PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO Aula 4

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A avaliação do desempenho pode ser utilizada em qualquer área do conhecimento, tanto para a pesquisa
quanto para o planejamento e a implantação de políticas públicas, planos, programas e projetos.
Os indicadores surgem como uma mediação entre a teoria e as evidências da realidade, gerando instrumentos
capazes de identificar e medir algum tipo de fenômeno social, estabelecido a partir da reflexão teórica. Para
Bastos (2009), em decorrência de suas funções básicas, são amplamente utilizados para o planejamento, a
avaliação e monitoramento de planos e programas de projetos.
No contexto organizacional, não se discute a importância de se analisar o desempenho de um sistema, de suas
unidades ou dos processos e atividades desenvolvidos em uma organização.
Desta forma, esta aula tem o objetivo de explanar o conceito da avaliação de desempenho, enfatizando sua
função e a importância de sua utilização na organização como recurso fundamental para a obtenção dos
resultados planejados. A aula também visa apresentar o conceito e enfatizar a relevância do BSC à avaliação
de desempenho e aprimoramento de processos e resultados da organização.
Definir a avaliação de desempenho organizacional e apontar sua importância no alcance de resultados
empresariais;
Apontar o Balanced Scorecard como ferramenta para planejamento e controle de forma coerente
para agregar valor ao crescimento organizacional.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita a obtenção de estimativa, no que se refere à
qualidade do cumprimento das atividades exercidas, através de relatórios direcionados por indicadores, que
possuem a finalidade de mensurar a performance, adaptando-a conforme necessário.
Padoveze (2007) discorre que “a avaliação de desempenho tem como objetivo a segmentação da empresa em
unidades administrativas organizadas dentro do subsistema formal: os setores, departamentos e divisões, que
se expressam dentro da contabilidade gerencial ou de custos sob os conceitos de centros de custos, de
resultado ou de desempenho”.
Para Nunes (2009), “a avaliação do desempenho de uma organização é um tipo particular de controle
organizacional que se concentra no acompanhamento do desempenho da organização para que se garanta
que algo aconteça conforme planejado e/ou programado”.
Controladoria II
Aula 4: Avaliação de desempenho organizacional
Introdução
Objetivos
Avaliação de desempenho
Indicadores de desempenho
Fonte: jonnoon028/freepick
Lima Jr. (2001) apud Nunes (2009) intensifica a importância da utilização da avaliação de desempenho, pois “a
empresa deve se autoavaliar como própria forma de sobrevivência atentando para o fato de que só consegue
agir adequadamente a organização que tem noção de seu desempenho”.
Nunes (2009) ressalta que “a avaliação e/ou controle do desempenho em organizações realiza-se através de
três etapas gerais”:
Medição do desempenho organizacional
Comparação do desempenho organizacional com os objetivose padrões fixados anteriormente
Adoção de medidas (corretivas ou para manutenção)
De acordo com tudo o que foi explanado pelos autores, a função da avaliação de desempenho é sem dúvida a
de uma ferramenta que possibilita a mensuração dos processos, junto à verificação da qualidade das
atividades e de suas execuções, em relação ao esperado.
Contudo, é indispensável ressaltar a necessidade da sua utilização para o acompanhamento e o alcance dos
resultados desejados na sua realização, para tanto, é necessário compreender o uso dos indicadores de
desempenho que exerce a avaliação quantitativa e qualitativa e sua forma de utilização, que dispõe de
medidas corretivas das performances utilizadas.
Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a obtenção de mensuração qualitativa e
quantitativa de ações diretas ou indiretas que possam afetar as operações organizacionais. Tais indicadores
contribuem para a melhoria dos processos da empresa e ajudam na localização dos problemas que ocorrem
e, assim, identificam também o alcance das suas soluções.
