Slides de Aula III

Prévia do material em texto

Prof. Me. Livaldo dos Santos
UNIDADE III
Estruturas Organizacionais
Modelos organizacionais na organização
Fonte: BURNS; STALKER apud SOBRAL; PECI (2013).
Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional
Fonte: Adaptado de: SOBRAL; PECI (2013).
Fator Condicionante: Estratégia
Estrutura
funcional
Estrutura
divisional
Estrutura
matricial
DiversificaçãoEficiência
operacional
Flexibilidade Inovação
Modelos orgânicos
Modelos mecanicistas
Estrutura
em rede
Fonte: SOBRAL; PECI (2013).
O Fator Condicionante: Ambiente
Indústria de
plásticos
Indústria de
alimentos embalados
Indústria de
embalagens
Grau de mudança ambiental
Grau de diferenciação
Alto
Alto
Médio
Médio
Baixo
Baixo
Fonte: SOBRAL; PECI (2013).
O Fator Condicionante: Ambiente
Estrutura
funcional
Estrutura
divisional
Estrutura
matricial
Ambiente
Simples
e estável
Estrutura
em rede
Complexo
e dinâmico
Modelos mecanicistas
Modelos orgânicos
Fonte: SOBRAL; PECI (2013).
Fator Condicionante: Tecnologia
Produção por unidade
Características
estruturais
Estrutura mais eficaz Orgânica
Baixa diferenciação vertical
Baixa diferenciação horizontal
Baixa formalização
Descentralização
Mecanicista
Centralização
Alta formalização
Alta diferenciação horizontal
Moderada diferenciação vertical
Produção em massa Produção por processo
Alta diferenciação vertical
Baixa diferenciação horizontal
Baixa formalização
Descentralização
Orgânica
Fonte: SOBRAL; PECI (2013).
O Ciclo de Vida (CVO) Organizacional como Condicionante – Larry Greiner
Empresa em alta
taxa de crescimento
Empresa em média
taxa de crescimento
Empresa em baixa
taxa de crescimento
Grande
Pequena
Jovem Idade da organização
Madura
Evolução: estágios de crescimento
revolução: crises
T
a
m
a
n
h
o
 d
a
 o
rg
a
n
iz
a
ç
ã
o
Fonte: GREINER (1998).
O Ciclo de Vida (CVO) Organizacional como Condicionante – Larry Greiner
Grande
empresa
Início Sobrevi-
vência
Sucesso/
decolagem Expansão Maturidade
Crise de
liderança
Crise de
autonomia
Crise de
controle
Crise de
burocracia
Crise
Crescimento
por delegação
Crescimento
por 
coordenação
Crescimento
por 
colaboração
Crescimento pela 
criatividade
Crescimento
pela direção
Empresa
madura
Empresa
Jovem
Pequena
empresa
C
re
s
c
im
e
n
to
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase 4ª Fase 5ª Fase
Evolução
Fonte: Adaptado de: GREINER (1972).
O Ciclo de Vida (CVO) Organizacional como Condicionante – Adizes
Fonte: ADIZES (1990).
Caso
Mortalidade
infantil
Armadilha
do fundador
Divórcio
Declínio
Aristocracia
Paranoia
Burocracia
Morte
A – Estágio da Infância
B – Estágio de Crescimento
C – Maturação
D – Estágio da Renovação
O Ciclo de Vida (CVO) Organizacional como Condicionante – Kaufmann
Analisando o Modelo de CVO – Ciclo de Vida Organizacional de Larry Greiner, identifica-se a 
fase de Crescimento/Evolução em que o poder foi distribuído pela Estrutura Organizacional, 
permitindo que os gestores especialistas tomem decisões necessárias em suas respectivas 
áreas. Esta fase de Crescimento é:
a) Crescimento pela Criatividade.
b) Crescimento pela Direção.
c) Crescimento pela Delegação.
d) Crescimento pela Colaboração.
e) Crescimento pela Coordenação.
Interatividade
Analisando o Modelo de CVO – Ciclo de Vida Organizacional de Larry Greiner, identifica-se a 
fase de Crescimento/Evolução em que o poder foi distribuído pela Estrutura Organizacional, 
permitindo que os gestores especialistas tomem decisões necessárias em suas respectivas 
áreas. Esta fase de Crescimento é:
a) Crescimento pela Criatividade.
b) Crescimento pela Direção.
c) Crescimento pela Delegação.
d) Crescimento pela Colaboração.
e) Crescimento pela Coordenação.
Resposta
Mecanismos de Coordenação – Modelo Básico de Mintzberg
Alta
administração
Média gerência
Núcleo técnico
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Modelo Básico de Mintzberg – Elementos e Membros
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2003).
