tema 1 Desenvolvimento de talentos

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Desenvolvimento
de talentos
Prof.ª Alba Valeria Mello Duarte
Prof.ª Nathália Serenado da Silva
Descrição
O desenvolvimento de talentos com foco na experiência do empregado, no perfil profissional, na mudança do mercado de trabalho, nos
comportamentos e no desenvolvimento de carreiras na perspectiva individual.
Propósito
Entender o contexto de mercado de trabalho em que o profissional está inserido e quais habilidades e comportamentos contribuem para construir
um perfil que melhor se posiciona diante das oportunidades, de modo que os resultados esperados sejam atingidos tanto na carreira organizacional
quanto na carreira individual.
Objetivos
Módulo 1
Os desa�os organizacionais e o fator humano
Relacionar as mudanças no mundo do trabalho e nos seus valores à experiência do empregado.
Módulo 2
Per�l pro�ssional e as mudanças do mercado de trabalho
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Identificar o novo perfil profissional e as demandas do mercado de trabalho na atualidade.
Módulo 3
Perspectiva individual de carreira
Reconhecer as diferenças entre os comportamentos e os possíveis caminhos para o desenvolvimento de carreira na perspectiva individual.
As mudanças no mundo do trabalho estão cada vez mais aceleradas e têm gerado a necessidade de as organizações agilizarem seus
processos e desenvolverem equipes eficazes, visando lidar com novos desafios. Sendo assim, ajustes nas estruturas organizacionais
tornaram-se essenciais para o alcance dos objetivos e estão interligados com a necessidade de desenvolvimento de competências para
viabilizar colaboradores com capacidades diferenciadas, especialmente vinculadas a novos modelos de comportamento.
O processo de liderança passa por uma revisão dos modelos, indicando que as novas práticas a serem desenvolvidas devem estar
orientadas à agenda ESG, que aborda ações estratégicas destinadas ao meio ambiente, às questões sociais e à governança. Um novo
modelo mental voltado à agilidade exige o desenvolvimento de todas as camadas organizacionais, iniciando pela alta liderança.
Diante de tantos desafios e de novas modalidades de trabalho, as empresas precisam ter a capacidade de atrair e desenvolver talentos que
assegurem o alcance dos objetivos estratégicos. Para os trabalhadores, a visão de carreira passa por profunda transformação, com um
sentido mais forte de realização do trabalho, ao mesmo tempo que sofrem enorme pressão por questões de sobrevivência e formas de se
manter materialmente.
Modelos de gestão de carreiras utilizados pelas organizações passam a ser questionados em virtude da velocidade que se impõe. A
preocupação com o engajamento dos colaboradores passa a ser fundamental e exige ajustes frequentes no processo gerencial.
Este material visa contribuir com uma análise do mercado de trabalho, dos propósitos corporativo e individual e dos investimentos
necessários para o alcance de metas desejado pelas empresas e pelos trabalhadores.
Introdução
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1 - Os desa�os organizacionais e o fator humano
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de relacionar as mudanças no mundo do trabalho e nos seus valores à experiência
do empregado.
Ligando os pontos
Você conhece o filme Um senhor estagiário, de 2015, de Nancy Meyers?
O filme aborda a relação de trabalho e amizade entre um estagiário de um programa voltado para terceira idade e a CEO de uma e-commerce de
roupas. Neste estudo de caso, vamos nos debruçar sobre os valores pessoais e geracionais que influenciam na relação empregado e empregador.
No filme Um senhor estagiário, filme de 2015, de Nancy Meyers com Robert De Niro e Anne Hathaway como protagonistas, existe uma geração bem
representada. O enredo aborda as diferenças geracionais, o desenvolvimento de habilidades múltiplas e o resultado efetivo de equipes diversas. É
possível dizer que um novo cenário surgiu nos últimos anos e aponta para a necessidade de revisão de valores e de um olhar atento para a
descoberta de vieses inconscientes de preconceitos.
Em virtude das mudanças na pirâmide etária, do elevado índice de desemprego e da necessidade das organizações de possuírem no quadro de
colaboradores profissionais que apresentem múltiplas competências, o Brasil recentemente passou a investir na contratação de trabalhadores com
mais de 50 anos. As empresas que vêm contratando esse tipo de mão de obra têm participado de programas de incentivo a pessoas dessa faixa
etária, que se preocupam em garantir vínculo empregatício a elas. Além disso, os colaboradores mais velhos são protegidos de condutas
discriminatórias pela legislação. Ou seja, não pode haver nenhuma dispensa discriminatória ou qualquer ação que reduza o vínculo por conta da
idade dos colaboradores (BRÊTAS, 2021).
A geração prateada, como ficou conhecida a população de mais de 60 anos, tem papel essencial na transferência de conhecimento, e a abertura à
diversidade geracional deverá promover oportunidades de desenvolvimento de equipes de alto desempenho no mercado. Por outro lado, o etarismo
— preconceito em relação à idade — atinge os profissionais de todas as idades, especialmente os mais velhos, extremamente discriminados e
desassistidos pela sociedade de uma forma geral.
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Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
Os valores devem ser levados em consideração na experiência do empregado em relação à empresa e podem ser divididos, nesse caso, em
valores pessoais e geracionais. Indique a alternativa que melhor conceitua valores.
Parabéns! A alternativa C está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
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Questão 2
Uma pesquisa desenvolvida nas últimas décadas tem correlacionado positivamente os valores com o momento do ingresso no mercado de
trabalho e o ano de nascimento. Avalie a positividade de inter-relação dos valores geracionais do relacionamento da geração prateada com
outras gerações:
A Os valores são as convicções morais de um sujeito que norteiam sua conduta.
B Os valores são as convicções sociais de um sujeito que norteiam sua conduta.
C Os valores são as convicções básicas de um sujeito que norteiam sua conduta.
D Os valores são as convicções ideológicas de um sujeito que norteiam sua conduta.
E Os valores são as convicções passionais de um sujeito que norteiam sua conduta.
A A geração prateada é importante na ocupação de cargos de confiança devido à sua experiência.
B
A geração prateada é importante para a sistematização da hierarquia e da meritocracia para ser usada como métrica de
experiência.
C A geração prateada é importante na transferência de conhecimento e na diversidade geracional de uma empresa no mercado.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
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Questão 3
O caso apresentado no filme Um senhor estagiário, de 2015, aborda as diferenças geracionais, o desenvolvimento de habilidades múltiplas e o
resultado efetivo de equipes diversas. Imagine que você é convidado a participar do grupo de especialistas que deve selecionar candidatos da
geração prateada para participar de um programa de estágio em umaempresa voltada para o público da geração millennials.
Faça uma escolha de perfil com base nas noções de transferência de conhecimento e diversidade geracional.
Digite sua resposta aqui
Exibir solução
A geração prateada, comumente, tem como valores importantes no mercado de trabalho o sucesso, a realização, a ambição, a rejeição ao
autoritarismo e a lealdade à carreira. Por outro lado, os millennials buscam atuar tendo em vista a autoconfiança, o sucesso financeiro, a
independência pessoal, mas com orientação para a equipe, com lealdade a si mesmo e às suas relações.
Pense que, ao fazer uma contratação, o perfil deve buscar a intercambialidade de valores dessas duas gerações. Além disso, é importante que
os colaboradores da empresa recebam com receptividade o novo grupo.
Pensando sobre a carreira
Vamos a uma pausa para o café? Professor Rodrigo Rainha e César Lessa conversam sobre os desafios da carreira.
D A geração prateada é um importante grupo que pode ser foco de caridade institucional.
E A geração prateada é importante para a imagem da empresa no mercado.

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Desa�os organizacionais
Velocidade e adaptabilidade são duas palavras que representaram, nos últimos anos, ações necessárias às organizações. As duas primeiras
décadas do século XXI foram descritas como uma era de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, palavras do acróstico VUCA, em
inglês volatility, uncertainty, complexity, ambiguity.
A Revolução 4.0, ancorada pela transformação digital, indicava a necessidade de mudanças estruturais e realinhamento dos principais atores
organizacionais. A pandemia da covid-19, a partir de 2020, impactou fortemente a maneira como organizações passaram a enxergar os desafios
relacionados ao mundo do trabalho.
A partir daí, surge um novo acróstico, cunhado por Jamais Cascio em 2020, para designar a angústia do momento: o mundo passa a ser identificado
como frágil, ansioso, não linear e incompreensível, chamado de BANI, em inglês brittle, anxious, nonlinear, imcomprehensible. O BANI reforça a
necessidade de uma atuação mais ágil e adaptativa por parte das empresas e que possa promover ações voltadas à satisfação e à lealdade de
clientes e colaboradores.