Etapas gerais da avaliação de desempenho
Definição e funções dos indicadores de desempenho
http://pos.estacio.webaula.com.br/cursos/ATU076/aula4/img/figura1.jpg
Segundo Nunes (2009), “os indicadores podem ser compreendidos como instrumentos que permitem
identificar e/ou medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado
de uma intervenção na realidade. Portanto, são medidas diretas ou indiretas, ou seja, atribuição de números e
conceitos a objetos, acontecimentos e situações de acordo com certas regras”.
A autora afirma também que “as principais utilizações de indicadores de desempenho pela organização são”:
O melhoramento do processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamental dos
resultados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição;
A possibilidade de incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto
institucionais como individuais.
O melhoramento do processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamental dos
resultados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição;
A possibilidade de incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto
institucionais como individuais.
Por meio dos indicadores, é possível obter e mensurar informações para que a gestão possa tomar decisões,
que poderão influenciar diretamente nos resultados.
Colaborando com essa ideia, Nunes (2009) discorre que “o gerenciamento necessita de indicadores de
processos, de indicadores das ações que conformam resultados e sobre eles é que se exercem o julgamento
e as medidas corretivas, quando necessário, buscando sempre os melhores resultados.
A função dos indicadores é auxiliar, através de seus resultados, a tomada de decisão gerencial e ser
consequência das avaliações que descreverão, de forma numérica, a eficácia e a qualidade das ações
executadas para a adequação necessária.
Neste entendimento, a autora diz que “a principal finalidade de um indicador é traduzir de forma mensurável
determinado aspecto de uma relalidade dada ou construída, de forma operacional, a sua observação e
avaliação”.
De acordo com Bastos (2009) apud Nunes (2009), “as funções dos indicadores são”:
Função descritiva
Consiste em apontar informação sobre uma determinada situação social ou ação pública como, por exemplo, a
quantidade de famílias em situação de pobreza;
Função valorativa ou avaliativa
A utilização dos indicadores de desempenho corresponde à obtenção de informações relevantes, através dos
resultados adquiridos para a tomada de decisão gerencial e extremamente importante para que essa decisão
seja tomada corretamente.
A utilização dos indicadores de desempenho corresponde à obtenção de informações relevantes, através dos
resultados adquiridos para a tomada de decisão gerencial e extremamente importante para que essa decisão
seja tomada corretamente.
As classificações de indicadores são muito variadas na literatura especializada, bem como suas perspectivas
de utilização, seja do ponto de vista de sua utilização pelas ciências sociais, da formulação ou análise de
programas e políticas ou da perspectiva da verificação do desempenho organizacional.
Os indicadores, quando tratados sob a perspectiva de medição gerencial, referem-se aos instrumentos de
mensuração das principais variáveis associadas ao cumprimento de metas e objetivos. Assim, são relacionados
os insumos/inputs usados pela organização e os custos incorridos em sua utilização em processos destinados
a ofertar bens, ou serviços (produtos) destinados à obtenção de resultados junto a um determinado público-
alvo (clientes/demanda/usuários, etc.).
Segundo Bastos (2009), existe uma relação entre a sua denominação e o âmbito de medição, considerado que
geralmente corresponde a cada um dos aspectos do processo produtivo como apresentado no esquema da
figura a seguir:
Insumos (Indicadores de Insumos)
Os indicadores de insumos referem-seaos recursos materiais, financeiros e humanos utilizados, geralmente
expressos no número de profissionais envolvidos, quantidade de horas necessárias para o desenvolvimento de
um projeto e o custo de aquisição de insumos. São úteis para dimensionar os recursos necessários para a
produção, mas não são capazes de indicar o cumprimento de objetivos finais.
Tipos de indicadores
Processos (Indicadores de Processos)
Os indicadores de processos quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção de
bens e serviços, tais como procedimentos de aquisições, dias de prazo para contratação de serviços ou
realização de atividades (prazo médio para concessão de licenças ambientais).
Produtos (Indicadores de Produtos)
Os indicadores de produtos demonstram, quantitativamente, os bens e serviços produzidos por um programa,
que são resultados da combinação de um conjunto de insumos utilizados durante um determinado processo.
