o desenho e o estabelecimento dos usuários 
responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma 
simulação, onde se pode testar seas regras pré- estabelecidas 
estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão 
sendo encaminhadas para as pessoas corretas.
4. Execução: Aqui é onde o trabalho acontece, seja ele feito por 
pessoas, máquinas ou por sistemas. 
5. Monitoramento: Nessa fase, acompanha-se os processos em 
execução, seja ela por meio de sistemas da TI ou por tarefas 
feitas manualmente. Devem-se ter estatísticas de desempenho 
do seu processo.
6. Melhoria: É neste momento em que se podem remover gargalos 
e custos não necessários ao seu negócio. ocorre a avaliação da 
situação atual (AS-IS), para que sejam propostas melhorias e 
modelado o processo futuro (TO-BE).
124ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Um Analista de Sistemas da Prefeitura de Caxias do Sul deve modelar alguns processos, pela primeira vez, para fazer a análise desses 
processos. Após a modelagem ele deverá obter requisitos de melhoria junto aos stakeholders a fim de ponderar sobre melhorias futuras e 
otimização dos fluxos de trabalho. Um desenho dos processos otimizados será feito, simulado e implantado após as revisões e aprovação 
dos envolvidos.
Essa situação envolve o mapeamento de processos antes e depois das melhorias e de acordo com as melhores práticas propostas. Na 
técnica de mapeamento de processos, o primeiro modelo (análise) e o melhorado (desenhado) são tratados, respectivamente, como modelos. 
a. TO-BE e AS-IS. 
b. BPM1 e BPMx. 
c. TO-DO e AS-IS.
d. BPMo e BPMn. 
e. AS-IS e TO-BE
2. No contexto de gerenciamento de processos de negócios, o 
conjunto de elementos que recebe uma entrada, adiciona valor 
a ela e fornece uma saída para um cliente específico, define.
a. BPM
b. Processo 
c. Função
d. Informação
e. Organização
3. No BPMN, o andamento do processo deve ocorrer juntamente com 
o preenchimento de um formulário eletrônico, em que cada pessoa 
participante do processo deve fornecer determinadas informações. 
a. É uma ferramenta utilizada para gerar diagramas da UML usando 
maneiras e lógicas diferentes. Apesar de útil, muitas vezes não é 
adotada pelas empresas por não oferecer um padrão de modelagem. 
b. É um software responsável pela automação do gerenciamento de 
processos de negócio. Garante a simulação, a execução, o controle e 
a otimização de processos. 
125ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
c. Em uma empresa é necessário ter BPMN para se 
realizar o gerenciamento de processos de negócio, 
pois implantar tal gerenciamento requer o uso de 
ferramentas capazes de trabalhar em um nível de 
abstração possível apenas por meio do uso de software. 
d. Trata-se de uma notação padrão para o desenho de 
fluxogramas em processos de negócios. Na prática, 
trata-se de um conjunto de regras e convenções 
que determinam como os fluxogramas devem ser 
desenhados.
4. Em relação ao BPM, é correto afirmar. 
a. Nem todas as técnicas de fluxogramas atendem aos 
requisitos da análise de processo, e nesse aspecto, 
as únicas técnicas aplicáveis são as do fluxograma de 
blocos e fluxograma de procedimento.
b. Excetuando-se os processos primários, que não 
exigem a modelagem, os processos de suporte e de 
gestão devem ser cobertos e contemplados com a 
modelagem completa (ponta-a-ponta).
c. Na fase de análise de negócio, a modelagem TO BE 
permite obter entendimento suficiente pelos membros 
da equipe de projeto e de negócios sobre os processos de negócio 
atuais e habilitar o início da fase de transformação de processo.
d. BPMSs permitem o monitoramento em tempo real dos 
processos de negócio, controle e análise dos recursos humanos, 
documentos, atividades e seus tempos de execução, conforme 
modelagem do processo e regras de negócio definidas.
e. A simulação é uma etapa importante da automação, pois é nela 
que os processos são descobertos e desenhados.
5. Na modelagem de processos de negócios (BPM) em uma empresa, 
deve-se considerar que. 
a. A identificação de regras de negócios e a de insumos de processo 
são atividades importantes na modelagem das funções não 
aplicáveis de uma empresa.
b. A documentação dos processos atuais e dos melhorados é um 
resultado importante para poder traçar planos de mudanças 
na empresa.
c. As melhorias propostas para os processos devem conter somente 
atualizações para a redução do tempo de execução das atividades 
dos processos e vão também sugerir quais áreas vão aumentar 
custos e recursos para que esse tempo seja reduzido.
126ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
d. Após a implementação dos novos processos, devem ser 
cessadas todas atualizações e adaptações de processos, 
pois estas atualizações podem ser supridas pela inserção 
de um novo software (tipo CRM) na empresa.
e. O processo deve prever um conjunto de técnicas suplementares 
de controle de riscos em novos processos negócios, sem se 
preocupar com controle dos processos antigos identificados.
6. Passo importante em qualquer projeto de BPM é fazer a 
modelagem “AS-IS”.
POR QUE
Para garantir o sucesso do projeto dos novos métodos a implantar 
pelo BPM, os procedimentos vigentes devem ser ignorados.
Analisando-se as afirmações acima, conclui-se que
a. As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica 
a primeira.
b. As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica 
a primeira.
c. A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d. A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e. As duas afirmações são falsas.
