PET Profissional - Gestão Empresarial

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Ensino Profissionalizante 
 
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ÍNDICE 
Semana 1 
Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPI)............................. 4 
Semana 2 
Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................................................... 7 
Semana 3 
Aprenda as melhores práticas para implantar na sua empresa ........................................... 9 
Semana 4 
Exemplos de indicadores de desempenho e como usar cada um deles .............................17 
 
 
 
 
 
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SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE MINAS GERAIS 
PLANO DE ESTUDO TUTORADO 
COMPONENTE CURRICULAR: GESTÃO EMPRESARIAL 
 ANO DE ESCOLARIDADE: ENSINO MEDIO 
NOME DA ESCOLA: MAURICIO AUGUSTO DE AZEVEDO 
NOME DO ALUNO: 
TURMA: TURNO: 
TOTAL DE SEMANAS: 4 
NÚMERO DE AULAS POR SEMANA: 3 
NÚMERO DE AULAS POR MÊS: 12 
 
 
ORIENTAÇÕES AOS PAIS 
E RESPONSÁVEIS 
Prezados pais e responsáveis, 
Diante da situação atual mundial causada 
pela COVID-19, coronavírus, as aulas 
presenciais foram suspensas em todo 
Brasil. Entretanto, como incentivo à 
continuidade das práticas de estudo, 
preparamos para nossos estudantes um 
plano de estudo dividido em 
semanas/meses e aulas que deverá ser 
realizado em casa. Os conceitos principais 
de cada aula serão apresentados e em 
seguida o estudante será desafiado a 
resolver algumas atividades. Para 
respondê-las, ele poderá fazer pesquisas 
em fontes variadas disponíveis em sua 
residência. É de suma importância que 
você auxilie seu(s) filho(s) na organização 
do tempo e no cumprimento das 
atividades. 
 
Contamos com a sua 
 valiosa colaboração!!! 
 
 
DICA PARA O ALUNO 
Caro estudante, 
Para ajudá-lo(a) nesse 
período conturbado, em que as 
aulas foram suspensas a fim de 
evitar a propagação da COVID-
19 , coronavírus, 
preparamos algumas 
atividades para que 
 você possa dar continuidade ao 
seu aprendizado. Assim, 
seguem algumas dicas para te 
ajudar: 
a) Siga uma rotina; 
b) Defina um local de 
estudos; 
c) Tenha equilíbrio; 
d) Conecte com seus 
colegas; 
e) Peça ajuda a sua família; 
f) Use a tecnologia a seu 
favor. 
 
 
Contamos com seu esforço e 
dedicação para continuar 
aprendendo cada dia mais! 
QUER SABER MAIS? 
Dicas para aprender a gostar de 
ler! 
Nestes dias que você está em 
casa, a leitura pode ser uma 
importante aliada para ajudar 
a passar o tempo. 
Experimente! ✓ Reserve um 
tempo diário para leitura; ✓ 
Comece por livros finos; ✓ 
Comece por um livro ou tema 
que você goste muito; ✓ 
Determine a quantidade de 
páginas para ler por dia; ✓ 
Escolha um lugar tranquilo e 
aconchegante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SEMANA 1 
EIXO TEMÁTICO: GESTÃO EMPRESARIAL 
TÓPICO: Conceitos da chave de desempenho - KPI 
 HABILIDADE: 
- Identificar os conceitos de KPI. 
- Reconhecer sua importância no dia a dia e na Administração. 
 
 
ATIVIDADES 
 
ATIVIDADE 1 – Estude sobre os conceitos da KPI 
 
A metodologia dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPI), teve 
origem nos prêmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcom Baldridge Award) e do Japão (Deming 
Award). Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados e a orientação dos processos internos da 
organização para a satisfação dos clientes finais, a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality 
Management - TQM) deu grande impulso à utilização de indicadores de desempenho não financeiros. No 
início da década de 1990, com a consolidação do Prêmio Nacional da Qualidade, baseado nos prêmios 
japonês e americano, a metodologia dos KPI passou a ser fortemente difundida no Brasil. Como a 
lucratividade e a rentabilidade dependem de receitas, despesas e da utilização dos ativos fixos, passou-
se a monitorar o desempenho dos processos que produziam maior impacto nesses últimos. 
Os indicadores de desempenho não financeiros propostos pela metodologia dos KPI dizem 
respeito às áreas-chave do negócio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos 
humanos e comunidade e sociedade. A metodologia sugere a adoção de metas para cada um dos 
indicadores de desempenho-chave, baseando-se em benchmarkings ou em procedimentos como o 
mapeamento da contribuição dos KPI com relação ao desempenho financeiro da empresa. 
OTQM trouxe os indicadores não financeiros para a linguagem habitual da alta direção. Passou a ser 
comum ouvir presidentes de empresa falando em medidas de consumo de matéria-prima por quantidade 
produzida, índices de defeitos por milhares de unidades produzidas, percentual de satisfação de clientes, 
turn-over e horas de treinamento por ano por funcionário. Na prática, a adoção dos KPI representou o 
reconhecimento pelas empresas de que estas medidas, quando otimizadas, deverão produzir os 
melhores resultados contábeis e financeiros no futuro. Entretanto, muitos começaram a perceber alguns 
problemas na adoção da metodologia dos KPI. 
Embora relacione o desempenho não financeiro nas áreas-chave com o desempenho financeiro 
da empresa como um todo, a metodologia dos KPI não estabelece relações de causa e efeito claras entre 
as diferentes medidas de desempenho. Além disso, a metodologia não contempla o desdobramento dos 
indicadores de desempenho para os níveis tático e operacional da organização, ou seja, a utilização de 
medidas no nível dos macroprocessos e dos microprocessos. Com isso, para medir o desempenho de 
todos os fatores que produzam impacto sobre o desempenho financeiro futuro, a empresa passa a ter 
que monitorar uma enorme quantidade de indicadores não financeiros e financeiros. Neste caso, embora 
a alta administração tenha uma boa visibilidade das medidas relacionadas ao desempenho financeiro no 
futuro, fica difícil priorizar ações sobre determinados indicadores. O mesmo problema ocorre nos níveis 
hierárquicos inferiores. Alguns indicadores específicos podem ser atrelados à avaliação de desempenho 
de uma gerência média, porém esta não terá autoridade sobre todos os processos que influenciam seu 
resultado. Por sua vez, no nível dos microprocessos operacionais, muitos indicadores têm pouco 
significado. 
Parte desses problemas é resolvida pela metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes. Essa 
abordagem também tem sua origem no movimento da qualidade. Na prática, foi desenvolvida por 
 