Resultados (Indicadores de Resultado)
Os Indicadores de Resultado estão relacionados à avaliação dos objetivos a serem alcançados.
Os indicadores-chave ou Key Performance Indicators (KPIs) são métricas financeiras e não financeiras usadas
para refletir os fatores críticos de sucesso da organização de modo a poder-se avaliar o estado de determinada
atividade em dado ponto e, a partir daí, determinar as ações a tomar.
Segundo Cavalcanti (2006), os KPIs são usados em Business Intelligence para avaliar o estado atual do negócio
e para descrever o curso das ações. Os KIPs geralmente diferem dependendo da natureza da organização ao
qual está sendo aplicado. Eles ajudam a organização a medir os seus progressos para compará-los com os
objetivos da organização.
Para que a análise dos indicadores-chave realmente atinja os seus objetivos, seus valores a cumprir devem ter
em consideração os reais recursos da organização e também refletir a atribuição de esforço deles, o que deve
ser discutido entre os gestores.
Para saber mais sobre os indicadores-chave ou Key Performance Indicators (KPIs), clique aqui
[../docs/Key_Performance_Indicators.pdf]
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, na década de 1990, o Balanced Scorecard (BSC) fornece uma
estrutura de indicadores de desempenho, com a finalidade de fornecer informações necessárias para decisões
estratégicas, ambos apoiam-se no conceito de que “o que não é medido não é gerenciado”.
1
Para Fernandes (2002), “o BSC busca fornecer ao tomador de decisão uma visão mais clara e concisa da
saúde do seu negócio. Trata-se de uma ferramenta mais sistêmica de gestão estratégica”. Nesta referência,
Towle (2000) apud Nunes (2009, p.120) diz que “BSC pretende preencher a lacuna entre a visão estratégica
de negócios e a tomada de decisão operacional do dia a dia” e proporciona o acompanhamento das
estratégias e dos gestores divisionais.
2
Padoveze e Bertolucci (2008, p.122) discorrem que o Balanced Scorecard “é um sistema de informação para
gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema
de medição e gestão estratégica.
Indicadores-Chave ou Key Performance Indicators (KPIs)
Balanced Scorecard (BSC)
http://pos.estacio.webaula.com.br/cursos/ATU076/docs/Key_Performance_Indicators.pdf
3
De acordo com Padoveze e Taranto (2009, p.68), o BSC é “um sistema de acompanhamento da estratégia,
por meio de indicadores financeiros e medidas de desempenho não financeiras”.
4
É uma ferramenta que disponibiliza “informação para o gerenciamento da estratégia empresarial que traduz
a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e
não financeiras que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
5
Neste contexto, Fernandes (2002) enfatiza que “é necessário conectar indicadores de desempenho
financeiros e não financeiros, pois a dimensão financeira é predominantemente orientada ao passado e
muito pouco diagnóstica”.
6
Contribuindo com esse pensamento, Nunes (2009) evidencia que o BSC inclui indicadores financeiros, que
mostram o resultado das ações do passado, e os complementam com indicadores operacionais,
relacionados com a satisfação do cliente, com os processos internos e com a capacidade da organização
em aprender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.
O Balanced Scorecard é um acessório gerencial, que, segundo Kaplan e Norton (1997) apud Padoveze e
Bertolucci (2008), “procura medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas:
financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e do crescimento”.
Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é, normalmente, a obtenção de lucros sobre as vendas e serviços executados, que
influenciam diretamente na saúde financeira da organização, para tanto a organização precisa de indicadores
econômicos que proporcionem a visualização dos resultados e verifica se a prática executada está
contribuindo para esse objetivo.
Segundo Nunes (2009), corroborando com esse pensamento, “a implementação e a execução da estratégia da
empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Os indicadores tradicionais, como fluxo de caixa,
crescimento da receita, lucratividade, participação de mercado e retorno sobre o investimento, são
monitorados”.
Padoveze e Taranto (2009) acrescentam que a perspectiva financeira “está relacionada com o objetivo da
empresa e a visão do lucro como medida da eficácia empresarial. Portanto, relaciona-se com o elemento mais
importante do sistema, que é seu objetivo”.