Quando falamos de agilidade e adaptabilidade, não estamos discutindo métodos apenas, mas a necessidade de mudança de um modelo mental
que atinge diretamente a alta e a média liderança. Os desafios organizacionais envolvem rever estruturas internas, garantindo a centralidade do
cliente.
Isso exige a reorganização da linha de poder, com investimentos voltados aos colaboradores para que possam dar respostas e saibam gerir riscos
diante de decisões a serem tomadas perante clientes e líderes, que precisam estar preparados para rever a estrutura de poder.
A atuação da média gerência requer cada vez mais a formação de equipes multifuncionais e multidisciplinares,
como consequência de uma estrutura mais circular, o que impacta os modelos de gestão por competência,
especialmente no processo de gestão de desempenho.
Foi possível observar como desafio a velocidade de mudança de ambientes de trabalho presenciais para ambientes remotos (home office) ou
híbridos, com atividades presenciais e remotas em dias alternados.
No entanto, mesmo com todas as mudanças provocadas por um formato de trabalho imposto, e com toda a economia gerada para os negócios pela
redução de custos operacionais com a manutenção de escritórios quando as pessoas passam a trabalhar de suas próprias casas, algumas
empresas, principalmente as mais destacadas da área de tecnologia da informação, têm afirmado que não manterão o formato de trabalho remoto
em tempo integral.
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Tendências globais
A Delloite, em seu relatório anual, preparado em 2020, sobre tendências globais do capital humano, que aborda a empresa como uma entidade
social em um mundo transformado, destaca a necessidade da mudança de um modelo de sobrevivência para um de prosperidade.
A pesquisa aponta a necessidade e a preocupação das empresas, especialmente no período durante e após a pandemia, em perceber e considerar
que a transformação é contínua e que não se pode adotar uma premissa momentânea em relação à gestão de crises apenas para o retorno à
posição anterior.
A mudança de percepção exige colocar o ser humano no núcleo da organização, o que transforma definitivamente
o processo de tomada de decisões, que passa a priorizar o ponto de vista de pessoas.
Fatores como resiliência, coragem, julgamento e flexibilidade são destacados para enaltecer a relevância do que apenas o ser humano em posição
de colaboração ou liderança poderá desenvolver (DELOITTE, 2020).
A informação de que as empresas mais preparadas para lidar com a crise já possuíam a mentalidade voltada à prosperidade corrobora com a
necessidade de mudança visando impulsionar os negócios. A criatividade, destacada durante períodos de crise, e a ação de utilizá-la para reinventar
modelos de gestão compõem outro ponto a ser desenvolvido. Tomada de decisão e flexibilidade devem ser destacados, mas não apenas em
situações de crise.
O relatório ainda ressalta a jornada de mudança de sobrevivência para prosperidade, considerando cinco tendências (DELOITTE, 2020):
Projetar o trabalho com foco em bem-estar: o �m do equilíbrio trabalho/vida
Integrar o bem-estar ao trabalho por meio de um desenho de trabalho bem pensado.
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Além da requali�cação: liberando potencial de força de trabalho
Capacitar os colaboradores com autonomia e escolha sobre o trabalho que fazem, liberando seu potencial ao permitir que apliquem
seus interesses e paixões às necessidades organizacionais.
Superequipes: onde o trabalho acontece
Integrar humanos e tecnologia em superequipes que usem seus recursos complementares para redesenhar o trabalho de maneiras
mais humanas.
Governança das estratégias de força de trabalho: de�nindo novas direções para o trabalho e a força de trabalho
Acessar e agir com base em insights em tempo real da força de trabalho que podem apoiar decisões melhores e mais rapidamente,
baseadas no entendimento do que a força de trabalho é capaz no futuro.
Um memorando para o RH: acelerando a alternância para o trabalho de rearquitetura
Adotar um mindset empresarial que priorize o trabalho de rearquitetura para capitalizar as forças humanas únicas.
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Engajamento e proposta de valor
Pesquisas apontam que o engajamento dos trabalhadores é um diferencial para a produtividade, tornando-se uma área de estudo importante para
as organizações. Aspectos como características da cultura orientada às pessoas e aos resultados (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010) passaram a
ser essenciais na busca por melhor desempenho.
Considerando que o vínculo com a organização é um fator fundamental para resultados diferenciados, a busca pelo engajamento deve iniciar no
processo de atração, quando a proposta de valor da empresa deve ser claramente apresentada, por meio de uma comunicação transparente para o
mercado e também para o público interno.
O acesso à ideia de negócio e à identidade da empresa constituem aspectos essenciais para a atração, pois
representam a possibilidade de o profissional conhecer a empresa e desejar investir determinado momento de sua
carreira naquela organização.
Para Boonstra (2013), quatro pontos indicam o significado da ideia e identidade:
Deve-se, portanto, pensar em um processo construído com base na liderança e no engajamento nas novas formas de trabalho. Segundo Willis
Towers Watson, três fatores são essenciaispara o engajamento:
Significado e proposta 
Valor para o cliente 
Vantagem competitiva 
Competências distintas 
A proposta de valor para o empregado — EVP (Employee Value Proposition)
D á t íd i l t d l i ã ti i d t d l õ d t b lh t b l id i d d t t
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Considerando que o engajamento afeta a produtividade, existem fatores adversos que impactam fortemente seus resultados. Luiz Edmundo Rosa,
então diretor executivo da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil), em 2019, afirmou que, além das inovações, processos e
tecnologias, são os fatores humanos que estão diretamente ligados aos impactos em produtividade.
Dessa forma, a organização precisa observar, em seu processo de gestão e liderança, os fatores humanos que afetam negativamente o
engajamento e a produtividade. Segundo a ABRH (70% DOS GESTORES..., 2020), falta de clareza, baixa resolutividade e pouca satisfação são alguns
deles conforme veremos a seguir:
Falta de clareza
Somente 28% dos entrevistados apontam possuir um senso de direção claro em relação ao trabalho que executam. O processo gerencial deve
indicar a necessidade de estabelecer claramente a expectativa em relação aos trabalhadores.
Baixa resolutividade
Apenas 23% dos respondentes da pesquisa informaram que atingem plenamente suas metas.
Pouca satisfação
70% dos pesquisados não sentem plena satisfaçam com o que realizam e somente 15% informam satisfação plena em relação à própria saúde.
Quando questionados sobre reconhecimento a seu trabalho pelos colegas de equipe, apenas 18% informam se sentirem reconhecidos. As relações
no trabalho são consideradas satisfatórias para 23% da população pesquisada.
Na pesquisa, são apresentadas também sugestões de mudanças e investimentos necessários para melhoria no ambiente de trabalho, entre elas:
Liderança preparada, que estabeleça metas factíveis, acompanhando o processo de tomada de decisões;
Redução da burocracia;
Clareza na comunicação;
Agilidade nos processos;
Autonomia.
Deverá ser construída e implementada pela organização, atingindo todas as relações de trabalho estabelecidas, independentemente
do vínculo.
Recursos Humanos
Aponta a necessidade do desenvolvimento da área que deverá estar voltada à gestão da mudança e desenho ou redesenho do
trabalho.
Liderança
Gestores e líderes precisam ser preparados para que possam gerir a mudança, possuindo acesso aos recursos necessários.
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Ainda, observa-se na pesquisa o desejo de melhora nas relações interpessoais com os colegas, além de aumento na colaboração entre eles.
O sucesso é apontado como um trabalho contínuo com as equipes, que depende de entrosamento, colaboração e
das relações de confiança.
A experiência do empregado é um fator considerado de elevada relevância para o desempenho organizacional por diversas empresas líderes
mundiais. Segundo o estudo da empresa Willis Towers Watson (2019), a experiência do empregado envolve a conexão dos funcionários com
gestores e colegas de trabalho para que consigam atingir as metas designadas.
Os trabalhadores também conseguem vincular as metas ao propósito da organização, considerando os direcionadores estratégicos como missão,
estratégia e direção futura.
No estudo, o que molda o engajamento no trabalho é a qualidade da experiência de conexão. Já a lealdade ao empregador é moldada pela
contribuição oferecida pelo colaborador vinculada ao reconhecimento adequado e à oportunidade de crescimento percebidos.
Experiência do empregado
Para algumas organizações, além das práticas de gestão de pessoas, aspectos relacionados à experiência do empregado passam a ser adotados
como prioridades. A Willis Towers Watson (2019) destaca a relevância do bem-estar para empregados e organizações.