5. Assinale a opção correta a respeito da gestão de processos de 
negócio (BPM – business project management). 
a. A atividade de levantamento dos principais pontos fracos dos 
processos em uso em uma organização faz parte da etapa de 
planejamento do ciclo do BPM.
b. Entender o ambiente externo e interno, além da estratégia 
organizacional, é atividade executada na fase de modelagem 
de processos de negócios. 
c. Na modelagem de processos do estado atual, cria-se um 
ambiente de discussão entre partes envolvidas de forma a 
melhorar o processo em questão.
d. Todas as atividades envolvidas no ciclo BPM são apoiadas pela 
área de tecnologia da informação, isto é, necessitam de um 
computador para serem executadas. 
e. Um processo de negócios gerenciado é aquele que o proprietário 
pode modificá-lo, enquanto as partes envolvidas podem 
visualizá-lo.
127ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
TRADE 
MARKETING 
RELAÇÃO ENTRE 
FABRICANTES E 
DISTRIBUIDORES
O Trade Marketing se preocupa com a 
garantia de que o produto esteja disponível 
no momento certo de forma a estreitar o 
vínculo do cliente com os canais de venda.
Trade Marketing é o conjunto de técnicas voltadas ao 
entendimento, desenvolvimento e aplicação de ferramentas 
de marketing para aprimorar o relacionamento das marcas 
com seus canais de vendas e, por meio destes, com seus con-
sumidores.
128ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Essas ações fortalecem a relação fabricante-varejista, com o ob-
jetivo de criar uma experiência de compra positiva para o consumidor 
no ponto de venda (PDV) e assim aumentar as vendas. Ao promover 
ações de relacionamento com o consumidor, o Trade Marketing atua 
incentivando o giro dos produtos e exerce um papel importante nas 
atividades de shopper marketing dos fabricantes.
No canal de distribuição, integra a função de vender ao vare-
jista – selling in e a função de promover e comunicar o produto ao 
consumidor, buscando a venda - selling out. Esta dinâmica ref lete 
a evolução dos papeis exercidos pelos fabricantes nas ações de pull 
(puxar, ou fazer com que o consumidor procure o produto) e push 
(empurrar, ou colocar o produto à disposição do consumidor da melhor 
forma possível).
Sell-in (Business-to-business, B2B) é uma compra de fornece-
dores ou contratos que viabilizem parceiros de canal, negociações de 
produtos e etc.. Também conhecido como estratégia do combo, onde 
é possível praticar as ações de valores presentes no Sell-out nos 
conhecidos PDV (Pontos de Venda).
Sell-out (Business-to-client, B2C) é umavenda do produto adqui-
rido no processo de Sell-in para o cliente final. Quando há uma ação de 
valor de “Compre e Ganhe” (Leve 5 pague 4) na ilha de cervejas. Esse 
é o trabalho dos promotores e do coordenador de trade marketing 
que age nesta ocasião como promotor de merchandising, por exemplo.
Dentre os objetivos do Trade Marketing estão os 
seguintes: 
• Criar um relacionamento estratégico entre o for-
necedor e os PDVs;
• Criar uma ligação entre as áreas de Marketing e 
Vendas;
• Planejar canais de venda e clientes-chave (key ac-
counts);
• Melhorar o posicionamento das marcas e dos pro-
dutos no varejo;
• Garantir a atuação da marca junto aos consumi-
dores finais.
As principais atividades do Trade Marketing são: 
• Orientar o aprimoramento das relações entre 
fabricantes, prestadores de serviços e varejistas.
• Buscar o entendimento do consumidor, analisando 
hábitos e preferências no ponto de venda.
• Atender clientes “olho no olho” no ponto de ven-
129ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
da, além de gerenciar e monitorar estoques e apoiar o 
abastecimento de produtos.
• Expor os produtos/marca de forma atrativa, visando con-
quistar o consumidor e envolvê-lo por meio da experi-
mentação.
Serviços realizados em Trade Marketing
• Planejamento e criação de ações para diferentes canais de 
vendas e distribuição de produtos;
• Recrutamento, seleção e contratação de profissionais para 
atuação nos pontos de vendas com diferentes perfis e 
funções e formatos de contratação;
• Treinamento e capacitação dos profissionais contratados, 
de acordo com as necessidades da indústria/produto;
• Gestão das equipes de campo, com controle de roteirização 
de visitas, turnover, pagamento de benefícios, entrega de 
materiais de suporte etc;
• Gerenciamento das ações de trade por meio de execução 
e ativação nos diferentes pontos de vendas e canais, con-
templando a implementação de planogramas, pontos de 
exposição, atendimento aos consumidores e informações 
para vendedores;
• Gestão de informações, com coleta de dados nos PDVs, 
análise dos dados apurados e monitoramento do compor-
tamento do consumidor;
• Estratégia promocional, desenvolvida a partir de análises 
das informações coletadas ou de share para aumento de 
participação, adequação de margem/markup e otimização 
de investimentos;
• Criação de ações de marketing/ativação, focadas por pú-
blico-alvo determinado para maximizar vendas e aumentar 
o giro dos produtos nos PDVs;
• Gestão da execução, realizando monitoramento e acom-
panhamento integral da execução dos projetos/operações 
nos canais de vendas;
• Gestão da logística, criando soluções sob medida para 
cada cliente. Entre as atividades possíveis, destacam-se a 
interface e administração de fornecedores, controle de ca-
dastro dos materiais, avaliação de estoque e pedidos, além 
de sugestão da quantidade de itens a serem produzidos.
130ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Trade Marketing e Logística
Para que o processo logístico seja 
eficaz, Bowersox et. AL (1992) ressaltam a 
necessidade das empresas desenvolverem 3 
capacidades básicas: velocidade, qualidade 
e estrutura, que inf luenciam diretamen-
te a sua performance. O motivo disso é 
porque os consumidores têm intensifica-
do suas demandas por elevados níveis de 
serviços, obrigando as empresas a dedica-
rem recursos que aumentem a velocidade 
e sincronização dos ciclos logísticos de 
forma que o mesmo possa ser reduzido. 
Além disso a qualidade de serviços passou 
a ser vista como um pré requisito essencial 
para um relacionamento com maior nível 
de comprometimento entre as empresas. 
