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Unidade III
Unidade III
7 PERSPECTIVAS ORGANIZACIONAIS
O estudo das organizações permite a sua análise por diversas perspectivas diferentes. Pode‑se 
considerar a visão da organização como um todo e acompanhar a sua evolução e adequação às exigências 
do ambiente e do mercado, verificando‑se modelos organizacionais mais rígidos e tradicionais, os 
mecanicistas, e sua transição para o modelo orgânico, muito mais fluídico e flexível.
Outra perspectiva organizacional a analisar abrangeria os aspectos condicionantes da sua estrutura, 
aqueles que influenciam como será a configuração da estrutura organizacional, desde os fatores 
condicionantes tradicionais até o Ciclo de Vida Organizacional (CVO), como fator condicionante da sua 
configuração estrutural.
Também é importante a perspectiva organizacional que busca o entendimento das diversas 
possibilidades de configuração organizacional, bem como os seus respectivos mecanismos de coordenação 
e geração de sinergia entre os seus diversos elementos componentes, com o intuito de alcance dos 
objetivos organizacionais.
A última perspectiva a estudar será a forma como se pode avaliar as estruturas organizacionais, 
com o intuito de identificar problemas ou anomalias estruturais, de forma a decidir por intervenções 
necessárias para a adequação da estrutura às exigências estratégicas da organização.
Vamos ao trabalho!
7.1 Modelos organizacionais
Os modelos organizacionais são outro tipo de caracterização geral das estruturas e dependem 
basicamente dos contextos internos e externos da organização. Por conta disso, a tendência é que os 
modelos sejam diversos. Porém é possível destacar dois modelos ideais e explicá‑los com detalhes: o 
mecanicista e o orgânico.
O mecanicista é mais ligado à lógica de organização tradicional weberiana. É característico de 
organizações nas quais predominam tarefas mais mecanizadas e rotineiras, com maior previsibilidade, 
que precisam de uma padronização mais ampla de suas atividades. A cadeia de comando é organizada 
verticalmente (com base nas posições hierárquicas) em detrimento da horizontalidade, há pouca 
autonomia e maior formalização nas relações. No mesmo sentido, a informação se movimenta de cima 
para baixo e não há preparo para um ambiente instável, pelo contrário, há aversão ao risco incentivada 
pela gestão, priorizando‑se a divisão funcional dos departamentos.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Já o modelo orgânico é baseado na flexibilidade e instabilidade do ambiente externo. De forma 
fluida, incentiva‑se e valoriza‑se a capacidade de resposta, a adaptação, a autonomia, a criatividade e o 
conhecimento dos membros da organização. É dessa dinâmica, que busca imitar a complexidade de um 
organismo vivo, que vem o termo orgânico.
Da mesma forma que a comunicação, a gestão da organização no modelo orgânico é mais flexível 
e informal, com um sistema de planejamento e controle menos formal. Como a adaptabilidade ao 
momento é ponto‑chave, a redefinição de tarefas é um movimento contínuo, devendo os membros 
organizacionais impulsionarem seus desempenhos, eficácia e sensibilidade às mudanças do ambiente 
externo. A autoridade nesse meio surge da competência, e a definição dos objetivos é feita com 
participação de grande parte dos membros, o que acarreta, consequentemente, mais reponsabilidade 
para os subordinados.
É importante ressaltar que as organizações não usam um ou outro dos modelos apresentados 
anteriormente, mas buscam saídas que mesclam ambos de acordo com a melhor adequação necessária. 
Como se trata de uma escolha relativa, não há como pontuar qual deles é o melhor, até porque a 
adequação depende de algumas variáveis contingenciais que serão vistas na sequência. O quadro 
a seguir apresenta um resumo das principais características dos modelos organizacionais:
Quadro 16 
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Tarefas bem definidas e elevada especialização Reduzida especialização do trabalho, com redefinição contínua de tarefas
Hierarquia clara de controle e coordenação – burocracia Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado – tecnocracia
Prevalece a hierarquia nas relações internas Os laços internos são fluidos e em permanente mudança
Estruturas verticais, com muitos níveis hierárquicos Estruturas horizontais e achatadas
Departamentalização funcional Equipes de trabalho multifuncionais
A comunicação é vertical e formal A comunicação é informal
Decisões centralizadas na cúpula Decisões descentralizadas para a base
Elevada formalização com muitas regras Reduzida formalização, com poucas regras
Os membros devem lealdade à organização e 
obediência aos superiores
Os membros identificam‑se e estão comprometidos 
com a organização
Prioriza‑se o desempenho de cada função Priorizam‑se os objetivos globais da organização
Fonte: Burns; Stalker apud Sobral; Peci (2013, p. 283).
7.2 Condicionantes da estrutura organizacional
Na elaboração dos componentes organizacionais, sistema de responsabilidades, sistema de autoridade, 
sistema de comunicação e sistema de decisão, os gestores devem considerar diversas variáveis ambientais 
e estratégicas que influenciam significativamente como será a estrutura.
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Unidade III
O estágio de desenvolvimento da organização, seu tamanho e as tecnologias disponíveis serão 
muito importantes para que se defina como a estrutura organizacional deve se configurar de modo a 
dar o devido suporte às estratégias estabelecidas pelos gestores para que a organização alcance os seus 
objetivos maiores. Um exemplo pode ser as startups, empresas nascentes e inovadoras tecnológicas que, 
por descobrirem novas oportunidades dentro do dinamismo turbulento do mercado atual, utilizam‑se 
de alta tecnologia de informações específicas do setor em que pretende atuar, adotam uma estrutura 
organizacional bem enxuta e flexível, com uma infraestrutura mínima, e desenvolvem um negócio com 
potencialidade de crescimento e escalabilidade nunca vistos anteriormente em outros tipos de empresas.
Já as grandes empresas, como General Motors, General Electric e grandes bancos, entre outros 
exemplos, contam com uma estrutura organizacional ultracomplexa e atingem tamanhos de Estados 
nacionais para viabilizarem os seus negócios de bilhões de dólares.
Existem também as pequenas e microempresas tradicionais, que contam com uma estrutura simples 
e, muitas vezes, imatura no seu desenvolvimento, além de infraestruturas mínimas que consomem 
pequenos investimentos. Elas lutam para sobreviver e crescer, almejando, num futuro promissor, 
tornarem‑se médias e depois grandes empresas no seu setor de atuação.
As estruturas organizacionais não são estáticas, elas são dinâmicas e em constante desenvolvimento. 
O ritmo desse desenvolvimento será ditado pelo estágio de crescimento e desenvolvimento do seu 
negócio, bem como pelas influências ambientais drásticas ou contínuas que exigiram delas adaptações 
naturais ou grandes revoluções para que continuem sobrevivendo, crescendo e se desenvolvendo.
7.2.1 Fatores condicionantes da estrutura organizacional
Como dito anteriormente, a escolha do modelo organizacional mais adequado é cercada pela 
influência de alguns fatores. Na verdade, a Teoria da Contingência explica que, dado um conjunto de 
fatores internos e externos, há um modelo de estrutura correspondente a ser escolhido com base na 
busca da maior eficiência possível. O desenho da estrutura adequada e a análise dos fatores em questão 
se tornam, então, atividade essencial do administrador.
A figura a seguir mostra alguns dos fatores (estratégia, ambiente, dimensão e tecnologia) que 
influenciam a escolha de uma estrutura vertical ou horizontalizada, a qual, por sua vez, determinará o 
nível de desempenho da organização como um todo.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estratégia
Tecnologia
Ambiente Tamanho
O grau de dinamismo 
e a complexidade 
do ambiente exigem 
diferentes modelos 
estruturais
À medida que a 
organização cresce, 
precisaadequar a 
sua estrutura
A estrutura é apenas um 
meio para realizar os 
objetivos, logo deve estar 
alinhada com a estratégia
A natureza da atividade 
e o uso do conhecimento 
influenciam a estrutura
Figura 58 
7.2.1.1 O fator estratégia
Alfred Chandler (apud SOBRAL; PECI, 2013), pesquisador do Massachusetts Institute of Technology (MIT), 
empreendendo uma pesquisa sobre a história de quatro empresas norte‑americanas (GM, Sears, 
DuPont e Standard Oil), chegou à conclusão de que as mudanças estratégicas precedem as mudanças 
nas estruturas organizacionais, estabelecendo‑se uma relação de causa e efeito. Analisando mais de 
50 anos da trajetória dessas organizações, ficou visível que quando havia modificação nas estratégias 
– em busca de adaptação a mudanças econômicas, de gestão ou tecnológicas – deveria haver mudanças 
nas estruturas para que não fossem criados, consequentemente, problemas e ineficiências que 
prejudicassem o desempenho organizacional.
A evidência desse tipo de relação entre estratégia e estrutura ajuda a entender como se dá a escolha 
dos modelos organizacionais com base nos diversos estágios de desenvolvimento organizacional 
existentes. A tendência é que, quando pequena, uma organização opte por uma estrutura menor e mais 
funcional e, conforme cresça e ganhe complexidade, migre para uma estrutura divisional que atenda à 
diversificação de clientes, territórios atendidos e produtos (ou serviços).
Ainda com base na pesquisa de Chandler, a figura seguinte ilustra como as estruturas organizacionais 
(funcional, divisional, matricial e em rede) podem se relacionar com as estratégias (eficiência 
operacional, diversificação, flexibilidade e inovação). Na ponta esquerda da imagem, por exemplo, 
encontram‑se organizações que possuem estruturas funcionais com atividades que demandam um 
modelo mecanicista, necessitando de estratégias que aumentem a eficiência operacional e mantenham 
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a estabilidade. Na ponta direita, por outro lado, encontram‑se organizações que demandam um 
modelo orgânico e flexível, com estratégia voltada à inovação.