Com tantas incertezas vivenciadas no início da década de 2020, os colaboradores passaram a observar o quanto as empresas estão voltadas a
contribuir para o bem-estar. Paralelamente, as organizações querem obter a segurança de que os trabalhadores estejam engajados para trazer
resultados financeiros sustentáveis.
Como a forte correlação entre o nível de bem-estar pessoal e o engajamento está comprovada, as empresas estão mais atentas aos fatores que
possam interferir negativamente nessa relação.
Atenção!
Uma cultura do cuidado pode favorecer a experiência holística do empregado, inspirando o propósito, sendo competitiva junto ao mercado e
gerando maior poder de atração. O bem-estar deve fazer parte do conjunto de políticas e dos programas e benefícios da empresa.
Em relação à formação de uma cultura inclusiva, o bem-estar é apontado como um norteador. São poucas as empresas voltadas a uma estratégia
integrada e de longo prazo, o que parece determinar mais um desafio para o processo de gestão de talentos (WILLIS TOWERS WATSON, 2019).
Quando analisamos o processo de engajamento fica claro o vínculo entre propósito individual e a proposta de valor vivenciada e comunicada pela
organização.
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Valores pessoais e geracionais
Neff (2017) propõe um interessante exercício sobre valores, afirmando que todas as pessoas possuem traços valorizados socialmente, sendo
alguns acima da média, outros na média e alguns abaixo dela. Após solicitar que façamos uma lista, a autora faz uma provocação questionando se
conseguimos aceitar as diferentes facetas em nós e aponta que ser humano significa acolher nossa experiência completa e aceitar que muitas
vezes estamos na média dos valores.
Os valores representam convicções básicas de que “um modo específico de conduta ou condição de existência é
individual ou socialmente preferido ao modo contrário ou oposto de conduta ou existência” (ROBBINS; JUDGE,
2017).
Os valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem
atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade. O atributo de conteúdo determina que um modo de conduta ou de condição é importante, já o de
intensidade especifica o quanto ele é importante.
Valores pessoais
Nosso sistema de valores é formado pela intensidade que atribuímos a ele, formando uma hierarquia. Nossas motivações e atitudes estão
diretamente vinculadas aos valores, que também interferem na percepção que temos do mundo.
Richard Barrett desenvolveu um modelo que nos ajuda a entender a relação dos valores, motivações e crenças, intitulado “O modelo dos sete níveis
da consciência pessoal”. Esse modelo identifica áreas que constituem as motivações autênticas, compostas por valores que realmente são
importantes para os indivíduos, uma vez que as decisões que tomamos são determinadas por nossos valores e crenças.
Segundo o modelo, apresentamos os valores de forma positiva ou orientados pelo medo, o que os torna limitantes. A capacidade de eliminarmos ou
superarmos o medo é determinada por nosso domínio pessoal. Estamos propensos a perder a autenticidade quando existe dissonância de nossas
crenças e comportamentos em relação a nossos valores.
O modelo dos sete níveis da consciência pessoal.
A estrutura está distribuída em três grandes áreas:
Interesse próprio (1, 2 e 3)
As áreas de sobrevivência, relacionamento e autoestima estão diretamente relacionadas à necessidade de saciar nossas necessidades primárias,
como sobreviver, ter bem-estar nos relacionamentos e ser reconhecido. A saciedade não gera satisfação por longo período, mas sentimos
ansiedade quando não conseguimos satisfazê-las.
Transformação (4)
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A área de transformação reflete nossa capacidadede enxergar e ultrapassar nossos medos, a nossa dedicação à autenticidade de nossos valores,
buscando agir conforme o que eles determinam. O modelo destaca nossa autoridade pessoal e voz.
Bem comum (5, 6 e 7)
A estrutura bem comum trata dos valores de coesão interna, fazer a diferença e serviço, e estão diretamente ligados ao senso de propósito e
significado em relação à vida. O atendimento às necessidades apontadas reflete na profundidade o compromisso e a motivação alcançados. O
processo de tomada de decisões é guiado pela orientação dos valores, como uma bússola interna.
Os indivíduos atuam a partir de um conjunto de áreas e são considerados bem-sucedidos aqueles que conseguem ter equilíbrio entre todas elas. O
modelo de Barrett indica o aumento do nível de autoconsciência de nossos valores, destacando como agimos no dia a dia, nossos comportamentos
e atitudes, sugerindo o desenvolvimento de um plano para que possamos aprofundar ainda mais o que valoramos em nossas vivências.
Valores geracionais
Robbins e Judge (2017) apontam para pesquisas desenvolvidas nas últimas décadas que correlacionam positivamente valores com o momento do
ingresso no mercado de trabalho e o ano de nascimento. Apesar de diferentes dimensões apontadas, especialmente em relação à idade, os estudos
buscaram apresentar os valores dominantes das gerações baby boomers, X e Y ou millennials.
Vejamos:
Valores dominantes da força de trabalho contemporânea
Grupo
Ingresso no mercado de
trabalho
Valores dominantes
Baby boomers 1965 a 1985 Sucesso, realização, ambição, rejeição ao autoritarismo, lealdade à carreira.
X 1985 a 2000
Estilo de vida equilibrada, trabalho em equipe, rejeição a normas, lealdade aos
relacionamentos.
Millennials De 2000 em diante
Autoconfiança, sucesso financeiro, independência pessoal, mas com orientação
para a equipe, lealdade a si memso e às suas relações.
Extraído de: Robbins e Judge, 2017.
A análise geracional, especialmente dos valores dominantes da geração Y ou millennials, indicou mudanças comportamentais importantes dos
nativos digitais em relação às outras gerações.
A ênfase em buscar um significado para o trabalho e a influência pela fama e riqueza foram extremamente discutidas. A relevância da
responsabilidade social e a abertura à diversidade tornaram-se marcos importantes. O desejo de empreender foi destacado por mais de 50% dos
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jovens.
A elevada necessidade de receber feedback no ambiente de trabalho e a dificuldade em relação às outras gerações por questões relacionadas à
tecnologia, vestimentas e comunicação geraram estereótipos.
Atenção!
É importante considerar que, nas análises geracionais, há limitações por ausência de estudos científicos robustos. Nos últimos anos, a geração Z
também passou a integrar a análise dos valores dominantes, considerando os jovens da geração que nasceu e cresceu envolta na tecnologia.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A ideia de negócio e a identidade da empresa constituem valores essenciais para a atração, e representam a possibilidade de o profissional
conhecer a empresa e desenvolver sua carreira naquela organização. Para Boonstra (2013), quatro pontos indicam o significado da ideia e
identidade. Sobre esses pontos, avalie as assertivas:
(  ) Significado e proposta estão relacionados ao valor social e sua contribuição.
(  ) Valor para o cliente está vinculado ao preço e à capacidade de atrair novos clientes.
(  ) Vantagem competitiva diz respeito à inovação e à preocupação contínua com custo e qualidade e com a colaboração no núcleo do negócio.
(  ) Competências distintas destaca as competências essenciais que diferenciam a organização em seu segmento.
Marque V para Verdadeiro ou F para falso:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A V – F – F – F
B F – V – V – F
C F – F – F – F
D V – F – V – V
E V – V – V – F
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paragraph'%3EDe%20acordo%20com%20Boonstra%20(2013)%2C%20quatro%20pontos%20indicam%20o%20significado%20da%20ideia%20e%20iden
Questão 2
O modelo dos sete níveis da consciência pessoal desenvolvido por Richard Barrett nos ajuda a entender a relação dos valores, motivações e
crenças. Nesse sentido, as decisões que tomamos são determinadas por nossos valores e crenças. A hierarquia desses valores é designada,
Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ESegundo%20o%20modelo%2C%20apresentamos%20os%20valores%20de%20forma%20positiva%20ou%20orientados%20pelo%20med
2 - Per�l pro�ssional e as mudanças do mercado de trabalho
A segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma positiva ou orientados pelo medo, o que os torna limitantes.
B segundo Barret, se apresentamos os valores de forma determinada ou desconfiada, o que nos torna limitantes.
C segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma ativa ou reativa, o que os torna limitantes.
D segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma sensível ou insensível, o que os torna limitantes.
E segundo Barret, se apresentamos os valores de forma ilimitada ou com barreiras, o que os torna limitantes.
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Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de identi�car o novo per�l pro�ssional e as demandas do mercado de trabalho na
atualidade.