ELEMENTOS DO MODELO EXEMPLO DE MEMBROS
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Conselho de Diretoria
Presidente
NÚCLEO TÉCNICO
Diretores
Coordenadores
Encarregados
Operadores
Operários
Montadores
SUPORTE TÉCNICO
Vendedores
Planejamento Estratégico
Treinamento
Pesquisa Operacional
Programação da Produção
SUPORTE ADMINISTRATIVO
Assessoria Jurídica
Assessoria em T.I.
Relações Públicas
Média Gerência
Pesquisa e Desenvolvimento
Supervisão de Marketing
Gerência Regional de Vendas
Gerência de Produção
Gerência de Logística
Mecanismos de Coordenação – Ajustamento Mútuo
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Analista
Gerente
Operador Operador
(a) Ajustamento mútuo
A
G
00
Mecanismos de Coordenação – Supervisão Direta
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
(b) Supervisão direta
A
G
0 0
Mecanismos de Coordenação – Padronização de Processos
(c) Padronização
A
G
00
OutputsHabilidades
de input
Processos
do trabalho
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Mecanismos de Coordenação – Padronização das Saídas
A
Habilidades
de input
Processos
do trabalho
(c) Padronização
G
0 0
Outputs
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Mecanismos de Coordenação – Padronização das Habilidades
A
Habilidades
de input
Processos
do trabalho
(c) Padronização
Outputs
G
0 0
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional – Estrutura Simples
Área
Estratégica
Área Operacional
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional – Burocracia Mecanizada
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional – Burocracia Profissional
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Entre os Mecanismos de Coordenação da Estrutura Organizacional apresentados, não se 
encontra:
a) Ajuste Mútuo.
b) Burocracia Mecanizada.
c) Supervisão Direta.
d) Padronização das Habilidades.
e) Padronização dos Processos.
Interatividade
Entre os Mecanismos de Coordenação da Estrutura Organizacional apresentados, não se 
encontra:
a) Ajuste Mútuo.
b) Burocracia Mecanizada.
c) Supervisão Direta.
d) Padronização das Habilidades.
e) Padronização dos Processos.
Resposta
Configuração Organizacional – Forma Divisionalizada
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional – Adhocracia
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional x Principais Mecanismos de Coordenação
Fonte: Autoria própria.
A. Tomada de decisão postergada ou com falta de qualidade.
B. A organização não responde em termos inovadores a um ambiente em transformação.
C. O desempenho dos funcionários declina e as metas não são atingidas.
D. Evidência de muito conflito.
Avaliação das Estruturas Organizacionais – Sintomas de Deficiência
Exemplo:
 Faturamento da Empresa: R$ 25.000.000,00 por ano
 Número de Empregados: 120
 Faturamento por Empregado: R$ 208.000,00/ano
 Faturamento por Empregado médio do Setor da Empresa: R$ 190.300,00/ano
Exemplo:
Em números: 
 Acréscimo em vendas de 20 vendedores = R$ 250.000,00.
 Total de Custos com o novo Treinamento = R$ 55.000,00.
 A relação de Custo-Benefício foi de 4,5 vezes o custo 
do treinamento.
Avaliação das Estruturas Organizacionais – Indicadores de Riqueza Criada
Nove Testes para Guiar os Projetos Estruturais
Teste Questão-chave
Vantagem de mercado
O desenho organizacional possibilita à empresa dar 
atenção suficiente para as fontes de vantagem 
competitiva frente ao mercado?
Vantagem corporativa
O desenho organizacional ajuda áreas próximas a 
gerarem valor para a organização?
Pessoas
O desenho organizacional reflete forças, fraquezas e 
motivação dos colaboradores?
Viabilidade
Você já tomou contas de todas as restrições que 
podem impedir a implementação de seu projeto?
Culturas especiais
O desenho organizacional protege unidades que 
precisam manter culturas diferentes?
O desenho organizacional favorece soluções 
integradas entre áreas de difícil relação?Links problemáticos
Hierarquia redundante
Você possuimuitas áreas com parentesco em 
diversos níveis e unidades?
Responsabilidade
O desenho organizacional favorece o controle de 
atividades?
Flexibilidade
O desenho organizacional facilita o 
desenvolvimento e possui flexibilidade para 
adaptar-se a mudanças?
Novos Desafios para Organizar – Scrum
Fonte: https://www.culturaagil.com.br/scrum-o-guia-completo-e-definitivo/
Scrum – Elementos de Constituição
Fonte: Autoria própria.
Time Scrum
Fonte: Autoria própria.
 Sprint 
 Reunião de Planejamento da Sprint 
 Reunião Diária 
 Revisão da Sprint
 Retrospectiva 
Scrum – Eventos
O Scrum é um dos novos desafios para organizar a organização. Entre os seus Principais 
Elementos de Constituição, não se encontram:
a) Sprints.
b) Artefatos.
c) Papéis.
d) Regras.
e) Eventos.