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Estrutura 
funcional
Eficiência 
operacional
Estrutura 
divisional
Diversificação
Estrutura 
matricial
Flexibilidade
Estrutura 
em rede
Inovação
Figura 59 
7.2.1.2 O fator ambiente
A capacidade de adaptação da estrutura ao meio ambiente vem se tornando uma característica 
essencial em muitas organizações contemporâneas, e a necessidade de os administradores saberem 
lidar com essa realidade, uma habilidade indispensável. Ambientes mais simples possuem poucos fatores 
atuantes em sua dinâmica, modificando‑se de forma mais lenta e previsível. Já os ambientes mais 
complexos possuem mais fatores ambientais e mudam rapidamente.
Portanto a decisão do administrador perante as mudanças externas se torna mais difícil quanto 
mais dinâmico e complexo é o meio ambiente. Essa dificuldade passa pelo desafio de padronização do 
trabalho e dos resultados, assim como de formalizar e burocratizar a estrutura. Por isso a tendência 
é que, à medida que o ambiente se complexifica, haja maior descentralização e organicidade na 
estrutura organizacional.
Lawrence e Lorsch (apud SOBRAL; PECI, 2013), pioneiros nos estudos da correlação entre 
meio ambiente e estrutura organizacional, concluíram a partir de seus estudos que a integração 
e a diferenciação são os dois elementos essenciais para se compreender qual a melhor forma de 
adequação de uma organização ao meio ambiente. Analisando três tipos de indústria (plásticos, 
alimentos embalados e embalagens padronizadas), os autores inferiram que as organizações vivem 
pressionadas por esses dois fatores. O quadro a seguir apresenta os resultados:
Quadro 17 
Indústria de 
plásticos
Indústria de alimentos 
embalados
Indústria de 
embalagens
Grau de mudança ambiental Alto Médio Baixo
Grau de diferenciação Alto Médio Baixo
Fonte: Sobral; Peci (2008, p.191).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Com isso, fica evidente que a estrutura organizacional assumida por uma organização é diretamente 
dependente das condições ambientais que a cercam. Lawrence e Lorsch também concluíram que a 
eficiência é maior quando, de fato, as organizações procuram atender às pressões ambientais e não há 
um melhor modelo para cada organização. A figura a seguir busca mostrar a relação entre estrutura e 
ambiente, sendo o ambiente estável mais propício a estruturas verticalizadas, enquanto um ambiente 
instável demanda horizontalidade e flexibilização.
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Estrutura 
funcional
Simples e 
estável
Estrutura 
divisional
Estrutura 
matricial
Ambiente
Estrutura 
em rede
Complexo e 
dinâmico
Figura 60 
Se a tendência é de cada vez maior dinamicidade no ambiente, então é cada vez mais normal ver 
organizações que adotam estruturas flexíveis e horizontais. No mesmo sentido, perdem espaço em um 
mundo de crescente globalização as organizações de caráter mecanicista, que não possuem incentivo à 
inovação contínua e à autonomia de seus membros.
7.2.1.3 O fator tecnologia
O papel da tecnologia na transformação de insumos e serviços é sempre presente, embora em maior 
ou menor grau de uma organização para a outra, influenciando a forma como a estrutura organizacional 
opera. Joan Woodward (apud SOBRAL; PECI, 2013) empreendeu uma importante pesquisa, estudando 
100 empresas britânicas, para realizar a medição de como a estrutura é influenciada pela adoção de 
tecnologias. Foram três os tipos de tecnologia identificados: produção por unidade, produção em massa 
e produção por processo.
No primeiro tipo, ocorre a produção de bens customizados, geralmente em pequenos lotes, como 
componentes específicos de uma usina nuclear. No segundo, ocorre a produção de bens padronizados em 
grande quantidade, como eletrodomésticos. Já no terceiro, acontece a produção em processo contínuo, 
como em petrolíferas. O quadro a seguir apresenta os principais resultados da pesquisa.
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Quadro 18 
Produção por unidade Produção em massa Produção por processo
Características 
estruturais
Baixa diferenciação vertical Moderada diferenciação vertical Alta diferenciação vertical
Baixa diferenciação 
horizontal Alta diferenciação horizontal
Baixa diferenciação 
horizontal
Baixa formalização Alta formalização Baixa formalização
Descentralização Centralização Descentralização
Estrutura mais 
eficaz Orgânica Mecanicista Orgânica
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 287).
A conclusão do estudo de Woodward é de que as estruturas são, de fato, influenciadas pela 
tecnologia, moldando seus desempenhos. Em empresas que agregam mais tecnologia à produção por 
unidade ou processo, possuindo produtos mais customizados, a estrutura mais adequada é a orgânica. 
Por outro lado, as empresas que se valem de maior grau de formalização e verticalidade, com produtos 
mais padronizados, estão ligadas à produção em massa. Para as estruturas orgânicas, a tecnologia serve 
como forma de automatização do controle, reduzindo a necessidade de supervisão. Já para as estruturas 
mecanicistas, as organizações devem buscar adaptação a cada projeto ou produtos novos.
7.2.1.4 O fator tamanho
Outro fator que também pode influenciar a estrutura, embora de maneira não linear, é a estrutura. 
Se uma organização cresce, consequentemente sua estrutura se complexifica e cresce junto, podendo 
ocorrer modificações no que diz respeito a departamentalização, grau de formalização e especialização. 
Como o controle vertical fica cada vez mais difícil com o aumento do tamanho, acaba ocorrendo a 
descentralização e o aumento de autonomia dos diversos setores em relação à administração central, 
além de maior formalização para equilibrar a flexibilização na cadeia de comando (que conta com mais 
delegações de poder). Aumentam também, portanto, os graus de diferenciação horizontal e vertical, a 
especialização do trabalho e a estrutura de comunicação.
É importante ressaltar queo tamanho nunca influencia sozinho a mudança na estrutura de uma 
organização, pois os outros fatores analisados anteriormente também atuarão no mesmo sentido. 
Um movimento natural advindo desse fator é a contratação por parte da organização de gestores 
especializados que saibam lidar com a autonomia. O fato é que, após certo nível de crescimento, o 
aumento marginal já não impactará tanto na formatação da estrutura.
7.2.2 O ciclo de vida organizacional como condicionante das estruturas
Segundo Macedo (2003), as organizações funcionam como organismos vivos e são dinâmicas no 
decorrer da sua existência. Os gestores, no seu papel de conduzir as empresas, devem estar atentos 
às suas etapas de ciclo de vida, pois por influências ambientais e questões de tamanho e idade as 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
organizações devem ser deliberadamente modificadas e adaptadas para continuarem crescendo e se 
desenvolvendo, sob pena de entrarem em declínio e morrerem quando suas forças e potencialidades são 
insuficientes para enfrentarem os desafios do mercado, onde atuam.
Existem diversos estudos sobre o CVO. Considerando variáveis diferentes ou mesmo muito 
semelhantes, diversos autores apresentam visões diferenciadas a respeito das etapas de nascimento, 
crescimento, maturidade, sobrevida ou declínio das organizações ao longo de sua existência.
7.2.2.1 CVO segundo Larry Greiner
Larry Greiner (1997), pesquisador do MIT, escreveu um artigo decorrente de suas pesquisas descrevendo 
um modelo de ciclo de vida organizacional baseado no desenvolvimento das organizações durante 
suas fases de crescimento. Foram considerados os componentes tamanho e idade das organizações, 
que influenciam a sua trajetória por cinco fases de desenvolvimento. Nessas fases ocorrem evolução e 
revolução, como se pode observar na figura a seguir:
Jovem Madura
Evolução: estágios de crescimento
Revolução: crises
Idade da organização
Pequena
Grande
Empresa em alta taxa 
de crescimento
Empresa em média taxa 
de crescimento
Empresa em baixa taxa 
de crescimento
Ta
m
an
ho
 d
a 
or
ga
ni
za
çã
o
Figura 61 ‑ Como as empresas crescem
Nota‑se na figura que as empresas crescem em ritmos diferentes. Pode ocorrer um grau de 
inclinação mais verticalizado, como visto na empresa em alta taxa de crescimento, e mais lento, 
com uma curva menos acentuada, como acontece com a empresa em baixa taxa de crescimento. 
Durante o crescimento das organizações, identificam‑se duas formas de desenvolvimento: a fase 
de evolução, que consiste em um desenvolvimento em ritmo natural, no qual a organização sofre 
pequenas modificações e adaptações respondendo aos estímulos ambientais e do negócio de forma 
gradual e lenta, e a fase de revolução, em que, como mostrado na figura, as mudanças são mais 
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drásticas e com um grau muito maior de dificuldade e de risco para a organização. Essas fases 
revolucionárias ocorrem quando as fases de evolução são insuficientes para fazer frente às exigências 
de mudanças ambientais ou mesmo por um efeito cumulativo de situações evolutivas não atendidas 
pela organização com o passar do tempo.
Início
1ª fase
Crise de 
liderança
Pequena 
empresa
Grande 
empresa
Crescimento 
pela 
criatividade
Empresa 
jovem
Empresa 
madura
Sobrevivência
2ª fase
Crise de 
autonomia
Crescimento 
pela direção
Evolução
Cr
es
ci
m
en
to
Sucesso/
decolagem
3ª fase
Crise de 
controle
Crescimento 
por delegação
Expansão
4ª fase
Crise de 
burocracia
Crescimento 
por 
coordenação
Maturidade
5ª fase
Crise 
Crescimento 
por 
colaboração
Figura 62 
Em cada uma das fases de evolução, prevalece um estilo de gestão e um estágio de desenvolvimento 
da estrutura organizacional da empresa, de acordo com os seus objetivos e estratégias adequados a 
cada estágio.