E, finalmente porque, os clientes estão 
exigindo que seus fornecedores se ajustem 
estruturalmente tanto às mudanças no 
ambiente competitivo, como às crescentes 
expectativas dos seus consumidores.
À medida que os processos logísticos 
adicionam valor ao produto, as expecta-
tivas dos clientes vão sendo atendidas. 
Exemplo disso é quando o estoque está corretamente posicionado no momento do 
seu consumo, ou seja, quando ocorre a disponibilização dos produtos onde os mes-
mos são necessários e desejados. Para que isso possa acontecer é necessário que esses 
processos sejam entendidos e coordenados de forma integrada.
A logística, que tradicionalmente vinha sendo executada apenas em bases fun-
cionais, está sendo alçada às decisões estratégicas das empresas. Com isso é preciso 
que se desenvolvam ligações entre as atividades físicas necessárias à criação do pro-
duto, sua movimentação, armazenagem e as atividades de transação que seguem ou 
se iniciam dessas atividades físicas. Ressalta-se ainda que essa integração não deve 
se restringir as atividades executadas internamente a empresa, incorporando também 
aquelas executadas pelos seus clientes e fornecedores.
Segundo Bowersox e Closs (1996), os mais significativos direcionadores que 
impulsionam a integração das atividades logísticas são:
• A comercialização dos microprocessadores: o surgimento de equipamentos de 
baixo custo combinados com softwares avançados, permitem o gerenciamento 
de todo os processos logísticos de forma integrada do suprimento de matéria 
prima, à fabricação e distribuição dos produtos acabados. Eles fornecem as fer-
ramentas necessárias a um maior controle das transações e da sua performance, 
em função da facilidade de disponibilização e manipulação das informações 
em todos os níveis na empresa;
• A revolução da tecnologia de informação: está provocando o mesmo impacto 
que o desenvolvimento dos microprocessadores, sendo que o impacto imediato 
de todos os tipos de leituras, coletas e transferência eletrônicas está aumentando 
a disponibilidade de informação em tempo real referentes a cada aspecto do 
131ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
processo logístico. O resultado de uma tecnologia de informação rápida, precisa e ampla, introduz a era da competência baseada 
no tempo, onde a troca de informações rápidas e confiáveis fornece a base para as novas estratégias no atendimento da excelência 
logística; 
• Qualidade: a difusão dos conceitos da qualidade total pela indústria espalhou-se rapidamente para os processos logísticos, e as em-
presa foram forçadas a alterar esses processos a fim de satisfazer uma variedade de diferentes expectativas dos seus vários clientes; 
• Alianças: por muitas décadas os relacionamentos entre as empresas eram caracterizados por negociações adversárias, porém os 
executivos começam a perceber os benefícios da cooperação através do desenvolvimento de eficientes arranjos de trabalho inte-
rorganizacionais onde as empresas veem seus clientes e fornecedores como parceiros de negócios. Exemplo destes arranjos são as 
alianças logísticas, construídas com base na especialização de cada empresa o que oferece eficiência operacional ao sistema, ligando 
fornecedores e clientes.
Para alcançar ao máximo os benefícios estratégicos da logística, a totalidade de todas as suas atividades funcionais como armazena-
gem, movimentação, transporte, etc. precisam ser realizadas com uma visão integral do sistema logístico, pois a excelência de cada aspecto 
funcional somente é relevante quando vista em termos de sua contribuição para a melhoria total do sistema.
Ainda para Bowersox e Closs (1996), a logística é vista como a competência que liga um empreendimento com os seus fornecedores 
e clientes, onde informações dos mesmos circulam através de atividades de vendas, previsões e ordens, e são detalhadas em termos dos 
132ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
requisitos específicos de suprimentos e manufatura. À medida 
que os produtos são produzidos, o f luxo de adição de valor é 
iniciado tendo como resultado final a transferência de proprie-
dade dos produtos acabados para os consumidores. 
Todo esse processo pode ser visto como a soma de dois 
esforços correlatos e integrados, o f luxo de estoques que está 
relacionado com a distribuição física, o suporte à manufatura e 
o suprimento, e o f luxo das informaçõesque especifica os re-
querimentos do f luxo físico. Porém para ser totalmente efetiva 
no atual ambiente competitivo, as empresas precisam expandir 
essa integração ao seus consumidores e fornecedores. 
Assim sendo, é necessário que todo o processo logístico 
passe a ser visto do ponto de vista da integração da cadeia de 
suprimento, já que essa visão aumenta a competitividade do 
canal. Essa crença está baseada no fato de que comportamentos 
cooperativos reduzem o risco e melhoram bastante a eficiência 
de todo o processo logístico, e que, para alcançar um alto grau 
de cooperação é necessário que os participantes chaves do canal 
dividam informações estratégicas, a medida que estas possibi-
litam um melhor planejamento. Outro ponto é que essa visão 
integrada da cadeia permite a eliminação de desperdícios e da 
duplicação de esforços dentro do canal.
Para Bowersox e Closs (1996) esse processo de integração 
é dificultado por algumas barreiras como:
• A estrutura tradicional da organização: normalmente 
reúne as pessoas que realizam um trabalho específico 
num departamento funcional, preocupadas em atingir 
sua própria excelência à medida que são assim avaliados 
e recompensados. Uma integração de sucesso dos proces-
sos logísticos exige que os executivos olhem através da 
estrutura organizacional existente e busquem realinhar 
essa estrutura para facilitar a forma como a organização 
se relaciona com problemas que envolvem essas diferentes 
funções;
• Sistemas de Medidas: tradicionalmente também destacam 
a estrutura existente, sendo necessário o desenvolvimento 
de uma nova forma de avaliação que incentive os executivos 
a ver suas funções específicas como uma parte de todo o 
processo, e não como atividades estanques;
• Propriedade do estoque: a posse do estoque ajuda a proteger 
contra as incertezas da demanda e da operação. O ponto 
crítico, porém é balancear isso com os riscos relacionados 
à sua localização incorreta ou obsolescência; 
• Capacidade de transferir conhecimento: conhecimento é 
poder em muitos negócios, e a incapacidade de transferi-lo 
entre as funções dentro de uma mesma organização pode 
obrigar a empresa a ter uma força de trabalho composta 
de especialistas, porém sem que ocorra a transferência de 
informações necessárias a integração entre essas funções.
133ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Na prática essa integração só ocorre de forma 
eficaz quando as 3 dimensões básicas do serviço 
ao consumidor são alcançadas pela empresa:
1. A capacidade de ter o estoque disponível 
onde e quando for desejado pelo cliente;
2. A excelência na performance operacional 
em termos de velocidade , consistência e 
assistência pós venda;
3. E a confiança na capacidade da empresa em 
cumprir os parâmetros combinados de dis-
ponibilidade de produtos e de performance 
operacional.
A satisfação do consumidor, criada pela em-
presa e por seus canais de distribuição, é depen-
dente do trabalho de todos na geração conjunta do 
valor ou utilidade do produto. A obtenção desse 
valor só ocorre quando a empresa e os demais mem-
bros do canal criam atributos de produtos que vão 
de encontro às expectativas do consumidor e são 
percebidos pelo mesmo. A integração da logística, 
dentro da visão da cadeia de suprimento, é um 
elemento chave para satisfazer o cliente a medida 
que pode proporcionar a obtenção dessas utilidades 
ou valores ao produto (Novack e outros, 1992).
Resumo:
O conceito de Trade Marketing entende que o contato do consumi-
dor com o produto e com o ambiente competitivo se dá no ponto de venda 
e que a estratégia de marketing deve estar visível para o consumidor 
neste espaço e principalmente, nesse momento de decisão de compra.
No dia a dia, o Trade Marketing trabalha com assuntos relativos 
à exposição de produtos, análise de giro de estoque, margens de ren-
tabilidade, motivação da equipe de vendas, promoções e campanhas de 
venda, dentre outros.
Com consumidores cada vez mais exigentes, as empresas preci-
sam desenvolver as capacidades de velocidade, qualidade e estrutura, 
a fim de tornar o processo logístico eficaz. 
À medida que os processos logísticos adicionam valor ao produto, 
as expectativas dos clientes vão sendo atendidas.
Os direcionadores que mais impulsionaram a integração logística 
foram: acesso à TI e equipamentos, difusão da qualidade e alianças 
entre empresas.
é necessário que todo o processo logístico passe a ser visto do 
ponto de vista da integração da cadeia de suprimento permitindo a 
eliminação de desperdícios e da duplicação de esforços dentro do canal.
134ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Complete a lacuna:
O conceito de entende que o contato do consumidor com o produto e o ambiente 
competitivo se dá no ponto de venda e que a estratégia de marketing deve estar visível para 
o consumidor nesse espaço e nesse momento da decisão de compra. 
a. Exposição de venda
b. Visibilidade
c. Merchandising
d. Up Marketing
e. Trade Marketing
135ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
LEAN SUPPLY 
CHAIN 
MANAGEMENT
A gestão lean lida com a remoção constante 
dos desperdícios no processo, para torná-
lo mais eficaz e ágil, aumentando a 
competitividade da empresa.
Ao final desta disciplina temos claro que a configu-
ração de uma cadeia de suprimentos envolve todas as etapas 
desde a produção do insumo (extração/cultivo), passando por 
indústrias de base, indústrias de transformação, montadoras, 
distribuidores, varejistas, transportadores, dentre outros. Ou 
seja, a organização de uma cadeia de suprimentos envolve 
todas as etapas de formação de um produto ou serviço que 
este chegue às mãos do cliente final pronto para consumo.
Em uma cadeia de suprimentos são realizadas diversas 
operações para que produtos e serviços circulem ao longo desta 
cadeia, sendo que algumas destas operações agregam valor para 
o cliente e outras não. As operações que não agregam valor são 
136ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
consideradas desperdícios de uma cadeia 
de suprimentos. Por isso, percebe-se que 
existe uma grande vantagem estratégica 
na visão de cadeia de suprimentos enxuta, 
devido à quantidade de possibilidades de 
eliminação de desperdícios quando ob-
servamos não somente a empresa interna-
mente, mas analisando o valor agregado 
ao cliente de forma integrada por todos os 
elos da cadeia de suprimentos.
A combinação dos conceitos de ma-
nufatura enxuta (Lean) e Gestão da Ca-
deia de Suprimentos permite a aplicação 
de diversas técnicas do Sistema Toyota 
de Produção (Lean) e que podem contri-
buir na formação de uma de Cadeia de 
Suprimentos ágil, f lexível, competitiva 
e sincronizada, conforme apresentado e 
idealizado na concepção de uma cadeia 
de suprimentos de alto valor agregado.
Vejamos na tabela abaixo os pontos de interseção comparando o objetivo destas 
duas abordagens.
Manufatura Enxuta (Lean) Gestão da Cadeia de Suprimentos
Foco na redução de desperdícios e 
atividades que não agregam valor.
O objetivo está em reduzir lead times 
e custos através de diversos métodos.
Tradicionalmente busca o sucesso 
primeiro com a otimização do 
chão de fábrica.
Foca a otimização ao longo da cadeia de 
suprimentos dos parceiros.
Utiliza um conjunto de ferramentas 
estruturadas (metodologia Lean).
Aplica tanto ferramentas Lean quanto 
outras ferramentas (Seis Sigma, Qualidade 
Total (TQM), Teoria das Restrições, etc.).