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autores e pelas empresas japonesas para integrar os esforços nos planos operacional, tático e estratégico, 
no contexto do TQM. O Professor Vicente Falconi Campos, da Fundação Christiano Ottoni, foi o principal 
propagador dessa abordagem no Brasil. 
De acordo com esta abordagem, a alta direção da empresa deve definir duas ou três diretrizes. 
Uma diretriz é composta de metas prioritárias para a organização e as medidas necessárias para seu 
alcance. Portanto, as diretrizes incluem resultados em determinados indicadores financeiros e não 
financeiros e as medidas que deverão ser tomadas para alcançá-los. 
As medidas que compõe uma diretriz podem ser de dois tipos: medidas desdobráveis e medidas não-
desdobráveis. As medidas não desdobráveis serão executadas pela própria diretoria ou gerência, em 
determinado nível hierárquico. 
As medidas desdobráveis são aquelas que serão executadas pelos níveis hierárquicos inferiores, 
ou seja, se transformaramemmetas de outros indicadores de desempenho nesses níveis hierárquicos. As 
diretrizes devem ser estabelecidas de forma que se todas as metas em um determinado nível hierárquico 
forem atingidas, a meta do nível superior ligada a essas estará automaticamente atingida. 
Dessa forma, partindo de dois ou três indicadores de desempenho no nível da presidência, é possível 
gerar centenas de indicadores no nível operacional, sendo nesses necessários e suficientes para que o 
presidente atinja suas metas. 
No contexto do Gerenciamento pelas Diretrizes, alguns KPIpassam a ser relevantes apenas para 
algumas gerências e diretorias. Com isso reduz-se de forma drástica o número de indicadorescomos quais 
cadaumdeverá se preocupar. 
Podemos tomar como exemplo uma meta de ROI (retorno sobre investimento) da empresa como 
um todo. Esta meta, de 10%, por exemplo, é incorporada em uma das diretrizes do presidente. Para que 
esta possa ser atingida, deverão ser atingidas metas relativas a receitas totais, custos de produção e giro 
de estoques e investimentos em ativos fixos. Estas farão parte das diretrizes dos diretores de marketing, 
de produção e financeiro, respectivamente, sendo incorporados indicadores referentes a essas medidas. 
 
Tomando o exemplo do diretor comercial, este deverá desdobrar para seus gerentes comerciais 
metas de volume de vendas nos mercados atuais e, para os gerentes de marketing, metas de novos 
mercados a serem prospectados. Juntas, as metas dos indicadores de desempenho dos gerentes 
comerciais e de marketing, deverão, se atingidas, fazer com que o diretor de marketing atinja sua meta 
de receita. Por sua vez, cada gerente deverá desdobrar suas metas para seus supervisores e 
coordenadores, gerenciando-os por meio de indicadores. 
de desempenho cujas metas, quando atingidas, garantam o alcance de suas próprias metas. 
Um dos problemas apresentados pelo Gerenciamento das Diretrizes é o fato de as diretrizes do 
presidente não envolverem, necessariamente, todas as dimensões relevantes do negócio. Embora o 
método garanta o alcance das metas dos indicadores de nível macro do presidente por meio do alcance 
das metas dos indicadores em nível macro e micro de diretores, gerentes e supervisores, essas podem 
não ser suficientes para conduzir a organização ao melhor desempenho financeiro no futuro. 
 