1ª fase de evolução: crescimento pela criatividade
Prevalecem a busca pelo desenvolvimento de um produto ou serviço aceitável no mercado, a 
conquista do mercado através do reconhecimento da empresa pelos clientes e o aumento do faturamento. 
Aumento das receitas e aprovisionamento de recursos para o investimento e crescimento da empresa 
são essenciais para a sua sobrevivência. Como não são prioritários, os desenvolvimentos de regras e 
normas são praticamente inexistentes; quando ocorrem, é por conta de necessidades imediatas, não de 
forma permanente e formal. As relações e acordos internos são informais e prevalecem os “tapinhas nas 
costas” e as promessas de conquistas e benefícios em um futuro de sucesso nos negócios da empresa.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Revolução: crise de liderança
Surge uma crise devida ao crescimento da empresa, ao desenvolvimento dos negócios e ao aumento 
do volume de atividades a serem realizadas, impedindo que o empreendedor consiga realizar todas elas, 
mesmo com o auxílio de subordinados diretos.
Nessa revolução, para sair da crise de liderança e continuar crescendo, o empreendedor necessita 
contratar profissionais para liderar os trabalhos em áreas específicas da empresa.
2ª fase de evolução: fase de crescimento pela direção
Para continuar crescendo, o empreendedor faz a estruturação do sistema de responsabilidades 
da organização, dividindo o trabalho com base em funções e especialidades nos trabalhos a realizar. 
Contrata ou promove profissionais especializados em cada função organizacional e cria uma primeira 
versão de departamentos, procedendo a separação da produção, da comercialização da área financeira, 
entre outras áreas. Com esse desenvolvimento estrutural, a empresa volta a crescer e se torna mais 
eficiente e veloz.
Revolução: crise de descentralização (delegação)
Com a distribuição do trabalho e o aumento da eficiência, a empresa cresce em tamanho e 
complexidade e agora tem uma maior participação no mercado e um volume grande de produção. 
Questões logísticas começam a exigir uma maior intervenção de gestão e tomada de decisões mais 
complexas e constantes. Como os líderes de cada área funcional têm a responsabilidade pelo trabalho, 
mais o poder continua centralizado com o empreendedor, este fica sobrecarregado.
Devido a atrasos e decisões não tomadas que começam a se acumular, os líderes começam a reclamar 
mais autonomia de decisão e a reportar fatos e reclames dos clientes que demonstram insatisfação com 
a lentidão e com o não atendimento de suas necessidades de produtos e serviços da empresa.
Para sair dessa crise e não ficar preso nesse estágio de desenvolvimento, o empreendedor necessita 
abrir mão do poder, criar um sistema de autoridade e descentralizar o poder de decisão pelos mais 
diversos níveis hierárquicos.
3ª fase de evolução: crescimento pela delegação
Nesta fase, em função da descentralização do poder e da maior autonomia de decisão para os 
cargos de liderança, a empresa ganha em eficácia e em velocidade de crescimento e desenvolvimento 
dos negócios.
Com esse crescimento, a rentabilidade do negócio ganha expressividade. Torna‑se necessário fazer 
uma decisão importante: captar recursos para investir e continuar crescendo em tamanho ou permanecer 
pequena e rentável? Se a decisão for investir e continuar crescendo, o grande volume de transações e o 
aumento da complexidade de negócios começarão a nublar as capacidades de decisões dos líderes das 
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áreas, pois começarão a perder a visão integrada da empresa, e os altos gestores começarão a se sentir 
“sem as rédeas” da empresa.
Revolução: crise de controle
Diante de tantos desafios, os líderes de áreas começam a usar a sua autonomia de decisão e começam 
a resolver as situações locais de acordo com o seu estilo administrativo, uns mais agressivos, outros mais 
conservadores, causando um certo grau de desintegração da empresa como um todo.
Para se desvencilhar dessa crise de controle, os altos gestores devem, em vez de centralizar 
novamente as decisões, investir e implementar sistemas integrados de gestão (ERP), sistemas de gestão 
do relacionamento com o cliente (CRM)e sistemas de apoio a decisões para os líderes e para os executivos 
da empresa (DSS e EIS).
A partir dessas medidas e com o passar do tempo, a sinergia entre as áreas voltará a reinar, através 
de bancos de dados únicos e um fluxo de informações para que todos os decisores, em especial os altos 
executivos, tenham acesso às informações‑chave da empresa, bem como aos seus principais indicadores 
de desempenho, possibilitando o acompanhamento e a participação nas principais decisões tomadas 
pelas áreas e divisões da organização.
4ª fase de evolução: crescimento pela coordenação
Nesta fase, o crescimento e o desenvolvimento da organização são muito acelerados, a partir da criação 
de um bom sistema de comunicação e de decisões realizada na fase anterior. Os gestores, municiados 
do ferramental informacional e de decisões, agilizam as decisões e procedimentos, impulsionando o 
rápido desenvolvimento dos seus negócios. A velocidade e a dinâmica da organização se tornam tão 
ágil, que as amarras burocráticas começam a interferir, por exemplo, ao se exigir reuniões formais, 
assinaturas e documentações que registrem as transações. Exigências que antes eram importantes para 
garantir a legalidade e a previsibilidade das decisões e execuções na empresa se tornam empecilhos e 
fatores de morosidade numa empresa na qual imperam o teletrabalho, reuniões e atendimentos virtuais, 
contratos averbados por assinaturas digitais e fechamentos de negócios via extranet, que não exigem 
mais contratos registrados em cartório.
Revolução: crise da burocracia
Com as amarras burocráticas emperrando e diminuindo a velocidade das transações, cada vez mais 
rápidas e dinâmicas, a saída não é eliminar a burocracia, mas flexibilizar a estrutura organizacional, 
adotando o sistema mais adaptativo e inovativo possível. Deve‑se iniciar pela adoção de estruturas 
horizontais, centradas em processo, avançar com estruturas em rede virtual e assim por diante.
5ª fase de evolução: crescimento pela colaboração
Agora a organização, livre de controles e regras burocráticas, passa a trabalhar com base na 
flexibilidade das atividades em equipes e grupos de trabalho em que prevalecem a colaboração entre os 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
colegas e o espírito de equipe, sendo a colaboração o mais precioso bem. As pessoas não pedem ajuda, 
são ajudadas por aqueles que percebem a sua necessidade e têm condições de ajudar. A rede profissional 
de colaboração começa a funcionar dentro e fora da organização, em todos os níveis de atuação. As 
soluções ágeis e criativas passam a ser vislumbradas para um futuro próximo.
Revolução: próximas crises
O estudo de Larry Greine for encerrado no final do século XX. Assim as crises projetadas a partir 
dessa época previam, por exemplo, nível de estresse de decisores e colaboradores, qualidade de vida no 
trabalho, teletrabalho e localização do trabalho e relações de trabalho (flexibilidade e legalidade).
7.2.2.2 CVO segundo Ichak Adizes
Para Adizes (1999), o ciclo de vida da organização segue um padrão dos mais conhecidos: a curva 
de ciclo de vida dos organismos vivos, ou seja, ela nasce, cresce, atinge a maturidade, declina e morre. 
Acontece que a empresa pode ter semelhanças com os organismos vivos, mas não é um. Ela é uma 
criação humana e cumprirá ou não o seu ciclo, tanto ascendente como decadente, a depender das 
decisões e da forma de gestão do humano que estiver no seu comando. Conforme se pode ver na 
figura, a evolução da organização funciona através de cinco estágios de crescimento (namoro, infância, 
toca‑toca, adolescência e plenitude) e cinco de decadência (declínio, aristocracia, paranoia, burocracia e 
morte), se nenhuma intervenção administrativa mudar o rumo da empresa no meio do ciclo.
Na
mo
ro
Inf
ân
cia
To
ca
‑to
ca
Ad
ole
scê
nc
ia
Plen
itud
e
Divórcio
Declínio
Aristocracia
Paranoia
Burocracia
Morte
Armadilha do 
fundador
Mortalidade 
infantil
Caso
Figura 63 
No primeiro estágio, o namoro, a empresa coloca uma ideia na cabeça do empreendedor, que 
precisa amadurecê‑la e convencer outras pessoas interessadas de que essa ideia, ao virar um negócio, 
atingirá o sucesso e renderá muitos lucros. Trata‑se de uma fase de pesquisas e estudos em que a 
paixão do empreendedor será o motor para a continuidade do desenvolvimento do negócio. Nela, seu 
compromisso será a questão de vida ou morte para a empresa.
128
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Na infância, o sonho passa a se tornar realidade, sai da cabeça do empreendedor e passa a depender 
das suas ações e realizações. A empresa passa a existir e lutar pela sua sobrevivência, sendo fundamental 
desenvolver o produto e ganhar mercado. As decisões são centralizadas e podem determinar um desastre 
fatal para a operação da empresa. Essas decisões são básicas em relação a vendas e reclamações de 
clientes, relacionamento com bancos, fornecedores e funcionários, que no dia a dia podem decretar a 
morte do negócio devido à sua fragilidade infantil. O foco maior é na produção e na operação da empresa.
A fase denominada toca-toca corresponde a um período de primeiros sucessos do negócio. 
Estimulado pela sobrevivência, o empreendedor passa a visualizar apenas os sucessos e novas oportunidades, 
agindo de forma destemida, com decisões cada vez mais ousadas. Diante das novas oportunidades, os 
gestores vão mais reagindo que agindo deliberadamente. A empresa é estruturada de forma amadora 
e informal. Agora, o foco maior é na comercialização dos produtos.