Ênfase na eliminação de 
estoque no processo, buscando 
continuamente o f luxo contínuo.
Ênfase na minimização de estoques na 
cadeia através de técnicas diversas.
Quadro 7: Comparação do Lean e gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Fonte: elaborado pelo próprio autor.
137ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Wincel (2004) identifica seis atributos principais 
relacionados à aplicação do Lean na Cadeia de Suprimentos:
a. Gerenciamento baseado na demanda: Produção 
Puxada pelos pedidos, ou com pedidos e estoque 
nivelador de produtos de alto giro; 
b. Redução docusto de desperdícios: Processo de me-
lhoria contínua pela redução constante dos desper-
dícios. Os sete desperdícios identificados por Ohno:
Tempo de espera Estoque em excesso
Excesso de transporte Movimento em excesso
Superprodução
Retrabalho de produtos defeituosos
c. Padronização do processo: Através da padronização dos pro-
cessos é possível obter as melhorias contínuas, pois são es-
tabelecidos os padrões de comparação (Aplicação do ciclo 
PERP – Planejar, Experimentar, Refletir, Padronizar); 
d. Produção padronizada: O nivelamento, ritmo e puxada é a 
solução da metodologia Lean para sustentar um padrão de 
produção, e padronização de rotas de abastecimento das células 
produtivas (Logística Lean);
e. Mudança cultural: A mudança cultural é fator fundamental 
para a sustentação do projeto Lean Supply Chain no longo 
prazo. Equivale ao 5º S – Disciplina – da ferramenta 5 Ss. 
f. Colaboração entre empresas: Os resultados da implantação do 
Lean na Cadeia de Suprimentos podem ser surpreendentes, 
mas requerem colaboração entre as empresas, e decisões com-
partilhadas que gerem resultados para os agentes desta cadeia.
138ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para criar uma cadeia de fornecimento mais enxuta as empresas devem exa-
minar cada área da cadeia de suprimentos, como:
 Compras: Muitas empresas têm operações de compra com-
plexas por acreditar que suas necessidades são complexas, mas 
isso nem sempre é verdade. As grandes empresas costumam ter 
grupos de compras corporativos, bem como compras locais, o que 
significa que na sede podem ter um departamento de compras que 
dita a política para os grupos de compras locais. Muitas vezes a função de compra 
na sede é duplicada no nível inferior e há um desperdício de recursos. Por ter dois 
departamentos de compras, central e local, os vendedores podem muitas vezes ter 
informações diferentes. Eles podem receber vários contratos, um central e muitos 
contratos locais que podem levar a variações nos preços dependendo da localização.
As empresas que praticam o gerenciamento da cadeia de suprimentos reduzem 
sua função de suprimento de modo que cada fornecedor tem um ponto de contato, 
um contrato e oferece um preço para todos os locais.
 Produção enxuta: Os processos de fabricação podem ser melhorados para 
reduzir desperdício e recursos, mantendo o desempenho operacional. A qualida-
de é uma parte importante da produção enxuta. Ter zero defeitos no processo de 
fabricação reduz o desperdício e aumenta a eficiência dentro da organização como 
um todo. Com maior qualidade os clientes não retornarão mais mercadorias, o que 
significa menos recursos serão necessários para retornos e questões de qualidade. 
As empresas que adotaram práticas de cadeia de suprimentos enxuto examinaram 
cada um de seus roteiros, lista de materiais e equipamentos para identificar onde 
as melhorias podem ser alcançadas.
 Armazenagem: Processos de arma-
zém devem ser examinados para encontrar 
áreas de eliminação de desperdício de re-
cursos. 
Uma área que as empresas devem sem-
pre estar trabalhando é a redução do inven-
tário desnecessário. O acúmulo de inventário 
requer dinheiro e recursos para armazená-lo 
e mantê-lo. Ao reduzir o inventário des-
necessário, uma empresa pode minimizar 
o espaço de armazenamento e manuseio, 
reduzindo os custos globais.
 Transporte: As empresas que que-
rem implementar processos enxutos muitas 
vezes olham para os seus procedimentos 
de transporte para ver onde eles podem ser 
simplificados. Em muitos casos, as empre-
sas acham que seus esforços para melhorar 
a satisfação do cliente leva a decisões de 
transporte pobres. As encomendas são en-
viadas sem combinar encomendas adicionais 
para minimizar custos ou 
opções de transporte caras 
são seleccionadas devido a 
uma solicitação do cliente.
139ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A prática do 5S iniciou-se no Japão e é uma abreviação 
das palavras abaixo conforme Slack e outros (2009, p. 456): 
• Seiri – significa separar, ou seja, manter apenas o que é 
necessário; 
• Seiton – significa organizar, manter as coisas organizadas 
de forma a serem encontradas quando forem necessárias; 
• Seiso – significa limpar. Lixo não deve ser encontrado no 
ambiente de trabalho; 
• Seiketsu – significa padronizar. Manter o padrão auxiliará 
no processo de organização e minimizará o tempo para 
encontrar o que se precisa; 
• Shitsuke – significa sustentar tal organização de forma a 
mantê-lo e a perpetuá-lo para as gerações seguintes.
SEITON 
 
SEISO 
 SEIKETSU 
 
 SH
ITS
UK
E 
 
SEI
RI
140ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Resumo:
O gerenciamento de cadeia de suprimentos Lean requer que as empresas examinem todos os processos em sua 
cadeia de suprimentos e identifiquem áreas que usam recursos desnecessários, que podem ser evitados ou reduzidos.
A base da filosofia Lean está na redução de sete desperdícios listados pela Toyota. São eles: superprodução, tempo 
de espera, transporte, processo, estoque, movimentação, produtos defeituosos.