ATIVIDADE 2 - Clique no link abaixo e saiba mais sobre conceitos de KPI: 
 
https://youtu.be/UmykJh5-exA 
https://www.sbcoaching.com.br/blog/indicadores-de-qualidade/ 
KPI na Prática: 
https://www.youtube.com/watch?v=H3fQ9_QU9W4&feature=emb_rel_pause 
 
 
 
 
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ATIVIDADE 3 – Vamos exercitar o conhecimento 
 
Exercícios (KPI) 
 
1. Os indicadores do tipo KPI podem ser utilizados em diferentes áreas e podem possuir diferentes 
configurações de acordo com a empresa. De qualquer forma, os dados coletados no decorrer da 
análise devem: 
a) gerar relatórios completos com a possibilidade de discussão sobre cada uma das variáveis 
identificadas. 
b) ser lançados em planilhas, do tipo Excel, e transformados em gráficos para diferentes análises. 
c) ser compilados em softwares especializados para geração de gráficos complexos, de acordo com 
as normas do KPI. 
d) ser plotados em Power Point e gerados diferentes gráficos. 
e) estar em formato de lista, no Microsoft Word ou em outro programa de edição de texto, para 
que possam ser analisados em formato de tabela. 
 
2. Indicadores são instrumentos de gestão utilizados nas atividades de monitoramento e avaliação 
das organizações. Fazendo uso de um sistema de KPI (Key Performance Indicator) é possível 
realizar a medição e o consequente nível de desempenho e sucesso de uma organização ou de 
um determinado processo. Um indicador do tipo SMART 
(Specific/Measurable/Attainable/Relevant/Timely) deve conter: 
a) especificidade sobre o que se espera como resultado. 
b) métricas com diferentes variáveis não quantificáveis. 
c) prazos flexíveis sem definição precisa. 
d) definições de variáveis quantificáveis e não quantificáveis. 
e) todos os aspectos da empresa, considerando aspectos internos e externos. 
 
3. A avaliação de desempenho fornece à administração informações importantes, facilitando o 
processo de tomada de decisões. Sobre sistema de medição de desempenho organizacional, 
qual a opção incorreta: 
a) o desempenho organizacional pode ser medido basicamente por meio de quatro tipos de 
dados recolhidos, sendo de produção, pessoais, administração por objetivos, medições 
subjetivas. 
b) são estabelecidos padrões de desempenho por meio da definição de tarefas e metas que têm 
por objetivo uma produtividade crescente. 
c) no sistema de avaliação por resultados, são os superiores que avaliam os subordinados, à 
semelhança da avaliação tradicional. No entanto, o que se avalia não é o desempenho, mas o 
alcance de objetivos preestabelecidos. 
d) o sistema de avaliação 360˚ é um método que consiste na utilização de retornos que incluem 
diversas fontes que tentam captar o maior número de canais e direções. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 SEMANA 2 
EIXO TEMÁTICO: GESTÃO EMPRESARIAL 
TÓPICO: Balanced Scorecard (BSC) 
 HABILIDADE: 
- Conhecer o Balanced Scorecard (BSC) 
- Reconhecer sua importância para manuseio do dia a dia na Administração. 
 
ATIVIDADES 
ATIVIDADE 1 – Estude sobre o Balanced Scorecard (BSC 
 
Balanced Scorecard (BSC 
Balanced Scorecard (BSC) resolve essa questão ao conectar por meio de relações de causa e 
efeito o desempenho em alguns poucos indicadores relacionados às áreas-chave do negócio, com o 
desempenho financeiro futuro. 
Essa abordagem foi desenvolvida na década de 1990 por Kaplan e Norton. Robert Kaplan já tinha 
se tornado um dos .gurus. da área de contabilidade e finanças ao propor o custeio ABC (Activity Based 
Costing Custeio Baseado na Atividade). 
O BSC inclui, basicamente, dois tipos de medida: medidas de desempenho propriamente ditas, 
referentes ao passado e aos direcionadores de performance, que irão determinar os resultados das 
medidas de desempenho propriamente ditas no futuro. Os pontos de partida para a elaboração do BSC 
são a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização em questão. 
Seus autores afirmam que não se trata apenas de uma metodologia para avaliar o desempenho 
organizacional e sim de uma nova abordagem para a gestão empresarial, buscando a implementação da 
estratégia empresarial, ou seja, a consecução dos objetivos estratégicos da empresa no longo prazo. 
No passado, bastavam medidas contábeis e financeiras de desempenho, uma vez que ações que 
geravam bons resultados tendiam a permanecer efetivas com o passar do tempo 
O BSC traduz a missão e a estratégia empresarial em objetivos e medidas de desempenho 
organizados em quatro perspectivas: 
. Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de forma facilmente mensurável as 
conseqüências das ações tomadas anteriormente e indicam de que forma a estratégia de uma empresa 
e sua implementação está contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade; 
. Perspectiva dos Clientes: os indicadores de desempenho desta perspectiva incluem a retenção e 
satisfação de clientes, conquista de clientes novos, lucratividade de clientes e participação de mercado, 
além de direcionadores ou impulsionadores de performance relacionados aos atributos que os clientes-
alvo valorizam, como, por exemplo, entrega rápida e na data prometida e inovações constantes em 
produtos e serviços; 
. Processos de Negócios Internos: os indicadores dessa perspectiva tendem a ser medidas genéricas de 
desempenho dos processos de inovação, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e serviços 
(a onda longa da criação de valor), e de operações (a onda curta da criação de valor), que irão 
impulsionar as medidas genéricas da perspectiva de clientes; 
. Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho relacionados a esta perspectiva buscam 
a construção da infraestrutura que a organização precisa para crescer e melhorar continuamente no 
longo prazo e inclui metas de qualificação de funcionários, melhoria de sistemas de informação e 
alinhamento de procedimentos e rotinas. 
 
