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PROFESSOR
Me. Paulo Otávio Fioroto
Controle 
Estatístico 
do Processo
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FICHA CATALOGRÁFICA
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. FIOROTO, Paulo Otávio.
Controle Estatístico do Processo. Paulo Otávio Fioroto. 
Maringá - PR: Unicesumar, 2021. Reimpresso em 2022.
296 p.
ISBN 978-65-5615-655-2
“Graduação - EaD”.
1. Controle 2. Estatístico 3. Processo. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.56 
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679 Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
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de Tecnologia e Planejamento Educacional Tania C. Yoshie Fukushima Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine 
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Textual Nagela Neves da Costa Editoração André Morais de Freitas Ilustração Welington Oliveira Realidade Aumentada 
Maicon Douglas Curriel; Matheus Alexander de Oliveira Guandalini; César Henrique Seidel Fotos Shutterstock. 
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Aqui você pode 
conhecer um 
pouco mais sobre 
mim, além das 
informações do 
meu currículo.
Antes de tudo, nada mais justo do que eu me apresentar! 
Meu nome é Paulo Otávio Fioroto, sou mestre e bacharel 
em Engenharia de Alimentos, com ambas as formações 
pela Universidade Estadual de Maringá. Durante minha 
graduação, tive a oportunidade de atuar em uma em-
presa de consultoria, que proporcionou meu primeiro 
contato com a maioria do conteúdo que discutiremos 
neste material. Sempre, gostei muito de ler, os mais 
diversos assuntos — histórias fictícias, biografias, livros 
técnicos e o que mais você puder pensar —, e, desde o 
momento em que conheci as ferramentas da Qualidade 
e do Controle Estatístico, tive minha curiosidade desper-
tada e iniciei uma busca por mais conteúdo a respeito. 
Ainda, tive a oportunidade de realizar dois cursos in-
dependentes, voltados para Six Sigma e Lean Manufac-
turing, isso adicionou certo peso à minha formação e me 
abriu os olhos para certos raciocínios que, por mais que 
pareçam óbvios, não recebem a devida importância. O 
conhecimento adquirido, durante todas essas pesquisas, 
abriu-me várias portas, incluindo uma oportunidade de 
estágio no exterior, além de ampliar a minha visão para 
o fato de que toda informação pode ser um indicador 
que nos ajudará, em nosso cotidiano na empresa.
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Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite 
este momento.
PENSANDO JUNTOS
EU INDICO
Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre 
os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, esteja conectado à internet e inicie o aplicativo 
Unicesumar Experience. Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os 
recursos em Realidade Aumentada. Explore as ferramentas do App para saber das 
possibilidades de interação de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode 
sobre o código, você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do 
assunto discutido, de forma mais objetiva.
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CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Toda empresa quer que suas ações ocorram com 100% de eficiência, sem erros, com 
produtos padronizados e com o mínimo de gastos possível. Isso, entretanto, é algo 
improvável. Até mesmo a empresa mais bem preparada terá produtos defeituosos ou 
suspenderá sua produção, seja para manutenção, seja por falhas humanas. Devemos 
aceitar que problemas acontecerão. Mas como determinaremos a quantidade de falhas 
aceitável em um processo? E, ainda, como saberemos o quão graves elas são?
O foco do Controle Estatístico do Processo (CEP) é, justamente, este. Cada proces-
so dependerá de diversos parâmetros, como: a quantidade de itens em cada lote e a 
margem de erro estabelecida como aceitável. Além disso, precisamos compreender se 
o processo analisado tem um histórico regular de falhas ou se elas são pontuais. Isso 
será vital para que possamos determinar se tudo está dentro daquilo que a empresa 
quer ou se precisamos intervir, de alguma forma, para que o processo gere resultados 
satisfatórios.