Na adolescência, a organização se torna mais autônoma. Como todo adolescente, haverá uma 
exigência maior de profissionalização e distribuição de poder de decisão na organização. Com o 
andamento mais rápido de negócio e o volume maior de transações – e, consequentemente, das tomadas 
de decisões –, a descentralização de poder é inevitável. Devido às grandes possibilidades de conflitos 
entre os gestores e o empreendedor, para que sobreviva, a empresa deve desenvolver os seus sistemas 
de responsabilidade e de autoridade, tornando suas lideranças mais efetivas.
Ao atingir os estágios de plenitude e maturidade, a organização já tem os seus sistemas 
organizacionais em pleno funcionamento. Assume características, como:
• estrutura organizacional, no mínimo funcional, bem estabelecida;
• objetivos, estratégias, visão e missão bem definidos;
• gestão por resultados e foco no cliente;
• sistema de planejamento consistente;
• gestão de desempenho por indicadores;
• equilíbrio entre crescimento de receitas e rentabilidade.
Nesse ponto, a organização travará suas batalhas para se manter nesse patamar, investindo e 
desenvolvendo sua estrutura de forma a se preservar e evitar, assim, o envelhecimento, passando por 
todas as fases de declínio, até atingir a fase final de sua morte.
7.2.2.3 CVO: modelo de Kaufmann
O modelo de Kaufmann, criado em 1990, é muito parecido com o de Adizes (1999), mas nele existem 
apenas quatro fases no ciclo de vida organizacional.
129
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nesse modelo, cada empresa pode ser enquadrada em um dos estágios de desenvolvimento, que são 
intercalados por crises de crescimento. Entre os quatro estágios, é dada uma importância especial ao 
quarto, o de renovação. O estágio de renovação tem a sua importância enaltecida por Kaufmann devido 
ao fato de permitir que uma empresa que atinja o estágio de maturação, que corresponde a sua fase 
adulta, poderá permanecer assim devido a sua capacidade de se reinventar através da passagem pelo 
estágio de renovação.
Os estágios são:
• Infância: primeiro estágio de desenvolvimento da empresa, em que ela é criada através das ideias 
concebidas pelos empreendedores, bem como da sua capacidade de reunir os recursos materiais, 
humanos e tecnológicos necessários para sua construção e funcionamento. Nesta fase, como 
previsto em outros modelos, a grande preocupação dos gestores está na elaboração e aceitação 
dos seus produtos no mercado, além do aumento de vendas e receitas. O empreendedoré o 
responsável e participa de quase todas as decisões do empreendimento.
• Crescimento: neste estágio, o desenvolvimento dos negócios e o crescimento da empresa 
são acelerados, causando situações de negócio mais complexas e intensas. A contratação e o 
treinamento de profissionais mais especializados se fazem necessários, sob pena de um colapso 
operacional na organização. Os sistemas de responsabilidade, autoridade e comunicação se 
formam e ganham um caráter cada vez mais formal. A organização é estruturada e surgem os 
departamentos, divisões, níveis hierárquicos, todos expressos em um organograma oficial.
• Maturação: fase na qual a organização atinge sua fase adulta e se torna pronta para aceitar e 
vencer novos desafios, tais como atuar em novos segmentos de mercado, criar e lançar novas 
linhas de produtos, diversificar a sua atuação em novos tipos de negócios e crescer sempre, sem 
restrições. A empresa passa a operar de forma divisionalizada, com diversos centros de resultados, 
que administram recursos de forma autônoma, buscando explorar novos nichos de negócios. 
Para que a empresa não se torne lenta e confusa, é realizada uma descentralização de poderes, 
cabendo aos altos gestores a coordenação e a integração das divisões da empresa. A luta pela 
sobrevivência da empresa como um todo será uma constante, evitando‑se a desintegração e o fim 
do espírito de corpo inteiro da organização.
• Renovação: nesta fase, a empresa tem personalidade própria e estrutura sólida e mantém 
crescimento constante na participação do mercado, com produtos de sólida reputação, sem 
falar de sua imagem e marca, que são reconhecidas e respeitadas. A empresa continuará se 
desenvolvendo, desde que consiga se renovar e reinventar constantemente, em velocidade maior 
que as mudanças mercadológicas, tecnológicas e sociais que a cercam.
7.3 Mecanismos de coordenação
Partindo das ideias de Mintzberg (2003), a simplificação do trabalho a partir de sua divisão e a busca 
dos resultados através de uma coordenação das atividades são exigências opostas e fundamentais de 
toda atividade racional organizada. A organização, portanto, seria definida como a soma das formas 
de divisão do trabalho e pela forma como se dá a coordenação das atividades.
130
Unidade III
Apesar do que pensa a maioria, a noção e prática sobre a divisão do trabalho antecedem a ascensão da 
administração científica taylorista e a linha de montagem fordista. No final do século XVIII, o economista 
Adam Smith já relatava a divisão do trabalho como um elemento gerador de riqueza, fundamental para 
o aumento da produtividade (SMITH, 1985 [1776]).
No seu livro A riqueza das nações, Smith apresenta o magistral conceito da divisão do trabalho e 
especialização nas tarefas. A ideia era a busca pelo aumento da produtividade através da intensificação 
e da elevação do grau de especialização do operário. O desenvolvimento de conhecimentos práticos 
sobre o trabalho a ser realizado se tranformaria em maior domínio e destreza para realizá‑lo. Numa 
fábrica de alfinetes em que o experimento foi observado, verificou‑se que sem um preparo prévio 
um operário não conseguiria fabricar nem mesmo um único alfinete. Porém, ao dividir o trabalho e 
especializar o funcionário em apenas uma tarefa que compunha o processo de fabricação, os dez 
operários envolvidos conseguiam produzir mais de 48 mil alfinetes diariamente.
As organizações são compostas por subsistemas ou componentes, que funcionam em conjunto para 
que as operações se sustentem. Tendo em vista os fluxos de materiais e informações, assim como os 
relacionamentos, para que isso ocorra, há uma série de configurações que podem ser adotadas levando 
em conta essas subdivisões. Mintzberg (2009) propõe uma configuração particularmente interessante 
e que merece ser analisada em detalhes. A figura a seguir ilustra seus cinco elementos, cujos tamanhos e 
importância podem variar de um para outro caso: núcleo técnico, alta administração, média gerência, 
suporte técnico e suporte administrativo. Veja o modelo básico de Mintzberg:
Alta 
administração
Média gerência
Núcleo técnico
Su
po
rte
 té
cn
ico
Suporte 
adm
inistrativo
Figura 64 
 Observação
O sucesso na configuração de uma estrutura organizacional está na 
capacidade de conciliação de dois aspectos tão antagônicos quanto 
importantes: a divisão do trabalho em várias atividades e a simultânea 
coordenação e integração dessas atividades através da combinação de 
parâmetros de design e fatores contingenciais.
131
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A divisão do trabalho em várias tarefas e a coordenação dessas tarefas são exigências que envolvem 
diversos parâmetros de design, assim como fatores situacionais. Dentro dessa perspectiva, Mintzberg 
(2009) considera que o agrupamento de fatores situacionais e parâmetros de design determinam a 
estrutura organizacional de uma entidade eficaz, devendo, para tanto, haver consistência entre 
esses elementos.
Núcleo técnico (núcleo operacional)
É composto pela mão de obra que realiza as transformações das entradas em saídas, ou seja, pela 
operação responsável pela geração de produtos e/ou serviços de uma organização. Em uma indústria 
de transformação, por exemplo, o núcleo técnico é composto pelos metalúrgicos; já em uma loja de 
departamento, pelos vendedores, auxiliares, caixas, entre outros.
Para Mintzberg (2009), são quatro as funções desempenhadas pelos operadores:
• transformar as entradas em saídas;
• assegurar e organizar as entradas;
• distribuir as saídas;
• fornecer apoio às funções de entrada, de transformação e de saída.
Suporte técnico (tecnoestrutura)
Como o nome já indica, esse elemento tem a função de auxiliar a organização, buscando soluções 
para os desafios que surgem e trabalhando novas oportunidades. Muitas vezes, o suporte técnico é um 
elemento‑chave no processo adaptativo perante as mudanças ambientais constantes, assim como na 
sugestão de inovações diversas para o núcleo técnico. É composto por mão de obra técnica especializada 
e com experiência.
Podem ser elencados três tipos de analistas:
• os que padronizam os processos de trabalho (analistas de sistemas e métodos);
• os que padronizam as formas de saída (analistas de planejamento e controle);
• os que padronizam as habilidades (analistas de pessoal).
Suporte administrativo (assessoria de apoio)
É o elemento responsável pela operação e conservação da organização. Amparando‑se nos elementos 
físicos e humanos, esse suporte age fora do fluxo da operação, atendendo atividades diversas como 
manutenção geral, segurança física e do patrimônio e gestão de pessoas.
Alta administração (cúpula estratégica)
A alta administração é responsável pela gestão geral da organização. Para Mintzberg (2009, p. 27), 
“a cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz 
132
Unidade III
e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou detêm o poder sobre ela”. Seu conjunto 
de obrigações pode ser resumido em três responsabilidades:
• supervisão direta;
• relações com o mundo exterior;
• desenvolvimento da estratégia organizacional.