Perspectiva do cliente
A perspectiva do cliente é a obtenção de bens e serviços de qualidade junto ao atendimento eficaz, sendo
este efetuado com presteza, atenção e cumprimento de prazos. Para obter informações sobre este aspecto, a
organização deve utilizar indicadores que disponibilizem este reflexo.
Contribuindo com este raciocínio, Nunes (2009) discorre que “trata-se de indicadores específicos que refletem
efetivamente os fatores importantes para os clientes. O interesse dos clientes tende a enquadrar-se em fatores
como custo, prazo, qualidade, desempenho e serviços. Indicadores relacionados com a satisfação do
consumidor e o tempo de resposta devem ser mensurados”.
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
De acordo com Padoveze e Taranto (2009), a perspectiva do cliente “claramente se relaciona com o elemento
de saída do processo sistêmico, afinal são os clientes que recebem os produtos e os serviços gerados pelo
sistema empresa”.
Perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos está voltada para a verificação dos procedimentos adotados na
execução dos produtos e serviços que é o fruto gerador de lucros, se executado com qualidade ou prejuízo, se
executado com insumos inadequados, como falta de capacitação para execução e utilização de geradores
impróprios. Nesta expectativa, a organização precisa de indicadores internos que disponibilizem esta visão
para efetuar a regularização ou adequação.
Conforme Nunes (2009), “os indicadores de processos internos do Balanced Scorecard devem refletir os
processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente. Essa perspectiva foca
habilidades, competências e tecnologia em termos de adicionar valor ao cliente. Indicadores como
produtividade, eficiência e qualidade na fabricação são exemplos dessa perspectiva”.
Cooperando com essa reflexão, Padoveze e Taranto (2009) dizem que a perspectiva dos processos internos
“relaciona-se com o elemento processamento do sistema. Isso significa que são necessários indicadores que
monitorem os objetivos e as metas para a gestão dos processos internos de negócios”.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
A Perspectiva do aprendizado e do crescimento visa agregar valor à capacitação profissional, o instrumento
que atua no processamento dos produtos e serviços e que efetua o atendimentoao tomador dos frutos
gerados, refletindo, desta forma, no aumento da motivação destes funcionários que influencia diretamente na
produtividade.
Relaciona-se também com a disposição da organização para a introdução de novos produtos ou
aperfeiçoamento dos existentes, contribuindo, desta forma, para a expansão organizacional e aprimoramento
dos produtos e serviços disponibilizados.
Nunes (2009) diz que “a capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente
com o valor da empresa. Apenas mediante a capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os
clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional a empresa será capaz de ingressar em novos
mercados e de aumentar suas receitas e margens. São exemplos de indicadores a curva de aprendizagem e a
capacitação dos trabalhadores”.
Padoveze e Taranto (2009) acrescentam que a perspectiva do aprendizado e crescimento “relaciona-se com o
elemento de entrada ou com os recursos do sistema. Aqui, a ênfase é na capacitação do funcionário ou, em
outras palavras, no capital humano e intelectual – o recurso mais importante do sistema empresa”.
A figura a seguir ilustra o reflexo das perspectivas mencionadas anteriormente nos resultados da organização
que são os retornos dos investimentos:
Figura 2 - Perspectivas de resultados
Fonte: Padoveze (2007, p.123) apud Kaplan e Norton (1996).
http://pos.estacio.webaula.com.br/cursos/ATU076/aula4/img/figura2.jpg
Na avaliação de Kaplan e Norton (1996), apud Padoveze (2007,), os indicadores essenciais que devem compor
o BSC são os seguintes:
Indicadores financeiros essenciais
Retorno sobre o investimento/valor econômico adicionado;
Lucratividade;
Aumento/mix de receita; e
Produtividade da redução custos.
Medidas essenciais dos clientes (mais conhecidas como indicadores de satisfação do cliente)
Participação de mercado;
Aquisição de clientes;
Retenção de clientes;
Lucratividade dos clientes; e
Satisfação dos clientes.