Atributos principais relacionados à aplicação do Lean na Cadeia de Suprimentos: 
a. Gerenciamento baseado na demanda: Produção Puxada pelos pedido;
b. Redução do custo de desperdícios: Processo de melhoria contínua pela redução constante dos 7 desperdícios. 
c. Padronização do processo: são estabelecidos os padrões de comparação (Aplicação do ciclo PERP – Planejar, 
Experimentar, Refletir, Padronizar); 
d. Produção padronizada: O nivelamento, ritmo e puxada é a solução da metodologia Lean para sustentar um padrão 
de produção, e padronização de rotas de abastecimento das células produtivas (Logística Lean);
e. Mudança cultural: A mudança cultural é fator fundamental para a sustentação do projeto Lean Supply Chain no 
longo prazo. 
f. Colaboração entre empresas: decisões compartilhadas que gerem resultados para os agentes desta cadeia.
O Lean atua fortemente com a utilização do 5S, prática constante do envolvimento dos funcionários nas tomadas 
de decisão e a preocupação com a melhoria contínua
141ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Com relação à responsabilidade social corporativa, julgue os itens subsequentes.
a. A conscientização dos cidadãos a respeito dos recursos naturais e das práticas empresariais exige que as empresas 
adotem novas estratégias nas dimensões econômica, social e ambiental, uma vez que os consumidores tendem 
a optar por marcas que desenvolvem e disseminam programas de responsabilidade social. 
( ) Certo ( ) Errado
b. O desenvolvimento sustentável de uma organização deve ater-se somente às ações ambientais que ela desempenha 
e promove. 
( ) Certo ( ) Errado
2. No tocante aos materiais que compõem o estoque, a figura a seguir destaca dois termos que se referem à distribuição: 
logística inbound e logística outbound.
Logística inbound
Logística outbound
Logística reversa
Novo pedido
Compras
Bem
 estar do paciente
farmácia Uso pela equipe médica
Uso no
ambiente hospitalaralmoxarifado
Fornecedores
Os significados desses dois termos são, respectivamente,
a. Logística de suprimentos e logística de abastecimento.
b. Logística de suprimentos e logística lean.
c. Logística de suprimentos e logística de distribuição.
d. Logística lean e logística de distribuição.
e. Logística de abastecimento e logística lean
142ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
GREEN SUPPLY 
CHAIN 
MANAGEMENT
Cada vez mais, os consumidores 
querem saber se fazem negócios com 
empresas que estabeleceram uma 
cadeia de fornecimento verde.
Vimos ao longo da disciplina que a Cadeia de Supri-
mentos funciona como uma rede de parcerias entre diversas 
empresas, como fabricantes, fornecedores de matéria-prima, 
transportadoras, varejistas ou de qualquer outra categoria. 
Por sua vez, essas empresas fazem alianças de parcerias que 
as permitem não apenas reduzir custos operacionais como 
também oferecer melhor nível de serviço aos seus clientes e 
criar cada vez maisoportunidades de negócios.
Esse conceito de parceria e oportunidade estende-se 
à Cadeia de Suprimentos Verde, pois todos os elos ao longo 
da cadeia geram impactos ambientais que vão somando-se 
143ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
até o consumidor final, ou até a questão do descarte do produto, após o uso. 
Torna-se necessário, portanto, ampliar a visão dos executivos da sua própria 
companhia para a cadeia total e ajudá-los a entender que é preciso identificar 
os impactos ambientais e as oportunidades de redução de custos em cada um 
dos elos para posteriormente propor em conjunto e através das políticas de 
parcerias já existentes, melhorias de sustentabilidade que trarão benefícios para 
a imagem comercial das empresas, para qualidade de vida de colaboradores 
e da comunidade, além de redução de custos e geração de oportunidade de 
novos negócios para toda a cadeia.
Definição
Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde ou Green Supply Chain Ma-
nagement (GSCM) é a integração dos princípios verdes na gestão da cadeia 
de suprimentos. Isso inclui a concepção do produto, a seleção e fonte dos 
materiais, os processos de fabricação, a entrega do produto final aos consumi-
dores e a gestão dos resíduos após o fim da vida útil. (SRIVASTARA, 2007) 
Escopo do GSCM
a. Análise do ciclo de vida
É uma técnica desenvolvida para verificar o impacto de produtos no 
meio ambiente. Ou seja, são analisados os efeitos ambientais associados às 
atividades produtivas ao longo de todo o ciclo de vida do produto.
b. Design Verde ou eco-design
Desenvolvimento de projeto de produto ou pro-
cesso com a finalidade de minimizar o impacto ambien-
tal durante todo o seu ciclo de vida, sem comprometer 
outros critérios essenciais como o desempenho e o custo. 
Objetiva reduzir a carga ambiental através do 
uso de materiais ecológicos, bem como facilitar a des-
montagem do produto para reutilização, remanufatura 
ou reciclagem. 
O sucesso da avaliação do ciclo de vida e do 
eco-design requer a cooperação interna da empresa, 
assim como a cooperação externa, com outros parceiros 
ao longo da cadeia de suprimentos.
c. Produção verde e remanufatura
É o processo de produção que usa insumos com 
baixo impacto ambiental, altamente eficiente e que 
gera pouco ou nenhum resíduo ou poluição.
Visam aumentar a eficiência e integrar conti-
nuamente os 4Rs na produção: Reduzir, Reutilizar, 
Reciclar e Remanufaturar.
144ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
d. Logística Reversa
Movimento de mercadorias do seu 
lugar de descarte ou destinação final, a fim 
de recuperar o seu valor, ou promover a des-
tinação correta dos resíduos. 
Divisão segundo Leite (2003): 
Pós-entrega: devoluções por problemas 
de garantia, avarias no transporte, excesso 
de estoques, prazo de validade expirado, 
entre outros. 