Média gerência
Esse elemento é responsável por mediar as relações da alta administração com as demais áreas da 
organização. Tendo isso em vista, o trabalho da gerência gira em torno da implantação das diretrizes 
e a coordenação dos diversos subsistemas. O modelo dos cinco componentes básicos é ilustrado na 
figura a seguir:
Vértice estratégico
Centro operacional
Te
cn
oe
st
ru
tu
ra Logística
Linha
hierárquica
média
Figura 65 
Os elementos dispostos na figura estão correlacionados e possuem interligação entre si com 
atividades que se sobrepõem. Sendo assim, a alta administração pode ter uma mobilidade maior 
de atuação, por exemplo, quando for conveniente e necessário. Mintzberg (2009) discorre sobre as 
posições típicas de cada componente básico de uma empresa fabril. Suas ideias estão sistematizadas 
no quadro aseguir:
Quadro 19 – Elementos da estrutura e membros-exemplo
Elementos do modelo Exemplo de membros
Alta administração
Conselho de diretoria
Presidente
Diretores
133
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Elementos do modelo Exemplo de membros
Núcleo técnico
Coordenadores
Encarregados
Operadores
Operários
Montadores
Vendedores
Suporte técnico
Planejamento estratégico
Treinamento
Pesquisa operacional
Programação da produção
Suporte administrativo
Assessoria jurídica
Assessoria em TI
Relações públicas
Pesquisa e desenvolvimento
Média gerência
Supervisão de marketing
Gerência regional de vendas
Gerência de produção
Gerência de logística
Adaptado de: Mintzberg (2003).
Agora que você compreendeu bem os componentes básicos que formam uma organização, pode‑se 
analisar como integrar todas essas partes de forma a atingir em um grau cada vez maior a eficácia 
organizacional, ou seja, a consecução dos objetivos planejados, através da sinergia entre os seus 
componentes básicos. A coordenação das atividades deve ser conduzida de forma técnica, considerando 
as principais características e o estágio de evolução específico de cada organização.
A coordenação consiste no que deve ser feito para que as diferentes partes das estruturas 
organizacionais funcionem adequadamente e de forma integrada. Segundo Mintzberg (2009), existem 
cinco mecanismos de coordenação que podem ser diferentes, dependendo do tipo de configuração 
estrutural adotado, podendo apresentarem‑se diferentes apesar de estarem dentro de um mesmo tipo 
de configuração organizacional.
À medida que o trabalho se divide, promovendo ganhos de produtividade através da simplificação 
das atividades, fica também mais complexa a coordenação do trabalho. Dar sentido de unidade a tarefas 
altamente especializadas, cercadas pela alienação dos trabalhadores que as realizam em relação ao 
processo produtivo como um todo, é uma tarefa difícil.
Os mecanismos de coordenação apresentam e explicam as formas básicas pelas quais as organizações 
integram as atividades a serem realizadas. Eles são os elementos básicos da estrutura organizacional e 
cumprem um papel de liga, ou mesmo cola, para unir as partes de uma organização.
134
Unidade III
Serão detalhados a seguir os mecanismos básicos de uma coordenação, organizados por Mintzberg 
(2003): ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização de processos, de saídas e de habilidades e 
conhecimentos.
Ajustamento mútuo
Funciona pela comunicação direta entre os colaboradores, normalmente ocorrendo de maneira 
informal. Dessa forma, o controle do trabalho permanece no âmbito das decisões dos próprios 
colaboradores. Relativamente simples, esse mecanismo é aplicado em estruturas também simples. Um 
exemplo ocorre quando os vendedores de uma loja de artigos de jardinagem trocam informações sobre 
as formas de atendimento aos clientes e criam métodos comuns, de acordo com as práticas que mais 
funcionam para a maioria deles ou para os vendedores de maior volume de vendas. De forma totalmente 
inusitada, esse mecanismo acaba por ser utilizado em organizações altamente complexas, tanto que 
os procedimentos detalhados a serem executados não chegam a ser previamente definidos diante da 
impossibilidade de prever e processar todos os dados, situações e possibilidades, sendo as decisões mais 
pormenorizadas deixadas para serem tomadas quando o grupo estiver diante da situação real. Um 
bom exemplo citado em Mintzberg (2009) é o da missão espacial Apollo, que se encarregava de levar 
o homem até a Lua pela primeira vez, mas com a impossibilidade de prever todas as variáveis e dados 
a serem considerados para decisões centralizadas e prévias à viagem. Muitas soluções couberam aos 
astronautas, superespecialistas em suas áreas de conhecimento, que analisaram os dados e visualizaram 
o terreno e demais variáveis para a tomada de decisões locais sobre o pouso, a expedição lunar e outras 
atuações técnicas no astro visitado.
Segundo Tomaoka (2013), o ajustamento mútuo se encaixa na dinâmica de organizações mais 
simples. Nesse caso, a coordenação pode, de acordo com as necessidades postas, promover um ajuste 
entre operações e operadores através da comunicação informal. Em uma pequena padaria, por exemplo, 
no período da tarde, que possui um movimento menor que o da manhã, pode ser feito um remanejo 
de funcionários do caixa para o estoque, aperfeiçoando o tempo de trabalho e reduzindo a necessidade de 
mão de obra.
A
O O
G
Operador Operador
Analista
Gerente
Figura 66 ‑ Ajuste mútuo
135
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Supervisão direta
A supervisão direta consiste na assunção do comando do grupo por um líder que passa a coordenar 
o trabalho dos demais membros do grupo, assumindo a responsabilidade de tomar conhecimento dos 
dados e variáveis situacionais e decidindo, instruindo e direcionando as ações e tarefas dos demais 
membros. Agora, de forma centralizada, um único raciocínio passa a conduzir as escolhas e definições 
de procedimentos para todos os envolvidos.
Um exemplo seria uma loja de varejo que tem um tamanho maior e um volume grande de clientes e 
vendas. Com um número maior de colaboradores, essa loja precisará de um supervisor para concentrar 
as demandas do dia a dia, analisar as situações e decidir sobre as melhores práticas comerciais a 
serem adotadas.
Segundo Tomaoka (2013), a supervisão direta pode também ser utilizada em organizações de maior 
complexidade. Trata‑se da definição de um responsável pelo monitoramento do trabalho de outras pessoas. 
No caso de uma padaria maior, com um grande número de funcionários e funções, o proprietário, 
percebendo um problema grave na organização dos estoques, pode contratar uma pessoa que ficará 
responsável pela supervisão desse setor.
A
O O
G
Figura 67 ‑ Supervisão direta
Padronização de processos
Em organizações maiores e em situações em que procedimentos técnicos ou a forma de fazer 
as tarefas influenciam e diversificam os resultados esperados pela organização ou pelos clientes, cabe uma 
padronização das ações. A previsibilidade organizacional se tornou uma obrigação, à medida que o 
quadro de colaboradores cresceu e a diversificação de processos e produtos não para de aumentar. 
Os processos são elaborados em função de resultados especificados junto aos clientes ou mercado‑alvo; 
dessa forma, independentemente de quem atue no processo, as atividades deverão ser realizadas 
de forma padronizada, visando entregar o mesmo resultado de forma repetitiva e mantendo o nível de 
qualidade esperado.
136
Unidade III
Um exemplo clássico é a utilização de fichas de instruções em ambiente de manufatura. Nelas se 
encontram, detalhadamente, todos os procedimentos a serem adotados para cada montagem a ser 
realizada por cada montador na linha de produção. Essas fichas, antes em formato analógico, em papel, 
são apresentadas em meio digital, através de teminais de computador.
Segundo Tomaoka (2013), a padronização do trabalho – ou seja, a definição de como deverá ser 
a execução das tarefas, das habilidades desejadas para a mão de obra, da forma e especificações dos 
produtos ou serviços e da previsão dos resultados esperados – pode ser uma ferramenta eficaz para a 
coordenação do trabalho. A padronização de processos se refere à definição prévia da forma como o 
trabalho será executado, devendo o funcionário seguir o roteiro preestabelecido. Nesse cenário, com 
uma boa roteirização da execução, caso haja a necessidade de substituição de um colaborador, será 
mais fácil para que o novo consiga realizar um trabalho próximo daquele realizado pelo anterior. Dois 
exemplos desse tipo de padronização são um roteiro de falas para operadores de telemarketing que 
realizam pesquisas de satisfação e um esquema de abordagens para vendedores de uma concessionária 
de veículos.
O O
G
A
Processos do 
trabalho
OutputsHabilidades 
de input
Figura 68 ‑ Padronização
Padronização das saídas
Agora, são os resultados a serem alcançadospelos grupos que são previamente determinados. 
O foco está na fixação de objetivos e desempenhos a serem alcançados por todos, em determinado 
período ou processo. Os conhecimentos individuais dos colaboradores lhes permitem fazer escolhas e 
tomar decisões diante das mais inusitadas situações, porém estão comprometidos com os resultados 
e saídas a serem produzidas em suas operações. Isso foi observado em uma fábrica de louças na qual 
os artesãos colaboradores, em um número relativamente grande, trabalhavam em suas bancadas, pintando 
manualmente cada flor desenhada nos pratos e travessas. A forma como pincelavam ou o volume de 
137
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
tinta utilizado variava de operário para operário, porém o resultado final era harmônico e a quantidade 
produzida ficava dentro dos parâmetros preestabelecidos pela programação da fábrica.
Segundo Tomaoka (2013), a padronização de saídas está vinculada com a predeterminação de como 
devem ser os resultados de uma organização. Cabível para produtos e serviços, essa definição vai impactar 
diretamente nas expectativas sobre o resultado a ser obtido pelos funcionários. O estabelecimento de 
metas quantitativas e qualitativas de vendas é um exemplo de como essa dinâmica pode operar.
Padronização das habilidades
Nesse tipo de mecanismo de coordenação, os colaboradores são altamente especializados em suas 
profissões. Dessa forma, visando criar sinergia entre as atividades padronizadas, os colaboradores é que 
são padronizados pelas habilidades profissionais exigidas. Normalmente, uma formação prévia se torna 
pré‑requisito para a contratação. Os profissionais contratados têm formação profissional durante anos 
ou décadas para obterem a habilitação para o exercício da sua profissão.