 
 
 
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ATIVIDADE 2 – Balanced Scorecard (BSC 
 
 
ATIVIDADE 3 – Resolva o questionário sobre Balanced Scorecard 
 
1. Um dos modelos de gestão mais difundidos na atualidade é o Balanced Scorecard. A respeito do 
assunto, considere as seguintes afirmativas: 
1. A razão principal da sua criação foi estabelecer um sistema de controle que permitaidentificar o 
desempenho financeiro da empresa baseado no desempenho passado. 
2. O seu objetivo é transformar a missão e a estratégia da organização em objetivos e indicadores 
organizados em 4 perspectivas: financeira, processos internos e aprendizado, clientes e crescimento. 
3. É uma ferramenta desenhada principalmente para funcionários da alta gerência, já que os funcionários 
da linha média e operacional raramente poderão compreender o significado de seus indicadores e as 
suas consequências financeiras. 
Assinale a alternativa correta. 
a) Somente a afirmativa 1 é verdadeira. 
b) Somente a afirmativa 2 é verdadeira. 
c) Somente as afirmativas 1 e 2 são verdadeiras. 
d) Somente as afirmativas 2 e 3 são verdadeiras. 
e) As afirmativas 1, 2 e 3 são verdadeiras. 
 
2. A perspectiva de aprendizagem/crescimento do balanced scorecard inclui indicadores que garantam a 
qualidade intrínseca aos produtos e aos processos, a inovação, a criatividade e a capacidade de produção. 
o Certo 
o Errado 
 
3. Uma das técnicas de controle estratégico consiste em montar um conjunto de indicadores que 
mostrem essas e outras informações importantes organizadas em categorias. Uma das mais 
populares é o Balanced Business Scorecard. Nesse contexto, assinale a alternativa que não contenha 
uma das quatro categorias ou perspectivas que fazem parte do BSC. 
a) perspectiva do cliente 
b) perspectiva do fornecedor 
c) perspectiva interna 
d) perspectiva da aprendizagem 
e) perspectiva financeira 
 
4. Uma metodologia que pode ser utilizada na elaboração do planejamento estratégico é o balanced 
scorecard, que estabelece indicadores de desempenho e permite acompanhar a implantação da 
estratégica da organização. 
 
o Certo 
o Errado 
 
 
 
 
 
 
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SEMANA 3 
EIXO TEMÁTICO: GESTÃO EMPRESARIAL 
TÓPICO: Melhores Práticas de Implantação 
 HABILIDADE: 
- Aprender como implantar uma KPI. 
 
 
ATIVIDADES 
ATIVIDADE 1 – Estude sobre a implantação de uma KPI 
 
APRENDA AS MELHORES PRÁTICAS PARA IMPLANTAR NA SUA EMPRESA 
 
O mundo dos negócios exige a excelência das empresas de forma mais intensa dia após dia. A 
grande concorrência, a corrida em busca da satisfação dos clientes e a necessidade de 
aprimorar os processos da organização em um mundo cada vez mais globalizado fazem com 
que a utilização de metodologias e ferramentas de auxílio ao planejamento estratégico sejam 
essenciais para o sucesso. 
As organizações com boas estratégias entendem a necessidade de investirem no 
gerenciamento de ativos tangíveis e intangíveis para alcançarem objetivos. Aqui no blog já 
abordamos algumas dessas metodologias, como o OKR, PDCA e o FCA. Hoje vamos falar um 
pouco sobre o BSC Balanced Scorecard. 
O Balanced Scorecard, abreviadamente conhecido como BSC, é uma metodologia de medição e 
gestão de desempenho utilizada desde 1992. Seu conceito é amplamente utilizado até hoje por 
empresas e organizações que desejam aumentar seu desempenho de forma estratégica, 
estando presente em grandes empresas, dentro e fora do Brasil. 
Como o BSC Balanced Scorecard surgiu? 
O BSC foi criado pelos professores Kaplan e Norton, da Harvard Business School. Seu início foi 
em 1992, quando eles lançaram o primeiro artigo sobre o conceito. Este artigo tratava da 
ferramenta como uma forma de medição de resultados e definição de objetivos. Sua grande 
diferença, no entanto, se deu pela utilização de diversos tipos de indicadores. 
Essa visão ampla e inovadora dos pesquisadores, que surgiu como resposta às limitações dos 
sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, fez com que o método tivesse grande 
repercussão, tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial. Com esse artigo, os 
https://www.siteware.com.br/metodologias/metodologia-okr/
https://www.siteware.com.br/metodologias/pdca/
https://www.siteware.com.br/metodologias/fca-fato-causa-acao/
 