Pós-consumo: bens no final de sua 
vida útil, dos bens usados com possibilidade 
de reutilização (embalagens, paletes) e dos 
resíduos industriais.
e. Gestão de Resíduos
É o gerenciamento das matérias-
-primas e recursos naturais que entram na 
empresa e são transformadas em produto 
ou saem da mesma como resíduos sólidos, 
ef luentes líquidos ou emissões atmosféricas.
O gerenciamento de resíduos en-
globam três atividades principais: 
1. Redução; 
2. Prevenção da poluição 
(substituição de insu-
mos, reformulação 
de produtos, etc.) e 
3. Disposição final.
f. Compras verdes
Adquirir bens e serviços 
de fornecedores capazes de pro-
duzir com menores custos, que 
gerem menos impacto ambien-
tal possível, sendo ambiental-
mente responsável na gestão 
dos processos associados. 
Critérios ambientais 
para seleção de fornecedores: Cer-
tificação ISO 14001 e Avaliação de 
desempenho ambiental.
145ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Iniciativas do GSCM
a. Transporte
• Otimização das rotas de transporte (veremos 
exemplo do pooling);
• Substituir caminhões movidos a diesel por solu-
ções de combustíveis alternativos;
• Implementação de fontes de energia alternativas 
para caminhões refrigerados.
b. Distribuição
• Seleção e uso de materiais recicláveis nas em-
balagens;
• Uso de contêineres e equipamentos de armaze-
nagem reaproveitáveis;
• Substituição de empilhadeiras que usam gasolina 
por outras com combustíveis alternativos;
• Redução de consumo de energia pelo uso de pai-
néis solares, telhados ecológicos e amplas entradas 
de luz natural.
Efeitos da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde
• Para a sociedade: segurança, saúde, qualidade de vida.
• Para as indústrias: Crescimento, eficiência, competitividade, 
reputação.
• Para o meio ambiente: melhoria de qualidade do ar, ruído, 
biodiversidade.
Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde além da economia de luz
No Brasil, o tema Logística e GSCM verde estão nas pautas 
desde 2011, mas poucas empresas e cidadãos brasileiros têm a plena 
consciência do impacto de que comprar errado é uma forma de des-
perdício.
Quando o assunto é sustentabilidade, muitos ainda veem como 
ação somente a reutilização da água da chuva, o desligamento das luzes 
no período da noite. É preciso fazer com que todas as empresas brasi-
leiras sejam sustentáveis em seus processos e não apenas em projetos. 
E é justamente nisso que o GSCM revela ser uma ferramenta 
eficaz de garantir a sustentabilidade em toda a cadeia produtiva. 
Os impactos ambientais provocados pela atividade produtiva não 
146ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
deve ficar restrita, por exemplo, ao uso de 
biocombustível nas frotas para a redução 
da emissão de gases poluentes. Para que 
o GSCM possa auxiliar de forma efetiva 
na sustentabilidade das empresas, existe 
um grande desafio cultural a ser superado.
A maioria das indústrias acredita, 
por exemplo, que o seu processo de venda 
é concluído quando as vendas são fatura-
das e seus produtos deixam seus estoques 
em direção ao comércio. Esse é um dos 
pensamentos mais nocivos para a susten-
tabilidade da cadeia de suprimentos em 
qualquer lugar do mundo. Em todas as 
relações de consumo, a venda só é finaliza-
da quando o produto é adquirido e levado 
para casa pelo consumidor final. E mais; 
deve-se ainda acompanhar o descarte do 
mesmo ao final do seu uso para que o 
destino correto seja dado. 
Deste modo, toda falta de produ-
to na prateleira ou o excesso de estoques 
causam desequilíbrios e comprometem a 
sustentabilidade da cadeia de suprimentos. 
E isso é cada vez mais frequente e 
grave no Brasil, que ainda enfrenta grandes 
barreiras no caminho do crescimento em 
razão da precariedade da infraestrutura 
logística de portos, ferrovias e rodovias. 
Quanto mais adverso o ambiente, mais 
planejamento e velocidade é preciso ter 
para ser sustentável e é justamente nesse 
ponto que o GSCM pode contribuir para 
mudar essa realidade.
É preciso que as empresas pensem 
e se organizem de forma sustentável. O 
desafio no trabalho da gestão da cadeia de 
suprimentos sustentável é fazer com que 
todos percebam que a adoção de práticas 
de preservação ambiental contribui para a 
melhor eficiência operacional, o que pode 
levar ao aumento da competitividade e de 
novas oportunidades de negócios. No fim 
das contas, a recompensa pode ser verde.
147ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Apple é a empresa de tecnologia mais verde do mundo pelo 3º ano seguido (reportagem de 10/01/2017) pelo Canaltech
A Apple foi considerada a empresa de tecnologia mais ambientalmente amigável do mundo pelo terceiro ano consecutivo, 
graças ao seu alto uso de energia renovável e ao papel de liderança que leva para encorajar sua cadeia de suprimentos a seguir 
seu próprio exemplo. 
Segundo o levantamento, 83% da energia usada pela Apple é “verde” - ou seja, vem de fontes renováveis. A companhia 
também recebeu o grau A em quatro das cinco categorias adicionais: transparência energética, compromisso com energias re-
nováveis, eficiência energética e aquisições renováveis.
Tanto a Apple quanto o Google continuam a liderar o setor, combinando seu crescimentocom um suprimento equivalente 
ou maior de energia renovável, e ambas as empresas continuam a usar sua inf luência para pressionar governos e fornecedores 
de serviços públicos e de TI para aumentar o acesso à energia renovável.
Houve, porém, uma empresa que tirou A em tudo. Trata-se da Switch, uma empresa relativamente nova que constrói data 
centers. Além de ter uma nota perfeita em todas as categorias, a Switch usa energia 100% verde, e foi citada pelo Greenpeace 
como “a lider definitiva dentre as operadoras de co-locação por seus esforços para transpor sua frota de data centers para energia 
renovável o mais rápido possível”.