Para tornar a visualização mais simples, sugiro que você, em sua casa, realize uma 
breve experiência cujo foco é gerar um contato inicial com os princípios daquilo que 
veremos durante a disciplina. Tenha em mente que, apesar de parecer algo simples, é 
uma situação que pode ser encontrada no cotidiano de alguém que trabalha com Pro-
cessos ou Qualidade. Você pode abrir um pacote de biscoitos qualquer e pesá-los em 
uma balança. Além disso, você pode usar uma régua para medi-los. A intenção dessa 
ação é perceber que, por menor que seja, é comum que ocorram diferenças entre os 
resultados, tanto para os pesos quanto para as medidas.
Além disso, sabemos, também, o peso que cada biscoito deveria ter, visto que essa 
informação é contida na embalagem; e é notável que as amostras pesadas não atingem, 
perfeitamente, o que foi determinado. Será que devemos considerar essas variações 
como falhas? 
A resposta, provavelmente, será: não; não precisamos dizer que ocorreram erros. 
Por mais que desvios sejam indesejáveis, eles também são inevitáveis. Por isso, cada 
empresa estabelece uma variação máxima que será permitida para cada produto. 
Por exemplo, caso falemos de um item cujo peso esperado seja de 15 kg, é natural que 
ocorra uma variação de 10 gramas, visto que isso representa menos de 1% daquilo que 
se esperava obter; isso é algo que provavelmente já é previsto no processo, inclusive. 
Por outro lado, caso o peso desejado seja de 50 gramas e a variação seja dos mesmos 
10 gramas, é evidente que tivemos uma falha grave no processo produtivo, pois nos 
referimos a uma variação que corresponde a 20% do valor esperado, algo absoluta-
mente indesejável. Isso mostra que uma variação ser aceitável ou não é algo relativo. 
Esses desvios podem causar problemas graves para uma empresa. É comum que 
produtos tenham seu peso registrado em suas embalagens. Caso a informação des-
crita seja a de que estão contidos, por exemplo, 2 litros em umagarrafa, e na verdade 
haja 50 ml a menos, o cliente será lesado, o que pode (e irá) resultar em reclamações.
Por outro lado, caso haja 50 ml a mais do que o registrado na embalagem, a empresa 
será prejudicada, pois forneceu produto em excesso e não recebeu por isso. Indepen-
dentemente do cenário, ao menos um dos lados será prejudicado. Uma variação em 
um produto pode resultar em danos não apenas aos cofres, mas também à imagem 
da companhia.
O que descrevemos até o momento é, de forma bem simplificada, o cotidiano de 
alguém que atua com o CEP, em uma indústria. O profissional, entretanto, conta com 
diversas ferramentas, como gráficos, tabelas, históricos e equipamentos de alta preci-
são, para realizar as ações em questão e identificar se, de fato, ocorreram falhas. Cada 
situação, porém, exigirá uma ferramenta diferente, as quais serão o assunto central 
de, praticamente, todo o nosso material. 
É possível perceber que o Controle Estatístico do Processo tem grande relevância 
não apenas para a empresa, mas também para o cliente! Controlar o que é produzido é 
uma forma de impedir que falhas ocorram e, como consequência, manter a qualidade, 
agradar ao cliente e proteger a imagem da empresa. Trabalharemos de forma direta 
com a Estatística e com a Qualidade, unindo as duas áreas em ferramentas voltadas 
para um único fim. Diante do exposto, o que você espera da disciplina de CEP?