Indicadores essenciais de aprendizado e crescimento
Satisfação dos funcionários;
Retenção de funcionários;
Lucratividade por funcionário; e
Produtividade por funcionário.
Padoveze e Bertolucci (2008) também dizem que “é interessante notar que, apesar da conotação estratégica, o
BSC atua fortemente na área operacional, pois, em grande parte, os indicadores sugeridos são, na realidade,
objetivos e metas de cunho operacional”.
Para Padoveze (2007), “o BSC pode ser apresentado em uma visão de mapeamento, sempre tomando como
referencial as quatro perspectivas”. Veja aqui um exemplo. [../docs/a04_t09.pdf]
Neste contexto, e em tudo que foi apresentado, o BSC evidencia, através de seus indicadores, informações que
influenciam o tomador de decisões em argumentos necessários para que suas decisões sejam tomadas de
forma coerente e que agregue valor ao crescimento organizacional, aperfeiçoando a manutenção gerada
desses resultados.
Para tanto, é importante conhecer os objetivos e a importância da utilização do BSC na organização e seus
reflexos, como são descritos a seguir.
O Balanced Scorecard é um instrumento que resume, por meio do seu conjunto de indicadores, informações
relevantes para o aprimoramento do complexo organizacional e seus reflexos, influenciando diretamente na
continuidade da empresa e na manutenção e elevação de receita.
Kaplan e Norton (1996), “ressaltam a importância da simplicidade na construção de sistema de avaliação de
desempenho. Segundo esses autores, muitos indicadores acabam por confundir o processo de análise, em vez
de elucidá-lo”.
Nunes (2009) acrescenta que “além disso, na elaboração de um BSC, a definição dos indicadores a serem
utilizados nas diversas perspectivas deve ser baseada numa visão abrangente e estratégica organização”.
Para Todd (2000) apud Nunes (2009), “um BSC adequado deve compreender indicadores que fazem parte de
uma cadeia de inter-relações de causa e efeito, representando a estratégia organizacional”.
Segundo Rawlings et al. (2000), apud Nunes (2009), “um bom BSC possibilita a criação de um sistema que
facilita o entendimento compartilhado. Nenhum indicador isolado é capaz de fornecer metas de desempenho
claras ou de concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio”.
O Balanced Scorecard visa disponibilizar, através de seus indicadores financeiros e não financeiros,
informações equilibradas e necessárias para avaliar todo o contexto organizacional e seus reflexos, conforme
elucida a figura a seguir.
Por meio do BSC, é possível visualizar as perspectivas da organização e seus objetivos de forma clara e a inter-
relação entre os indicadores e o alvo almejado, neste sentido, o BSC deve ser feito em quatro fases. Clique
Indicadores
Objetivos e importância da utilização do BSC
http://pos.estacio.webaula.com.br/cursos/ATU076/docs/a04_t09.pdf
http://pos.estacio.webaula.com.br/cursos/ATU076/docs/a04_t10.pdf
aqui [../docs/a04_t10.pdf] e conheça quais são.
“Uma estratégia competitiva deve priorizar o equilíbrio entre as quatro perspectivas apresentadas anteriormente.
As organizações precisam de ferramentas para comunicar tanto a estratégia quanto os processos que as
ajudarão a implementá-la”. Tood (2000) apud Nunes (2009)
Neste contexto, Nunes (2009) diz que “O mapeamento estratégico atende a essa necessidade. Por meio dos
mapas, é possível representar visualmente os objetivos críticos da empresa e, além disso, das relações entre
eles, impulsionando o desempenho da organização”.
Colaborando com este pensamento, Kaplan e Norton (1996), discorrem que ”através de um arcabouço visual
comum – o mapa estratégico –, inserem-se os diferentes itens do Balanced Scorecard de uma organização
numa cadeia de causa e efeito, conectando os resultados almejados com os respectivos impulsionadores.