Os padrões de atuação, que levam em consideração procedimentos técnicos, legais ou formais 
definidos pela classe, associações de profissionais ou mesmo legislação própria e específica, definem 
os procedimentos a serem adotados na realização dos trabalhos profissionais. Durante o exercício da 
profissão, as habilidades padronizadas, adquiridas durante a sua formação, coordenam as atividades 
a serem executadas. Um exemplo, utilizado por Mintzberg (2009), consiste na atuação de médicos 
cirurgiões e anestesiologistas durante um procedimento cardíaco em sala de cirurgia. Eles combinam 
poucas coisas durante a infinidade de procedimentos que todos realizam, e os trabalhos seguem padrões 
técnicos, éticos e legais dos quais todos têm conhecimento prévio e que guiam e coordenam todos os 
procedimentos durante o processo cirúrgico.
Segundo Tomaoka (2013), a padronização de habilidades e conhecimentos é realizada quando 
o treinamento exigido para a função a ser desempenhada já está predeterminado. Para assumir o 
trabalho, portanto, o colaborador já deve estar devidamente treinado com conhecimentos e habilidades 
específicas para realizá‑la.
A contratação que exige experiência prévia para algum cargo específico, por exemplo, demanda de 
certa forma habilidades e conhecimentos padronizados. Segundo Gosselin (apud MINTZBERG, 2003), 
em certas profissões, como a de médicos cirurgiões, a comunicação entre os profissionais pode ser 
mínima para que uma cirurgia seja bem sucedida, desde que tenham os conhecimentos e habilidades 
necessários para tal.
Os mecanismos de coordenação serão aplicados nos mais diversos tipos de configurações 
organizacionais. Esses tipos de configuração vão dos mais simples e tradicionais aos mais complexos 
e inovativos.
138
Unidade III
Estuturas simples
Área 
estratégica
Área 
operacional
Figura 69 
Entende‑se por estrutura simples uma estrutura reduzida, enxuta e relativamente centralizada. 
Trata‑se de uma estrutura imatura e infantil na qual existe um conjunto muito pequeno e simples de 
regras e normas de funcionalmento, configurando‑se uma estrutura organizacional muito reduzida. 
Existe uma quantidade muito pequena de assessores de apoio, sendo a divisão do trabalho básica e 
flexível. As unidades organizacionais são pouco distintas e contam com uma hierarquia gerencial ainda 
pouco desenvolvida. A formalização está em estágio inicial, havendo um processo de planejamento 
muito rudimentar, assim como seu processo de treinamento e especialização de colaboradores.
Burocracia mecanizada
Figura 70 
A burocracia mecanizada é fruto do grande desenvolvimento organizacional, baseado na estruturação 
organizacional, como um conjunto de regras e normas de procedimentos, de forma a fazer funcionar 
uma organização de forma harmônica e altamente padronizada e previsível. As grandes corporações e 
indústrias do mundo são caracterizadas pela sua estrutura altamente desenvolvida através de rigorosas 
e detalhadas regras de conduta e descrições primorosas de processos de trabalho. Esse modelo deu 
origem às burocracias mecanizadas.
No intuito de dividir o trabalho de forma plena e em todos os níveis organizacionais, fez‑se 
necessária, em prol da previsibilidade, a criação de descrições de procedimentos de maneira formal, 
divulgados pelos manuais de procedimentos e pelas infinitas formas de documentações de processos. 
A estrutura burocrática se tornou obrigatória nas organizações modernas, visando a uma padronização 
de comportamentos e procedimentos de trabalho a serem realizados da mesma forma por um número 
139
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
cada vez maior de colaboradores, das mais diversas etnias e nacionalidades, nos lugares mais distantes 
do planeta. O resultado consiste em gigantescas máquinas organizacionais, que executam trabalhos 
cada vez mais complexos, de forma padronizada, rotineira e mecânica, reproduzindo resultados, produtos 
e serviços iguais em toda a aldeia global.
Burocracia profissional
Figura 71 
As organizações consideradas burocracias profissionais têm a coordenação a partir das habilidades 
profissionais dos colaboradores. O treinamento profissional ou a doutrinação das habilidades necessárias 
para o exercício da profissão são realizados através da formação profissional em cursos tecnológicos 
ou de nível superior, aliadas ao desenvolvimento prático das habilidades. As entidades de classe 
profissional e os códigos de conduta, introduzidos pelos conselhos profissionais, criam um conjunto de 
procedimentos padrão a serem adotados pelos profissionais que atuam na área. Essas definições criam 
uma autonomia profissional ligada ao estabelecimento de guias de conduta que será imposta pelas 
entidades que outorgam e fiscalizam o direito de exercício da profissão.
Nas organizações que contratam esses colaboradores altamente especializados, o controle e o 
gerenciamento de suas decisões e procedimentos são muito pequenos. Nas universidades, faculdades, 
hospitais e clínicas, bem como nas empresas de consultoria e auditoria que exigem profissionais 
habilitados formalmente para atuarem nas suas áreas de conhecimento, existe essa padronização de habilidades, 
efetuadas e outorgadas externamente. Cada profissional tem autonomia e liberdade de atuação, tendo 
controle e autogestão sobre suas atuações e sobre o desenvolvimento de suas atividades.
A formação e a doutrinação de habilidades ocorrem no decorrer de anos de formação em nível superior, 
período em que os seus conhecimentos são testados durante o processo de ensino‑aprendizagem. Ao 
término desse processo de formação, suas habilidades são desenvolvidas através de atividades práticas 
por um período suficiente para o domínio de práticas básicas que lhes serão exigidas no exercício 
profissional. Numa derradeira oportunidade, as entidades profissionais testarão essas suas habilidades e 
o habilitarão como um profissional capaz e apto a exercer a sua profissão, por força de lei.
140
Unidade III
Forma divisionalizada
Figura 72 
Trata‑se de uma organização divisionalizada em unidades organizacionais voltadas a atender um 
segmento específico de mercado, conforme visto nos tipos de departamentalização já estudados. 
Esses segmentos podem estarfocados em tipos de clientes, produtos ou regiões geográficas a serem 
atendidas com plena consideração de suas características, especificidades e diferentes potenciais de 
desenvolvimento. A divisionalização é amplamente utilizada por grande parte das empresas industriais 
ou comerciais existentes no mercado. As divisões são coordenadas pela interferência de um escritório 
central, que as integrará e comandará, hierárquica e verticalmente, de cima para baixo, direcionando 
e balizando as suas atuações, de acordo com os objetivos estratégicos e financeiros da organização 
como um todo.
Segundo o grande pesquisador do MIT, Alfred Chandler, a estrutura organizacional é desenvolvida 
e moldada de forma a atender as determinantes e as alterações na estratégia organizacional, ou seja, 
a estrutura acompanha a estratégia. Neste caso, a busca pela diversificação de produtos e serviços a 
serem oferecidos estrategicamente pela organização gerou uma alteração na estrutura, dividindo‑a em 
porções organizacionais que reúnem recursos humanos, materiais e tecnológicos voltados a atender de 
forma especializada os segmentos de mercado escolhidos e definidos pela estratégia organizacional.
Adhocracia
Figura 73 
141
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nos atuais períodos de intensa e contínua turbulência, gerada pelo volume e constância de mudanças 
drásticas, exige‑se que as organizações estejam em processo constante e significativo de inovações. 
Os valores e a cultura das organizações devem estar alinhados com essa necessidade, ou seja, com 
a capacidade de inovar e mudar sempre. Esse processo de inovação é obtido através do perfil dos 
colaboradores, treinados e com liberdade para gerar inovações. As condições tradicionais de trabalho, 
sem a devida liberdade criativa, devido às formalidades estruturais e níveis indesejados de padronização 
e controle dos procedimentos, inibem a criatividade e a capacidade de ousar diante dos desafios do dia 
a dia. Uma postura disruptiva das rotinas e costumes seguros e rotineiros, antes permitidos e suficientes, 
faz‑se necessária, e para isso deve‑se adotar mecanismos de coordenação distantes dos controles 
tradicionais e padronizados.
A adhocracia incentiva a inovação por não estar afeita aos princípios clássicos da administração, 
especialmente a unidade de comando, que prega a obediência e o comprometimento dos subordinados 
às determinações de um superior hierárquico único, passando a se caracterizar por:
• pouca formalização, partindo‑se para uma configuração orgânica e flexível;
• especialização horizontalizada do trabalho, com treinamentos formais;
• agrupamento de profissionais altamente especializados em grupos funcionais que cumprem 
propósitos organizacionais através do cumprimento de trabalhos específicos em pequenas equipes 
de trabalho ou projetos;
• confiança nos mecanismos de ajustes mútuos entre os colaboradores das equipes,
• descentralização seletiva das equipes, formadas por gerentes de linha, especialistas operacionais 
e assessores e distribuídas nos mais diversos pontos da organização.
Ao contrário da estrutura burocrática, ela conta com equipes temporárias de trabalho, descentralização 
total de poderes e reduzidas regras e normas de conduta, permitindo uma atuação mais livre das 
equipes em busca de resultados localizados em curto espaço de tempo. O surgimento dessas equipes, 
com objetivos determinados e liberdade criativa de ação, desde que alcance os resultados, se deu na 
Segunda Grande Guerra, com a criação das denominadas forças‑tarefas, também chamadas nos meios 
militares de grupos ad hoc (para este fim específico), “aqui e agora”, dentro das especificidades que a 
situação apresente, e mais nada.
São equipes multidisciplinares, formadas com finalidade específica, que cumprem os seus objetivos 
e entregam os seus resultados, contando com os seus recursos criativos e técnicos e sendo dissolvidas 
assim que cumpram a função para a qual foram criadas. Os grupos são autodirigidos e autônomos.
