Livro TEORIAS DA ADM

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TEORIAS DA 
ADMINISTRAÇÃO 
PROFESSOR
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
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NA VERSÃO 
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EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. ALBUQUERQUE, Ricardo 
Azenha Loureiro.
Teorias da Administração. 
Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. Reimpresso em 2022. 
144 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Conceito. 2. Teoria. 3. Administração. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenasde cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de Negócios, 
atuando principalmente nos seguintes temas: Empreendedorismo, Diagnóstico Or-
ganizacional, Planejamento Estratégico, Desenvolvimento de pessoas. Atualmente 
Assessor da coordenação dos cursos de Administração e Gestão e professor do De-
partamento de Administração do Centro Universitário de Maringá - UniCesumar dos 
cursos presenciais e a distância (EAD). Pós-Graduado em Dinâmica dos Grupos pela 
Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos - SBDG. Foi avaliador do Ministério da 
Educação no período de 2002 a 2006, professor do Departamento de Administração 
da Universidade Estadual de Maringá, em 2006/2007. Bacharel em Administração 
de Empresas pela Universidade Estadual de Maringá (1998), Mestre em Engenharia 
de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2002).
http://lattes.cnpq.br/4578255535407075
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Seja bem-vindo(a)!
Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos, per-
correremos os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este livro possa 
contribuir com sua formação, uma vez que serão apresentadas as principais correntes teóricas 
da Administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu campo de atuação. Sendo 
assim, organizei este livro em cinco unidades.
A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abordados os 
temas “Perspectiva Clássica da Administração e Perspectiva Humanística da Administração”, 
“Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Estratégica da Administração”. A 
leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do conhecimento em Administração. 
Servirá para o(a) familiarizar com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibili-
tará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais importantes da Administração, 
de forma evolutiva e contextualizada historicamente, nas próximas unidades deste livro.
Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendimento 
sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo qual devemos 
estudar Administração, seu significado e a importância da organização nesse contexto, além 
de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos.
Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execu-
ção, o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim, você obterá 
um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, com-
preendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como 
quais são as competências, as habilidades e os papéis administrativos necessários para en-
frentar os grandes desafios propostos nessa área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evo-
lução histórica da Administração e o contexto social em que as principais teorias começaram 
a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar a roda”. A ad-
ministração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um contexto histórico e 
cronológico. Neste contexto, essa unidade será o start para as demais unidades que também 
compreendem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram 
essas mudanças, por que ocorreram, quais foram os seus impactos para a humanidade e que 
D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
motivos levaram os cientistas da Administração a formularem novas teorias inter-relacionan-
do-as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolução 
Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol e da Buro-
cracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para as situaçõesque as teorias antecessoras não resolveram.
A Unidade III apresenta importante mudança de perspectiva na Administração, em que o 
foco passa para as pessoas dentro das empresas. Tem início com as Teorias de Transição, 
introduzindo outros autores importantes, continua com o estudo referente às Escolas das 
Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se essa unidade com a Teoria 
Estruturalista, a qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
A Unidade IV também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob 
os aspectos modernos, dando continuidade à resolução das questões administrativas, ou 
seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você com-
preenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida da Teoria 
Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, finalizando com os conceitos 
referentes à Cultura e ao Clima Organizacional.
A Unidade V, nossa última unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos estratégicos 
da Administração, que abordará a Administração por Objetivos (APO), Administração Estratégi-
ca e a Administração Participativa, tão relevante para o ambiente atual das organizações. Essa 
unidade é muito importante e se somará ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora, 
de forma mais abrangente e holística. Como você perceberá, nesta unidade, as teorias aqui 
tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. 
Você deve ter percebido que os estudos científicos iniciaram há pouco mais de 100 anos 
e, considerando, então, esse espaço de tempo anterior aos estudos científicos sobre como 
organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias 
administrativas vêm evoluindo, consideravelmente, junto com a humanidade.
Espero que possa aproveitar todo o conteúdo exposto neste livro, de maneira que seu de-
senvolvimento profissional e educacional se fortaleça e o ajude a se destacar no mercado e, 
o mais importante, em sua vida.
Um grande abraço.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
“Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar pelo medo 
de tentar” (Shakespeare).
ÍCONES
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando Ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
VISÃO GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
10
PERSPECTIVA 
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
51 
73
PESPECTIVA
HUMANÍSTICA
DA ADMINISTRAÇÃO
94
PERSPECTIVA
MODERNA
DA ADMINISTRAÇÃO
120
INTRODUÇÃO À 
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
139
CONCLUSÃO GERAL
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VISÃO GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Por que estudar Administração? 
• Conceitos de Administração • As organizações e seus ambientes • Funções da Administração • Efi-
ciência e eficácia organizacional • Os níveis da Administração • Competências, habilidades e papéis 
do administrador.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração • Definir os principais conceitos de 
Administração • Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes, apre-
sentando sua relevância para a sociedade • Analisar as principais funções da Administração de acordo 
com o processo administrativo • Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional • 
Relacionar os níveis da Administração e as funções da Administração • Compreender as competências, 
as habilidades e os papéis do Administrador no contexto organizacional.
PROFESSOR 
Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá 
que a Administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, 
frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, 
sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isso, em face 
à diversas mudanças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira 
muito rápida, nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro enten-
dimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área.
Dessa maneira, cabe destacar, em um primeiro momento, o motivo 
pelo qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do 
significado da Administração e a importância da Organização bem como 
dos conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos 
administrativos. Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o pla-
nejamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos 
o papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desem-
penho é preponderante no contexto globalizado, visando atender à demanda 
por qualidade advinda de consumidores que estão cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva e na busca do real entendimento sobre o nosso papel 
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreen-
damos alguns conceitos importantes, como a distinção entre eficiência e 
eficácia organizacional, bem como quais são as competências, as habili-
dades e os papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes 
desafios propostos nessa área.
A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida na seara do co-
nhecimento em Administração, servirá para o(a) familiarizar com alguns 
conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que compreenda 
as teorias mais importantes da Administração, de forma evolutiva e con-
textualizada historicamente.
Desejo boa leitura e bons estudos!
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POR QUE 
ESTUDAR
administração?
O que sei sobre Administração?
Ao estudar a evolução da humanidade, fica evidente a evolução da administração em 
conjunto, ou seja, desde o momento em que o ser humano tornou-se um ser social 
vivendo em comunidades, a Administração surge como uma necessidade intrínseca 
ao convívio social. Entretanto a administração só começa a ser vista como uma ciên-
cia a partir da segunda revolução industrial, em meados do século XIX. Maximiano 
(2004, p. 103) conta-nos que Henry Fayol, um dos personagens mais importantes 
da História da Administração, principal responsável pela sistematização da função 
Administrativa, recomendava que “todos deveriam estudar Administração”.
E por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma atividade 
comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no governo, 
nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, de 
maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige 
algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. 
De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qual-
quer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, 
grupal, organizacional ou social –, ou seja, a Administração não está relacionada, 
apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as 
áreas de nossa vida.
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Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requercerto grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um 
negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com 
outras organizações. Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da 
palavra em si, é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma 
das razões parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferen-
tes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), 
“é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a 
administração desempenha para as organizações e a sociedade”.
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina, 
formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de 
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas, 
ao longo de sua jornada organizacional, sejam mais assertivas.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível 
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um 
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões 
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento 
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um 
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”. 
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19),
 “ embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham pro-duzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administração, um entendimento mais consistente da arte de 
administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, 
técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria 
dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de co-
nhecimento, poderemos entender como a Administração contribui 
também para a evolução do aspecto social.
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É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória 
com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento 
dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo 
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro, 
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.
TERMOS CONCEITOS
Teorias
São explicações, interpretações ou proposições sobre 
a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.
Enfoque
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou 
Perspectiva, em que se estuda o aspecto particular 
das organizações ou do Processo Administrativo, por 
exemplo, o Enfoque Comportamental.
Escola
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores 
que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo 
aspecto específico para analisar, ou adotaram o mes-
mo raciocínio.
Modelo de Gestão 
(ou Administração)
É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Ad-
ministrativo, muitas vezes, está associado a uma base 
cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração.
Modelo de 
Organização
É um conjunto de características que define organiza-
ções e a forma como são organizadas. Por exemplo: 
Modelo Burocrático de Organização.
Doutrina 
(ou Preceito)
É um princípio de conduta que contém valores, implíci-
tos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam 
como agir, orientando os julgamentos e as decisões 
dos administradores. Por exemplo: o movimento da 
qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente.
Técnicas
São soluções para problemas. Por exemplo: os orga-
nogramas, metodologias de planejamento, estudos de 
tempos e movimentos e sistemas de controle.
Quadro 1 - Termos da Administração / Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, dando 
uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus ambien-
tes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
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Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos 
autores compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administra-
ção, ideia que está relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos 
disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição 
de Administração.
Mas, afinal, o que é Administração?
Para Chiavenato (2003, p. 11), “a palavra Administração vem do latim ad (direção, 
tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que 
realiza uma função abaixo do comando de outrem”, em outras palavras, é a pessoa 
que executa um serviço para outra pessoa. Entretanto o mesmo autor complementa 
o fato de a palavra administração ter variado em seu significado de maneira que, 
nos dias atuais, define-se como “o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar 
o uso de recursos a fim de alcançar objetivos”. Para Silva (2008, p. 6), Administração 
é “um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, 
no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
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CONCEITOS DE 
ADMINISTRAÇÃO
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Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano 
(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões 
sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) salienta 
que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo 
integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administra-
ção, com as atividades Administrativas.
Figura 1 - Caracterização das atividades administrativas
Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA, 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos 
materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variáveis 
que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, é preciso 
buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais 
recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço, tempo, 
dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é fundamental para 
a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, o pro-
cesso para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões en-
volvem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planeja-
mento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de 
recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o 
controle visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas serão 
discutidas e aprofundadas mais adiante.
Recursos
materiais
Utilização e�ciente e
e�caz dos recursos
Recursos
informacionais
Recursos
humanos
Recursos
�nanceiros
Alcance de
metas
Atividades
administrativas
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Observe este processo:
Figura 2 - Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de 
utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre 
o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa 
entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.
Entendendo o que são organizações
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-
zações. Entender a teoria organizacionale seus objetivos é fator primordial para 
uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20),
 “ a teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços – hospitais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos 
únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e 
outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho 
e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-
ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender 
os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. 
Dessa forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e 
regularidades no projeto organizacional e no comportamento. 
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
DECISÕES
Planejamento, Execução,
Direção e Controle
OBJETIVOS
Resultados esperados
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De acordo com Maximiano (2004, p. 28), “o principal motivo para a existência 
das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio 
da ação coordenada de grupos de pessoas”. Do mesmo modo, Silva (2008, p. 40) 
define uma organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperati-
vamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo siste-
mático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham 
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermerca-
do, o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem características 
comuns, com um propósito distinto, são compostas por pessoas e por se desen-
volverem em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008), está 
implícito que:
 ■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma 
complexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou 
diversidade de seres humanos.
 ■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho 
e procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolven-
do ações de coordenação e de controle de forma imperativa.
 ■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os li-
mites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na 
organização, já a delimitação da organização é determinada 
por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, 
mas pode, também, ser estabelecida por pessoal contratado, 
trabalhadores temporários e consultores. Nesse sentido, outro 
fator importante é determinar quais atividades devem ser expe-
rimentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações 
externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar).
 ■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcan-
çar objetivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas 
permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemen-
te. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente 
de recursos e da negociação dos preços e, segundo, por meio da alocação de 
recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de 
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AS ORGANIZAÇÕES E 
SEUS AMBIENTES
autoridade. Ambos, mercado e hierarquia, sugerem redução de incerteza e custos 
para as organizações (ROBBINS, 2005).
As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os 
administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações 
anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das na-
ções, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento 
da preocupação com as mudanças organizacionais (KWASNICKA, 2006).
Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de 
uma cidade, de um Estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização 
inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão 
relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organi-
zação de negócios e, também, entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, 
se comparado a tamanho e à escala de atividades (SILVA, 2008).
Na Unidade IV, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas. Aqui, neste 
tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas 
abertos. Silva (2008, p. 44-45) assim exemplifica:
 “ as organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas 
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(entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas 
as organizações precisam de objetivos claros, os quais vão determi-
nar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as 
saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o 
desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente 
são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação 
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto 
comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização (sistema) 
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, também, como 
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsistemas podem ser 
determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção, 
de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Admi-
nistração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um 
estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais 
a todas as organizações.
 “ No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] associados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento 
em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção, 
recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento 
do complexo organizacional.
Figura 3 - Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44).
AMBIENTE
ENTRADAS SAÍDAS
Matérias-
primas
Informações
Recursos
�nanceiros
Processo de 
transformação
(subsistemas
interrelacionados,
exemplo:
Produtos
Serviços
Feedback
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Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que 
atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas 
necessidades do mercado, o que requer um posicionamento diferente da função 
de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o 
consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os ad-
ministradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que 
envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas 
forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no 
ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a 
uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroambiente, 
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque 
pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre-
sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí-
tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008):
 ■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, im-
pactando e influenciando o uso do conhecimento e dastécnicas 
organizacionais, de forma que a organização tenha que se man-
ter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os 
avanços para se manter competitiva.
 ■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, 
crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, 
causam tanto oportunidades como problemas aos administra-
dores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportuni-
dades, porém, quando a economia se retrai (como em reces-
sões), a demanda despenca, o desemprego cresce, e os lucros 
encolhem. As organizações devem monitorar de modo a mi-
nimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
 ■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as 
forças políticas, legais e regulatórias que exercem, de manei-
ra indireta, mas forte, influência na organização, agindo como 
restritoras e afetando a organização na forma como pagam os 
salários, as taxas, e podem influenciar, inclusive, em respon-
sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um 
aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para 
o mercado, no mundo todo.
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 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma or-
ganização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atual-
mente, está em evidência a responsabilidade socioambiental, 
em função de uma conscientização pela melhor qualidade de 
vida das pessoas.
 ■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedo-
res estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades 
e ameaças para as organizações.
O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-
petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008).
 ■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos 
ou serviços de uma organização e diferem em diversas caracte-
rísticas, como educação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas 
as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as 
organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar 
as mudanças de preferências dos consumidores, porém pode ser 
bastante onerosa para os resultados organizacionais.
 ■ Competidores: são representados por organizações concorren-
tes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou 
serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar 
o interesse do consumidor).
 ■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (fi-
nanceiros, a energia, os equipamentos, a matéria-prima), por 
exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema 
organizacional. Esses recursos podem afetar, significativamente, 
a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qualquer produto ou 
serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos 
problemas potenciais de fornecimento.
 ■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o 
poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das 
organizações. São compostos por agências reguladoras (órgãos go-
vernamentais, criados para um determinado fim ou para proteger 
as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos 
próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio).
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 ■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais 
organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures 
ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou di-
vulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da 
organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores 
e pelo ambiente físico (SILVA, 2008).
 ■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do 
negócio e representadas por um único indivíduo, parceiros, 
investidores individuais que compram ações de uma ou mais 
organizações.
 ■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recur-
so interno de uma organização e representam um grande desafio 
para os administradores devido à pluralidade de fatores, como 
raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.
 ■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou 
escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de 
empresas, que visa a garantir o desempenho de funções adminis-
trativas e os resultados estabelecidos.
 ■ Ambiente físico: representa as instalações das organizações e 
o trabalho que elas executam, pode envolver diversas configu-
rações que oferecem vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais 
desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:
 ■ A administração das organizações em um ambiente glo-
bal, o que envolve implicações importantes, que podem se 
apresentar na forma de instabilidades econômicas e políticas, 
ameaças e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas 
as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores, 
pois existem outros fatores que podem afetar, positiva ou nega-
tivamente, as organizações.
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 ■ O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades or-
ganizacionais, de maneira que as organizações devem se adequar 
ou readequar no modo como são organizadas.
 ■ A melhoria da qualidade, da competitividade e o empower-
ment (descentralização/delegação de poderes), de forma 
que a qualidade e o empowerment são ferramentas organiza-
cionais importantes para atender as exigências do mercado e 
garantir a competitividade.
 ■ O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às 
mudanças ambientais, de forma que, dada a velocidade como 
estão ocorrendo essas mudanças, principalmente relacionadas à 
informação e ao avanço tecnológico, exige que as organizações 
se estruturem de modo a maximizar as habilidades para usar tais 
informações. Vale salientar que velocidade e responsabilidade 
requerem mais do que computadores rápidos, exigem sistemas 
computacionais que possam acelerar o fluxo de informações.
 ■ A administração ética e moral das organizações é impres-
cindível quando se trata de decisões com responsabilidade 
social, principalmente porque envolvem valores morais que 
governam os comportamentos humanos. Dada a importância 
do tema, terá ênfase especial na Unidade V do nosso livro.
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De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade 
do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administra-
ção que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a essa necessidade 
criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades 
e funções distintas. Na Unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, 
aprofundaremos os conceitos teóricos sobre esse importante personagem.
Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo 
Administrativo. O Quadro 2 apresenta, resumidamente, esse processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento
Decisões sobre objetivos e recursos necessários para 
realizá-los.
Organização
Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilida-
des e recursos para realizar objetivos.
Execução
Decisões de execução de planos. Direção, coordenação 
e autogestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
Quadro 2 - Processo Administrativo / Fonte: Maximiano (2004, p. 105).
4 
FUNÇÕES DA 
ADMINISTRAÇÃO
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A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações 
necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo. Iniciaremos 
pela etapa do Planejamento e, em seguida, daremos sequência às demais etapas.
Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-
zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, 
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, 
segundo Maximiano (2004, p.105):
 “ Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-finir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação 
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no 
presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos 
antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do 
processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um 
plano. Este é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresenta-
do no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato 
de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como 
salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento “abrange a definição 
de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para 
alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos 
para integrar e coordenar atividades”.
Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três 
elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces-
samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída 
dos dados, representado pela elaboração do plano.
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A Figura 4 representa o processo de planejamento:
Figura 4 - Processo de planejamento / Fonte: Maximiano (2004, p. 107).
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações 
sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar 
as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar 
decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades geren-
ciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano, em essência, contém a 
combinação de três componentes importantes: objetivos (resultados desejados ou 
metas), recursos (meio da realização dos objetivos) e meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três 
níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
 ■ O plano estratégico abrange toda a organização, define sua re-
lação com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os pro-
dutos e os serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a 
serem atendidos e outros objetivos.
 ■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especia-
lizadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças.
 ■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que 
possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. 
Neles, são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no 
futuro), a missão e o negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a 
análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representa-
da pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem 
como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo 
DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ELABORAÇÃO
DE PLANOS
Objetivos
Recursos
Meio de
Controle
Análise e
Interpretação
dos dados de 
Entradas
Criação e Análise 
de Alternativas
Decisões
Informações
Modelos e Técnicas
de Planejamento
Ameaças e Oportunidades
Projeções
Decisões que afetam o futuro
Etc.
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(representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, 
mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve 
a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acom-
panhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 
2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
Figura 5 - Planejamento estratégico / Fonte: o autor.
Organização
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor 
qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos 
objetivos”. Já o processo de organizar
 “ tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qual-
quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O 
processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de 
recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), “os gerentes são responsáveis pela concepção da 
estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, 
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
VISÃO
E
MISSÃO
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B
I
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N
T
A
L
INTERNAS
Forças e
Fraquezas
OBJETIVOS OU
METAS
ESTRATÉGICAS
IMPLEMEN-
TAÇÃO
FEEDBACK OU
CONTROLE
FEEDBACK OU CONTROLE
Planejamento Estratégico
EXTERNAS
Oportuni-
dades e 
Ameaças
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Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização 
é também um processo decisório” (Figura 6), e seu “resultado é uma estrutura 
organizacional” (Figura 7). A Figura 6 representa o processo de organização:
Figura 6 - Processo de organização / Fonte: Maximiano (2004, p. 112).
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas 
como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um 
organograma, contendo as informações, como divisão de trabalho, autoridade, 
hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).
Figura 7 - Organograma e seu significado / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113).
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes 
identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sistema 
de autoridade:
DADOS DE
 ENTRADA
Planos
Recursos
Modelos e
Técnicas de
Organização
Condicionantes
da Estrutura
(recursos
humanos,
ambientes,
estratégia,
tecnologia)
PROCESSO DE
ORGANIZAÇÃO
Análise e
Interpretação
dos dados de 
Entradas
Criação e
Análise de 
Alternativas
Escolha da
estrutura
organizacional
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Divisão do 
trabalho
Autoridade e
Hierarquia
Sistema de 
comunicação
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1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma 
tarefa é dividida em tarefas menores, a responsabilidade pela 
execução das tarefas atribuída a pessoas, sendo o conjunto de 
tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo.
2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilida-
de em relação a uma função da organização (produção, vendas, 
administração financeira). A forma de dividir as tarefas depende 
de princípios chamados critérios de departamentalização. O cri-
tério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode 
evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de 
organização de projeto (departamentos temporários), territorial 
(critério geográfico, em que cada unidade corresponde a um ter-
ritório), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes 
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos 
(atividades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de 
influenciar o comportamento de seus subordinados, podendo 
ser de linha (chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a 
obediência ou adesão das pessoas), de assessoria (baseada no 
desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional 
(é o poder para determinar o que os outros devem fazer e inde-
pende das relações).
Execução
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do 
tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, 
disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explícito ou 
implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, ministrar 
uma aula, escrever umlivro, preparar um trabalho escolar fazem parte das ativida-
des de execução. Baseia-se, também, no processo de planejamento e de organização 
que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se sobrepõem, de forma que os planos 
evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-
-las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança. 
Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades 
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dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli-
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma 
atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com 
outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, 
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. 
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção 
pode ser complementada por funções, como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
Figura 8 - Processo de execução / Fonte: Maximiano (2004, p. 121).
Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, é o 
controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos formulados, 
os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, 
alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para garantir que as 
coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da 
organização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, 
de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. 
Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui-se na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos 
processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de objeti-
vos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, 
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser 
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um 
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção 
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
PLANEJAMENTO
E ORGANIZAÇÃO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
Aquisição e
mobilização 
de recursos.
Realização de
atividades
RESULTADOS
Atividades
realizadas
Fornecimento
de produtos,
serviços e
ideais
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A Figura 9 representa o processo de Controle:
Figura 9 - Processo de controle / Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões 
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O 
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re-
sultados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, 
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a 
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode in-
dicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado 
ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita 
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e ava-
liar o desempenho da organização na realização de sua missão e 
acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. 
A partir do controle estratégico, produzem-se, também, as in-
formações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa 
(ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta administração 
define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho 
desejado dentro de um ambiente definido. 
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, 
por exemplo, marketing e finanças, e produzem informações es-
pecializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área. 
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
objetivos
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
PROCESSO DE CONTROLE
Padrões de
controle
Comparação de
resultados com objetivos
e decisão
DADOS DE ENTRADA DE
CONTROLE
Informação sobre
objetivos e resultados
RESULTADOS
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A organização também pode fazer o benchmarking (comparar seu 
desempenho com o de outras organizações). 
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consu-
mo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogra-
mas e orçamentos suas principais ferramentas de planejamento 
e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, 
apresentadas no quadro a seguir:
1. Planejamento
• Estabelecer objetivos e missão.
• Examinar as alternativas.
• Determinar as necessidades de recursos.
• Criar estratégias para alcance dos objetivos.
2. Direção
• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas
organizacionais.
• Estabelecer comunicação com os trabalhadores.
• Apresentar solução dos conflitos.
• Gerenciar mudanças.
3. Organização
• Desenhar cargos e tarefas específicas.
• Criar a estrutura organizacional.
• Definir posições de staff.
• Coordenar as atividades de trabalho.
• Estabelecer políticas e procedimentos.
• Definir a alocação dos recursos.
4. Controle
• Medir o desempenho.
• Estabelecer comparação do desempenho com padrões.
• Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.
Quadro 3 - Funções e Características Administrativas / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).
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Todas as ações administrativas destinam-se a alcançar um objetivo, atingir uma 
meta ou um resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a 
ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva 
(2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz 
alguma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, 
quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência 
encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada 
com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
Figura 10 - Inter-relação entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptada de Silva (2008).
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é 
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados 
só serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 4 representa algumas 
diferenciações entre eficiência e eficácia.
5 
EFICIÊNCIA E
EFICÁCIA
organizacional
“E�ciência é operar de modo que os recursos sejam
mais adequadamente utilizados”(SILVA,2008, p. 17).
“E�cácia signi�ca fazer as coisas certas, do modo
certo, no tempo certo”(SILVA,2008, p. 18).
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Adam Smith observou que, com a revolução industrial, na fabricação de alfinetes, a pro-
dutividade do trabalhador individual aumentou 240 vezes. No entanto o trabalhador era 
ignorante e embotado. 
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
explorando Ideias
6 
OS NÍVEIS DA
ADMINISTRAÇÃO
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios.
Realização das tarefas.
Resolução de problemas.
Treinamento de funcionários.
Ênfase nos resultados.
Alcance dos objetivos.
Acerto na solução proposta.
Trabalho realizado corretamente.
Quadro 4 - Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 18).
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais (di-
retores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes,gerente de departamento, gerente 
de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo administrativo 
e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Nos anos 
seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o processo de 
downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo a três ou 
quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns pirâmides 
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achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediária e supervi-
são de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, que são realiza-
das nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível inter-
mediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira 
linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administração, 
no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de mé-
dia complexidade e, no nível operacional, são classificados como pertencentes 
à administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses 
níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente 
ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução 
das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
 ■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é re-
presentada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) 
responsável por direcionar, desenvolver políticas, estratégias e 
estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierár-
quicos. Representa a organização perante a comunidade, o go-
verno e outras organizações. 
 ■ A média administração está no nível médio da pirâmide or-
ganizacional, é conhecida como gerência de departamento ou 
gerência de setor. Planejam, organizam, dirigem e controlam 
outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenan-
do as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras 
pessoas não gerentes, por exemplo, recepcionistas e assistentes 
administrativos.
 ■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é 
diretamente responsável pela produção de bens e serviços. Consti-
tuída por gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa 
a ligação entre produção ou operações de cada departamento, e 
a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é 
com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.
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Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos 
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam 
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas 
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é:
a. Estratégico: também corresponde à alta Administração, determi-
nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para 
a organização como um todo.
b. Tático: corresponde à média administração, ou também chama-
do de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), 
coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão pro-
duzidos no médio prazo.
c. Operacional: corresponde à supervisão, ou também chamado de 
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), 
coordenando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional.
 A Figura 11 representa esses níveis e suas classificações.
Figura 11 - Níveis da Administração / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) e Silva (2008).
Alta 
administração
(Diretoria)
Média
Administração
(Gerência)
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Administração operacional
(Supervisão)
Pessoal não administrativo
(Pessoal de Operações)
Uso das habilidades técnicas para
a realização das várias tarefas e
atividades da organização
Operacional
Direção e supervição do trabalho do pessoal 
operacional, nos processos de produção.
Tático
Implementação das tarefas administrativas, 
coordenação e solução de con�itos.
Estratégico
Estabelecimento de objetivos, política
e estrátegias organizacionais.
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Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indivíduo, em situa-
ções específicas.
(Reinaldo Silva)
pensando juntos
Histórica e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto de 
funções; b) uma série de papéis; c) a aplicação de certas habilidades específicas. 
Todas essas abordagens focavam no comportamento do administrador, mas cada 
uma definia esse comportamento de maneira diferente. Deveria estar claro que 
nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, porém está se tor-
nando bastante visível que as funções, os papéis e as habilidades requeridas pelos 
administradores estão mudando (SILVA, 2008).
Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o 
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é 
crucial para a continuidade dos negócios.
Herbert Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, 
afirmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial 
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COMPETÊNCIAS, 
HABILIDADES
e papéis do administrador
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E o que representam essas habilidades?
Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65), “COMPETÊNCIAS que determinam o grau 
de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização”.
pensando juntos
tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do 
mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha 
com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime esta 
incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo como sendo aquele 
que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos 
desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006), cada 
fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de 
um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alterna-
tivas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha 
de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas 
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2005, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre 
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo 
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível 
organizacional, depende dessas habilidades. 
De acordo com Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades 
gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é 
descrita a seguir:
 ■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade específica 
do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipa-
mentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte 
de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um 
diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o 
preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.
 ■ Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas 
necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de enten-
der, liderar e trabalhar com pessoas.
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 ■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e 
lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para 
formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber pla-
nejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), 
a importância da habilidade técnica diminui, e a habilidade conceitual torna-se 
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está di-
retamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento técnico é muito mais 
importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 representa 
os trêstipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia. 
Figura 12 - Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptada de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).
Para Mintzberg (1976 apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans-
missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e 
aprimoramento das habilidades gerenciais. O mesmo autor ainda identifica um 
maior número de habilidades que Katz associa aos papéis gerenciais que criou 
(o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de 
três categorias de papéis gerenciais:
Funções
Gerenciais
Presidente/Diretor
Gerente de primeira
NÍVEL DO
GERENTE NA
ORGANIZAÇÃO
TEMPO
Funções
Técnicas
0% 100%
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1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e 
manter relações formais e informais (negociação, comunicação 
formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e 
sobrevivência dentro da estrutura de poder), especialmente do 
mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos, ou 
servir a interesses recíprocos.
2. Liderança: essa habilidade é necessária para a realização das 
tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente.
3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar 
conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para re-
solver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões.
4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a cons-
truir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.
5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representa as 
situações imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exige 
a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situações, lida 
com inúmeros problemas e precisa tomar as decisões certas em 
curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando se tem 
poucas informações para lidar com essas situações.
6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são 
limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, 
considerando essa limitação de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolve a busca de problemas e oportunidades 
e a implementação controlada de mudanças organizacionais.
8. Introspecção: relaciona-se com a capacidade de reflexão e au-
toanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu 
cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a 
própria experiência.
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial, e os dez papéis podem ser agrupa-
dos em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações 
e tomada de decisões.
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Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis 
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, da-
remos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais, dentro e 
fora da organização, representadas pelo(a):
1. Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representan-
te da organização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas 
quais há alguma forma de influência, por exemplo, com os 
funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, 
realizando intercâmbio de recursos e informações que permi-
tem ao gerente trabalhar.
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão 
de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que 
lhe permitem entender o que se passa na sua organização e no 
meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro 
da organização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a in-
formação interna para o meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de deci-
sões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação 
de recursos e negociações com representantes de organização e é 
representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e 
planejador de mudanças controladas e desejadas que incluam 
melhoramentos na organização, identificação e aproveitamento 
de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora 
do controle, o gerente atua como controlador dos eventos im-
previstos, das crises e dos conflitos.
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9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é 
inerente à autoridade formal e está presente em qualquer deci-
são que o gerente tome. Compreende três elementos essenciais, 
como: a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho 
alheio; c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou 
indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (1992 apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou pa-
péis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões, 
planejamento e controle), comunicação (troca e processamento de informações 
e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução 
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e 
interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).
Figura 13 - Papéis Gerenciais de Mintzberg / Fonte: adaptada de Maximiano (2004).
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes 
e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do 
administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983 apud 
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depen-
de da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades 
que maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar 
desperdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em 
atividades que as afetarão.
PAPÉIS DE
DECISÃO
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
PAPÉIS DE
INFORMAÇÃO
5) Figura de Proa
6) Líder
7) Ligação
1) Empreendedor 
2) Controlador de Distúrbios 
3) Administrador de Recursos 
4) Negociador
8) Monitor
9) Disseminador
10) Porta-voz
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Considerações Finais
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre 
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la. 
Como você percebeu, a Administração está presente em todos os aspectos de nossa 
vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independentemente da 
arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refina-
mento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria 
dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis-
tração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e se sintetiza como sendo 
a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. 
Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da organização com os de-
mais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente 
porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso esse entendimento 
amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamen-
to, Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre 
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o 
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia in-
dividual e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: 
estratégico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de 
sua representatividade funcional.
Aliados às funçõesdos administradores, foram apresentados os conceitos das 
habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha-
bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você obteve Visão 
do Geral da Administração. Na próxima unidade, você aprofundará seus conhe-
cimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
45
na prática
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que 
seus preços estão mais altos que os da concorrência e, há tempos, vem perdendo clien-
tes. A diretoria, então, decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área 
de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de 
funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como consultores internos (trai-
nees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implantação alguns processos 
de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. Quando começaram a implantação, 
os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, uma vez que já havia a reação 
negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem efetuaram comentá-
rios, como: a qualidade ficará comprometida, vocês não conhecem o processo, vocês 
negligenciaram fatores importantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda 
era impasse, e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. 
A empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento, e o objetivo 
não havia sido atingido. A empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade 
terminou com o treinamento dos consultores internos, e esses é que não conseguiram 
implantá-lo. Na diretoria, discutiram as seguintes ideias: “Não conseguimos entender. 
Deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram 
o trabalho? Confiamos demais na auditoria? O grupo começou motivado, agora, todos 
estão frustrados porque não conseguem implantar nada”.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas quanto ao processo administrativo? Justifique 
sua resposta.
b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração, relacionando-o 
com os conceitos de eficiência e eficácia.