Nesse sentido, o mapa estratégico possibilita que a organização descreva e ilustre, em linguagem clara e
visual, seus objetivos, iniciativas e alvos; indicadores utilizados para avaliar seu desempenho; e as conexões,
que são o fundamento da direção estratégica.
Deste modo, a organização que deseja manter-se estabilizada e ter um controle contínuo dos resultados, do
desenvolvimento dos objetivos estratégicos com a visão e conhecimento de causas e efeitos destes
resultados, necessita da utilização do BSC para que estes resultados sejam elucidados, aperfeiçoados e
adaptados, dos geradores aos derivados.
Convém ressaltar ainda que com o planejamento, é possível antecipar as situações que podem afetar a
organização, portanto, o BSC é uma das referências para o planejamento e a criação de objetivos e controle
dos mesmos.
Para verificar sua aprendizagem, você fará, agora, alguns exercí cios. Qualquer dúvida, retorne ao conteúdo.
Lembre-se de que tais atividades não valem ponto na avaliação da disciplina, mas são de suma importância
para o aproveitamento de seus estudos.
Ao responder cada questão, clique no botão Confirmar, verificando seu gabarito.
Exercícios de fixação
São métricas financeiras e não financeiras usadas para refletir os fatores críticos de sucesso da organização de
modo a poder-se avaliar o estado de determinada atividade em dado ponto e a partir daí determinar as ações
a tomar:
Key Performance Indicators.
Brainstorming.
Indicadores de processos.
Indicadores de produtos
Associe a primeira coluna com a primeira e em seguida assinale a alternativa correspondente:
1. Indicadores de Insumos.
2. Indicadores de Processos.
3. Indicadores de Produtos.
4. Indicadores de Resultado.
( ) Estão relacionados à avaliação dos objetivos a serem alcançados.
( ) São úteis para dimensionar os recursos necessários para a produção, mas não são capazes de indicar o
cumprimento de objetivos finais.
( ) Quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção de bens e serviços.
( ) demonstram, quantitativamente, os bens e serviços produzidos por um programa, que são resultados da
combinação de um conjunto de insumos utilizados durante um determinado processo.
Assinale as alternativas correspondentes:http://pos.estacio.webaula.com.br/cursos/ATU076/docs/a04_t10.pdf
1, 2 ,3 e 4.
4, 3, 2 e 1.
4, 1, 2 e 3.
4, 2, 3 e 1.
(IDECAN-2012) “Após anos marcados por profundas reformas econômicas e por um intenso processo de
reestruturação da estrutura produtiva – cuja característica mais marcante foi a instabilidade macroeconômica
–, o Brasil iniciou os primeiros anos do século XXI com um quadro de taxas de crescimento da renda e do
emprego mais estáveis, principalmente em comparação com as duas últimas décadas do período anterior.
Esse novo cenário tem levado à redução relativa das preocupações com as políticas de curto prazo –
características das décadas de 80 e 90, em função dos quadros de aceleração inflacionária na primeira, e da
vulnerabilidade externa da segunda – em prol de políticas de desenvolvimento do mais longo prazo.” (Rocha,
G. (Coord.) Perspectivas da Política Industrial nos BRICS.
Rio de Janeiro: UFRJ, Instituto de Economia, 2008/2009. 278 p. Relatório integrante da pesquisa “Perspectivas
do Investimento no Brasil”, em parceria com o Instituto de Economia da UNICAMP, financiado pelo BNDES.)
Considerando o trecho como motivação, em relação à economia brasileira no atual contexto da economia
global e sua inserção no escopo dos BRICS, analise as afirmativas.
I. Os últimos anos têm sido marcados por um crescente interesse nas características e desempenho de países
como Bélgica, Rússia, Índia, China e África no Sul (ou BRICS).
II. Os últimos anos têm sido marcados por um crescente interesse nas características e desempenho de países
como Brasil, Rússia, Índia, China e África no Sul (ou BRICS).