Podem‑se estabelecer relacionamentos entre os estágios e configurações estruturais e os principais 
mecanismos de coordenação utilizados, conforme o quadro a seguir:
142
Unidade III
Quadro 20 
Configuração estrutural Principais mecanismos de coordenação
Estrutura simples Supervisão direta
Burocracia mecanizada Padronização do trabalho (ou dos processos)
Burocracia profissional Padronização das habilidades
Forma divisionalizada Padronização dos outputs
Adhocracia Ajustamento mútuo
Em resumo, como se observa no quadro, as configurações organizacionais seguem uma tendência 
marcante de assumir certos tipos de coordenação, ou seja:
• estrutura simples: tem a cúpula estratégica como sua parte principal, baseando‑se na 
coordenação pela supervisão direta;
• burocracia mecanizada: conta com a padronização dos processos, sendo a sua tecnoestrutura o 
principal motor para a organização e para a condução das suas atividades;
• burocracia profissional: a sua operacionalização tem no seu núcleo operacional o seu maior 
apoio, pois se baseia de forma intensa na padronização das habilidades dos colaboradores;
• forma divisionalizada: baseada na padronização e especificação das suas saídas, resultados, 
produtos e serviços, mantendo a sua concentração nos seus gestores intemediários;
• adhocracia: coordenada pelo ajustamento mútuo, apoiada fortemente pela sua linha de assessoria 
e por vezes suportada pelo seu núcleo operacional.
7.3.1 Estrutura simples: supervisão direta
Na estrutura simples prevalece a supervisão direta como forma de coordenação. As decisões são 
tomadas de forma centralizada por uma única pessoa, em geral personificada pelo seu principal 
executivo, o CEO, chief executive officer. Assim as atuações da sua cúpula estratégica ganham um 
protagonismo no funcionamento e na condução dos negócios desse tipo de organização. A estrutura 
se simplifica bastante, contando com sua cúpula pensante e personificada e um núcleo operacional 
bem organizado.
Devido a sua condição de imaturidade, a simplicidade organizacional prevalece, tendo ainda uma 
grande imprevisibilidade sobre o seu futuro, o que impede uma coordenação mais efetiva com base 
na padronização. Organizações nascentes têm na estrutura simples a sua coordenação inicial devido 
ao processo inicial de elaboração de sua estruturação administrativa. Os profissionais especializados 
começam a ser contratados. Tudo vai ser realizado de acordo com o ritmo e o nível de desenvolvimento 
do negócio. O que mais importa nesse momento inicial é o desenvolvimento e a boa produção de um 
produto bem aceito pelo mercado e um crescimento rápido de suas vendas e do nível de receitas.
143
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A empresa denominada empreendedora, ou seja, aquela que está em processo inicial de 
desenvolvimento do seu negócio, tem todas as características para implantar e manter uma estrutura 
simples. O empreendedor assume o comando de todas as ações da empresa, que permanece orgânica 
devido ao seu tamanho e nível de desenvolvimento estrutural. O executivo que empreende mantém o 
conhecimento de todas as atividades da empresa e dos seus concorrentes diretos de forma a disputar, 
palmo a palmo, as pequenas fatias de mercado, conquistando dia a dia a sua sobrevivência e crescimento.
À medida que as organizações sobrevivem e se desenvolvem, tendem a intensificar um processo de 
estruturação e burocratização dos seus procedimentos, de forma a manter e/ou aumentar o controle 
sobre suas atividades, cada vez mais volumosas e complexas.
Existem muitos riscos que cercam as estruturas simples, pois sua condução, seus acertos e, muitas 
vezes, sua sobrevivência dependem da boa condução, decisões, erros e acertos de uma única pessoa. 
Pode acontecer de se deparar com um direcionamento irregular que causará mudanças de rumo, de 
forma inesperada e indesejada. O mercado‑alvo e os clientes reais e potenciais desejam e contam 
com uma regularidade no oferecimento de produtos e serviços, semfalar da regularidade de entrega, 
confiabilidade e qualidade.
7.3.2 Burocracia mecanizada: padronização do trabalho
Na burocracia mecanizada prevalece a coordenação pela padronização do trabalho. Nota‑se no 
núcleo operacional da organização, principalmente, uma consistente definição de parâmetros de design 
de atividades e tarefas muito especializadas, com procedimentos muito claros e definidos. Existem 
normas, uma grande proliferação de regulamentos operacionais, difundidas por formas de comunicação 
superformalizadas, visando à sua validação e ao acatamento como normas por todos os colaboradores. 
Existe uma prevalência da estrutura funcional para a divisão do trabalho e o agrupamento das tarefas 
ao longo da organização. No nível operacional, se torna flagrante a racionalização do fluxo rotineiro 
de trabalho. O detalhamento das tarefas as torna simples e repetitivas, permitindo que colaboradores 
com um mínimo de habilidades e treinamento consigam executá‑las bem. A organização investe 
em treinamentos rápidos e desenvolvidos pelos seus próprios especialistas, para a preparação dos 
colaboradores noviços, que em poucos dias estão aptos a ocupar os seus postos de trabalho.
Conforme Mintzberg (2009), o controle se torna uma ferramenta de uso obsessivo nesse tipo de coordenação. 
Assim o supervisor de uma linha de produção tem que estar sempre alerta para os resultados dos processos 
produtivos, da mesma forma que deve monitorar, primeiramente, o cumprimento dos procedimentos 
padrão por todos que atuam na linha, para que, dessa forma, os procedimentos padronizados garantam 
os resultados planejados, como o máximo de eficiência operacional. Os comportamentos gerenciais, como os 
controles rígidos, se mantêm nos níveis intermediários.
Na cúpula administrativa da organização prevalece o mesmo tipo de controle, identificando os 
colaboradores, em todos os níveis subordinados, que não estejam em consonância com os comportamentos 
estabelecidos e desejados pela organização. Os colaboradores que não tenham a postura delineada como 
ideal, de acordo com os parâmetros estabelecidos pela cúpula, devem ser desligados da organização.
144
Unidade III
Todos esses cuidados com planejamento, execução e controle dos procedimentos em toda a 
organização visam minimizar ao máximo a imprevisibilidade e as incertezas. A organização‑máquina 
burocrática deve funcionar de forma tranquila e sem distorções por influências estranhas.
Existem muitos conflitos a serem administrados, devido à própria estrutura organizacional, gerados 
pela rígida e nítida divisão de reponsabilidades e autoridades, com a departamentalização e os diversos 
níveis hierárquicos da organização.
7.3.3 Burocracia profissional: padronização das habilidades
Nessa configuração estrutural, as organizações utilizam‑se de um mecanismo de coordenação que 
padroniza as habilidades, ao mesmo tempo em que descentraliza o poder de decisão dos profissionais. 
Mas, como assim?
Simples: existe a padronização das habilidades profissionais, pelos conselhos federais e associações 
de classes, que criam protocolos e normas de conduta profissional e ética, para atuação dos profissionais 
nas mais diversas situações genéricas e específicas. Porém essas definições permitem que, dentro desses 
parâmetros técnicos, os profissionais tenham autonomia para a tomada de decisão e desempenho de suas 
funções, independentemente da hierarquia e das normas das organizações em que atuam. A autonomia de 
decisão é seguida pela responsabilidade técnica e legal que recai sobre esses profissionais.
Como prevê a essência da burocracia, a coordenação deve ser efetuada pelos procedimentos 
previamente definidos e planejados, que são cumpridos pelos colaboradores. Comparativamente, 
verifica‑se que na burocracia mecanizada o exercício do poder hierárquico exige o cumprimento dos 
procedimentos definidos pela organização. Já na burocracia profissional, os procedimentos a serem 
cumpridos são de natureza profissional, sendo as habilidades padrão, ou a expertise, definidas e cobradas 
por órgãos externos ou por legislação pertinente.
A categorização profissional permite o detalhamento das atividades e tarefas operacionais, 
viabilizando a atuação profissional com liberdade e autonomia para combinar esses procedimentos 
previstos e as infinitas possibilidades apresentadas nas situações reais, com as mais diversas variáveis 
temporais, técnicas e contingenciais. Essa variabilidade permite as mais diversas decisões e atuações 
profissionais, determinando uma adhocracia como uma forma de os profissionais terem que examinar 
cada situação e combinar criativamente as mais diversas técnicas e adaptar os procedimentos de acordo 
com as exigências de cada situação e dos indivíduos envolvidos.
Essa configuração estrutural, entre as demais, apresenta as condições mais modernas e avançadas, 
diante da exigência de liberdade plena para os homens e mulheres contemporâneos que atuam nas 
organizações. A democracia é plena ao empoderar os seus profissionais, dando‑lhes autonomia de decisão e 
atuação, sem interferências políticas ou de colegas parceiros, exigindo‑lhes controle e desenvolvimento 
contínuo de seus conhecimentos e habilidades por iniciativas próprias, para que possam prestar contas, 
exclusivamente, aos órgãos externos de controle profissional.
O controle externo, feito pelos pares tão especializados quanto eles, se torna muito mais rigoroso do 
que poderia ser um controle interno baseado na hierarquia, como acontece na burocracia mecanizada.
145
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
7.3.4 Forma divisionalizada: padronização dos outputs
A divisionalização da organização se baseia numa estratégia de aproveitamento de oportunidades 
em segmentos de mercado. Os segmentos podem ser por clientes, caso em que se pretende focar nas 
diferenças e categorias de clientes‑alvo que se pretende satisfazer. Assim a especialização dos recursos 
será feita para cada grupo de clientes em seus segmentos de mercado. Exemplos podem ser os bancos 
que se dedicam a pessoas físicas e jurídicas ou lojas que oferecem produtos para o público feminino e 
em outro departamento ao masculino.