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autores começaram uma revolução inesperada. Eles tinham como objetivo mostrar as 
desvantagens do uso de apenas medidas financeiras para a avaliação. Dessa forma, eles 
mostraram como a satisfação dos clientes e a qualidade também são fatores essenciais para o 
sucesso. 
Posteriormente ao primeiro artigo, foram publicados outros 5 livros sobre o assunto. Durante 
esses 26 anos, o conceito do BSC Balanced Scorecard foi adaptado para diferentes situações e 
organizações, sendo constantemente atualizado. O último livro, Execution Premium (2008), se 
adapta aos desafios da era digital, a qual vivemos intensamente na última década. 
O que é o BSC Balanced Scorecard? 
A sigla BSC é traduzida como Indicadores Balanceados de Desempenho. O BSC Balanced 
Scorecard é um conjunto de objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão 
rápida e abrangente da estratégia da empresa. Para Kaplan e Norton, existem três passos 
essenciais para construir uma boa gestão, sendo eles: descrição, medição e gerenciamento. 
Conceitualmente, o BSC Balanced Scorecard parte do princípio de que uma empresa deve 
considerar outras perspectivas, tão importantes quanto as contábeis, para avaliar seu 
desempenho de forma eficaz. Portanto, o BSC é um modelo de avaliação e de performance 
organizacional. Ele é uma ferramenta facilitadora, como um painel de controle, que ajuda a 
equipe a se desenvolver para alcançar objetivos comuns. 
Para ficar mais claro: imagine estar viajando de avião para um lugar distante. Para o piloto, 
analisar apenas o velocímetro parece muito arriscado para determinar a segurança e o sucesso 
da viagem, não é mesmo? Para isso, o monitoramento e o desempenho de diversos outros 
aspectos são fundamentais. 
Esse é o papel do BSC nas empresas. Ele dá atenção a indicadores específicos que permitem 
que o gestor consiga orientar seu negócio de forma segura e satisfatória. Dessa forma, a 
margem de erros diminui drasticamente. O BSC não é um fim por si só, ele é uma ferramenta de 
gestão que pode ser utilizada não somente para medir o desempenho organizacional, mas 
também para estabelecer metas (individuais e em equipe), remuneração, alocação de recursos, 
planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica. 
 
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O BSC Balanced Scorecard é composto por quais aspectos? 
Mapa estratégico: o mapa é uma ferramenta que ajuda a implementar a estratégia da 
empresa. De representação visual, o mapa é uma síntese das medidas importantes tomadas 
com foco no desenvolvimento. 
Você sabia que menos de 10% das estratégias das empresas são, de fato, executadas? E que na 
maioria das falhas, aproximadamente em 70% delas, o problema não é da estratégia e sim da 
execução? 
A construção da estratégia é um passo essencial para o desenvolvimento e para a 
implementação do BSC. Para isso, é preciso dominar toda a trajetória do negócio e saber para 
onde se deseja ir. Um bom planejamento da execução é o diferencial entre empresas 
que possuem estratégia e empresas que conseguem tira-la do papel. 
Objetivo estratégico: são os objetivos previamente definidos pela organização, que devem ser 
baseados nas aspirações a longo prazo. 
Indicadores: são os indicadores que medem o sucesso do alcance do objetivo. 
Independentemente dos tipos de indicadores escolhidos para cada meta, eles precisam ser: 
claros, de fácil obtenção e mensuráveis. 
Metas: é necessário estabelecer metas que farão parte do percurso até o alcance do objetivo 
estratégico. 
Entenda a diferença entre metas e objetivos! 
Plano de ação: é o conjunto de medidas e ações necessárias escolhidas para alcançar os 
objetivos estratégicos. 
Quais são os benefícios do BSC Balanced Scorecard? 
Agora que você já sabe de onde surgiu o Balanced Scorecard e o que a metodologia propõe, 
descubra seus benefícios: 
 Permite uma melhor visualização do futuro; 
 Permite a melhoria de resultados; 
 Coloca em prática planos de ação; 
 Melhoria contínua da qualidade e do desempenho; 
 Monitoramento, medição e direcionamento de ações; Favorece a comunicação e o feedback entre a equipe; 
 Promove ajustes e correções nos planos de ação; 
 Alinhamento de indicadores-chave com os objetivos estratégicos da organização; 
 Estimula uma cultura de aprendizado. 
https://www.siteware.com.br/projetos/o-que-sao-metas/
 
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Mas como determinar quais indicadores são importantes de serem observados numa 
organização? 
Kaplan e Norton determinaram quatro essenciais, que são chamados de perspectivas: 
 
Perspectiva Financeira 
Se pergunte: Como nos vemos e como os acionistas nos veem? 
Essa perspectiva tem o objetivo de analisar os impactos das decisões estratégicas nas metas 
estabelecidas. É necessário esclarecer os objetivos financeiros a longo prazo, ligando eles a um 
plano de ação que esteja atrelado aos processos financeiros, aos clientes, aos processos 
internos e também aos funcionários e sistemas para se chegar num resultado satisfatório. 
Para pensar sobre essa perspectiva, é importante refletir sobre a visão que a empresa quer 
passar para os acionistas e qual ela realmente está passando. Os indicadores financeiros não 
são deixados de lado na metodologia do Balanced Scorecard, pelo contrário. Eles são muito 
importantes e geralmente são um sintoma do que está dando certo e do que está dando 
errado na organização. 
O objetivo do BSC Balanced Scorecard não é ignorar a existência dessa perspectiva, mas 
mostrar que as outras são tão importantes quanto. Na perspectiva financeira, o sucesso pode 
ser medido pela lucratividade, pelo crescimento da empresa e pelo aumento do valor para os 
acionistas. Se os resultados não estão sendo como o esperado, o problema pode ser resultado 
de: má execução, implantação ou da definição das estratégias. 
 
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Perspectiva do Cliente 
Se pergunte: Como o cliente enxerga a organização? 
É onde é verificada a participação da empresa no mercado e a satisfação dos clientes. É 
importante identificar seus stakeholders e selecionar os resultados que serão avaliados, como 
participação de mercado, aquisição, retenção, satisfação e rentabilidade. 
Pense nas características que atrairão esse público, como características do produto 
(funcionalidade, qualidade e preço), a relação com o cliente (qualidade da experiência de 
compra e relações pessoais) e a imagem e reputação. Nesse aspecto, é importante saber qual a 
visão dos clientes sobre a empresa. 
Segundo os autores, essa perspectiva deve contar com a análise dos seguintes pontos: 
 Participação de mercado: proporção de vendas em relação ao número de clientes de acordo com 
o mercado em que a empresa atua; unidades vendidas e capital investido; 
 Retenção de clientes: percentual de clientes que a unidade mantém relações comerciais; 
 Captação de clientes: percentual de clientes novos adquiridos; 
 Satisfação dos clientes: nível de satisfação relativo a critérios previamente estabelecidos; 
 Lucratividade do cliente: medição relativa ao lucro da empresa no nicho específico, incluindo as 
despesas necessárias para atender o cliente. 
Perspectiva dos Processos Internos 
Se pergunte: Como podemos melhorar? 
Aqui, é importante focar na qualidade dos processos realizados, assim como no grau de 
inovação inserido neles. A produtividade, tecnologia, custo e tempo de desenvolvimento devem 
ser analisados com foco na constante reparação de danos, melhoria e excelência dos processos. 
Um dos diferenciais do BSC nessa perspectiva é a inserção de novas técnicas em diversas fases 
dos processos internos para acompanhar o desenvolvimento tecnológico e, como resultado, se 
sobressair no mercado. A eficiência é uma consequência do engajamento da equipe. Kaplan 
aponta 3 características essenciais para essa perspectiva: 
 Inovação: foco em atender necessidades dos clientes-alvo e estar pensando sempre à frente; 
 Operação: aprimoramento do custo, qualidade e tempo de resposta. A operação inicia com o 
pedido do produto/serviço e termina em sua entrega; 
 Pós-venda: essencial para a construção da reputação da empresa. Inclui garantias, consertos, 
comunicação bem-sucedida, devoluções etc. 
 
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 
Se pergunte: Como podemos crescer e criar valor? 
 
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Essa perspectiva é a responsável por avaliar a satisfação interna dos colaboradores. Procure 
pautar os ativos intangíveis conquistados, ou seja, aqueles que não são financeiros, mas fazem 
parte do desenvolvimento da organização ao pensar em um futuro de sucesso. 
Os objetivos e medidas de infraestrutura necessários para atingir com sucesso os objetivos 
também entram nesse aspecto. É preciso questionar constantemente a capacidade da empresa 
de crescimento e melhoria. Indicadores importantes para medir o sucesso dessa perspectiva 
são: 
 Rotatividade de colaboradores; 
 Engajamento; 
 Capacitação; 
 Treinamentos; 
 Satisfação. 
Como implementar o BSC na minha empresa? 
Antes de continuar lendo nosso artigo, veja o vídeo abaixo e aprenda dicas para colocar o BSC 
em prática: 
Assista o vídeo: https://youtu.be/04-5vlUwjIo 
Kaplan e Norton definiram quatro processos de gerenciamento essenciais para a implantação 
do Balanced Scorecard, de acordo com a imagem abaixo: 
 
 
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Traduzir a visão e estratégia 
Esse primeiro passo tem o propósito de harmonizar e unir a visão da empresa à estratégia 
criada para o alcance dos objetivos. Essa tradução deve ser feita com todos os colaboradores da 
empresa, desde os cargos mais altos até os mais baixos. Só assim os mapas estratégicos 
poderão ser criados, tornando a estratégia mais clara e de fácil visualização para a equipe. 
Dessa forma, o processo se torna mais dinâmico, focado e claro. Portanto: clareie a visão; 
estabeleça consenso; traduza a visão e as estratégias. 
Comunicar e vincular 
O engajamento e a compreensão da equipe em relação ao plano de ação é o que fará o BSC 
funcionar. Comunique a estratégia da empresa horizontal e verticalmente. Com uma 
comunicação eficaz, os objetivos organizacionais e individuais se integram de forma mais 
efetiva. Portanto: comunique e eduque; estabeleça metas e vincule recompensas aos 
indicadores de desempenho. 
Planejar e fixar objetivos 
Para que a estratégia funcione, é preciso alinhar as ações aos recursos disponíveis. Ter controle 
do orçamento, reservar e adquirir recursos para alcançar objetivos é parte fundamental do 
planejamento e da execução. Portanto: fixe os objetivos; alinhe as ações estratégicas; aloque 
recursos e estabeleça pontos de controle. 
Dar feedbacks 
Os feedbacks são essenciais para a organização ter um crescimento e aprendizado estratégico. 
A gestão estratégica é um processo contínuo e, para funcionar, precisa do constante 
aprimoramento de cada colaborador. Portanto: articule uma visão compartilhada e dê um 
feedback estratégico para a equipe. Dessa forma, a revisão da estratégia e o aprendizado se 
tornam alcançáveis. 
 