III. Do ponto de vista internacional, o desempenho recente da economia brasileira coloca o país em um grupo
de países em desenvolvimento que possuem características comuns em termos territoriais, econômicos e
demográficos, que lhes confere um maior potencial de crescimento.
IV. No cenário internacional, atualmente, mais do que possibilidades de crescimento, alude-se aos BRICS um
potencial para “mudar o mundo”, tanto pelas ameaças quanto oportunidades que esses cinco países
representam, do ponto de vista econômico, social e político.
V. Agências e analistas internacionais já perceberam o potencial dos BRICS, sugerindo que os investidores se
atentam às oportunidades apresentadas por estes países.
Estão corretas apenas as afirmativas
II, III, IV, V.
II, III, IV, V.
I, II, IV, V.
I, II, III, V.
Sobre o conceito e os tipos de riscos, assinale a opção correta:
O Risco de produtos e serviços, em decorrência da venda de produtos ou prestação de serviços em
desacordo com as necessidades dos clientes, ou de forma indevida, é um risco financeiro.
Risco de taxa de câmbio, relacionado a perdas por causa de perda nas mudanças das taxas de câmbio é
um risco estratégico
Risco de imagem, em função de alterações de reputação com clientes, concorrentes, órgãos
governamentais é um risco operacional.
Risco de commodities, relativo a perdas decorrentes de mudanças no valor de mercado de carteiras de
commodities (ouro, soja, boi gordo etc.) é um risco estratégico.
(CESGRANRIO-2011) A incorporação da Swift norte-americana pela JBS, em 2006, foi considerada uma
importante estratégia para alcançar mercados internacionais. Contudo, o indicador “Ebitda” era de 14,2% antes
da compra e, depois da compra, foi para 4,1%. Enquanto isso, o desempenho das rivais brasileiras foi, no
mesmo ano, Bertin com 17%, Marfrig com 12% e BRFoods com 10%.
Analise as afirmativas abaixo sobre a empresa JBS, considerando o desempenho dos concorrentes, quanto ao
indicador mencionado.
I. A empresa passou a apresentar vantagem competitiva por obter desempenho acima da média.
II.A empresa passou a apresentar paridade competitiva por obter desempenho na média.
III.A empresa passou a apresentar desvantagem competitiva por obter desempenho abaixo da média.
É correto APENAS o que se afirma em:
I
II
III
I e III
(FCC-2010-TRE-AC) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de
indicadores de desempenho.
II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da
entidade.
III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação
de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.
Está correto o que se afirma APENAS em.
I.
I e II.
II
II e III
(CETRO-2013-ANVISA) Em relação ao BSC (Balanced Scorecard), analise as assertivas abaixo.
I.O BSC motiva melhorias incrementais em áreas críticas, como o desenvolvimento de produtos, processos,
clientes e mercados.
II. No BSC, a perspectiva “Processos Internos” inclui indicadores para garantir qualidade intrínseca aos
produtos.
III. No BSC, as medidas de desempenho devem ser oriundas dos objetivos estratégicos da empresa e das
exigências competitivas.
É correto o que está contido em:
I, apenas.
I e II, apenas.
I e III, apenas.
II e III, apenas.
(CESPE-2007-TRE-AP)
Figura 3
Considerando o diagrama acima, que apresenta elementos de um modelo de planejamento estratégico
chamado balanced scorecard (BSC), julgue os itens seguintes.
I. Cada um dos 4 elementos numerados de 1 a 4 na figura é chamado de camada de planejamento.
II. Após a definição da missão de uma organização, normalmente se definem as metas e, finalmente, os
objetivos dela.
III. O BSC adota e reforça a visão contábil-financeira típica dos processos de planejamento organizacional
tradicionais.
IV. A mensuração da evolução do aprendizado e crescimento organizacional, no modelo BSC, depende do
emprego de indicadores com visão de futuro, chamados key performance indicators, bem como de
indicadores de passado, chamados de key goal indicadors.
A quantidade de itens certos é igual a
0.
1.
2.
3.