Quando o foco for por produtos, os esforços de especialização serão nas categorias de linhas de 
produtos a serem oferecidos no mercado. Um exemplo pode ser um hipermercado que terá departamentos 
e setores concentradores e especialistas em linhas específicas de produtos, como eletroeletrônicos, 
automotivos, camping, padaria, frios, açougue, hortifrúti, bebidas, roupas, entre outros diversos.
No caso de divisões geográficas, a preocupação e a busca por expertise estão nas demandas 
identificadas e diferenciadoras de cada região e público. No Brasil, país continental, as regiões Norte, 
Nordeste, Centro‑oeste, Sudeste e Sul têm estados e populações com características e hábitos de 
consumo bem diferentes no que tange a produtos regionais e exigem também abordagens e tipos 
de relacionamentos diferentes com o público no oferecimento de produtos de ordem geral, sejam 
nacionais ou internacionais.
Em todos os casos, a especialização diferenciará as estratégias e decisões internas das divisões 
pelos seus gestores, exigindo uma descentralização de poderes, bem como uma grande autonomia 
de tomada de decisão para cada divisão. Esse movimento de descentralização torna‑se uma questão de 
sobrevivência da organização nos diversos segmentos em que pretende atuar.
As divisões passam a funcionar como pequenas empresas dentro da grande empresa, sendo rápidas, 
flexíveis, atuantes e mais competitivas nos seus segmentos de mercado. O gerenciamento global e 
integrador, efetuado pelo escritório central, será realizado pelo planejamento e monitoramento dos 
resultados gerados pelas suas divisões. Haverá uma comunicação com as divisões de maneira formal 
e rígida, sendo definidas as metas e objetivos mercadológicos, financeiros, técnicos e de qualidade, 
formalizados através dos budgets (orçamentos), em que lhes serão distribuídosos recursos necessários 
para o alcance dos objetivos e suas estratégias. Os resultados a serem apresentados serão periodicamente 
apresentados e comparados com o que foi prometido pelos gestores das respectivas divisões.
Os gestores centrais interferem muito pouco na definição das estratégias internas de cada divisão, 
deixando isso ao encargo dos gestores especialistas no segmento de mercado, mas eles são os 
responsáveis pela contratação, reconhecimento e promoção desses gerentes de divisão, considerando as 
suas capacidades de planejamento, de definição de objetivos e resultados e do cumprimento do que foi 
planejado, orçado e prometido para o período.
O problema está nos indicadores de desempenho dessas divisões, que vão de indicadores qualitativos, 
como desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, qualidade dos produtos e serviços 
e diversificação e capacidade de inovação de cada divisão, até chegar nos indicadores quantitativos. 
146
Unidade III
Estes abrangem volume de vendas dos produtos e serviços e nível de rentabilidade de cada divisão. A 
armadilha está no fato de o escritório central focar, exageradamente, nos resultados financeiros (receita, 
rentabilidade e quantidades comercializadas), deixando em segundo plano os resultados qualitativos da 
gestão de cada divisão.
7.3.5 Adhocracia: ajustamento mútuo
Nesta estrutura trabalham em conjunto, de forma orgânica, os quadros hierárquicos com elementos 
de expertise funcional, enfrentando os desafios, cada vez maiores, diante de situações que mudam de 
forma drástica e rápida e exigindo alternâncias nas posições de liderança, pela hierarquia ou pelo 
conhecimento, dependendo do tipo de decisão a ser tomada.
No nível operacional, a atuação fica muito clara, pois na condução de projetos o que mais interessa é 
a satisfação dos seus clientes, com os resultados a serem apresentados. Diante de situações inusitadas, as 
tarefas, embora técnicas, são muito complexas e não previsíveis, exigindo‑se novas posturas e decisões 
locais e momentâneas, de acordo com a análise das variáveis disponíveis.
O controle do processo adhocrático não está na cúpula estratégica, pois o seu horizonte de tempo é 
curto e pode abranger somente situações repetitivas e rotineiras. A atuação da cúpula é geral e ampla, 
acentuando‑se, ainda mais, a autogestão das equipes da linha de frente. O aspecto geral da estrutura 
está focado na máxima responsabilidade dos colaboradores, em seu grau de especialização nas atividades 
e em sua flexibilidade diante das necessidades dos clientes apresentadas no dia a dia. As decisões devem 
ser precisas e adequadas ao momento, mas sempre de forma a cumprir os objetivos e entregar os 
produtos e serviços prometidos dentro dos limites de prazos de demais especificações estabelecidas.
Sem um planejamento formal de longo prazo, como se costuma dizer, “o céu é o limite”, ou o inferno. 
Pode‑se ultrapassar os limites máximos de resultados ou a operação se tornar um desastre pavoroso. 
Diante da possibilidade de conflitos de personalidade e de liderança, devido à fluidez e alternância de 
posições, de acordo com a necessidade da situação, pode‑se gerar um grande desconforto diante das 
mudanças de comando.
Com o aumento da complexidade da distribuição e organização do trabalho na empresa, os 
mecanismos e formas de coordenação da estrutura evoluem do ajustamento mútuo, passando para 
a supervisão direta, seguindo para as devidas formas de padronização, iniciando pelos processos de 
trabalho e depois das saídas e das habilidades, voltando no final para os ajustamentos mútuos.
 Lembrete
O ajustamento mútuo consiste no controle das atividades pelos 
próprios colaboradores envolvidos, os quais se comunicam de forma franca 
e clara, possibilitando a troca de informações e ajustes das atividades que 
estão sendo desempenhadas por cada um em prol dos objetivos a serem 
alcançados pelo grupo.
147
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
7.4 Avaliação das estruturas organizacionais
O processo de elaboração da estrutura organizacional é complexo e contínuo. A partir das análises 
ambientais, conforme já estudado, consideram‑se os fatores humanos disponíveis e seus papéis na 
organização, o ambiente empresarial e seus impactos econômicos, financeiros, legais, políticos, 
mercadológicos, entre outros, e os fatores tecnológicos, visando a utilizações das melhores tecnologias 
acessíveis técnica e economicamente pelo negócio e, finalmente, os objetivos das estratégias 
organizacionais. Entre todos os fatores citados, os objetivos e estratégias irão resumir a análise dos 
demais fatores e guiarão a elaboração da estrutura.
A estrutura organizacional é uma ferramenta de suporte e acaba fazendo parte da estratégia da 
empresa para alcançar os seus objetivos. Quaisquer mudanças nos fatores condicionantes da estrutura 
citados anteriormente afetará mais ou menos a estrutura organizacional, exigindo os devidos ajustes.
É importante lembrar, no entanto, que tanto a definição como a aplicação de uma estrutura 
organizacional são complexas e nem sempre bem sucedidas. Aliás, se não houver avaliação periódica da 
estrutura acerca de sua adequação e possíveis reorganizações necessárias, as chances de isso acontecer 
aumentam consideravelmente. Segundo Daft (2008), existem alguns sintomas que podem indicar 
deficiências na estrutura.
Tomada de decisão postergada ou com falta de qualidade
O sistema de autoridade é diretamente envolvido na tomada de decisões. A deficiência nas decisões 
pode ser causada por uma má distribuição das responsabilidades, ocasionando sobrecarga em alguns 
administradores, ou mesmo por falhas na transmissão de informações (horizontal ou verticalmente), 
as quais são determinantes para que as decisões sejam tomadas com qualidade. Quando existe uma 
excessiva centralização de poder, pode ocorrer esse acúmulo de responsabilidades, gerando morosidade 
na tomada de decisões, além da sobrecarga de análise de dados e informações, dependentes de um ou 
poucos gestores, na cúpula da empresa.
A situação será normalmente resolvida como uma distribuição do poder na estrutura organizacional. 
Essa distribuição pode ocorrer pela descentralização de poder pelos níveis hierárquicos da organização, 
o que ocorreria de maneira formal, impessoal, ampla e irrestrita. Outra forma de solucionar esse problema 
seria pela delegação de poderes pelos superiores hierárquicos a subordinados, aliviando a sobrecarga 
pela responsabilidade de tomada de algumas decisões. Essa forma de distribuição de poder seria feita 
de maneira informal, temporária, pessoal e restrita à abrangência das relações de confiança do superior 
hierárquico com seus subordinados diretos.
Quanto à qualidade, além da sobrecarga de trabalho, pode‑se localizar outro fator importante, 
ou seja, a qualidade da decisão pode estar relacionada ao preparo do decisor para o exercício do 
cargo, envolvendo aspectos ligados a deficiências de formação e adequação, ou mesmo problemas de 
atualização de conhecimentos e tecnologias existentes.
148
Unidade III
Neste momento, cabe muito bem uma análise do sistema de informações disponível, bem como da 
qualidade das informações geradas e compartilhadas.
A organização não responde em termos inovadores a um ambiente em transformação
Em um ambiente em constante transformação, a falta de inovação pode ser determinante para a 
falência de uma estrutura.
A estrutura organizacional deve ser sensível às mudanças ambientais e, principalmente, à velocidade 
e grau em que elas ocorrem. Os tipos de estruturas e formas de departamentalização estudados nos 
mostram que houve uma evolução das estruturas, muitas delas motivadas pelas alterações dos fatores 
condicionantes: ambiente, tecnologia, recursos humanos, objetivos e estratégias empresariais.
A evolução ocorreu, alterando as caracteristicas das estruturas verticais tradicionais e até as 
estruturas horizontais e inovadoras, conforme se pode ver na figura a seguir:
Estrutura 
funcional