Ligando os pontos
Você tem acompanhado as notícias sobre formação, carreira e empregabilidade? Neste estudo de caso, vamos nos dedicar à discussão sobre perfil
profissional, formação, mercado de trabalho e, especialmente, competências.
Uma pesquisa desenvolvida pela Nube com 8.465 pessoas de todo o país, divulgada em abril de 2021, aponta que em 2020 apenas 14,87% dos
estudantes formados em universidades conseguiram atuar em suas respectivas áreas de formação em menos de três meses após a conclusão do
curso (LIMA, 2021). Em comparação com o ciclo anterior de 2018 e 2019, houve uma redução de 44,96% no nível de efetivação.
Outros dados apresentados na pesquisa apontam que 52,12% dos entrevistados afirmaram não estar trabalhando e que 27,85% estão
desempregados há mais de um ano. Por outro lado, dos 43,05% já inseridos no mercado, apenas 19,93% estão executando atividades pertinentes às
suas profissões (LIMA, 2021).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
O medo em relação à carreira atinge a maior parte dos profissionais, especialmente pessoas em situação de vulnerabilidade social. A
desigualdade social e as mudanças no mercado de trabalho colocam muitos desafios para os profissionais. Nesse sentido, quais competências
auxiliam o profissional a assumir uma posição desejada numa organização?
A Formação consolidada e busca por oportunidades em área específica.
B Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem.
C Relações pessoais com pessoas influentes.
D Subserviência e compreensão.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EO%20F%C3%B3rum%20Econ%C3%B4mico%20Mundial%20destacou%20que%20o%20futuro%20e%20o%20local%20do%20trabalho%20
Questão 2
O Fórum Econômico Mundial destacou que o trabalho tem sofrido impacto direto da transformação digital, gerando o fenômeno chamado de
rotatividade de empregos. Esse fenômeno influi na criação de profissões e no desaparecimento de outras. Quais profissões mais valorizadas
nesse contexto?
Parabéns!A alternativa B está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EAprendizagem%20ativa%20e%20estrat%C3%A9gia%20de%20aprendizagem%20representam%20a%20autonomia%20e%20a%20proativ
Questão 3
Um olhar atento para as competências poderá gerar oportunidades de migração profissional. Nesse sentido, enxergar a rotatividade de empregos é
uma ação necessária, pois impacta indivíduos e o coletivo, seja em virtude da oportunidade de criação de novas funções ou pela enorme quantidade
de desempregos que poderá gerar.
Imagine que você é um consultor de carreiras e está ajudando um jovem formado em Administração com foco em gerenciamento de dados a
conseguir sua primeira posição no mercado de trabalho. Quais competências estimularia?
E Tendência à mudança contínua.
A As profissões valorizadas integram tecnologia e competências humanas.
B As profissões valorizadas integram tecnologia e competências econômicas.
C As profissões valorizadas integram tecnologia e competências intelectuais.
D As profissões valorizadas integram tecnologia e competências manufatureiras.
E As profissões valorizadas integram tecnologia e competências de sistematização.
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A pesquisa apontada descreve que 14,87% dos estudantes formados em universidades conseguiram atuar em suas respectivas áreas de
formação em menos de três meses após a conclusão do curso. Você deve insistir para que o jovem esteja aberto a diversas oportunidades,
para além da área de gerenciamento de dados. Além disso, deve ajudá-lo a desenvolver as seguintes competências: pensamento analítico e
inovação; aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem; inteligência emocional; solução de problemas complexos; entre outras.
Formação x Carreira
Mais uma pausa para o café? O professor César Lessa dialoga com Rodrigo Rainha sobre o mundo do trabalho, pensando em formação, pandemia e
caminhos que podem ser explorados.
Competências pro�ssionais essenciais
Mudanças importantes precisaram ser feitas pelas organizações, indicando novos modelos de gestão, com impacto direto na definição das
competências essenciais.
A ideia de negócio e identidade (BOONSTRA, 2013) aponta como competências distintas das organizações aquilo que as diferencia no setor, e
aspectos como reputação, conhecimento e expertise são destacados.
As organizações buscam, por meio de um modelo de gestão, estabelecer quais são as competências necessárias,
estruturando tal modelo composto por conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários aos
profissionais.
Podemos prever que o modelo não é único e depende da realidade de cada organização, mas é possível indicar, considerando os impactos recentes
no mundo do trabalho e as transformações exigidas, algumas competências consideradas essenciais para o mercado. Para tanto, utilizaremos as
competências indicadas pelo Fórum Econômico Mundial, sigla WEF em inglês, no documento intitulado The Future of Job Reports.

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O WEF (YOUNGER, 2020) destacou que o futuro e o local do trabalho sofrem impacto direto da transformação digital, gerando o fenômeno chamado
de rotatividade de empregos, que considera a criação de mais de 100 milhões de novas profissões e o desaparecimento de cerca de 75% da
quantidade criada.
As profissões valorizadas com mais destaque integram tecnologia e competências humanas.
Há sete grupos profissionais emergentes no relatório:
1. Dados e Inteligência Artificial;
2. Engenharia e Computação em Nuvem;
3. Pessoas e Cultura;
4. Desenvolvimento de Produto;
5. Vendas, Marketing e Conteúdo;
�. Economia do Cuidado;
7. Economia Verde.
O Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP) analisou a lista de competências TOP 10, 2020-2022, relatando a importância e descrição
de cada uma:
Pensamento analítico e inovação
Capacidade de analisar situações desafiadoras e apontar soluções inovadoras. Debruçar-se sobre um problema, enxergar sua
essência, dividi-lo em partes e conseguir elaborar uma solução que não seja convencional, mas inovadora.
Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem
Autonomia e proatividade na busca de atualização contínua. Desenvolvimento ativo por meio de estratégias de aprendizagem em
diversos espaços, estruturas e experiências.
Criatividade, originalidade e iniciativa
Resolução de problemas complexos com inovação, criatividade, originalidade e iniciativa. Buscar sempre tentar descobrir novas
formas de resolver problemas que nos cercam, de forma original.
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Design e programação de tecnologia
Entendimento da lógica por trás dos aplicativos (apps), além de expansão da mente e aptidões para construir rotas de soluções para
os mais diversos problemas.
Pensamento crítico e análise
Capacidade de questionar e repensar alternativas, analisar as situações antes de chegar a conclusões, não confiar prontamente em
opiniões alheias e nem mesmo em suas próprias percepções.
Solução de problemas complexos
Capacidade de resolver problemas, o que requer a identificação do objetivo e a coordenação de esforços rumo à conclusão de um
processo, envolvendo a conexão de competências técnicas e comportamentais.
Liderança e in�uência social
Condução de pessoas a um destino específico, influenciando para que tomem decisões certas, sustentáveis e visando ao bem
coletivo.
Inteligência emocional
Conhecimento de si mesmo para se tornar capaz de lidar com frustrações, controlar impulsos e manter a motivação,
independentemente das adversidades. O profissional que se espera para o futuro próximo, além de possuir conhecimento sólido em
seu segmento, possuirá capacidade de produzir e cocriar com time multidisciplinar.
Raciocínio, resolução de problemas e ideação
Pensamento, reflexão e maior questionamento, de problemas simples até os mais complexos. Aumento do foco para a busca de uma
solução, preferencialmente simples e inovadora, conseguindo produzir grandes ideias em equipe, com pessoas diferentes e com
distintas visões de mundo e distintas visões dos problemas a serem resolvidos, consequentemente.
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Os relatórios apontam para a consolidação de competências técnicas e comportamentais, sendo as últimas a principal causa de insucesso
profissional.
O início do processo de desenvolvimento está em uma análise clara das capacidades e aptidões que possuímos, o que precisamos melhorar ou
alavancar e as lacunas de competência. A autonomia em aprendizagem ativa deixa clara a exigência da compreensão de autorresponsabilidade
como competência a ser desenvolvida.
Vento oportuno
Para dar oportunidade ao êxito, é preciso enfrentar os medos de mudança, romper com eles e ter a capacidade de se antecipar a cenários.
Re�exão
Por que alguns de nós perdemos as boas oportunidades na vida profissional ou pessoal?
Porque temos medo de mudança, que se transforma em pânico. Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando percebe que será beneficiada no
processo. Todos temos medo. A natureza colocou em nós dois mecanismos para sobrevivermos: medo e dor; o pânico, porém, é outra coisa. O
medo nos ajuda a não acharmos que somos invulneráveis. Em todo processo de mudança, é preciso ficar acautelado, e o medo auxilia nisso.
O medo em relação à carreira atinge a maior parte dos profissionais, especialmente daqueles em situação de vulnerabilidade social.