Já gigantes asiáticas como Ali-
baba, Baidu, Tencent, Samsung, LG 
CNS e WeChat não foram tão bem na 
avaliação do Greenpeace. A LG foi o 
caso mais grave: além de obter grau 
F em tudo, apenas 2% de sua matriz 
energética é composta por fontes re-
nováveis.
148ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Resumo:
O mundo vive hoje uma realidade a qual as empresas precisam adaptar-se. A sustentabilidade e a responsabilidade 
ambiental são políticas essenciais não apenas para atingir os objetivos ecológicos e promover um desenvolvimento econômico e 
tecnológico sustentável, mas também para manter e ampliar sua participação no mercado e fidelizar mais clientes a cada dia.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde nada mais é do que a integração dos princípios verdes na gestão da cadeia 
de suprimentos. Isso inclui a concepção do produto, a seleção e fonte dos materiais, os processos de fabricação, a entrega 
do produto final aos consumidores e a gestão dos resíduos após o fim da vida útil.
A implantação da Cadeia de Suprimentos Verde gera impactos positivos em todos os parceiros através de ganhos na 
reputação das empresas além de agregar valor aos produtos e criar novas oportunidades de negócios. 
O escopo do GSCM abrange:
• Análise do ciclo de vida: verifica o impacto do produto no meio ambiente;
• Design verde: o projeto é concebido atentando à necessidade do produto gerar o menor impacto ambiental possível;
• Produção verde e remanufatura: a produção usa insumos de baixo impacto ambiental. Uso dos 4Rs na produção: 
Reduzir, Reutilizar, Reciclar e Remanufaturar.
• Logística reversa: movimento de mercadorias de pós-entrega ou pós-consumo ao seu local de origem a fim de re-
cuperar seu valor.
• Gestão de resíduos: redução, prevenção e disposição final dos resíduos gerados.
• Compras verdes: comprar de fornecedores que trabalham gerando o menor impacto ambiental possível.
149ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Exercícios
1. Uma das aplicações do conceito de cadeia de suprimentos contempla o planejamento, a implementação e o controle do fluxo dos produtos 
de pós-consumo e pós-venda e seu fluxo de informação do ponto de consumo até o ponto de origem. Essa parte da logística, que tem 
o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte adequado, e que contribui para a consolidação do conceito de sustentabilidade no 
ambiente empresarial, é conhecida como:
a. Logística de reaproveitamento; 
b. Logística reversa; 
c. Logística integral;
d. Cadeia de suprimento a jusante; 
e. Logística da reciclagem.
2. Uma empresa está em processo de seleção de novos fornecedores. Além dos elementos tradicionais que influem na seleção de um 
fornecedor (habilidade técnica, confiabilidade, localização, preço, qualidade etc.), o gerente de logística determinou que os seus futuros 
fornecedores atendam aos princípios da sustentabilidade ambiental por meio da diminuição dos impactos ambientais causados pelas 
atividades da logística, como, por exemplo, a redução da emissão de CO2 e do consumo de combustível e o uso de biocombustível.
Esses novos requisitos para a seleção dos futuros fornecedores da empresa estão relacionados com o(a)
a. Cross-docking.
b. Logística reversa.
c. Logística direta.
d. SCM verde.
e. Tempo de ressuprimento
150ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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WHIPPLE, J.M., LYNCH, D.F., NYAGA, G.N. (2010). A Buyer´s Perspective on Collaborative versus Transactio-
nal Relactionships. Industrial Marketing Management, 2010
WINCEL, J. P. Lean Supply Chain Management: A Handbook for Strategic Procurement. Productivity Press, 
2004.
	Introdução
	A evolução da Logística e 
	cadeia de 
	Suprimentos
	Conceito de Logística
	Gestão da 
	Cadeia de 
	Suprimento
	Conceito de SCM
	Características da SCM
	Objetivos das Cadeias de Suprimentos
	Estágios da evolução da Cadeia de Suprimentos
	Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos
	Por onde começar? 
	Gestão de 
	Compras
	Objetivos do Departamento de Compras
	Relação do departamento de compras com os demais setores
	Comprador lucrativo e o poder da negociação – a evolução do comportamento do comprador
	Competências e características de compradores lucrativos
	Ética em compras
	Seleção e 
	avaliação de Fornecedores
	Que fatores são importantes analisar no momento da escolha de um fornecedor?
	Benefícios que a empresa tem ao selecionar um fornecedor confiável
	Avaliação de fornecedores
	Negociação 
	em compras
	Etapas de uma Negociação
	Estilos de Negociação
	Tipos de Negociação
	Dicas para uma boa negociação
	Pregão eletrônico 
	Sistema de Registro de Preços (SRP)
	TI aplicada à Suprimentos
	Gestão de 
	estoques em compras
	Estoques
	Razões para manter estoques
	Ferramentas para a Gestão de estoques
	Classificação XYZ
	Lote Econômico de Compras (LEC)
	Análise dos Estoques
	Indicadores de desempenho utilizados na gestão de 
	compras
	Os indicadores
	Exemplos de indicadores de desempenho em compras
	Modelo SCOR (Supply Chain Operations 
	Reference)
	Conceito
	Nível dos processos
	Roteiro do SCOR
	BPM 
	(Gerenciamento de Processos 
	de Negócios) 
	Como implantar o BPM?
	Trade 
	Marketing 
	relação entre fabricantes e distribuidores
	Serviços realizados em Trade Marketing
	Trade Marketing e Logística
	Lean Supply Chain 
	Management
	Green Supply Chain 
	Management
	Definição
	Escopo do GSCM
	Iniciativas do GSCM
	Efeitos da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde