NEGOCIAR CON EXITO - JANE HODGSON

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NEGOCIAR CON EXITO
Técnicas y estrategias para una buena negociación
Jane Hodgson
diosestinta.blogspot.com
Folio
This edition of Jane Hodgson «THINKING ON YOUR FEET IN NEGOTIATIONS» 
is published by arrangement with Pitman Publishing, London.
© Jane Hodgson
Edita: Ediciones Folio, S.A. Muntaner, 371-373 08021 Barcelona
Colección dirigida por Víctor Pou, profesor del IESE Revisión técnica: J. M.° 
Fontdecaba, MBA (IESE)
© Ediciones Folio, S.A. 1995
ISBN (obra completa) 84-413-0075-5 
ISBN (volumen 15) 84-413-0090-9 Traducción y realización editorial: Canon 
Editorial, S.L. Mallorca, 114, Entlo. 2.1 C 08029 Barcelona
Impresión: Printer Industria Gráfica. 
7 septiembre 1995 
D.L.: 13-27.106-1995
Printed in Spain
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Sumario
Agradecimientos 
Prefacio 
1 NEGOCIAR: UN HECHO DIARIO 
2 UN ENFOQUE POSITIVO 
3 APRENDIENDO A PENSAR FIRMEMENTE 
4 SACAR MEJOR PROVECHO DE TU PODER 
5 EXPONER TUS ARGUMENTOS CON EFICACIA 
6 TÉCNICA Y ESTRATEGIAS PARA REACCIONAR CON RAPIDEZ 
7 FUNDAMENTOS DEL REGATEO 
8 TÁCTICAS, TRUCOS Y AMENAZAS 
9 ESCUCHAR: HACERSE LA IDEA GLOBAL 
10 FORMULAR LAS PREGUNTAS CORRECTAS 
11 PENSAR: DESARROLLAR UN MECANISMO RÁPIDO DE RESPUESTA 
12 TRATAR CON LO INESPERADO 
13 EVITAR LOS CALLEJONES SIN SALIDA 
14 MANEJAR CONFLICTOS 
15 MEJORAR EN TODO MOMENTO 
Bibliografía
 
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Agradecimientos
Quisiera dar las gracias a quienes me ayudaron a escribir este libro. En primer 
lugar, a Vanesa Helps, quien me sugirió que lo escribiera. También a Susan 
Leeming, Jackie Kereszteny, Deirdre Tidy y Tricia Boyle, quienes leyeron varios 
borradores e hicieron sugerencias y comentarios. Catherine Trew hizo las 
ilustraciones y preparó pacientemente las últimas correcciones y añadidos. Por 
último, a Phil, Joanna y Peter, quienes me dieron apoyo, ánimo y tiempo cuando lo 
necesitaba.
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Prefacio
Creo que poca gente lee libros sobre habilidades en los negocios de la primera a 
la última hoja.
Consecuentemente, aunque el libro se pueda leer desde el principio al fin, y esté 
estructurado de esta manera, espero que también sea fácil seleccionar 
puntualmente la información necesaria en el momento que se necesita.
He utilizado "él" y "le", "ella" y "la" por igual a lo largo del libro, sin hacer capítulos 
donde predominen "ellos" y otros en los que predominen "ellas". Por favor, leer 
"ella" en lugar de "él" y "él" en lugar de "ella" donde convenga.
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Negociar: un hecho diario
Uno se pasa la vida negociando, incluso en esa edad en la que discutes con tus 
padres sobre si te vas a comer la coliflor o no. Todos negociamos cada día con 
nuestros compañeros de trabajo, familiares, hijos, amigos y conocidos. La mayoría 
de las veces ni nos damos cuenta de que lo hacemos, porque forma parte de 
nuestros actos cotidianos.
Pero, ¿qué es negociar?; ¿qué diferencia hay entre negociar y otras formas de 
relacionarse o comunicarse? Lo definiremos. Negociar implica algo de comercio o 
trato, el intercambio de un recurso valioso por otro, que permita a ambas partes 
conseguir un resultado satisfactorio.
A menudo, nos damos cuenta de que muchas de las transacciones que hacemos 
a diario son una forma de negociación. Algunas son fijas y no se nos ocurre tratar 
de negociar, como por ejemplo, a la hora de comprar un bote de zumo de 
manzana en el supermercado.
En otras situaciones similares, tratamos de negociar. Si en una tienda escogemos 
unos pantalones a los que les falta un botón, posiblemente pediremos descuento. 
Si estuviéramos comprando unos pantalones similares a un sastre en Hong Kong, 
seguramente no pediríamos descuento, pero regatearíamos antes de acordar un 
precio.
Otras de las negociaciones que hacemos a diario, tal vez sin darnos cuenta, 
pueden ser acordar con un compañero qué parte del trabajo debe hacer cada uno, 
fijar una fecha para hacer otra reunión en grupo, o decidir quién recoge hoy a los 
niños del colegio.
De hecho, mucha gente prefiere negociar. No les gusta pedir favores, sin hacer o 
dar nada a cambio; tampoco les gusta tener la sensación de que hacen algo por 
nada. Si pides a los vecinos que vigilen tu casa mientras estás de vacaciones, te 
sientes en deuda con ellos. A lo mejor les llevas un regalo cuando vuelves, pero 
no sienten que has pagado tu deuda hasta que te piden el mismo favor. El sentido 
de "juego limpio" a menudo está presente en nuestras relaciones informales. 
Entonces, ¿cuál es el problema? Si lo has estado haciendo todo el tiempo, ¿por 
qué te preocupa ?; ¿por qué no es fácil?
La razón por la que no siempre es fácil, el porqué algunas veces parece que vaya 
a haber algún problema, es que, desde el momento que se inician las 
negociaciones sobre el repollo, la hora de acostarse, la hora de llegada a casa, el 
tiempo que se presta el coche o el tiempo necesario para acabar el informe, 
seguramente no siempre se obtiene un buen resultado. No siempre se gana. A 
veces, al contrario, se siente que siempre se pierde.
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Para algunas personas, el hecho de saber que la operación que realizan se 
denomina "negociación" hace que se pongan nerviosos y se preocupen. Este libro 
pretende que sea más fácil, tratar la negociación como un hecho cotidiano. Hacer 
que la negociación sea más fácil y conseguir un resultado que te satisfaga a ti y a 
las demás personas implicadas.
¿QUE HACE UN BUEN NEGOCIANTE?
Una noche, antes de dormirme, oí a un periodista en la radio que decía: «Los 
chinos son los antiguos maestros de la negociación, son ingeniosos, pacientes y 
despiadados». ¿Debemos ser como los chinos para ser negociantes con éxito?
Ingeniosos y pacientes, seguro, pero ¿despiadados? Creo que los buenos 
negociantes no son despiadados, porque ser despiadado implica que no haces 
caso de las necesidades de la otra parte e intentas satisfacer sólo las tuyas. 
Sustituyendo esa palabra por persistente, determinado o firme, se obtiene una 
buena descripción de lo que es un buen negociante. Para ser un negociador hábil 
y con éxito, se necesita:
INGENIOSIDAD PACIENCIA FIRMEZA
INGENIOSIDAD. Los buenos negociantes deben saber manejar constantemente 
información e incertidumbre. Decidir cosas y establecerlas directamente no es 
modo de conseguir salir de la situación, así que es aconsejable tener la habilidad 
de compartir y avanzar en situaciones que no se sabe bien lo que pasará. Aquí es 
importante tener habilidad para pensar y responder con rapidez.
PACIENCIA. Los hombres de negocios necesitan ser pacientes principalmente 
porque la táctica obtusa utilizada en la negociación suele tener un efecto limitado y 
de corto término. Presionando o intimidando a la otra parte hacia una solución 
puede hacer que se ponga más terco o inamovible en su propuesta. Conducirles 
hacia la solución puede implicar más tiempo, más tolerancia y persistencia, pero 
se consigue un resultado satisfactorio y duradero.
FIRMEZA. Los negociadores necesitan ser firmes, porque tienen que mantener 
sus fundamentos contra otros negociadores agresivos o de estilo obtuso. Es 
importante estar seguro del resultado deseado y de las concesiones qué debes 
hacer para conseguirlo. También necesitas saber hasta qué punto vas a llegar, el 
punto en el que inflexibilizarás tu postura de no aceptar los términos que se piden.
EL PROCESO DE LA NEGOCIACION
El proceso básico de la negociación se expresa de manera sencilla en la Figura 
1.1. Se trata de una representación que no sólo supone las motivaciones, 
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necesidades y habilidades de la gente de los grupos que participan, sino que 
también incluye una gama amplia de asuntos relacionados, como son el equilibrio 
de poder, el contexto y la cultura en que la negociación se lleva a cabo, así como 
cualquierhistorial previo de contacto, conflicto o expectativa.
En la Figura 1.2 se puede ver una representación más realista del proceso. 
Cuando se negocia suceden muchas cosas a la vez, tienes que hacer frente a las 
consideraciones de la otra parte y exponer tus necesidades propias, al mismo 
tiempo que captas las señales directas e indirectas y los matices que originan las 
personas con las que negocias. Tienes que estar seguro de entender todo lo que 
ellos dicen, de que puedes traducirlo a lo que posiblemente significa para ti, y así 
reaccionar rápido y con coherencia. La gente que no se plantea un problema no se 
preocupa por él.
Figura 1.1. El proceso de la negociación.
DESARROLLAR UN MECANISMO RAPIDO DE RESPUESTA 
Para hacer frente a la cantidad de información que se procesará y responderá en 
la negociación es preciso un mecanismo rápido de respuesta, es decir, la habilidad 
para clasificar y dar prioridad a la información y reaccionar ante ella de una 
manera efectiva y apropiada. Desafortunadamente, la adquisición de tal 
mecanismo no se consigue diciendo: «Por favor, tomaré uno de esos», tomándolo 
del estante.
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Figura 1.2. Coacciones e influencias en el proceso de la negociación.
Tampoco es cuestión de aprender una habilidad en particular. Si así fuera, 
negociar sería fácil y no habría necesidad de escribir libros ni impartir cursos.
Sin embargo, es posible adquirir un mecanismo rápido de respuesta reuniendo 
cierto número de habilidades y ampliando conocimientos. Un mecanismo de este 
tipo se basa en varios fundamentos y requiere ciertas habilidades esenciales que 
se muestran en la Tabla 1.1. Puedes entrenarte para responder rápida y 
efectivamente en las negociaciones. Para ello debes de asegurarte de que tus 
fundamentos son ciertos y de que tus habilidades básicas están perfeccionadas.
Tabla 1.1. Fundamentos y habilidades
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La Figura 1.3. es una representación del proceso de negociación una vez las 
habilidades, el enfoque y la confianza de un mecanismo de respuesta rápida 
empiezan a influirlo. 
OBSTACULOS EN EL DESARROLLO DE UN MECANISMO DE RESPUESTA 
RAPIDA
Modelos
Las negociaciones en las que hayas podido participar anteriormente pueden haber 
seguido un modelo. Las organizaciones tienden a establecer normas aceptadas 
para negociar, no ya sobre quién está autorizado a negociar con quién, sino el 
modo en que se va a negociar. Los negociadores noveles aprenden de los más 
experimentados, sea mediante la observación, sea de oídas. Las negociaciones 
que aparecen en los medios de comunicación también parecen tener un modelo 
que, a veces, incluye la interrupción de las negociaciones en un momento dado.
Figura 1.3. Construcción de un mecanismo de respuesta rápida. 
Muchas personas, por lo tanto, al observar el comportamiento de negociadores 
más experimentados, reconocen los modelos, los estudian, los utilizan y los 
incorporan a sus comportamientos habituales. Para convertirse en un mejor 
negociador y con una capacidad de reacción más rápida, es posible que se deba 
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despojar de algunas de las costumbres y modelos adquiridos hasta ahora. Aun en 
el caso de considerarse un negociador completamente novicio, ya se habrán 
absorbido modelos. 
¿Recuerda el tema del día-a-día?
Normas culturales al negociar
Algunas culturas tienen distintas expectativas sobre los negociadores. El ejemplo 
más obvio es la diferencia que existe entre comprar en un país en donde el 
regateo es considerado parte de la diversión implícita de la compra, y comprar en 
un país en donde los precios del mercado son los que estás dispuesto a pagar.
Esto es también válido para distintas organizaciones. En una organización se 
esperará que los directores negocien sin ofrecer ni esperar ninguna consideración. 
En otra, se adoptará una actitud más "caballeresca" y los directores deberán estar 
preparados para obtener menos de lo que les gustaría obtener. Proceder de una 
manera que no encaja con las normas culturales, puede conducir a situaciones 
desquiciadas y malhumoradas.
APRENDIENDO A NEGOCIAR
Pregúntate a ti mismo: ¿por qué estoy negociando? (y, ¿por qué están negociando 
conmigo?)
¿Por qué estás negociando en vez de lanzarte y hacer lo que realmente quieres? 
Es bueno formularse esta pregunta, porque contribuye a poner de manifiesto las 
tácticas y las estrategias. Quizás haya un buen número de muy buenas razones 
para negociar, pero éstas pueden variar de un caso a otro. 
He aquí algunas de ellas:
Careces del poder para dejarte de consideraciones e imponerte.
No quieres aparecer como un dictador.
La colaboración de otras personas es necesaria para llegar a buen fin, y estas 
personas disfrutan del mismo poder y de opiniones tan sólidas como las tuyas.
Prefieres que tu estilo directivo incluya algunas dosis de democracia.
Quieres dar un buen ejemplo.
Quieres acumular crédito para el futuro.
Sabes que, para conseguir lo que quieres, vas a tener que desprenderte de algo.
Sea cual sea tu motivo para negociar, vale la pena ser consciente de ello, porque 
esta es la base de todo el proceso. Conocer la razón por la que se negocia es una 
de las bases sobre las que descansará el resultado apetecido y es, además, una 
parte esencial de tu preparación. Constituye, asimismo, una gran ayuda si en 
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algún momento es necesario adoptar la decisión de interrumpir las negociaciones. 
Existen situaciones en las que la negociación constituye la manera más apropiada 
de solucionar un problema y es importante ser capaz de reconocerlas, a fin de 
poder tomar la decisión de no negociar o de interrumpir una negociación en los 
demás casos.
Extensión del cerebro
Manejar bien una negociación consistente en ser capaz de procesar todos los 
datos de un modo coherente, para luego reaccionar convenientemente. ¿De qué 
manera puede un libro ser útil para este fin? ¿No hará falta una extensión de 
cerebro?
Este libro te ayudará a instalar tu propia extensión de cerebro y a desarrollar un 
mecanismo rápido de respuesta al estudiar distintos modos de mejorar tu 
pensamiento y ampliarlo hacia nuevas e interesantes direcciones, con el propósito 
de aumentar tu capacidad de reacción haciéndola rápida y efectiva. Puede ser que 
las ideas negociadoras que hay en él no sean innovadoras, pero ofrecerán nuevas 
y distintas maneras de pensar con creatividad en el proceso negociador. 
«El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en visitar nuevas tierras sino en 
verlas con miradas nuevas» (Proust).
Este libro va a estudiar algunos de los temas relacionados con la negociación, 
utilizando métodos reconocidos y rodados. Sin embargo, algunos temas serán 
tratados con un nuevo enfoque para averiguar cómo se puede romper con las 
costumbres adquiridas para incluir maneras de pensar y reaccionar adicionales. 
Esto no significa un cambio en el modo de pensar, sino una ampliación del mismo. 
Algunos de los temas específicos que se van a estudiar, son:
1 Examen de la preparación, para estar seguros de que no sólo pensamos que 
estamos preparados, sino que realmente lo estamos. Esto implica examinar la 
política negociadora y el resultado esperado; pensar en lo que se quiere y en 
cómo conseguirlo.
2 Estudio de cómo lograr un buen ambiente de maneras sencillas que quizá no se 
te hayan ocurrido.
3 Identificación de las formas de aumentar tu confianza como negociador, y 
examen de cómo se filtra esa confianza en tu manera de presentar tu postura y de 
reaccionar a la de los demás, así como la forma en que afecta al resultado de la 
negociación.
4 Estudio del equilibrio de poder implícito en la negociación y cómo puedes 
aprovechar al máximo el tuyo.
5 Identificación de las estrategias y tácticas más útiles o más apropiadas para tu 
caso.12
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6 Identificación de habilidades negociadoras esenciales y cómo utilizarlas de la 
manera más efectiva.
7 Estudio del modo en que se puede mejorar tu forma de preguntar, escuchar y 
pensar, para convertirlas en instrumentos de reacción rápida.
8 Estudio de la manera de reaccionar ante un punto muerto o una situación 
inesperada. Aprendizaje de maneras de reaccionar tranquila y eficazmente en 
esas situaciones, evitando reacciones poco meditadas o bruscas.
9 Estudio del antagonismo y de su relación con la necesidad de la negociación y el 
proceso negociador.
10 Análisis de las maneras de extraer lecciones positivas y valiosas de tus 
experiencias negociadoras, con el propósito de ponerlas en práctica y mejorar 
continuamente.
APRENDIENDO A SER UN MEJOR NEGOCIADOR
Al emprender el camino que nos debe llevar a convertirnos en unos negociadores 
mejores de lo que somos, es preciso adquirir, mejorar y practicar ciertas 
habilidades básicas, tales como la manera de escuchar, preguntar y pensar. Otras 
habilidades especializadas, como la preparación, presentación del caso, el regateo 
y el cierre, pueden aprenderse. Algunas de estas habilidades son esenciales para 
conseguir un resultado incluso mediocre; para conseguir un buen resultado, todas 
son necesarias. Los elementos periféricos, como el poder, el antagonismo, etc., 
deben ser tenidos en cuenta, de modo que se funcione de una manera que sea 
acorde con el entorno. Pero lo primero que se debe considerar en cualquier 
negociación, la condición que marca el escenario y que determina la atmósfera 
durante todo el evento, es tu enfoque. Empecemos estudiando el enfoque.
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Un enfoque positivo
Elisabeth y su padre se dedican al negocio de la construcción. Cuando le comenté 
a Elisabeth que escribía este libro, me habló del enfoque que seguía su padre 
para negociar.
Siempre intenta sacar lo máximo posible de la otra parte. Utiliza un enfoque muy 
agresivo e intenta ofrecer lo menos posible, mientras que acorrala a la otra 
persona de tal manera que le da lo que él quiere. Eso implica que, algunas veces, 
acaben con un trato injusto. Esto tiene su importancia en el negocio, porque 
generalmente acabas tratando con la misma persona más de una vez. La segunda 
vez que tratas con ella es mucho menos cooperativa y más precavida a la hora de 
hacer negocios contigo. Le dije que debía intentar dar un enfoque menos agresivo, 
pero no quiere atender, cree que hay que ser duro para negociar con éxito.
Si preguntas a un grupo de gente que te digan palabras que asocian a la 
negociación, muchas de las respuestas estarán relacionadas con la competencia, 
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y algunas tendrán un cierto aire de lucha o guerra. Predomina el concepto de 
lucha. Muchas de las negociaciones que se hacen públicas parecen tener un 
factor agresivo común, con ambas partes afianzadas en sus posiciones 
aparentemente inalterables.
Existe otro camino. En lugar de mirar la negociación como dos partes opuestas 
que necesitan defender su camino para llegar a un compromiso, se debe 
contemplar como dos grupos de gente, cada uno con sus problemas, y que 
necesitan resolverlos.
Fisher y Ury, en «Logrando el Sí» (1981), identifican la negociación posicional 
como una de las causas que lleva a su ruptura. Cuando la gente se mantiene en 
su posición, a menudo prestan menos atención a sus necesidades reales que a 
conseguir una solución lo más cercana posible a su posición inicial.
Diferencia entre solucionar un problema y el enfoque de resolución de problemas
Utilizar un enfoque de resolución de problemas para la negociación no implica 
tratar cada negociación como un ejercicio de solución de problemas. ¿Cuál es la 
diferencia?
SOLUCIONAR UN PROBLEMA
Si sólo intentas resolver un problema, al principio expones todas las dificultades, 
posibilidades e ideas, y esperas que tu compañero haga lo mismo. Si no lo haces 
de manera apropiada, cuando los objetivos de la otra parte sean diferentes al tuyo, 
te encontrarás que ellos lo consiguen y tú no. Imaginemos tres departamentos en 
los que se tenga que reducir un 10% del personal. Dos de los directores de los 
departamentos van a la reunión dispuestos a negociar. El tercer director quiere 
solucionar el problema. Sugiere que cada uno recorte su personal complementario 
en un 10%, y da la información del personal que piensa recortar. Los otros dos 
prefieren invertir el tiempo ayudándole a hacer recortes en su personal 
complementario, ya que él puede hacer frente a esa situación, al tiempo que se 
reafirman en mantener el máximo posible de su propio personal.
ENFOQUE PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA
Cuando utilizas un enfoque de resolución de problemas en la negociación, estás 
preparado para negociar, pero tu enfoque debe ser aquel que te ayude a 
conseguir una solución tan satisfactoria como sea posible para las dos partes, y no 
un enfoque que te ayude a mantener lo máximo posible tu posición original. Los 
puntos clave para seguir un enfoque de resolución de problemas, son:
Crear un clima de colaboración más que de competitividad. Debes mirarlo como 
un problema a resolver, no como una batalla que ganar.
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Te propones que las dos partes trabajen juntas para solucionar el problema.
Conseguir un resultado en el que ambas partes salgan ganando (gana-gana).
Las habilidades y estrategias que se explorarán en este libro se pueden utilizar 
con mayor efectividad en el enfoque de resolución de problemas. Aunque es 
posible utilizar muchas de ellas de manera agresiva y manipuladora, podrás 
conseguir la mayor parte de lo que quieres, y lograr resultados duraderos, si 
utilizas un enfoque de resolución de problemas.
POR LA LINEA DURA
¿Puedes seguir un enfoque de resolución de problemas sin parecer blando o, peor 
aún, incauto? Si te ocupas de ayudar a tu oponente a solucionar sus problemas, 
no significará que él o ella te manipulen para que les des lo que quieren. 
¿Significaría eso que te ofreces para que te pisotee? No necesariamente.
Utilizar un enfoque de resolución de problemas no significa que tengas que ser 
blando. Significa que tienes que saber qué resultado deseas y cuál puede ser tu 
motivación detrás de este resultado, pero puedes ser tan duro como quieras. Una 
solución al problema significará que has conseguido, sino todo, bastante de lo que 
quieres, ¿y qué pasa si has sido suave?
¿Por qué es importante el enfoque de resolución de problemas?
Cuando pienses en el enfoque que debes seguir en la negociación que vas a 
llevar a cabo, y en las estrategias que debes utilizar para conseguir lo que quieres, 
acuérdate de estos apartados importantes:
Probablemente tendrás que vivir con esa persona, o trabajar con ese grupo, o 
tratar otra vez con ese cliente La gente tiene mucha memoria, especialmente si 
sienten que no se les ha tratado justamente. Mucha gente, que se siente en-
gañada, o humillada, o estafada, adopta, consciente o inconscientemente, la 
actitud de «ya te cogeré algún día por esto» o «me debes una y me voy a 
asegurar de que la próxima vez no consigas lo mejor de mí».
Así, si John consigue el éxito en una negociación, pero Sally siente que no se ha 
hecho con justicia, o que ha sido engañada o humillada, o que ha dejado que John 
se llevara la mayor parte del pastel, la próxima vez que traten juntos ella tratará de 
"recuperar lo suyo". Que ella lo haga o no, dependerá de sus habilidades y, 
posiblemente, de lo escrupulosa que sea; es posible que se vaya pensando con 
satisfacción que ha conseguido lo que quería, o sintiéndose aún más ofendida y 
resentida.
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La otra persona implicada tiene deseos, necesidades y quiere conseguir un buen 
resultado dela negociación Cuando dos personas van a negociar, los dos 
generalmente piensan que tienen un buen argumento y quieren conseguir el mejor 
trato que puedan de la reunión. Cada persona piensa que está en lo cierto y que 
tiene un buen argumento para conseguir sus propuestas o peticiones.
Así, si Sally se concentra sólo en el resultado que ella quiere, ignorando y 
olvidando el resultado que quiere John, correrá el riesgo de crear más conflicto 
que el necesario en estas situaciones, puede ocurrir que lo asedie con más 
agresividad. La alternativa es la de renunciar a la negociación.
Tu comportamiento actual sentará las expectativas en el futuro
Independientemente de cómo reaccione John, se acordará de que Sally sólo se 
preocupó de su resultado, y si han de negociar otra vez, él podrá sentir la 
necesidad de manipular la situación aún más, o de ser más agresivo en su estilo.
Justo o duro, suave o agresivo. La manera de comportarse es a lo que la gente se 
prepara para la próxima vez, y vendrá preparada para ello. Si volvemos al caso del 
padre de Elisabeth, su enfoque agresivo hace que sus proveedores y clientes se 
vuelvan muy precavidos ante él como negociador. Lo que puede pasar es que el 
proveedor y el cliente sientan que tienen que igualar la
dureza del estilo que predomina en las reuniones, lo que incrementará las 
discrepancias y hará que todo fracase.
Tres resultados diferentes
Mucha gente está familiarizada con los tres resultados que pueden obtenerse en 
las negociaciones. Se pueden expresar en términos sencillos como:
GANAR-GANAR 
GANAR-PERDER 
PERDER-PERDER
GANAR-GANAR
Sugiere que las dos partes consiguen lo que quieren.
En realidad, probablemente signifique que las dos partes se sienten satisfechas 
con el resultado obtenido en la reunión. Seguramente no consiguen todo lo que 
pedían al principio, pero los dos tienen algo. Ninguno se siente estafado o robado.
GANAR-PERDER
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Esta es la primera etapa del peor escenario. Si hay un vencedor, por definición 
tiene que haber un perdedor. Este es el enfoque que la gente a menudo da a las 
negociaciones.
«Voy directo a lo que quiero, y al diablo con el perdedor!» o bien,
«Nuestro argumento es justo y su argumento en injusto, por eso nosotros tenemos 
razón y no vamos a terminar hasta que nos den lo que queremos.»
GANAR-PERDER corresponde a la clásica postura inicial de muchas disputas 
industriales e internacionales. 
PERDER-PERDER
Si las dos partes determinan no dejar que el otro gane, pueden acabar no 
consiguiendo sus objetivos. Sucede, a menudo, cuando las dos partes adoptan un 
enfoque ganar-perder y desean resultados muy ajustados, determinando no hacer 
concesiones. 
PERDER-PERDER puede ser también una actitud que tomen ambas partes en 
una discusión.
«Si no podemos conseguir lo que queremos, nos vamos a asegurar de que ellos 
tampoco consigan lo que quieren.»
o bien,
«Como ella no me va a dar lo que quiero, voy a hacer que le sea tan desagradable 
y caro como pueda.»
Los términos GANAR-GANAR, GANAR-PERDER y PERDER-PERDER se pueden 
aplicar tanto al enfoque adoptado como a los resultados obtenidos en la 
negociación. La conexión que hacen los negociadores es que el enfoque adoptado 
afecta, generalmente, al resultado. Si se empieza con un enfoque de GANAR-
GANAR el resultado estará más cerca del GANAR-GANAR. Si empiezas con un 
enfoque de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER, el resultado lo reflejará.
Conseguir GANAR-GANAR
Existen una serie de puntos que pueden ayudarte a conseguir un enfoque de 
GANAR-GANAR.
1 Separar la personalidad de lo que es el problema.
2 Ampliar tus horizontes. No asumas que hay una solución única. 
3 Buscar una solución, no una batalla.
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4 Haz que sea constructivo.
SEPARAR LA PERSONALIDAD DE LO QUE ES EL PROBLEMA
A lo mejor, has negociado antes con esa persona y sabes que es una rata, y que 
no desearías pasar el día con ella. La última vez que negociaste con él fue 
desagradable y no estaba dispuesto a ceder en ninguno de los asuntos que tú 
creías importantes.
Olvídalo. Empieza de nuevo. Fíjate en el problema más que en la persona que te 
viene con el problema. Tu reto consiste en cómo solucionar el problema 
satisfactoriamente para los dos; no en cómo sabotear las aspiraciones y la carrera 
del canalla que está sentado enfrente tuyo.
AMPLIAR TUS HORIZONTES NO ASUMAS QUE SOLO EXISTE UNA 
SOLUCIÓN
La idea de que hay un pastel que tiene que repartirse entre dos personas puede 
limitar la capacidad para solucionar un problema por parte de buenos 
negociadores. La gente posee el hábito de pensar en la mejor solución, o en una 
gama de soluciones que incorporan un número fijo de variables.
Mira dos niños discutiendo sobre quién debe escoger entre los últimos dos 
pasteles del plato. Aunque haya dos pasteles, naturalmente quieren el mismo. Su 
punto de vista se restringe a los dos pasteles. Si son astutos, verán la posibilidad 
de cortar cada pastel en dos y compartirlos. Pero existen otras posibilidades. El 
tamaño del plato de los pasteles se puede aumentar metafóricamente. Si hoy se le 
da la oportunidad a un niño, tal vez mañana se le dé al otro, así se ha añadido un 
nuevo elemento a la ecuación.
Si dos personas no se ponen de acuerdo sobre el dinero que debe pagar uno de 
ellos por una mercancía que el otro le quiere vender, se puede ampliar el tamaño 
del pastel ofreciendo un descuento por suministro rápido o penalizarlo por 
suministro retrasado, o un crédito, o pagarlo al momento.
BUSCAR UNA SOLUCIÓN, NO UNA LUCHA
Enfocar una negociación con el punto de vista de que hay un problema que 
solucionar más que una batalla que ganar, puede tener un efecto inicial en el 
proceso. La gente se aferra a la idea de que las negociaciones son un proceso en 
el que se ganan tantos puntos como se pueda, mientras que se ofrece lo menos 
posible (obviamente, no quieres dar demasiado sin recibir algo a cambio, y la 
táctica por la que intentas obtener una igualdad en el intercambio se discute en el 
capítulo 7).
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Si entablas una negociación pensando en las líneas para defender tu rincón, o 
asegurándote en conseguir lo máximo posible del pastel, te empiezas a considerar 
como un protagonista y, a los otros implicados, como protagonistas rivales. Este 
podría ser el contexto de un enfoque ganar-perder.
Si, por el contrario, te consideras a ti y a los demás implicados como partes 
iguales en hallar una solución a un problema común, entonces te dirigirás hacia un 
enfoque GANAR-GANAR. Si cada persona implicada tiene necesidades 
diferentes, entonces su percepción inicial del mejor camino para solucionar el 
problema será diferente, pero si los dos grupos trabajan para conseguir una 
solución más que una victoria, cada uno tendrá más posibilidades de conseguir 
más de lo que necesitan.
Por ejemplo, piensa en el juego del Monopolio. En este juego, cada uno intenta 
conseguir la mayor cantidad de propiedades que pueda; así, se recogen las 
ventas de los demás jugadores y, eventualmente, se les lleva a la bancarrota y 
pierden el juego. Se podría encontrar una solución al Monopolio, donde todos los 
jugadores pudieran colocar todas sus propiedades al mismo valor, o idear un 
sistema para devolver lo menos posible, para que todos los jugadores puedan 
continuar jugando (¡probablemente más tiempo del que desearían!).
El Monopolio es un juego, y el objetivo es ganarlo. En la vida real, muchas 
personas negocian como si fuera un juego, con el objetivo de ganar. De todas 
maneras, es más apropiado que en la vida real se busque una solución que 
permita a todos los jugadores conseguir un resultado equitativo, y continuar 
trabajando con efectividad.Muchos negociantes que empiezan con la idea de conseguir un compromiso, 
luchan por ella. Intentan conseguir el mejor resultado para ellos en lo que 
consideran un área difícil, en vez de mirar la situación como dos personas o 
grupos, cada uno con problemas que resolver. Puede que algunos problemas 
sean causados por la otra persona o grupo, o que la respuesta al problema se 
base en el control del otro grupo. Veamos un ejemplo.
Frances, Anne y Jake trabajan en el departamento de publicidad de una empresa 
de turismo. Los folletos y los póster se producen durante todo el año y se 
distribuyen a las oficinas y al público que los reclama.
Frances proporciona el trabajo artístico y las fotografías al departamento 
publicitario.
Trabaja junto con Jake, que es quien escribe el guión, y Anne, responsable del 
producto final. Tienen que acordar la fecha límite para la producción de cada 
folleto. Frances siempre discute con Anne sobre la fecha límite. A Frances le 
parece como si Anne quisiera el trabajo artístico "para ayer', y Anne no puede 
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entender por qué Frances siempre se retrasa, cuando Jake parece tener suficiente 
tiempo para acabar el guión.
Tanto Anne como Frances enfocan la negociación sobre la fecha límite con gran 
diferencia entre ellos y, a la larga, llegan a un acuerdo intermedio que no satisface 
a nadie.
Si lo miramos desde cada uno de sus puntos de vista, la resolución del problema 
se ve distinta. El problema de Frances es que tiene que suministrar tanto dibujos 
de calidad como fotografías para ilustrar la historia. Es difícil saber qué suministrar 
hasta que no se conoce el guión. Aunque Jake le da una idea aproximada de lo 
que incluirá, y confeccionan conjuntamente la carpeta de trabajos de arte que son 
adecuados, hasta que no ve el trabajo totalmente terminado no puede escoger las 
mejores imágenes. Algunas veces se trata de variar un dibujo o de escoger otra 
fotografía para que la historia se ilustre de la mejor manera.
El problema de Anne es que tiene que entregar los folletos en una fecha 
determinada. Necesita tener el artículo terminado para pasarlo a imprenta con 
tiempo, por si surge algún problema o re traso. Algunas veces, los impresores no 
ayudan cuando vas con prisa en los trabajos. Algunas veces, hay muchos errores 
en las pruebas, y hay que corregirlos.
En el pasado, Anne y Frances siempre han negociado y se han comprometido en 
el tiempo. Los problemas de Anne han dominado en las discusiones y Frances 
también ha visto el tiempo como su único problema (Anne nunca le deja el 
suficiente para hacer el trabajo de forma adecuada).
Si en lugar de tratar de recortar más tiempo para cada una ya desde el principio, 
buscasen cuál es el problema de cada una, descubrirían una perspectiva diferente 
y podrían trabajar juntas para conseguir una solución constructiva. Por ejemplo, 
necesitarían ver la manera de cómo programar un calendario de trabajo, de 
manera, que la historia escrita por Jake les llegue antes. (De esta manera también 
podrán evitar algunas de las batallas que se producen entre Frances y Jake.) O 
será posible negociar un acuerdo diferente con los impresores sobre cuándo y 
cómo les llegará el trabajo artístico.
Cualquiera que sea la solución acordada, las dos partes tendrán una idea clara de 
lo que le corresponde a cada una, lo que permitirá que las negociaciones futuras 
se lleven con un mejor enfoque de resolución de problemas.
HACER QUE SEA CONSTRUCTIVO
¿Cómo lo puedes hacer? ¿Cómo puedes hacer que la negociación tenga, desde 
el inicio, una atmósfera constructiva y positiva? ¿Qué puedes hacer para que 
parezca que os ayudáis a conseguir lo que queréis en lugar de pelearos?
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Paso 1. Al principio de la reunión, resumir las propuestas en términos positivos. 
¿Por qué estáis allí los dos?
«Hoy nos reunimos para llegar a un acuerdo sobre nuevas formas de pago / 
cuanto pagamos de mantenimiento / donde vamos de vacaciones / la fecha límite 
del trabajo / etc.» Evita las palabras como "tratar de (llegar a un acuerdo)". Pa rece 
como si llegar a un acuerdo fuera prever un resultado. Paso 2. Deja claro que 
utilizas un enfoque para solucionar el problema. Haz preguntas sobre sus 
necesidades, de manera que muestres que tienen derecho a lo que piden, a sus 
opiniones y demandas. Diles en qué forma te puede eso plantear problemas a ti y 
pregúntales cómo empezar a solucionarlo.
«Dices que ahora necesitas saber una fecha fija, ¿podría ver hasta que punto es 
necesario para el programa?»
«Dices que X no es posible en este marco. Mi problema es que será muy difícil 
obtener Y sin X. Me pregunto si podemos tomar otro camino.»
Paso 3. Implícales en el proceso para alcanzar la solución.
No es sólo tu problema; es un problema conjunto. Inclúyelos como compañeros 
para solucionar el problema que tenéis. Utiliza frases que contengan palabras 
como "nosotros". «¿Cómo podemos...?» «Nuestro problema parece ser...» o «Si 
enfocamos esto...» Pregúntales cómo creen que se puede solucionar el problema 
para que ambas partes obtengáis lo mejor.
Paso 4. Muéstrales tu buena voluntad para aceptar su punto de vista.
No te limites a utilizar la empatía, demuéstrales que la utilizas. Utiliza frases como 
«Puedo ver...», «Te mantienes...» o «Parece como si ...».
¿Llega a ser siempre realista el enfoque GANAR-PERDER?
Desde luego, debe haber situaciones donde el resultado GANAR-GANAR no es 
apropiado. En mayo de 1993, un hombre armado tomó a seis niñas pequeñas y a 
su profesor como rehenes en un aula de Francia. Su rescate incluía millones de 
francos y un vehículo para escapar. No hubiera sido apropiado dejar que el 
hombre armado consiguiera ni una pequeña parte de sus peticiones, ya que 
hubiera incitado a otras personas a planear crímenes similares.
De todos modos, el enfoque de la policía francesa fue GANARGANAR. Le dieron 
algo de dinero y el vehículo que pidió. Hicieron frente a sus peticiones dándole 
comida y una cámara de vídeo. Abandonaron este enfoque cuando no pudieron 
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negociar sobre su exigencia final, la de llevarse un niño con él. La oferta de 
llevarse al padre del niño no fue aceptada. En ese momento su enfoque cambió y 
cesaron las negociaciones por completo. En algún momento, el secuestrador se 
durmió (tal vez por efecto de alguna droga) y la policía, que había introducido una 
cámara de vídeo en la comida, pudo entrar en el edificio. Mataron al hombre de un 
disparo.
En este caso, el hombre tenía que perder. Si hubiese seguido negociando y 
hubiera aceptado cambiar al niño por el adulto, la situación se hubiera alargado y 
hubiera acabado de manera diferente, pero el resultado debería haber sido el 
mismo. Los gobiernos no pueden permitir que se recompense al terrorismo. Así, 
cuando se secuestra un avión, o Saddam Hussein utiliza una avión lleno de gente 
como "escudo humano", hay que ser inflexible.
Debe haber muchos asuntos en tu vida, y en el trabajo, que son tan importantes 
que tienes que ganarlos y ser visto como ganador. Situaciones en las que 
necesitas defender tus derechos y renunciar a la negociación. Esperemos que 
sean menos traumáticas y amenazadoras que los ejemplos que he puesto aquí.
PERDER-PERDER
«GANAR-GANAR está muy bien si los dos jugáis con las mismas reglas, pero 
algunas de las personas con las que he negociado nunca han oído hablar de ello. 
Siempre juegan a GANAR-PERDER, y si no ganan, se aseguran de que sea 
PERDER-PERDER para todos.» 
¿Por qué la gente adopta un enfoque de PERDER-PERDER? Dos de las razones 
más usadas son:
1 Empiezan con un enfoque GANAR-PERDER y se mantienen en él.
2 Piensan que de todas maneras pierden y se aseguran que las otras personas no 
ganen.
NO QUERER CAMBIAR
Sucedecuando a pesar de tus mejores intentos, tu enfoque GANAR-GANAR para 
solucionar el problema llega a oídos sordos, y la persona con la que negocias se 
mantiene firmemente en una posición de GANAR-PERDER. Una de las razones 
que pueden llevar a ganar es que "perder", por ejemplo dar más de lo que quieren 
o no conseguir tanto como quieren, supondría una pérdida de imagen, una pérdida 
de credibilidad ante sus compañeros, familia u oponentes. Tampoco tiene que ser 
una pérdida real de imagen, es suficiente con la simple idea de que será así.
Ayudarles a salvar la imagen
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En abril de 1993, muchos trabajadores de la Alemania oriental fueron a la huelga. 
Se perdieron cientos de miles de libras por el parón en la producción. Fueron a la 
huelga porque querían un acuerdo que equiparase los salarios de Alemania 
oriental con los de la occidental. La patronal dijo que no podía hacer frente al pago 
del 26% de aumento porque invertían todo su capital y beneficios en el desarrollo 
empresarial. Conceder el aumento hubiera supuesto el cierre de las empresas.
Este era un caso típico de PERDER-PERDER. Los trabajadores perdían dinero, 
las organizaciones perdían cientos de miles de libras de producción. Cuanto más 
tiempo durara la huelga, más dinero perdía la empresa; cuanto más estuviesen sin 
producir más parados engrosarían las filas del desempleo. Para el principal 
sindicato implicado, el problema parecía ser más de principios que de dinero. 
Acordaron salarios que permitieran alcanzar los niveles de Alemania occidental en 
1994. Si esto no sucedía, el sindicato perdería credibilidad y los contratos de 
trabajo dejarían de tener ningún sentido.
La disputa se cerró con un pequeño aumento en comparación con lo pedido, pero 
con una nueva fecha para la equiparación con los sueldos de Alemania occidental. 
Fue un ejercicio para salvaguardarse, las dos partes pueden decir que han 
conseguido una cierta victoria.
SENTIRSE PERDEDOR
Cuando la gente siente que, de cualquier manera, pierde, la reacción natural es 
intentar que la otra persona no gane mucho. Un buen ejemplo de ello es la acritud 
que parece acompañar a muchos casos de divorcio. Tal vez una de las partes se 
siente fuerte por varias razones. Se sienten algo vengativos hacia la otra parte. En 
estas circunstancias, deben tratar de sacarle el máximo posible, aunque realmente 
no lo quieran o necesiten. Reclaman el máximo dolor y angustia para la otra 
persona, como castigo por el dolor y la angustia que ha causado.
Esta reacción no sólo se restringe al divorcio. Puede pasar en casa, en la oficina, 
en la empresa, en el edificio en construcción.
Cuando una o más gente quieren causarse tantos problemas como sea posible, 
por la razón que sea, llegaran a un resultado de PERDER-PERDER.
Negociar con un GANADOR-PERDEDOR o PERDEDOR-PERDEDOR confirmado
En ocasiones, aunque adoptes un enfoque de GANAR-GANAR y utilices todas las 
técnicas y tácticas tratadas en este capítulo para hacer que tu oponente adopte un 
enfoque de GANAR-GANAR, debes sobrepasar a alguien que utiliza un enfoque 
de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER. Esta puede ser una experiencia 
irritante, frustrante e improductiva. ¿Qué puedes hacer?
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Evitar la irritación
Podrías darte cuenta de que te irritas con su actitud. Este podría ser un problema, 
porque la irritación puede empezar a afectar tu habilidad para reaccionar 
racionalmente. Calma tu irritación reconociendo que la sientes. El primer paso 
para poner las cosas en su lugar, es darte cuenta de que estás irritado. Aparta 
mentalmente tu irritación y déjala aflorar en el momento oportuno. Canaliza tu 
energía para practicar conscientemente tus habilidades en la formulación de 
preguntas que te den más información sobre los hechos.
Aceptar su actitud
Si no puedes cambiar su actitud, acepta que ése es el enfoque que van a seguir. 
El siguiente paso es saber qué vas a hacer con la situación. Acuérdate de que 
todo comportamiento tiene una intención positiva. Aun cuando parece que la gente 
se comporte totalmente de manera antisocial y amoral, existen unas bases 
positivas. Puede que les haga sentir que han conseguido algo, o que les haga 
sentirse importantes, pero existe una intención positiva.
¿Qué intención positiva debe haber detrás de la insistencia del sujeto negociador 
para utilizar un enfoque de GANAR-PERDER o PERDER-PERDER? Con un poco 
de perspicacia, podrás modificar tu enfoque para darles lo que necesitan, lo que 
podría implicar que adopten una actitud menos beligerante. Aquí se expone un 
ejemplo de cómo un director utilizaba un enfoque de resolución de problemas para 
zanjar una potencial discusión con satisfacción de todas las partes implicadas.
Sandra era la directora de una línea de productos de una organización de 
servicios. Se le pidió que se trasladara a un nuevo departamento y se hiciera 
cargo del producto de Simon, al cual se le trasladó a un nuevo equipo. Hacerse 
cargo del producto de Simon (producto X) le llevó algún tiempo, pues tenía mucho 
que aprender. Simon había tenido una actitud muy cuidadosa en su trabajo y se 
preocupaba de que la persona que le sustituyera fuera tan experta y dedicada 
como él mismo.
Una vez que Sandra se hizo con el producto X, su jefe le pidió que se dedicara a 
dirigir el equipo responsable para desarrollar un producto afín más avanzado 
(proyecto W).
Por aquel entonces, Simon se había trasladado. Sandra era la experta del área 
que abarcaba el producto X y el producto W. Ella era capaz y eficiente, y dirigía 
bien los dos trabajos. Era un área particular, de mucho interés, en la que Sandra 
llevaba dieciocho meses dirigiendo el producto X. Tenía a tres personas que se 
habían unido a ella para trabajar. Su jefe le pidió que asumiera la responsabilidad 
de establecer y desarrollar un tercer producto, diferente de los otros dos que 
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dirigía, pero con cierta afinidad (proyecto Z). En este momento, un trasfondo de 
insatisfacción se empezó a notar en el departamento. Algunas de las personas 
que trabajaban con Sandra empezaron a sentir que ella tenía demasiado poder. 
Ganaba la mayor parte del dinero que daba el producto X y le habían pedido que 
se responsabilizara de los posibles productos de alto nivel en los proyectos W y Z.
Alison, que trabajaba para Sandra, no estaba particularmente satisfecha. Se 
sentía con la capacidad y jerarquía suficientes como para dirigir uno de esos 
productos, en vez de trabajar en los tres. Chamika no quería dirigir un producto en 
concreto, pero quería ser responsable de algo. Colin se había incorporado 
recientemente y estaba contenta por trabajar en todos.
Sandra sufrió un duro golpe por los comentarios que oía. Había hecho un trabajo 
con éxito, competente y bueno, haciéndose cargo y desarrollando un producto 
difícil al que dirigía muy bien. Se hallaba en el proceso de desarrollo de productos 
afines que no estaban, bajo ningún concepto, tan bien establecidos a nivel de de-
manda como el producto X. El jefe de departamento convocó a todo el mundo a 
una reunión donde cada uno pudiera hablar. Sandra sabía que si ella decía que 
quería mantener el estatus que poseía, tendría el apoyo de su jefe. Sabía que 
haciendo eso aumentaría el nivel de satisfacción entre su personal. Alison 
buscaba pelea.
Sandra decidió que para ella había tres asuntos de igual importancia.
1 Asegurarse de que el producto se mantenía en su sitio.
2 Asegurarse que las necesidades del cliente estaban cubiertas. 
3 Mantener buenas relaciones con sus compañeros.
Estos tres puntos tenían más importancia que mantener la responsabilidad de 
todos los productos. Decidió escoger un enfoque de solución del problema, 
aunque sabía, por los comentarios de otras personas, que Alison habíadecidido 
tomar el control de uno de los tres productos. Fue a la reunión y pudo mantener la 
calma, a pesar de los constantes y desagradables comentarios de Alison.
Sandra pidió a todas las personas de la reunión que dijeran qué nivel de 
responsabilidad querían. Entonces, ella expuso sus puntos de vista. En esencia, 
dijo que aunque quería mantener la responsabilidad que tenía, también quería 
asegurarse de que tantas personas como fuera posible tenían la responsabilidad 
que querían. Hizo muchas preguntas y pudo conservar la calma frente al anta-
gonismo de Alison. Llegaron al siguiente acuerdo: Alison sería responsable del día 
a día del producto X, manteniendo Sandra la responsabilidad nominal durante un 
período de seis meses. Chamika compartiría alguna responsabilidad con Alison, 
siendo responsable de un aspecto particular del producto. Sandra seguiría 
teniendo la responsabilidad total para desarrollar los productos W y Z, con todo el 
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personal trabajando en ellos. Después de seis meses, si todo fuera bien, Alison 
dirigiría el producto X, con Chamika haciéndose responsable de su área particular.
¿Qué hizo que Sandra sintiera que había sido un resultado de GANAR-GANAR? 
Aunque no hubiera mantenido la responsabilidad del producto X, por el cual sentía 
un gran cariño y al que le apenaba dejar, sabía que había ganado buenas 
relaciones laborales con sus compañeros. Había logrado mantener el control 
durante un período de seis meses, con lo que se aseguraba que Alison estaba có-
moda y era competente llevando este producto, difícil y de alto nivel. Sintió que 
cada uno se había ido de la reunión consiguiendo algo de lo que querían.
Se sintió particularmente satisfecha por ello, porque cuando empezó la reunión, 
había sido la única que adoptó un enfoque de GANAR-GANAR. El resto de las 
personas habían determinado luchar para defender sus intereses y ganar tanto 
como pudieran. Sandra sintió que había estado preparada para adoptar un 
enfoque de resolución del problema, diferenciando el problema de cada persona y 
las emociones presentes, siendo capaz de dejar a un lado sus propios 
sentimientos en interés de lograr una solución aceptable para todos.
Sandra volvió a revisar estos acontecimientos ocho meses después de que 
sucedieran. Ahora, Alison tiene la plena responsabilidad del producto X, y aunque 
hubo cosas que Sandra hubiera hecho de otra manera, el producto X se dirigía de 
modo satisfactorio. Chamika era feliz con su responsabilidad, y Colin adquirió ma-
yor confianza y jugaba un papel más completo en el equipo. Sandra participaba en 
un número de pequeños productos, sólo como algo excitante, aunque no tan 
importantes y de tan alto nivel como el producto X, y mantenía la responsabilidad 
de los productos W y Z.
RESUMEN
Es poco probable que muchas de las personas con las que empiezas a negociar 
adopten un enfoque de resolución de problemas desde el inicio. Mucha gente está 
convencida de que negociar es ganar, con lo que se tarda un tiempo en eliminar 
ese hábito.
Tomar la iniciativa de seguir un enfoque de resolución de problemas suele 
arrastrar a las otras personas a que negocian contigo, bajo el mismo enfoque, 
cambiando el suyo y haciendo que vean la situación de manera diferente. Puntos 
clave para recordar
1 Probablemente tendrás que vivir o trabajar con esa persona otra vez.
2 La otra persona implicada tiene necesidades y desea conseguir un buen 
resultado de la negociación.
3 Tu comportamiento actual sentará las expectativas en el futuro.
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Pasos a seguir utilizando un enfoque de resolución de problemas para lograr un 
resultado GANAR-GANAR
1 Separar la personalidad del problema.
2 Ampliar tus horizontes. No asumir que sólo existe una solución.
3 Buscar una solución, no una lucha.
4 Hacer que la reunión sea constructiva: 
a) Resumiendo la razón de la reunión 
b) Dejando claro que utilizas un enfoque de resolución de problemas
c) Implicándoles para conseguir una solución
d) Mostrando tu buena voluntad para aceptar sus puntos de vista
5 Si los otros adoptan un enfoque GANAR-PERDER O PERDERPERDER:
a) Ayúdales a cambiar
b) Deja de lado tu irritación
c) Reconoce la intención positiva que hay detrás de la acción.
3
Aprendiendo a pensar firmemente 
La preparación es importante para manejar las negociaciones.
Recuerda algunas de estas, formales o casuales, en las que te hayas visto 
implicado y en las que hayas sido capaz de reaccionar rápida y efectivamente. Las 
oportunidades aparecían siempre en los casos en los que conocías bien la historia 
y también la materia. Seguramente conocías bien a la oposición y tenías buena 
idea de sus inversiones y responsabilidades. Probablemente tenías plena 
conciencia y te sentías cómodo con el equilibrio de poder entre ambas partes.
Las ocasiones en las que manejar una negociación no es tan sencillo, son 
aquellas que te sorprenden desprevenido, sin darte tiempo siquiera a pensar en 
ellas. Alguien sale con una propuesta totalmente inesperada. No has tenido tiempo 
de pensar en lo que la propuesta supone para ti o para tu departamento. No sabes 
que hay detrás de esa propuesta, sus motivos, los puntos ocultos. No has tenido 
tiempo de pensar en los intercambios posibles. Mucha gente libera la adrenalina 
que tienen cuando están bajo esta clase de presión. ¡Otra gente, no! Es fácil 
manejar la negociación si vas con confianza, o si tienes suficiente conocimiento de 
la situación y si has pensado suficientemente lo que quieres conseguir. Oca-
sionalmente, es fácil pensar que conoces bien el tema y que no necesitas hacer 
ninguna preparación especial. Esto es algo que debes olvidar. El problema surge 
si la persona con la que negocias lo ha preparado adecuadamente. Debes saber 
que, aunque conozcas bien el tema, no estás lo suficientemente preparado para 
asegurar que sus propósitos o peticiones sean buenas para conseguir un buen 
trato.
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Este capítulo trata de los enfoques convencionales y menos convencionales para 
prepararte a reaccionar con rapidez y eficiencia una vez has entrado en la lucha.
Tabla 3.1. Saber qué resultado deseas. 
SABER QUE RESULTADO DESEAS
«Si no sabes adónde vas, seguramente acabarás en otro lugar.»
Esta frase tan irritante es verdad, en cierta medida, cuando se prepara una 
negociación con éxito. De todas maneras, aunque sepas con certeza dónde vas, 
el lugar al que te diriges puede cambiar y no ser tan bueno como pensabas que 
sería. Si te hubieras parado a considerarlos, es posible que haya otros lugares 
que, incluso, sean mejores que los pensados. Lo contrario de nuestra irritante 
frase podría ser:
«Si sabes con certeza dónde vas, y no estás dispuesto a ir a otro lugar, no debes 
de acabar, de ningún modo, yendo a cualquier sitio.»
Cualquier texto convencional de negocios te dirá que, si quieres tener alguna 
oportunidad de éxito, debes saber qué resultado deseas antes de empezar. Es 
verdad. Es importante saber lo que quieres. Algunas veces, el resultado que 
deseas será obvio y claro, y otras veces será más oscuro y turbio. Puede haber 
ocasiones en las que sea difícil saber realmente lo que quieres. Otras veces, 
puedes pensar que sabes lo que quieres y entonces empezar a preguntarte si otro 
resultado hubiera sido tan bueno o incluso aún mejor.
Los resultados tienen que ser específicos, pero no limitados. Necesitas saber qué 
es lo que quieres con precisión, pero si el resultado es muy limitado, puede 
restringir tus medios para conseguirlo.
¿Cómo decides cuál es el resultado que deseas? ¿Cómo puedes garantizar que tu 
resultado es específico, pero no limitado? 
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CUATRO PUNTOS A SEGUIR PARA DECIDIR EL RESULTADO QUE DESEAS
1 Saber lo que quieres lograr.2 Pensar en sentido amplio. 
3 Saber por qué lo quieres.
4 Asegúrate de que tu resultado es positivo. 
SABER QUE QUIERES CONSEGUIR
¿Qué pasaría si empezases a negociar sin tener idea de lo que quieres?
a) Podrías irte con muchos regalos - sino sabías lo que querías, cualquier cosa 
que consiguieras sería un regalo.
b) Podrías ser estafado - podrías acabar concediendo asuntos de valor mientras 
recibieras concesiones de poco valor para ti. Por eso debes tener una idea clara 
de lo que quieres al final. Pero tienes que ir con cuidado en este punto - si tienes 
una idea fija y no puede someterse a ligeros ajustes, entonces te estás per-
judicando tú mismo. Si estás sediento y sólo quieres un vaso de agua pero lo 
único que hay es limonada, al rechazar la limonada por no ser agua perjudicas tu 
propio interés.
PENSAR EN SENTIDO AMPLIO
Pensar en sentido amplio sobre tu resultado significa pensar en el resultado final 
que quieres conseguir, más que en un objetivo específico. Ampliar tu pensamiento 
de esta manera puede ayudarte a encontrar otros caminos para conseguir el 
resultado deseado. Existen dos preguntas que puedes hacerte a ti mismo para 
pensar en sentido amplio sobre el resultado.
a) ¿Qué puede pasar si no consigo el resultado que quiero? 
b) ¿Existe un sólo camino para llegar al resultado que quiero? ¿Qué harías si no 
consigues tu resultado? ¿Cuál sería la peor cosa que podría pasar? 
A lo mejor tu resultado final es saciar tu sed. Si no conseguiste tu resultado, 
continuarás sediento y, dependiendo del entorno, podrá, o no, ser importante. Tal 
vez lo peor que podría pasar es que te sintieras incómodo durante media hora 
más. Pero si estuvieras en el desierto, podrías morir por deshidratación.
Cuando empiezas a pensar así, por ejemplo, tu resultado final es saciar tu sed, 
podrías ver que hay varios caminos para conseguir el resultado que quieres. Así, 
cuando vas de viaje a un lugar específico, existen muchos caminos para llegar a 
él; en la negociación, puede haber más de un camino para conseguir tu resultado.
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Cuando planeas un viaje a un lugar específico, puede haber un camino lógico y 
obvio para ir. De todas maneras, por una u otra razón, si la ruta no es fácil -la 
carretera puede estar en obras, o sufrir atascos en determinadas horas- entonces 
es posible escoger algún otro camino un poco más largo o que requiera más 
habilidad para conducir. El resultado final es que consigues ir donde quieres.
SABER POR QUE LO QUIERES
Mira la razón por la que pretendes conseguir el resultado. Imaginemos que el 
resultado es pasar las vacaciones en Francia. Tienes que negociarlo con tu 
compañero de vacaciones. Antes de que trates de influir a tu compañero para que 
sea Francia, piensa en lo que hay detrás del resultado. 
Quieres ir a Francia de vacaciones porque:
a) Quieres comer cocina francesa.
b) Quieres beber mucho vino a buen precio.
c) Quieres disfrutar de las vistas y la música de Francia.
d) Quieres practicar francés.
e) Resulta realmente barato ir allí.
f) Te gusta como viven los franceses.
g) Lo pasaste muy bien en alguna otra ocasión.
h) No has estado de vacaciones en ningún otro sitio y no quieres cambiar.
i) El tiempo suele ser mejor que en tu ciudad de origen.
Saber las razones por las que quieres ir a Francia te puede ayudar a conseguirlo. 
Aunque éstas no sean las razones que tengas conscientemente en cuenta, deben 
ser las razones que estén detrás del resultado.
Supón que sueles ir de vacaciones con otras tres personas. Tus compañeros de 
vacaciones se aburren en Francia porque han estado yendo durante los últimos 
diez años. Han decidido cambiar de destino, pero dos de ellos no tienen claro 
dónde podrían ir, el tercero quiere ir a un sitio un poco exótico. Saber las razones 
por las que quieres ir a Francia puede ayudarte a establecer un acuerdo de 
adónde ir, aunque no sea Francia. Por ejemplo, si tu principal razón para ir a 
Francia es practicar francés, pueden haber otros lugares en el mundo que te den 
esa oportunidad, como, por ejemplo, Martinica o algunas zonas de Canadá. Si tu 
principal razón es tener mucho vino a buen precio, tanto España como Portugal 
pueden ofrecértelo.
Si hay varias buenas razones para perseverar con Francia como destino, tal vez 
debas acordar ir a Córcega, donde los riesgos peligrosos pueden hacerlo sentir 
más exótico para tus compañeros.
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Así, antes de decidir tu objetivo, piensa qué quieres conseguir, y qué hay detrás 
de ello. ¿Hay más de un camino para conseguir el resultado que deseas o 
realmente tienes un objetivo muy limitado?
ASEGURATE DE QUE EL RESULTADO ES POSITIVO 
Algunas veces, el resultado aparece por la vía de la negación. Los individuos 
saben lo que no quieren. Pueden no querer trabajar para esa organización, hacer 
el ridículo, enfermar... etc.
¡Es difícil trabajar por algo que evitas! Es más fácil conseguir un resultado que se 
establece de manera positiva. Existe una manera fácil de cambiar resultados 
negativos a positivos sólo con hacerte una simple pregunta. Eso es lo que tú/yo no 
quiero, ¿qué quieres/quiero?
Aquí hay algunos ejemplos de resultados establecidos en forma negativa, que 
pueden ser cambiados a positivos mediante esa pregunta.
1 «No quiero tratar de nuevo con ese hombre.» Eso es lo que no quiero. ¿Qué 
quiero? «Quiero tratar con gente que negocie con integridad.» 
2 «No quiero trabajar en este proyecto.» Eso es lo que no quieres. ¿Qué quieres? 
«Quiero trabajar en proyectos que sean relevantes/interesantesl «que me 
satisfagan, etc.»
Hacerte esta pregunta «eso es lo que no quiero, ¿qué quiero?, puede ser un 
camino importante para clarificar lo que quieres conseguir.
CONOCER TUS PRIORIDADES
Es poco corriente que en una negociación se trate un único asunto. Si se trata de 
dar y tomar, tendrás que ceder en algo para poder avanzar en otro asunto. 
Aunque a primera vista parezca que el asunto es uno solo, por lo general también 
hay implícito algún otro tema.
Toma el ejemplo de las negociaciones del pago de dinero. El tema implícito es 
cuánto dinero más van a conseguir, del jefe, los trabajadores para este año. 
Parece fácil. Generalmente no lo es. Otros temas implicados en las negociaciones 
pueden ser las pagas por productividad, teniendo un acuerdo que dure más de un 
año o estableciendo una fórmula para las futuras negociaciones de las pagas.
Cuando conoces tu objetivo por completo, necesitas desmenuzarlo en partes y dar 
prioridades. Si estás negociando un convenio salarial, ¿cuál es tu primera, 
segunda y tercera prioridad? ¿Qué sería más importante para ti: conseguir el 
máximo aumento este año o conseguir un aumento más pequeño este año que te 
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garantice el mismo aumento el año que viene? ¿Preferirías negociar uno nuevo 
cada año o establecer una fórmula? ¿Estarías preparado a aceptar una paga de 
productividad si se te concediera algo que quieres a cambio? Las preguntas 
esenciales que debes hacerte a ti mismo son: ¿qué es lo que más me importa?; 
¿cuáles son las prioridades en el resultado que deseo?
SABER LO QUE NO QUIERES
Otra pregunta útil que debes hacerte es, ¿qué sería totalmente inaceptable para 
mí?
Es posible que haya condiciones o peticiones que no estés dispuesto a aceptar a 
ningún precio. Podría ser que no valiera la pena quedar por debajo de cierto 
punto, o que comprometiera a tus compañeros, o tu honestidad e integridad. 
Mucha gente tiene un límite cuando negocia, pero otra mucha no ha analizado con 
detenimiento ese límite.
CONOCER TUS LIMITES
Una de las cosas más útiles que puedes hacer cuando prepares una negociación 
es identificar tus límites. Saber el punto en el que vas a parar la negociación y a 
decir no, o ser inflexible, o marcharte, significa que puedespensar lo que harías si 
este punto se alcanzase.
También pensar lo que pasaría si no consiguieras lo que quieres. ¿Cuál sería la 
mejor alternativa? Fisher y Ury, en «Logrando el Sí» (1981), identifican una técnica 
útil para prepararse a negociar. Sugieren que es bueno tener una MAAN (una 
Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado). Eso significa que hay algo 
planeado por si se intenta sobrepasar tu límite inferior, y eso te da la confianza 
para retirarte.
Una pareja joven quería comprar un coche y fue a varios concesionarios. En uno 
de ellos vieron el que querían. Cumplía con los criterios de precio, años y 
kilometraje. Decidieron mirar más antes de comprárselo, y en el siguiente 
establecimiento encontraron un coche que era perfecto para ellos. Era el modelo 
adecuado, más nuevo de lo que esperaban conseguir, no tenía demasiados 
kilómetros y, además, les gustaba el color. Pero -y era un gran pero costaba más 
de lo que podían pagar. Negociaron con el vendedor. Negociaron durante un 
tiempo, pero el precio que pedía el vendedor estaba por encima del límite superior 
que ellos podían pagar. Fueron a dar un paseo para pensarlo. Decidieron que el 
coche que habían visto en el primer garaje se adecuaba a sus necesidades. A su 
vuelta, le dijeron al vendedor que les era imposible comprar el coche a ese precio 
y que habían visto otro coche que podían pagar y llevárselo inmediatamente. Para 
su sorpresa, el vendedor les llamó cuando salían y les dijo que podrían comprar el 
coche al precio que pedían.
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La joven pareja contaba con una Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado. 
Sabían que no podían sobrepasar un determinado precio y estaban dispuestos a 
prescindir del coche ideal porque no podían negociar un precio aceptable. Si no 
hubieran visto otro coche, su mejor alternativa hubiera sido llevar a reparar su 
coche viejo.
Así que, si negocias una promoción con tu jefe, ¿cuál puede ser tu MAAN si no 
consigues lo que quieres? ¿Buscar una salida? ¿Hacer menos horas extras?
Si estás negociando una venta importante con un cliente y no quieren comprar al 
precio que estableces, ¿cuál puede ser tu MAAN? ¿Vender a su precio y obtener 
un beneficio más pequeño? ¿Buscar otro cliente?
Tu Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado dependerá, desde luego, de tus 
prioridades. Esto vendrá después de pensar en tus resultados y prioridades.
POSICION IDEAL, REALISTA Y ACEPTABLE
Cuando sabes qué quieres, qué no quieres, y lo que es importante para ti, puedes 
empezar a trabajar en tu posición ideal, realista y aceptable. Estas posiciones 
sirven para formalizar tu pensamiento sobre los resultados que quieres conseguir 
y las limitaciones que tienes. Te ayudará el escribirlas.
¿Cuál puede ser un buen objetivo en la forma en que te implicas? ¿Cuál puede 
ser un objetivo satisfactorio? ¿Qué puede ser aceptable?
Tu posición ideal es lo que realmente te gustaría tener. Es lo que quieres, y lo que 
conseguirías en un mundo ideal. Cuando empiezas a negociar y estableces tu 
posición, y lo que quieres conseguir, estarás ofreciendo tu posición ideal.
Tu posición real es lo que realmente esperas conseguir, dado que tienes que 
negociar con alguien que seguramente quiere resultados diferentes de los tuyos.
Tu posición aceptable es tu límite inferior. No bajarás de este punto. Es el punto 
en el que interrumpes la negociación y te vas. De todos modos, puede haber 
problemas con las posiciones ideales, realistas y aceptables.
Problema uno: castillos en el aire
La posición ideal es un castillo en el aire. Mucha gente cree que si pide una idea 
bastante inflada de lo que les gustaría tener, tienen más oportunidades de 
conseguir lo que realmente quieren. No siempre funciona, porque, a menudo, la 
otra parte se da cuenta de lo abusivo y lo demuestran con una primera oferta 
igualmente abusiva. Tu posición ideal ya tendrá oportunidad de aparecer.
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Problema dos: elasticidad
La posición realista es demasiado optimista, demasiado pesimista o demasiado 
firme/inflexible. Tu posición real necesita estar dentro de unos márgenes, 
dependiendo de lo que quieres conseguir, y por qué lo quieres conseguir. A veces, 
cuando las posiciones ideales son castillos en el aire, su puesto lo ocupan las 
posiciones reales, que terminan por dar un pequeño margen sobre el que 
negociar.
Problema tres: parar a la mitad
La posición aceptable está situada a un alto nivel. Es importante que, cuando 
pienses en tu posición aceptable, te asegures de que realmente es tu último nivel. 
Si la has puesto a un nivel demasiado alto y sientes presión de la otra parte y 
tienes que bajarlo, perderás credibilidad. Perjudicarás tu propia estima y 
empezarás a sentir que eres un fracaso como negociante o causarás problemas a 
la gente a cuyo favor habías estado negociando.
Cada año, los departamentos de una gran organización nacional necesitan hacer 
las propuestas de presupuestos para el año siguiente. Cada año es como jugar a 
la lotería, ya que nadie está seguro de cuánto dinero hay disponible en el 
presupuesto. En 1991, un nuevo jefe de departamento, que no tenía experiencia 
en esta lotería del presupuesto anual, se hizo cargo del departamento de 
publicaciones. Decidió que, aunque pidieran mucho dinero, conseguirían mucho 
menos, con lo que pidió dos veces más de la cantidad que el departamento 
necesitaba, pensando que eso le permitiría negociar a la baja. Para su asombro, 
se aceptó sin ninguna pregunta la suma que pidió. Significaba que el 
departamento tenía dos veces la cantidad de dinero que necesitaba para trabajar 
durante el año siguiente. Eso les causó serios problemas, ya que se quedaron por 
debajo del gasto previsto a final del año, lo que significaba un compromiso para la 
oferta de 1993.
EL ESCENARIO DE LA NEGOCIACION
Lo mismo que tú tienes una posición real y aceptable, la persona con la que estás 
negociando también la tiene.
El escenario de la negociación es donde tus posiciones y las suyas se 
superponen. Si no se solapan en nada, es poco probable que se consiga un 
acuerdo satisfactorio para ambas partes. Una vez establecida tu posición ideal, 
realista y aceptable, puedes empezar a preparar tus estrategias para la 
negociación. Una de las más importantes es esta pregunta:
¿QUE CONCESIONES PUEDO HACER?
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Negociar es como comerciar. Si vas a negociar, y no a pedir, tendrás que estar 
dispuesto a ofrecer algo para conseguir un acuerdo. Ya sabes qué es lo que 
quieres conseguir. Ahora es el momento de pensar qué concederías para 
conseguir tus resultados. Significa volver a tu lista de prioridades.
Pregúntate:
a) ¿Qué debo tener?
¿Qué es tan importante que no estoy dispuesto a ceder ni un ápice en ello?
b) ¿Qué es menos importante para mí?
¿Qué es lo que prefiero mantener intacto, pero con lo que negociaré si me veo en 
la obligación?
c) ¿Qué es lo que tengo para cambiar?
¿Qué tengo que no sea muy importante para mí, o qué tengo en gran cantidad y 
estoy dispuesto a darlo para conseguir lo que quiero?
Piensa cuando negocias con los niños la hora de irse a dormir. Podría ser 
importante para ti que se fueran a la cama a las 7, con la cara y los dientes 
lavados. Piensa en que ellos no quieren.
Generalmente se van a la cama a las 7,30. Entonces negociáis. Si para ti es 
importante que ellos duerman más, y tienes tiempo para leerles un cuento, 
deberías negociar con ellos la oferta de leerles una historia más para dormirse. Si 
tu prioridad es que se vayan porque viene un cliente importante a cenar, entonces 
les puedes dar la opción de que se queden mañana hasta más tarde o de que 
vean una película en el vídeo antes de irse a dormir. Tus prioridades establecen 
las cosas que estásdispuesto a dar y las que no son negociables.
Figura 3.1. El escenario de la negociación.
CONOCER TUS PUNTOS FUERTES Y DEBILES
Las concesiones que puedes hacer y los asuntos que puedes negociar dependen 
de tus puntos fuertes y débiles. Supongamos una situación familiar para todos 
nosotros, la de cambiar de casa.
Adrián y María encontraron la casa que querían en una buena zona. Se sentaron y 
determinaron sus puntos fuertes.
1 Debían de cambiar rápido de casa porque habían vendido la suya. También 
habían acordado, en principio, un préstamo con una sociedad constructora.
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2 No les preocupaba si le comprarían o no las cortinas y alfombras al actual 
propietario. Si se incluían a un precio razonable, estarían contentos hasta que 
pudieran cambiarlas por otras de su elección o, si no, las comprarían de segunda 
mano.
3 Aunque era la casa que más les había gustado en la zona, no era la única en el 
mercado.
¿Y sus puntos débiles?
1 La principal debilidad está en su primera fortaleza - ya tienen un comprador que 
les presiona para que se marchen.
2 Adrián había empezado un nuevo trabajo en la zona y tenía que recorrer un 
largo trayecto hacia y desde el trabajo cada día. Se querían cambiar rápido.
Estos puntos fuertes y débiles, enfrentados a los de los vendedores, influirán en si 
las partes llegan, o no, a un acuerdo satisfactorio para todos sobre el precio, la 
fecha de traslado, etc. Si utilizamos el ejemplo de la compra de la casa para 
comparar las necesidades de las dos partes en una negociación, podemos ver que 
lo que podrían ser puntos fuertes en un ejemplo, podrían ser débiles en otro, 
dependiendo de las circunstancias.
Así que, como Adrián y María, si tienes un punto fuerte que se puede convertir en 
lo contrario, deja que la otra parte lo vea, pero no le muestres tu debilidad hasta 
que tengas que hacerlo. Negociar despacio si se tienen necesidades parecidas
El nivel de solapamiento de vuestras necesidades y deseos, determina las 
posibilidades de conseguir un acuerdo. Si una de las partes quiere cambiar rápido 
de casa, y la otro quiere tener
tiempo para venderla, será más difícil llegar a un acuerdo que si ambas partes 
tenéis necesidades parecidas.
CONOCER EL EQUILIBRIO DE PODER
Sé consciente del poder que tienes en una situación particular en la que se está 
negociando, y asegúrate de que no te subestimas. Mira el capítulo para asegurarte 
que realmente lo haces. Comprueba que la persona con la que negocias tiene el 
poder de tomar decisiones. Si alguien está representando a otros, sin haberle 
dado el poder de tomar decisiones por ellos, la negociación puede ser una 
experiencia larga y frustrante. Tienen que irse y consultar con sus superiores. Esto 
no sólo puede representar retrasos, sino también preguntas y sugerencias cuando 
vuelven a la negociación.
PENSAR EN ELLOS
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Cuando estás preparado, no sólo piensas en lo que quieres y en tus necesidades, 
sino también en qué quiere y qué necesidades podría tener la otra parte. Ponte en 
su lugar. Si estuvieras en su posición, ¿qué querrías?; ¿por qué lo querrías?; ¿qué 
sería importante para ti?; ¿cuáles serían tus prioridades?; ¿cuáles serían las 
cosas por las que no estarías dispuesto a cambiar?; ¿cuál sería el peor resultado 
para ti?
Llévalo un poco más allá, juegas un poco. Ponte en tu lugar y piensa en las ofertas 
que les harías, ahora ponte en el suyo y piensa en lo que significarían para ellos. 
Aquí es donde empieza un juego de adivinanzas, aunque, generalmente, tus 
suposiciones pueden estar bien fundadas. Tu conocimiento de la situación puede 
darte un buen punto de partida. Deberías conocer un poco a la persona que 
negocia contigo. Si lo conoces personalmente, conocerás su estilo habitual. Si 
conoces el departamento del que proviene, conocerás la clase de concesión que 
busca.
Si proviene de otra organización, debes tener una idea clara del resultado que 
busca.
¿En qué asuntos está implicado y cuáles deben ser sus prioridades?; ¿cuál debe 
ser su posición ideal, real y aceptable?; ¿cuál debe ser su MAAN?; ¿cuáles son 
sus puntos fuertes y débiles?; ¿qué clase de cosas están dispuestos a negociar?; 
¿qué podrían perder? - ¿dinero?; ¿reputación? - ¿imagen? ¿qué importancia debe 
tener para ellos un acuerdo de trabajo?
Es obvio que no vas a poder responder a todas estas preguntas con precisión, 
pero haber pensado en ellas e intentado adivinarlas implica que estás mejor 
preparado para enfrentarte a la otra parte. Una advertencia. Deja que tus 
suposiciones sean hipótesis y acepta que puedes equivocarte. No conviertas una 
suposición en algo más concreto sin tener alguna evidencia.
Cuanto más sepas de lo que tu adversario quiere conseguir, mejor situado estás 
para determinar el tipo de negociación que puedes utilizar, que será aquella que te 
permita darles algo de lo que quieren, mientras consigues la mayoría de lo que 
quieres. Todo esto puede parecer un proceso interminable. No lo es. Debes poder 
hacer todo este trabajo en poco tiempo. Cuanto más habituado estés a pensar y a 
prepararte en este sentido, se te hará más fácil y natural. Es importante, porque 
estar preparado para negociar implica que eres capaz de pensar adecuadamente, 
de reaccionar con rapidez y efectividad a las ideas, preguntas, demandas o 
sugerencias que te hagan durante la reunión.
Preguntas que debes hacerte antes de empezar 
1 ¿Qué quiero?; ¿qué resultado deseo?
2 ¿Qué es lo peor que podría pasar si no consigo el resultado que deseo?
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3 ¿Existe más de un camino para conseguir mi resultado? 
4 ¿Por qué quiero este resultado? ¿Qué me dará?
5 ¿Es mi resultado positivo?
6 ¿Qué es lo que no quiero? y ¿por qué no lo quiero? 
7 ¿Cuáles son mis límites? ¿Dónde seré inflexible?
8 ¿Qué concesiones puedo hacer? - ¿qué es importante para mí?
9 ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles?
10 ¿Cómo puedo mostrar mis fortalezas sin enseñar mis debilidades?
11 ¿Qué puede ser un buen acuerdo?
12 ¿Qué puede ser un acuerdo satisfactorio? 
13 ¿Qué sería un acuerdo aceptable?
14 ¿Tengo poder para negociar con ellos? 
15 ¿Tienen poder para negociar conmigo? 
16 ¿Qué creo que quieren y por qué lo quieren? 
17 ¿Qué asuntos les implican?
18 ¿Cuáles son sus puntos fuertes/débiles/estratégicos?
19 ¿Cuánto les importa? ¿Qué perderían si no llegan a un acuerdo?
20 ¿Cómo puede afectar cualquier negociación previa?
21 ¿Cómo las prácticas habituales en la zona pueden influir en mí o en ellos?
22 ¿Qué restricciones legales, fácticas u operacionales hay que tener en cuenta?
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Sacar el mejor provecho de tu poder
«El poder puede corromper, aunque el poder absoluto es absolutamente 
maravilloso.»
Anónimo
Uno de los elementos más interesantes y cruciales de una negociación es el 
equilibrio de poder entre los intereses implicados. Si las dos o más partes tienen 
diferente poder, y lo saben, ya hay implicada una desigualdad, no empiezan desde 
el mismo punto, ¡no es justo!
Cuando imparto seminarios sobre las habilidades para la negociación, una de las 
preguntas que hago al grupo es: «¿Cuáles son los asuntos que influyen en el 
resultado de cualquier negociación?» Una de las respuestas que aparece entre las 
primeras de la lista es PODER. El poder es importante en las negociaciones 
porque:
1 La gente cree que es importante.
2 Puede afectar a la capacidad del negociador para tomar decisiones.
3 Puede afectar el resultado de la negociación. La persona con más poder, real o 
aparente, probablemente conseguirá más.
4 Puede influir en la manera de desenvolverse la negociación. La persona que 
tiene mucho poder puede decidirse por imponer una solución.
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En las compañías, las personas se dan cuenta abiertamente del poder. Es algo 
que tiene que ver con su comportamiento diario, y tiene influenciaen a quién 
hablan y con quién negocian día a día. No es algo de lo que se hable o a lo que se 
haga referencia directa, pero sabes si estás tratando con el director o el presidente 
del Consejo, y existe diferencia entre cómo te diriges a ellos y a un compañero del 
mismo nivel o a un subordinado, aunque lo que digas sea lo mismo.
Fuera de las compañías, el poder también puede ser tangible. Si construyes un 
anexo en tu casa, el inspector de urbanismo puede venir a inspeccionar tu 
propiedad y a decirte que pongas mayor aislamiento en algún lugar o un extractor 
en el baño. Los funcionarios de muchos gobiernos o las Administraciones locales 
tienen el poder exasperante de retener tus peticiones o la información que 
necesitas por no saber cuál es la pregunta correcta que debes hacer. La policía 
puede pararte mientras conduces tranquilamente por la calle y preguntarte dónde 
has estado o qué has estado haciendo.
CONCIENCIA DEL PODER
Intentamos pensar en el poder refiriéndonos a la cantidad que tienen los demás. 
Intentamos darnos más cuenta del poder de la gente que del nuestro. La 
conciencia del poder depende, hasta cierto punto, de lo que quieres. Si eres un 
asesor independiente que trabajas para un centro de dirección de empresas, el 
poder que tengan varios profesores o directores te concierne muy poco hasta el 
momento en que tengan interés en contratarte como empleado o quieras influirles 
de alguna manera para que te contraten.
Efectos del entorno
En un entorno en el que lo corriente sea tener poder según el estatus, 
generalmente utilizado para coaccionar o recompensar, es improbable que la 
habilidad tenga mucha influencia. En los en tornos donde la cooperación es la 
norma en la que se basa el poder, se evalúan más la habilidad, la información y el 
poder personal. En los hospitales, el poder de los especialistas está mucho más 
valorado que el poder de los administradores del hospital.
Efectos de la situación
Tanto cuando tratas de influir sobre alguien, como cuando negocias con ellos, 
tienes que pensar en la importancia de tu poder. El poder se tiene que adecuar a 
la situación. El antiguo ministro de Justicia tenía poder de decisión en casos que 
implicaban a la policía y los tribunales a un alto nivel. Pero cuando lo detuvieron 
mientras paseaba tranquilamente por la calle no pudo utilizar su poder como 
ministro. El agente de policía tenía más poder en esa situación.
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Los directores regionales y de departamento tienen más poder que las secretarias 
u otros trabajadores de oficina en la misma empresa, pero si uno de ellos quiere 
una cita con el director general, su secretaria tendrá que concertarle la cita o 
encontrar un hueco en la agenda del director. En esa situación, la secretaria tiene 
más poder que ellos.
El director de una empresa tiene poder para contratar y despedir a los 
trabajadores. Si los trabajadores deciden ir a la huelga, tienen algo de poder sobre 
la dirección, ya que la pérdida de producción implica pérdida de beneficios. 
Individualmente tienen poco poder. En la situación en la que se juntan para formar 
un grupo más grande, aumentan su poder lo suficiente como para igualar o 
superar el de la dirección.
Efectos de percepción
«Si eres poderoso, aparéntalo» HORNE TOOKE, 1736-1812
Recuerda que la cantidad de poder que tengas depende de la gente que lo recibe 
y de cómo lo perciben. También dependerá del contexto particular en el que te 
muevas. El poder sólo es efectivo si la gente cree que lo tienes. Lo que cuenta es 
el poder aparente más que el poder real. En muchos casos, ambos son iguales, 
pero cuando no es así, el aparente suele ser más importante.
Lo que genera esa diferencia no es sólo la manera en que la gente percibe tu 
poder, es aún más importante el cómo lo percibas tú. Si crees que tu poder es 
inferior al de la persona con la que negocias, te estás poniendo realmente en 
desventaja. No es usual que la gente diga «tiene todas las cartas» o «aquí me 
aventaja». A veces, si empiezas a pensar de esa manera puedes llegar a 
convencerte de que no tienes ningún poder en esta situación. Fuentes de poder
El poder proviene de numerosas fuentes, algunas son externas -aquellas que nos 
da la gente o la sociedad- y otras son internas, somos nosotros mismos. 
Repasemos estas fuentes de poder antes de hacer una autoevaluación de cuánto 
poder podrías tener en distintas situaciones.
PODER EXTERNO
El poder externo es esa clase de poder que nos llega de fuera. Franch y Raven 
identificaron cinco clases diferentes de poder en «Las Bases del Poder Social» 
(1959).
Poder legítimo
Esta es la clase de poder que proviene de tener una posición reconocida o 
autoridad. Algunas veces se le llama poder de posición. Él poder legítimo proviene 
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de ser el director de un departamento o sección, y de tener autoridad para tomar 
decisiones y llevar a cabo ciertas acciones. Es el poder que tiene el policía para 
pedirte tu carnet de conducir, el poder que tiene el conductor de autobús para 
pedirte que te bajes del autobús si no tienes dinero para pagar el billete.
Es poder porque la gente reconoce tu posición como legítima y por eso reconoce 
tu derecho para hacer ciertas cosas.
El poder legítimo se aplica en las áreas donde se reconoce como válido; por 
ejemplo, podrás ser el terror para la gente que trabaja para ti, pero una vez sales 
del área de autoridad, tu poder deja de existir.
Poder de recompensa
Si puedes dar o negar algo a alguien que lo quiere, tienes poder de recompensa. 
Cada vez que un padre soborna a su hijo, cada vez que un director asciende a un 
miembro de su personal, cuando un capataz permite que alguien salga antes o 
cuando una nación rica manda ayuda a otra pobre, están utilizando su poder de 
recompensa. Tener poder de recompensa implica que puedes dar o negar algo 
que quiere o desea el que recibe. El poder de recompensa puede ser muy efectivo 
y útil, pero puede incluso resultar negativo si no se piensa con cuidado.
El poder de recompensa necesita ser importante para el que lo recibe. Si tu poder 
para recompensar implica que puedes ofrecer algo que tenía valor en el pasado 
pero que ahora está al alcance, o algo que tiene valor para mucha gente pero no 
para la persona en concreto, entonces no es de utilidad.
Si un profesor tiene muchos adhesivos de dinosaurios y los da como recompensa, 
su poder se verá reducido cuando los dinosaurios dejen de ser un premio y los de 
los jugadores de fútbol, estrellas del pop o veintisiete tipos diferentes de patines 
sean la última moda.
Poder de coacción
Si el poder de recompensa es el de un padre sobornando a un niño con una 
tableta de chocolate, el poder de coacción es el del hijo gritando continuamente en 
el supermercado para que le den la tableta de chocolate. Tener poder de coacción 
implica ser capaz de amenazar sobre lo que pasará si tus deseos/demandas/ 
necesidades no se cumplen y que esas amenazas sean creídas. La persona a la 
que amenazas sabe que guardas algo desagradable que no te molestaría utilizar 
si te provocan. Otra vez el elemento crucial del poder de coacción es aquel por el 
que a quién tú amenazas cree que tienes los medios para llevarla a cabo.
A menudo, el poder de recompensa y el poder de coacción van de la mano, 
aunque no siempre. La patronal tiene poder de recompensa, los sindicatos tienen 
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poder de coacción. Los padres tienen tanto poder de recompensa como de 
coacción (igual que los hijos).
Anne Jackson es una madre trabajadora que recoge a su hija pequeña de la 
guardería cada viernes por la noche y se pasa por el supermercado de camino a 
casa. A las cinco de la tarde del viernes el supermercado está lleno, y el único 
lugar para dejar a una niña de dos años es en elcarrito. A Lucy no le gusta estar 
sentada en el carrito, le gusta ayudar. Anne está generalmente cansada al final de 
la semana, y la niña está cansada al final del día. La niña tiene siempre un poco 
de malhumor cuando la va a buscar: Anne, a menudo piensa de que es como si la 
niña tratara de castigarla por no estar con ella en todo el día.
En una ocasión, cuando Lucy estaba lloriqueando, Anne le dio un paquete de 
caramelos para que se callara mientras compraba los embutidos. La siguiente 
ocasión que fueron al supermercado, Lucy quería caramelos otra vez. Anne se lo 
negó diciéndole que le daría algunos después de tomar el té. En ese momento, 
Lucy empezó una terrible rabieta, una de esas que seguramente habéis 
presenciado alguna vez. A medio camino, Anne no podía aguantar más y le dio los 
caramelos.
Los caramelos son ya algo habitual de las noches del viernes comprando en el 
supermercado. No hay más ejemplos del poder de recompensa de Anne, pero sí 
del poder de coacción de Lucy.
La misma historia se puede repetir muchas veces y de cien maneras diferentes. 
Una recompensa puede llegar a ser un derecho si se aplica el poder de coacción 
si no se lleva a cabo.
El director de una empresa de galletas permite, extraoficialmente, a los 
trabajadores del turno de noche, acabar antes si se consiguen los objetivos de la 
producción. Durante tiempo, los trabajadores asumían que siempre conseguían 
los objetivos de la producción en un tiempo que les permitía acabar una hora 
antes de que el turno acabara oficialmente. Cuando un nuevo director del turno de 
noche intentó introducir objetivos de producción más altos, que ponían en peligro 
el acabar antes, los trabajadores amenazaron con una huelga.
Poder experto
Está es, quizá, la clase de poder más aceptable. El poder experto se concibe 
como algo para lo que has estado trabajando: sólo consigues ser experto si tienes 
experiencia o conocimiento. Es la clase de poder que hace sentir bien tanto a 
quienes tienen el poder como a los que han experimentado su uso. Cualquiera 
que sepa más de un objetivo que los que hay alrededor tiene poder experto. La 
gente lo acepta de buen grado como válido. La cantidad de poder experto que 
tengas depende de la gente con la que trabajas: un arqueólogo tendrá menos 
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poder experto sobre otro arqueólogo que sobre un grupo de gente no 
especializada en la materia. El poder experto puede ser también intimidante. Es el 
caso de alguien que tiene un gran conocimiento técnico y aconseja a alguien que 
no lo tiene.
Llevas el coche al taller para repararlo y la recepcionista te llama a media mañana 
para decirte que alguna cosa técnica y complicada no funciona bien y que necesita 
reparación. Probablemente, ella nombre la cosa que está estropeada en el motor, 
pero automáticamente tú no lo procesas en tu cabeza porque no lo entiendes. 
Necesitas tu coche para hacer un viaje importante mañana. ¿Qué harás?
En esta clase de situación, te sientes sin poder y sin ayuda. Sientes que casi no 
tienes otra alternativa que la de decir al taller que haga la reparación, con lo que te 
pasará una. factura- más alta de la que hubieras negociado. La pericia del 
mecánico del taller es mayor que tu poder como cliente que pagas, aunque se 
debe saber que en una situación donde uno tiene el poder para comprar y el otro 
ofrece su servicio, el poder recae en el comprador.
Poder referente o carismático
Algunas personas tienen poder simplemente por la clase de personas que son. 
Seguramente conoces a alguien en tu trabajo, o socialmente, que parece ser 
capaz de arrastrar a la gente con poco esfuerzo. Generalmente, tienen algo que la 
otra gente admira o quiere emular. Los jóvenes de cualquier generación están 
desconcertados y fascinados por la clase de poder e influencia que tienen sobre 
ellos las estrellas de pop mal vestidas y desarregladas. Las estrellas de pop 
pueden tener desde poder referente hasta poder de posición -su récord en la lista 
de éxitos- o poder de recompensa (la capacidad para dar regalos a sus fans).
Otras clases de poder no identificados por French y Raven, pero que se 
reconocen tanto fuera como dentro del ámbito laboral, son:
Poder de conexión
Esta clase de poder tiene que ver con quien tú conoces, la influencia que puedes 
tener en los círculos que te conciernen. Si eres amigo de alguien o estás 
relacionado con alguien que tiene
poder e influencia, la gente de tu entorno posiblemente creerá que tienes poder de 
conexión; (que hablas con el director general o con el presidente del Consejo). El 
poder de conexión ha sido, generalmente, la manera en la que los niños seguían 
profesionalmente a sus padres. Por ejemplo, un abogado que recomienda a su 
hijo a un antiguo amigo del colegio.
Poder de información
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Cuando se percibe que una persona tiene información que los otros desean, se 
dice que tiene poder de información. A menudo la gente con poder legítimo tiene 
poder de información, pero también es una forma de poder que pueden poseer 
aquellos que no tienen ningún poder formal en una organización. Tal es el caso de 
la secretaria del director, que conoce su agenda, y es la que siempre sabe el 
último chisme de lo que pasa en la sala de juntas. Es la persona de tu 
organización que siempre parece saber antes que nadie qué es lo que pasa.
Desde luego, el poder de información tiene su parte más seria. Pertenece a 
aquellas personas que saben con exactitud cuánta gente hay que despedir, dónde 
y cuándo. Es de aquellos que saben cuándo se deben hacer cambios críticos en la 
organización y quién será, seguramente, el más afectado por ellos. Una vez más, 
de hecho, no necesitas tener la información en todo momento, sólo hace falta que 
los demás crean que la tienes.
Poder físico
Esta es la clase de poder más básica -y tal vez- más obvia. Los países lo utilizan 
para hacer la guerra o los tratados de paz; es el que emplean los matones, las 
bandas que aterrorizan a los barrios o el más antiguo, el de los padres sobre los 
hijos pequeños. Es muy efectivo y puede ser una clase de poder muy intimidadora. 
A menudo, pero no exclusivamente, se utiliza como coacción. Se puede utilizar 
beneficiosamente, por ejemplo cuando un padre regaña a un hijo por correr por la 
acera, o cuando una persona fuerte ayuda a otra más débil a conseguir un 
objetivo.
Poder negativo
Es el poder de acabar con las cosas, de perturbarlas o retrasarlas. Generalmente 
se utiliza con coacción, pero también se puede usar de forma pasiva. Cuando, en 
1930, Gandhi comenzó su campaña civil de desobediencia para tratar de 
conseguir la independencia de India, ni él ni los campesinos indios parecían tener 
poder alguno. Gandhi no incitó a sus seguidores al levantamiento contra los 
ingleses. Les pidió que, en vez de perturbar el poder del Imperio por medio de 
objetivos negativos, se sentaran en las líneas del tren para cortar las 
comunicaciones, que no cooperasen con el gobierno.
El poder negativo está latente. No es aparente hasta que alguien lo utiliza. Por 
ejemplo, la persona que abre y clasifica el correo de una oficina tiene muy poco 
poder. Sin embargo, si llega el día en que se siente ofendida por algún motivo, y 
esconde o distribuye equivocadamente el correo, su poder negativo tendrá 
repercusión en toda la oficina.
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Un conductor de autobús tiene muy poco poder manifiesto. Su poder negativo se 
puede expresar llevando a un grupo de gente más allá de la parada en una noche 
de lluvia porque pensaba en sus cosas, o porque había tenido una discusión con 
su jefe o con su compañera.
CREANDO EL MAXIMO DE TU PODER EXTERNO
1 Reconócelo utilizando el cuestionario que hay al final del capítulo.
2 Aumenta tu conciencia de ello. Admite que tienes este tipo de poder.3 Piensa cómo debes usarlo para obtener la mayor ventaja, cómo puedes 
demostrar que sabes que tienes esta clase de poder. 
4 Asegúrate de que la otra gente sabe que tienes el poder.
5 Demuestra tus habilidades y tu voluntad para utilizarlo; a lo mejor, si piensas en 
el pasado, te das cuenta de que ya lo has hecho.
PODER INTERNO O PERSONAL
Cuando pensamos en el poder, tratamos de pensar en nuestro poder externo, el 
poder de posición, fuerza, recompensa, castigo o pericia. Una clase de poder en la 
que pensamos menos es en nuestro propio poder interno, el poder que tenemos 
dentro de nosotros.
La cantidad de poder interno que tenemos depende en gran medida de lo 
poderosos que nos permitamos ser. Hay otros niveles de poder interno, como la 
confianza, la autoestima o la independencia. Puede ser también una 
determinación, una convicción o un sentido de propuesta. Cualquiera que sea el 
nivel, la cantidad de poder interno que se tenga influirá en la cantidad de poder 
que los demás piensan que tienes.
COMO LIMITAMOS NUESTRO PROPIO PODER
Mucha gente limita su propio poder. Lo hacen de dos maneras: a) Reduciendo 
ante sí mismos la cantidad de poder que tienen. b) Dando el poder a otra gente. 
Legitimando y reconociendo el poder de los demás.
Lo interesante del poder es que no hace falta emplearlo. El hecho de que la gente 
piense que alguien lo tiene, es suficiente. Mientras esto puede ir en tu favor 
cuando la gente piense que tienes poder, también puede ser un factor limitante 
cuando pienses que la otra gente tiene más poder que tú. Aunque los otros tengan 
más poder que tú, existe la tendencia de concederles más poder del que 
realmente tienen.
La directora de una empresa de software tiene pleno poder legítimo. De todos 
modos, tiene más poder cuando está dentro de la organización que cuando está 
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fuera. Debido a que está segura de su propio poder, los demás se le dirigen de tal 
forma que legitimizan y refuerzan ese poder a la vez que disminuyen el propio.
Poder y convicción
La clase de convicciones que tengamos sobre nuestro poder y el de los demás 
puede tener un impacto enorme en lo poderosos que seamos.
Fiona y Alison trabajan para el mismo jefe. Durante el transcurso de un mes, un 
período de mucho trabajo para ese departamento, tanto Fiona como Alison 
necesitaban tomar dos días de vacaciones por razones personales. Cuando Fiona 
fue a hablar con su jefe tenía pocas esperanzas de que le dieran el tiempo que 
necesitaba. Sabía que tenía poco poder para manifestar su decisión, y sintió que 
estaba en mala posición para pedir los dos días, pues se trataba de un período de 
mucho trabajo. Así que se sintió violenta y no los pidió. Cuando Alison fue, 
además de saber que el jefe tenía poder para tomar la decisión, también sabía 
que su opinión tenía peso como miembro del personal y tenía confianza en su 
habilidad para convencer al jefe de que haría el trabajo cuando volviera.
Ninguna de estas mujeres tenía mejores razones que la otra para que le dejaran 
salir. Las dos eran vitales para que funcionara bien el departamento. El hecho de 
que el jefe dejara salir a Alison, y no a Fiona, se basa en diversas causas pero 
tuvo mucha importancia la consecuencia de lo poderosas que se sentían cada una 
de ellas en esa situación.
Para algunas personas, pensar en la negociación genera nerviosismo, 
indisposición o pérdida de confianza en su capacidad para hacer su parte del 
trabajo muy bien. Y no sólo en el trabajo. Si la persona A sabe que tiene que llegar 
a un acuerdo con la persona B sobre un tema, ambas con enfoques diferentes, y 
el tema es suficientemente importante como para discutirlo formalmente, la 
persona A puede sentirse nerviosa o menos confiada en su habilidad. Los 
sentimientos pueden manifestarse en forma de nervios, ansiedad, indisposición, 
miedo al fracaso y una falta general de confianza. Algo que no les divierte es sentir 
que no tienen ninguna experiencia para dirigir.
SENTIRSE MAS CONFIADO - EL PODER DE CONVICCION 
¿De dónde vienen estos todos sentimientos? ¿Por qué en algunas situaciones nos 
sentimos indispuestos, tenemos miedo al fracaso, o estamos seguros de que la 
otra gente lo hará mejor que nosotros? Los sentimientos surgen a partir de lo que 
creemos sobre nosotros mismos. En la cima se encuentra la confianza en uno 
mismo, el poder interno que puedes utilizar para aumentar tu influencia. Debajo de 
ella se encuentra la autoestima, lo positivo que eres y la habilidad para tratar con 
problemas. Por debajo de éstas se encuentran las creencias que tienes sobre ti 
mismo, que se han construido y reforzado desde que eras pequeño, a través del 
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colegio y en la vida laboral. Creencias que se han engendrado a partir de las 
reacciones de la otra gente hacia ti, por la actitud de tus padres, compañeros, 
profesores, supervisores y por tus propios éxitos y fracasos.
Figura 4.1. Cubeta de creencias.
Las creencias sobre ti mismo afectan a tu comportamiento y, en consecuencia, 
influyen en cómo te perciben los demás. Afecta a su comportamiento hacia ti, lo 
que refuerza tu opinión sobre ellos. La Figura 4.2 ilustra la situación como un 
círculo de creencias.
Figura 4.2. Círculo de creencias.
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AUMENTANDO TU PODER PERSONAL
Hay caminos para aumentar tu poder personal: 
Estar seguro de tu poder
Utilizar la voz interior
Pensar en el resultado positivo, no en el negativo 
Acordarse de que pueden necesitar algo de ti 
Estar seguro de tu poder
Reconoce y admite tu poder externo en cada situación. Habrá pocas situaciones 
en las que seas absolutamente poderoso. Enfócalo hacia el éxito que tuviste en el 
pasado, en situaciones similares. Es fácil acordarse de las veces que estropeas 
las cosas, ésas las sueles guardar en tu cabeza y sólo afloran aquellas en las que 
tuviste éxito y fuiste competente. No necesitas ser modesto, sólo acordarte de lo 
bueno que eres.
Asegúrate de qué es lo que puedes ofrecer. ¿Tienes alguna habilidad, algún 
conocimiento, algo que pueda añadir valor al problema, a la negociación o al 
proceso de decisión? Utilizando tu voz interior
Espero que estés familiarizado con tu propia voz interior, esa que dice: «Has 
formado un verdadero lío, ¿qué esperabas conseguir de algo que no habías 
considerado en primer lugar?». Todos tenemos una voz interior. Algunas veces 
nos empuja a ir y hacer algo diferente, o a felicitarnos cuando conseguimos algo. 
A menudo es una voz negativa, señalando todas nuestras faltas y defectos 
despiadadamente, pero haciendo lo mismo con los éxitos y logros.
Todos necesitamos una voz que nos advierta para asegurarnos de no 
sobreconfiarnos o de hacer cosas peligrosas; pero si tu voz de advertencia se 
desanima, se vuelve negativa, tendrás que comprobar la realidad. Las voces 
negativas a menudo hablan de manera absoluta; siempre lo desordenas, nunca 
actúas con confianza, todo el mundo te criticará, lo has hecho todo mal. Una 
comprobación real permite tomar las riendas de tu voz interior y cambiar lo 
absoluto por algo más relativo. ¿Te haces siempre un lío?
Puedes convertir tu voz interior en algo ventajoso que te ayude a sentirte menos 
nervioso y hacer más positivo tu resultado. Piensa en tu voz interior como una 
ayuda, animándote. Algunas frases serían: «Vas a conseguir el éxito. Sabes más 
que nadie de eso. Eres el experto. Tienes mucha experiencia en el tema. Eres 
capaz de negociar con esta persona. Te has preparado rigurosamente y ahora 
puedes hacerle frente. Has hecho cosa más difíciles que ésta en tu vida. Esto 
parece no ser fácil, pero lo puedes hacer bien.»
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Pensar en el resultado positivo, no en el negativo
Mucha gente ha pasado por alguna experiencia en la que se ha sentidonervioso. 
Teniendo que dar las gracias a un orador o hacer tú mismo una presentación, 
pedir a alguien más mayor que tú que haga algo por ti, presentando un informe en 
una reunión. En todas las ocasiones de este tipo, y en muchas otras, es cuando 
empiezas a sentir cosquilleos en el estómago.
Antes del suceso, es fácil imaginar lo que puede ir mal. Algunas veces, nuestra 
voz interior no para de preguntar: «¿qué pasará si me quedo sin voz o si no me 
encuentro bien? Seguramente olvidaré lo que tengo que decir o perderé mis notas, 
¿qué pasará si mi cabeza se queda completamente en blanco? A lo mejor me 
hago un lío con las palabras, como ese vicario que dijo Brides y Gownies en lugar 
de Guides y Brownies, y todo el mundo se reirá de mí. Seguro que me pongo rojo 
y todo el mundo sabrá que estoy nervioso y avergonzado. Seguro que ellos tienen 
un argumento mejor que el mío. Han conseguido más experiencia de la que yo 
tengo»...
El problema de saber muy bien sólo lo que puede ir mal es que empieza a mermar 
tu confianza. Estarás menos seguro de tenerlo todo bien atado y empezarás a 
dudar de tu propia capa cidad para llevar a cabo la presentación o dirigir la 
negociación. Piensa de manera positiva. Piensa: «Puedo hacerlo. Me he 
preparado, tengo el conocimiento que necesito. Cada una de estas razones me 
llevan a un resultado exitoso. Irá bien...», y más cosas en este tono. Parece 
inverosímil, pero funciona.
Acuérdate de que pueden necesitar algo de ti
Cuando negocias, a pesar de lo fuerte y poderosa que pueda ser la otra parte, 
recuerda que no estarían negociando contigo a menos de que quieran algo de ti. 
Puede ser dinero, tiempo, conocimiento, habilidad o conceptos más ambiguos 
como cooperación, colaboración o falta de oposición. Sea lo que sea, cuando 
negocias, tienes algo de poder. Si no has identificado qué poder es o de dónde 
viene, hazlo, porque es uno de los caminos para aumentarlo.
El poder forma parte de cualquier negociación. Puedes aumentar las 
oportunidades de utilizar el que tienes a tu disposición admitiéndolo y 
preparándote a usar tu poder externo, revisando tus creencias y mirando cómo 
afectan a tu comportamiento y a tu poder interno. Utiliza el siguiente cuestionario 
para identificar tu poder externo y aumentar tu poder interno.
Estudiar la situación
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Acuérdate que el poder depende de la situación en la que te encuentres y de la 
gente con la que estés. Formula estas preguntas en cada situación, en vez de 
utilizarlas sólo como un test de medida. Las preguntas se refieren a 
organizaciones, pero se pueden hacer a otros grupos.
1 ¿Eres experto en la materia?
2 ¿Representas a alguien, o tienes una posición oficial? 
3 ¿Tienes algún conocimiento?
4 ¿Conoces a alguien que pueda interferir en el resultado? 
5 ¿Posees la clase de personalidad que puede atraer?
6 ¿Puedes aplicar alguna sanción o algún otro tipo de presión? 
IDENTIFICAR TUS FUENTES EXTERNAS DE PODER
Poder legítimo o de posición
1 ¿Tienes autoridad formal y reconocida en tu trabajo? (por ejemplo, nivel de 
autoridad en tu perfil de trabajo).
2 ¿Tienes que dar tu aprobación antes de que los otros actúen?
3 ¿Tienes el derecho formal de tomar decisiones? 
4 ¿Supervisas a otra gente?
Poder de recompensa
1 ¿Tienes control sobre fuentes de valor en tu compañía? 
a) ¿dinero?
b) ¿ascensos?
c) ¿acceso a superiores? 
d) ¿horas de trabajo?
e) ¿vacaciones?
f) ¿oportunidades de formación y presupuestos? 
g) ¿gastos?
h) ¿otros beneficios del trabajo?
2 ¿Puedes premiar a la gente por haber hecho bien el trabajo? 
Poder de coacción
1 ¿Podrías utilizar tu control, sobre cualquiera de los puntos mencionados en el 
Poder de recompensa, como sanción o castigo?
2 ¿Te permite tu posición criticar o culpar sin alternativa? 
Poder experto
1 ¿Tienes conocimiento de un tema concreto o un aspecto del trabajo?
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2 ¿Te lleva mucho tiempo aprender para hacer tu trabajo?
3 ¿Necesitas algún título para poder practicar tus conocimientos o habilidades?
4 ¿Es poco frecuente que haya alguien en tu compañía con tus conocimientos o 
habilidades?
5 ¿Se valora en la compañía tu especialidad?
6 ¿Con qué frecuencia te preguntan sobre tu especialidad?
7 ¿Te preguntan los superiores sobre el área en la que eres experto?
Poder carismático
1 ¿Hace la gente de tu mismo nivel lo que les pides sin tener que presionar 
mucho?
2 ¿Pide la gente tu opinión en temas de sociedad? ¿Te piden consejo?
3 ¿Se te muestran serviciales tus subordinados? 
4 ¿Eres conocido?
Poder de conexión
1 ¿Eres amigo de alguien a quien se considera poderoso? 
2 ¿Conoces a gente que utilice su influencia en tu defensa? 
Poder de información
1 ¿Tienes acceso a información de valor en la compañía antes que la demás 
gente?
2 ¿Tienes una red de personal que te mantiene informado de lo que pasa?
3 ¿Tienes información específica acerca de cambios potenciales o iniciativas 
antes que otra gente?
4 ¿Te buscan los demás para saber la última noticia o chisme? 
Poder físico
1 ¿Eres más fuerte que los que te rodean?
2 ¿Te piden ayuda para hacer tareas físicas? 
Poder negativo
1 ¿Tus acciones pueden hacer la vida imposible a un grupo particular de gente?
2 ¿Tu falta de acción puede hacer la vida imposible a un grupo de gente?
3 ¿Tu comportamiento puede alterar suficientemente la vida para que lo otros no 
quieran negociar contigo?
4 ¿Tienes la motivación y la capacidad de provocar acciones negativas, pasivas o 
perjudiciales?
5 ¿Estarías dispuesto a amenazar para hacerlo?
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Cuantos más «Sí» hayas contestado en cada una de las secciones anteriores, 
más clase de ese poder tendrás. En algunas situaciones tendrás poder legítimo, 
mientras que en otras tendrás poder experto o de recompensa. En algunas 
ocasiones, tendrás más de un tipo de poder.
AUMENTAR TU PODER INTERNO
1 ¿Qué creencias tienes sobre ti mismo que limitan tu poder interno?
2 ¿Qué cosas evidentes puedes encontrar para que estas creencias dejen de ser 
verdad?
3 ¿Has comprobado si estás emitiendo continuamente algún mensaje negativo?
4 ¿Cómo puedes cambiar tu voz interior para que pase de ser una crítica a ser 
una animadora?
5 ¿Has empezado a pensar positivamente sobre el resultado? 
6 ¿Qué quieren de ti?
7 ¿Estás dándoles más poder del que realmente tienen?
5
Exponer tus argumentos con eficacia
La primera parte de una negociación es cuando expones tus argumentos, cuando 
dices lo que esperas conseguir y, quizá, cómo lo esperas conseguir. Uno de los 
fundamentos de una buena negociación, previo a tu capacidad para regatear o tu 
eficacia táctica, es tu habilidad para exponer tus argumentos con eficacia. La 
impresión que des, en este momento, como negociador, influirá en la manera 
como la otra persona te perciba. Estas primeras impresiones serán las bases 
sobre las que se establecerá su actitud hacia ti y, según sea ésta, puede hacer las 
cosas más fáciles o más difíciles.
Hay tres elementos clave a la hora de exponer tus argumentos con eficacia
Dar la impresión de seguridad 
Ser firme
Crear un clima de entendimiento.
Da la impresión de confianza en ti mismo 
Una imagen de seguridad tiene validez en muchas situaciones. 
Si das esa impresión 
la gente creerá que realmente estás seguro 
tendrá una mejor predisposición a considerarte competente
y si alguien te trata como si fueras competente empezarás a ganar confianza en ti 
mismo.
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Siempre que nos encontramos con alguien por primera vez, nos hacemos un juicio 
sobre él, y basamos nuestras reacciones iniciales en esos juicios. Algunas veces 
cambiamos de impresión con rapidez, pero otras tardamos un poco más. Las 
investigaciones de los fisonomistas sugieren que:
el 55% de la impresión que le causas a alguien viene dada por lo que VE. Esto 
incluye el color, el sexo, la apariencia, lapostura, las expresiones faciales, los 
gestos y el vestido.
el 38% depende de lo que ESCUCHA, incluyendo el tono de voz, el acento, la 
velocidad y el timbre de voz, así como la claridad del habla.
el 7% restante depende de las PALABRAS que empleas. 
Así, es más probable que alguien se vea influido por lo seguro que parezcas o 
suenes, antes que por las palabras que emplees. Esto sugiere que, por muy bien 
que hayas preparado tus argumentos o los hayas estudiado, por muy buenas que 
sean tus técnicas de resolución de problemas o tus habilidades negociadoras, si tu 
apariencia no es de seguridad respecto a lo que estás haciendo, no vas a tener 
muchas oportunidades de llegar a un resultado satisfactorio.
VESTIR PARA EL EXITO
No es fácil que nadie se sienta seguro cuando va a una reunión de negocios con 
la ropa de limpiar la basura del jardín o de hacer sábado en el apartamento. La 
mayor parte de la gente tiene una serie de ropa que considera adecuada para 
determinadas situaciones, y se sentirá más a gusto si se viste con ellas.
Hay ocasiones que no están bien definidas y en las que puedes dar una imagen 
de seguridad según vayas vestido. Tengo una amiga que trata con directivos cada 
día y viste con traje, pero cuando tiene que ir al colegio de sus hijos viste de 
manera mucho más informal. En una ocasión tuvo una discusión con el director, 
que le parecía que la trataba de forma paternal. A la siguiente reunión asistió con 
las "ropas de trabajo". Sintió que el director la trataba entonces con más respeto. 
Resulta difícil averiguar quién es el que estaba influido por el vestido que llevaba 
ella, si era el director que la veía de otro modo, o era ella que se comportaba de 
manera distinta porque se sentía más segura de sí misma con esa vestimenta. Es 
posible que fueran las dos cosas.
Se han escrito muchos libros sobre la imagen y sobre cómo cambiarla mediante el 
vestido. Sin duda, la vestimenta es una parte muy importante de la imagen. 
Richard Branson, el director de Virgin Atlantic, es muy famoso por su manera de 
vestir con sueter y pantalones de sport. En la disputa que mantuvieron entre 1992 
y 1993 las compañías British Airways y Virgin Atlantic, en la que ésta última salió 
vencedora, Lord King, que era el gerente de British Airways, dijo que se hubiera 
tomado más en serio a Richard Branson ¡si éste hubiera llevado traje!
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Richard Branson es lo suficientemente rico, lo suficientemente poderoso o tiene la 
suficiente confianza en sí mismo, como para sentirse a gusto con una imagen que 
no es la habitualmente aceptada en el entorno en él que se mueve. La mayoría de 
la gente, sin embargo, se siente más cómoda si viste de la forma en la que se 
espera que lo haga. Los que visten de manera claramente distinta a las normas 
suelen hacerlo porque quieren llamar la atención por un motivo u otro. Muchos 
quinceañeros parece que atraviesan por fases de las que la primera es el 
sentimiento de terror si tienen que vestir algo diferente a lo que llevan los de su 
cuadrilla, y visten lo que a las generaciones anteriores les parecen unas ropas 
llamativas e incómodas.
Elige una imagen con la que te sientas cómodo y busca las ropas que te permitan 
adquirir esa imagen. Si te sientes más cómodo con las ropas habituales en tu 
entorno, mira a ver cuáles son. Si, por el contrario, te sientes más seguro vistiendo 
ropas que te sean cómodas, y pasas del resto de la gente, ¡entonces, hazlo!
FORMAS PRACTICAS DE QUE TU VOZ SUENE MAS SEGURA 
Una vez que alguien se forma una imagen sobre ti por el modo en el que te ve, la 
querrá confirmar analizando la forma en la que suena tu voz. Seguramente no 
podrás hacer demasiado con respecto al acento, y es posible que no quieras 
asistir a las pesadas y caras clases de locución para mejorar tu tono y timbre de 
voz. Vamos a echar un vistazo a lo que puedes hacer para que tu voz suene más 
segura.
1 Disminuye tu timbre de voz. 
Un timbre de voz bajo es más atractivo y parece más autoritario. Es probable que 
te hayas dado cuenta, por tu propia experiencia, que cuando estás nervioso el 
timbre de tu voz suele subir, de manera que si le rebajas conscientemente un 
tono, el resultante será el normal.
2 Mantén tu cabeza alta y pronuncia claramente las palabras. 
Es posible que hayas visto a alguien hablando seriamente con su tarjeta de 
embarque, o al directivo que le habla a su agenda, e incluso al niño que habla con 
la comida. En todos estos casos, las palabras se pierden en la tarjeta de 
embarque, la agenda o el plato de espagueti.
SENTIRSE MAS SEGURO
Dar la apariencia de estar seguro, y que tu voz suene segura, son dos cosas que 
te ayudarán a sentirte mejor. La tercera parte del conjunto son tus impresiones 
sobre ti mismo. Se exploran de manera más profunda en el capítulo sobre el 
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poder. Tu opinión sobre ti mismo afecta a tu comportamiento y a las impresiones 
que la demás gente recibe de ti. En consecuencia, también lo hará a su 
comportamiento contigo. Esto, de rebote, puede afectar a tu confianza en ti 
mismo, y si crees que vas a fallar, es más fácil que eso ocurra de verdad. El creer 
que vas a tener éxito no te garantiza su obtención, pero te ayuda a lograrlo. 
Ayúdate a ti mismo a creer que lo puedes conseguir:
se consciente de tu poder
se consciente de tus habilidades y conocimientos 
piensa de manera positiva, no negativa
se consciente de lo que puedes ofrecer. 
Se firme
Enfoque agresivo, pasivo o firme.
En el parecer y sonar seguro también influye la manera en la que expongas tus 
argumentos. Muchos negociadores piensan que a menos que parezcan "duros", la 
parte contraria sacará partido de su "blandura". En algunos casos, la "dureza" 
implica un enfoque agresivo de la situación.
UN ENFOQUE AGRESIVO
No siempre se trata de la mejor opción. ¿Cuáles pueden ser los pros y los contras 
de emplear esta técnica?
Pros
A veces puedes hacer valer tu opinión
La gente se da cuenta de que existes
No te rindes con facilidad
Te muestras como alguien a tener en cuenta
Contras
Puedes dar mala impresión
La gente puede no querer trabajar más contigo
Puedes crear antagonismos
Puedes lograr lo que te propones por esta vez, pero alertar a la gente sobre ti 
Los demás también se pueden volver agresivos, conduciendo a un callejón sin 
salida en la negociación
Un enfoque agresivo tiende a enfrentar a la gente y a estimular los 
comportamientos agresivos.
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UN ENFOQUE PASIVO
Si no quieres adoptar una postura agresiva, otra opción es la de tomar una 
posición pasiva y acomodaticia. Si no tienes confianza en tus argumentos, o en tu 
poder, o en tu capacidad de manejar la situación, puedes terminar por adoptar 
esta postura, y dejar paso a otra persona. El enfoque "blando" tiende a ceder el 
paso, a ser amable con la otra gente, diciendo que harás lo que quieren o que 
tendrán lo que desean. Aquí van algunos de los pros y los contras de este tipo de 
enfoque de la situación:
Entre el enfoque duro y el blando se encuentra el firme. El término Firme se suele 
malinterpretar y, a menudo, se emplea para designar al agresivo. Existe varias 
diferencias entre ellos. Vamos a ver algunas.
Pros
Apareces como alguien amable y conciliador 
Cediendo en esta ocasión puedes lograr más en la próxima
Se termina la reunión de manera rápida
Contras
Puede ser que obtengas muy pocas de las cosas que te habías propuesto
Puedes dar la impresión de ser muy blando, y la próxima vez vendrán preparados 
para sacar aún más de ti 
Puedes dar la impresión de poca seguridad como negociador
Puedes ceder más de lo que deberías.
Agresividad
Definición: Mantienes tus derechos sin tener en cuenta los de los demás.
Propósito: Ganar. Lograr tu objetivo sin importar nada ni nadie. Comportamiento: 
Ignorar las necesidades, los deseos y las opiniones del restode gente. Decir lo 
que necesitas, o lo que quieres, de forma inadecuada.
Poner mucho énfasis en el «Yo». Lo que yo quiero, yo necesito, yo creo. Voz 
grave, tono abrupto, retos más que cuestiones.
Interrumpes con frecuencia, no escuchas.
Firmeza
Definición: Mantienes tus derechos, pero tienes en cuenta los de los demás.
Propósito: Lograr lo que te propones, pero respetando lo que la demás gente 
quiere e intentando llegar a una solución válida para todos.
Comportamiento: Tener en cuenta las opiniones, los deseos y las necesidades de 
los demás.
Decir lo que piensas, lo que deseas o lo que necesitas, de manera clara y directa.
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Preguntar a los demás lo que necesitan, quieren u opinan. Pronunciar el «Yo» sin 
un énfasis especial.
Tono de voz reposado, haces preguntas, no lanzas desafíos.
La agresividad implica dos partes opuestas, una de las cuales debe alzarse con la 
victoria. La firmeza, por el contrario, trata de trabajar de manera conjunta para 
lograr la solución que convenga a ambas partes.
La popular imagen de la firmeza es la de conseguir lo que te propones cueste lo 
que cueste. De hecho, esto corresponde con un comportamiento agresivo; la 
verdadera firmeza significa el conseguir lo que pretendes siempre que sea posible, 
pero respetando las necesidades de los demás.
EMPLEAR LA FIRMEZA EN LAS NEGOCIACIONES
Situarse en un marco mental de firmeza te puede ayudar a sentirte más seguro y a 
exponer tus argumentos de manera más eficaz. Así que, ¿cómo se consigue esa 
mentalización? Conociendo tus derechos en la situación.
Hacer valer tus derechos en la negociación
Has elegido -o te han elegido- para llevar adelante la negociación. Por tanto, 
debes saber que:
Tienes derecho a estar allí.
Tienes derecho a ser tratado con respeto. 
Tienes derecho a ser informado.
Tienes derecho a decir lo que quieres, lo que necesitas o lo que opinas.
Tienes derecho a estar en desacuerdo. 
Tienes derecho a cambiar de opinión. 
Tienes derecho a ser escuchado.
Tienes derecho a pensar antes de reaccionar.
La firmeza representa un enfoque directo y abierto, esto es, el decir lo que quieres 
de una manera directa, abierta y clara. Pero no hace falta revelar todos los 
secretos de una vez.
Saber lo que quieres
Es mucho más fácil ser firme cuando sabes lo que quieres. Si te diriges a tu 
superior en la empresa para pedirle que te de un puesto más interesante que el 
que tienes ahora, te será mucho más fácil ser firme si antes has estudiado a fondo 
lo que deseas. 
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Imogen trabajaba en una empresa de construcción. Su trabajo consistía en 
procesar toda la correspondencia que se dirigía a los clientes y toda la de los 
gestores, además de los informes. Le gustaba su trabajo pero, al mismo tiempo, le 
apetecía hacer algo distinto. Sabía que no quería pasarse el resto de su vida ha-
ciendo lo mismo que hacía ahora, y buscaba la oportunidad de cambiar.
Si Imogen hubiera ido a su director a decirle que quería un cambio, que no quería 
pasar su vida escribiendo cartas, esta historia hubiera tenido un final distinto. Pero 
no lo hizo. Se paró a pensar antes de dirigirse a él, y decidió que le gustaría poder 
trabajar de cara al público. Como sabía que no iba a ser fácil, ya que existían 
convenios de plantilla, planteó su petición de manera que pareciese que había 
estado estudiando algunos de los problemas existentes y había encontrado 
algunas soluciones posibles. Estaba segura de lo que quería y de los problemas 
con los que se podía encontrar para lograrlo, y fue capaz de seF firme a la hora de 
definir su petición.
Una voz firme
La principal diferencia entre ser agresivo y ser firme no estriba en lo que dices sino 
en cómo lo dices. Por ejemplo, la frase «Creo que debemos hacerlo así», se 
puede enunciar de manera agresiva, firme y pasiva, dependiendo del tono de voz 
con el que se pronuncia y del énfasis que se pone en las palabras.
«Yo creo que debemos hacerlo así»
dicho con una voz grave, con mucho énfasis en las palabras que he escrito en 
cursiva, sonará como algo agresivo.
La misma frase, pronunciada con voz tranquila, con ligero énfasis en las cursivas, 
sonaría firme.
Dicha en tono bajito y sin ningún énfasis, sería pasiva (será difícil que alguien la 
tenga en cuenta).
DECIR «NO» CON EFICACIA
Cualquiera de los textos comunes sobre la firmeza te enseñará a decir que no de 
un modo directo, abierto y honesto. Cuando estás negociando también necesitas 
ser abierto, directo y honesto, pero es posible que tengas que suavizar un poco el 
enfoque.
El grupo Huthwaite que ha comparado el comportamiento de los negociadores 
exitosos con el de los mediocres, ha encontrado que los primeros explicaban las 
razones de su desacuerdo o de su negativa antes de pronunciarse en esos 
términos, esto es, antes de decir el no. Así, por ejemplo, en vez de decir:
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«No estoy de acuerdo, creo que deberíamos celebrar la reunión esta semana para 
concretar los hechos lo antes posible», dirías:
«Puesto que necesitamos concretar los hechos lo antes posible, no estoy de 
acuerdo en posponer la reunión hasta el lunes próximo.»
En vez de decir:
«No, no quiero que asistas al seminario, porque te necesito para terminar los 
datos mensuales»,
dirías:
«Como te necesito para terminar los datos mensuales, no quiero que asistas al 
seminario.»
Crear un clima de entendimiento
¿Qué es exactamente el entendimiento?, y ¿por qué es tan importante?
El entendimiento es la base de una buena comunicación. Sin entendimiento, 
puedes conseguir que las cosas se hagan. Con entendimiento, puedes conseguir 
que se haga exactamente lo que quieres que se haga y, seguramente, mejor y 
más rápido. Alcanzar el clima de entendimiento significa establecer un cierto clima 
de amabilidad con la otra persona; estáis en la "misma onda", y ello hace posible 
el desarrollo de la comprensión mutua. Para conseguirlo, no es necesario que te 
guste la otra persona.
COMO CREARLO
Hay muchas maneras de lograrlo, y la mayor parte son intuitivas e inconscientes. 
En la mayoría de las situaciones y con casi todo el mundo, esas estrategias 
intuitivas e inconscientes funcionan muy bien y te pueden ser de gran ayuda. 
Existen situaciones y personas con las que eso es más difícil, pero hay trucos que 
puedes aprender y que permiten que alcances ese clima de entendimiento con un 
número mayor de personas, tanto si te gustan como si no.
HACER EL ESPEJO
"Hacer el espejo" significa imitar algunos comportamientos de la otra persona. 
Esto suena, a la vez, muy simple y muy peligroso. Simple, porque parece fácil, y 
peligroso porque el otro se puede dar cuenta de que le estás imitando y se puede 
ofender o sorprender. Si se emplea con tiento, es una técnica extraordinariamente 
eficaz, y la otra persona no se da cuenta de ella.
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Tono y timbre de la voz
Imitar el tono de voz, la velocidad del habla y el timbre es la forma más fácil de 
iniciar el camino hacia el entendimiento en un marco laboral. Si estás hablando 
con alguien cuya velocidad de pronunciación, su tono o su timbre, son muy 
diferentes a los tuyos, intenta igualarlos lo más posible y verás cómo la comuni-
cación se hace más sencilla. Mira estos patrones opuestos de voz y piensa sobre 
cómo tiene que chocar la gente que los emplea, incluso antes de conocer el 
contenido del mensaje.
Utilización rápida con Uso deliberadamente lento 
de las palabras de las palabras
Tono grave y agresivo con Tono suave y tranquilo
Voz alta con Voz profunda
Uso claro y preciso con Palabras entrecortadas y
de las palabras susurradas
Enunciación rápida y ágil con Enunciación lenta y pausada
Tempo y tono entusiasta con Tempo y tono aburrido y tedioso 
Si alguien está empleando una velocidad, un tono o un timbre muy diferentes a lostuyos, no intentes hablar exactamente igual que él, tan sólo debes variar 
ligeramente tu habla en su dirección. Si te adaptas a su voz durante un rato, te 
darás cuenta de que puedes llevarlo a él hacia tu campo.
Posturas corporales y movimientos
La próxima vez que vayas a un restaurante mira a tu alrededor, a las parejas que 
haya, y trata de distinguir entre las que están en armonía y las que están en 
conflicto. Los componentes de las primeras, seguramente, mantendrán posturas 
muy parecidas entre sí. No iguales, pero sí similares. Esto no sólo se restringe a 
las parejas, la misma regla se puede aplicar a los grupos. Si miras a tu alrededor 
en alguna de las reuniones a las que asistes, o en un grupo que esté discutiendo 
un problema serio, cuenta cuántos de los participantes están sentados en una 
postura similar y diviértete. Observa los grupos de gente en el bar, en la máquina 
del café, en la puerta del colegio. Es fácil señalar a los que no forman parte del 
grupo. Cuando lo observas más detenidamente, te das cuenta que aquellos entre 
los que existe entendimiento adoptan posturas y movimientos similares.
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A veces, los matrimonios ancianos se parecen mucho. En realidad, eso no es 
cierto, pero ocurre que sus formas de moverse, sus maneras de estar de pie, de 
sentarse o de hablar, se han acompasado de tal manera durante los años que, a 
los ojos del resto de la gente, resultan muy parecidos.
Cuando intentas lograr el clima de entendimiento mediante la utilización de las 
posturas y de los movimientos corporales, debes tener cuidado de no dar la 
impresión de que te estás burlando de la otra persona. Tu reflejo debe ser sutil, y 
debe imitar en términos generales, no de manera exacta. Así, por ejemplo, si Ana 
cruza sus piernas, espera un poco antes de cruzar las tuyas, o en vez de eso, 
cruza tus pies. Si ella apoya su cabeza en sus manos, mueve una de las tuyas 
para apoyar tu barbilla. Si, de repente, Ana se pone rígida como un palo en su 
asiento, acércate un poco al borde de tu silla. Si empieza a tamborilear en la 
mesa, coloca tus manos encima, ¡pero no tamborilees tú también!
Antes de intentar esta técnica en una negociación, ponla en práctica en algunas 
situaciones en las que no te juegues nada. Inténtalo en una fiesta, en el tren, en el 
bar, y asegúrate de que no supone ningún riesgo el hacerlo. Además, asegúrate 
de que estás en la onda adecuada para que los desconocidos se dirijan a ti. 
Resulta sencillo si posees un poco de experiencia, y pronto se convierte en algo 
que puedes hacer sin siquiera ser consciente de ello. Sin embargo, para emplearla 
con eficacia, es preciso que te sientas capaz y cómodo con ella.
Cuándo romper el clima de entendimiento en una negociación
Establecer y mantener el clima de entendimiento puede hacer que tu negociación 
avance mucho más tranquilamente de lo que ocurriría de otro modo. Si ambas 
partes habéis establecido ese clima y habéis definido el acuerdo, puede ser útil el 
romper ese clima de entendimiento justo antes de resumir el acuerdo y terminar. 
De esa manera te aseguras de que aun sin ese clima, sigues estando de acuerdo 
con el trato que has alcanzado.
Puedes romper el clima de entendimiento levantándote, mirando repetidamente el 
reloj, sacudiéndote, o cambiando deliberadamente el tono de tu voz o la velocidad 
de tu discurso. Entonces puedes sugerir dar un repaso a las acciones o 
concesiones que habéis acordado entre las partes.
RESUMEN
Los tres elementos para presentar tus argumentos con eficacia son:
1 Dar la impresión de seguridad. 
2 Ser firme.
3 Crear un clima de entendimiento. 
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1 Dar la impresión de seguridad
a) vistiendo según la imagen que quieres dar
b) bajando el timbre de voz
c) manteniendo la cabeza alta y pronunciando claramente 
2 Ser firme
a) teniendo conciencia de tus derechos 
b) sabiendo lo que quieres
c) empleando una voz firme 
d) diciendo no con eficacia
3 Establecer un clima de entendimiento 
a) igualando el tono y timbre de la voz 
b) imitando (sutilmente) las posturas corporales.
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Técnicas y estrategias para reaccionar con rapidez
Las técnicas implicadas en las negociaciones son las que te ayudan a construir un 
puente entre la otra parte y tú, de manera que podéis coincidir en mitad del mismo. 
No siempre resulta sencillo el construir ese puente. A veces, en el intento, las 
cosas no van todo lo bien que se esperaba, o el método termina por no funcionar. 
Es posible que los materiales empleados no sean buenos, o que se haya 
descuidado algún elemento clave.
Para construir un buen puente, el ingeniero debe tener, en primer lugar, un cierto 
nivel de conocimiento y habilidad. Es posible que el primer puente que construya 
no sea perfecto, pero a medida que va construyendo más puentes, adquiere más 
pericia y sus puentes son cada vez mejores.
La negociación es como construir puentes. En este capítulo vamos a ver algunas 
de las habilidades que hay que desarrollar para que el negociador se convierta en 
un experto constructor de puentes, y algunas de las tácticas que pueden impulsar 
a la otra persona a moverse a su encuentro a través de ese puente.
Puesto que no todos los negociadores están por la labor de construir puentes, de 
hecho existen algunos que parecen tener como único fin en sus vidas el dinamitar, 
no sólo tu puente, sino también tu orilla del río, veremos también algunas de las 
tácticas que puede emplear la gente para lograr su objetivo.
Los puntos principales del capítulo son: 
comenzar de manera adecuada 
tomarse tiempo para pensar
la utilización de las preguntas 
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causar impacto
estrategias empleadas por negociadores hábiles 
valorar las ofertas.
Comenzar de manera adecuada
Al principio de cualquier negociación es preferible conocer la agenda de ambas 
partes. Un enfoque de las negociaciones es que se desarrolle punto por punto, 
pasando al siguiente sólo cuando el anterior está zanjado de manera satisfactoria. 
No lo hagas. No sólo inutilizará tu estrategia de regateo, sino que te enfrentará al 
otro negociador. Lo que hay que intentar es equilibrar la necesidad de definir un 
orden del día para que ambas partes conozcan los principales objetivos y los 
resultados deseados, con la de preservar algunas cartas estratégicas en la 
manga.
Para empezar el proceso de acercamiento de las posturas, ambas partes 
necesitan una excusa inicial. La mejor manera de empezar es preguntando a tus 
oponentes lo que desean lograr. A veces, esto puede parecer un truco del que 
pregunta para aprovecharse de la respuesta del otro. He visto a dos grupos de 
personas intentar que los oponentes establecieran sus objetivos en la 
conversación con tan poco tacto, que la conversación ha sido algo como esto.
«¿Desean decirnos lo que desean?»
«No, primero nos gustaría saber lo que desean Uds.» 
«Preferiríamos saber lo que desean Uds.»
«No, nosotros pensamos que deben definir su postura.»
Para empezar, esto no conduce a unas buenas relaciones durante el resto de la 
negociación. Así que hay que empezar preguntando a la otra parte, pero si no está 
preparada para responder en este momento, entonces hay que empezar por 
definir nuestros propios objetivos en términos muy generales, como por ejemplo, lo 
que nos gustaría lograr.
LOS CUATRO PASOS PRELIMINARES PARA UN ENFOQUE CONJUNTO DE 
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Paso 1: Di lo que tú crees que estáis negociando.
Resume el motivo por el que crees que estáis reunidos, diciendo lo que crees que 
intentáis conseguir de manera conjunta. Este es un punto crucial para guiar la 
negociación por el camino correcto, y el tipo de enfoque y el lenguaje que emplees 
tendrá efectos mucho más allá de los primeros minutos. 
Emplea frases como:
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«Tal y como yo lo veo, nuestro propósito es...» «...tratar sobre lo que nosotros 
intentamoslograr...» «...nuestro problema...»
Paso 2: Pregunta qué es lo que ellos piensan que estáis negociando.
En este punto no estás intentando que te cuenten propuestas detalladas para 
construir una autopista de tres carriles en el jardín de tu casa, lo que quieres es un 
resumen general, el tipo de cosas sobre las que quieren alcanzar un acuerdo. Así 
que lanza tu pregunta en términos generales como:
«¿Cómo veis el propósito de nuestra reunión de hoy?» 
«¿Qué esperáis conseguir de nuestras reuniones?» 
Paso 3: Pregunta por su postura inicial.
Hazlo de manera que centres el problema que vais a resolver en vez de propiciar 
la aparición de requerimientos conflictivos y temas opuestos. Por ejemplo:
«¿Queréis plantear cómo veis el problema?»
«¿Podéis trazar las líneas básicas desde vuestro punto de vista?»
Paso 4: Define tu posición inicial.
No te extiendas mucho en este punto, pero exprésate de manera directa y 
objetiva. Di lo que pretendes. Asegúrate de que haces referencia a lo que va a 
ocurrir, más que a lo que ha ocurrido en el pasado. Tu propósito debería ser el de 
centrar ambas partes en 4a búsqueda de un futuro resultado positivo.
Tomarse tiempo para pensar
Estar atento no significa, necesariamente, que haya que reaccionar 
instantáneamente ante cualquier pregunta, afirmación, hecho, propuesta o 
cualquier otra cosa que provenga de la otra parte. Permítete a ti mismo un poco de 
tiempo para pensar siempre que lo necesites. Tómate el tiempo necesario para 
imaginar cuál sería el resultado final si se siguiera la sugerencia que acaban de 
hacer. Haz una pausa si crees que te hace falta para que tu mente sea capaz de 
decidir una reacción apropiada, que no tiene por qué ser una reacción rápida.
Es obvio que no deseas que se produzcan esos silencios tensos cada vez que te 
toque reaccionar, ni ser tan lento que no te de tiempo a decir ni una palabra, ni 
ganarte una reputación de estupidez bovina. Tomarte tu tiempo quiere decir que 
reaccionas más despacio ante las cosas, pero que piensas antes de hablar. A 
veces resulta fácil tener preparada la respuesta y no esperar a que la otra persona 
termine de hablar para emitirla. Esto sucede, sobre todo, si te sientes fuerte y 
seguro con respecto a un punto concreto y sabes que lo que vas a decir vale la 
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pena o es importante. Hacer esto también puede significar que no vas a poder 
escuchar adecuadamente la última parte de los deseos del interlocutor, y que si te 
tomas tiempo para pensar, tu reacción podría ser más apropiada y eficaz. Así que, 
para ganar un valioso tiempo para pensar y mostrar que estás preparando la res-
puesta:
espera a que la otra persona haya terminado de hablar antes de hacerlo tú
si es preciso, pide un tiempo para pensarlo
emite sonidos no verbales, tales como "Hmmm", para demostrar que estás 
reflexionando sobre el tema y que no te has quedado dormido ni estás en babia
emplea frases de relleno tales como «Sí, veo por dónde vas», o «Es un tema 
interesante»
repite con tus propias palabras algo que la otra parte haya dicho, «Así que lo que 
quieres decir es que...».
La utilización de las preguntas
Hacer las preguntas adecuadas en el momento oportuno puede ser una de las 
más -cuando no la más- importantes de las técnicas empleadas por un hábil 
negociador. Las cuestiones, y su empleo, son tan importantes que les vamos a 
dedicar un capítulo entero en este mismo libro.
Cuando alguien realice una afirmación intenta no verla como algo que se da por 
hecho, ni reaccionar (con enfado, a la defensiva, con creatividad, etc.) de manera 
inmediata, sino preguntarte lo que se esconde detrás de ella. ¿Hay alguna 
pregunta que puedas hacerle? Si alguien hace una propuesta, no construyas 
sobre ella ni la eches por tierra inmediatamente. Tómate tiempo, pregunta algo.
Si necesitas información, pregunta. Si alguien está enfadado o emocionado, no 
empeores la situación devolviéndole el mismo tono de voz; pregúntale algo. 
Resulta difícil mantener la emoción en el mismo nivel si se está respondiendo a 
una pregunta sobre hechos concretos. El empleo de las preguntas es, realmente, 
una de las habilidades clave en las negociaciones, y te recomiendo que te tomes 
la molestia de leer el capítulo de este libro que dedicamos a aprender a usarlas de 
manera más eficaz.
Causar impacto
Cuando, durante una negociación, hablas, quieres que los demás te escuchen. El 
saber escuchar es una de las cosas más difíciles, sobre todo cuando uno tiene en 
la cabeza lo que va a decir a continuación. Por tanto, hace falta que lo que estás 
diciendo cause impacto en los demás, es preciso que sea algo fácil de escuchar 
por los demás.
ACAPARAR LA ATENCION
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No tendrás la atención de toda la gente hasta que no hayan pasado unos 
segundos desde que empezaste a hablar; puede ser porque están metidos en sus 
propios pensamientos, o porque no se han centrado en ti, sobre todo en una 
reunión. Así que llama su atención con frases como: «Me gustaría apuntar algo», 
«Me gustaría hacer algunas propuestas», o «Me gustaría definir nuestra postura».
Hay una excepción para esto, y son las situaciones en las que te sientes inclinado 
a discrepar de alguna afirmación que se acaba de hacer.
Discrepancia suave
Cuando no estás de acuerdo con algo que se ha dicho, adopta el enfoque más 
suave. Supón que estás manteniendo una conversación con una amiga y que ella 
dice que la mantequilla no te conviene porque hace que aumente tu nivel de 
colesterol y te puede acarrear un infarto. No estás de acuerdo con ella porque 
acabas de leer un artículo en el que se decía que las personas que sólo comen 
margarina de girasol poseen un índice de mortalidad superior al de los que comen 
mantequilla. ¿Cuál sería la respuesta que mejor aceptaría tu amiga?
«No estoy de acuerdo. He leído un artículo en el que se decía que ...», o
«He leído un artículo según el que ... así que no estoy de acuerdo contigo en 
eso.»
El «No estoy de acuerdo» es una sentencia demasiado brusca. Supone una 
contradicción inmediata a lo que alguien ha dicho. Hay muchas posibilidades de 
que después de escuchar el «No estoy de acuerdo» se pierda en sus propios 
pensamientos y no preste atención a las buenas razones que tienes para 
discrepar.
EXPLICA TUS RAZONES
Antes de decir lo que quieres, explica brevemente el porqué lo quieres. Hay que 
ser capaz de exponer tus razones con el detalle suficiente como para que tus 
peticiones suenen razonables, pero sin hacer un discurso tan largo que, cuando 
llegue el momento de emitirlas, la gente ya haya desconectado. La mayor parte de 
la gente ha sido víctima del jefe al que le gusta oírse a sí mismo, o que necesita 
justificar su posición con tanta insistencia que habla y habla durante tanto tiempo 
que, cuando llega lo importante, es demasiado tarde porque ya nadie le escucha. 
Así que, expón tus razones de forma breve y concisa.
SE POSITIVO
Habla de ti, no de ellos
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Cuando estés exponiendo los motivos de tus demandas, etc., hazlo en primera 
persona, no en segunda, si es que es posible. Si tratas sobre tus impresiones 
respecto a la otra parte, lo pueden interpretar como algo negativo, hiriente u 
ofensivo, aunque no lo sea. Así que, en lugar de decir «Como no puedes reunirte 
hasta el viernes...», di «Puesto que necesito reunirme contigo lo antes posible...».
No culpabilices
Si tienes que referirte a ellos para plasmar correctamente la situación, no emplees 
frases o palabras que tengan connotaciones negativas como : «El problema surge 
porque no has terminado el trabajo a tiempo», o «Esa desafortunada omisión por 
tu parte ha hecho que el contrato se lo den a Harris & Co.».
En vez de eso, intenta buscar referencias tan neutras como te sea posible, por 
ejemplo: «Como el trabajo no se terminó a tiempo...», o «CuandoHarris & Co se 
hizo con el contrato...».
Cuando hagas referencia al pasado, intenta hacerlo en términos de nosotros: «No 
alcanzamos el punto muerto», o «La última vez que nos reunimos no conseguimos 
un acuerdo sobre el pago».
Estrategias empleadas por negociadores hábiles
Neil Rackham y sus colegas del grupo de investigación Huthwaite, llevaron a cabo 
algunos estudios sobre las habilidades y los métodos empleados por los 
negociadores. Querían demostrar si existía alguna técnica en particular que 
marcase la diferencia en el éxito logrado en las negociaciones. Su criterio para 
definir los negociadores hábiles era que pudieran ser catalogados como eficaces 
en dos sentidos, deberían poseer un significativo respaldo de éxitos alcanzados, y 
tenían poca influencia en los fracasos obtenidos. Hay que darse cuenta de que no 
existe una diferenciación entre buenos y malos, sino entre medios y hábiles. Así 
que los negociadores hábiles eran mejores que los medios.
Hallaron que había varias técnicas y métodos que eran empleados con más 
frecuencia por los hábiles que por los demás, y otros que eran menos empleados 
por ellos. De su trabajo podemos extraer una lista de síes y noes para mejorar tu 
capacidad de negociación.
ENFOQUES QUE DEBES EVITAR (NOES) 
Irritantes
Llamamos así a las frases que implican algo negativo o despreciativo sobre la otra 
parte, sea de manera intencionada o no. Si dices: «Creemos que somos muy 
razonables al ...», realmente estás diciendo que la otra parte no es razonable. Ya 
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hemos tratado algo de esto en aquellas frases en las que se dicen cosas ne-
gativas sobre la otra parte, como "fallaste", "no has", "insististe". Los irritantes son 
también las palabras y frases que aparentemente poseen un significado, pero que 
se interpretan con otro distinto. Por ejemplo:
«Con todo mi respeto...» se suele interpretar como «Eres idiota»
«Con mis mayores respetos» se entiende como «Eres estúpido e idiota»
«He oído lo que dices» se interpreta como «No me importa lo que piensas». 
Contrapropuestas
Sally y Michael están reunidos para decidir la mejor manera de organizar la 
contribución de su empresa a una celebración benéfica local, un carnaval. Sus 
órdenes son combinar la mejor publicidad para la empresa con la captación de la 
mayor cantidad de dinero posible para los propósitos benéficos. Michael sugiere 
una carroza seguida de una caseta de tómbola. Tan pronto como se interrumpe 
para tomar aire, Sally sugiere alquilar un castillo hinchable.
¿Cómo se sentirá Michael en ese momento? Es probable que un poco molesto. 
Sally ha tenido una idea que cree que es mejor que la de Michael, y va y la dice. 
Ella no se ha molestado en estudiar la propuesta de él, ni siquiera en aparentar 
que lo hacía. ¿Qué ocurrirá ahora? ¿Considerará Michael los pros y contras de la 
idea de Sally, o retomará la suya y tratará de defenderla? Siendo como somos, 
existen muchas posibilidades de que Michael se sienta más inclinado a defender 
su idea contra viento y marea.
¿Qué debería haber hecho Sally? Tendría que haberle preguntado a Michael 
algunas cosas respecto a sus ideas -qué tipo de carroza debería ser, o qué tipo de 
tómbola había pensado- pero sin entrar, de momento, en más detalles. Lo justo 
para aclarar un poco su idea. Esto le daría a él la posibilidad de explicar las cosas 
positivas de su propuesta (y, además, de darse cuenta de las cosas negativas). 
Ella podría, entonces, lanzar su propuesta. «Otra posibilidad es...» o, «¿Qué te 
parecería si ...?».
Espiral de ataques y defensas
Tony, de contabilidad, y Richard, de compras, están discutiendo algunas facturas 
recientes. Ton¡ hace un comentario sobre compras, que Richard interpreta como 
una crítica. No importa si se trataba o no de una crítica, lo que importa es que se 
interpretó así.
Los seres humanos tenemos la misma respuesta primitiva a una amenaza que 
cualquier otro animal. Se conoce como la reacción de lucha o huye, y significa que 
el cuerpo genera adrenalina para dar energía para correr y escapar, o para darse 
la vuelta y plantar cara a la amenaza. Como animales sofisticados que somos, 
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esta respuesta no se reduce sólo a las amenazas físicas, los ataques verbales 
desencadenan el mismo mecanismo. La crítica es una forma de ataque. Cuando 
Richard es criticado por Tony, podría "huir", esto es, podría decir que sí, que era 
fallo suyo y que no volvería a suceder. Por otra parte, y quizá como respuesta más 
probable, se podría enfrentar, podría "luchar", por ejemplo, defendiéndose de la 
crítica.
La defensa es más importante que el ataque. Cuando los guerreros están 
defendiendo una ciudad asediada tienden a lanzar a los atacantes cualquier cosa 
que caiga en sus manos. Así, cuando Richard defiende al departamento de 
compras, puede hacer lo mismo negando la acusación o comentando cualquier 
situación irritante para el departamento de contabilidad que le venga a la memoria 
en ese momento. De esta manera, la percepción de una crítica que no es 
aceptada, o que se refuta haciendo referencia a algo desagradable, puede 
conducir a una espiral de ataques, defensa/ataque, defensalataque, y así sucesi-
vamente. ¿Cómo evitar esto?
Figura 6.1. La espiral defensa/ataque
1 Pregúntate a ti mismo si la crítica tiene validez o no la tiene. 
2 Si es una crítica válida, acéptala, pero distínguela de la discusión real que estáis 
manteniendo, si eso es posible. «Admito que no terminamos el trabajo a tiempo. 
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Me gustaría ver cómo nos aseguramos de que los dos nos pongamos de acuerdo 
esta vez.» 
3 Si la crítica no tiene sentido, recházala con calma, pero no te dejes arrastrar y 
mantente dentro del tema en el que estáis discutiendo. «No estoy de acuerdo con 
eso de que nunca terminamos el trabajo a tiempo, pero vamos a ver lo que 
tenemos que conseguir esta vez.»
4 Si la crítica es válida parcialmente, quizás algo exagerada, muestra tu 
conformidad con lo que tiene de cierto y tu disconformidad con el resto, pero 
continúa con el asunto que os ocupa. «Estoy de acuerdo en que la última vez no 
terminamos a tiempo. No lo estoy con eso de que siempre nos pasa lo mismo. 
Vamos a ver lo que tenemos que hacer esta vez.»
Al hacer esto, estás evitando nuevos argumentos mientras continuas conservando 
tu integridad. Cede, sé que es más fácil decirlo que hacerlo, pero es una habilidad 
que vale la pena practicar.
Dilución de argumentos
Una de las frases de uso común en los juzgados es «el peso de las pruebas». 
Cuando buscamos pruebas que apoyen una idea, o que respalden una causa, 
tendemos a pensar en la cantidad que podemos juntar. Buscamos las razones por 
la que no se debería haber construido el desvío, por las que no se debería haber 
cerrado la escuela, o por las que tenemos un derecho inalienable a disponer de 
tres semanas de vacaciones en agosto.
Ahora piensa en esas pruebas si las tuvieras que presentar ante un jurado. Si un 
criminal está acusado de un delito, ¿qué tiene más peso para condenarlo, una 
buena prueba, como el ser atrapado con las manos en la masa, o muchas pruebas 
menores y menos claras? Es más eficaz una prueba buena y clara. De igual 
forma, una buena razón es más útil que un montón de razones débiles. Rackham 
y sus colaboradores hallaron que los buenos negociadores emplean sólo uno o 
dos argumentos de peso, y sólo si no son suficientes, aportan otros de menor 
importancia. Si los empleas todos desde el principio minimizarás el impacto de los 
verdaderamente poderosos.
Hace un par de años estábamos planeando ampliar nuestra casa. Queríamos 
ampliar los laterales, hacia el garaje, y aunque muchas de las otras casas del 
vecindario ya habían sido ampliadas, éramos los primeros que queríamos hacerlo 
en esa dirección. Mirada desde la carretera, la modificación haría quenuestra 
casa pareciera más grande que el resto.
Uno de nuestros vecinos puso objeciones a nuestro plan. Fue muy explícito sobre 
el tema, y vino y nos explicó que no estaba de acuerdo y porque. Su objeción 
principal era que la ampliación propuesta que nuestra casa pareciera más grande 
que las del resto, y otros vecinos querrían, también, ampliar sus casas igual que 
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nosotros. El opinaba que eso alteraría "el carácter de la calle". Más adelante, nos 
enseñó la carta que había enviado al comité de urbanismo con sus objeciones a 
nuestros planes. La carta constaba de cuatro folios y contenía treinta razones 
distintas que objetar. Entre ellas se incluía el que la ampliación nos obligaría a 
aparcar en la calle, y que nos sería muy difícil -caso de conseguirlo- que el color 
de los ladrillos nuevos fuera igual al de los viejos. Otras muchas de las razones 
aducidas eran tan triviales, o más, que éstas.
Nuestro vecino cometió el error de trivializar su argumento principal, que 
posiblemente fuera cierto, al enumerar cualquier cosa que se le ocurría. Las cosas 
más insignificantes impidieron que se pudiera tomar en serio a las demás, por lo 
que el comité de urbanismo desechó su demanda.
Desde hace tres años nuestra casa está ampliada y conjunta muy bien con el 
resto de las casas de la calle. Es cierto que parece un poco más grande que las 
demás, si se mira frontalmente, pero cada una de las casas difiere de las otras en 
algo. Aún estamos hablando con nuestro vecino sobre el tema.
ENFOQUES RECOMENDADOS (SIES)
El grupo Huthwaite encontró que los buenos negociadores empleaban algunas 
técnicas con más frecuencia que los negociadores medios.
Anunciar lo que se va a hacer
Antes de hacer alguna observación, preguntar algo, hacer alguna propuesta, 
aclarar algo, resumirlo, etc., di lo que vas a hacer. Esto sirve para tres cosas:
a) centra la atención sobre ti, de manera que todos tienen, al menos, la 
oportunidad de escucharte;
b) les permite escuchar completamente la parte importante del mensaje que 
quieres hacerles llegar. A veces, es fácil perderse las primeras palabras de la 
gente;
c) te permite formular tus comentarios de manera más coherente o, si estás 
haciendo alguna pregunta, permite que la otra persona se prepare mentalmente.
Algunos ejemplos, son:
«Me gustaría hacer una puntualización. Creo que...» 
«Me gustaría sugerir algo. Si fuéramos...»
«Me gustaría formular un pregunta. ¿Qué...» 
«Me gustaría aclarar algo. ¿Por qué razón...»
«Me gustaría resumir hasta donde creo que hemos llegado.» 
Comprobando el nivel de comprensión
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Los buenos negociadores llevan a cabo la comprobación de que han comprendido 
perfectamente lo que se dice. Se trata de una técnica extremadamente útil, puesto 
que sirve para diversos propósitos.
a) te permite comprobar que has captado lo importante de la conversación
b) asegura que todos los presentes también lo han entendido
c) te permite plantear el problema con tus propias palabras, y eso te ayuda a 
clarificar lo que significa para ti
d) actúa como un mecanismo de ralentización y permite disponer de un poco de 
tiempo para pensar.
Emplea frases como:
«Entonces... ¿está diciendo que la cinta transportadora número tres no estará 
disponible durante otra semana?» «Permítame asegurarme de haberlo entendido 
completamente... su principal preocupación es que los recambios de esta bicicleta 
no se pueden encontrar en esta parte de Alemania.» «Permítame verificar los 
hechos... usted desea tomar vacaciones desde el 22 de diciembre al 9 de enero y 
tiene los suficientes días acumulados como para cubrirlo.»
Decir cómo te sientes
Si estás confundido sobre lo que se está desarrollando, sospechas que la persona 
con la que estás negociando no está poniendo las cartas sobre la mesa, o crees 
que estáis dando continuas vueltas a lo mismo, entonces dilo (cuidando el modo 
de expresarte). Esos sentimientos te impedirán tener la claridad y agudeza mental 
necesaria, de manera que es mejor que los muestres. Existen maneras buenas y 
no tan buenas de hacerlo:
a) equivocada «Esto no está claro.»
b) correcta «Estoy un poco confuso al respecto.»
a) equivocada «Estoy seguro de que hay algo más. ¿Qué está escondiendo 
usted?»
b) correcta «Tengo la impresión de que esto no es todo. ¿Existe alguna otra cosa 
importante?»
a) equivocada «No estamos avanzando en absoluto.»
b) correcta «Tengo la sensación de que nos hemos atascado en este punto.»
En todos los ejemplos anteriores, a) es el modo incorrecto, puesto que expresas 
tus sentimientos de forma que la otra persona lo puede interpretar como una 
acusación. Puede creer que le estás acusando de no ser claro, de ocultar algo o 
de retrasar las cosas. Se lo puede tomar como una crítica, y ya hemos visto el 
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desarrollo de la espiral de defensa y ataque. Si empleas la opción b) estás 
exponiendo cómo te siente sobre lo que está ocurriendo. Resulta mucho menos 
amenazador, y nadie te puede rebatir un sentimiento.
Resumir
Resumir es una de las claves de cualquier entrevista, reunión o negociación. 
Existen dos tipos de resumen que son útiles:
1 Resúmenes intermedios. Resumen hasta dónde crees que se ha llegado o lo 
que consideras que se ha acordado, en lo que lleváis de discusión. Es útil porque:
a) asegura que todo el mundo está de acuerdo con el resumen, y permite a la 
gente añadir cosas importantes que consideren que no se han tenido en cuenta en 
el mismo;
b) es una forma elegante de zanjar una discusión sobre un punto, y pasar al 
siguiente;
c) puede servir de puente entre un tema y otro;
d) proporciona una sucinta recapitulación de los puntos en los que se ha 
alcanzado un acuerdo entre las partes y, a menudo, brinda la posibilidad de 
firmarlos.
2 Resumen del acuerdo. 
Cuando se llega al final de la negociación y habéis acordado firmar algunos 
puntos, dejar otros para el próximo encuentro, o consultarlos con otro estamento, 
resúmelos.
Cuando terminas una negociación, sales sabiendo qué es lo que habéis acordado, 
y la otra persona sale igual que tú. ¿Pero salís los dos sabiendo lo mismo? Uno de 
los errores más frecuentes cometidos por los negociadores inexpertos es asumir 
que ambas partes se van con la misma idea sobre lo que se ha acordado y sobre 
lo que ocurrirá en el futuro en base a esos acuerdos. Así que, cuando termines 
una negociación, RESUME:
a) las acciones que hay que llevar a cabo y el encargado de hacerlo;
b) los temas que no se han concluido y quién es que deben ser consultados;
c) el lugar y el momento de la próxima cita, si es necesario; 
d) el calendario de actuaciones;
e) asegúrate de que no existan ambigüedades.
Valorar las ofertas
Una negociación es un tira y afloja. Hemos estado comentando cómo dar, cómo 
realizar ofertas que se centren en la solución del problema. También es necesario 
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echar un vistazo a la manera de valorar las ofertas que se te plantean y a cómo 
decidir si pueden ser productivas, adecuadas o simplemente inútiles.
COMPARAR LAS OFERTAS CON TU POSTURA IDEAL, REALISTA Y 
ACEPTABLE
¿Cómo encaja la oferta en tu esquema de lo que sería el resultado Ideal, el 
Realista o el Aceptable? ¿Encaja en tu esquema? Si lo hace, ¿qué posibilidades 
hay de que sea la oferta final?; ¿te sientes capaz de negociar algunos cambios 
para conseguir algo más favorable a tus intereses? Si una oferta entra dentro de tu 
campo de posiciones IRA, la situación es muy simple. Puedes ser capaz, o no, de 
negociar algún ligero cambio, pero, al menos, ya hay una base para el acuerdo. 
Necesitas valorar:
¿Es este el mejor trato que puedes lograr en este punto? ¿Es realmente la mejor 
oferta que están dispuestos a hacer? ¿Qué posibilidades de variación existen?
¿Es esta la mejor forma de alcanzarel acuerdo?
¿Puedes reforzar tu posición y conseguir un trato mejor si lo presentas de manera 
distinta?
Si la oferta no cae dentro de tus posiciones IRA, el asunto es un poco más 
complicado, y hay que trabajar más. Pero no está todo perdido.
¿Está en el mapa?
Si piensas en la negociación como en un mapa de cómo llegar a un punto en 
concreto, ¿se encuentra esta oferta en ese mapa? ¿Puede formar parte de alguna 
ruta alternativa hacia el mismo destino? En otras palabras, aunque por ahora la 
oferta no encaje en tus posiciones IRA, es posible que mediante ligeras 
modificaciones o con un poco de imaginación, pueda conducir al acuerdo por otro 
camino. Incluso aunque no sea útil por el momento, debe ser posible convertirla en 
algo utilizable.
¿Es la última?
Cuando alguien te hace una oferta está comenzando a andar por el puente que os 
comunica a ambos. Es posible persuadirlo de que se acerque un poco más 
incrementando o mejorando la oferta, para hacerla más aceptable por tu parte. 
Esto quiere decir que, por tu parte, deberás realizar alguna concesión, algún movi-
miento en el mismo sentido.
LA FALSA OFERTA FINAL
Algunos negociadores intentan forzar la situación mediante ofertas "únicas" o 
"finales". Tu tarea es deducir hasta qué punto esas ofertas son realmente únicas o 
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finales. Algunas preguntas como: «¿Qué pasaría si no aceptásemos esa oferta?»; 
«¿Cómo llegó usted a ese punto concreto?», o «¿Qué debería suceder para que 
usted pudiera mejorar su oferta?», te pueden ayudar en la valoración. 
MANTEN LA OBJETIVIDAD
No siempre es fácil valorar las ofertas con imparcialidad. Tu objetividad se puede 
ver influida por:
la urgencia del asunto
el punto hasta el que se implican tus valores
tu confianza o desconfianza respecto a los demás implicados el tiempo que haya 
durado la negociación.
Algunas negociaciones duran mucho tiempo, o son muy duras, o tienen un 
aparente desequilibrio de fuerzas entre las partes. En tales ocasiones, puede 
parecer que cualquier oferta es mejor que nada. En otras ocasiones, tu fortaleza o 
tu sentimiento acerca de la justicia de tus argumentos, o la motivación de la otra 
parte, pueden hacer que sospeches de cualquier cosa que proponga la otra parte. 
Te puede ser útil para mantener tu objetividad, el valorar el VCP.
¿Hasta qué punto es Valiosa la oferta? 
¿Hasta qué punto será fácil Cumplirla? 
¿Qué Precio tendrás que pagar por ella? Valor
¿Hasta qué punto es importante para ti lo que te están ofreciendo? 
Puede ser algo que estabas buscando o algo que no te esperabas. Puede; 
además, tratarse de algo que no te importe lo más mínimo. Así que pregúntate a ti 
mismo:
«¿Qué valor tiene para mí?»
«¿En qué forma me ayuda a alcanzar el objetivo que quiero?» 
«¿Cómo encaja en mis posiciones IRA?»
«¿Puede tratarse de un paso en la dirección correcta, o no posee el más mínimo 
interés?»
Cumplimiento
Ninguna oferta vale un céntimo si no se puede cumplir. En consecuencia, 
necesitas valorar tanto su sinceridad como su realismo. Es posible que tengas que 
formular unas cuantas preguntas sobre algunos detalles de la misma para poder 
valorar si la persona que te está haciendo la oferta es capaz, y tiene la voluntad, 
de cumplirla; la escala temporal en la que puede suceder, y qué cláusulas de 
control se pueden aplicar. La valoración real de una negociación depende de lo 
bien que se cumplen los puntos acordados. Comprobar la viabilidad y la 
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autenticidad de cualquier oferta es una parte esencial de asegurar su 
cumplimiento.
Precio
Hay muy pocos negociadores tan cándidos como para hacer concesiones sin 
esperar nada a cambio. Es preciso realizar una comparación rápida entre el valor 
de la oferta y el coste de la misma. Pregúntate a ti mismo:
«Si la acepto, ¿qué estoy dispuesto a dar a cambio?»
«Qué valor le doy a la contraprestación que tengo que dar por su oferta?»
«¿Es un buen intercambio?» 
«¿Vale la pena?»
La valoración de las ofertas debe ser desapasionada, y mantener criterios 
objetivos te puede resultar muy útil para hacerlo de una forma rápida.
RESUMEN
1 Comenzar de manera adecuada:
di lo que piensas sobre el asunto que estáis tratando 
pregunta lo que opina sobre el asunto
pregunta por su postura clara 
define tu postura clara
2 Tomarse tiempo para pensar:
espera hasta que termine de definirse para hacer tú lo mismo
si es necesario, pide tiempo
da señales no verbales para dar la impresión de atención 
emplea frases de apoyo
haz el espejo
3 La utilización de las preguntas: 
comprueba las afirmaciones 
examina las propuestas
busca información 
evita la emotividad 
4 Causar impacto: 
centra la atención 
discrepa suavemente 
muestra tus argumentos 
mantén el clima positivo: a) haciendo referencias a ti y no a ellos; b) evitando la 
ofensa.
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5 Estrategias empleadas por los buenos negociadores: 
no emplear irritantes
no emitir contrapropuestas inmediatas
no entrar en espirales de defensa/ataque 
no diluir tus argumentos
anunciar lo que vas a hacer 
comprobar el nivel de comprensión 
decir cómo te sientes
resumir con regularidad 
resumir el acuerdo
6 Valorar las ofertas:
comparar las ofertas con tus posiciones Ideal, Realista y Aceptable
comprobar la finalidad de las ofertas
mantener la objetividad calculando el Valor, el Cumplimiento y el Precio.
7 
Fundamentos del regateo
Una de las partes esenciales del enfoque de resolución de problemas es la 
voluntad de intentarlo. En el regateo es dónde este movimiento comienza 
realmente. Cuando las dos partes implicadas en una negociación llegan a la etapa 
de regateo, comienzan a cruzarse ofertas, concesiones, cambios de postura y 
compromisos. Este es el punto en el que la capacidad para pensar de forma 
rápida e imaginativa se convierte en un verdadero valor.
Existen cuatro habilidades esenciales en el regateo: 
el emitir y captar señales
el imaginarse cómo podría ser 
el saber tratar
el agrupar los temas
Emitir y captar señales
Una característica fundamental del pensamiento eficaz y rápido en las 
negociaciones es la habilidad, tanto para enviar señales sobre la disposición a 
variar tu postura inicial, como para captar las señales emitidas por la otra persona 
sobre la suya. El problema es que si cuando se inicia una negociación comienzas 
a agitar tus brazos y dices «estoy dispuesto a ceder hasta aquí», estás invitando 
abiertamente al otro a que intente conseguir que cedas todo lo posible. Pese a que 
hay que construir un puente, la parte que está agitando los brazos puede 
encontrarse con que es ella la que atraviesa totalmente el recorrido y cae 
completamente en el terreno del contrario. Así que hace falta buscar algo un poco 
más sutil.
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Tienes que ser capaz de enviar señales de que estás dispuesto a ceder, a la vez 
que captas las señales enviadas por la parte contraria sobre el mismo tema. 
Generalmente, ambas partes emitiréis señales en las que se diga que estáis 
dispuestos a variar vuestras posiciones a un precio (el movimiento debe ser 
mutuo). Puedes estar dispuesto a ceder hasta un punto en determinadas 
circunstancias, y esas circunstancias pueden incluir un importante cambio de 
posición de la otra parte.
COMUNICACION NO VERBAL
La gente emite señales de forma consciente e inconsciente. Las señales 
inconscientes es posible que las emitas mediante los movimientos corporales o 
mediante el tono de voz. No quiero aquí asimilar unos movimientos determinados 
a unos significados concretos, puesto que el lenguaje corporal es algo mucho más 
sutil. De hecho, somos extraordinariamente hábiles para detectar las señales 
corporales del resto de la gente, incluso aunque no lo sepamos.
¿Puedes dartecuenta de cuándo la gente se encuentra a disgusto? ¿Serías capaz 
de decir si tus compañeros de trabajo están de buen o mal humo, antes incluso de 
hablar con ellos? De manera inconsciente, eres capaz de captar señales de la 
gente continuamente. Tus opiniones, decisiones y reacciones no las basas sólo en 
lo que la gente dice. Las basas también en sus cambios de postura corporal, su 
expresión facial, sus movimientos y su tono de voz. En concreto, las basas en una 
combinación de esos tres factores. Para mejorar la capacidad de captar y emitir 
señales de este tipo, centra tu atención en el lenguaje corporal. Estas son algunas 
de las cosas en las que conviene fijarse.
Tensión
Diferencias en el grado de tensión corporal de alguien. Si la persona con la que 
estás tratando se pone tensa, es posible que sea porque se está tratando algo 
importante para ella. La tensión no sólo se muestra por la postura corporal, sino 
por la movilidad general y la contracción de los músculos. Por el contrario, cuando 
la gente se relaja, puede ser porque ha logrado algo, porque haya decidido ir a la 
suya, o porque el asunto no le importa lo más mínimo.
Postura
Postura corporal. Inclinarse hacia adelante (aunque en lo que respecta al lenguaje 
corporal no existe la certeza absoluta), puede significar que la persona se siente 
más implicada o interesada en esa parte de la discusión. En combinación con las 
diferencias en el tono de voz y las expresiones faciales, puede indicar urgencia, 
agresión o profundo interés.
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Tono de voz
Es éste un tipo de comportamiento no verbal en el que puedes poseer ya una gran 
habilidad. No se trata de lo que dices, sino de cómo lo dices. Piensa en la cantidad 
de significados distintos que le puedes dar a la afirmación: «Realmente, ha sido un 
gran día». Puede ser que realmente te haya gustado el día o que haya sido un día 
mucho peor de lo que podías esperar. Es posible que haya sido positivo de 
verdad, pero tienes horribles presagios para el resto de la semana, etc.
Puedes emplear tu pericia en el uso del tono de voz para dar sutiles significados a 
las palabras cuando quieres enviar señales a los demás. Cuando estés intentando 
captar señales emitidas por la otra parte, fíjate en la inflexión y el tono de voz tanto 
como en las palabras del mensaje.
Señales inconscientes
Recuerda que, con toda probabilidad, tu cuerpo estará emitiendo señales de forma 
inconsciente para ti. Respecto a muchas de ellas no puedes hacer nada y es 
mejor no preocuparte, puesto que cuanto más preocupado estés por las señales 
que pueda emitir tu cuerpo, menos atento estarás a la consecución de tus obje-
tivos. Sin embargo, no olvides que inclinarte hacia adelante con aspecto de gran 
concentración en tu rostro, justo cuando se va a tratar el tema que consideras más 
importante para tus intereses, puede tener ligeras repercusiones negativas.
COMPROBANDO LA CONGRUENCIA
Cuando estés emitiendo señales, o captando las de los demás, contrasta la 
congruencia entre el mensaje verbal y el no verbal. Si tienes la sensación de que 
alguien está emitiendo mensajes no compatibles, compruébalo con preguntas 
como:
«No pareces muy seguro respecto a esto último...»
«No estoy seguro de haberte entendido correctamente...» 
«Eso es lo que dices... pero me pregunto si no hay algo más.» 
Ten en cuenta de que todo el mundo es capaz, en cierta medida, de discernir si 
alguien quiere decir realmente lo que dice, o no. En consecuencia, cuida de que 
tus mensajes verbal y no verbal sean congruentes.
COMUNICACION VERBAL
A veces, es fácil perder las señales que la gente emite de forma verbal aunque se 
les esté escuchando. 
Emplea y está atento a frases como éstas:
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«De momento no podemos ofrecer ningún descuento.» 
«En estas circunstancias, no resulta posible.»
«Sería posible cambiar el tamaño de las salchichas si...» 
«Tal como están las cosas, no podemos alterar el calendario de entregas.»
«Podríamos tener en cuenta sus peticiones si...»
Practica el empleo de señales por ti mismo, indicando tu predisposición a variar tu 
postura inicial, pero sin revelar todas tus bazas de una vez.
Imaginar cómo podría ser
Para que tu oponente comience a atravesar el puente que has construido, es 
posible que te ayude la capacidad para hacerle ver cómo sería la vida en la orilla 
opuesta, en la tuya. El ofrecer una visión de cómo serían las cosas si ocurrieran 
ciertos supuestos, puede facilitar el desarrollo de la negociación. En este punto, 
emplea frases que no os comprometan ni a ti ni a los demás a nada en concreto, 
pero que tracen algunas de las vías posibles para alcanzar vuestro objetivo.
Supongamos que nosotros...(o supongamos que tú...) Esta es una frase más 
tentadora que la de si entonces (que veremos más adelante), porque realmente no 
está sugiriendo ningún trato, sino que ofrece sugerencias sobre cómo se podría 
encauzar el tema. Se puede emplear para sugerir el cambio de postura de ambas 
partes. También se puede emplear para alentar a la otra parte a contribuir al 
avance, como en el ejemplo a) que se presenta a continuación. Relatando lo que 
podría ocurrir, se está definiendo el contexto global, o una parte de él, si se adopta 
una posible solución.
«Supongamos que hubiéramos acordado la entrega para final de mes...
a) ¿cómo cambiarían las cosas?», o
b) ¿serías capaz de cumplir el plazo?», o 
c) ¿cómo afectaría a tu pedido?»
«Supongamos que tuvieras que trabajar en Norwich durante la semana próxima...
a) y a cambio te diéramos más vacaciones», o
b) y pudiéramos darle el trabajo de Action a John», o
c) ¿Qué te haría falta para que no se detuvieran tus otros trabajos?»
¿Qué pasaría si...?
Esta frase se emplea de forma muy parecida a la de «Supongamos que 
nosotros...». También proporciona una imagen de cómo sería el futuro caso de 
tomar una determinación concreta. No supone ninguna amenaza y es tentadora. 
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No se hace ninguna oferta, pero existe la posibilidad. La diferencia es que la 
fórmula «¿Qué pasaría si ...?» es más que una simple pregunta para la otra parte. 
Se le está preguntando sobre cómo serían las cosas en caso de que se siguiera 
un propuesta de acción concreta. Es preferible emplearla para sugerir un cambio 
de postura por tu parte o un acercamiento mutuo.
«¿Qué pasaría si...
a) decidiera ampliar la fecha tope en una semana?», o
b) te fueras a Norwich la próxima semana y John se encargase de tu trabajo en 
Action?», o
c) usted rebajase el precio y nosotros incrementásemos sustancialmente nuestro 
pedido?»
El saber tratar
Cuando has mostrado tu predisposición a cambiar tu postura y has ofrecido la 
imagen de lo que podría ocurrir, el siguiente paso es el trato. El acercamiento de 
ambas partes suele indicar algún tipo de trato. Si el resultado tiene que ser que 
ambas partes salgan ganando, la negociación debe ser un proceso de dar y 
recibir. Cualquier sesgo en uno de los dos sentidos dará como resultado un 
desequilibrio y, en consecuencia, un ganador y un perdedor. Existen algunas 
reglas que te pueden ayudar a decidir instantáneamente si de verdad estás 
realizando un trato o te estás enterrando.
REGLAS DEL TRATO
1 Regala cosas que tengan poco valor para ti.
2 Intenta conseguir cosas de valor a cambio de las que das. 
3 Ofrece sólo aquello que estés seguro de poder ofrecer.
4 Asegúrate de que no te arrepentirás más adelante.
5 No des nada sin pedir algo a cambio. No tiene de tratarse de algo concreto, 
puede ser tan intangible como la buena voluntad o un ambiente de trabajo 
agradable. También podría tratarse de algo que quieras.
Cuando los escolares cambian sus cosas, siempre exigen algo a cambio. La 
sofisticación del intercambio varía con la edad del niño, tanto en años como en 
experiencia, pero, por lo general, incluso a una muy cortaedad, sólo cambian 
cosas suyas por otras que consideran de un valor similar. A veces, cuando 
vuelven a casa y les cuentan a sus padres que han cambiado una chocolatina por 
dos castañas pilongas, los padres pueden tener la impresión de que el trato no ha 
sido muy bueno. En el caso del chocolate y las pilongas, los padres ya no pueden 
poner remedio a la operación, puesto que una de las partes habrá hecho 
desaparecer de inmediato su ganancia, pero cuando tres videojuegos se han 
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cambiado por un balón de fútbol, no es raro que los padres deshagan el entuerto y 
dejen las cosas en su sitio.
Dos niños de siete años se llaman Henry y Mark. Henry ha llevado a la escuela su 
viejo balón de fútbol y está chutando a la pared. Otros niños están haciendo lo 
mismo. Mark no ha llevado su balón a la escuela, pero sí tiene, pese a las reglas y 
prohibiciones, tres juegos de Game Boy en la mochila. Mark quiere jugar al fútbol, 
así que le ofrece a Henry sus juegos a cambio de su balón. Para un niño de siete 
años, de momento, el balón es más valioso que los videojuegos. Si Henry está 
harto de darle patadas al balón, hay muchas posibilidades de que esté de acuerdo 
con el cambio. Ambos estarán seguros de haber hecho un buen trato. Para Mark, 
es un buen trato, porque los juegos de Game Boy tienen poca utilidad en la 
escuela, pues no puede jugar con ellos. Para Henry, porque se había cansado de 
jugar al fútbol y siempre había querido algún juego de Game Boy. Puesto que 
ambos tiene siete años, ni Mark piensa en que no podrá jugar con su consola por 
la tarde en casa, ni Henry cae en que él no tiene videoconsola Game Boy para 
jugar con los juegos que acaba de conseguir. Un caso típico de telefonazo entre 
los padres.
Si dejamos de lado el hecho de que se trata de un trato muy desigual, y de que 
alguno de ellos, si no ambos, acabarían por arrepentirse después, Henry y Mark, 
en realidad, han cumplido algunas de las bases de toda buena negociación. Han 
seguido las dos primeras reglas, han ofrecido algo que, para ellos, tenía poco 
valor, a cambio de algo que valoraban mucho. Sin embargo, no se trataba de un 
buen trato, porque no se cumplían las reglas tercera y cuarta, no eran conscientes 
de que Mark estaba ofreciendo algo que no podía ofrecer, y ambos se hubieran 
arrepentido más tarde. 
EL MANUAL DE FRASES DEL TRATANTE
Cuando estás en esa parte de la negociación en la que tienes que intercambiar 
concesiones con la otra parte, ofrecer algo en este punto a cambio de algo en 
aquel otro, hay algunas frases que poseen un extraordinario valor negociador.
Si-, -entonces
Seguramente se trata de la frase más empleada.
«Si aceptas trabajar hasta las seis, entonces puedes librar dos horas por la 
mañana.»
«Si acepto esto, entonces tú debes aceptar aquello.»
«Si rebajas el precio en tres céntimos, entonces mi pedido será el doble.»
«Si estás de acuerdo en rebajar el precio, entonces yo podría incrementar mi 
pedido.»
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«Si no puedes hacen ninguna concesión en cuanto a las fechas de entrega, 
entonces tendremos serias dificultades para encontrar una solución al problema.»
La construcción Si-entonces muestra la predisposición a modificar la postura 
inicial. Al principio de la sesión, los "síes" y los "entonces" se suelen pronunciar de 
una manera más vaga y general, como en el caso anterior de «Si estás de 
acuerdo en rebajar el precio, entonces yo podría incrementar mi pedido». Más 
adelante, se vuelven mucho más específicos y concretos: «Si rebajas el precio en 
tres céntimos, entonces mi pedido será el doble».
Hmm - y
La construcción Hmm-y es una alternativa eficaz y positiva a la de sí-pero. La 
mayor parte de la gente se ha encontrado alguna vez en una situación, desde 
cuándo celebrar la fiesta de la oficina hasta qué vestido debe ponerse su madre 
para la ocasión del año, en la que ha hecho un montón de sugerencias y todas 
han sido recibidas con el odioso sí-pero. Cuando estás de acuerdo con parte de lo 
que dice la otra persona, o quieres poner de manifiesto alguna otra cosa que 
también hay que tener en cuenta, intenta emplear el Hmm-y en vez del sí-pero.
«El proyecto debe estar terminado en la última semana de septiembre.»
«Hmm-y debemos tener en cuenta el hecho de que no dispondremos de la mitad 
de la información hasta esa última semana de septiembre.»
«Nuestro departamento tiene el doble de personal que el vuestro, así que 
necesitamos más superficie de local para movernos.»
«Hmm-y también hay que tener en cuenta que nuestro departamento precisa de 
algunas salas de entrevistas y de un almacén para cosas voluminosas.»
Agrupar los temas
¿TODO JUNTO O PASO POR PASO?
A veces, algunos grupos de personas que están aprendiendo a negociar me 
preguntan si es mejor plantear todas tus demandas desde el principio, o ir 
negociando una por una. La historia de Carolina, Fenella y el inquilino, sirve para 
ilustrar una de las posibles respuestas a esta cuestión.
Carolina tenía una casa que quería alquilar, así que se dirigió a un agente, 
Fenella. Hallar un inquilino costó un poco más de lo que esperaba, pero, al fin, 
Fenella encontró a un hombre joven que quería instalarse lo antes posible. El 
único problema era que él quería una ducha, y el cuarto de baño de la casa sólo 
tenía bañera. Ofreció pagar tres meses por adelantado siempre que Carolina 
instalase ducha.
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El problema de Carolina era que, aunque hacía poco que había decorado el cuarto 
de baño, no tenía azulejos, y como era posible instalar una bomba de agua, podía 
disponer de una excelente ducha. Decidió hacerlo para poder tener un inquilino 
definitivo que fuera cuidadoso con la casa, puesto que Fenella le había dicho que 
no encontraría a nadie mejor que aquel.
El paseo de casa de Carolina tenía un bordillo alto cerca de la calle. La siguiente 
llamada telefónica que recibió de la agente fue para decirle que el nuevo inquilino 
quería que rebajasen el bordillo para poder entrar el coche. Carolina ya había 
hecho algo sobre el tema, pero se dio cuenta de que el joven tenía un coche 
deportivo muy bajo, de hecho, tan bajo, que haría falta eliminar el bordillo casi por 
completo. En ese momento comenzó a tener la sensación de que se estaban 
pasando con ella, y que la agente, en vez de representar sus intereses, que es lo 
que debería hacer, lo único que hacía era complacer al inquilino.
Carolina comenzó a darse cuenta de que aceptar los tres meses de adelanto a 
cambio de instalar la ducha no le había salido tan bien como pensaba. No era un 
problema de dinero, disponía del suficiente como para instalar la ducha, pero no 
tenía unas ganas especiales de gastarlo. Esta nueva petición le hizo pensar si no 
sería mejor buscar un nuevo inquilino que estuviera conforme con cómo, estaba la 
casa.
La reacción ante la nueva petición sobre el bordillo fue decirle a Fenella que le 
gustaría que el inquilino lo pagase de su bolsillo, lo mismo que cualquier otra 
incidencia que surgiera por ese motivo, como por ejemplo, cualquier variación del 
trazado de las conducciones de agua o de gas a causa del rebaje del bordillo.
¿Cuál era la táctica del inquilino? Intentaba conseguir un extra (la ducha) y ofrecía 
pagar tres meses por adelantado. Muy bien. Hizo una oferta que consideró 
adecuada por lo que quería a cambio. El error que cometió fue el de esperar a que 
se le concediera esta petición antes de pedir lo siguiente. Lo pudo haber hecho de 
manera deliberada, o porque no se le había ocurrido antes. Fuera cual fuera su 
motivo, el resultado fue el enfurecer a Carolina, que empezaba a sentir que le 
querían arrancar una concesión tras otra.
La táctica de Carolina tampoco fue tan buena. Aceptó la primera petición sin tener 
en cuenta qué otras opciones tenía.El resultado fue que consiguió rápidamente un 
inquilino. No se paró a pensar en las elecciones posibles para obtener el mismo 
resultado. Una era aceptar la petición del inquilino, otra hubiera sido el permitir que 
el inquilino instalase la ducha por su cuenta, u ofrecer la posibilidad de pagar los 
gastos a medias. Incluso podría haber buscado otra agencia que le ofreciera más 
confianza. Una vez conseguida su primera petición, el inquilino pudo pensar que 
era fácil presionarla, y pudo animarse a hacerlo con más y más peticiones para 
aceptar su condición de inquilino. Si Carolina no hubiera firmado cuando lo hizo, 
las demandas habrían ido apareciendo una por una.
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Como se ha visto en este ejemplo, una de las razones para presentar las 
peticiones todas juntas es que, si lo haces de una en una, puedes terminar 
irritando a la otra parte. A la gente le gusta pensar que ha negociado y ha llegado 
a un acuerdo. Cuando parece que existen más temas sobre los que ponerse de 
acuerdo, después de que parecía que todo estaba ya zanjado, la reacción no 
suele ser buena.
AGRUPAR LAS PROPUESTAS
La ventaja de agrupar los temas que tienes que resolver en un sólo problema 
negociable, son:
Te da flexibilidad para ceder en unos aspectos y ganar en otros. No tienes que 
llegar a un compromiso de acuerdo respecto a cada uno de los puntos concretos. 
Es posible que el número de entregas diarias no tenga importancia para ti, pero sí 
la tenga para la otra parte. Si puedes concederle lo que desea en un tema, podrás 
alcanzar un trato mejor en un tema que sea importante para ti.
Significa que puedes valorar el conjunto, evaluar las concesiones que ha hecho la 
otra parte respecto a las demandas que ha presentado.
Si todos los temas a tratar se ponen sobre la mesa desde el principio, se facilita la 
resolución de los problemas y se reducen las posibilidades de enfado.
RESUMEN Y LISTADO
Las cuatro características fundamentales del trato, son: 
el emitir y captar señales
el imaginarse cómo podría ser 
el saber tratar
el agrupar los temas
La forma de mejorar tu pericia en estos temas, es: 
1 Dar y captar señales
a) Estar atento a las señales no verbales que emite la otra parte mediante la 
tensión de su cuerpo, su postura y su tono de voz.
b) Asegúrate de que las señales que envías mediante tu expresión corporal y tu 
voz son congruentes con lo que estás diciendo.
c) Emplea frases que indiquen tu disposición a modificar tu posición sin que 
realmente te comprometan a ello. Por ejemplo, de momento, en determinadas 
circunstancias, tal y como están las cosas.
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2 Mostrar una imagen de lo que podría ser
a) Sugiere algunas vías por las que podríais alcanzar el objetivo mediante frases 
como «Supongamos que nosotros...» y «Qué pasaría si....»
3 Tratar. Seguir las reglas del trato
a) Haz concesiones que sean poco importantes para ti
b) Intenta conseguir cosas que sean valiosas a cambio de lo que ofreces.
c) Ofrece sólo aquello que realmente puedas ofrecer. 
d) Asegúrate de que no te arrepentirás después.
e) No des nada sin recibir algo a cambio.
f) Emplea frases del manual del tratante: si...entonces, Hmm-y. 
g) No emplees el desagradable si-pero.
4 Agrupar los temas
a) Asegúrate de que todas las necesidades están incluidas en el trato, no reserves 
ninguna como una desagradable sorpresa para más adelante.
b) Gana flexibilidad cediendo parcialmente en unos temas mientras avanzas en 
otros.
c) Evalúa la situación como un problema en su conjunto, no como una multitud de 
temas independientes.
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Tácticas, trucos y amenazas 
Táctica: sistema especial que se emplea disimulada y hábilmente para conseguir 
un fin. Diccionario de la lengua española. Real Academia Española. 
El empleo de las tácticas está implícito en cualquier juego o competición. Un 
corredor marca su propio ritmo durante un tiempo antes de lanzar el sprint final, y 
los jugadores de ajedrez mueven determinadas piezas antes que otras. Puesto 
que la negociación se puede tomar en términos de juego o competición, la noción 
de táctica es algo que habitualmente la acompaña. Si se adopta el enfoque de 
resolución de problemas en la negociación, te será menos necesario emplear 
tácticas para conseguir lo que deseas. Sin embargo, existen algunas que vale la 
pena emplear en las negociaciones y que ayudan a alcanzar conclusiones po-
sitivas.
Para algunas personas la táctica posee connotaciones de truco, de no jugar 
limpio. Debido a esto, se sienten incómodos con este concepto. Realmente, una 
táctica es tan sólo una manera de alcanzar una posición y de conducir al otro 
contigo. Existen muchas y variadas formas, si bien es verdad que, entre ellas, 
existen diferencias en cuanto a ética y eficacia. Algunas de las que se emplean en 
las negociaciones incorporan elementos de picaresca. Las citaremos aquí para 
ayudarte a identificarlas y que seas capaz de emplearlas si alguien intenta hacerlo 
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contigo. Las amenazas son una forma muy concreta de táctica, que se tratarán 
separadamente.
Cualquiera que sea tu táctica, lo importante es recordar que es posible que tengas 
que trabajar o vivir con esas personas en el futuro. La gente tiene mucha memoria, 
sobre todo para las cosas o las ocasiones en las que considera que ha sido 
tratada de manera poco adecuada, y la máxima del ojo por ojo está muy arraigada 
en nuestro subconsciente, eso si es que no lo está también en el consciente. 
Explicado de manera más simple, si esta vez juegas sucio, prepárate para la 
próxima vez que tengas que tratar con esa misma persona.
Tácticas 
APLAZAMIENTOS
El aplazamiento es, quizá, la única táctica que es posible calificar 
incondicionalmente de útil. No siempre te va a hacer falta un aplazamiento en una 
negociación, pero conviene tener presente que puedes hacerlo. Los 
aplazamientos se emplean, o incluso se predeterminan, en algunas negociaciones 
formales, pero se emplean muy poco en las negociaciones de cada día.
¿Qué son?
Un aplazamiento es una ruptura en las negociaciones acordada por ambas partes. 
Puede ser por un período de tiempo corto o largo. A menudo pensamos en esta 
táctica como algo que sucede en las negociaciones formales, tales como las que 
se dan entre los sindicatos y la patronal, pero también pueden ser útiles y 
adecuadas en la mayor parte de las negociaciones informales.
¿Cuándo emplearlos?
Si estás negociando como parte de un equipo, es probable que necesites al 
menos un aplazamiento en el curso de la reunión para estudiar las diferentes 
ofertas y contraofertas que se hayan presentado. Si se te presenta la posibilidad 
de un acuerdo atractivo o sugerente, es probable que necesites discutir su 
adaptación al resultado que habíais acordado antes de empezar.
Si estás negociando por ti mismo, y necesitas un poco de tiempo para pensar, 
pide un pequeño aplazamiento para tomar un café, etc., mientras piensas sobre el 
alcance del tema sugerido.
El estar atento en las negociaciones se refiere parcialmente a ser capaz de pensar 
con rapidez, pero también a estar preparado para determinar cuándo necesitas un 
tiempo para pensar, para comprobar la calidad de tu pensamiento rápido.
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Cómo emplearlos
manifiesta tu necesidad de un aplazamiento y los motivos por los que lo pides. No 
necesitas tener ninguna razón mejor que el tomar algo de aire o una taza de café
sugiere, y acuerda, su duración
retoma la negociación haciendo un breve resumen de lo que se había dicho hasta 
entonces
evita el introducir nuevos temas en la discusión nada más reiniciarla. Si es 
inevitable el hacerlo, retrásalo hasta que hayáis entrado de lleno otra vez en 
materia.
Para qué emplearlos 
Empléalos para: comprobar que has tratado todo lo que tenías previsto tratar 
valorarlas ofertas que has recibido frente a tus necesidades reales
valorar las ofertas que has hecho, ¿estás obteniendo un buen trato?
aprovechar la oportunidad para introducir la nueva información de que ahora 
dispones en el contexto general de cómo conseguir el resultado deseado. ¿Te 
abre esta información algunas vías nuevas para lograrlo?
relajarte y permitir a los demás que se relajen
contactar subrepticiamente con el jefe/colega/amigo para que te aconseje.
LIMITES
Puede ser de ayuda el establecer unos límites dentro de los que se debe 
desarrollar la negociación. No tiene por qué ser una fecha o una hora rígida e 
inamovible, pero el tener un plazo en mente incrementa las probabilidades de 
resolver los temas. 
POSTURAS PREVIAS
A todos nos resultan familiares las declaraciones de sindicalistas y cargos de la 
patronal ante los medios de comunicación sobre lo que ocurriría, o dejaría de 
ocurrir, en el caso de que las negociaciones que van a entablar no lleguen a un 
buen acuerdo. Las recientes conversaciones sobre el GATT son un ejemplo de 
negociaciones que parecen interminables. Las rondas solían terminar sin 
acuerdos. En una ocasión, el acuerdo sobre un punto en concreto se alcanzó 
después de que Estados Unidos amenazase con imponer sanciones unilaterales a 
menos que se llegase a un acuerdo. En otra ocasión, la delegación francesa dijo 
que no estaba conforme con el acuerdo sobre agricultura, y lo demostraron 
mostrando imágenes de televisión en las que aparecían los agricultores franceses 
bloqueando las avenidas y calles de París con estiércol y neumáticos incendiados. 
Todo eso se hizo públicamente, fuera de la sala de negociaciones. Este tipo de 
posturas previas no son exclusivas de las negociaciones en las que se establecen 
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las pautas generales. Se corrió el rumor por la oficina de que Kate quería las tres 
semanas en agosto, y que si no lo conseguía le haría la vida imposible a 
cualquiera de la manera en que sólo ella sabía hacerlo.
Puede ser útil, en ocasiones, hacer público tu deseo. Si la persona, o el grupo de 
personas, con quien debes negociar está al corriente de tus necesidades, pueden 
tener la oportunidad de ir pensando cómo negociar para ayudarte a conseguir el 
resultado que deseas. Por ejemplo, si vas a decirle a tu jefe que quieres hacer un 
máster y que quieres negociar el hacerlo a tiempo parcial, en el trabajo, 
renunciando a parte de tus vacaciones y trabajando en algunos proyectos, sería 
bueno que tu jefe tuviera idea de lo que pretendes antes de que te reúnas con él. 
Por otra parte, si vas a ser una de las víctimas del enfoque de «si Kate no 
consigue las vacaciones que desea», necesitas conocer la amenaza implícita y el 
modo de tratarla.
Puedes elegir entre dos enfoques con este tipo de postura prenegociación.
a) Simular que no sabes nada y llevar la negociación en el mismo estilo de 
solución de problemas que hubieras llevado en cualquier otro caso.
b) Enfrentarte a la postura de manera directa, firme y sin miedo, diciendo algo así 
como: «He oído muchos rumores acerca de lo mucho que deseas un período 
concreto de vacaciones. Podemos empezar por el principio y ver todos los 
aspectos que debemos considerar. Dime exactamente lo que quieres.» 
FAROLEAR
El falso mínimo
Una táctica empleada por bastantes negociadores es decir que han llegado hasta 
donde les es posible llegar, cuando, de hecho, no es cierto. Es una táctica que 
sólo da resultado cuando estás muy seguro de que has alcanzado un precio 
adecuado y la otra parte está a punto de ceder.
Cuando mis hijos tenían cinco y siete años pasamos unos meses en Pakistán. 
Uno de los sistemas menos peligrosos de transporte en Karachi era el carruaje de 
caballos. Algunos de ellos se congregaban junto al hotel cerca del lugar en el que 
vivíamos nosotros. Habiendo encontrado una buena guía para conseguir el precio 
adecuado por este tipo de transporte, afrontaba el regateo sabiendo hasta dónde 
tenía que subir. La primera vez fue un desastre. No logré pactar un precio 
razonable y me di la vuelta de forma ostensible sabiendo que el precio que había 
ofrecido era la tarifa habitual. Habrían aceptado si me hubieran visto retirarme un 
poco más lejos. Pero, desafortunadamente, no les había explicado a mis hijos la 
manera de funcionar en Karachi, y como les había prometido que daríamos un 
paseo en una de esas carretas, en cuanto creyeron que no lo iba a cumplir 
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comenzaron a lloriquear. Por esa vez pagué más de lo que era habitual. Esa tarde 
les expliqué lo que era echar un farol.
Cuando echas un farol, debes recordar que tienes que ser capaz de llevarlo hasta 
el final si no quieres que se descubra. Si quieres tener éxito en esto debes tener 
una idea muy clara de lo que harás si no da resultado. Imagínate que el conductor 
del carruaje no quiere aceptar el precio que le ofreces, ¿serías capaz de encontrar 
otro medio de transporte?
Pedir más de lo que realmente quieres
Existe una cierta creencia en torno a las negociaciones que dice que si quieres 
10.000 debes pedir 20.000. Algo parecido aprendí en los bazares orientales: el 
precio inicial que te piden por cualquier cosa es el doble -si no el triple- de su valor 
real. Esto es un tipo distinto de farol, y a veces puede jugar en tu contra, pues te 
pueden tomar la primera oferta y negarse a negociar nada más sobre la base de 
que les resulta más que imposible el llegar a un acuerdo contigo.
En los tiempos en que los precios de la vivienda eran relativamente estables y no 
estaban sometidos a bruscas subidas y bajadas, una colega vio una casa que le 
gustaba y que estaba ligeramente por encima de sus posibilidades. Hizo una 
oferta, sin esperar que se la aceptasen, de manera que no sufrió ningún 
desengaño cuando fue rechazada. El agente dijo que los propietarios no se podían 
permitir el venderla por menos del precio marcado. Mi colega vio otra casa en la 
misma zona, una a la que sí llegaba económicamente, e hizo una oferta. Al día 
siguiente, el agente anterior la llamó por teléfono y le preguntó si había recon-
siderado su oferta inicial. Ella le dijo que realmente no podía pagar más de la 
cantidad ofertada y mencionó que había ofertado también por otra casa. 
Inmediatamente, el agente acordó venderle la casa que quería al precio que había 
ofrecido originalmente.
Descubrir los faroles
No siempre es fácil decir cuándo alguien está echando un farol. Sin embargo, 
existen algunos criterios que te pueden ayudar a decidirlo:
a) ¿Es muy diferente su posición de la que tú considerarías normal en su caso?
b) ¿Cómo ha venido actuando hasta ahora? ¿Cuántas ofertas definitivas o finales 
ha concretado?
c) ¿Cómo concuerdan sus mensajes verbales y no verbales? 
Cuando decides descubrir el farol de alguien estás corriendo un riesgo, pero ese 
riesgo debes compararlo con lo que perderías en caso de aceptar una oferta 
menor o de pagar un precio superior al que desearías. Existirán muchos aspectos 
de la situación que tendrás que considerar, y estos pueden ser algunos:
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¿Qué puedo perder si acepto su postura?
¿Qué podría ganar descubriendo que es un farol? ¿Qué podría perder 
descubriendo que es un farol? ¿Qué nivel de seguridad tengo de que se trata de 
un farol y de que puedo obtener un trato más ventajoso?
¿Cuánta credibilidad puedo perder si cedo demasiado pronto? 
EMPLEAR LA EMOCION
Hablando en términos generales, deberías evitar el implicarte emocionalmente 
cuando estás negociando. Si tus emociones se mezclan en lo que quieres 
conseguir, resulta difícil ser objetivo, lógico, abierto a las sugerencias, y luego 
cambiar. Sin embargo, existen momentos y ocasiones en los que una declaración 
sincera puede llevar a la gente atener en cuenta acciones que de otra forma 
nunca hubiera considerado, quizá por no ser conscientes de la profundidad de los 
sentimientos que estaban implicados.
Valora la imparcialidad y la emotividad de los que tienes de oponentes en una 
negociación. Céntrate en el problema, no en la gente; en cómo lograr un acuerdo 
que sea equitativo y satisfactorio para ambas partes.
LA POSTURA INFLEXIBLE
Algunas personas se vanaglorian de ser unos negociadores "inflexibles". Este tipo 
de negociadores suele creer que, mediante peticiones elevadas y posturas de 
fuerza, pueden allanar su camino frente a negociadores menos poderosos o 
menos experimentados. Creen que cuanto más inflexibles sean, más éxito 
tendrán.
Desafortunadamente, a menudo tienen razón en que se allana con la intimidación, 
y aquellos que se sorprenden o se dejan intimidar mediante esta táctica hacen que 
ganen confianza en ella. El "matón" suele olvidar uno de los preceptos de la 
negociación: «Tienes que trabajar o convivir con el otro», y la persona de la que se 
han aprovechado puede que la próxima vez esté menos predispuesta a dejarse 
intimidar.
La gente que se consideran a sí mismos como unos poderosos negociadores, 
tiene elevadas expectativas. Si les concedes las peticiones antes de lo que 
esperan, comenzarán a verte como alguien flojo, e intentarán empujarte más y 
más para conseguir sacarte todo lo que desean. Recuerda que no se trata de una 
guerra, ni siquiera de una batalla. Tu propósito es resolver un problema y te 
gustaría que se implicasen en esa tarea en la mayor medida posible. Pero si 
dicen: «No, no vamos a dar un sólo paso en esa dirección a menos que 
obtengamos importantes ventajas por tu parte», no empieces a buscar algo con lo 
que contentarlos. Insiste en el tema, de otra forma acabarás con la sensación de 
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haber perdido, pues habrás cedido en muchos puntos y no habrás logrado 
prácticamente nada de lo que esperabas.
Un negociador inflexible empleará, seguramente, un lenguaje corporal que 
refuerce su imagen. Esta es una oportunidad ideal para probar nuestra habilidad a 
la hora de emplear la comunicación no verbal. Si está utilizando un estilo enérgico, 
imítalo. Si adopta la postura relajada en la que parece que está diciendo que no 
puedes evitar el negociar con él, imítalo. Mediante las señales no verbales darás 
la imagen de que controlas la situación y estás preparado para emplear los 
mismos trucos.
Trucos
Los trucos son unas de esas tácticas poco agradables que suele emplear la gente. 
Vale la pena darles un repaso para saber cómo tratar con ellos.
EL SITIO
Una táctica con la que la mayoría de la gente está familiarizada, ya sea por 
experiencia o de oídas, es la de que el anfitrión coloca siempre al invitado en una 
posición desfavorable, por ejemplo, de cara a la luz o en un sitio incómodo. La 
idea es conseguir que la otra persona no se sienta cómoda y que, de alguna 
forma, eso le haga estar en desventaja o disminuya su poder.
Jim y su colega eran portavoces de una asociación de empleados. Siempre que se 
reunían con los gestores para discutir, lo tenían que hacer en el despacho del 
director gerente. Era un despacho amplio, con una gran mesa y una imponente 
silla giratoria. La silla de las visitas, situada al otro lado de la mesa, era parecida. 
En un rincón de la estancia había una pequeña zona con sillas bajas alrededor de 
una mesa de café.
Cada vez que se reunían, Jim y su colega eran recibidos con formas agradables y 
se les ofrecían sitios cómodos en los que sentarse. El gerente solía correr su silla 
al otro lado de la mesa de manera que quedaban todos frente a frente, y su colega 
se sentaba en la silla de las visitas. Esto llevaba implícito que «Vosotros poseéis 
las sillas cómodas», pero la realidad era que tanto Jim como su compañero tenían 
que mirar hacia arriba al gerente y a su acompañante. Jim estaba muy al corriente 
de que el efecto de esto era hacerlos sentirse más pequeños y menos poderosos 
que el gerente, pero no estaba muy seguro de lo que debía hacer al respecto. 
Sentía que se encontraba en desventaja, pero que hacer referencia a ello podría 
generar un ambiente incómodo. No estaba seguro de si se trataba de una táctica 
premeditada o no.
Lo que debería haber hecho Jim es decir de una manera clara, amable y sincera, 
que se sentían incómodos teniendo que mirar hacia arriba para discutir, y pedir 
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que se colocasen todos al mismo nivel. El sacar a la luz las tácticas de la otra 
persona suele dar como resultado el que deje de emplearla. Una vez que le has 
demostrado que te has dado cuenta de la táctica que emplea, ésta pierde valor. Si 
la diferenciación entre los niveles de los asientos hubiera sido totalmente 
inconsciente, la respuesta le hubiera servido al gerente para darse cuenta de la 
importancia de este factor y valorarlo en las siguientes reuniones con otras per-
sonas.
TIEMPO
«Ah, Janet, me alegro de encontrarte. ¿Tienes un momento para hablar sobre 
quién va a organizar la conferencia/sobre quién se va a encargar de los recortes 
en el presupuesto de producción/etc.?»
Algunos encuentros como éste son inocentes, equilibrados y útiles, pero un 
negociador sin escrúpulos puede emplear esta táctica para asegurarse que está 
más preparado que tú. Cuando te pillan así, es muy posible que no tengas tiempo 
ni de aclarar tu posición sobre el tema, sobre lo que puedes ceder, sobre cuáles 
son tus posiciones ideal, realista o aceptable, etc.
Si eres consciente de que no te encuentras preparado para afrontar tal 
negociación, dilo. Sugiere que os podéis reunir en otro momento. Si se trata de un 
tema sin importancia, es posible que sea suficiente con que te des un respiro 
corto, tal como el ir a tu mesa a por algunos papeles, o el ir a la máquina del café. 
Si se trata de algo más complicado o importante, acordar la celebración de una 
reunión específica sobre el asunto en vez de tratarlo de sopetón.
EL TRUCO DE LA FALTA DE AUTORIDAD
Habéis llegado al punto en el que casi se ha alcanzado el acuerdo y, de repente, 
la otra persona dice que sólo tiene autoridad para llegar a acuerdo sobre algunos 
temas, pero que no puede ir más allá. Casi con total seguridad, el nivel hasta el 
que él puede tomar decisiones será siempre inferior al de los acuerdos que tú 
quieres alcanzar. Esta táctica la emplean algunos negociadores cuando creen que 
han cedido más de lo que deberían. ¿Acordarás un nivel inferior?
Comprobar las credenciales de autoridad
Tanto si es real como ficticia, la falta de autoridad puede ser un serio problema. Si 
sospechas que se trata de algo real, es una buena idea el comprobar el nivel de 
decisión al que puede llegar tu oponente antes de comenzar la negociación. Esto 
también se puede emplear como táctica cuando la otra persona está acorralada.
AMENAZAS
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La amenaza es, probablemente, la mejor manera de conducir una negociación 
hacia una disputa, y una disputa hacia un punto muerto. Por lo que se oye, las 
amenazas son algo muy empleado en las negociaciones. Cuando las noticias 
sobre una posible disputa industrial aparecen en los titulares de prensa suele ser 
porque alguna de las partes ha lanzado alguna amenaza a la otra. 
Por ejemplo:
«Si no nos aumentan los salarios, iremos a la huelga.» 
«Si no hacen lo que queremos, aplicaremos sanciones.» 
«Si no readmiten a esas dos personas, haremos un paro el jueves.»
«Si no aceptan una reducción salarial, los despediremos a todos.»
Las amenazas son una expresión de poder, pero también lo son de la falta de 
poder. En efecto, el que amenaza está diciendo: «No conozco otra manera de 
conseguir que hagas lo que yo quiero».
Piensa en cuando eras niño y desobedecías a tus padres. Te amenazaban con 
que, o arreglabas tu habitación o no tedejarían comprar caramelos. La amenaza 
es una expresión de su poder, pues te pueden impedir el comprar caramelos, pero 
también es una expresión de su impotencia, puesto que todas las demás formas 
de convencerte para que ordenes la habitación han fracasado.
Algunas personas emplean las amenazas como principal y único medio para 
conseguir que la gente haga algo. Esto implica que no han dedicado el suficiente 
tiempo a buscar otras maneras de conseguirlo. Tu oportunidad como negociador 
que pretende solucionar problemas no es el responder a la amenaza, sino el 
ayudarles a pensar en el asunto y a encontrar otras maneras de resolverlo. La 
regla de oro cuando se es receptor de una amenaza es:
No cedas ante las amenazas, ni ante las descaradas ni ante las implícitas, a 
menos que no te quede otra alternativa.
A veces, es necesario emplear las amenazas como último recurso cuando todo lo 
demás ha fracasado. Serán más eficaces si las empleas de este modo que si lo 
haces habitualmente y como forma normal de comunicación. La amenaza es 
mucho más eficaz y posee más significado si no se emplea con demasiada 
frecuencia. Todos conocemos la moraleja del cuento del pastor que gritaba «¡Que 
viene el lobo!». Si te pasas el día lanzando amenazas, nadie te creerá; pero si sólo 
lo haces una vez al año, la gente se lo tomará mucho más en serio.
Las amenazas pueden ser de muchas maneras, pueden ser abiertas y 
descaradas, o más sutiles e indirectas. Si las empleas como táctica, lo debes 
hacer con mucho cuidado, puesto que te puede salir el tiro por la culata. Puede ser 
una táctica difícil de reconocer, puesto que a veces se ocultan bajo un manto de 
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deseo de ofrecer ayuda e incluso de cooperación. Se suelen emplear por 
diferentes motivos.
como recordatorio del equilibrio de poder como intento de intimidación
como muestra de falta de respeto o de consideración hacia la otra parte.
Su efectividad depende de:
a) la credibilidad del que la realiza respecto a su intención de cumplirla
b) la capacidad de perjudicar a la otra parte. 
TIPOS DE AMENAZAS
Existen varios tipos.
Las amenazas de sumisión advierten de lo que ocurrirá en caso de que no te 
sometas a una petición, a una sugerencia o a un ultimátum:
«Si no haces los deberes, no verás la televisión.»
«Si no terminas el edificio antes del 1 de mayo, tendrás que pagas una 
penalización.»
«Si no mejoras en tu trabajo, tendré que castigarte.»
Las amenazas disuasorias advierten sobre las consecuencias, negativas para ti, 
de llevar a cabo determinadas acciones.
«Si aparcas aquí el coche, se lo llevará la grúa.»
«Si continúas llegando tarde, tendrás que ver al supervisor.» 
«Si no cumples la ley, serás castigado.»
Un buen ejemplo de la diferencia entre ambos tipos de amenaza es el secuestro. 
El secuestrador emplea la amenaza de sumisión para extorsionar. «Si liberáis a 
algunos acusados de terrorismo, nosotros liberaremos a los rehenes del avión.» 
Mientras que la amenaza disuasoria sería un artículo de la ley en el que se dice 
que el secuestro de un avión puede acarrear la cadena perpetua.
COSAS A RECORDAR RESPECTO A LAS AMENAZAS 
Cumplir una amenaza puede suponer un coste para el que la ha lanzado
Si un comprador amenaza con no comprar a menos que se reduzca el precio, 
corre el riesgo de perder mucho tiempo y de encontrarse con problemas para 
conseguir otro proveedor que ofrezca la misma calidad y el mismo precio.
Las amenazas deben ser creíbles
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Si una directora amenaza continuamente con despedir al personal a su cargo por 
cualquier tontería, como puede ser un retraso ocasional o un trabajo mal 
presentado, sólo la tomará en serio el empleado más novato o el más ingenuo.
Hay que cumplir las amenazas si se quiere conservar la credibilidad
Un maestro que amenace con castigar a la clase a quedarse una hora más cada 
día durante una semana, y no lo cumple porque resultaría muy difícil explicar los 
motivos a los padres, pierde rápidamente la credibilidad ante los alumnos.
A veces, las amenazas dan como resultado que el que las recibe tome una 
posición más beligerante y responda con más amenazas por su parte
¿Te acuerdas de cuando jugabas en el parque? «Se lo voy a decir a mi padre... »; 
a lo que se contestaba, «El mío es más fuerte que el tuyo».
El mismo tipo de intercambio se da diariamente en las negociaciones. A la 
amenaza de «Mi país impondrá sanciones comerciales al tuyo», se responde con 
la de que «Bueno, el mío se las impondrá al tuyo, y serán más duras».
El lenguaje que he empleado es, quizás, un poco simple, pero el contenido del 
mensaje es exacto.
Las amenazas son una expresión de poder
A menudo se lanzan amenazas para demostrar que si haces, o dejas de hacer, 
alguna cosa, el otro es capaz de hacer que te ocurra algo desagradable. Una 
cuestión que te debes responder a ti mismo es: «Si resulta que la otra persona es 
tan poderosa, ¿por qué está negociando contigo? ¿Por qué no hace lo que le da la 
gana sin pedir el acuerdo de los demás?» Generalmente, la respuesta será que, 
pese a que él es poderoso en un campo, tú lo eres en otro. Es posible que 
necesite trabajar contigo, lo que te dota a ti de un mayor poder.
En la mayoría de las ocasiones, si somos vulnerables a las amenazas, también lo 
es nuestro oponente
No hay duda de que las amenazas generan contraamenazas. Una amenaza es 
una forma de ataque, que a menudo es repelido por un contraataque. Si alguien 
es capaz de provocar que te suceda algo desagradable a ti o a tu organización, es 
muy probable que también tú tengas la capacidad de provocar algo distinto, pero 
igualmente desagradable, a él o a la suya.
AMENAZAS IMPLICITAS
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Son aquellas que realmente no se pronuncian como tales. Están escondidas bajo 
la superficie, esperando aparecer como amenazas reales en caso necesario. 
«Tendrás que hacerlo mejor», implica que si no lo haces así, no cerrarás el trato. 
Por ejemplo,
«¿Sabes que Walker y Quick están fabricando lo mismo que tú?»
«Aquí todos solemos trabajar hasta las siete de la tarde.»
«Estoy seguro de que eres consciente de que puede haber dificultades si el 
informe no es bien recibido.»
Uno de los más terribles contraataques frente a una amenaza, sobre todo frente a 
las implícitas, es el no preocuparte por si se cumple o no. En el caso de las 
amenazas explícitas, puede ser una respuesta directa, pero cuando se trata de 
una amenaza implícita, la respuesta más efectiva es hacer como que no se le da 
importancia. «Sí, sé lo de Walter y Quick. Claro que nuestros productos poseen un 
amplio mercado.»
AMENAZAS NO INTENCIONADAS
Determinadas puntualizaciones pueden interpretarse como amenazas y generan 
un desafío. Si haces el comentario de «¿Sabes que Walker y Quick están 
fabricando lo mismo que tú?», de manera totalmente inocente, sin ningún interés 
especial, puedes originar una respuesta totalmente inesperada. Si dices algo sin 
intención, pero es interpretado como una amenaza y provoca una respuesta 
desagradable o una reacción defensiva, intenta evitar el «Yo sólo quería...». 
Suena a defensa. Sin embargo, tampoco le eches la culpa de la mala 
interpretación. Pide perdón por haber dicho algo que resultaba fácil de 
malinterpretar, y exprésalo, de nuevo, en la manera correcta.
RESUMEN Y LISTADO
Las tácticas, trucos y amenazas suelen tomar parte en las negociaciones. Puede 
elegir la opción de ser muy selectivo en su utilización, pero necesitas reconocerlas 
cuando las emplean los demás.
1 Tácticas
a) Los aplazamientos son útiles para:
comprobar que estás abarcando todo lo que debes . valorar y comparar ofertas
revisar la información . relajarte
pedir consejo
tomar un descanso
b) los plazos incitan a resolver los asuntos sin retrasos innecesarios97
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c) elige entre ignorar, enfrentarte o emplear la postura de la prenegociación
d) prepárate para lanzar tus faroles o detectar los de los demás
e) intenta evitar las implicaciones emocionales y valora objetivamente las de los 
demás
f) no te dejes apabullar por los negociadores que mantienen una postura 
"inflexible". Prepárate para mantenerte firme si es preciso
2 Trucos
a) enfréntate a la gente que pretende colocarte en una situación de desventaja con 
el sitio o el momento elegido para negociar
b) comprueba las credenciales de autoridad antes de comenzar para no caer en la 
trampa de la "falta de autoridad"
3 Amenazas
a) no cedas a las amenazas a menos que no te quede más remedio
b) la efectividad de las amenazas depende de la credibilidad respecto a la 
intención de cumplirlas y del daño que puedan acarrear al que las recibe
c) cumplir una amenaza puede suponer un coste para el que la ha lanzado
d) si se quiere mantener la credibilidad, hay que cumplir las amenazas
e) las amenazas pueden incitar a la agresión y pueden provocar contraataques
f) las amenazas son una expresión de poder
g) las amenazas implícitas pueden ser tan poderosas como las explícitas.
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Escuchar: hacerse la idea global 
¿Por qué es importante el saber escuchar en una negociación?
Eso viene a ser como preguntar el por qué hay que echarle gasolina al coche. No 
puedes negociar sin escuchar. Puedes pedir, presionar, coaccionar y conceder, 
pero si no estás preparado para escuchar lo que tiene que decir la otra parte, no 
podrás negociar.
Pero, ¿por qué le dedicamos un capítulo entero a escuchar? Para los que 
tenemos la fortuna de poder oír, el hacerlo es algo que se hace sin pensar. Y en 
eso, precisamente, radica el problema. Porque el oír sin darse cuenta de lo que se 
oye, no es eficaz. Escuchar eficazmente significa no sólo el oír lo que alguien dice, 
sino entenderlo y archivarlo mentalmente. Si realmente has escuchado lo que ha 
dicho la otra persona, podrás decidir si vale la pena olvidarse de ello, archivarlo en 
tu memoria o hacer algunas preguntas al respecto.
Aún es mejor si no sólo entiendes las palabras, sino también lo que quiere decir 
con ellas la persona que las ha pronunciado. Puedes llegar a saber el contenido y 
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el contexto de lo que está diciendo alguien, así como sus sentimientos al hacerlo, 
atendiendo tanto a sus señales verbales como a las no verbales. Es algo parecido 
a "meterte en la mente" de la gente y ver las cosas desde otra perspectiva, 
dejando tus prejuicios y opiniones a un lado mientras intentas entender los suyos. 
El escuchar de manera eficaz es una de las partes más importantes del buen 
hacer negociador. Sin eso, nunca podrás estar seguro de:
que estás al corriente de cuántos factores sobre el caso te va a contar el otro 
negociador
que eres capaz de separar el grano de la paja en lo que te dice el contrario
de que entiendes completamente las implicaciones de una propuesta
de que comprendes los sentimientos y los motivos del otro negociador.
Pero escuchar adecuadamente, no es fácil. Cuando imparto cursos a directivos 
sobre la dirección de reuniones, grabo las que han presidido ellos y reponemos 
momentos importantes durante la sesión de estudio. Más de la mitad de ellos se 
dan cuenta de que no han escuchado algunas de las opiniones de los partici-
pantes. La reacción más común es «No me di cuenta de que habías dicho eso». 
Todos reconocían lo difícil que había sido presidir la reunión y, al mismo tiempo, 
escuchar lo que se estaba diciendo en ella.
MALOS HABITOS DE ESCUCHAR
Una de las razones por las que nos resulta tan difícil el escuchar bien es la falta de 
cuidado que ponemos en ello en nuestra vida diaria.
Tapones mentales en los oídos
Existe una gran diferencia entre escuchar y oír, y resulta difícil escuchar 
adecuadamente cuando existe demasiado ruido en el ambiente. El ruido que nos 
rodea tiene una enorme y negativa influencia en la incapacidad o dificultad para 
escuchar correctamente. Puesto que estamos rodeados por ruido durante la 
mayor parte del tiempo, ya sea en la oficina, en el bar, o en casa, con la radio o la 
televisión, hemos aprendido a desconectar. Hemos desarrollado la capacidad de 
pensar en nuestras cosas, de desarrollar nuestras propias ideas, sin que nos 
influya el ruido que existe a nuestro alrededor. Hemos sido capaces de ponernos 
tapones mentales en los oídos, de oír los ruidos de nuestro alrededor, pero de no 
escucharlos. Realmente, hemos aprendido a no escuchar.
También tenemos tendencia a desconectar cuando nos concentramos en algo. 
Hablar con tus colegas cuando están absorbidos por un problema puede tener el 
mismo efecto que dirigirte a tu pareja cuando está inmersa en un libro o en un 
programa de televisión. La persona en cuestión te habla y parece que te está 
contestando a la pregunta que le haces, pero si un poco después le preguntas 
sobre lo mismo, te dirá que no se ha dado cuenta de que habéis hablado. Esta 
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capacidad de oír sin escuchar se puede convertir en un problema cuando se trata 
de escuchar para entender.
Interpretación superficial
La forma en que empleamos el lenguaje deja grandes vacíos que deben ser 
cubiertos por la experiencia y la comprensión del que nos escucha. Así, se puede 
decir que escuchar es también interpretar. Cuando escuchamos, interpretamos lo 
que la otra persona quiere decir con lo que dice. Las conversaciones de cada día 
nos enseñan a ser poco rigurosos ya que, la mayor parte de las veces, no importa 
demasiado si captas el significado real de lo que está diciendo la otra persona. 
Quedarse con la idea general de lo que se escucha suele ser suficiente para vivir y 
trabajar de manera adecuada.
Escuchar de manera superficial
La gente escucha de forma superficial; primero oye la primera parte de lo que dice 
el que habla, y luego desconecta durante el resto del discurso. Cuando tus amigos 
comienzan a contarte sus vacaciones en Florida no les prestas toda tu atención, 
pues estás esperando que paren un momento a tomar aire para comenzar tú a 
contarles las tuyas en los Grandes Lagos. Esto es verdad, sobre todo cuando la 
gente cree que no va a estar de acuerdo con la que está hablando. Así, cuando 
Joe abre la boca para empezar a enumerar las razones por las que el sindicato 
pide un incremento del 10 % y tres días más de vacaciones, la patronal puede 
estar más preocupada esperando a contar las razones por las que el incremento 
debe ser sólo de un 2 % ligado a la productividad, que intentando entender los 
motivos aducidos por Joe.
MENTES OCUPADAS
Cuando se está llevando a cabo una tarea tan exigente como una negociación, la 
presidencia de un congreso, o una entrevista, te puede parecer que estás 
escuchando, pero tu mente está en demasiadas cosas. Estás pensando en cuál 
deberá ser el próximo punto a tratar, en qué vas a responder a eso, en si puedes 
dar esto para conseguir aquello, o en cómo discrepas de las opiniones de tal o 
cual persona. Eso, por supuesto, impide que seas capaz de captar todo lo que 
realmente se está diciendo allí. Cuando la concentración se establece sobre 
preocupaciones internas, el cerebro sabe eliminar lo que está diciendo la otra 
persona.
FALLOS EN LA ESCUCHA
Los errores a la hora de escuchar adecuadamente son una de las principales 
causas de malos entendidos y de fricciones en el mundo. Considerando sólo el 
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nivel doméstico y familiar, habrá muy pocos hogares en los que no haya tenido 
lugar una conversación como ésta:
«Nunca me dijiste que...»
«Sí que te lo dije, pero no me estabas escuchando.»
En el ámbito casero, esto puede traer más o menos cola, dependiendo de la 
importancia del tema y de la relativa amigabilidad de la relación de los 
participantes. A un nivel más global,si estamos hablando de relaciones de trabajo, 
de tratos comerciales, o de malentendidos internacionales, un error de este tipo 
puede tener consecuencias devastadoras.
Escuchar con todos los sentidos
El escuchar de forma eficaz, total y activa, implica escuchar con los cinco sentidos. 
No sólo con el oído, sino también con los ojos, con el cuerpo entero, con la voz y 
con las emociones. Esto quiere decir que debes entender no sólo las palabras que 
alguien está diciendo, sino también el mensaje que se esconde tras ellas.
APRENDER A ESCUCHAR
Una parte del aprendizaje de cualquier técnica es el darse cuenta de que existe y 
de que es necesario que mejores tu pericia en ella. El ejemplo de competencia 
inconsciente a consciente viene bien para ilustrar esto.
Incompetencia inconsciente
Nunca he conducido un coche, así que no sé lo difícil que puede ser.
Incompetencia consciente
La primera vez que tomé un coche me di cuenta de lo malo que era conduciendo.
Competencia consciente
Cuando obtengo el carnet soy un conductor competente, y aún me doy cuenta de 
lo que estoy haciendo.
Competencia inconsciente
Después de unos cuantos años conduciendo, lo hago con cuidado, pero no tengo 
que pensar en lo que tengo que hacer en cada momento.
Si has leído la mayor parte de este capítulo estarás en la etapa de incompetencia 
consciente. El resto del capítulo pretende ayudarte a alcanzar, al menos, el de 
competencia consciente, caso de que estés dispuesto a ponerlo en práctica.
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
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Es posible aprender a escuchar con eficacia. A esto se le suele llamar "escuchar 
activamente", y es una habilidad muy absorbente, puesto que:
a) Te tienes que concentrar y prestarle toda tu atención al que habla, tanto a sus 
palabras como a las señales no verbales y a su tono de voz.
b) Tienes que ser capaz de responder tranquilamente, con paciencia y empatía, 
incluso cuando alguien está diciendo cosas que tú consideras erróneas, ilógicas o 
totalmente equivocadas.
IMITAR
Imitar es una de las formas más naturales y eficaces de aprender a escuchar. 
Todos los niños emplean la imitación para aprender los modelos de 
comportamiento de sus padres y amigos. Cuando la gente está aprendiendo 
alguna habilidad mecánica, suele hacerlo mediante la copia (imitación) de alguien 
que es experto en el tema. Cuando quieres aprender una técnica nueva, una de 
las formas de hacerlo es copiar conscientemente el comportamiento de alguien 
que sea bueno en ella. ¿Qué es exactamente lo que hace? ¿Cuáles son sus 
patrones de comportamiento no verbal?¿Cuáles son sus patrones de habla?¿Qué 
esta pensando y sintiendo para lograr el resultado que consigue? Intentemos 
aplicar la imitación para lograr escuchar de manera eficaz. Piensa en alguien que 
conozcas y que sea un buen "escuchador". Intenta recordar claramente la última 
vez que escuchó. ¿Qué hacía? ¿Qué notaste en su manera de escuchar para que 
lo catalogases como un "buen escuchador"? Es muy probable que posea, al 
menos, alguna de las siguientes características:
postura atenta constantemente
está reposado y no garabatea un papel, ni nada parecido siempre mira al que 
habla
asiente de vez en cuando
realiza gestos de acompañamiento, por ejemplo, sonríe
da la impresión de entender lo que siente el que está hablando utiliza un tono de 
voz apropiado
formula preguntas pertinentes
dice algunas cosas para animar al que habla a que continúe haciéndolo
en ocasiones, repite con sus propias palabras lo que ha dicho el que está 
hablando.
SEÑALES NO VERBALES
La comunicación no verbal es la forma más básica y primitiva de transmitir un 
mensaje. Tendemos a creer que nuestros antepasados se comunicaban mediante 
gruñidos antes de que se desarrollase el lenguaje, y la mayor parte de los 
programas de televisión no dejan la menor duda de que los animales se co-
munican unos con otros sin la necesidad de hablar. Cuando las personas nos 
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encontramos en algún país en el que no sabemos comunicarnos mediante el 
lenguaje hablado, la comunicación no verbal, en la que predominan las señas, es 
una buena manera de conseguir las necesidades fundamentales y básicas para 
vivir. Muchos de los mensajes no verbales que emitimos día a día son mensajes 
inconscientes, y su comprensión e interpretación la hacen los receptores de los 
mismos también de manera inconsciente. Una de las mejores maneras de mejorar 
tu habilidad para escuchar es incrementar tu capacidad para captar e interpretar 
las señales no verbales que emiten los demás. De igual forma, la comunicación no 
verbal es una de las mejores maneras de enviar el mensaje de «Sí, te estoy 
escuchando».
El incorporar tus señales no verbales al plano de la conciencia comporta un gran 
peligro. Estás tan preocupado enviando mensajes no verbales de manera 
consciente que, en lugar de prestar atención al que está hablándote, te la dedicas 
a ti mismo. Así que, para ver las señales no verbales que envías, nos vamos a 
centrar en las más sencillas de poner en práctica.
MOVIMIENTOS CORPORALES
Muestra tu atención mediante una cierta quietud y no hagas movimientos 
nerviosos. Los únicos movimientos deben ser aquellos que ayuden a escuchar 
mejor. Estos pueden ser ligeros movimientos de cabeza que indican asentimiento 
o interés en que continúe el discurso, y aquellos que ayuden a mantener un buen 
clima, y que suelen estar en el campo de la imitación de las posturas del que 
habla.
Contacto visual
El contacto visual es una de las formas de decir al que habla que le estamos 
escuchando. Ese es el motivo por lo que resulta tan desagradable y frustrante el 
hablar con alguien que no te está mirando. Cuando le hablas a una persona que 
está escribiendo, viendo la televisión, buscando en un archivo o removiendo las 
cosas del cajón de su mesa, aunque te diga: «Sigue, sigue. Te escucho», no estás 
convencido de que te esté prestando atención. Tenemos un viejo amigo que vino 
un día con una nueva novia. Cuando se marcharon, decidimos que no había 
pasado el examen. En un análisis posterior, nos dimos cuenta de que cuando nos 
dirigimos a ella, o ella a nosotros, no mantenía su mirada sobre la nuestra ni dos 
segundos. El contacto visual más largo de cualquiera de nosotros con ella había 
sido algún cruce de miradas fortuito. Puesto que no podíamos considerarla 
taimada, interpretamos su comportamiento como una muestra de desagrado, des-
aprobación o falta de interés hacia nosotros.
Un ejercicio que se suele realizar en grupos se llama "sabotaje". Se forman 
parejas y se insta a uno de los componentes a que le hable al otro. A éste se le 
dan instrucciones de que intente demostrar que no está atendiendo a lo que le 
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dicen, y que elija, para ello, cualquier medio a su alcance. Los "escuchadores" 
suelen ponerse a mirar por la ventana, a toquetearse las uñas, a rebuscar sus 
bolsillos, etc. Lo interesante del ejercicio es que incluso aunque los que están 
hablando saben las reglas del juego, suelen tener ciertos sentimientos de 
irritación, frustración e, incluso, enfado.
Cuando mantenemos una conversación, tenemos unos ciertos comportamientos y 
expectativas inconscientes sobre el contacto visual. Existe un patrón del que habla 
y un patrón del que escucha. Fíjate en el contacto visual que tienes durante tu 
próxima conversación y encontrarás algo parecido a esto. La persona que está 
hablando mira al que escucha durante la mayor parte, pero no la totalidad, del 
tiempo. Puede echar cortos vistazos a los papeles, al techo o a la ventana para 
buscar inspiración y, después, vuelve a mirar al que le está escuchando. Pero 
cuando vuelve a mirar al que le escucha, espera que éste le esté mirando a él. 
Uno no espera que el que escucha esté mirando por la ventana, sino que mire al 
que le habla.
Cuandollega el turno de hablar al que hasta ahora ha estado escuchando, el que 
hablaba lo mira con expectación. El que va a hablar mirará ligeramente al vacío y 
entonces entrará en el patrón del contacto visual. Mirar constantemente a la 
persona a la que estás escuchando es una de las mejores formas de centrar tu 
atención en ella y de comenzar a progresar eficazmente en la capacidad de 
escuchar.
El escuchar en "amplia banda" significa tener en cuenta las señales no verbales 
de los demás.
Figura 9.1. Amplia banda de escucha.
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Contacto visual superior
Emplea tus ojos para captar señales del comportamiento no verbal del orador. La 
forma de sentarse, los movimientos que hace, los cambios en la tensión muscular, 
los cambios en la coloración de su piel y el ritmo respiratorio, son componentes del 
mensaje no hablado que acompañan al hablado. Si pones la suficiente atención en 
la persona que está hablando, podrás captar sin dificultades los mensajes 
conscientes e inconscientes. No te preocupes por interpretarlos aisladamente, 
puesto que la voz y las palabras conforman el total. Observar activamente las 
señales no verbales de la persona a la que estás escuchando ayuda a centrar 
toda tu atención en ella.
Apartes
Emplea tus oídos para estar al tanto de los cambios en el tono, el timbre, la 
velocidad y la continuidad de la voz del que habla. El contenido verbal del mensaje 
puede se reafirmado o cambiado mediante las dudas y los silencios, los cambios 
de énfasis, las inflexiones y las cosas que se dicen. Todo esto te da las claves de 
los significados y las emociones que subyacen a las palabras. Piensa acerca de 
las diferentes formas que es posible darle a la frase «Me encanta que hayáis 
venido». Esto puede querer decir: «Me encanta que hayáis venido; siento que 
hayáis venido; me encanta que tú hayas venido, pero me molestan los que han ve-
nido contigo; estoy encantado de que hayas venido, aunque no te haya 
acompañado nadie más.» De igual manera, cuando una colega entra en la sala y 
dice: «He sido elegido para presentar el proyecto de Africa a la junta directiva», es 
probable que, por su tono de voz, puedas deducir si le parece una oportunidad 
excitante o la más horrible de las pesadillas.
Comprobar la interpretación y aclarar los puntos
El comprobar si has entendido las cosas te puede venir bien desde dos puntos de 
vista:
a) Te asegura que has entendido los hechos de manera correcta. 
b) Te demuestra que has entendido lo que ha dicho el orador. 
Entender los hechos de manera correcta es una de las bases de la escucha 
activa. Es esencial asegurarte que estás recibiendo el mensaje que crees recibir. 
La manera más sencilla de conseguirlo es repetir lo que el que habla acaba de 
decir, pero hacerlo con tus propias palabras. De esa manera sabrás si lo has oído 
y entendido con precisión. Emplea frases como:
«Una comprobación, lo que acabas de decir es...»
«Según entiendo, lo que estás proponiendo es...» 
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«Así que eres de la opinión...»
«Déjame ver si lo he entendido correctamente, lo que necesitas es...»
Reflejar
Escuchar de manera eficaz quiere decir entender los sentimientos y las emociones 
que van unidas a los hechos, así como los propios hechos, y asegurarse de que el 
que está hablando se da cuenta de que lo estás entendiendo. El reflejar significa 
captar e interpretar lo que la gente dice, y devolverle tu interpretación. De esa 
manera les demuestras que entiendes el significado de sus palabras, además de 
los mensajes no verbales que te han enviado. Por ejemplo:
«Dices que te gustaría conseguir este trabajo, pero no pareces muy seguro de 
ello.»
«Parece que tienes muy claro que la entrega tiene que ir incluida como parte del 
pedido.»
«Dices que necesitas mantener el presupuesto por debajo de las 50 libras por kilo, 
pero no estoy seguro de lo definido que está ese criterio.»
Cuestionar
Las preguntas pueden tener muchos usos -de hecho, tantos, que se les dedica un 
capítulo completo a ellas solas- pero una de sus funciones es demostrar e 
intensificar la escucha. Hacer preguntas puede parecer una extraña manera de 
escuchar, pero formular preguntas con sentido, que tengan que ver con lo que la 
gente está diciendo y que les animen a llevar el tema en la dirección adecuada, es 
una de las habilidades fundamentales del buen escuchador. Esta habilidad es 
especialmente importante en las negociaciones, una vez que has captado lo que 
crees que puede ser el tema principal, para animar al que está hablando a expli-
carse más ampliamente o a desarrollar el tema. Por ejemplo:
«Has mencionado la fatiga de los materiales, ¿hasta qué punto es eso 
importante?»
«Cuando dices que hay que avanzar rápido en ese tema, ¿a qué te refieres?»
«¿Qué problema concreto hay con el viaje?» 
Resumir
Resumir es algo tan útil que no se puede dejar para el final de la negociación. Esto 
demuestra que has escuchado y entendido, además de ofrecer otros tres claros 
puntos beneficiosos:
1 Aclara y refuerza el contenido del mensaje, tanto para el que lo ha escuchado 
como para el que lo ha emitido.
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2 Brinda al emisor la oportunidad de corregir al que lo ha escuchado, si es 
necesario.
3 Deja a un lado un tema en concreto, dando la oportunidad de pasar al siguiente.
«Así que el principal problema parece ser el de que la red informática no está 
disponible antes de las seis.»
«Así que hemos quedado en que tú llevarás la investigación sobre las almejas, 
mientras yo investigo la necesidad de instrumentos de selección.»
«Tal y como yo lo he entendido, tu propuesta es que nuestra empresa debería 
cargar con el coste de este equipamiento. He sugerido que podríamos hacerlo así 
durante los primeros doce meses y que, posteriormente, habría que llegar a un 
nuevo acuerdo. En contraprestación...»
ESCUCHAR PARA AYUDARTE A TI MISMO
Está muy bien escuchar lo que dicen los demás, pero, después de todo, éste es 
un libro sobre las negociaciones, no sobre sicología. Así pues, ¿qué hay del 
problema que se plantea cuando, por ejemplo, los directivos se comportan de la 
manera que comentábamos en el ejemplo inicial de este capítulo, que intentan 
escuchar mientras quieren asegurarse que van a poder realizar su propia 
contribución al tema?
Escuchar las necesidades vale la pena, y beneficia al que las escucha, al menos 
tanto como al que las dice. No estaría mal tener presente lo siguiente:
a) es muy difícil pensar y escuchar a la vez
b) es posible concentrarse tanto en escuchar, que no te enteres de una sola 
palabra de lo que se está diciendo
c) el entendimiento completo de lo que dice alguien significa que posees una 
información de mayor calidad sobre la que basar tu próximo movimiento.
Negociar no es más fácil que presidir reuniones. Tienes mucho en que pensar, 
muchas cuestiones en el aire a la vez. Pensar y escuchar a la vez es casi 
imposible para la mayoría de los mortales. La capacidad de escuchar bien debe ir, 
por tanto, acompañada de la capacidad de pensar rápidamente después de haber 
terminado de escuchar.
La Figura 9.2 ilustra las cosas que suelen ocurrir mientras escuchamos. El 
escuchar está rodeado, y a menudo engullido, por el pensar. Ese pensar puede 
ser respecto a lo siguiente que vas a decir, o puede tener que ver con «ahora 
tengo que hacer un resumen para demostrar que he entendido lo que está di-
ciendo».
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Figura 9.2. El escuchar está rodeado, y puede ser engullido, por el pensar.
La Figura 9.3 ilustra una manera distinta de operar. El escuchar, al centrar la 
atención en el emisor, no se ve interferido o diluido por el pensar. Mantén los 
pensamientos como una parte disponible de tu cerebro, pero aparte, y conéctalos 
cuando lo creas oportuno.
Al igual quecon las habilidades, cuanto más practiques, más diestro te haces. Lo 
bueno de las técnicas de escuchar bien es que no tienes que esperar hasta que te 
encuentres en una negociación vital para practicar. Lo puedes hacer cada día con 
tus compañeros de trabajo, con tus amigos, con tu pareja y con los niños. Mientras 
practicas, date cuenta de si es fácil o difícil, y asegúrate de volver a practicar las 
partes difíciles.
Figura 9.3. El escuchar y el pensar se mantienen separados, pero es fácil pasar de 
uno a otro.
RESUMEN Y LISTADO
Escuchar es una de las técnicas fundamentales de una buena negociación, y 
puede haber una gran diferencia en cuanto a la calidad de la información que 
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captas y que, en consecuencia, puede afectar al resultado de la negociación. Te 
puedes ayudar a escuchar mejor si:
1 Tienes cuidado de evitar los malos hábitos en la escucha, en los que es tan fácil 
caer:
. oír sin escuchar
. no interpretar lo que estás escuchando 
. escuchar de manera superficial
2 Entender esto cuando tu cerebro está ocupado con otras tareas suele hacer que 
el escuchar quede en un segundo plano.
Aprende a escuchar de manera eficaz:
3 Concentrándote, prestando toda tu atención al que habla.
4 Imitando a alguien a quien consideres un excelente escuchador.
5 Empleando señales no verbales para indicar que estás escuchando.
6 Comprobando si has entendido y aclarando las cosas.
7 Reflejando los sentimientos y las emociones de la otra persona.
8 Formulando preguntas que animen a la gente a desarrollar los temas en la 
dirección adecuada.
9 Resumiendo con regularidad a lo largo de la discusión.
10 Escuchando en "amplia banda" para ayudarte a realizar tu trabajo de manera 
más adecuada.
10
Formular las preguntas correctas 
Tengo seis fieles servidores
(Que me cuentan todo lo que sé);
Sus nombres son Qué, Por qué y Cuándo Y Cómo, Dónde y Quién.
Rudyard Kipling
El Niño Elefante, en las historias Tal cual, sabía de lo que estaba hablando. La 
habilidad para preguntar es, quizá, la herramienta de gestión más infrautilizada y 
más fácil de aprender, practicar y mejorar.
Las preguntas son una de las herramientas clave del negociador eficaz. Se 
pueden emplear para evitar los callejones sin salida, para distender la situación, 
para ganar tiempo de pensar, para estimular el pensamiento creativo, para 
conocer las motivaciones y opiniones de la gente, así como para recabar y 
clarificar la información. La lista de utilidades de las preguntas no acabaría nunca. 
A lo largo de este libro hemos abogado por el uso de las preguntas. En este 
capítulo las contemplamos con mayor detalle que en los anteriores. Estos usos 
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van más allá de lo que hayas podido aprender para las entrevistas de selección o 
las técnicas de comunicación.
Vamos a ver:
por qué son una parte vital del proceso de comunicación algunas técnicas básicas
algunas técnicas menos conocidas
usos creativos de cuestiones y negociaciones entre los que se incluyen:
hacerse la idea general
salir de callejones sin salida aclarar detalles
estimular a pensar conseguir el compromiso lograr reacciones
para lanzar ideas
cuestiones que hay que evitar
el empleo de las preguntas en la conversación cuestiones como respuestas a 
conflictos.
¿Por qué las preguntas son tan vitales? 
OMISIONES, DISTORSIONES Y GENERALIZACIONES - DAR SENTIDO A LA 
AMBIGÜEDAD
El lenguaje que empleamos corrientemente no siempre refleja con exactitud lo que 
queremos decir. La mayor parte de las veces es suficiente con cubrir el sentido 
general del mensaje. La conversación sería muy tediosa y amplia si siempre 
intentásemos explicar nuestros mensajes de una manera exacta y específica. Por 
ejemplo, a finales de octubre, le puedes decir a un amigo: «Hoy he viajado a 
través de Burnham Beeches y los árboles estaban preciosos.» Tu amigo, como ya 
sabe que los árboles cambian de color en el otoño, entenderá el contexto y el 
contenido de lo que estás diciendo.
En este caso, no es necesario ser más preciso. Pero si tu amigo fuera un nativo de 
una isla tropical o de un territorio ártico, es posible que le tuvieras que explicar 
algo más. En tal caso, deberías ampliar tus comentarios y no decir simplemente 
que las hojas de los árboles cambian de color en el otoño antes de caer, sino 
siendo aún más específico. ¿Cómo se puede describir lo que sucede a alguien 
que no posee la experiencia necesaria para que entienda lo que queremos decir?
«Las hojas de los árboles cambian de color gradualmente, del verde al naranja, al 
rojo y al marrón. No todas las hojas del mismo árbol cambian a la vez, de manera 
que en un mismo ejemplar pueden darse varios colores distintos. Es posible que 
en un grupo de árboles, cada uno de ellos posea una tonalidad distinta, sobre todo 
si el grupo está compuesto por ejemplares de diferentes especies que, además, 
tengan diferente grado de variación de color. Algunas variedades de árboles 
adquieren tonalidades más llamativas que otras...etc.»
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¡No cabe duda de que omitimos contenidos y generalizamos bastante cuando nos 
comunicamos con los demás! De hecho, cuando la gente da explicaciones, 
describe cosas o cuenta sucesos, los que los escuchan es poco probable que se 
den cuenta de que sus mensajes están llenos de omisiones y generalizaciones. 
Cuando emitimos un mensaje hablado, las palabras que empleamos describen un 
contexto mucho más amplio. Cuando alguien oye ese mensaje, lo entiende al 
ponerlo en su contexto propio. El diagrama muestra cómo funciona esto.
La mayor parte del tiempo este método funciona muy bien, pero puede plantear 
problemas si los contextos del emisor y del receptor son muy distintos. Cuando es 
importante que sepas con cierta exactitud lo que alguien quiere decir, como ocurre 
en una negociación, entonces es posible que sea preciso aclarar las suposiciones 
o las partes del mensaje que han sido omitidas o dejadas al sentido común. Las 
preguntas son las herramientas que puedes emplear para diseccionar y 
desmenuzar lo que alguien quiere decir, especialmente cuando se ha supuesto 
que lo entenderías sin necesidad de explicación.
LEER EL PENSAMIENTO
La lectura del pensamiento que emplea la gente en la vida diaria no es la de los 
trucos de magia, como, por ejemplo, «Coge una carta y te diré cuál es», sino esa 
que te permite saber lo que alguien te va a decir incluso antes de que el otro haya 
abierto la boca. Puedes saber, incluso (o pensar que sabes) lo que alguien está 
pensando, cuando aún no ha dicho ni una palabra sobre el tema. Este tipo de 
lectura del pensamiento es una respuesta intuitiva a un conjunto de claves no 
verbales. Las más obvias de todas son las expresiones faciales o el tono de voz, 
pero también se pueden incluir en este conjunto el tono de la piel, los movi 
mientos, el ritmo del habla y el timbre de voz. El leer el pensamiento puede ser 
algo muy exacto o una completa alucinación, o incluso una expresión de lo que 
nosotros pensaríamos o diríamos en una situación similar. Tenemos la capacidad 
de proyectar nuestros propios pensamientos y sentimientos para experimentarlos 
procedentes de otra persona.
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Figura 10.1. Enviar y recibir mensajes.
En según que casos, esta habilidad puede ser muy útil, por ejemplo si dos 
personas están trabajando juntas "en la misma onda". Puede ser algo estimulante 
y productivo el ser capaz de comunicar las ideas de forma rápida porque la otra 
persona es capaz de interpretarlas aun cuando estén dichas a medias. En otros 
casos puede ser algo peligroso, pues da pie a numerosas y graves malas 
interpretaciones de lo que una persona piensa o siente.
Por ejemplo, cuando por Navidad la tía Mabel le regala a Mark, un quinceañero, 
un gorro con una borla, es relativamente fácil interpretar la reacción del muchacho.Sin embargo, es demasiado fácil aplicar esta habilidad para interpretar reacciones 
a situaciones inadecuadas. Si, durante una negociación, haces una propuesta y la 
otra persona se mantiene en silencio, puedes pensar: «No le ha gustado, está 
pensando la manera de sabotearla/ la manera de contradecirme de forma 
elegante/los motivos por los que no funcionaría/, etc.». En este caso, puedes 
llegar a conclusiones peligrosas que te pueden llevar a corregir o mejorar tu 
proposición antes de darle opción al otro a pronunciarse sobre la propuesta 
original.
LO ABSTRACTO Y LO CONCRETO
Laborde, en «Influir con Integridad» (1983), distingue entre "palabras gordas" y 
"palabras flacas". Las primeras son abstractas, no específicas, que pueden 
significar cosas distintas según el receptor del mensaje. Son, por ejemplo, 
palabras como integridad, respeto, productividad o dificultad. Las pa'-:oras flacas, 
por el contrario, son concretas, específicas, y es mucho más fácil que se 
interpreten de la misma forma sea cual sea el receptor y el contexto en el que se 
encuentre. Plátano es una de estas palabras, lo mismo que mesa o silla. Sí, es 
cierto que existen variedades de plátanos, de sillas y de mesas, pero la 
probabilidad de que se malinterpreten los conceptos es muy pequeña.
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Las palabras gordas son útiles por ser generales; la audiencia puede estar de 
acuerdo con su propia interpretación de la palabra. Se emplean para conseguir 
acuerdo. Las palabras flacas, por su parte, son necesarias para realizar los 
trabajos y tomar las decisiones. Las gordas son útiles cuando se acuerda una 
base sobre la que negociar, puesto que es más fácil alcanzar un resultado 
compartido cuando no es específico. Las flacas, son esenciales en otras partes de 
la negociación, cuando estáis llegando a acuerdos sobre las decisiones, las 
concesiones o los resultados.
Cuando estás negociando puede hacerte falta traducir los conceptos 
representados por las palabras gordas a palabras flacas reales o, al revés, 
cambiar las flacas por gordas. Las preguntas son un medio para hallar las 
ambigüedades o lo abstracto de la otra persona, 'y convertirlo en propuestas y 
decisiones concretas.
Técnicas básicas de formulación de preguntas
Algunas preguntas son más eficientes y proporcionan más información que otras. 
A mucha gente le será familiar la distinción entre preguntas concretas y preguntas 
abstractas.
Figura 10.2. Preguntas abiertas y cerradas.
Las preguntas abiertas ponen un tema sobre la mesa. Animan a la gente a 
responderlas con frases largas y a contar la historia. Las preguntas cerradas son 
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mejores para dar por zanjado un tema. Animan a responder con monosílabos para 
confirmarlas o negarlas.
Las preguntas abiertas comienzan con las siguientes palabras o frases. La mayor 
parte de ellas son palabras que comienzan por Q,C o D:
¿Qué ... (es lo que te ofrece tu proveedor actual?) 
¿Quién ... (más está implicado?)
¿Por qué ... (es tan importante para ti este punto)? 
¿Cómo ... (llevas el trabajo?)
¿Dónde ... (puedo encontrar esta información?) 
¿Cuándo ... (es la fecha tope para tomar esta decisión?)
Y una que no se ha copiado del poema de Kipling (y no es exactamente una 
pregunta):
Cuéntame... (los temas importantes para el proyecto).
Las preguntas abiertas son buenas para hacer que la gente hable. También lo son 
para lograr una respuesta que no quedó del todo clara en la primera ronda.
Las preguntas cerradas comienzan con las siguientes palabras o frases:
¿Era ... (algo importante?)
¿Fuisteis ... (capaces de terminar a tiempo?) 
¿Estáis ... (decididos?)
¿Es ... (algo perjudicial?)
¿Podría...? y ¿Debería...? caen dentro de la misma categoría. 
Estas preguntas cerradas pueden ser muy útiles. Por ejemplo, si quieres saber si 
alguien fuma o no, es mucho más efectivo preguntar «¿Fumas?», que «¿Qué 
opinas sobre el fumar?», o «¿Cuál es tu opinión sobre el fumar?». Sin embargo, si 
quieres que alguien te hable sobre sus ideas o sobre sus sentimientos, las 
preguntas abiertas son mucho más eficaces al principio. Es cierto que te puedes 
encontrar con personas a las que si les preguntas «¿Fumas?», te contestan con 
un discurso largo y tendido sobre sus ideas sobre el tema y sobre los temas de 
lógica, ética y salud asociados al hábito de fumar, pero no es lo corriente. Como 
regla general, puede valer la de que te será más útil emplear preguntas abiertas 
cuando quieras que alguien te cuente algo sobre un tema, y preguntas cerradas 
cuando sólo pretendes que te contesten con un sí o un no.
Un buen ejemplo de esto es el concurso de las "Veinte Preguntas". En él se les 
pregunta a gente famosa cosas sobre ellos mismos a las que sólo deben 
responder «sí» o «no». Unas veces, el concursante adivina quiénes son, y otras 
veces, no. Si se permitiese preguntar cuestiones como «¿A qué te dedicas?» y 
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«¿Por qué eres famoso?», se descubriría al personaje mucho más rápido, y eso 
arruinaría el interés del concurso.
Todas las preguntas son abiertas o cerradas. Veamos la manera de emplear unas 
u otras para que nos sean útiles en las negociaciones.
Técnicas menos convencionales de formulación de preguntas
RECOMPONER O DESCOMPONER
Cuando formulas una pregunta esperas una respuesta. Es posible que necesites 
alguna aclaración sobre ella. Es posible, también, que sea necesario que 
conozcas las motivaciones o consideraciones que subyacen a esa respuesta. 
Incluso es posible que necesites saber detalladamente lo que le ronda por la 
mente a la persona que te contesta. Según la pregunta que formules, así será la 
respuesta que obtengas. Cuando clasificamos o almacenamos información, 
tenemos tendencia a hacerlo en porciones, tanto si lo hacemos física como 
mentalmente. Cuando le das a alguien tu número de teléfono, es probable que lo 
hagas mediante grupos de números más manejables que una larga cadena de 
cifras. Recomponer significa, en este caso, ir de lo específico a lo general, y 
descomponer es todo lo contrario, esto es, ir desde lo general a lo específico, o a 
lo más específico.
Cuando estás negociando, no siempre querrás aceptar tal cual las afirmaciones o 
los comentarios de la otra persona. Es posible que quieras saber más respecto a 
los fundamentos de su postura, por qué quiere lo que quiere, qué es lo que hay en 
eso que sea de valor para él o para su organización. A esto es a lo que te puede 
ayudar el recomponer. Lo contrario te puede venir muy bien cuando precises 
conocer los hechos, la información detallada, para entender totalmente el 
significado de una afirmación.
RECOMPONER
A los cuatro años parece que los niños sólo sepan decir «¿Por qué?». La curva de 
la carretera en la que le conté a mi hija algo sobre un toro que se había escapado 
del cercado aún me trae recuerdos de la pregunta que, con una tremenda 
frecuencia, salió de su boca durante los siguientes cuatro días. Un niño no pre-
gunta «¿Por qué?» sólo para obtener información, sino como medio paia 
relacionar las cosas que va entendiendo, unas con otras. «¿Por qué?» es una 
pregunta que intenta explicar una idea, de manera que puedes ver fácilmente lo 
que esconde detrás. Si preguntas «¿Por qué?», sueles obtener una réplica 
referida más al contexto general que a los detalles. Por ejemplo, la pregunta «¿Por 
qué quieres tomarte un año de vacaciones para viajar?», es muy posible que 
obtenga una respuesta del estilo de: «Para ver mundo/encontrarme a mí mismo 
como persona/pasármelo bien».
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Figura 10.3. Recomponer y descomponer.
Sin embargo, «¿Por qué?» es una pregunta a la que mucha gente responde con 
«No lo sé» o«Porque sí». Alrededor de esto hay dos vías.
1: Mantenerse en silencio mientras la otra persona busca la respuesta.
En un reciente programa de radio le preguntaron a un joven que por qué había 
decidido llevar un diario de sus experiencias durante un período de importantes 
cambios en su vida. Su respuesta vino a ser algo así: «No lo sé. Realmente, no lo 
sé», (silencio). «No lo sé. Supongo que porque creo que el paso que estoy dando 
es importante y quiero que la gente vea lo que implica.»
El joven no había articulado con anterioridad las razones para participar. No tenía 
conciencia de cuáles eran. A medida que iba hablando, se le iban ocurriendo. Era 
como si hablase consigo mismo. Esa pudo ser, o no, la razón real, pero fue la 
pregunta, y el silencio que siguió, lo que le estimuló a planteársela.
2: Formular una pregunta más adecuada
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«¿Qué significa para ti el hacer esto?» o «¿Qué te supondría eso?», son 
preguntas que ayudan a que el que las tiene que responder articule el verdadero 
«Porque» de un modo más directo y claro. Si al joven del programa de radio se le 
hubiera preguntado: «¿Qué significará que tu diario sea escuchado por millones 
de personas?», hubiera podido expresar sus razones de una manera en la que 
diera indicaciones más claras sobre sus verdaderos sentimientos al respecto.
Si preguntas: «Qué significaría X para ti?», y obtienes una respuesta, puedes 
seguir recomponiendo respuestas mediante preguntas del mismo tipo. Volvamos a 
nuestro ejemplo sobre la vuelta al mundo.
«¿Qué representa, para ti, el viajar durante un año?» «La posibilidad de ver 
muchos países diferentes.» «¿Y qué representa ver diferentes países?» «Podré 
experimentar muchas culturas diferentes y ver cosas que aún no he visto.» «¿Y 
qué te supone el ver muchas culturas distintas?»
Es posible comprobar cómo esta conversación podría ir por derroteros muy 
diferentes con cada una de las respuestas. El que pregunta está recomponiendo, 
está yendo a las razones que se esconden tras la afirmación. Esta técnica puede 
ser importante en las negociaciones, puesto que hacerte la pregunta a ti mismo, te 
puede ayudar a aclarar las razones reales por las que quieres obtener tal o cual 
resultado. Si preguntas a la gente con la que estás negociando, les ayudas a 
centrarse con mayor claridad en lo que desean, y tanto a él como a ti mismo, os 
permite buscar nuevas formas de intentar llegar a un acuerdo satisfactorio 
conjuntamente.
Puesto que el «¿Por qué?» puede ser muy molesto cuando se pregunta con 
insistencia, es preciso tener cuidado con él y no parecer repetitivos cuando 
empleemos esta técnica. Conviene alternar las preguntas:
«¿Qué supondrá esto para ti?» «Y eso, ¿qué significa?»
«¿De qué manera te afectará?»
de esta forma se evita que la persona a la que le estás preguntando se sienta 
agobiada o interrogada.
DESCOMPONER
Si quieres conocer los detalles sobre el año de viaje, tendrás que formular 
preguntas específicas, por ejemplo:
«¿Qué quieres lograr?» «¿Qué quieres ver?» «¿Cuáles son tus razones para 
hacerlo?», etc.
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Descomponer significa acceder al detalle, dejar las generalizaciones, las 
distorsiones o las omisiones que aparecen en las conversaciones diarias. Este tipo 
de preguntas ponen de manifiesto precisamente cuál podría ser la fuente del 
problema, e intenta aclararlo.
«Me prepararé para la reunión.»
«En concreto, ¿cómo te vas a preparar para la reunión?.» 
«Necesito una importante reducción antes de dar mi conformidad»
«Exactamente, ¿cómo debe ser esa reducción?»
«Debes hacer algunas concesiones antes de que alcancemos el acuerdo.»
«¿En qué concesiones estás pensando?» 
PREGUNTAS (QUE DESAFIAN A LAS SUPOSICIONES 
Algunas de las palabras más desagradables en nuestro idioma son las que limitan 
la libertad de la gente. Palabras o frases como "no puede" o "debe" son 
autolimitantes; otras, como "podría" o "debería", tienen el valor de un juicio y nos 
ponen la soga al cuello. Tú puedes enfrentarte a estas desagradables frases con 
una simple pregunta: «¿Qué pasaría si lo hiciera/as/áis/mos/(o no 
hiciera/as/áis/mos)?»
«No puedo encontrar tiempo extra para este trabajo.» «¿Qué pasaría si lo 
hicieras?»
«Debemos llegar a tiempo.» «¿Qué pasaría si no llegásemos?»
«No deberías pedir favores a la gente.» «¿Qué pasaría si lo hiciera?»
«Todo el mundo tiene que ser puntual.» «¿Qué pasaría si no lo fuera?»
La respuesta a estas cuestiones puede ser algo real, pero puede ser una cuestión 
que obligue a la otra persona a tomar una pausa para pensar antes de responder. 
Si haces un trabajo extra, puedes ganar consideración, promoción, interés, o 
puedes conseguir algo que no te puedes perder. Si no llegas a tiempo es posible 
que te pierdas el partido o que no ocurra nada terrible. Si no todo el mundo tuviera 
que llegar a su hora, a lo mejor estarían más motivados y tendrían más 
autorregulación.
PREGUNTAS PARA TRATAR LAS GENERALIZACIONES
Es muy probable que, en una negociación, tengas que tratar con generalizaciones. 
Se trata de que cuando alguien tuvo una mala experiencia en alguna 
circunstancia, no quiere que se vuelva a repetir. Un único fallo en una carrera se 
convierte en «Todo el mundo puede ser más rápido que yo». Un fallo en no 
entregar un informe a tiempo, en «Harold nunca entrega sus informes a tiempo». 
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Una simple mención a un trabajo que no se realizó adecuadamente, se convierte 
en «El jefe siempre me está pinchando».
En nuestra vida cotidiana las generalizaciones pueden ser irritantes, pero no 
tienen la más mínima importancia. En las negociaciones, sin embargo, pueden ser 
un obstáculo real para el progreso, puesto que pueden distorsionar las 
percepciones lo suficiente como para que cambien las actitudes o se inflexibilicen 
las posturas. Nos podemos enfrentar a las generalizaciones de una forma muy 
sencilla, y es repitiendo la generalización con un tono de voz interrogante.
«¿Todo el mundo puede correr más que tú?» «¿Nunca entrega los informes a 
tiempo?» «¿Siempre?»
Como en el último ejemplo, repetir una sola palabra puede ser un antídoto efectivo 
contra las generalizaciones.
El uso creativo de las preguntas en las negociaciones
PREGUNTAS PARA ESTABLECER LA IDEA GLOBAL 
Establecer la idea global significa ver lo que se esconde detrás del objetivo de 
conseguir un mejor resultado. ¿Por qué quiere A conseguir el resultado B? 
¿Cuáles son sus motivos? ¿Qué se esconde tras esa aparente intransigencia 
respecto a que es B y sólo B lo que necesita? Recomponer es la forma más 
sencilla de establecer esta idea global de la situación, puesto que el tipo de 
preguntas que implica te pueden ayudar a comprender las motivaciones. ¿Cuáles 
son las razones de John para querer comprar un bulldog? ¿Qué significa para él? 
¿Qué representa, para el gerente, abrir una nueva sucursal en Rotterdam?
PREGUNTAS PARA SALIR DE LOS CALLEJONES SIN SALIDA
Cuando te encuentras en un punto muerto, las preguntas de recomposición son 
las que te abrirán el camino. Además de que te permitirán comprender las 
motivaciones, te pueden ayudar a descubrir las preocupaciones reales de alguien 
que no está dispuesto a conducir hasta Cardiff un viernes. Preguntar «¿Qué re-
presenta para ti conducir hasta Cardiff en viernes?», puede hacer que afloren todo 
tipo de ansiedades, intereses o problemas de los que no tenías ni idea.
Las preguntas del tipo de "Y si ...", son otra táctica útil en estos casos. Puedes 
emplearlas para sugerir otra visión del futuro, para ayudar a otra persona a ver lo 
que se podría conseguir si pudiera -o quisiera- hacer lo que estás diciendo. Si le 
pides a Nancy que conduzca hasta Cardiff el viernes y se resiste por diferentesmotivos, pregúntale "Y si ...", para explicarle lo que podría lograr si lo hiciera, en 
vez de concentrarte en las razones por las que no quiere ir.
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Un punto muerto es un bloqueo muy efectivo. Algunas preguntas pueden ayudarte 
a dar un rodeo en los casos en los que el bloqueo en sí sea inamovible. En estos 
casos, intenta deducir qué debería ocurrir para que el bloqueo no supusiera un 
problema.
«¿Qué tendría que pasar para que la fecha de entrega no supusiera un 
problema?»
«¿Qué debería ocurrir para que Alex estuviera de acuerdo con este plan?»
«¿Que debería ocurrir para que considerases que éste es un modo seguro de 
proceder?»
PREGUNTAS PARA ACLARAR DETALLES
A menudo se llaman preguntas "prueba", y son el tipo de preguntas que debes 
formular cuando quieres obtener respuestas más detalladas que las que has 
conseguido al principio.
«¿Cuánto dinero hace falta?» «¿Qué te parece el viaje?» «¿Qué quieres decir con 
eso de que sería una imprudencia?» «¿Cómo dices?»
«¿De qué forma?»
«¿Podrías explicarlo con un poco más de detalle?»
En este caso, también son útiles las preguntas de descomposición. «¿Cómo de 
específico lo quieres?»
«¿Qué quiere decir eso exactamente?»
«¿Con qué nivel de exactitud quieres trabajar?» 
PREGUNTAS QUE ESTIMULAN A PENSAR O A VARIAR DE VISION
Las preguntas se pueden emplear para estimular a la gente -o a ti mismo- a 
pensar sobre un tema. Las que incitan a pensar o que amplían el rango de las 
ideas son aquellas que introducen algún elemento de imaginación o visualización. 
Por ejemplo:
«¿Y si presentásemos un sistema completamente nuevo?» «¿Qué pasaría si 
decidiéramos buscar una ruta distinta?» 
PREGUNTAS PARA OBTENER EL COMPROMISO
En la etapa de resumen, o cuando intentes llegar a un acuerdo, las preguntas 
suelen ser más aceptables que las peticiones o las afirmaciones llanas y simples. 
En las conversaciones de nuestra vida diaria empleamos las preguntas como una 
forma elegante de hacer peticiones y sugerencias. ¿Por qué perder la elegancia 
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en las negociaciones? A la pregunta «¿Me podrías conseguir ese archivo, por 
favor?», es poco probable que se le responda con «No, no quiero», y es más 
aceptable que «Tráeme ese archivo, por favor». Por ejemplo:
«¿Podríamos asegurar que nuestros directores están completamente de acuerdo 
con esto?»
«¿Estás de acuerdo en que se trata de un tema clave?» «Así que, ¿te alegraría 
hacerlo si yo estuviera conforme?» Se puede observar que este último ejemplo no 
es estrictamente una pregunta, pero es una afirmación interrogativa gracias al tono 
de voz con que se pronuncia.
PREGUNTAS PARA LOGRAR REACCIONES
Algunas preguntas útiles cuando se pretenden conocer las reacciones respecto a 
algo que has dicho o hecho, son:
«¿Qué opinas?» «¿Cómo lo ves?»
«¿Te parece bien que...?» 
PREGUNTAS PARA LANZAR IDEAS
Si no estás seguro de como van a reaccionar ante una sugerencia, puedes 
lanzarla en forma de interrogante. Por ejemplo: «¿Cómo reaccionarías ante la 
posibilidad de fusionar nuestros dos equipos?»
«¿Y si empezásemos a tratar X antes de meternos con Y?» Preguntas que hay 
que evitar
Realmente, hay sólo un tipo de preguntas a evitar cuando estás negociando, son 
las preguntas dirigidas. Una pregunta dirigida conduce al que tiene que responder 
a que te dé la respuesta que esperas obtener. Debes evitarlas por tres razones:
1 Puede significar que obtienes la respuesta obvia, no la verdadera.
2 Puedes perderte una gran cantidad de información que hubieras logrado si 
hubieras formulado una pregunta más directa. 
3 Te hace vulnerable a la manipulación por parte de los negociadores sin 
escrúpulos.
4 Puede parecer paternalista y arrogante, y puede favorecer el antagonismo de la 
otra persona.
Algunos ejemplos de preguntas dirigidas son:
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«Estoy seguro de que estás de acuerdo en que el tema más importante es la 
calidad, ¿no?»
«Por supuesto, controlas todos los envíos.» «Puedes cumplir con nuestros plazos, 
¿no?»
Conversar con preguntas
Se trata del arte de formular preguntas de manera que parezca una conversación 
y no un interrogatorio. El arte radica, en parte, en el comportamiento no verbal del 
interrogador, en su tono de voz y su expresión facial, pero también en la 
capacidad y habilidad para escuchar, para emplear el tipo de preguntas que 
reflejan un hecho o un sentimiento enunciado por el que contesta y que le anima a 
seguir hablando. Suavizar tus preguntas puede hacer que no parezca tanto una 
pregunta. Frases como «Me sería muy útil saber...», «¿Le importaría decirme...?», 
o «Me pregunto qué pasaría si ... », son formas de suavizar las preguntas y de 
hacerlas menos chocantes.
La habilidad para formular preguntas en una conversación es una forma de hacer 
más elegantes las negociaciones. No tienes por qué esperar a que estés en una 
negociación. Puedes practicar la próxima vez que tengas que conversar con 
alguien en una función o en una reunión de negocios. Intenta emplear estas 
preguntas con los diversos propósitos descritos en este capítulo y sorpréndete con 
la calidad y la cantidad de información que serás capaz de recopilar.
Preguntas como respuesta a conflictos
Si alguien entra de malos modos en tu despacho, echando truenos y centellas 
sobre tus deficiencias, las del departamento, o las de la organización en general, 
puedes elegir varias maneras de responderle.
a) Puedes responderle de la misma manera airada, permitiendo que su estado de 
ánimo se te contagie. Esto es muy tentador cuando eres la diana de sus 
exabruptos. Suele conducir a una intensificación del tema a todos los niveles.
b) Puedes adoptar un enfoque suave y calmado, intentando convertir las aguas 
turbulentas en una balsa de aceite. «Cálmate, John», le puedes decir. Esto 
conlleva el riesgo de que John cambie el destinatario de las maldiciones y tú seas 
el nuevo, por ser tan poco comprensivo con su enfado.
c) Puedes distraer su enfado con preguntas como «¿Cuál es el problema?», o 
«¿Qué ha pasado?». Es difícil seguir gritando mientras se contestan preguntas de 
este tipo. Una vez que la gente comienza a establecer los hechos al responder a 
las preguntas, se empieza a calmar. El simple hecho de dejar de gritar para 
responder a las preguntas, hace que descienda el nivel de adrenalina.
Es muy importante formular preguntas no amenazadoras, objetivas, inocuas, 
pensadas para dilucidar los detalles de lo que ha propiciado el enfado. La 
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distracción del enfado supone que se evita el riesgo de que el enfado respecto a 
un tema menor se convierta, por escalada, en un enfado mucho más serio.
RESUMEN
Las preguntas son tan extraordinariamente útiles en una negociación, desde el 
inicio hasta el final, que deberían gozar de un mayor nivel de reconocimiento por 
parte de los negociadores. Una vez que hayas aprendido las técnicas básicas de 
la formulación de preguntas, puedes conseguir el detalle que desees, descubrir los 
motivos que se esconden tras las afirmaciones, animar al pensamiento creativo, 
deshacer las situaciones sin salida, lanzar ideas y conseguir compromisos. Estas 
son, realmente, algunas ideas para el empleo de las preguntas. Cuando te sientas 
cómodo usándolas, seguro que encuentras más maneras de hacerlo. Emplea el 
siguiente listado para ampliar tu uso de las preguntas.
Listado
1 Fíjate en las omisiones, las distorsiones y las generalizaciones que abundan en 
las conversaciones diarias.
2 Evita un exceso de lectura de pensamientos.
3 Emplea las preguntas abiertas para abrir un tema, y, las cerradas, para obtener 
un sí o un no como respuesta.
4 Recompón para conseguir las motivaciones o las ideas que hay tras una 
afirmación.
5 Descompón para lograr información más detallada o entendercompletamente el 
sentido de una afirmación.
6 Emplea las preguntas para desafiar suposiciones como «no puede», «debe», 
«debería», etc., y generalizaciones como «todos» y «siempre».
7 Emplea las preguntas de forma creativa en las negociaciones para:
descubrir lo que se esconde tras los objetivos definidos 
salir de callejones sin salida 
aclarar detalles 
estimular a pensar 
conseguir el compromiso 
lograr reacciones
lanzar ideas
8 Evita las preguntas dirigidas, sólo te acarrearán problemas o falta de 
información.
9 Adopta un enfoque coloquial de tal forma que el conjunto de preguntas no 
parezca un interrogatorio.
10 Emplea las preguntas para distraer enfados y evitar conflictos.
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Pensar: desarrollar un mecanismo rápido de respuesta
¿Te has encontrado alguna vez en una situación en la que has resuelto un 
problema, has pasado un obstáculo, o has salido de un apuro con habilidad, sin 
estar seguro de que la respuesta que dabas fuera la mejor? Más tarde, alguien 
hace un comentario o a ti se te ocurre algo que responde mejor a la situación, y 
entonces piensas «¡Se me tendría que haber ocurrido entonces!».
Tendemos a caer en hábitos de pensamiento, patrones que influyen en nuestra 
manera de valorar las ideas y de tomar decisiones. Algo de eso hace falta a la 
hora de tomar las decisiones de menor importancia, tales como si vamos a 
desayunar cereales o una tostada, pero a veces esos hábitos pueden suponer un 
verdadero inconveniente cuando se trata de resolver un problema real. Si tienes 
que ser capaz de pensar rápidamente durante la negociación, deberás hacer 
algunos ajustes en la forma de usar el pensamiento, de tal manera que puedas 
idear cosas nuevas con más facilidad y creatividad. Este capítulo tratará de la 
forma de abandonar algunos de tus hábitos de pensar y romper los moldes que 
pueden inhibir tu creatividad natural.
Veremos:
El pensamiento creativo y analítico
Las barreras al pensamiento creativo y la forma de superarlas 
Las técnicas del pensamiento creativo:
- reencuadrar 
- visualizar
- enfoque de la peor consecuencia.
El pensamiento creativo y analítico
Algunos de nuestros pensamientos se nos ocurren de forma natural. Pensamos 
sin propósito alguno y nuestros pensamientos no tienen por qué ir uno tras otro 
con un determinado orden, pues van apareciendo como quieren. Un pensamiento 
puede irrumpir en otro y ambos estar totalmente desconectados. Cuando soña-
mos, nuestros sueños suelen ser inconsistentes y absurdos. Sin embargo, cuando 
razonamos un problema, los pensamientos tienden a hacerse más lógicos, a 
conducir desde los hechos a las conclusiones de una forma más lógica.
EL PENSAMIENTO ANALITICO
Cuando los niños van al colegio, se les enseña a pensar de manera lógica. En la 
mayoría de las asignaturas, pero especialmente en matemáticas y ciencias, se les 
enseña a pensar desde los hechos a las conclusiones. Este tipo de pensamiento 
se llama "pensamiento analítico". Es un pensamiento convergente desde el 
momento en que capta unos cuantos hechos y, mediante la eliminación de 
opciones, conduce las ideas hacia una solución. El proceso del pensamiento 
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lógico conduce a unas pocas respuestas únicas. También se le llama pensamiento 
vertical, porque existe una ruta lógica que conduce a la respuesta correcta. Esto 
se ilustra en la Figura 11.1.
Este pensamiento convergente, vertical y analítico implica una profunda y estricta 
investigación para identificar todos los aspectos del problema que deben ser 
considerados o eliminados. 
EL PENSAMIENTO CREATIVO
El pensamiento creativo, por otra parte, no está directamente relacionado con la 
búsqueda de soluciones. En lugar de eso, busca ideas que pueden dar lugar a 
posibles soluciones. El pensamiento creativo es divergente, puesto que busca en 
distintas direcciones para hallar posibilidades y, lateral, porque puede tomar 
direcciones que parezcan rodear al problema en vez de afrontarlo directamente.
Este pensamiento creativo, lateral y divergente, supone un examen de amplio 
rango de todas las opciones posibles, entre las que a menudo se encuentran 
algunas barbaridades, o disparates, y otras que parecen no tener relación directa 
con el problema. Mucha gente tiende a pensar de forma analítica mejor que de 
forma creativa, sobre todo cuando se trata de resolver algún problema, puesto que 
ése es el enfoque que se les ha enseñado que deben seguir. Después de todo, 
parece ser un enfoque más razonable y sensato. Sin embargo, todos somos 
capaces de desarrollar nuestro pensamiento creativo. Hay ocasiones en las que 
es más eficaz adoptar el enfoque lateral y divergente, para evitar que las 
restricciones del pensamiento analítico nos hagan creer que sólo existe una 
solución. En una negociación es posible que lleguemos a la conclusión de que "la 
respuesta" no satisface a nadie y que puede haber llegado el momento de adoptar 
un enfoque más creativo.
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Figura 11.1. El pensamiento analítico es convergente y vertical.
Un buen ejemplo del pensamiento creativo es la reacción del Servicio Geográfico 
cuando sus planes para eliminar los vértices geodésicos provocaron la protesta 
masiva de los senderistas, que eran fans de estos puntos estratégicos en sus 
recorridos. Su idea brillante fue la de permitir que todo aquel que estuviera 
interesado pudiera "adoptar" uno de estos puntos. El adoptante se hacía res-
ponsable del mantenimiento en buenas condiciones del hito (eso sí, siguiendo 
ciertas reglas para evitar un exceso de personalización en su mantenimiento). En 
lugar de disensiones y enfados, han obtenido una respuesta entusiasta por parte 
de los senderistas, que estaban ansiosos por asumir su responsabilidad. Además, 
los vértices continúan perteneciendo al Servicio Geográfico.
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Figura 11.2.. El pensamiento creativo es divergente y lateral
BARRERAS AL PENSAMIENTO CREATIVO
A menudo, estas barreras son tan sutiles que ni nos damos cuenta de que existen. 
Para ser más eficaces en nuestro pensamiento creativo, tenemos que ser capaces 
de identificar estas barreras y hallar la forma de rodearlas o saltarlas. Lo que esta-
mos buscando, son:
patrones
miedo al ridículo 
ideas dominantes 
ataduras
tendencias polarizadoras 
límites
suposiciones 
PATRONES
A la gente nos gustan los modelos y patrones. Tendemos a adoptar patrones, 
tales como el meter primero una pierna en los pantalones o sentarnos en el mismo 
vagón del tren cada día. ¿No te ha pasado nunca, al salir, dirigirte hacia algún 
lugar con la cabeza llena de ideas y planes y, cuando te das cuenta, te diriges 
tranquilamente en coche hacia tu trabajo? «El coche conoce el camino», dices, 
pero lo que quieres decir es que si dejas libre a tu inconsciente, éste adopta el 
modelo que has establecido con la rutina. El tener un patrón no necesariamente 
implica que hagas las mismas cosas una y otra vez, pero sí que sabes qué es lo 
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que va a suceder. Es muy posible que una cosa conduzca a otra, la predicción es 
la norma.
Un sistema basado en los patrones es muy útil, puesto que te permite maniobrar 
adecuadamente en tu entorno habitual. Te permite etiquetar las cosas. Por 
ejemplo, puedes pensar que John es un trabajador fiable. John ha establecido un 
patrón, de manera que en el futuro tú sabes a lo que te refieres cuando dices lo de 
fiable, y sabes si esa etiqueta le va bien a John o a Joe.
De la misma manera que la gente tiene patrones de comportamiento y de habla, 
tiene patrones de solucionar problemas. La mayor parte de las veces esos 
patrones funcionan con mucha fiabilidad. Sin embargo, cuando hace falta el 
pensamiento creativo para solucionar algún problema, entonces los familiaresy 
tradicionales patrones establecidos pueden suponer un verdadero obstáculo en la 
búsqueda de nuevos modelos. Los patrones que te pueden impedir desarrollar tu 
creatividad, son:
Esperar lo obvio
Uno de los ejemplos básicos que siempre se proponen cuando se habla del 
pensamiento creativo es el buscar la solución al 1+1. La mayoría de nosotros, sin 
pensarlo (puesto que la respuesta es obvia), diremos que 1+1=2. Imagínate que 
no está permitido dar la respuesta obvia. ¿Cuál sería entonces la respuesta? 
Búscalas al final del capítulo.
De forma similar, si quieres una nueva cámara de vídeo y no dispones del 
suficiente dinero, la respuesta parece obvia. La diferencia estriba en que esa 
respuesta obvia puede ser distinta para diferentes personas (para unos será obvio 
el comprarla a plazos, para otros el pasar sin ella, para otros, incluso, el hacerse 
con una que pertenezca a otra persona).
Esta tendencia a buscar la respuesta obvia es una de las razones por las que el 
pensamiento creativo puede ser esencial para encontrar soluciones que, en las 
negociaciones, puedan suscribir ambas partes. Si estoy negociando contigo y mi 
respuesta obvia es una y la tuya es otra, es posible que haya llegado el momento 
de empezar a buscar otra respuesta al 1+1.
Cuando parece que la solución a un problema es obvia, es tentador el adoptar esa 
solución sin dedicarle más tiempo. Tener la solución parece ser lo importante, y a 
menudo existe cierta negativa a comprobar si la respuesta más obvia es la mejor.
Conformidad
Cuando las organizaciones poseen patrones, hay mucha gente a la que le da 
miedo el salirse de ellos. Los patrones de comportamiento están establecidos, y la 
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regla nunca dicha es que la gente debe adecuarse a ellos. También existen 
patrones preestablecidos sobre cómo influir y negociar. Es posible que las "Nor-
mas de la Casa" nunca se hayan expresado, pero realmente existen. Actualmente 
estos patrones se reconocen y se les suele dar el nombre de cultura de la 
empresa.
El no automático
Una nueva idea puede ser rechazada automáticamente aun sin pensar sobre ella. 
Esto puede ser porque provenga de algún miembro poco experimentado de la 
empresa, o de otro departamento, o de alguien de fuera del equipo. Esto es 
especialmente claro en las negociaciones, puesto que te sientes tentado a decir 
«no» a cualquier idea que no proceda de algún miembro de tu propio equipo. Así, 
si tienes una idea sobre la manera de avanzar, y ésta implica que la otra parte 
debe variar su enfoque al problema, recuerda que tienes que ayudarle a ver la 
idea por sí mismo. Si lanzas tu idea para ayudarles a resolver su problema, te 
puedes encontrar con el no automático.
Relacionado con esto, está: «¿Por qué no ...?
Esta pregunta invita realmente a decir que no de manera automática. Está 
preguntando las razones por las que algo no se hace y, por lo general, consigue 
esa respuesta en numerosas ocasiones. Evaluar demasiado rápido
Todos tenemos capacidad de evaluar ideas y de tomar decisiones, y esa 
capacidad la empleamos de manera instintiva cuando se emite alguna idea. Uno 
de los problemas que pueden surgir en esto es el hacerlo con demasiada rapidez. 
La idea «¿Qué os parece si traemos algunas de nuestras provisiones en barco a 
través del canal?», puede generar respuestas como: «¡Vaya tontería!», «Ya lo 
hemos intentado», o «No funciona». El sistema de evaluación establecido 
desestima la idea sin considerarla adecuadamente. La idea y su evaluación son 
casi simultáneas, y es incluso posible que aún no se haya terminado de emitir la 
idea cuando ya se ha rechazado sin siquiera darle la más mínima oportunidad.
¿Cómo podemos evitar el caer en esta trampa? Un método es el de diferenciar 
claramente entre las ideas y su valoración, es un proceso que se conoce como 
tormenta de ideas o brainstorming. Cuando se realiza de forma adecuada, es 
imprescindible el no evaluar ninguna idea. Todas se escriben, por muy tontas, 
insignificantes, aburridas o incluso ilegales, que parezcan. Cuando por fin se ha 
agotado el flujo de ideas es cuando se procede a su evaluación. Otra forma de 
evitar la evaluación instantánea es mediante preguntas como «¿Cuál sería la 
ventaja de transportar parte de nuestras provisiones en barco por el canal?»; 
«¿Cómo se haría?», etc.
MIEDO AL RIDICULO
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A los actores profesionales les gusta que la gente ría con sus bromas, pero 
cuando sus asuntos personales aparecen en titulares de prensa y se convierten en 
objeto de burla por parte de otra gente, la cosa cambia. El niño de dos años puede 
comportarse deliberadamente de manera que sus abuelos se rían y lo califiquen 
de listo, pero si se ríen cuando está intentando algo serio, se enfadará y frustrará. 
A nadie le gusta que se rían de él, a menos que él lo pretenda.
El miedo al ridículo es una de las barreras que impide que la gente lance ideas 
que cree que es posible que sean tomadas por locas o tontas. Existen, también, 
poderosas barreras que impiden el ir contra la cultura de la empresa y contra sus 
modos de actuar. Muchos directores tienden a ser muy conservadores y no se 
deciden a desafiar las opiniones y prácticas aceptadas universalmente.
Edward de Bono, uno de los más conocidos apologetas del pensamiento lateral, 
sugirió otras cinco barreras a la resolución creativa de problemas en 
«Pensamiento Lateral para la Gestión» (1971).
LAS IDEAS DOMINANTES
«Lo hemos intentado todo para negociar con él, pero parecía que estuviera 
hablando un lenguaje distinto.»
Una idea dominante organiza el enfoque al problema de la misma forma que una 
persona dominante organiza un grupo. Por ejemplo, al discutir el problema de la 
congestión de las autopistas, la idea dominante puede ser la necesidad de 
mantener un creciente número de camiones y coches circulando a una velocidad 
razonable. Puesto que ésta es la idea dominante, se han propuesto diversas 
soluciones, como la construcción de carriles extras, la eliminación de los cruces o 
la creación de las autopistas de peaje. La idea dominante es la de facilitar el viaje 
para grandes cantidades de vehículos, y las soluciones se deben adaptar a ella. 
Otros grupos menos poderosos pueden tener, por supuesto, otras ideas 
dominantes más radicales sobre el tema. Entre ellas se incluyen la de reducir el 
número de coches o la de imponer severas restricciones de velocidad. Sus ideas 
dominantes, en consecuencia, producen diferentes tipos de soluciones.
Está bien el tener una idea dominante siempre que se sepa reconocer como tal. 
También es posible que necesites reconocer que otra gente puede no estar de 
acuerdo con tus ideas. Cuando estás negociando, el poseer una idea dominante 
diferente a la de tu oponente, significa que puedes partir de premisas absoluta-
mente distintas. En esas ocasiones es en las que se suele decir eso de: «Parece 
que hablamos idiomas distintos». No es que los demás hablen inglés, francés o 
ruso, sino que su idea dominante es diferente a la tuya y, en consecuencia, su 
enfoque al problema es completamente distinto.
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Factores implícitos
Un factor implícito es algo que siempre va en el enfoque de un problema; por 
ejemplo, que cuanto más arriba estés en la escala de dirección, más cobrarás. O 
que si utilizas mucho el teléfono, el gas o la luz, pagarás más por ellos.
El Partido Conservador Británico tuvo serios problemas cuando intentó aplicar un 
nuevo factor a los impuestos locales. El factor implícito que todo el mundo asumía 
era que cuanto más rico eres, más impuestos debes pagar. Esto se medía por el 
tamaño de la casa en la que vivías, de manera que cuanto mayor fuera tu casa, 
más contribución debías pagar. Con la mayoría de los partidos de acuerdoen que 
el sistema impositivo no era satisfactorio, intentaron abordar su modificación. Sin 
embargo, no se limitaron a cambiar el sistema, quisieron cambiar los factores 
implícitos. Emplearon el factor de que todo el mundo debería pagar lo mismo por 
los servicios que empleaba, tales como la recogida de basuras, la limpieza, la 
educación, etc. El resultado fue la conocida "Poli Tax", tan denostado y odiado que 
fue una de las primeras cosas que el nuevo líder del partido estuvo ansioso por 
modificar, sobre todo durante la preparación de las elecciones generales. Lo que 
sucede es que tanto si crees que la "Poli Tax" era un buen sistema, como si no lo 
crees, fue una forma de enfocar el problema distinta a la que se había venido 
empleando desde hacía mucho tiempo.
Cuando negocias, si dejas claro que estás variando los factores implícitos, o 
animas a los demás a reconocer los suyos propios, estás facilitando el 
acercamiento de las posiciones. Una vez que estos factores se han eliminado o 
reconocido, aparecerán muchas más posibilidades de enfocar los problemas.
TENDENCIAS POLARIZADORAS
Una tendencia polarizadora es la que ve las cosas o blancas o negras. Podemos 
hacerlo así o así. En las negociaciones, esto siempre se transforma en algo así 
como, lo podemos hacer a mi manera o a la tuya. Es limitante, puesto que sugiere 
la elección entre dos extremos.
LIMITES
Los límites son los que marcan el contexto en el que se considera generalmente el 
problema. Siempre existen circunstancias que determinan la forma de trabajar o 
las condiciones en las que tenemos que hacerlo. Por lo general, se ven los 
problemas dentro de los límites marcados por circunstancias como el tiempo, el 
número de personas implicadas, la importancia de las tareas, etc. A veces, esos 
límites son vagos y poco definidos, y los podemos cuestionar, pero incluso cuando 
parecen estar bien definidos y establecidos, puede ser útil el cuestionarlos: «¿Qué 
pasaría si no existieran esos límites? ¿Qué diferencia existiría en nuestro enfoque 
al problema?». Los efectos de este cuestionamiento son los siguientes:
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te permite hallar una manera de ampliar los límites
te permite aclarar más lo que realmente quieres
te permite encontrar vías alternativas para lograr tu objetivo sin variar los límites
te incita a plantearte la cuestión de si ese límite es real o es ficticio e innecesario.
SUPOSICIONES
Las suposiciones son una parte necesaria de nuestra vida. No podemos 
desarrollar la vida diaria sin realizar suposiciones continuamente. Suponemos que 
las tiendas abrirán cuando dicen que lo harán, que los trenes funcionarán con 
normalidad -con puntualidad-, que si trabajamos de manera razonable cobraremos 
a final de mes, etc.
Pero el realizar suposiciones puede ser peligroso cuando se está negociando. Ya 
hemos visto algo de esto en los capítulos precedentes, y aquí lo que vamos a ver 
es cómo las suposiciones pueden ser un impedimento a tu pensamiento creativo. 
Algunas suposiciones son válidas, pero otras, no. Cuando intentas pensar de 
manera creativa y supones algo, lo importante es que te des cuenta de que lo 
estás haciendo, de que estás suponiendo algo. Así, por ejemplo, si supones que la 
junta te ha expuesto las razones por las que desea levantar la carretera que pasa 
junto a tu despacho, justo el día en el que acabas de acordar el trasladarte a otra 
oficina que está más arriba, por la misma carretera, está bien, pero ten en cuenta 
que estás haciendo una suposición. Compruébala, es posible que exista algo que 
desconoces y que te puede ayudar a dar un rodeo al problema.
El principal peligro de las suposiciones es que no les prestamos atención. No nos 
damos cuenta de que las estamos haciendo. Es fácil suponer que otra empresa 
calcula sus beneficios de la misma forma que la nuestra. Es fácil suponer que la 
gente no quiere trabajar el domingo. Cuando haces suposiciones, estás dando por 
sentado que todo el mundo posee la misma escala de valores que tú. El darte 
cuenta de que no es así, puede liberar tu pensamiento y te puede permitir 
encontrar respuestas que, de otra manera, no se te hubieran ocurrido.
Tácticas para pensar de modo más creativo El pensar de manera creativa no 
significa demostrar que las ideas existentes están equivocadas o son inadecuadas 
y que, por tanto, hay que buscar ideas nuevas. Quiere decir que hay que generar 
ideas distintas para ver si pueden ofrecer soluciones alternativas. MOVER LAS 
BARRERAS O SALTARLAS
La forma más sencilla de comenzar a pensar de modo creativo es tener conciencia 
de las barreras que hemos detectado. Puedes emplear diferentes frases o 
preguntas para estimularte a ti mismo a evitar las líneas de pensamiento que te 
han restringido en el pasado. Si lo haces en voz alta, es posible que estimules a 
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otra gente a ampliar su pensamiento. Algunas de las cuestiones que puedes 
plantearte tú mismo, o a los demás, son:
«Olvida por un momento que...»
«¿Qué otras formas de enfocarlo pueden existir?» 
«¿Qué otras opciones existen?»
«¿Qué haríamos si no hubiera restricciones?»
«Eso es una suposición. ¿Qué pasaría si no la tuviéramos en cuenta?»
«¿Es necesario que adoptemos alguna de esas posturas?» 
«Es posible que eso sea cierto, pero supón que no.» 
REENCUADRAR
Se trata de una técnica de pensamiento creativo que se ha extendido mucho en 
los últimos tiempos. Su origen se debe a la programación neurolingüística, pero se 
ha venido empleando con frecuencia creciente en la resolución de problemas de 
gestión. Es posible que la hayas empleado incluso sin saberlo, puesto que no 
siempre lleva la etiqueta de "reencuadrar". Uno de los ejemplos clásicos 
adoptados por los gestores es el de «No se trata de una problema, sino de una 
oportunidad».
¿Qué es reencuadrar?
Si tienes un cuadro que está en un marco, sueles verlo en él.
Estás familiarizado con él, sabes qué aspecto tiene, sabes lo que esperas ver en 
él. Si tomas el lienzo y lo pones en un marco distinto, puedes obtener una 
perspectiva diferente de la misma pintura. Puedes descubrir cosas que antes no 
habías visto, puesto que lo estás viendo de modo distinto.
Un ejemplo común del reencuadre, empleado por mucha gente sin darse cuenta, 
es el ver la lluvia que estropea el partido de cricket o la fiesta del colegio, y decir: 
«Bueno, va bien para el jardín». Lo que está haciendo es extraer la lluvia del 
contexto y verla desde un ángulo distinto. En el caso del patio del colegio, 
reencuadrarlo no ayuda para nada, pero es posible que te venga bien para hacerte 
sentir un poco más positiva hacia la lluvia.
Puedes emplear la misma técnica con los problemas. Cuando reencuadras un 
problema o una afirmación, estás eliminando el enfoque anterior y estás buscando 
una perspectiva nueva y más positiva. El reencuadrar no te proporcionará 
necesariamente la solución al problema, pero el verlo desde otro punto de vista te 
puede dar la idea de que es posible hacer algo más que sufrirlo. 
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Problema: El nuevo curso sobre liderazgo en la gestión fue un completo desastre. 
Los participantes se fueron descontentos y obtuvieron unas puntuaciones 
espectacularmente bajas. 
Reencuadre: Hemos aprendido lo que no les gusta a los delegados con esta 
formación. Hemos descubierto lo que les parece poco interesante y poseemos una 
buena base sobre la que reelaborar el programa.
Problema: No hay suficiente espacio en la oficina. 
Reencuadre: El hecho de que necesitemos más espacio quiere decir que hemos 
crecido/tenemos más éxito/podemos comprar más equipamiento.
Reencuadrar en las negociaciones
Cuando estás negociando, el reencuadre te puede ayudar a salir de las 
situaciones estancadas. Si te encuentras en una posición en la que no puedes 
llegar a ningún acuerdorespecto a varios temas, reencuádralos mirando los temas 
en los que sí puedes alcanzar acuerdo, o comprobando lo bien que lo habéis 
hecho para sortear un problema tan complicado.
Problema: Mi empresa necesita cobrar más de 30 libras por tonelada de producto 
para que sea rentable. Tu empresa no puede pagar más de 28 libras.
Reencuadre: Nuestras empresas poseen limitaciones de caja, lo que ya nos da un 
punto en común.
Este reencuadre proporciona un punto inicial desde el que dirigir la búsqueda de 
soluciones y nuevas vías por las que ambas empresas puedan ahorrar dinero. 
¿Puede ofrecer el comprador algún servicio que no le cueste dinero a él, pero que 
compense al vendedor por la rebaja en el precio de la tonelada? ¿Puede 
aprovechar el vendedor algún consejo del comprador sobre la forma de reducir 
costes? El proceso de reencuadre indica la predisposición para buscar soluciones 
alternativas al problema. Es una de las maneras de comenzar el proceso de 
pensamiento creativo.
Mira las siguientes afirmaciones y plantea tantos reencuadres como seas capaz 
para cada una de ellas. Al final del capítulo encontrarás algunas sugerencias, 
pero, por supuesto, no son las únicas posibles.
1 El colegio de gestión no produce beneficios
2 El árbol da sombra a la habitación y la hace oscura.
3 No hay suficiente trabajo para toda la gente empleada en la fábrica.
4 Nadie quiere hacer horas extras. 
5 El precio es demasiado alto.
Algunos de los reencuadres pueden servir de punto de partida para nuevos 
enfoques del problema. Por ejemplo, «Nadie quiere hacer horas extras», se puede 
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transformar en «Todo el personal está dispuesto a trabajar durante la jornada 
reglamentaria» y puede ser el punto de partida para ver la manera de lograr la 
misma productividad durante la jornada reglamentaria que la que esperabas 
obtener gracias a las horas extras. Es posible que sea mejor ofrecer 
bonificaciones por productividad o, caso de que tu personal le dé mucho valor a 
las vacaciones, ofrecer días extras por una mayor productividad.
EL ENFOQUE DE LA PEOR CONSECUENCIA
Esta es otra manera de reencuadrar un problema o una solución. Es más útil 
cuando se comparan diferentes opciones y no estás seguro de cuál de ellas es la 
adecuada, cuando dudas entre hacer algo o no hacerlo porque tienes miedo de 
equivocarte. La cuestión que hay que plantearse es: «¿Qué sería lo peor que po-
dría ocurrir?». Una vez identificado eso, la siguiente pregunta es: «¿Tiene 
importancia?».
A menudo, la respuesta es «no». En caso contrario, la pregunta siguiente es: 
«¿Que haría entonces?». Cuando la gente piensa sobre las peores 
consecuencias, suele pensar en lo que haría si se llegase a ese extremo y, en 
muchas ocasiones, llega a una solución aceptable, algo con lo que se puede 
enfrentar al problema.
Esta es una de las maneras de ver el coste de no alcanzar ningún acuerdo en una 
negociación. ¿Qué sería lo peor que podría pasar si no alcanzas un acuerdo con 
la persona con la que estás negociando? Es también un buen punto de partida 
para pensar sobre cómo alcanzar tu MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo 
Negociado).
En una oficina de un agente de seguros escuché una conversación entre el agente 
y una vendedora de una empresa de seguros particular. El agente se estaba 
quejando de que la compañía en cuestión había incrementado sus primas del 
seguro de vivienda en un 5 %. Un cliente tenía dos propiedades y había renovado 
la póliza de una antes de que se produjera la subida del 5 %. Ahora rehusaba 
pagar un precio superior por el seguro de la otra. El agente quería lograr un mejor 
trato por parte de la vendedora. Pensaba que el 5 % era un precio demasiado 
elevado si se comparaba con las ofertas de otras empresas de seguros sobre el 
mismo tipo de póliza, y rechazaba el hacer nuevos tratos con ella a menos que 
redujera la tasa. La mujer estaba en una situación difícil, puesto que el 5 % había 
sido impuesto por la central y ella no tenía capacidad de decisión. Dejó una 
situación muy poco satisfactoria, ya que dijo que tenía que consultar con X y que 
después volvería a comentarle el resultado al agente.
Hablando más tarde con el agente, parecía bastante claro que estaba muy 
convencido de no hacer más tratos con aquella compañía si no cambiaba su 
política de incremento de precios. Había pensado en las repercusiones de tal 
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decisión. Se había preguntado: «¿Qué es lo peor que puede pasar si dejo de 
hacer negocios con ellos?». La respuesta fue que debería convencer a algunos de 
sus clientes habituales para que cambiaran de compañía de seguros cuando les 
cumpliese su contrato con la anterior. Esto implicaría un trabajo extra para su 
plantilla. Además, es posible que algunos de los clientes es no estuvieran 
dispuestos a cambiar, y perdería sus cuentas. Considerando esta posibilidad, 
decidió que podía afrontar los problemas derivados de su decisión de abandonar a 
la empresa con la que mantenía el conflicto de intereses por lograr unas mejores 
condiciones para sus clientes.
Preguntarse uno mismo, «¿Qué es lo peor que podría pasar?», es una buena 
forma de preparar una negociación, puesto que te permite tener claro lo que estás 
dispuesto a aceptar. También puede resultar útil en la negociación real. Puedes 
preguntar eso: a ti mismo, al preparar la negociación
a ti mismo, cuando la otra parte te hace una proposición que, a primera vista, no 
parece factible
a la otra parte, cuando se empecina en un punto concreto: «¿Que sería lo peor 
que podría pasar si lo hacemos así?».
a todas las partes, cuando se entra en un punto muerto: «¿Qué sería lo peor que 
podría pasar si no alcanzamos un acuerdo?». 
VISUALIZACION
Esto significa imaginar lo que pasaría en caso de llevar a cabo alguna acción 
concreta. Cómo sería la situación si tomásemos esta decisión, realizásemos tal 
acción o evitásemos ese tema. Requiere preguntarse:
«¿Cómo sería si ... (hiciéramos/no hiciéramos, pudiéramos/no pudiéramos, etc.).»
Mirando las consecuencias poco probables
La visualización se puede emplear para observar de manera constructiva las 
posibles consecuencias de acciones que, de otra manera, podrías no tener en 
cuenta, o para ayudar a otras personas a hacerlo.
Afirmación: «No podemos considerar una subida del precio de nuestros productos 
a nuestros clientes.»
Pregunta: «¿Qué pasaría si lo hiciéramos?»
La respuesta a esto puede ser muy variada, pero algunos ejemplos podrían ser:
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la gente seguiría comprando, porque les gusta una parte de los clientes 
cambiarían de marca los clientes esperarían una mejor calidad o una mayor canti-
dad habría que hacer publicidad sobre el porqué nuestro producto es mejor
los clientes esperarán algo distinto
la gente puede pensar que es de mejor calidad por ser más caro
la mayor parte de la gente lo seguiría comprando, porque no encontraría nada 
parecido por ese precio
depende de lo mucho que subiéramos el precio, etc.
Cuando contemplas y pronuncias las posibles consecuencias, algunas de ellas no 
parecen tan insignificantes como lo parecían al principio. ¿Importa que alguien 
cambie de marca? (Depende de la cantidad que englobes en ese "alguien") ¿Sería 
posible ofrecer a los clientes algo distinto, o emitir publicidad poniendo énfasis en 
la calidad? ¿Qué podría incitar a la gente a comprarlo pese -o debido- al 
incremento del precio?
Elegir la opción adecuada
La visualización se puede emplear para comparar varias opciones y elegir la más 
adecuada.
Problema: Estás negociando la fecha tope para terminar un proyecto. El líder del 
equipo te ha dicho que necesita un mes más. Tienes que decidir si se lo concedes 
o insistes sobre la fecha de finalización (y, en caso de que no se cumpla, seríapenalizada).
¿Cómo sería si le concedieras un mes más? Las respuestas pueden ser:
sería un trabajo mucho mejor
le daría tiempo a comprobar todos los demás factores
podría pensar que eres blando y nunca te entregaría un trabajo a tiempo
tendría en cuenta tu capacidad para ser flexible 
¿Cómo sería si no se lo concedes?
Entre las posibles respuestas, están: la calidad final no sería buena que él tendría 
que trabajar más duro para cumplir con el calendario
que no se terminaría en el nivel requerido que no se terminaría
que podría tener problemas de trabajo con el equipo en un futuro.
Estas respuestas son sólo algunas de las muchas posibles. Cuando te encuentres 
en una situación como ésta, y te pregunte ¿Cómo sería si...?, dispones de una 
buena oportunidad de valorar cuidadosamente las consecuencias. Incluso aunque 
no lo hagas, has ampliado tu idea respecto al problema, lo que te ha puesto en el 
camino hacia la consecución de una solución aceptable.
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Romper los hábitos de toda una vida
Romper con los hábitos del pensamiento analítico y vertical, y comenzar a pensar 
de una manera más creativa, es el primer paso para ser más eficaz en las 
negociaciones. Vale la pena olvidar los viejos hábitos del análisis de los problemas 
y aprender los nuevos de mirar fuera y alrededor de los mismos tanto como de 
una forma directa. Así que vale la pena practicar el pensamiento creativo 
cualquiera que sea el problema a resolver, y no sólo cuando se trata de negociar.
Practica el reencuadre, la visualización, y el enfoque de la peor consecuencia. 
Practica el cuestionarte las barreras que puedes estar levantando de manera 
inconsciente. Piensa con perspectiva amplia, no seas estrecho de miras. De todas 
formas, no abandones bajo ningún concepto el pensamiento analítico (a veces es 
muy necesario), pero añádele el pensamiento creativo a tu repertorio de enfoques 
en las tomas de decisiones y la resolución de problemas.
Emplea este listado para ayudarte a salvar algunas de las barreras al pensamiento 
creativo y comienza a desarrollar un mecanismo rápido de respuesta.
1 Comprueba si posees algún patrón de pensamiento. 
- ¿Esperas lo obvio?
- ¿Te conformas con las formas establecidas de hacer las cosas?
- ¿Empleas la negación automática? 
- ¿Evalúas demasiado rápido?
2 ¿Te recortas tú mismo las posibilidades de pensar creativamente por miedo a 
ser poco ortodoxo o a hacer el ridículo? 
3 ¿Haces concesiones a las ideas dominantes de la otra gente? ¿Aceptas que 
puedan enfocar el problema de forma absolutamente diferente a como lo enfocas 
tú?
4 ¿Has identificado los factores implícitos, esos que se "dan por supuestos", y que 
pueden limitar tu capacidad para dar un enfoque absolutamente distinto al 
problema?
5 Comprueba los límites del problema. ¿Están realmente donde parecen estar? 
¿Son los que parecen ser?
6 Comprueba tus suposiciones. ¿Sabes si las haces y si son válidas?
7 Formula preguntas para conocer las ideas dominantes de los demás, sus 
patrones, sus factores implícitos, sus límites y sus suposiciones.
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8 Replantea los problemas siempre que puedas. Echales un vistazo a los 
problemas desde una perspectiva completamente distinta y comprueba si resulta 
diferente.
9 Imagina lo peor que podría ocurrir. ¿Qué pasaría si eso sucede?
10 Visualiza las diferentes consecuencias de los problemas. Pregunta «¿Qué 
pasaría si ...?», «¿Cómo sería si ...?», para ayudarte a ti mismo y a los demás a 
valorar y aclarar las distintas opciones y consecuencias.
Respuestas al puzzle del pensamiento creativo 
1+1=11 o X o L oV o T ó=ó >ó<
empleando todos los símbolos, incluidos él + y él =, pueden darse otras muchas 
respuestas.
Sugerencias para el reencuadre
1 El colegio de gestión no produce beneficios
Reencuadres: 
a) Le da al personal una visión sobre cómo se siente un gestor en una 
organización amenazada o poco provechosa
b) es la oportunidad perfecta para examinar las prácticas actuales y ver lo que hay 
que cambiar
c) es una oportunidad de ver cómo reducir costes ahora y en el futuro
d) significa que hay que darle un buen repaso al por qué el negocio no es todo lo 
bueno que podría ser. Deberían mejorar sus productos y servicios.
2 El árbol da sombra a la habitación y la hace oscura. 
Reencuadres: 
a) es un árbol muy bonito
b) hace la habitación fresca y con sombra
c) la habitación necesita más iluminación (esto redirige la atención desde el árbol 
hacia la habitación)
d) impide que los extraños miran a través de las ventanas que dan a la calle.
3 No hay suficiente trabajo para toda la gente empleada en la fábrica.
Reencuadres: 
a) Tenemos suficiente gente como para aceptar más trabajo
b) Aún hay trabajo para alguien en la fábrica. 
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4 Nadie quiere hacer horas extras.
Reencuadres: 
a) Todos están dispuestos a trabajar durante la jornada normal
b) Tenemos la oportunidad de contratar gente a tiempo parcial.
5 El precio es demasiado alto.
Reencuadres: 
a) El precio es elevado, y eso es porque alguien está dispuesto a pagarlo
b) No quiero/no puedo pagar tanto
c) Puesto que el precio es tan elevado, ¿desconozco algo respecto a la calidad del 
producto?
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Tratar con lo inesperado
¿No sería agradable que todo estuviera planificado, que la persona que está en el 
otro extremo de la mesa hubiera leído el mismo manual de negociación que tú y 
que supiera exactamente lo que intentas conseguir tú y cómo te debe responder 
él? ¿No sería estupendo que pudieras garantizar que la gente va a responder de 
la manera que esperas que lo haga?
Por desgracia, las cosas no son así. Pese a tus mejores intenciones, a veces 
ocurren cosas inesperadas. Tienes que enfrentarte a situaciones en las que no 
habías pensado. A veces, la gente no sigue las reglas de tu juego, sigue las suyas 
propias, y es muy posible que tú no las conozcas. En situaciones imprevistas es 
donde más importancia tiene el estar atento en las negociaciones. Tienes que ser 
capaz de reaccionar de forma rápida y eficaz. En este capítulo veremos algunos 
fenómenos inesperados que pueden aparecer en el curso de las negociaciones, 
así como las maneras de enfrentarte a ellas con confianza y éxito. Veremos:
miedo a lo imprevisto 
oposición inesperada 
ideas o propuestas inesperadas 
cooperación inesperada
situaciones de negociación imprevistas 
Miedo a lo imprevisto
Cuando estás nervioso antes de comenzar una negociación, antes de dar una 
conferencia, o en los instantes previos a hacer cualquier cosa que no hayas hecho 
antes, las cosquillas que sientes en el estómago se deben a dos motivos.
No sabes lo que va a pasar 
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Y/o
Tienes miedo de fracasar en alguna forma.
Las dos están íntimamente ligadas, pues si no sabes lo que va a ocurrir, no sabes 
si vas a ser capaz de manejar la situación o no. Incluso aunque sepas lo que va a 
ocurrir -vas a estar de pie dando una conferencia- la hayas pronunciado 
anteriormente, y lo hagas de una forma más o menos perfecta, es posible que 
tengas miedo de que algo que no te esperas provoque algún desastre (que te 
quedes sin voz o que te caigas al subir al estrado).
Por tanto, el miedo a lo desconocido y el miedo al fracaso están íntimamente 
unidos. Esto quiere decir que, cuando sucede algo imprevisto, nos obliga a pensar 
con menos claridad de la habitual, puesto que hay un descenso en la capacidad 
mental provocado por ese extraño temor. Susan Jefferson, en su excelente libro 
«Siente el miedo y hazlo de todos modos», sugiere que el único miedo que 
importa es el de no ser capaz de manejar cualquier situación que se presente. Si 
estás convencido de que, ocurra lo que ocurra, vas a poder manejarlo, entonces 
eres capaz de afrontar cualquier situación, por imprevista que sea, que te plantee 
la vida diaria o tu oponente en la negociación. Así, queel primer paso es controlar 
el lío que está comenzando a formarse en tu cerebro, mediante la pronunciación 
para ti de «Puedo manejarlo».
EL CRITICO (QUE VA EN TU HOMBRO
Si entrenas a tu voz interior para que te envíe mensajes positivos, serás capaz de 
afrontar cualquier tipo de problemas con mayor facilidad. Esto se debe a que 
podrás alcanzar el estado de ánimo adecuado para hacerlo. ¿Qué tipo de cambios 
hay que hacer?
Cambia «Nunca podré afrontar eso» por
«Soy capaz de afrontar cualquier cosa en la que me empeñe» 
Cambia «Esta vez te has metido en un lío» por 
«Puedes salir del lío por ti mismo»
Cambia «Estúpido, mira lo que has hecho» por 
«¿Cómo te las vas a apañar para salir de ésta?»
Es posible que estés acostumbrado a los mensajes de tu voz interior. Piensa de 
qué manera puedes cambiarlos para hacerlos más positivos. Convierte al crítico 
que llevas en el hombro, en tu mentor y amigo, y date cuenta del cambio. Tener 
una voz interior preparada y amistosa es particularmente útil cuando te enfrentas a 
una oposición imprevista. Si tu voz interior te dice: «Bueno, no te lo esperabas, 
pero puedes afrontarlo», reaccionarás de manera mucho más positiva que si te 
dice que eso es el colmo y que lo mejor será que recojas tus cosas y te vayas a 
casa. Cuando te encuentres con una oposición inesperada en una negociación, 
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deja que tu voz interior te diga: «No te asustes, haz alguna pregunta». Oposición 
inesperada
1 Estás explicándole a alguna de tus colegas los planes que hay para repartir 
algunos trabajos. Crees que has realizado una distribución correcta al repartir por 
igual el trabajo más interesante y el menos. Pero, de repente, te dice: «No, yo no 
quiero hacer eso».
2 Has negociado durante mucho rato y de forma muy intensa, y estás en una vía 
que te parece que va a conducir a un acuerdo. Tu oponente ha sido razonable y 
ha estado dispuesto a acercarse a tu postura siempre, claro está, con una contra-
prestación por tu parte. Os queda un punto final por tratar, es pequeño pero 
importante. En ese momento, tu oponente se niega a variar su postura ni un ápice.
3 Te diriges a tu directora para que te firme una aprobación para asistir a un curso 
de entrenamiento. Esperas que lo haga y que te desee suerte. No te deja ir.
4 En una negociación sobre los presupuestos, que mantienes con otro 
departamento, propones algo que te parece perfectamente razonable. En lugar de 
responder positivamente, su representante dice, «Espero que te lo pienses, eso 
(personal, marketing, ventas, etc.) es todo».
MANTENER LA CABEZA FRIA
La oposición inesperada se puede tomar como una amenaza. Y ante ellas 
solemos reaccionar defensivamente o con enfado, lo que,
en la mayoría de los casos, no nos beneficia en nada. Si te pones a la defensiva, 
la otra persona lo puede tomar como un ataque y adoptar una postura agresiva. Si 
estás enfadado puedes ser menos eficaz a la hora de expresar tus opiniones y 
sentimientos. Así que necesitas mantener la cabeza fría. Hazlo de esta forma:
1 Lo típico, cuenta hasta diez.
2 Piensa en cómo te gustaría estar. ¿Cómo te gustaría sentirte? ¿Calmado? 
¿Relajado? ¿Capaz de afrontar cualquier cosa? Recuerda la sensación de 
sentirse así. Entonces, di para tus adentros, «Quiero estar calmado».
3 Piensa en un replanteamiento, esto puede hacerte olvidar el enfado.
Reencuadre
Reencuadrar es una técnica que hemos tratado con más detalle en el capítulo 
dedicado a pensar. En resumen, te permite ver el problema desde un nuevo punto 
de vista. Así, a menudo se obtiene una visión nueva y más positiva que te permite 
adaptar tu enfoque en lugar de limitarlo.
Afirmación original Reencuadre
«No quiere ceder en este punto» «Es posible que tenga otra idea»
«No cederá» «Ya ha cedido bastante»
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«No me permite asistir» «Me está dando la oportunidad de 
negociar»
«Está atacando a mi departamento» «Es una oportunidad de averiguar lo que 
piensa realmente sobre mi 
departamento» 
GANAR TIEMPO
Cuando te encuentras con una oposición inesperada, es posible que tu primera 
reacción sea la sorpresa. Puede ser tan breve que dudarías en llamarla así, pero 
se produce un parón momentáneo en tu capacidad de reacción que te impedirá 
ser capaz de responder de forma inmediata. La dureza del choque dependerá de 
lo inesperado y de la firmeza de la oposición. Algunas de las frases que 
empleamos para expresar nuestra reacción a los sucesos imprevistos demuestran 
que los consideramos como algo que tiene el poder de detener nuestra marcha.
«Me hubieras tumbado de un soplido.» 
«Me dejó atónito.»
«Me quedé petrificado del horror.»
Puesto que el choque posee el efecto de anular momentáneamente nuestras 
respuestas, lo primero que debemos hacer es ganar tiempo. Es posible que 
quieras intentar algo de esto:
1 Expresar el hecho de que no te esperabas esa oposición, y que necesitas 
tiempo para pensar: «No me esperaba que discrepases, necesito un momento 
para pensar sobre eso», o «Me resulta un poco sorprendente. No se bien lo que 
decir, déjame que lo piense antes de responderte».
2 Repítele su afirmación de desacuerdo: «Dices que no quieres hacerlo». Esto 
tiene tres ventajas:
a) Cuando repites su afirmación no empleas tu cerebro para reaccionar, estás 
ganando algo de tiempo al dar una respuesta que no necesita ser pensada, puesto 
que empleas sus propias palabras y, a la vez, confirmas que has entendido lo que 
ha dicho.
b) Puedes responder de forma directa, «Está bien». De momento te permites algo 
de tiempo para comenzar a reaccionar a su afirmación. Si no, puedes comentar lo 
inesperado de su afirmación.
c) A veces, la repetición de la frase actúa como una pregunta, de manera que es 
posible que te den una explicación de los motivos por los que no quiere hacer eso. 
Esto te permite disponer de más tiempo para pensar y de más información en la 
que basar tu reacción.
PREGUNTAS
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Nuestras viejas amigas las preguntas van a ser, de nuevo, nuestras aliadas para 
tratar con la oposición inesperada durante la negociación. Es posible que la que 
nos venga inmediatamente a la cabeza, para formularla con un tono de voz de 
indignación y enfado sea: «¿Qué quiere con eso de que (no puedo asistir al 
curso/no estás preparado para negociar eso/no estás de acuerdo con mis 
planes)?».
Esto no siempre tiene el efecto deseado. La pregunta, y sus derivaciones, son un 
reflejo de tu enfado o de tu sorpresa. Esto, a veces, puede provocar una 
explicación racional y razonada, pero es posible que destape la parte defensiva de 
la otra persona.
¿Qué es lo que realmente quieres saber al respecto? Quieres conocer las razones 
de su rechazo a hacer lo que tú habías previsto. Por tanto, la pregunta obvia es:
«¿Por qué motivo?»
Puedes formular esta frase de diferentes maneras según las circunstancias, pero 
se trata de la información que estás intentando conseguir. Al formular la pregunta 
también estás restableciendo el diálogo entre ambos, comenzando el proceso de 
negociación sobre ese punto en concreto. 
A partir de ahí puedes ir formulando otras preguntas -de las que ya hemos tratado 
en otros capítulos- tales como 
«¿Y si ...?», 
«¿Cómo...?», 
«¿Qué pasaría si ...?», etc. 
La cuestión inicial «¿Por qué motivo?» te conducirá otra vez desde la sorpresa 
inicial a la negociación.
Propuestas o ideas inesperadas
Cuando preparas una negociación, te sientas y determinas lo que quieres y cómo 
conseguirlo. También piensas sobre lo que te imaginas que la otra persona quiere 
y sobre lo preparada que estará para negociar. Generalmente, no te sueles 
equivocar demasiado, aunque tus previsiones sobre su agenda nunca sean 
exactas del todo. En ocasiones, sin embargo, alguien puede aparecer con una 
idea o una proposición que está absolutamente fuera de cualquiermarco que 
hubieras podido imaginar. Esto puede ser poco convencional o sorprendente, o 
puede, simplemente, ampliar el marco de la discusión más allá de lo previsto por 
ti.
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Los seres humanos tenemos un sistema muy fino de valoración y evaluación, que 
tiende a favorecer a lo conocido y familiar, y a rechazar lo desconocido o poco 
común. Así, si alguien hace una propuesta "ultrajante", la respuesta automática 
tiende a ser «no». Este no automático también estamos inclinados a aplicarlo a 
cualquier idea que provenga de otra persona. Si un amigo te pide consejo y se lo 
das, es muy probable que tengas que oír un «Sí, pero...». Funciona así:
«El dinero no me llega a fin de mes, ¿qué puedo hacer?» 
«Puedes buscar otro trabajo para las tardes.»
«Sí, pero estoy muy cansada después del trabajo normal.» 
«Podrías alquilar la habitación que tienes vacía.»
«Sí, pero no me gusta tener gente a mi alrededor y...» 
«Podrías vender tu apartamento e irte a otro más barato.» 
«Sí, pero...», etc.
Es posible que las sugerencias que le hacías no fueran muy brillantes. Eran ideas 
que venían de fuera de la persona que tenía el problema. La persona afectada 
gasta sus energías en buscar las razones por las que no trabajaría, en lugar de 
hacerlo en pensar ideas que le fueran bien. ¿Cómo puedes evitar el caer en esta 
trampa? ¿Cómo puedes pararte a pensar cuando alguien viene con una idea que 
no te parece que sea la solución a tus plegarias, si no es diciendo «Eso no 
funcionará»?
APLICAR LA CURIOSIDAD
De pequeños somos curiosos por naturaleza. Queremos saber por qué ruedan las 
ruedas, qué es lo que hay en ese armario, o qué pareceríamos si nos cortásemos 
todo el pelo. 
Poco a poco aprendemos a controlar esta curiosidad natural. 
«Es de mala educación», 
«No molestes», 
«Deja de preguntar tonterías». 
Cuando te topes con una idea o una propuesta inesperada, desempolva tu 
curiosidad infantil y sácala del armario. 
Pregúntate a ti mismo y a los demás:
«¿Qué pasaría si lo hiciéramos?» 
«¿Qué ocurriría si decidiéramos eso?» 
«¿Cómo iría?»
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Al hacerlo, te estás dando la oportunidad de visualizar y escuchar las posibles 
consecuencias de aplicar una idea. Es posible que puedas tener la sensación de 
lo que pasaría si desarrollases esa idea. Aplicar la curiosidad te impide el rechazar 
las ideas de un manotazo. Significa que estás preparado para tener en cuenta las 
ideas de otras personas incluso aunque, a primera vista, puedan parecer ridículas 
e inviables.
BUSCAR LAS PRUEBAS
Aplicar la curiosidad es el primer paso. A partir de ahí, necesitas encontrar nuevas 
pruebas. Recuerda que tienes que comprobar que has entendido lo que han dicho 
los demás. Nunca supongas que tu interpretación de lo que ha dicho John es la 
misma que la suya. Toma una de sus frases. Puedes tener una idea bastante 
buena de lo que ha pretendido decir, puesto que sabes la experiencia en la que se 
apoya, pero mira a ver en cuántos sitios pueden aparecer malentendidos si no 
compruebas tu comprensión de su significado pidiéndole que sea más específico 
sobre su intención.
«Sugiero que definamos algunos grupos de proyecto para que se responsabilicen 
de los distintos componentes de este esquema. »
algunos - ¿Cuántos crees tú?
-¿Es la misma cantidad que ha pensado él? 
grupos de proyecto - «¿Qué entiendes por eso?»
- «¿Es lo mismo que entiende él?» 
responsabilidad - «¿Cómo interpretas tú esta palabra?»
- «¿La interpreta él de la misma manera?» 
distintos - «¿Cuáles crees tú que son los componentes?» 
componentes - «¿Cuáles son los que cree John?»
este esquema - «¿Tenéis ambos la misma idea sobre el esquema?» 
Así que vamos a ver otra vez la frase de John. «Sugiero que definamos algunos 
grupos de trabajo para que se responsabilicen de los distintos componentes de 
este esquema.»
Primero vamos a aplicar la curiosidad. ¿Qué pasaría si lo hicieérais? Al hacer 
esto, compruebas tu propia interpretación de la frase de John. Por tanto, el paso 
siguiente es el de pedirle que explique su idea con mayor detalle para poder 
hacerte una idea de cuál cree él que sería el resultado. Entonces tendrás que lle-
var a cabo alguna investigación. ¿Qué quiere decir exactamente con eso de los 
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grupos de proyecto? ¿Qué responsabilidades concretas sugiere que deben tener? 
¿Qué partes específicas del sistema controlarían? Al hacer esto, no sólo estás 
aclarando la idea de John, sino que, además, estás comprobando cuánto ha 
pensado sobre ella. Si se trata de una idea que se le acaba de ocurrir, le puedes 
ayudar a comprobar si podría, o no, funcionar. 
SER FIRME
Si alguna crítica es inesperada, inadecuada según las circunstancias en las que se 
emita, o inoportuna, sugiere firmemente que en medio de una negociación puede 
no ser el mejor momento para tratar el tema. Propón otra ocasión en la que el 
asunto se pueda discutir en mayor profundidad.
Cooperación inesperada
Lo inesperado no tiene por qué ser siempre desagradable. A veces, uno se lleva 
agradables sorpresas, incluso en las negociaciones. En ocasiones, es posible que 
te prepares para un enfrentamiento, sino una lucha, y te quedes desconcertado 
cuando la persona que esperabas que se te opusiera, te recibe con los brazos 
abiertos o, al menos, cede sin entablar una guerra.
ACEPTAR EL REGALO ABIERTAMENTE
Algunas cooperaciones inesperadas son verdaderas, claras y sinceras. Cuando se 
trata simplemente de que la otra persona acepta tu queja, tu opinión, o tu 
propuesta, porque considera que es válida o necesaria, acepta y agradece su 
colaboración. No caigas en la trampa de decir: «¿Estás seguro?». Si lo haces, te 
puedes encontrar con que, de repente, no está seguro.
CUANDO NO ACEPTARLO ABIERTAMENTE
A veces, la situación no está tan clara. Es posible que tengas muy buenas razones 
para suponer que necesitas negociar dura y largamente sobre un determinado 
asunto, y que te resulte difícil entender el porqué la otra persona ha decidido 
cooperar contigo de manera inesperada. Puede resultar complicado el decidir 
cuándo rechazar su cooperación o acuerdo. Por una parte, es posible que no 
quieras recordarle algún asunto que puede haber olvidado y, por la otra, si aceptas 
sin más su predisposición a colaborar, puedes terminar la reunión con cierta 
incomodidad respecto al resultado, por varios motivos.
1 Sospecha. Puedes sospechar respecto a sus motivaciones. ¿Por qué razón 
hace lo que tú quieres? ¿Sabe algo que tú desconoces? Este tipo de preguntas te 
vienen a la mente durante la noche, cuando te preguntas por qué habrá sido todo 
tan fácil.
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2 Etica. Si tu intención era el alcanzar el mejor resultado para ambas partes, es 
posible que no te sientas del todo satisfecho con un resultado en el que consigues 
todo lo que quieres, pero que no parece que sea beneficioso para la otra parte.
3 Perfeccionismo. Si logras un resultado que te satisface, es posible que te 
preguntes si es el mejor de los resultados que hubieras podido obtener. Es posible 
que si hubieras negociado y discutido más el asunto hubieras podido mejorarlo 
(tanto para ti como para la otra persona).
COMPROBAR LA CONGRUENCIA
Emplea tus habilidades para determinar la verdad que hay en esa cooperación. 
Observa cualquier ligero cambio en el tono muscular. Comprueba su postura y su 
tono de voz. Escucha, mira, percibe las incongruencias. ¿Coincide lo que dicen 
sus palabras con lo que dice su cuerpo? Si no es así, di: «Parece que estás de 
acuerdo conmigo, pero no estoy del todo seguro de que realmente sea así».
EXPRESAR TUS SENTIMIENTOS
Si decides que quieres una total apertura, de manera que se eviten sospechas y 
preocupaciones sobre el nivel ético del resultado, expresar tus sentimientos te 
ayudará a aclarar tus ideas.
Muéstrate abierto sobre el hecho de que teha sorprendido, agradado o chocado 
su cooperación. Ten cuidado de hacerlo de manera que no parezca una puntilla ni 
un signo de victoria por tu parte. Comprueba internamente tus motivos (¿Quieres 
evitar sospechas, lograr el mejor resultado, o tan sólo comprobar que has 
entendido correctamente?).
 Di algo como:
«Me alegro. Esperaba conseguirlo con un poco más de resistencia por tu parte...»
«Me alegro de que hayamos llegado a un acuerdo. Tan sólo quiero comprobar...»
«Me alegro de haberlo acordado tan rápido. Sin embargo, me ha sorprendido un 
poco el que...»
«Me alegro de que estés de acuerdo. Antes de cerrar el tema me gustaría 
preguntar, tan sólo,...»
COMPROBAR TU COMPRENSION Y RESUMIR EL ACUERDO 
Cuando la cooperación es inesperada, comprueba que conoces todos los hechos. 
Comprueba que realmente has captado el verdadero sentido de lo que han dicho. 
Si no es así, te arriesgas a posteriores acusaciones y recriminaciones. La razón 
para un acuerdo inesperado puede ser simplemente que ambas partes tenéis 
interpretaciones distintas de los mismos hechos, o que has malinterpretado su 
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enfoque. Por tanto, comprueba que has entendido todo y resume tu idea de lo que 
se ha acordado diciendo algo como:
«¿Puedo repasar lo que hemos acordado y comprobar que ambos tenemos las 
cosas claras?»
«Me gustaría asegurarme de que ambos estamos conformes con lo acordado...»
La negociación imprevista 
Imagínate el cuadro:
1 Vas por el pasillo, tu mente está bullendo de datos sobre las ventas del mes de 
enero, y Claudia te para y te dice que quiere hablar contigo ahora sobre el 
proyecto "Análogo" de la semana próxima.
2 Estás segando tranquilamente el césped del jardín y, de repente, tu vecino se 
asoma a la puerta y te dice que le tienes que pagar la reparación por los 
desperfectos que el balón de tu hijo ha provocado en su invernadero.
3 Estás trabajando y de repente viene el jefe y te dice que, puesto que estás al día 
de todos los datos sobre xyz, y Nigel se ha puesto enfermo hoy, quiere que vayas 
tú a negociar con el proveedor.
Habrá muchas ocasiones en el trabajo, y fuera de él, en las que te puedes 
encontrar, de repente, en una situación en la que es preciso emplear las 
habilidades negociadoras. En algunas de estas ocasiones es posible que 
dispongas de algo de tiempo para prepararte, pero en otras te tendrás que 
enfrentar al asunto de forma inmediata.
Al principio de este libro hemos tratado la preparación como uno de los requisitos 
previos a cualquier negociación con éxito. Por tanto, ¿cómo lo vas a hacer si no 
dispones de tiempo para prepararte? ¿Quiere esto decir que vas a fracasar? No 
necesariamente, aunque negociar en estas condiciones nunca resulta sencillo y 
los resultados a los que se llega no suelen ser tan buenos como cuando dispones 
de un tiempo previo de preparación.
GANAR ALGO DE TIEMPO
Siempre que te sea posible intenta conseguir algo de tiempo extra. Es posible que 
no sea mucho, pero un poco de tiempo para pensar es mejor que nada. Es posible 
que logres posponer el encuentro durante una hora si dices: «¿Me das una hora 
para pensar en ello?». O, a lo mejor, tienes que ser un poco más sutil, «Déjame 
(guardar estos papeles/parar la segadora/cerrar esta ventana) antes de empezar».
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Cuando todo eso falla, vete al lavabo. Nadie te negará el tiempo que necesites 
para ir a él, nadie, excepto tus más íntimos y queridos, te preguntarán el porqué 
has tardado tanto en salir. 
DEFINE UN PROPOSITO MOMENTANEO Y LIMITADO
En cualquier negociación es importante saber lo que quieres conseguir. Cuando te 
enfrentas a una situación en la que tienes que negociar inesperadamente, no 
dispondrás de demasiado tiempo para pensar sobre las consecuencias ni sobre 
las ramificaciones que podría tener el tomar esa decisión. ¿Cómo puedes 
asegurar que el resultado que obtienes es bueno aunque no dispongas del tiempo 
suficiente para pensar sobre él?
Delimita tus horizontes. 
Pregúntate: «¿Qué quiero conseguir en esta reunión?».
El resultado puede ser únicamente mostrar tu disposición a negociar y, después, 
posponer la negociación hasta que te hayas preparado un poco más. Por ejemplo, 
en los casos que citamos antes: 
1 Tu intención en este caso puede ser la de descubrir por qué Claudia quiere 
abandonar el proyecto "Análogo". Después, es posible que ella acepte discutirlo 
más tarde.
2 Quizá tu intención momentánea sea mantener las buenas relaciones con tu 
vecino, o saber qué fue lo que pasó con el invernadero y por qué cree que tu hijo 
tiene algo que ver en ello. 3 En este tercer caso podríamos hablar de dos 
negociaciones. Una, es con tu jefe, respecto a si puedes, o no, ocupar el puesto 
de Nigel; la otra, es con el proveedor.
Al negociar con tu superior, el propósito inicial debe ser el de conseguir algo de 
tiempo, algo de ayuda, o alguna información suplementaria. En la negociación con 
el proveedor será de un tipo distinto. Es posible que te limites a negociar una 
determinada parte de los temas que era imprescindible negociar hoy, y acordar 
que el resto se negociarán más adelante.
OBTENER EL MARCO GENERAL
Cuando te encuentras inmerso en una situación en la que hay que negociar, es 
preciso que tu habilidad para formular preguntas se destape y muestre su validez 
real. Es especialmente importante el formular las suficientes preguntas como para 
que te quede claro el contexto y las circunstancias generales. 
Necesitas disponer de una visión clara de las ideas que posee la otra parte. 
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¿Qué pretende?
¿Por qué es tan importante hablar del tema en este preciso momento?
¿Qué cosa concreta quiere conseguir? 
¿Hasta qué punto lo desea?
¿Cuáles son, para él, los temas más importantes?
¿Cuáles son los temas que, aun siendo importantes, son menos relevantes?
Si has sido arrastrado a la negociación sin avisarte, es razonable que se te 
permita formular unas cuantas preguntas antes de pedirte que des tu opinión. 
Puedes preparar las preguntas diciendo algo como: «Te habrás dado cuenta de 
que no he tenido mucho tiempo para pensar sobre el tema, de manera que me 
gustaría poder hacer una o dos preguntas, de momento, para aclarar un poco mis 
ideas al respecto».
RESUMEN Y LISTADO
En este capítulo hemos visto la manera de afrontar lo inesperado cuando estás 
negociando. Coloca tu mecanismo rápido de respuesta en funcionamiento en lugar 
de asustarte, y hazlo venciendo a tu miedo a lo imprevisto y dándote cuenta de 
que eres capaz de hacerlo. Asegúrate de que tu voz interior te anima en lugar de 
criticarte. Comienza a manejar las situaciones imprevistas con confianza y 
competencia mediante el listado que aparece a continuación.
1 Cuando te encuentres con una oposición inesperada: 
a) Mantén la calma 
- contando hasta diez
- controlando tu estado emocional 
- reencuadrando la situación
b) Gana tiempo
- pidiéndolo directamente
- repitiendo lo que te dice la otra parte 
c) Pregunta cosas objetivas, no busques la confrontación. 
2 Cuando te encuentres con propuestas o ideas inesperadas: 
a) Evita la trampa del «No» sistemático mediante:
- la curiosidad
- buscando pruebas
3 Cuando te encuentres con una cooperación inesperada:
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a) Acepta el regalo con agradecimiento 
b) No lo aceptes sin preguntar si:
- sospechas de sus motivos
- no te satisface el resultado desde el punto de vista ético
- no es el mejor resultado al que se podía llegar
c) Comprueba la congruencia entre los signos verbales y no verbales
d) Expresa tus sentimientos de sorpresa, placer, etc. 
e) Comprueba que entiendes el acuerdo y resúmelo. 
4 Cuando te encuentres con una negociación imprevista: 
a) Gana algo de tiempo
- posponla durante una hora
- busca una excusa tonta (por ejemplo, abrir una ventana, etc.)
- si todo eso falla, vete al lavabo
b) Define un propósito momentáneo y limitado, limita tus horizontes
c) Hazte la idea del contexto general.
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Evitar los callejones sin salida 
Jack estaba negociando con su vecino sobre el cambio de la valla que separaba 
sus dos propiedades. La que había se encontraba en muy mal estado y, a través 
de ella, el perro de Jack se escapaba para correr sus aventuras. La valla era 
realmente de Jack, pero debido al diseño de los jardines, su vecino la veía más 
que él mismo, puesto que Jack tiene un cobertizo y un invernadero en esa zona 
del jardín. A Jack le gustaba la idea de colocar una cerca de malla metálica, ya 
que era barata, era a prueba de perros y no necesitaba mantenimiento (hubiera 
sido muy duro el pasar detrás del cobertizo y del invernadero para colocar un 
protector a la vieja valla de madera).
Al vecino de Jack no le gustaba la idea de que la valla fuera de malla metálica, 
puesto que le parecía fea. Tampoco le gustaba la vieja valla actual, porque estaba 
llena de plantas trepadoras que colgaban hacia su propiedad. Si había que 
cambiar la valla quería que fuera por otra del mismo tipo, de manera que pudiera 
hacer crecer las plantas por ella mediante un emparrado. El coste de una valla de 
este tipo era, al menos, doble que el de una valla de malla metálica, y Jack le 
propuso pagarla a medias. Su vecino opinaba que pagar la mitad era demasiado, 
mientras que Jack, por su parte, consideraba que pagar más de lo que pagaría de 
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la otra manera, sólo para que su vecino estuviera contento, no era una solución 
aceptable.
¿Qué haces cuando has cedido todo lo que crees que puedes ceder y, sin 
embargo, la otra parte no se baja del burro?
Los callejones sin salida parecen bastante comunes en las negociaciones 
públicas. De hecho, la mayor parte de las negociaciones sobre temas nacionales o 
internacionales se convierten en noticias debido, precisamente, a que llegan a 
este tipo de situaciones. 
En 1993, cada vez que ponías las noticias, era para saber que se había roto 
alguna negociación, los pescadores franceses no estaban de acuerdo con la 
sobrepesca británica; los maestros discrepaban del gobierno en el tema de los 
exámenes a los niños de 14 años; los trabajadores del ferrocarril no podían llegar 
a un acuerdo con la empresa sobre la base de los posibles despidos, y expresaron 
su disconformidad convocando varias huelgas; etc. Y lo más terrible de todo, las 
dos facciones contendientes en la antigua Yugoslavia no firmaron el acuerdo de 
paz presentado por Owen-Vance. El listado es sólo una corta selección de las 
negociaciones que llegaron a la luz pública y que se "vinieron abajo", llegaron a un 
punto en el que las partes implicadas no eran capaces de acercar sus posturas lo 
suficiente como para alcanzar un acuerdo. Cuando ejemplos como éstos parecen 
ser la norma en las negociaciones, no es extraño que mucha gente sienta 
preocupación al pensar en lo que supone una negociación (que se entiende como 
algo que es muy posible que termine en enfrentamiento).
Ya hemos visto cómo puedes prepararte para lograr soluciones en lugar de puntos 
muertos, y las estrategias y tácticas que debes emplear para evitarlos. Sin 
embargo, si pese a tus esfuerzos, la negociación que estás llevando a cabo te 
parece que toma el camino de entrar en un punto muerto, hay algunas cosas que 
puedes hacer para que no se pare.
EVITA QUE UN PUNTO MUERTO SE CONVIERTA EN UN CALLEJON SIN 
SALIDA
En las negociaciones, un punto muerto se da cuando nadie es capaz de ofrecer 
ninguna idea, ni vías alternativas, ni concesiones, ni nada, que permita que ambas 
partes lleguen a un acuerdo. Un callejón sin salida, por otra parte, aparece cuando 
ninguna de las partes está preparada para variar su posición bajo ningún. 
concepto; de hecho, la simple idea de hacer cualquier trato con el oponente les 
comienza a resultar repugnante.
Es necesario, en esos casos, emplear toda la habilidad y la imaginación para salir 
del punto muerto tan rápido como sea posible. Pero, ¿cómo conseguir el 
necesario cambio de postura si ambas partes parecen haber cedido todo lo que 
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podían ceder? En este capítulo veremos algunas de las técnicas para evitar que 
los puntos muertos desemboquen en un callejón sin salida, y para reincorporarse 
rápidamente desde ellos a la negociación. 
Existen tres etapas: 
primeras reacciones
evaluación
formas creativas de avanzar. 
ALGO IMPORTANTE SOBRE ESTO
En todas estas etapas resulta importantísima la habilidad para formular preguntas. 
El punto muerto aparece siempre cuando las partes se quedan estancadas, 
cuando no pueden variar sus posiciones sobre la base de los datos de que 
disponen en ese momento. Por tanto, hacen falta nuevos datos para liberarlas de 
nuevo. La mayoría de los pasos y de las técnicas explicadas en este capítulo 
implican el preciso y hábil manejo de las preguntas para ampliar el área que debe 
ser explorada si se quiere encontrar una salida.
Primeras reacciones 
mantener la cabeza fría 
cambiar tus pensamientos 
buscar terrenos comunes. 
MANTENER LA CABEZA FRIA
Para evitar que un punto muerto se convierta en un callejón sin salida, el primer 
paso es tomárselo con calma y echar un vistazo a la situación actual y a cómo se 
ha llegado hasta ella. 
1 Trabaja tus emociones. Protégete de cualquier sentimiento de irritación, 
desacuerdo o enfado que haya podido producirte el estar en tal situación.
2 Extrae los motivos por los que se ha llegado al punto muerto, que pueden ser 
más de uno. ¿Tienen que ver con tus oponentes, contigo, o con ambos?
CAMBIAR TUS PENSAMIENTOS
Una vez que has trabajado con tus emociones sobre el tema y con la cabeza fría, 
tu contexto mental puede ser muy diferente. La manera en la que razona tu voz 
interior marca la diferencia entre el continuar con el tema o romper la 
comunicación. Si empiezas a pensar:
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«Nunca funcionará.»
«De verdad que es una vieja intransigente.» 
«Nunca llegaremos a un acuerdo en eso.» 
«No veo cómo puedo hacer que ceda algo en este punto.» 
«Esto parece el final del trayecto.»
«Así no vamos a ninguna parte.»
no haces más que confirmarte a ti mismo que la negociación ha llegado a su fin -al 
menos por lo que a ti respecta- y el siguiente paso es el de entrar en conflicto o 
rendirse.
Pero hay otro camino. No resulta tan natural, y al principio puede ser difícil, pero si 
puedes cambiar tu voz interior y hacer que sea positiva, habrás conseguido dar el 
primer paso para evitar caer en un callejón sin salida. Esta vez tus pensamientos 
serán algo parecido a:
«Podemos hacerlo.»
«¿Por qué se obstina en esto?»
«¿Cómo podemos alcanzar un acuerdo sobre este punto?» 
«¿Cómo podemos escapar de este terreno movedizo?» 
«¿Hacia dónde nos lleva esto?»
BUSCAR TERRENOS COMUNES
Uno de los primeros pasos para resolver situaciones estancadas es el buscar 
terrenos comunes. ¿Qué acuerdos habéis alcanzado hasta este momento? O, 
caso de que no hayáis acordado nada, ¿Qué tenéis en común? Si ambas partes 
habéis decidido negociar, será porque tenéis algo en común, aunque sólo sea el 
saber que existe un problema.
Evaluación
resumir los acuerdos alcanzados hasta el momento buscar el lado positivo
trabajar de forma conjunta para encontrar la salida mirar bajo la superficie
RESUMIR
1 Qué habéis acordado hasta ahora. 
2 Las respectivas posturas iniciales. 
3 Los motivos originales para la negociación.
El resumir los acuerdos a los que habéis llegado hasta el momento, desde dónde 
venís, o el progreso que habéis hecho, posee varios efectos. Refresca vuestra 
memoria, recuerda a la otra persona qué es lo que se ha discutido y pone la 
situación sobre la mesa para darle una nueva mirada que permita aclarar algún 
punto por el que retomarel asunto.
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Mirar nuevamente las razones por las que estáis negociando. A veces, en el calor 
de la discusión resulta fácil perder de vista el propósito general -el porqué estás en 
esto- y la negociación se convierte en un juego en el que ambas partes quieren 
ganar. ¿Qué quieres conseguir? ¿Qué quiere conseguir tu oponente? El hacer que 
estas preguntas aparezcan de nuevo en las mentes de los negociadores, puede 
ayudar a retomar la marcha.
Una organización abandonó el edificio en el que tenía sus despachos tras veinte 
años de tenencia. Cuando firmaron el primer contrato de arrendamiento, también 
firmaron un documento por el que se comprometían a devolver el edificio en sus 
condiciones originales al cumplirse el plazo establecido. De hecho, habían hecho 
algunas reformas en el edificio, tales como poner dobles techos y aire 
acondicionado. Ahora estaban ya a punto de quedar inutilizados. Sin embargo, el 
edificio tenía ya veinticinco años y parecía obvio que antes de volverlo a alquilar, 
el dueño querría acondicionarlo de nuevo.
El propietario sabía que haría falta una restauración completa y quería que el 
inquilino le pagase una fuerte suma de dinero por ella. Como estrategia de 
negociación se había preparado para insistir en que si no le pagaban el dinero, el 
edificio debería volver a su estado original.
Las negociaciones se calentaron y ninguna de las partes estaba dispuesta a 
ceder. El representante de los inquilinos creía que ellos tenían el derecho moral, 
cuando no legal, de sugerir que, como de todas maneras, el propietario lo tenía 
que arreglar, ellos no tenían por qué contribuir económicamente. El representante 
del propietario insistía en que o le pagaban las 200.000 libras, o lo deberían 
arreglar por sí mismos.
Las dos partes necesitaban echar un vistazo retrospectivo para ver lo que tenían 
en común y lo que querían lograr. Se encontraron con que:
a) La base común era que necesitaban encontrar una solución al problema.
b) El propietario quería una importante contribución a la reforma del edificio y el 
cumplimiento con el documento original firmado por el inquilino.
c) El inquilino quería lograr una vía más económica de cubrir sus obligaciones 
legales y el reconocimiento de la base aparentemente lógica y moral de su 
petición.
Una vez que ambas partes reconocieron, en esta etapa tardía, que tenían unas 
bases comunes sobre las que trabajar, y que el resultado deseado por cada uno 
podía lograrse mediante un acuerdo, fueron capaces de comenzar a acercar sus 
posturas. Lo hicieron analizando los diferentes cálculos que cada una de las 
partes había realizado sobre el coste de las reformas y las rebajas que se podrían 
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conseguir. Finalmente, llegaron al acuerdo de que el inquilino contribuiría con 
80.000 libras a la reforma.
Visto desde fuera, una solución de este tipo puede parecer obvia. Sin embargo, en 
el calor de esos momentos, no siempre resulta fácil separar entre los derechos 
morales y legales hasta que no se hace la pregunta de: «¿Qué es, realmente, lo 
que quieren conseguir ambas partes? ¿Cómo pueden hacer que cada una de ellas 
consiga, al menos, una parte de lo que desea?». En el caso anterior, el acuerdo 
sobre la cuenta se perdía entre los argumentos sobre lo correcto e incorrecto de la 
situación hasta que, al resumir, las dos partes pudieron ver, de nuevo, lo que real-
mente deseaban conseguir.
BUSCAR EL LADO POSITIVO
Se trata de buscar el lado positivo de la postura mantenida por la otra persona, y 
de animar al oponente a que busque el lado positivo de la tuya. Hay que centrarse 
en lo que tenéis en común, en lo que habéis acordado hasta el momento. Decirle a 
la persona con la que estás negociando lo que creéis que tenéis en común, al 
menos, seguro que coincidís en que hay que alcanzar un acuerdo. Además, 
decirle lo que pensáis que habéis logrado hasta el momento, y lo que habéis 
acordado. Entonces, consigue que tu oponente te diga las cosas positivas que es 
capaz de identificar. Para lograrlo, emplea preguntas como:
«¿Cuáles crees que son las áreas de acuerdo hasta el momento?»
«¿Cuál crees que es la base común que tenemos ambos?»
Si se mantiene en sus trece, es posible que debas ser más directo y específico a 
la hora de formular las preguntas: «¿Estás de acuerdo en que tenemos que 
resolverlo antes del martes?»
«¿Estás de acuerdo en que el calendario de entregas es uno de los puntos más 
importantes?»
Cada vez que te responde «Sí», es un paso más hacia una postura positiva. El sí 
es una palabra positiva.
TRABAJAR DE FORMA CONJUNTA PARA ENCONTRAR LA SALIDA
¡No lo tienes que hacer sólo! Puedes realizar una suposición. Si George está 
negociando contigo, es muy posible que tenga alguna razón para hacerlo. 
Necesitará sacar algo de la negocia ción. Así que, en vez de intentar salir tú sólo 
del punto muerto, implica a George en ello. Uno de los temas que puedes introdu-
cir es:
¿Qué pasará si no consigues un acuerdo?
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Expón claramente lo que ganarías tú si llegaseis a un acuerdo, y da un repaso a lo 
que pasaría si no lo consigues.
Si has planeado, de antemano, lo que harías en caso de no alcanzar un acuerdo, 
expónlo. Expón, asimismo, el porqué preferirías alcanzar un acuerdo negociado. 
Pregúntale lo que haría él si no lo lográis. A menudo te encontrarás con que no lo 
había pensado, por lo que el darse cuenta le dará unas mejores razones para 
alcanzar el acuerdo.
¿QUE HAY BAJO LA SUPERFICIE? 
Descubre sus preocupaciones
Busca las motivaciones de la otra persona para no querer variar su postura. 
Averigua cuáles son sus preocupaciones, necesidades o miedos.
Andrew era un aprendiz en un departamento de pensiones. Sabía que existía una 
política de la organización que permitía al personal tomarse un día libre para 
obtener una cualificación que fuera útil en su trabajo. El siguió los canales 
adecuados para conseguir días libres que le permitieran obtener un diploma de 
gestión. Su director se lo tiró por tierra al decirle que esa cualificación no estaba 
directamente relacionada con el trabajo que estaba haciendo. Andrew quería, 
realmente, conseguir esa cualificación, de manera que volvió a hablar con el 
director y le expuso lo que tanto él como el departamento ganarían si le permitían 
hacerlo. El director le contestó que no estaba convencido de que eso fuera un 
beneficio, teniendo en cuenta el tiempo que Andrew debería dedicar a la 
realización de los estudios y que, en su opinión, sería preferible que mejorase en 
su trabajo y lograse el reconocimiento y la promoción por esa vía. En ese 
momento, Andrew tenía tres elecciones:
1 Podía rendirse y aceptar la idea de no hacer el curso, al menos por este año.
2 Podía luchar, reclamar ante una asociación de personal o ante un sindicato y 
trasladar su petición a instancias superiores.
3 Podía intentar salir del punto muerto en el que se encontraban, mirando las 
razones y motivaciones profundas que llevaban a su director a rechazar su 
petición.
El tipo de preguntas que debería formular, son:
a) «¿Qué problema plantearía el que yo hiciera el curso?»
b) «¿Qué ventajas concretas podría Ud. obtener del hecho de que yo estuviera 
aprendiendo en mi trabajo en lugar de que hiciera el curso?»
c) «¿Existe alguna razón en concreto por la que no quiera que haga ese curso?»
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d) «¿Qué más información necesita para convencerse de que este curso es muy 
útil para mi formación?»
De hecho, Andrew tomó la tercera vía, buscar las razones por las que se 
rechazaba su propuesta, y descubrió que a su director le preocupaban dos cosas. 
En primer lugar, le preocupaba que Andrew se creyera que ya lo sabía todo y que 
quisiera enseñara sus superiores cómo debían hacer las cosas. La segunda 
razón era cómo cubrir el puesto de Andrew un día a la semana durante el tiempo 
del curso. Andrew pudo sugerir que se atrevía a completar el curso de una vez 
puesto que estaba convencido de que su motivación y la posible hora extra le 
permitiría realizar el trabajo (se ofreció a realizar una hora extra durante tres días a 
la semana si era necesario). La preocupación del director sobre que Andrew ad-
quiriese cierta prepotencia no fue ningún problema, él mismo se dio cuenta de la 
posibilidad y permitió a su jefe que le llamase la atención si consideraba que podía 
convertirse en un problema real. ¿Por qué se atascan?
A veces se llega a un punto muerto porque la persona que tienes enfrente no está 
capacitada para tomar decisiones. Si es este el caso, es preciso darse cuenta lo 
antes posible para intentar ponerle remedio. Las preguntas son, de nuevo, tus 
mejores aliadas: «¿Qué te impide avanzar más en este tema?».
Si el problema es la falta de autoridad, la respuesta será negociar con alguien que 
sí tenga la capacidad de hacerlo. Puedes intentar esto de manera que el 
negociador con el que estabas discutiendo no quede en evidencia, puesto que es 
posible que no le guste admitir que tiene que pedirle permiso a nadie para hacer 
algo.
¿Se trata de una táctica? ¿Se detienen porque esperan conseguir un resultado 
mejor aduciendo su imposibilidad a avanzar más, cuando no es cierto? Esto hay 
que averiguarlo muy rápidamente. Algunas de las preguntas que puedes formular 
para descubrir esta táctica son:
«¿Hasta dónde llegan tus atribuciones?»
«Creí entender que tenías autoridad suficiente para negociar este tema. ¿Qué es 
lo que ha cambiado?»
Es posible que tengas que hacer un recordatorio general de las consecuencias de 
no alcanzar un acuerdo. El comentar las consecuencias negativas de un 
desacuerdo puede ser un poderoso medio para salir de un punto muerto en una 
negociación. Los seres humanos somos mucho más rápidos huyendo del miedo 
que yendo hacia el placer. Cuando eliges tu comida en un restaurante, pones más 
cuidado en no elegir los alimentos que te sientan mal que en elegir los que te 
gustan. Eres más rápido retirando la mano del fuego que acercándola hacia algo 
placentero. Sin embargo, si tu estilo de negociar está plagado de amenazas y 
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ultimátum, añadir uno más puede ser menos efectivo que si tu enfoque ha sido 
positivo y cooperante.
Formas creativas de avanzar observar el contexto más amplio
ver los toros desde la barrera ponerse en su lugar
hacer pensar.
OBSERVAR EL CONTEXTO MAS AMPLIO 
Recomponer y descomponer
Se trata de utilizar la información para, por una parte, lograr una visión más 
general del asunto (recomponer) y, por otra, desmenuzarla hasta alcanzar los 
mínimos detalles (descomponer). El recomponer es una técnica especialmente útil 
para salir de los puntos muertos, buscando cuál es el marco general en el que se 
sitúan los objetivos. Vamos a tomar el ejemplo de los dos directores que intentan 
conseguir un miembro más para su plantilla durante los próximos seis meses. 
Ambos pueden aducir buenas y aparentes razones para aumentar su equipo. Y 
ninguno está dispuesto a ceder. En tal caso, el director de personal debe tomar la 
decisión de a cuál de los dos equipos le permite incorporar una persona más. Les 
pregunta a cada uno de los directores: «¿Qué representaría para ti el disponer de 
un empleado más?». La directora A responde que le ayudaría a liberar a su equipo 
de la presión a la que está sometido, a la que ya empieza a dar señales de no 
poder soportar por mucho tiempo. Cuando le preguntaron: «¿Y eso, qué significa 
para ti?», dijo que eso quería decir que harían mejor su trabajo e incrementarían la 
eficiencia del departamento. El director B respondió que podría terminar el 
proyecto X en las fechas acordadas. A la pregunta de: «¿Qué significa eso para 
ti?», respondió que eso le reportaría el reconocimiento personal a su manera de 
dirigir su departamento.
En el ejemplo se puede ver que se puede formular la misma pregunta varias veces 
para conocer las motivaciones reales de cada uno. Por supuesto, hay que formular 
las preguntas con cuidado, porque si das la impresión de que estás llevando a 
cabo un interrogatorio, te puedes encontrar con una fuerte reacción defensiva.
Algunos ejemplos de cómo recomponer:
«No me gusta, en absoluto, variar nuestras premisas.» 
Pregunta: «¿Qué significaría, para ti, mantener las premisas actuales?
«Es fundamental que se incremente el precio.»
Pregunta: «¿Qué significaría, para ti, que se incremente el precio?»
Las respuestas a esas cuestiones te pueden reportar cierta información que te 
permita ver otros caminos de proseguir con la negociación. Se te puede presentar 
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la oportunidad de incrementar el tamaño de la tarta al introducir ingredientes 
extras, en vez de recortar la existente.
Rodear el obstáculo
Puedes emplear las preguntas para ayudar a la gente a que rodee los obstáculos 
que ellos mismos han creado. De nuevo, estás intentando averiguar lo que 
constituye el contexto general, hallar sus motivaciones, y lo que es importante 
para ellos. Existen dos preguntas muy útiles: «¿Qué tendría que pasar para que 
esto no fuera un problema?» y «¿Bajo qué condiciones estarías dispuesto a seguir 
avanzando?». Ambas ayudan, al que las recibe, a ampliar su visión del problema, 
le animan a pensar sobre algunos aspectos que, hasta ahora, no había tenido en 
cuenta.
VER LOS TOROS DESDE LA BARRERA
A veces, cuando te encuentras inmerso en alguna situación, no es fácil ver las 
cosas tan claras como cuando las ves desde fuera. Si piensas en las veces que 
has podido ver enfrentamientos entre otras personas, te darás cuenta de que, en 
muchas ocasiones, fuiste capaz de entender totalmente el porqué de su discusión, 
puesto que podías ver los motivos reales. Es posible, incluso, que vieras 
claramente ambos lados de la discusión y que te resultase difícil mantenerte al 
margen de ella.
Ahora piensa en el último desacuerdo que hayas tenido. En esos momentos, 
¿eras capaz de ver la otra parte? ¿Eras capaz de entender por qué había surgido 
el desacuerdo? ¿Eras capaz de analizar los hechos de forma racional? Para la 
mayor parte de la gente, es muy posible que la respuesta a esas tres preguntas 
sea que «no». Esto también pasa cuando estás negociando. A veces, estás tan 
inmerso en la discusión que te resulta difícil ver otro camino que el que has 
propuesto y por el que estás luchando durante toda la mañana. Como un caballo 
con anteojeras, sólo posees una estrecha visión hacia adelante. Para deshacer la 
situación, uno de los primeros pasos es eliminar esas anteojeras y, para eso, lo 
mejor es quedarte un poco al margen, no implicarte tanto durante un tiempo.
Ponlo en la televisión
Prueba esta técnica antes en alguna situación en la que estés implicado, pero en 
la que el resultado no sea demasiado importante.
Regresa mentalmente unos pasos. Imagina que estás viendo la situación en una 
televisión que hay en un rincón de la sala y que puedes ver lo que está pasando 
sin implicarte en ello. La pantalla es en blanco y negro y no tiene sonido. Ahora, 
mira lo que ocurre. Desde esta distancia, ¿qué dirías que pasa? ¿Qué es lo que 
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intentan conseguir los negociadores? ¿Qué es lo que les impide alcanzar el 
acuerdo?
Incluso aunque no consigas averiguar nada sobre estas cuestiones, al poner la 
situación en la televisión, te estás dando la oportunidad de distanciarte de ella y 
verla con una nueva perspectiva. Al separarte mentalmente, te brindas la 
oportunidad de entender los hechos sin que intervengan las emociones.
Ahora que ya te has retirado, echa una mirada mejor a la televisión. Vuelve a 
pasar el vídeode lo que ha ocurrido hasta el momento y míralo desde esta 
distancia. Analízalo. Puedes ver dónde iban bien las cosas y dónde comenzaron a 
torcerse, lo que funcionó y lo que no. Puedes incluso entender con mayor pro-
fundidad de dónde viene la otra persona y cuál es su verdadera intención (distinta, 
quizá, de la que dice). 
En este estado, buscas dos cosas:
a) el contexto general
b) el punto de vista de la otra persona. Ahora puedes buscar otras dos cosas:
c) ¿Qué harías si no estuvieras implicado?
d) ¿Cuál sería el resultado de algunas propuestas diferentes/estrategias de 
avance?
Desde tu confortable sillón, desde la barrera, echa un vistazo a lo que harías si no 
estuvieras implicado. ¿Cuál sería el siguiente paso, tu siguiente propuesta, o tu 
siguiente estrategia para avanzar?
Ahora avanza el vídeo y mira lo que hubiera ocurrido si hubieras desarrollado el 
plan A, el plan B o el plan C. Resulta obvio que no puedes saber lo que ocurriría, 
pero en base a lo que te conoces a ti mismo y a las reacciones de la otra persona, 
es posible hacer una buena predicción. En este momento, es útil disponer de 
varias estrategias alternativas, de manera que no te quedes atascado en "el 
camino correcto" hacia el éxito. No existe tal camino, cada vez puede ser uno 
ligeramente distinto al anterior.
PONERSE EN SU LUGAR
Mientras te preparas para una negociación, intenta situarte en la posición de la 
persona con la que vas a negociar, y pensar sobre lo que desea, sobre sus 
necesidades, sobre lo que estaría dispuesto a ceder. En el caso de que la 
negociación llegue a un punto muerto, esto te permitirá disponer de una mayor 
cantidad de información. Es, además, otra oportunidad para colocarte en la piel de 
tu contrario y entender el problema desde su punto de vista. Para esto puede 
resultar útil pedir un aplazamiento, pues el hacer esto de manera eficaz implica el 
sentarse y ponerse a pensar durante un rato. Esto es lo que puedes hacer:
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1 Imagina que la persona con la que estás negociando está sentada en una silla 
frente a ti. Obsérvala, oye su voz.
2 Ponte en su silla por un rato. Conviértete en esa persona. No te digas, «Creo 
que Janet pensaría...»; di, «Soy Janet y pienso...».
3 Una vez que te has convertido en Janet, da tu opinión sobre:
- la posición en la que te encuentras en este momento; 
- cómo ha ido la negociación hasta ahora;
- la persona con la que estás negociando (es decir, tú); 
- cuáles son tus preocupaciones;
- qué esperas que ocurra a partir de ahora.
4 Vuelve a tu silla y piensa sobre lo que has descubierto antes de reiniciar la 
negociación. Al convertirte en Janet, ¿has sido capaz de ver la situación con sus 
ojos y de comprender mejor su postura?
HACER PENSAR
Existen poderosos medios para liberar las mentes de su ceguera y de su 
estrechez de miras, y hacer que sean capaces de explorar terrenos nuevos e 
impensados.
¿Y si...?
el reencuadre
el enfoque de las peores consecuencias el uso de las metáforas
el empleo de ejemplos contrarios.
Algunos de estos enfoques ya se han tratado en otros capítulos, pero vale la pena 
resumirlos.
¿Y si...?
Es una manera de ayudar a la gente a que visualice las consecuencias de algo. 
Cuando la gente negocia suele sentarse a la mesa con una idea de lo que quiere 
conseguir. Es posible que no tenga tan clara la existencia de resultados 
alternativos, pese a que sean bastante razonables. Puede creer que, mediante un 
determinado curso de las acciones, podrá alcanzar un resultado concreto, 
deseado o no, y le sea difícil olvidar esa creencia sin un poco de ayuda. El empleo 
del ¿Y si ...?, en una pregunta puede abrir las opciones. El tipo de pregunta que 
debes formular es:
¿Qué pasaría si lo hicieras?»
«¿Y si, a pesar de los problemas, abriéramos una nueva sucursal?»
«¿Qué ocurriría si anulásemos el pedido?» 
Reencuadre
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Esto quiere decir el tomar un tema, extraerlo de su contexto habitual, y ver si 
parece distinto, más prometedor o menos amenazador. Toma, por ejemplo, un 
perro al que veas descansando, sin motivaciones aparentes, y al que parezca que 
sólo le interesa el comer y el dormir. Toma ese mismo perro, ponlo en el almacén 
de consigna de un aeropuerto para que detecte drogas, y tendrás una idea 
totalmente distinta del mismo animal, porque lo estás viendo en un contexto 
distinto. Busca los reencuadres de tu propio enfoque y ayuda a la otra gente a 
hacer lo propio con los suyos. Enfoque de las peores consecuencias
Viendo lo peor que podría suceder si: a) no se alcanza el acuerdo, o b) se sigue 
un camino distinto, es otra forma de reencuadrar el problema.
Cuando preparas una negociación, deberías mirar las peores consecuencias que 
acarrearía la no consecución de un acuerdo, y averiguar cual es tu MAAN (Mejor 
Alternativa para un Acuerdo Negociado). Revisándolas y ayudando a tu oponente 
a hacerlo, puede:
a) Recordarte que tienes un plan previsto para el caso de no llegar a un acuerdo, 
con lo que reduces la tensión y el estrés al que estás sometido
b) Centrar la mente de la otra gente en los motivos concretos por los que quieren 
lograr un acuerdo contigo.
Si se aplica el enfoque de la peor consecuencia a la decisión de dar un paso hacia 
adelante aparentemente arriesgado, puede ayudar a todos a ver que es posible 
que lo peor que pudiera pasar no sea algo tan terrible, o que no tuviera unos 
efectos tan devastadores como los que en principio se imaginaron.
«Realmente, no podemos pagar más de 10.000 libras.» 
«¿Qué pasaría si lo hiciéramos?»
«No seríamos capaces de afrontar ninguna otra tarea de renovación.»
«Y, ¿qué efecto tendría esto?»
Esta conversación ayuda a aclarar las razones por las que se ha llegado al punto 
muerto y anima a los implicados a reexaminar los temas en los que tenían ideas 
fijas. Quizá no sea tan importante el llevar a cabo ese otro trabajo de renovación 
como el alcanzar un acuerdo en este tema. Cuando conoces el resto del 
problema, es posible que puedas sugerir otras formas de resolverlo. Una vez más 
estás añadiendo ingredientes y ampliando el tamaño del pastel.
El uso de metáforas
Las metáforas son una poderosa herramienta para emitir un mensaje. Cuando 
utilizas una de ellas estás ilustrando tu punto de vista mediante una historia. A la 
gente le gustan las historias y responde a ellas. Es posible comprender una 
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historia de manera inconsciente y aplicar el mensaje que deseas. Quienquiera que 
fuese el que contó por primera vez la historia del pastorcillo que gritaba: «¡Que 
viene el lobo!», ha tenido que prestar su metáfora en infinidad de ocasiones desde 
entonces, pues es un modo simple, pero eficaz, de demostrar que las falsas 
alarmas pueden hacer que se ignoren las verdaderas.
Puedes emplear una metáfora para ti mismo si comienzas a sentirte deprimido al 
no convertirte en un negociador tan bueno como desearías a la velocidad que 
esperabas. Cuando los bebés empiezan a andar, no se levantan de repente del 
suelo y echan a caminar por la habitación. Primero practican la forma de mante-
nerse de pie agarrados a la mesa o a la pierna de papá. Después, lo hacen sin 
apoyarse. Lo siguiente es dar sus primeros y dubitativos pasos. Su caminar 
mejora rápidamente pero, al principio, se caen en numerosas ocasiones, e incluso 
cuando ya caminan bastante bien, se caen de vez en cuando.
El empleo de ejemplos contrarios
Todos tenemos creencias muy arraigadas. Si el resultado que alguien desea está 
basado en sus creencias y valores, es muy difícil hacerle cambiar de idea. Si has 
llegado a un punto muerto debido a que el sistema de valores de la otra persona 
se vería violado si intentase acercarse a tu postura, el empleo de un ejemplo 
contrario puede servirte para continuar avanzando. Laborde emplea el ejemplode 
la convicción de que matar nunca soluciona el problema, pero si la única forma de 
parar a un pistolero que apunta con su pistola a la cabeza de tu hijo de dos años 
es matarlo a él, de repente, el matar se convierte en una solución. Un ejemplo 
contrario no destroza la escala de valores de nadie, pero puede ayudar a retomar 
el avance en la negociación.
SI TODO ESO FRACASA, VUELVE A TU MAAN
Cuando preparabas la negociación decidiste cual sería tu Mejor Alternativa para 
un Acuerdo Negociado, y cómo vivirías con ella. Te puedes encontrar con que si 
los demás crean que estás determinado a abandonar se sientan, de repente, con 
ganas de llegar a un acuerdo sea como sea, y que desaparezca cualquier farol 
que pudieran haberse echado. Sin embargo, no confíes en eso. El interés real de 
tener una MAAN es que estés preparado a adoptarla. No es ningún farol.
RESUMEN
Cuando negocias, es posible que, de vez en cuando, llegues a un punto en el que 
ni tú puedas ceder más, ni la otra persona quiera hacerlo. Este capítulo ha estado 
dedicado a las formas de tratar estas situaciones. Utiliza el listado siguiente para 
asegurar que mantienes un enfoque positivo y de resolución de problemas, incluso 
en los momentos en los que parece que has llegado a un punto muerto.
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Listado
1 Primeras reacciones:
a) Mantén la cabeza fría controlando las emociones y concretando las razones por 
las que se ha llegado al punto muerto.
b) Dispón tus pensamientos de manera que tu voz interior sea positiva.
c) Busca las bases comunes a ambos. 
2 Evaluación:
a) Resume para disponer de una visión clara de la que partir: qué es lo que habéis 
acordado hasta el momento cuáles eran vuestras posturas iniciales, cuáles eran 
vuestras razones para negociar
b) Buscar los aspectos positivos de la postura del contrario y animarlo a hacer lo 
mismo con la tuya.
c) Trabajar juntos en la búsqueda de la salida; el otro también está en esto. 
Contemplad la consecuencia posible caso de no llegar a un acuerdo
d) Averigua cuáles son los motivos subyacentes a su negativa al avance: averigua 
sus preocupaciones halla el porqué está atascado 
3 Maneras creativas de avanzar:
a) Observa el contexto general mediante preguntas que te permitan conocer las 
motivaciones de la gente y sus ideas sobre las circunstancias en las que estaría 
dispuesta a avanzar.
b) Mira los toros desde la barrera, eso te ayudará a ver las cosas con más 
claridad.
c) Haz pensar mediante el enfoque del ¿Y si ...?, el reencuadre, el enfoque de las 
peores consecuencias, las metáforas y los ejemplos contrarios, de manera que 
podáis explorar nuevas y creativas salidas al estancamiento de la situación.
4 Si todo lo anterior fracasa, recurre a tu Mejor Alternativa para un Acuerdo 
Negociado, y da por terminada la negociación con ella.
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Manejar conflictos
Dos vaqueros bajan la calle despacio mientras se acercan uno a otro, observados 
desde la puerta de la cantina o desde detrás de un montón de leña por los 
habitantes del pueblo. Se paran, desenfundan y disparan. Uno de ellos cae al 
suelo trágicamente.
Esta manera de resolver conflictos es común en los libros y en las películas. 
Parece ser una buena forma final de resolverlos pero, de hecho, la única parte que 
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puede lograr una satisfacción duradera es el que queda con vida. El 
enfrentamiento duro y corto -o el disparo- no lleva a una paz duradera. El enemigo 
eliminado hoy puede resucitar en otras personas que defiendan lo mismo.
¿Qué parte de los conflictos que aparecen en un libro tienen que ver con una 
negociación? Ante todo, todas las negociaciones tienen su fundamento inicial en 
algún tipo de conflicto. Puede ser un conflicto de intereses, de necesidades o de 
opiniones. Es posible que sea tan poco destacable y tan amistoso que la palabra 
conflicto ni siquiera se pase por la mente en relación a él, pero si no hubiera 
conflicto, no habría necesidad de negociación. Si estáis de acuerdo en todo, ¿para 
qué negociar? En segundo lugar, la negociación es uno de los métodos más 
empleados en la resolución de conflictos. Pero ni es el único, ni siempre resulta 
con éxito.
En este capítulo veremos varias de las razones y de los temas que rodean a un 
conflicto, y examinaremos la manera de que las negociaciones que los 
acompañan sean más fructíferas y constructivas.
Motivos de conflicto en las organizaciones Un director de producción estaba 
preocupado sobre la reducción de costes y en que su planta funcionase de la 
forma más eficaz. Esto implicaba desarrollar el menor número de líneas posibles, 
puesto que la diversificación representa que las máquinas estarían paradas 
mientras se adaptaban a la siguiente línea de producción. El director de ventas de 
la misma organización quería maximizar sus ingresos. Para ello quería disponer 
de un amplio abanico de productos que ofrecer a sus clientes. El conflicto 
resultante entre los dos directores condujo a una pérdida de producción y casi su-
pone el cese de las operaciones de la empresa.
Este ejemplo, citado por Taylor (1986), sirve para ilustrar los efectos que pueden 
acarrear los conflictos internos de las organizaciones si no se gestionan o manejan 
de forma constructiva.
Salaman (1978) sugería que las organizaciones tendían a aparecer como 
estructuras armoniosas y cooperativas, como "familias felices", en las que los 
conflictos eran algo excepcional que solía surgir de choques personales o 
malentendidos. El mantenía que, por el contrario, las organizaciones son el 
escenario donde tienen lugar los conflictos, individuales o de grupos, por los que la 
gente lucha por unos recursos limitados, el progreso en sus carreras, los 
privilegios, los valores profesionales y otro tipo de recompensas.
La descripción de Salaman refleja lo que se podría llamar una visión sencilla y 
realista de la importancia y extensión de los conflictos dentro de las 
organizaciones. Es agradable pensar que el grupo en el que estás trabajando es 
una "familia feliz" en la que los únicos conflictos son de tipo personal. Pensando 
de forma realista, es posible que existan conflictos de intereses dentro de un 
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grupo, y es más probable que los conflictos aparezcan entre uno y otro grupo 
dentro de la misma organización. Pese a que todos los grupos persiguen el mismo 
fin -los objetivos de la organización- los hechos demuestran que cada uno de ellos 
posee sus objetivos parciales y que éstos pueden, o no, ser compatibles con los 
de los demás grupos.
El conflicto entre los grupos es muy común, tanto dentro de las organizaciones 
como fuera del terreno laboral. Piensa por un momento en el montón de grupos 
que se crean en un lugar de trabajo relativamente pequeño. Toma, como ejemplo, 
una oficina que tenga que tratar con el público. Está el personal de atención al 
público y el que no trata con éste. Existe personal de gestión y de administración, 
estarán la dirección y los sindicatos, los antiguos y los nuevos, los más preparados 
y los menos preparados. Pueden existir equipos para desarrollar las diferentes 
tareas.
En cualquier lugar en el que se formen grupos, existen conflictos potenciales. 
Handy (1983) cita un experimento en el que se dividieron a los chicos que no se 
conocían con anterioridad en dos grupos y se les asignó a cada grupo un 
dormitorio distinto y unas tareas diferentes. Los investigadores hallaron que la 
"saludable" competencia entre ambos grupos acabó degenerando, muy 
rápidamente, en un conflicto. Cuando deshicieron los grupos e intentaron 
integrarlos de nuevo tras el experimento, les resultó muy difícil eliminar el conflicto 
y, de hecho, nunca lo lograron. El conflicto surgió simplemente porque se trataba 
de dos gruposdistintos.
Cuando se les pregunta a los directores sobre las causas de los conflictos 
laborales, algunas de las respuestas más comunes son: competencia por recursos 
limitados
diferencias en los objetivos malos entendidos
choques de personalidad
disputas respecto a la autoridad o responsabilidad en determinadas áreas
desacuerdos sobre los métodos falta de cooperación
pobres realizaciones
fallos en el cumplimiento de las reglas o de las políticas. 
Resulta fácil ver que muchas de las razones anteriores pueden conducir a 
diferencias de opinión, competencia o temas para la negociación. Pero, ¿por qué 
convertir un tema que se puede resolver de forma amistosa en un conflicto?
CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS
Recientemente, las ideas sobre los conflictos constructivos se han hecho muy 
populares. La opinión de que el conflicto es algo inevitable que va en detrimento 
de los objetivos empresariales va cambiando a la de que el conflicto es ineludible y 
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puede ser el catalizador del cambio. No sólo es ineludible, sino que puede ser útil 
si se maneja de manera constructiva. El conflicto puede ser algo positivo cuando 
ayuda a abrir la discusión sobre un tema o provoca la resolución de un problema. 
Esto puede incrementar el nivel de implicación individual y el interés sobre un 
tema, a la vez que ayuda a la gente a descubrir sus habilidades.
Handy (1983) distingue entre tres tipos diferentes de conflictos. Los describe como 
tres tipos de diferencias dentro de las organizaciones, y les llama discusión, 
competencia y conflicto. Sugiere que la discusión y la competencia son 
potencialmente fructíferos y beneficiosos, mientras que el conflicto es perjudicial. 
Si se manejan mal, tanto la discusión como la competencia pueden desembocar 
en conflictos.
Describe la discusión como la resolución de diferencias mediante la 
argumentación, en la que la contribución de muchas opiniones diferentes puede 
conducir a una mejor solución, y propone dos pre-requisitos para una discusión 
productiva y constructiva.
1 El grupo debería tener el liderazgo compartido y debería existir confianza entre 
ellos. Los miembros del grupo deben poder expresar tanto los sentimientos como 
los hechos.
2 Los temas tienen que ser tratados de manera que los objetivos sean claros y 
que la discusión se centre en los hechos conocidos, los objetivos que se persiguen 
y los métodos a emplear. 
Handy sugiere que la competencia es otra manera positiva de manejar las 
diferencias. Puede aportar las bases para unas mejores realizaciones, y puede 
animar al personal a producir más y con un mejor nivel de calidad. Sugiere que la 
competencia sólo será fructífera si es abierta. La competencia encubierta, por 
ejemplo cuando una persona gana algo si otra pierde, puede desembocar en un 
conflicto destructivo, mientras que la abierta, por ejemplo cuando las 
bonificaciones dependen de la productividad, puede incrementar la producción de 
manera constructiva.
Uno de los elementos fundamentales no es el hecho de que la competencia sea 
abierta o encubierta, sino la manera en que la perciba la gente. Este podría ser el 
motivo por el que muchos planes de pagar por realización, que se incorporan con 
las mejores intenciones de establecer un sistema más justo de remuneración, se 
vienen abajo. La plantilla los contempla como algo que beneficia a unos pocos y 
que penaliza a la mayoría. Incluso a pesar de que el sistema está pensado y 
diseñado para ser abierto y claro, se percibe como turbulento y poco claro. La 
mayor parte de los conflictos que aparecen dentro o fuera de las organizaciones 
no son ni discusiones productivas o constructivas, ni competiciones abiertas. 
Algunas de las razones más habituales, son:
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falta de confianza diferentes perspectivas
enfoques individuales en el manejo de los conflictos. 
FALTA DE CONFIANZA
Un ejercicio de entrenamiento muy empleado es uno en el que se conforman dos 
grupos y se les dice que si uno elige el color rojo y el otro también, ambos ganan, 
y que si ambos eligen el azul, ambos pierden. Sin embargo, si un grupo elige el 
rojo y el otro elige el azul, gana este último y pierde el primero. El objetivo del 
ejercicio, claro está, es ganar una buena puntuación. No es el de ganar más 
puntos que el contrario.
Lo que se hace inmediatamente aparente es la falta de confianza entre ambos 
grupos. Nadie confía en que el otro elija el rojo. Esto suele desembocar en que 
ambos elegirán el azul. Se crea una mentalidad del "nosotros" y el "ellos". Durante 
el ejercicio se les da la oportunidad de negociar entre ellos, pero eso no siempre 
conduce a un incremento de la confianza. La falta de confianza suele conducir a 
ambos grupos a fracasar en su intento de lograr el objetivo.
Esta falta de confianza entre los grupos también suele darse en el entorno laboral. 
Puesto que los diferentes grupos desconocen las opiniones y los objetivos 
respectivos, desconfían entre sí.
En septiembre de 1993, el mundo quedó sorprendido por la declaración de paz 
entre Israel y la OLP. Entre las especulaciones de los medios de comunicación 
sobre lo que esto significaba, lo que duraría, etc., un periodista le preguntó a un 
componente de la delegación noruega que había sido anfitriona de las 
conferencias de paz que cómo había sucedido, qué había cambiado. El represen-
tante noruego dijo que habían estado juntos durante un par de semanas, habían 
desayunado juntos, comido juntos, cenado juntos, paseado juntos por el jardín y 
que, al final, habían comenzado a confiar unos en los otros. La confianza fue lo 
que marcó la diferencia.
DIFERENTES PERSPECTIVAS
La gente puede tener perspectivas diferentes no sólo unos de otros, sino del 
conflicto en sí mismo, dependiendo de sus puntos de partida y de las opiniones 
que representen. No importa si sus opiniones son acertadas o no. Lo importante 
es que son distintas. En una disputa entre los sindicatos y la dirección, o entre el 
personal de cara al público y el de despacho, cada una de las partes tiene sus 
propios deseos, necesidades, creencias y valores. El fracaso de una de las partes 
en el reconocimiento de que cualquiera de estas cosas puede intensificar el 
conflicto.
ENFOQUES INDIVIDUALES EN EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS
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Elias H. Poner (1973) sugería que los individuos se comportan de forma distinta 
frente a los conflictos porque tienen diferentes motivaciones. Sugería la existencia 
de tres tipos principales, y que la mayor parte de los individuos mostrarían una 
mezcla de las tres con predominancia de una u otra en cada caso. A cada uno de 
los tres tipos les dio el nombre de un color, pero nosotros les daremos los 
nombres de dinámico, colaborador y calculador, para que sea más sencillo 
entender las diferencias entre ellos.
El dinámico es el tipo de persona que quiere que las cosas se hagan. Es firme y 
entusiasta a la hora de lanzar ideas. No necesariamente quiere estar al frente de 
la historia, pero si se le pone una meta y se le da autoridad para intentar 
conseguirla, se sentirá feliz. Su énfasis lo pone en la acción, en el movimiento y en 
el cumplimiento de las tareas.
El colaborador quiere que su comportamiento beneficie a los demás. Se preocupa 
de que se tenga en cuenta a la gente cuando se tiene que realizar alguna tarea. 
Colaborará siempre que crea que beneficiará a la gente; si considera que será 
mejor para la gente el que él se quede al margen y que ellos aprendan de sus 
propios errores, lo hará así.
El calculador está preocupado por el orden y la lógica. Le gusta disponer de datos 
en los que basar sus decisiones y le preocupa menos la realización de los trabajos 
o la gente que el estar seguro de que todo es correcto desde el punto de vista ló-
gico. Puede ser dinámicao colaboradora si lo considera necesario para disponer 
de todos los datos que le hagan falta.
Es muy probable que puedas reconocer partes de los tres personajes en ti mismo. 
Le ocurre a la mayoría de la gente. Sin embargo, si eres sincero, verás que te 
inclinas más hacia uno de los tres tipos que hacia los otros dos. Porter sugiere 
que, típicamente, cuando aparece una situación conflictiva, el individuo tiende a 
refugiarse en el tipo de comportamiento con el que se encuentra más cómodo.
La primera respuesta del dinámico puede ser algún tipo de reto o desafío con el 
que desarmar a la oposición. La del colaborador será el deseo de suavizar las 
cosas, aunque para ello tenga que desviarse de su camino y satisfacer las 
necesidades de la otra parte. El calculador es probable que se refugie en la 
reiteración de los hechos, las reglas y la lógica de los argumentos. Cuando el 
conflicto se lleva hasta límites extremos es posible que el dinámico lleve su lucha 
hasta un desagradable final. El colaborador, en último extremo, cederá. El 
calculador se retirará y romperá cualquier tipo de contacto.
Conflicto destructivo
Un conflicto puede ser destructivo cuando:
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La gente comienza a sentirse disgustada, contrariada o insatisfecha.
Se convierte en algo más importante de lo que es el trabajo que hay que realizar y 
la gente se olvida de las cosas importantes.
Lleva a situaciones en las que la gente se aísla y no coopera con los demás.
Es posible que sea necesario que trates con el conflicto: 
a) como un individuo enfrentado a otro individuo o grupo
b) como miembro de un grupo enfrentado a otro grupo o grupos 
c) como un director o líder en. funciones de árbitro o moderador.
Dentro de cualquier organización, tanto si se trata de una multinacional como si es 
el comité de la escuela local de enfermería, existen ciertas prácticas muy 
relacionadas con los conflictos. 
Algunas de ellas son:
la aplicación de las reglas existentes
el diseño o formalización de procedimientos disciplinarios o de queja
- confrontación
- negociaciones formales 
- negociaciones informales - separación de los contendientes.
Puesto que no siempre se es eficaz en todas ellas, no siempre se resuelven los 
conflictos.
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DEL CONFLICTO
¿Cómo es posible que una mínima diferencia de opinión entre dos personas, o 
dos grupos, pueda llevar a un conflicto hostil y destructivo? Un modelo que 
describe los diferentes niveles del conflicto facilita la comprensión de la escalada 
del mismo.
Niveles de conflicto
Nivel 1. Discusión racional, abierta, objetiva.
Nivel 2. Debate. En esta etapa, la gente puede empezar a hacer generalizaciones 
y a buscar patrones de comportamiento. Pueden aparecer ligeras distorsiones de 
los otros participantes. El grado de objetividad disminuye.
Nivel 3. Actos. Las partes muestran falta de confianza en la manera de tratarse 
mutuamente.
Nivel 4. Estereotipos. Se establece una imagen preconcebida de la otra parte. Se 
muestra poca objetividad y las posiciones se fijan e inflexibilizan.
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Nivel 5. Pérdida de imagen. Resulta difícil que cualquiera de las partes ceda, 
porque se considera una pérdida de imagen. 
Nivel 6. Estrategias. La comunicación queda restringida a amenazas, demandas y 
recriminaciones.
Nivel 7. Inhumanidad. Comienza el comportamiento destructivo. Los grupos 
comienzan a contemplarse mutuamente como seres inferiores. Comienzan a 
aparecer los sentimientos asesinos.
Nivel 8. Ataque de nervios. La supervivencia es la única motivación. Los individuos 
y los grupos se preparan para atacar y ser atacados.
Nivel 9. Ataque total. No existe otro camino que el de que haya un ganador y un 
perdedor. No se dan treguas.
Es fácil aplicar el modelo a diferentes tipos de conflictos, desde las guerras 
internacionales hasta una disputa sobre la limpieza de la habitación de tu hija, 
pasando por los conflictos entre la patronal y los sindicatos. Cuanto más elevado 
es el nivel que ha alcanzado un conflicto, más difícil resulta solucionarlo. Si el 
conflicto se ignora o se reprime, aumentará de nivel. Si se llevan a cabo acciones 
constructivas y adecuadas, se podrá resolver y acabará convertido en una positiva 
fuerza de cambio.
DIRIGIR UN CONFLICTO
Una vez que le preguntaron a un director sobre sus métodos en el manejo de los 
conflictos dijo: «O lo dejáis o entraréis en conflicto conmigo, y no creo que os 
guste esto último». 
Esto, si se piensa fríamente, no parece la mejor manera de dirigir ni de resolver 
eficazmente ningún conflicto. Si te implicas tú mismo en un conflicto, es más difícil 
que puedas actuar de forma razonable. 
Los pasos siguientes pueden seguirse, tanto si uno decide implicarse en el 
conflicto como si decide adoptar la postura de mediador.
1 Muestra los hechos
a) ¿Cuál es el tema real? 
b) ¿Cuál es la historia?
c) ¿Qué es lo que está pasando realmente?
d) ¿Quiénes son los que están realmente implicados? 
2 Identifica las necesidades de ambas partes
a) Muestra tus propios sentimientos (tanto si estás implicado como si no).
b) ¿Qué es lo que quiere realmente la gente que está implicada?
c) ¿Por qué lo quieren? 
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3 Valóralo
a) ¿Es de un tamaño manejable? Si no es así, sepáralo en temas más pequeños 
para tratarlos individualmente.
b) ¿Qué nivel ha alcanzado el conflicto? Si ha superado el nivel 3, es posible que 
haya implicado más de un tema, de manera que es posible que debas dividirlo en 
asuntos parciales para tratarlos de forma separada.
c) ¿Puedes hacer algo? Si te implicas, ¿podrás seguir manteniendo una cierta 
distancia?
4 Busca las soluciones
a) Ayuda a los grupos a aclararse y comprueba su grado de entendimiento.
b) Muestra el estado de las necesidades y de los resultados deseados.
c) Intenta negociar hacia el acuerdo. 
5 Pacta las acciones
a) Comprueba que ambas partes tengan la misma percepción respecto al 
resultado.
b) Desarrolla las acciones acordadas. 
ESTILOS DE MANEJO DE LOS CONFLICTOS
Thomas y Kilmann (1974) sugirieron que ciertos estilos de manejar los conflictos 
podían ser adecuados, dependiendo de las circunstancias y del resultado 
deseado. Diferenciaban entre un enfoque de confrontación y no confrontación, por 
un lado, y uno cooperativo y no cooperativo, por el otro.
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Colaborar
Sugerían que un estilo de confrontación y cooperativo resulta adecuado cuando es 
importante encontrar una solución en la que las preocupaciones de ambas partes 
sean demasiado importantes como para comprometerlas, o cuando sea necesario 
obtener el compromiso mediante la incorporación de diversas opiniones a la toma 
de decisiones. Este estilo lleva su tiempo y mucho esfuerzo, por lo que no es 
adecuado para situaciones poco importantes o triviales. Es el estilo que más se 
ajusta al enfoque de resolución de problemas en la negociación.
Enfrentarse
Un estilo de confrontación y no cooperativo puede resultar adecuado cuando es 
precisa una acción decisiva como, por ejemplo, en las emergencias o en temas 
importantes en los que uno haya que llevar a cabo acción impopular (tal como una 
directiva desde el poder) y no haya cabida para más opiniones.
Aceptar
Un estilo de no confrontación y cooperativo será adecuado cuando te des cuenta 
de que estás equivocado, o de que el tema es mucho más importante para la otra 
persona que para ti, o cuando quieras ganar puntos para el futuro. Esto significa 
ceder ante las demandas, los deseos o las necesidades del oponente y, aunque 
es un estilo muy apropiado en algunas ocasiones, tiende a ser demasiado 
empleado por unos y muy poco por otros.
Evitar
Un estilo de no confrontación y no cooperación va bien cuando el tema es trivial o 
cuando el beneficio que reportaría el enfrentamiento podría ser mayor que el de 
resolverlo. También esadecuado si se trata de un asunto en el que puedes hacer 
poco y no ves posibilidad de satisfacer tus preocupaciones ni de cambiar las 
cosas, como en algunos temas nacionales o empresariales, o en asuntos de 
idiosincrasia personal.
Comprometer
Este estilo se sitúa en el centro de los demás y posee elementos de todos ellos. 
Es adecuado cuando los objetivos son de una importancia moderada, pero no 
vitales como para emplear otros métodos de confrontación, o cuando las 
presiones respecto al tiempo te obligan a alcanzar una solución expeditiva. Esto 
puede suponer que ninguna de las partes termine del todo satisfecha con la solu-
ción alcanzada, pero esté dispuesta a sobrellevarla. A pesar de que este estilo 
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implica algo de negociación y regateo, puede darse un rápido intercambio de 
concesiones en vez de adoptar una vía que lleve a una solución más satisfactoria 
para ambas partes.
Todos estos estilos son adecuados en determinadas situaciones, pero cualquiera 
se estará limitando la capacidad de manejar conflictos si sólo conoce bien uno o 
dos de ellos. La capacidad de adoptar el estilo más adecuado a una situación, 
significa que el conflicto debe ser tratado con rapidez y efectividad.
Negociar alrededor del conflicto 
SER CONSCIENTE DE LAS DIFICULTADES
Si estás negociando poco después de o durante un conflicto, puedes emplear las 
habilidades y estrategias que emplearías normalmente en una negociación, pero 
ciertas cosas pueden resultar más complicadas. Puede ser difícil adoptar un 
enfoque de resolución de problemas (es posible que aún permanezca en tu mente 
la idea de ganar). También puede resultar más difícil obtener una visión racional 
de lo que la otra persona desea (resulta muy fácil que las cosas se distorsionen). 
El único enfoque que te facilitará la consecución de una solución negociada 
aceptable, cuando has estado implicado en un conflicto, es el más difícil de 
adoptar y el más vital. Ser consciente de lo que te puede resultar más difícil te 
puede ayudar a afrontarlo, a pesar de tus sentimientos antagónicos respecto a la 
otra parte.
SEIS PASOS POSITIVOS
1 Adopta el enfoque de resolución de problemas. 
Recuerda que si la otra parte puede conseguir algo de lo que desea, tú también lo 
conseguirás con mayor facilidad.
2 Escucha. 
Sí, escucha lo que dicen. No te quedes allí sentado pensando en lo que vas a 
decir tú.
3 Pregunta. 
Formula preguntas para saber más cosas sobre su opinión o sus propuestas. 
Formula preguntas para aclarar los temas y comprobar tu comprensión de los 
mismos.
4 Mantén la mente abierta. 
Formúlate a ti mismo preguntas del tipo de ¿Y si ...? Formúlaselas también a los 
demás para conocer sus opiniones.
5 Recuerda que el movimiento es la única manera de progresar. 
Te corresponde encontrar la forma de acercarte a ellos y de animarlos a que se 
acerquen a ti.
6 Aísla el problema de la gente implicada. 
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Concéntrate en negociar una solución y olvídate de la personalidad de la gente 
con la que estás tratando.
Negociar con quien ya lo has hecho antes
La última vez que Howard y John negociaron, no les resultó una experiencia 
agradable. Ambos estaban convencidos de tener la razón de su parte, y no 
estaban dispuestos a ceder ni un ápice. La batalla fue dura y sangrienta. Cuando 
se rompieron las negociaciones con insatisfacción por ambas partes, el asunto fue 
retomado por la dirección superior y no se llegó a ningún acuerdo satisfactorio 
para ambas partes. Ambos se habían propuesto ganar y, al final, ambos se 
sintieron perdedores.
En casos similares, aunque quizá no tan extremos, en los que la gente tiene que 
negociar con personas a las que ya considera intransigentes y testarudas, puede 
resultar difícil el adoptar un enfoque racional de resolución de problemas. Las 
emociones tiñen tu visión del problema, la importancia del tema, la gente 
implicada, tu actitud, etc.
Piensa en gris, despacio y con tranquilidad
La respuesta a esto es pensar en gris, despacio y con tranquilidad. Cuando 
piensas en la última vez que trataste con la persona en cuestión, es inevitable que 
te formes una imagen mental de lo ocurrido. Pasa esa imagen a tu lado consciente 
y mírala a través de la pantalla del televisor. Es posible que posea mucho color, 
mucho movimiento y mucho ruido. Puede, incluso, que esté cubierto por un manto 
rojo. Cuando todo eso ocurra, piensa en gris (quita el color y ponlo en blanco y 
negro). Piensa despacio (ponlo todo a cámara lenta). Piensa con tranquilidad 
(reduce el sonido hasta que casi no lo oigas). Esta técnica te ayudará a separar 
las emociones implícitas en tus tratos y a centrarte en los Seis Pasos Positivos 
que den lugar a una negociación eficaz.
RESUMEN
Los conflictos tienden a aderezar cualquier negociación. Incluso cuando no es 
especialmente aparente, el potencial para la fricción y el enfrentamiento existe. En 
las negociaciones, es útil ser consciente de las razones y motivos por los que se 
entra en conflicto, y familiarizarse con los diferentes enfoques en su manejo. El 
conflicto puede ser constructivo, pero el conflicto destructivo puede causar efectos 
muy perjudiciales. El conflicto destructivo puede venir causado por la falta de 
confianza, o por las diferentes perspectivas para la resolución de un problema, y 
se puede exacerbar por las diferencias en cuanto a la manera de manejarlo. Una 
pequeña diferencia de opinión puede derivar hacia un conflicto si no se controla 
adecuadamente. Emplea la siguiente lista como ayuda en la valoración del mejor 
modo de llevar un conflicto.
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Listado
1 Expón los hechos; los asuntos reales, la historia, los participantes.
2 Identifica las necesidades de ambas partes; descubre lo que realmente quieren y 
por qué lo quieren.
3 Valora la magnitud y el nivel del conflicto. ¿Hace falta subdividirlo? ¿Puedes 
hacer algo al respecto?
4 Busca soluciones; ayuda a las partes a clarificar los temas y comprueba la 
comprensión. Facilita la expresión de las necesidades y de los resultados 
deseados. Ayúdales a negociar hacia un acuerdo.
5 La manera más adecuada de manejar un conflicto depende del tipo del mismo y 
de las circunstancias que lo rodean. Mira a ver si es adecuado un enfoque de 
colaboración, competición, acuerdo, evasión o compromiso.
6 Cuando estás negociando durante un conflicto o poco después de uno, adopta 
los Seis Pasos Positivos para facilitar la consecución de una solución aceptable.
a) Adopta un enfoque de resolución de problemas. Recuerda que si ellos pueden 
conseguir algo de lo que se proponían, es más fácil que tú hagas lo mismo.
b) Escúchalos de manera consciente y activa.
c) Formula preguntas para obtener más información, aclarar conceptos y 
comprobar la comprensión.
d) Mantén tu mente abierta. Pregúntate, ¿Y si ...?, para facilitar la búsqueda de 
otras opciones.
e) Recuerda que el movimiento es la única manera de progresar.
f) Aísla el problema de la gente implicada. Concéntrate en negociar una solución y 
olvídate de la personalidad de la gente con la que estás tratando.
7 Cuando negocies con alguien con quien ya te has peleado antes, piensa en gris, 
despacio y con tranquilidad, para que puedas eliminar las emociones y 
concentrarte en el tema que llevas entre manos.
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Mejorar en todo momento Mejora por momentos...
...y lo estoy haciendo lo mejor que puedo 
admito que está mejorando
va un poco mejor cada momento.
The Beatles
¿Puedes asegurar que tus negociaciones mejoran cada vez? ¿Que cada vez que 
negocias lo haces mejor que la anterior? Negociar, como muchas cosas, mejora 
con la práctica, pero la práctica no conduce, necesariamente, a la perfección 
(aunque puede ayudar). Si intentas mejorar en cada momento en tus ne-
gociaciones,