Não podemos esquecer de que vivemos em uma realidade desigual, o que determina uma ação maior por parte do Estado e das organizações.
Especificamente, estamosapresentando a realidade do mercado de trabalho e os movimentos que precisam ser feitos para o desenvolvimento de
competências. Um olhar atento poderá gerar oportunidades de migração, especialmente para os profissionais que estão inseridos em profissões
que poderão desaparecer nos próximos anos.
Enxergar a rotatividade de empregos é uma ação necessária, pois impacta indivíduos e o coletivo, seja em virtude
da oportunidade de criação de novas funções ou em razão da enorme quantidade de desempregos que poderá
gerar.
O conceito de habilidades transferíveis é cada vez mais usado no mercado. Inicialmente utilizado pelas empresas de tecnologia, tal conceito aponta
que as competências que desenvolvemos ao longo de nossas vidas, em diferentes funções e experiências nas áreas de interesse pessoais,
profissionais, relacionais e hobbies, podem ser usadas em diversos contextos profissionais. Habilidades técnicas também estão no rol das
transferíveis e consideram a formação e diferentes estratégias de aprendizagem a que fomos submetidos ou que buscamos ao longo de nosso
desenvolvimento.
Considerar as habilidades transferíveis em processos seletivos é uma forma de estabelecer critérios mais claros, reduzir injustiças e ampliar a
equidade.
Análise e avaliação de sistemas
Capacidade de delimitação e avaliação de um sistema (por exemplo, projeto de desenvolvimento de um produto ou serviço), com
critérios bem definidos e claros, e criação de uma rota de resolução ou melhoria do que tiver sido analisado.
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Exemplo
Se um jovem participou da organização de uma olímpiada de matemática ou esportiva em sua escola, a experiência faz parte da construção de
suas competências e não deve ser descaracterizada por não ter sido exercida no chamado mundo do trabalho.
Um artigo da Glassdoor (COMO..., 2020) listou algumas habilidades transferíveis:
Comunicação;
Trabalho em equipe;
Organização;
Habilidade de ouvir;
Liderança.
Gestão de carreira
A gestão de carreira foi liderada pelas empresas durante muitos anos, contudo, nas últimas décadas, passou a ser atribuída aos indivíduos, como
uma ação do trabalhador, diretamente vinculada ao autoconhecimento, à definição de rotas profissionais e à capacidade de desenvolvimento de
competências para o alcance dos objetivos traçados. Dessa forma, o mercado passa a tratar o processo como gestão pessoal de carreira.
A progressão pro�ssional ao longo dos anos, por meio de um planejamento consciente e consecutiva execução, de�ne a
gestão pessoal de carreira (VELOSO, 2019).
As organizações voltadas ao desenvolvimento da autogestão manifestam continuamente o desejo de que os trabalhadores assumam com
protagonismo a responsabilidade sobre a evolução de suas carreiras.
No Brasil, são diversas as causas que apontam para o distanciamento dessa conduta, podendo ser destacada a ausência de formação educacional
que aborde o tema em diferentes estágios, bem como a falta de um debate ávido desde o ingresso nas organizações, passando por diferentes
momentos profissionais, considerando o desenvolvimento de aptidões.
Muitas culturas organizacionais, com destaque para as que possuem um predomínio de hierarquia e estabilidade (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010),
indicam como inoportuno o trabalhador trazer o tema para debate, o que acaba reforçando uma visão inadequada de que organizações,
especialmente gestores, seriam responsáveis pela evolução profissional dos indivíduos.
Atenção!
Cabe aqui rever a ideia clássica de que as empresas deveriam apresentar um plano de carreira, indicando critérios que materializassem a esperada
promoção, como a realização de cursos ou aprovação em testes classificatórios. No Brasil, atualmente, encontramos esse tipo de incentivo apenas
em algumas diretrizes, como na do setor público.
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O termo carreira costuma ser descrito como um caminho estreito, e por isso, para muitos trabalhadores, é algo desenvolvido com bastante
dificuldade. Isso porque apenas aqueles que recebem oportunidades costumam vencer os obstáculos.
A disputa acirrada reforça comportamentos individualistas, por vezes contrários aos valores de orientação para pessoas e, especialmente, para o
desenvolvimento de equipes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O caminho é mais estreito quando consideramos a distribuição do desemprego por faixa etária. A situação do país indica que vários jovens de 18 a
24 anos não conseguem iniciar seu ciclo de carreira em virtude do número reduzido de oportunidades de primeiro emprego, incluindo os graduados
em faculdades. A taxa de desemprego entre jovens no quarto trimestre de 2020, segundo dados do IBGE, ficou em 29,8% (CAMPOS, 2021).
Em um país de extrema desigualdade, as oportunidades de carreira são afetadas diretamente pelas condições socioeconômicas, que em 2018, por
exemplo, afastaram 8,8% dos jovens de 15 aos 17 anos das escolas, principalmente pela necessidade de contribuir para a geração de renda de suas
famílias (INSTITUTO UNIBANCO, s. d.).
Comentário
O debate sobre carreira fica circunscrito, na grande maioria das vezes, ao privilégio de concluir um curso universitário, o que reforça a necessidade
de políticas inclusivas. Aqui também poderíamos discutir sobre a supervalorização do diploma universitário em detrimento de outras formações,
como as técnicas profissionalizantes, por exemplo, o que representa um gargalo importante para a economia do país (BRANCO, 2014).
No caso da contratação de jovens, a estrutura organizacional também poderá afetar sua possibilidade de crescimento, considerando que em
algumas organizações a única forma de promoção é vertical para posições de gestão. A falta de um modelo que permita o crescimento por meio de
carreiras técnicas (carreira em Y) leva cada vez mais os trabalhadores a assumirem a gestão de equipes, mesmo que não possuam desejo, intenção
e aptidão para o exercício.
Estruturas que viabilizem o crescimento horizontal, como em outra função no mesmo setor, possibilitariam que os
profissionais percebessem a relevância das competências desenvolvidas e das suas entregas, respeitando o que
identificam como realização de seus legados ou propósitos.
As influências derivadas dos relacionamentos são relevantes para a carreira, especialmente para adolescentes e jovens adultos, que muitas vezes
percebem o desejo de pais e responsáveis para que exerçam sua carreira em alguma área específica.
Frequentemente, isso se dá por conta da frustração de não terem tido a chance de realizar seus anseios, mas também está envolvida nessa
influência a ideia distorcida de que a melhor formação para um filho é a carreira que esteja em alta em determinado momento, ou ainda o fato de
entender que, obrigatoriamente, essas pessoas contarão com seus filhos como sucessores em seus negócios.
Embora não haja um estímulo de forma estruturada desde cedo para a gestão pessoal de carreira, essa iniciativa poderá ser adotada em qualquer
fase da vida dos profissionais, demandando principalmente investimento pessoal no processo de autoconhecimento.
Iniciativas como coaching, mentoria e aconselhamento são destacadas como exemplos de práticas que sustentam a busca interior por respostas e
o desenvolvimento de planos, pensando na carreira de forma mais alargada no tempo.
Valorização dos talentos
Para Ulrich, talento é uma construção que envolve:
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A competência remete ao conceito de pessoa certa para a vaga, considerando competências técnicas e comportamentais existentes e condições
para o desenvolvimento, quando necessário. Comprometimento e contribuição se referem à conexão e ao sentido que levam o indivíduo a desejar
atuar na organização,respectivamente.
Comentário
O autor deixa claro que a conquista dos talentos envolve a necessidade de as empresas alcançarem seus objetivos e não apenas o desejo de fazer
com que colaboradores se sintam bem.
Vejamos as ações necessárias para atrair e engajar talentos:
Adquirir
Seleção por meio de recrutamento interno.
Recrutamento externo considerando a indicação realizada por empregados.
Construir
Desenvolvimento dos empregados e apresentação dos processos e da cultura, considerando a lógica 50-30-20:
50% por meio do próprio trabalho;
30% por treinamentos e processos de inovação; e
20% vindos da experiência de vida de cada um.
Emprestar
Equipes de consultores, vendedores, clientes e fornecedores podem contribuir para o crescimento da empresa, não só a equipe
interna.
Promover
Promoção de pessoas com alto desempenho.
Processo sucessório para níveis executivos.
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Essas ações reforçam a necessidade de engajamento dos colaboradores e de observação contínua da gestão de desempenho com planos e
comunicação clara, permitindo que o processo de desenvolvimento ocorra. Dessa forma, nota-se a importância de tratar claramente o processo de
promoção, reconhecimento e recompensa para o bom desempenho, além de, após esgotadas as alternativas de ação, desligar profissionais com
baixo desempenho, por exemplo. O processo sucessório também é indicado para a alta liderança.
A concepção de valorização e desenvolvimento de talentos não exclui a busca pelo protagonismo dos colaboradores, mas indica ações necessárias
das empresas, especialmente de gestores e da área de Pessoas, que permitam, cada vez mais, que o vínculo aconteça e considerem a realização do
propósito pessoal alinhado à proposta de valor corporativa.
As decisões em relação aos colaboradores precisam ocupar o espaço de prioridades, pois são imensamente relevantes em um horizonte de longo
prazo tanto para eles quanto para as empresas (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Para os colaboradores, é essencial que tenham acesso às informações da empresa para realizarem o planejamento de suas carreiras. O
conhecimento dos direcionadores estratégicos, aliado à percepção que a gestão possui, é parte importante para a análise das possibilidades e
decisão de investimento da carreira na própria empresa.
Vejamos a seguir um esquema sobre o pape, do RH no desenvolvimento da carreira elaborado por Bohlander e Snell (2015, p. 180):
A definição do modelo de gestão de carreira da empresa deverá deixar claros o papel e as responsabilidades de gestores, da área de gestão de
pessoas e dos colaboradores.
A gestão de talentos bem-feita impactará as organizações e os indivíduos também no longo prazo.
Atenção!
Estimular a gestão pessoal de carreira não significa se abster da responsabilidade de apresentar uma proposta clara da empresa, alinhada à
estratégia, e um modelo que favoreça o colaborador no desenvolvimento de suas escolhas sobre os próximos passos.
Demover
Profissionais que apresentam baixo desempenho precisam de desenvolvimento. Em último caso, devem ser demitidos.
Avaliação de desempenho é uma ferramenta essencial.
Vincular
Profissionais com bom desempenho precisam ser reconhecidos e recompensados, além de promovidos, para que cada vez mais
estejam vinculados à organização.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
As organizações buscam estabelecer quais são as competências necessárias e estruturam um modelo de gestão composto por
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários aos profissionais, visando à construção de uma organização com identidade. Avalie
as alternativas a seguir sobre competência e marque a correta.
Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20compet%C3%AAncia%20pensamento%20anal%C3%ADtico%20e%20inova%C3%A7%C3%A3o%20representa%20a%20capacidade%
se%20%C3%A0%20resolu%C3%A7%C3%A3o%20de%20problemas%20complexos%20com%20inova%C3%A7%C3%A3o%2C%20criatividade%2C%20ori
se%20de%20resolver%20problemas%2C%20que%20requerem%20a%20identifica%C3%A7%C3%A3o%20do%20objetivo%20e%20a%20coordena%C3%A
Questão 2
Talento é uma construção que envolve competência, comprometimento e contribuição. Avalie as alternativas sobre valorização de talentos:
I. Competência trata da noção de qual a pessoa certa para a vaga.
II. Comprometimento remete à conexão e ao sentido para o indivíduo desejar atuar na organização.
III. Contribuição está relacionado com o que o sujeito talentoso pode oferecer a organização.
Está correto o que se afirma
A Pensamento analítico e inovação envolvem a capacidade de analisar situações desafiadoras e apontar soluções inovadoras.
B Estratégia de aprendizagem trata-se da capacidade dos profissionais em aprender de maneira mais fácil e menos onerosa.
C Originalidade e iniciativa envolve a busca por criar novos produtos para o rol da organização.
D Pensamento crítico e análise envolvem a capacidade de analisar situações desafiadoras e apontar soluções inovadoras.
E
Solução de problemas complexos trata-se da capacidade de resolver problemas de maneira ágil e menos onerosa para a
organização.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20compet%C3%AAncia%20remete%20ao%20conceito%20de%20pessoa%20certa%20para%20a%20vaga%2C%20considerando%20c
3 - Perspectiva individual de carreira
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer as diferenças entre os comportamentos e os possíveis caminhos
para o desenvolvimento de carreira na perspectiva individual.
Ligando os pontos
A somente na afirmativa I.
B somente na afirmativa II.
C somente na afirmativa III.
D somente nas afirmativas I e II.
E somente nas afirmativas II e III.
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Você conhece a mentoria reversa? Neste estudo de caso, veremos a perspectiva individual de carreira com foco no processo de mentoria voltada ao
desenvolvimento de carreira.
O desenvolvimento pessoal exige frequentemente a participação de um profissional que suporte o processo, já que nem sempre sabemos o que
desejamos e quem poderá nos ajudar. No caso do desenvolvimento de carreiras na perspectiva individual, algumas práticas são amplamente
conhecidas, como coaching e aconselhamento de carreira.
Especificamente sobre mentoria, de acordo com Fusco (2020), ter um mentor para agregar conhecimentos à carreira é uma aspiração comum de
quem deseja se desenvolver profissionalmente. Nesse sentido, cabe destacar que esse processo não é, necessariamente, uma relação que vai dos
mais experientes aos mais novos.
Os programas de mentoria reversa, em que diretores e CEOs aprendem com os iniciantes, são cada vez mais comuns nas organizações. “Além de
melhorar a comunicação com o público interno e a atração de talentos para a marca, a prática faz com que os gestores entendam o mercado e
tenham informações importantes para liderar”, afirma Raphael Falcão, diretor da consultoria Hays Response e Experts. “Isso permite atrair um
público diferente, que vai ser importante para a marca e para o negócio no futuro” (FUSCO, 2020).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
De acordo com Bell, um mentor é alguém que ajuda outra pessoa a aprender algo que aprenderia não tão bem, mais lentamente, ou
simplesmente não aprenderia, se deixada por conta própria. Quais características são comuns às pessoasque assumem o papel de mentor?
Parabéns! A alternativa C está correta.
A Figuras poderosas e bem-sucedidas.
B Bem-sucedidas e ricas.
C Conselheiras sensíveis e de confiança.
D Figuras poderosas e com experiência.
E Experientes e com formação.
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%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20defini%C3%A7%C3%A3o%20de%20mentoria%20oferecida%20no%20enunciado%20est%C3%A1%20isenta%20da%20ideia%20de%
Questão 2
No processo de mentoria, especialmente naqueles com foco no desenvolvimento pessoal e de carreira, é necessário que algumas etapas sejam
cumpridas para uma parceria de aprendizado. Avalie os itens a seguir:
I. Nivelar o campo de aprendizado.
II. Fomentar aceitação e segurança.
III. Incentivar a competição.
IV. Dar presentes de aprendizado.
V. Reforçar o autodirecionamento e a autonomia.
Fazem parte das etapas da parceria de aprendizado as ações dos itens:
Parabéns! A alternativa D está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EPara%20criar%20a%20parceria%20de%20aprendizado%2C%20%C3%A9%20essencial%20que%20as%20seguintes%20etapas%20sejam
Questão 3
Imagine que, um dia, o CEO da empresa, com mais de 20 anos de carreira, sente-se ao seu lado na estação de trabalho e lhe peça para ensiná-lo sua
atividade. Como você atuaria? Qual seria sua posição se o CEO o convidasse para uma mentoria reversa?
A I e II.
B II e III.
C I, III e III.
D I, II, IV e V.
E II, III, IV e V.
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As organizações devem estar focadas em profissionais que assumam a posição de aprendizes, portanto, o CEO apresentado no caso está
assumindo essa função. Acerca da figura do mentor, deve-se compreender que não é uma figura poderosa, mas sim um conselheiro sensível e
de confiança.
Suportes para pensar sua carreira
Rodrigo Rainha e César Lessa dialogam sobre os caminhos da carreira, dialogando sobre coaching, mentoria e outras possibilidades para que as
pessoas possam pensar sobre seus caminhos e seus talentos.
Propósito
A busca pela realização do propósito passa a ser observada e divulgada de forma ampla a partir da primeira década do século XXI, surgindo
especialmente da inquietação apontada, no mercado de trabalho, pelos:
Baby boomers
São leais a sua carreira.
Millennials
Buscam lealdade a si mesmos.
Falar de propósito remete a conceitos milenares, apresentados em diferentes religiões e na filosofia.
Daniel Pink (2010) aborda o assunto apresentando a curadoria de diversos conceitos e publicações. Para compreendermos a proposta, iniciaremos
pela análise dos modelos motivacionais 2.0 e 3.0:
Motivação 2.0

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Está totalmente vinculada ao comportamento X (forma de apresentar o comportamento extrínseco) e aponta para a necessidade de saciedade de
desejos extrínsecos.
Motivação 3.0
Considerada uma evolução para responder aos novos desafios contemporâneos, remete ao comportamento tipo I (comportamento intrínseco), que
possui como fonte de saciedade mais elementos intrínsecos do que extrínsecos. Ou seja, há menos satisfação com recompensas determinadas
pelas empresas e mais satisfação de origem interna, intrínseca, de se realizar uma atividade.
Saiba mais
Características do comportamento tipo I são destacadas por Pink (2010): na maioria das vezes, supera o comportamento X em resultados, valoriza
o reconhecimento, busca remuneração justa e necessária, gosta de receber feedback, depende de recursos renováveis, apresenta maior bem-estar
físico e mental.
Para tratar de propósito, Pink (2010) apresenta que os boomers que chegaram aos 60 anos em 2006 passaram a questionar profundamente suas
vidas. Considerando que, em países desenvolvidos uma pessoa saudável pode ter em média mais 20 anos de vida do que em outros países
emergentes, as seguintes questões surgiram (PINK, 2010, p. 118):
Pink (2010) apresenta três forças intrínsecas da motivação 3.0, indicando que pessoas autônomas que atuam pela excelência apresentam altos
padrões de desempenho quando agem em busca de um propósito.
Vejamos:
Autonomia
Pressupõe que as pessoas querem ser responsáveis — e que lhes garantir o controle sobre sua tarefa, seu tempo, sua técnica e sua equipe é o
caminho para esse destino.
“Como assim cheguei aos 60 anos?”
Mostra surpresa e potenciais arrependimentos.
“Ufa! Ainda tenho duas décadas pela frente!”
Indicador de conforto por conta de dados sociodemográficos favoráveis.
“Será que os próximos 25 anos serão assim também? Se forem, quando é que vou realizar alguma coisa de
relevante? Quando vou viver o melhor da vida? Quando é que vou fazer diferença no mundo?”
Em comparação aos últimos 25 anos de trabalho.
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Excelência (ou domínio)
O trabalho pode, muitas vezes, ter a estrutura de outras experiências autotélicas: metas claras, feedback imediato, desafios compatíveis com a
nossa necessidade. Quando isso acontece, então, não apenas desfrutamos mais dele, como também o executamos melhor.
Propósito
Fomos feitos para sermos ativos e empenhados. E sabemos que as experiências mais significativas da vida não ocorrem quando clamamos nossa
admiração pelos outros, mas quando escutamos nossa própria voz — fazendo algo importante e fazendo-o bem, em nome de uma causa maior.
Considerando que propósito é tão importante para os indivíduos quanto para as organizações, o autoconhecimento passa a ser essencial para que
possamos alcançar plenitude e felicidade em nossas realizações.
Um dos conceitos apresentados por autores que trabalham com coaching e psicologia positiva no Brasil é o ikigai, expressão em japonês que
remete à descoberta de seu querer mais profundo, da sua “razão de viver”.
Mello (2016) explica o ikigai em sua jornada de cientista e questiona se sabemos qual o caminho certo para seguirmos. Para o autor, além de “razão
de viver”, o ikigai pode ser considerado “a razão pela qual nos levantamos todas as manhãs”.
A sugestão, então, é analisarmos, considerando as tarefas que realizamos, a interseção da paixão, da missão, da vocação e da profissão entre os
pontos apresentados.

Aquilo que amamos.

Aquilo que fazemos bem.

Aquilo de que o mundo precisa.

Aquilo que nos pagam para fazermos.
Todas as interseções podem conduzir o ser humano a uma vida feliz e produtiva.
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Quando desenvolvemos algo que está na interseção dos quatro conjuntos, consideramos que estamos vivendo o
nosso ikigai.
Victoria (2019) reforça o conceito de que o propósito tem relação direta com a motivação e que precisa partir de dentro de cada um de nós. A autora
sugere algumas ações para descobrir qual o nosso propósito:
A autora reforça que todos querem encontrar seus propósitos, sejam empresas, grandes corporações e indivíduos, e que “encontrar a diferença que
viemos fazer nessa existência talvez seja uma das ferramentas mais poderosas de motivação” (VICTORIA, 2020).
Planejamento de carreira
Muitos de nós já ouvimos falar na chamada “síndrome do impostor”. Profissionais das mais diversas áreas procuram diariamente consultórios
psicológicos ou psiquiátricos por não confiarem naquilo que obtiveram ou produziram para o alcance da posição que ocupam em suas carreiras
profissionais ou acadêmicas.
A síndrome não é considerada um transtorno pela OMS, mas vem ganhando espaço nos estudos sobre saúde mental.
Destaca-se o sentimento de fraude,além de insegurança das pessoas de uma forma geral em relação a suas próprias competências.
Outro ponto a se observar é a presença da autossabotagem, que gera atitudes de medo, podendo impactar diretamente na capacidade de resposta
e resultar justamente na decepção que os indivíduos desejam evitar.
Quem se sente “impostor” deve buscar a ajuda de um profissional de saúde mental, pois se trata de um tipo de sofrimento psíquico.
Vamos refletir:
Será que temos tido de fato a chance de avaliar o que realizamos?
Antes de tudo, mantenha-se em constante questionamento
Comece com perguntas simples como:
O que me faz acordar todos os dias?
O que eu quero a curto, médio e longo prazo para a minha carreira?
O que me faz verdadeiramente feliz?
Mas como alcançá-los?
Ao identificar seu propósito, seja franco e objetivo consigo mesmo, e defina um caminho claro para que possa se dedicar física,
emocional e mentalmente.
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O ritmo acelerado das organizações, a insegurança e as metas elevadas acabam impedindo que entremos em contato real com a nossa rotina.
Quando alcançamos o resultado em equipe, dificilmente comemoramos e reconhecemos os esforços dos times e dos colaboradores.
Embora todos conheçam sua relevância, a prática de técnicas para análise de carreira como feedback e feedforward contínuos acontecem de forma
incipiente nas organizações.
Vejamos sobre ambos:
Feedback
Foca em resultados já obtidos, derivados de ações do passado.
Feedforward
Contribui para que a pessoa possa gerar o que se espera dela no futuro.
Ao elevarmos nosso nível de consciência, podemos nos apropriar de nossas conquistas e fracassos, estabelecendo objetivos e metas de
alavancagem e desenvolvimento a partir do que já temos, para reduzir as lacunas de competência.
A marca pessoal é composta por quem verdadeiramente somos e está ancorada nos nossos valores pessoais e objetivos de carreira traçados, que
consideram entre outras coisas nosso campo de atuação.
Atenção!
A percepção do que desejamos alcançar e a construção de um plano ou roteiro são fundamentais para o planejamento de carreira. Não podemos
descartar fatores externos e internos, que impactam nosso processo de evolução, ou assumir um discurso perigoso, e por vezes “positivamente”
tóxico, de que tudo depende exclusivamente de nós.
Para comunicarmos nossa marca pessoal, algo essencial para nosso sucesso individual, deveremos considerar quem será nosso público de
interesse para evolução de carreira.
Um fator que pode ser positivo é a projeção em mídias sociais profissionais, que possibilitam conhecer o mercado de trabalho e diferentes atores.
No campo da educação, participar de programas de pós-graduação, além de proporcionar desenvolvimento intelectual, oferece excelentes
oportunidades de networking.
Transição de carreira
Abreu (2020) destacou o que devemos pensar numa transição de carreira, reduzindo riscos e aumentando as chances de um retorno positivo. A
autora apresenta a relevância de avaliarmos as condições do mercado e a forma como estamos vivenciando o momento.
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Muitas vezes, por preocupações excessivas, os profissionais ficam retidos em zonas de conforto ou se desesperam e passam a buscar todas as
oportunidades oferecidas.
A seguir, a lista do que devemos considerar em um processo de transição de carreira (ABREU, 2020, n. p.):
Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de ousar. Qual é o diferencial que você busca?
Saber o que o deixa motivado, o que o incomoda e o que pode desafiá-lo mais.
Conhecer seu comportamento em processos de trabalho. É mais planejador ou executor?
Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar com equipes. Esses pontos são importantes para avaliar o que vale a
pena arriscar ou não.
Entender bem suas forças e fraquezas e, seja qual for o seu sonho, entrar em movimento.
Preparar-se para encarar desafios e possíveis imprevistos.
Ampliar sua visão e capacidade de interpretar oportunidades relevantes.
Aprender a lidar de forma mais segura com as consequências de suas ações e eventual preço que a mudança cobra.
Antecipar visões, usando a inovação e a criatividade.