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Cuidados ao implantar o BSC Balanced Scorecard: 
O BSC Balanced Scorecard é utilizado por empresas dos mais diversos segmentos e tamanhos 
ao redor de todo o mundo. Como o BSC é uma metodologia flexível, ele pode ser facilmente 
adaptado para diversos mercados. No entanto, é importante ter atenção para não cometer 
erros comuns: 
1. O BSC é um meio, não um fim! Ele auxilia na implementação da estratégia, mas não tem o 
papel de construí-la. Dessa forma, só comece a implementar um Scorecard quando sua 
empresa tiver maturidade de gestão suficiente para criar uma estratégia eficaz. 
2. Cuidado ao analisar os indicadores. Como os indicadores são novos, suas análises podem 
acabar sendo muito imprecisas. A ausência de uma base histórica de comparação e análise 
pode prejudicar o processo. Portanto, tenha cautela e analise meticulosamente. 
3. A alta direção precisa estar engajada. O engajamento é importante em equipes de todos os 
níveis, mas a falta de engajamento entre a liderança destrói completamentea implantação do 
BSC. A dificuldade de sair do status quo é uma situação comum em toda implementação 
metodológica, mas com uma boa cultura de mudanças é possível mover a organização para 
frente. 
Aprenda a liderar mudanças lendo este artigo! Clique aqui e saiba mais. 
4. Sem treinamento não existe mudança. Absolutamente todos os envolvidos – de forma maior 
ou menor – pelo BSC precisam ser treinados para executar suas funções de forma satisfatória. 
As pessoas precisam saber quais são suas funções, como e por que elas precisam ser feitas e, 
https://www.siteware.com.br/lideranca/liderar-mudancas/
 
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principalmente, onde elas se encaixam no plano estratégico. Uma peça-chave do sucesso que 
muitas organizações acabam deixando de lado é a de passar uma visão ampla da estratégia (big 
picture) para todos os colaboradores. 
 
Conclusão 
Agora você já sabe um pouco mais sobre essa metodologia complexa, porém, muito eficaz! 
Implantar o BSC na sua empresa traz diversos benefícios, mas também exige certos cuidados. 
Atrelar o método a um planejamento estratégico e uma execução bem articuladas é a garantia 
de que seu mapa estratégico trará bons resultados na orientação, mensuração e suporte para a 
tomada de boas decisões de toda a organização. 
Por fim, as empresas só conseguem crescer quando arriscam e passam por mudanças, mas não 
se esqueça da importância de uma boa liderança e da gestão de mudanças focada no seu 
capital humano! As pessoas precisam ser gradualmente adaptadas às mudanças e os 
colaboradores são pontos-chave para o sucesso da sua estratégia. 
 
 
SEMANA 4 
EIXO TEMÁTICO: GESTÃO EMPRESARIAL 
TÓPICO: Exemplos de Indicadores 
 HABILIDADE: 
- Conhecer os tipos de indicadores 
- Conhecer como usar um indicador de KPI 
 
 
ATIVIDADES 
ATIVIDADE 1 – Estude os tipos de Indicadores e como usá-los 
 
Indicadores de desempenho, também chamados de KPI (do inglês: Key Performance Indicator) 
são métricas que quantificam a performance de processos da empresa de acordo com seus 
objetivos organizacionais. 
No âmbito corporativo, a mensuração do desempenho encontra aplicação na detecção da 
capacidade da empresa em gerenciar as variáveis críticas e em proporcionar uma visão das 
condições projetadas para o futuro. 
 
18 
No atual contexto competitivo, a definição de um sistema de medidas que visam administrar e 
melhorar os resultados das empresas é uma questão extremamente importante. 
Ou seja, medir o desempenho significa comparar os resultados obtidos com os planejados. 
Para te ajudar a entender e aplicar melhor os indicadores de desempenho na sua empresa, 
separamos alguns conteúdos que pode ajudar: 
 E-BOOK: como criar seu dashboard de indicadores de desempenho em 3 dias 
https://conteudo.siteware.com.br/e-book-indicadores-de-desempenho 
 
 PLANILHA: acompanhamento de indicadores e alcance de metas 
https://conteudo.siteware.com.br/planilha-indicadores 
 
 INFOGRÁFICO: como usar indicadores de desempenho para acompanhar resultados e 
engajar o time 
https://conteudo.siteware.com.br/infografico-kpis 
Para isso, é preciso contar com um sistema automatizado que permite aos colaboradores 
captar, informar e compartilhar as informações de forma ágil e transparente. 
Esses dados devem ser disponibilizados em painéis de controle, permite que os gestores 
acompanhem os resultados em tempo real e tomem decisões com mais segurança, sempre que 
for necessário fazer ajustes na operação. 
Essa é a importância dos KPIs: eles permitem acompanhar os processos para que se possa 
melhorá-los continuamente, avaliar o desempenho e dar feedback aos colaboradores. 
 