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 2
43
5
11
71
41
103
O PROCESSO 
DMAIC (DEFINIR, 
MEDIR, ANALISAR, 
IMPLEMENTAR E 
CONTROLAR)
6 159
CONTROLE 
ESTATÍSTICO DO 
PROCESSO POR 
VARIÁVEIS
FERRAMENTAS DE 
CONTROLE - PARTE II
FERRAMENTAS DE 
CONTROLE - PARTE I
ESTATÍSTICA 
DESCRITIVA 
E NOÇÕES DE 
PROBABILIDADE
CONTROLE 
ESTATÍSTICO DO 
PROCESSO POR 
ATRIBUTOS
131
7 187 8 217
CAPACIDADE DE 
PROCESSOS
GRÁFICOS DE 
SOMA CUMULATIVA 
E MÉDIA MÓVEL 
EXPONENCIALMENTE 
PONDERADA
9 245
AMOSTRAGEM DE 
ACEITAÇÃO
1
Nesta unidade, discutiremos as cinco etapas do processo DMAIC; 
conheceremos algumas ferramentas gráficas, usadas para medição 
e análise; e aprenderemos o brainstorming e o diagrama 5W2H.
O Processo DMAIC 
(Definir, Medir, 
Analisar, Implementar 
e Controlar)
Me. Paulo Otávio Fioroto
12
UNICESUMAR
Qual é o primeiro passo para entender o que deve ser feito, na resolução 
de um problema? A resolução de um problema é algo cotidiano na vida 
de um profissional de qualquer área. Por “problemas”, devemos entender 
que não falamos apenas de defeitos, mas sim de casos nos quais preci-
samos cumprir com algo que nos foi pedido, por exemplo, aumentar 
o rendimento de uma linha de produção em 10%, ou entender o mo-
tivo pelo qual a empresa recebe reclamações sobre um determinado 
produto. Claro, cada problema tem suas particularidades e exige suas 
próprias análises. Será, entretanto, que existe uma forma generalizada 
de abordar a resolução de todas as situações? Para encontrarmos uma 
resposta para esse questionamento, podemos trabalhar usando uma 
situação que envolva a prática, vamos lá? 
Caroline é uma engenheira de produção recém-formada e que atua 
no setor de Qualidade de uma empresa de porte médio do ramo de be-
bidas, com foco principal, mas não exclusivo, em cervejas. Ela adquiriu 
certa experiência ao estagiar em empresas maiores, durante a graduação, 
e iniciou sua carreira efetivamente em uma companhia que, apesar de 
não ser tão grande quanto aquelas nas quais obteve experiência, tem 
uma boa fama entre os clientes da região. 
13
UNIDADE 1
Essa boa fama é consequência do fato de que a empresa, sempre, busca atender às reclamações dos 
clientes de forma rápida, as quais são captadas tanto com base no site da empresa quanto em suas redes 
sociais, além de pesquisas de opinião realizadas em supermercados, com certa frequência. Tanto em 
redes sociais quanto em outras ferramentas de comunicação, o produto sempre foi elogiado, e nunca 
houve queixas graves sobre a qualidade. Entretanto uma das reclamações acabou tornando-se muito 
frequente nos últimos tempos, mais especificamente, nas últimas três semanas. A cerveja produzida pela 
fábrica tem apresentado gosto e aparência estranhos ao público. Caroline, então, tornou-se a responsável 
por analisar as reclamações, compreender o ocorrido, além de se comprometer em resolver o problema.
Caroline, em um primeiro momento, não sabia sequer como começar. Afinal, ela havia se tornado 
responsável por resolver dois problemas simultaneamente, uma vez que a aparência e o gosto da cer-
veja estavam fora do padrão desejado. Se temos dois problemas separados, como podemos agir para 
obter o que se quer do produto?
A resposta para essa pergunta é mais simples do que se pode imaginar. Na verdade, você não 
precisa resolver as duas situações simultaneamente. Cada problema exige procedimentos, análises 
e, consequentemente, soluções diferentes. O que deve ser feito é resolver um de cada vez, buscando 
soluções pontuais para cada caso. Geralmente, o fato da solução de um problema ser pesquisada em 
nada impede que os outros casos também possam ser estudados, apenas que cada um deve receber 
atenção em momentos específicos. Foi, então, que Caroline entendeu o primeiro passo para resolver 
as situações: definir qual problema seria tratado.