(CESGRANRIO-2011-PETROBRÁS) Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organização
possuíam grande dificuldade para sua avaliação, por serem subjetivos. A metodologia de avaliação BSC
(Balanced Scorecard) tornou-se um novo caminho para a gestão estratégica.
A metodologia do BSC, enquanto elemento de medição de performance, contempla as seguintes
perspectivas, EXCETO as
financeiras.
do aprendizado e do crescimento.
das relações trabalhistas.
dos clientes.
(FURMAC-2011) Em relação ao alinhamento estratégico de TI com o negócio e Balanced Scorecard (BSC),
analise as seguintes afirmativas:
I. O alinhamento estratégico de TI é bidirecional, ou seja, tanto é influenciado pela estratégia de negócio
quanto pode influenciá-la.
http://pos.estacio.webaula.com.br/cursos/ATU076/aula4/img/figura3.jpg
Nesta aula:
A função dos indicadores é auxiliar através de seus resultados, a tomada de decisão gerencial e ser
consequência das avaliações que descreverão, de forma numérica, a eficácia e a qualidade das ações
executadas para a adequação necessária.
O processo geral de avaliação do desempenho de processos inicia-se com o estabelecimento do
sistema de indicadores deste. Nele, é necessário definir o que, onde e quando medir, entre outros
aspectos relevantes. A escolha dos indicadores é uma etapa decisória nesse processo geral.
Paralelamente, devem ser fixados os padrões de referência que servirão para estabelecer
comparações com o processo que se está avaliando.
A avaliação de desempenho busca apurar informações que quantifiquem a qualidade das ações
executadas, dos indivíduos e da organização. A análise de resultado busca quantificar a qualidade dos
resultados através do controle do processo de transformação de seus produtos e serviços.
Robert Kaplan e David Norton desenvolveram, no início da década de 1990, o chamado Balanced
Scorecard (BSC), motivados, principalmente, pela necessidade de uma mudança na forma de
desenvolver e implementar indicadores de desempenho em sistemas. A estrutura de indicadores de
desempenho do BSC busca fornecer ao tomador de decisão, uma visão mais clara e concisa da saúde
doseu negócio. Trata-se, desta maneira, de uma ferramenta sistêmica de gestão estratégica. Nesse
sentido, o BSC pretende preencher a lacuna entre a visão estratégica de negócios e a tomada de
decisão operacional do dia a dia.
A essência da justificativa na execução de um sistema balanceado de indicadores é resumida por
Kaplan e Norton: “O que não é medido não é gerenciado”. Criadores do sistema K e N, eles reforçam
que é necessário medir o desempenho para gerenciá-lo. Se o desempenho abrange várias
dimensões, indicadores, ou perspectivas, sendo a financeira apenas uma delas. Um sistema completo
deve compreender os indicadores de desempenho financeiros e não financeiros.
As organizações que desejam obter resultados programados devem controlar e avaliar a performance,
suas execuções e consequências, avaliar-se constantemente para se adequar e ter conhecimento de
seu desempenho no mercado em que está inserido e principalmente para manter sua continuidade.
Na próxima aula:
Importância do orçamento no controle da organização;
Tipos de Orçamentos.
BASTOS, Notas de aula da disciplina Auditoria e Planejamento Logístico. Curso de Mestrado em Logística e
Pesquisa Operacional. (UFC), 2009.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica - GECON. 2°ed. São Paulo, Atlas,
2001.p.155-353.
CAVALCANTI, M. Gestão social, estratégias e parcerias: redescobrindo a essência da administração
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II. O Balanced Scorecard (BSC) permite o alinhamento das iniciativas de TI (projetos, ações e serviços) aos
objetivos estratégicos do negócio nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento.
III. O Mapa Estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos nas quatro perspectivas do Balanced (BSC).
Marque a alternativa CORRETA:
apenas as afirmativas I e II são verdadeiras.
apenas as afirmativas I e III são verdadeiras.
apenas as afirmativas II e III são verdadeiras.
todas as afirmativas são verdadeiras.
Síntese
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Referências
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