 
 
 
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Exemplos de indicadores de desempenho nas empresas 
Selecionamos 4 exemplos de indicadores de desempenho nas empresas de diferentes áreas da 
empresa. Confira no vídeo abaixo: 
https://youtu.be/P2y0lkR-cRA 
1- Indicador de lucratividade 
Não basta olhar apenas para o faturamento de uma empresa para fazer seu controle 
financeiro e saber se ela está ou não em uma boa situação. 
Isso porque, se não soubermos quais são os custos que incidem, não podemos saber se a 
empresa está sendo lucrativa ou deficitária. 
Pior ainda, mesmo que lucrativa, ela pode não ser sustentável em longo prazo, pois o índice de 
lucratividade pode estar muito baixo. 
O índice de lucratividade apresenta rentabilidade das vendas e é muito importante para fazer 
comparações com empresas concorrentes. 
O índice é obtido pela divisão do lucro líquido de um determinado período pela receita total do 
mesmo período, multiplicado por 100. 
Índice de lucratividade = (lucro líquido anual/receita total do ano) X 100 
Imagine que você possui uma empresa com faturamento anual de R$ 300.000,00 e os custos 
operacionais são de R$ 240.000,00, incluindo impostos. 
Assim, teríamos o seguinte Índice de lucratividade: 
(60.000/300.000) x 100 = 20% ao ano. 
2- Indicador de produtividade 
Seguindo com os exemplos de indicadores de desempenho nas empresas, vamos ver o 
indicador de produtividade. 
Ele serve para medir a quantidade de recursos que uma empresa emprega para produzir um 
determinado produto ou serviço. 
 
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Ele tem o objetivo de avaliar o rendimento e a eficiência dos processos: é a relação entre 
produção e os recursos utilizados para isso. 
Com relação ao fator recurso, várias são as opções. Pode ser feito em relação aos recursos 
financeiros, temporais, espaciais, mão de obra empregada, entre outros. 
Vamos imaginar que uma empresa produza 1.000 sapatos por mês, com custo operacional 
mensal de R$ 300.000,00, usando 10 funcionários e em 100 m². 
Isso significa que a empresa produz 5,7 sapatos por hora de trabalho; cada sapato foi 
produzido por R$ 300,00; 100 sapatos por mês para cada funcionário e 10 sapatos por mês para 
cada m2. 
Qual desses indicadores é mais relevante para seu negócio? Veja aqui: Os objetivos do KPI: 
como criar indicadores de desempenho. 
 
3 – Indicador de turnover 
A saída e entrada de funcionários em uma empresa é normal dentro de um certo patamar. 
Medir o grau de rotatividade dos colaboradores ajuda a entender as questões internas da 
empresa, o clima organizacional e a capacidade da empresa reter talentos. 
Taxas altas de turnover podem ser um indicativo de problema. O Indicador de turnover é 
calculado com base no tempo médio de permanência de um empregado na empresa. 
Caso o indicador de turnover apresente um número muito alto na rotatividade de funcionários 
é sinal de que a empresa apresenta dois problemas. 
O primeiro problema que precisa ser identificado é saber o porquê de os funcionários estarem 
saindo ou sendo mandados embora em uma quantidade acima do normal. 
O segundo problema é de custos para os negócios. 
Dimensionar treinamentos e capacitar funcionários demanda tempo. Se pouco após o 
treinamento eles saem da empresa, todo esse investimento é perdido. 
A fórmula para calcular o turnover geral de uma empresa é: 
(número de contratados + número desligamento) / 2 / número de funcionários 
 
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4- Indicador de conversão de leads em clientes 
O último dos exemplos de indicadores de desempenho nas empresas se refere ao marketing 
digital. 
Há vários tipos de conversão, mas com a importância cada vez maior do marketing de 
conteúdo nas empresas, vamos usar a taxa de conversão de leads de um site ou blog. 
Saber a cada quantos visitantes de um site um deles se torna cliente, pode ajudar na avaliação 
das estratégias de marketing. 
Uma excelente ferramenta de marketing digital para visualizar a taxa de conversão é o Google 
Analytics. 
O cálculo para saber quantos visitantes se converteram em clientes é: 
Taxa de Conversão = número de vendas ÷ pelo total de visitas 
 
PARA SABER MAIS: Assista o filme Wall Street – O dinheiro nunca dorme 
 
 
 
Gordon Gekko (Michael Douglas) sai da prisão 
após cumprir pena por fraude financeira e, 
impossibilitado de operar no mercado financeiro,ele passa parte do tempo palestrando e 
escrevendo livros. Até conhecer Jacob Moore 
(Shia LaBeouf), um operador idealista do mercado 
de Wall Street. “O filme nos faz questionar até 
onde podemos ir para garantir sucesso e fama no 
mundo corporativo. Além disso, ensina a 
trabalhar com riscos”, afirma. 
 
Fonte: 
https://administradores.com.br/noticias/10-
filmes-que-todo-administrador-deve-assistir 
https://www.youtube.com/watch?v=uWvpa6CohOE&t=330s