46
na prática
3. Considerando os papéis dos gerentes, apresentados por Mintzberg (1970), respon-
da: qual(is) papel(is) relaciona(m)-se com as seguintes situações?
a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas 
tecnologias, em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por 
passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações 
aos acionistas da empresa.
b) O grupo técnico não chega a um consenso sobre as decisões de compra e venda 
dos produtos, e o chefe procura atenuar a situação junto ao grupo.
c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram paralisar 
as atividades ainda este mês.
4. Organizar as empresas em estruturas hierárquicas é uma forma para melhorar a 
execução das funções dos administradores, podendo, assim, direcionar as tarefas 
e operações organizacionais. Diante disso, leia as afirmações a seguir e responda 
quanto aos níveis organizacionais. 
I - Dividem-se em Nível Estratégico, Tático e Operacional. 
II - O Nível Estratégico é representado pelos diretores e presidentes, responsáveis 
pelas decisões operacionais da organização. 
III - Os supervisores estão no Nível Tático cujo foco está voltado à coordenação de 
uma área ou unidade específica. 
IV - O Nível Operacional é responsável pela execução de uma tarefa ou operação 
específica. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I, II e III. 
b) II, III e IV. 
c) I e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
47
na prática
5. Os administradores desenvolvem funções interligadas, conhecidas como processo 
administrativo, que buscam o alcance dos objetivos organizacionais. A respeito des-
sas funções da administração, avalie as seguintes afirmativas:
I - Planejar consiste em desenvolver planos, definir estratégias e ações para se 
alcançar os objetivos almejados. 
II - Definir as tarefas e alocar os recursos necessários à realização dos objetivos 
organizacionais é o mesmo que organizar. 
III - Controlar significa liderar pessoas e motivá-las a realizar suas tarefas de forma 
a alcançar os resultados esperados. 
IV - Monitorar e avaliar o desempenho organizacional são atividades inerentes à 
primeira etapa do processo administrativo. 
É correto o que se afirma em: 
a) I e II, apenas. 
b) I e III, apenas. 
c) II e IV, apenas. 
d) I, III e IV, apenas. 
e) II, III e IV, apenas.
48
aprimore-se
POR QUE MEU CHEFE GANHA MAIS E NÃO TRABALHA TANTO QUANTO EU?
Quando se fala em administração, existe uma tendência, por parte das pessoas, em associá-la 
com o curso de Ensino Superior. Mal sabem elas que administração é uma ciência que vai muito 
além da universidade. Esta disciplina surge em função de uma necessidade latente da humani-
dade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos tempos da história, quando o homem 
primitivo deixa de ser nômade e decide viver em comunidades. A partir desse momento, vem a 
necessidade do controle de recursos para atender a todos que agora dependem da comunidade.
O que se vê, desde então, é um processo constante de evolução das ferramentas adminis-
trativas. O que se mostra interessante é o fato de a administração surgir de forma empírica, ou 
seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante experiências das necessi-
dades diárias de controlar recursos. Por isso, definir o conceito de administração, independen-
temente do autor, sempre permeará a importância do controle de recursos, sejam estes quais 
forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.).
Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamental, 
e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se você nunca 
se perguntou por que trabalha tanto em tarefas operacionais, e seu chefe fica “enfurnado” em 
sua sala, sentado atrás de uma mesa, participando de reuniões constantes, dando a impressão 
de não estar trabalhando nem metade do que você, pode ter certeza, algum colega seu talvez 
não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou sobre isso.
Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o lugar 
dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir que seu chefe 
trabalha igual, se não muito mais que você. O que os diferenciam são os tipos de trabalho.
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aprimore-se
A administração nas empresas é dividida em níveis estratégico, tático e operacional. A dire-
toria ocupa o nível estratégico; gerentes e supervisores estão no nível tático; o pessoal de nível 
operacional, como chão de fábrica ou linha de frente da empresa, como vendedores, caixas, 
empacotadores etc., são aqueles que executam os trabalhos propriamente ditos, por exemplo: 
montar o produto no caso de uma indústria.
Ao subir pelos níveis da administração, o tipo de trabalho a ser executado, obrigatoria-
mente, muda. Isto é, sair do nível operacional fará com que o trabalho braçal não seja mais 
necessário, entretanto a capacidade analítica começa a ser muito mais requisitada. E o que é 
essa capacidade analítica? É a habilidade que a pessoa tem de analisar o contexto em que a 
empresa se encontra e conseguir interpretar, prever e projetar como a empresa se comportará 
nesse contexto. No nível tático e estratégico, trabalha-se com análise de dados e informações, 
e esse tipo de função, pode ter certeza, é tanto estafante quanto o trabalho operacional, até 
porque, uma decisão errada compromete a empresa inteira, podendo levá-la à falência.
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você trabalhará muito mais horas na sua 
casa do que estando no nível operacional. Encare