Interatividade
O Scrum é um dos novos desafios para organizar a organização. Entre os seus Principais 
Elementos de Constituição, não se encontram:
a) Sprints.
b) Artefatos.
c) Papéis.
d) Regras.
e) Eventos.
Resposta
Holacracia – Elementos Básicos
Fonte: Autoria própria.
Holacracia – Papéis e Pessoas
Pessoas
Pessoas Papéis
1 Pessoa
pode ter
vários
Papéis
1 Papel
pode ter
várias
Pessoas
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Autogestão
Os Círculos são
autogeridos: eles
controlam, medem
e executam o
próprio trabalho
Cada Círculo
conduz o seu
processo
operacional e de
governança
Supercírculo enxerga Subcírculos como papéis
Supercírculo configura apenas o “papel” do Sub-
círculo, não podendo interferir na sua organização
Autogestão
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Holarquia
Papéis Círculos
Papéis &
Círculos têm:
Um Propósito para expressar
Responsabilizações para
executar
Domínios para controlar
Métricas e Checklists para
dar transparência
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais
Elo Principal
Elo Representativo
Facilitador
Secretário
Eleitos
Atributos pelo
Supercírculo
Todos os Círculos têm 4
papéis principais:
Papéis Principais
Os Elos participam dos
encontros do Círculo que
pertencem e do Supercírculo
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Elo Principal
O Elo Principal também define as prioridades
relativas ou estratégias para o círculo
Estratégia = Heurísticas 
que guiam os outros 
membros do círculo a 
identificarem prioridades
No entanto, o Elo Principal não
determina o que as pessoas
devem ou não fazer. Cada
um é responsável por identificar 
em quais papéis focar esforços 
em dado momento no tempo,
Alinhando com as prioridades
relativas ou estratégias definidas
Estratégia e Prioridades Atribuição
Cada elo Principal é responsável pela atribuição 
de pessoas aos papéis do seu círculo
Qual papel?
Prioridades:
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Elo Representativo
O Elo Representativo é responsável por processar as
tensões relevantes do círculo no supercírculo
Elo Representativo
Juntamente com o Elo Principal,
o Elo Representativo reporta a
saúde do subcírculo nas
reuniões do supercírculo
“Processar 
tensões
relevantes no
supercírculo
A pessoa que
desempenha o papel
de Elo Principal não é
elegível para o papel
de Elo
Representativo do
mesmo círculo
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Facilitador e Secretário
Facilitador
O facilitador 
Preside as
reuniões do
círculo, garantindo
que os processos
sejam seguidos de
acordo com
Constituição 
Este papel também tem 
como responsabilização 
auditar os subcírculos e 
declarar colapso de processo 
quando adequado
Ele também é
responsável por
interpretar a
Governança e a
Constituição 
mediante solicitação
Secretário
O secretário agenda as
reuniões do círculo (tática e 
de governança), captura e
publica as saídas (ações,
projetos e alterações
na governança )
A pessoa que desempenha o papel de Elo Principal não
é elegível como Facilitador do mesmo círculo
A interpretação do secretário do supercírculo triunfa
caso ele contradiga o secretário de um subcírculo
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Governança
Todos os circuitos executam Reuniões
Táticas e de Governança
Reuniões
Reunião
Tática
Saída: Projetos e Ações
Tem como objetivo dar visibilidade ao trabalho
do círculo e resolver problemas operacionais
Reunião de
Governança Saídas: Papéis e Políticas
Tem como objetivo alterar a estrutura (governança)
do círculo e realizar as eleições para os papéis elegidos
Todas as pessoas que possuem
algum papel no círculo participam
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Operação e Constituição
Ratificantes
Ratificantes
cedem todo o
poder de
governar e
executar a
organização para
a Constituição
Ainda assim, eles detêm alguns poderes adicionais:
Revogar Emendar Atualizar
Fonte: SILVA (2017).
A Holacracia é um dos grandes desafios a serem implementados nas organizações, no intuito 
de aumentar a sua flexibilidade e melhorar os seus resultados. Entre os seus Elementos 
Básicos, encontra-se:
a) Reunião de Planejamento da Sprint.
b) Reunião Diária.
c) Autogestão.
d) Revisão da Sprint.
e) Retrospectiva. 
Interatividade
A Holacracia é um dos grandes desafios a serem implementados nas organizações, no intuito 
de aumentar a sua flexibilidade e melhorar os seus resultados. Entre os seus Elementos 
Básicos, encontra-se:
a) Reunião de Planejamento da Sprint.
b) Reunião Diária.
c) Autogestão.
d) Revisão da Sprint.
e) Retrospectiva. 
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!