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A autora recomenda ainda outros pontos de reflexão, para reduzir os riscos, antes de o profissional se lançar no mercado (ABREU, 2020, n. p.):
1. Compreenda quais são as principais causas de sua insatisfação. Por que você deseja sair? Qual é o principal motivo que o afasta do que tem
hoje?
2. Liste quais são as experiências e conhecimentos que você adquiriu até hoje e que podem ajudá-lo nessa nova etapa.
3. Tenha muito cuidado com o choque entre expectativas e realidade. Avalie com critério sua condição presente e suas possibilidades futuras.
4. Pesquise, conheça cada setor que lhe interessa e busque novos conhecimentos que possam fazer você sair de sua bolha e aumentar a
capacidade de criar.
5. Avalie se, abrindo mão do que tem agora, você vai conseguir se sustentar e por quanto tempo ou se você consegue fazer o que você está
fazendo, mesmo não gostando muito, e ao mesmo tempo perseguir os seus sonhos. Em alguns casos você pode ter uma perda temporária e isso
tem de fazer parte do seu planejamento para não se desmotivar.
�. Aumente progressivamente sua coragem, preste atenção nos medos de julgamentos que muitas vezes nos atrapalham de prosseguir e seja fiel a
você.
O processo de transição não possui garantia, na maior parte das vezes, mas com planejamento é possível mitigar os riscos.
O coaching e outros processos de desenvolvimento
É comum a exigência da participação de um profissional durante um processo desenvolvimento pessoal, de como a suportá-lo, uma vez que nem
sempre sabemos o que desejamos e quem poderá nos ajudar. Existem também diversos estilos de suporte possíveis, o que poderá dificultar a
escolha. O mais importante, contudo, é entendermos a necessidade de pedir ajuda.
Benjamin (2008) explora a relação estabelecida entre entrevistado e entrevistador, tratando de diferentes relações terapêuticas:
Benjamin (2008) indica a necessidade de o entrevistador estar à disposição para ajudar o entrevistado a seguir em sua luta, buscando com o tempo
se apoiar em si mesmo.
O processo de coaching
Coaching é o processo realizado junto aos líderes, com o objetivo de ajudá-los a aprender. O modelo contempla o feedback oriundo de diferentes
fontes e o desenvolvimento de um plano de ação de melhoria da performance individual no trabalho ou metas de aptidões comportamentais, como
relacionamento ou comunicação.
Aprender a gerar resultados e entender que errar faz parte do processo.
BENJAMIN (2008, p. 63) 
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O processo de coaching também pode ser utilizado para planejamento de carreira e planejamento de vida, como um movimento da necessidade de
desenvolvimento contínuo.
Coaching de carreira
É destinado a profissionais em processo de transição de carreira, que buscam novas oportunidades ou recolocação no mercado, e àqueles em
processo de inserção no mercado de trabalho.
A condução do processo possui como alicerce a análise do propósito e o desenvolvimento de estratégias para o alcance de objetivos profissionais.
A realização do coaching envolve diferentes metodologias e recursos, como a avaliação do perfil do interessado e o mapeamento de competências
visando à construção de um plano de desenvolvimento.
Aconselhamento de carreira
Aconselhamento de carreira é a chance de se ver através dos olhos de outra pessoa ao trabalhar. As qualificações e o estado de espírito dos
clientes sãovariáveis importantes para o alcance máximo de expectativas da experiência com coaching (GRAYSON; LARSON apud GOLDSMITH;
LYONS; FREAS, 2012, p. 159).
As armadilhas mais comuns que afetam o processo são:
falta de comprometimento;
criação de expectativas irreais;
atitude defensiva;
papel passivo durante o coaching;
tentativa de proteger-se; e
não envolvimento de outras pessoas.
Alguns aspectos devem ser implementados para obter o máximo do relacionamento de coaching, por meio de uma mentalidade de sucesso ou
positiva (GRAYSON; LARSON apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p. 166):
O aconselhamento de carreira reforça a responsabilidade mútua sobre o êxito, que depende da competência para a condução realizada pelo coach.
Em relação ao cliente, é fundamental o alinhamento de expectativas e um plano de trabalho que desperte as atitudes fundamentais para o
relacionamento.
Mentoring
As organizações devem compreender as pessoas dispostas a aprender, as que realizam as transformações e as que já se calaram.
Os aprendizes da organização são funcionários mais felizes e estão dispostos a permanecer na empresa mesmo em momentos difíceis. A mudança
contínua exige que líderes assumam o papel de coach de aprendizado ou mentor.
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Um mentor é simplesmente alguém que ajuda outra pessoa a aprender algo que aprenderia não tão bem, mais
lentamente, ou simplesmente não aprenderia, se deixada por conta própria. Repare como essa definição está
isenta da ideia de poder. Mentores não são figuras poderosas. Mentores são coaches de aprendizado –
conselheiros sensíveis e de confiança.
(BELL apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p. 172)
De acordo com Bell, as empresas não podem ficar presas aos programas de mentoria e precisam desenvolver gestores para o desenvolvimento
desse papel, especialmente face a colaboradores que consigam influenciar (BELL apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012).
Para criar a parceria de aprendizado, é essencial que as seguintes etapas sejam cumpridas:

Nivelar o campo de aprendizado.

Fomentar aceitação e segurança.

Dar presentes de aprendizado.

Reforçar o autodirecionamento e a autonomia.
Os processos de coaching, aconselhamento e mentoring (mentoria) representam excelentes oportunidades para o desenvolvimento da gestão
pessoal de carreira.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O comportamento tipo I possui como fonte de saciedade elementos intrínsecos. Em outras palavras, há menos satisfação com recompensas
determinadas pelas empresas e mais satisfação por questões internas, intrínsecas, de se realizar uma atividade. Indique a alternativa que
apresenta uma característica do comportamento tipo I.
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Parabéns! A alternativa E está correta.
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Questão 2
A transição de carreira é um momento de mudança e instabilidade na vida profissional. Portanto, é necessário atuar de maneira consciente a
fim de reduzir riscos e aumentar as chances de um retorno positivo. Para Abreu, devemos considerar alguns aspectos no processo de transição
de carreira, dentre eles:
I. Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de ousar.
II. Saber o que o motiva, o que o incomoda e o que pode desafiá-lo mais.
III. Conhecer seu comportamento em processos de trabalho.
IV. Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar com equipes.
V. Entender bem suas forças e fraquezas e suprimir suas fraquezas.
São aspectos a serem considerados no processo de transição de carreira os itens:
A Não supera o comportamento X em resultados.
B Não gosta de receber feedback.
C Valoriza o reconhecimento.
D Busca a remuneração mais alta.
E Apresenta maior bem-estar financeiro.
A I e II.
B II e III.
C III e IV.
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Parabéns! A alternativa E está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
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Considerações �nais
Neste estudo, você conheceu alguns caminhos sobre o desenvolvimento de talentos. No primeiro módulo, foi possível compreender que as
mudanças e os desafios ocorridos geraram nas organizações a necessidade de uma mudança de postura, que afeta diretamente as estruturas e o
modelo de gestão. Adaptabilidade e agilidade passam a determinar a forma de agir das empresas, envolvendo, além da mudança de processos,
uma transformação no modelo mental.
Em segundo momento, falou-se do mercado de trabalho e de algumas das competências consideradas essenciais em mundo em constante
transformação. Você também conheceu a evolução da gestão de carreira para um espaço de autogestão e protagonismo, exigindo dos
trabalhadores cada vez mais responsabilidade pelo autoconhecimento e autodesenvolvimento.
Destacamos a valorização dos talentos pelas organizações e sugerimos seis ações para atrair e engajar talentos. Os papéis e as responsabilidades
corporativas e individuais na gestão de carreira não podem ser desconsiderados.
Por fim, foi apresentado um panorama geral da perspectiva individual de carreira, primeiramente, com foco na importância do propósito e sua
conexão com a motivação intrínseca. Foram examinados o planejamento, sob a ótica da gestão pessoal de carreira, e os fatores que impactam
diretamente a construção da marca individual. Ainda, o conteúdo abordou o apoio para o desenvolvimento individual, considerando processos de
coaching, aconselhamento e mentoring.
Podcast
E agora teremos a honra de dialogar com a autora, apontando alguns pontos importantes do material. Com a palavra a professora Alba Duarte.
D IV e V.
E I, II, III e IV.

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Referências
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ABREU, T. O que pensar numa transição de carreira. MUNDO RH, 26 maio 2020. Consultado na internet em: 31 mai. 2021.
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