14
UNICESUMAR
Sabemos que os problemas são relacionados ao gosto e à aparência da cerveja. Sendo assim, Caroline 
decidiu, primeiramente, focar na questão da aparência do produto. Agora que sabia em qual problema iria 
trabalhar, faltava Caroline entender o que, de fato, estava errado com a aparência do produto. Por meio 
das reclamações, ela notou que a maioria falava sobre a turbidez da cerveja. Geralmente, espera-se uma 
coloração mais clara e límpida, mas a aparência do produto era opaca. Uma possível causa para a turbidez 
é a falta de limpeza do filtro que separa a levedura, usada na fase de fermentação do produto final. Por 
mais que a levedura não faça parte do produto final, é comum que uma parte dela seja transferida junto 
da cerveja até a fase seguinte, que é a maturação. Nessa etapa, ocorre uma espécie de “limpeza” do produto, 
de forma que os resquícios de levedura são separados do produto através de decantação e/ou de um filtro.
No controle interno da empresa, a coloração da cerveja é medida com base em notas atribuídas pelos 
próprios operadores, elas variam de 1 a 5, sendo 1 a nota que indica muita turbidez e 5 a nota desejável, 
essa sinaliza que o produto está com coloração límpida. Tendo isso como base, Caroline realizou, então, a 
segunda fase para a solução do problema: a medição dos atributos. Para a medição, coletaram-se diversas 
amostras de cerveja produzida. Posteriormente, os operadores as examinaram e atribuíram uma nota, na 
escala de 1 a 5. As notas foram usadas para medir a turbidez do produto, o que deu fim à segunda etapa 
da nossa resolução de problemas. 
A terceira fase se refere à análise dos dados obtidos e medidos durante o momento anterior. Durante 
essa fase, Caroline se utilizou de ferramentas da qualidade, como o histograma e o gráfico de Pareto 
(ambas serão tratadas a fundo posteriormente em nosso material) para verificar que, de fato, as notas 
médias para as amostras coletadas eram baixas, na faixa entre 1 e 2, o que indica grande turbidez.
Isso levou a engenheira a crer que excesso de levedura estava misturado ao produto final, o que mostrou 
que seria necessário checar o filtro usado na fase de maturação. Após parar a produção por um período 
e checar o equipamento usado nessa fase, Caroline notou que, em um primeiro momento, tudo parecia 
funcionar adequadamente. Porém, ao analisar mais de perto, notou uma falha: a malha da peneira usada 
como filtro tinha espaços maiores do que o ideal. O padrão da fábrica era usar malhas com brechas de 
5 mm, enquanto a peneira encontrada, usava espaços de 15 mm, o triplo do adequado. Isso permitia a 
passagem da levedura pelo processo e, como não há mais etapas de separação posteriores na produção, 
a levedura permanecia misturadaà cerveja; isso, portanto, deixava a sua aparência túrbida.
Caroline verificou que a peneira que chegou à empresa estava na embalagem daquela que seria a 
correta, evidenciando que o erro foi da própria empresa que produz o equipamento. Com base nisso, 
Caroline encontrou a solução, simples, de trocar a peneira. Essa etapa se refere à quarta fase da resolução 
de problemas, que é a implementação da solução. 
Tão importante, porém, quanto solucionar o problema, é impedir que a falha ocorra novamente. 
Para isso, então, é usada a quinta fase da resolução de situações: o controle. A partir desse dia, a empresa 
passou a inspecionar as peneiras adquiridas como forma de garantir que o mesmo erro não acontecesse 
novamente. Do mesmo modo, os dados referentes à turbidez da cerveja também começaram a ser men-
surados e analisados com uma frequência maior, como forma de segurança.
A técnica de resolução de problemas usada por Caroline, em nosso estudo de caso, é o chamado 
DMAIC; na literatura, também, pode ser encontrado com o nome de DMAMC. O nome nada mais 
15
UNIDADE 1
é do que a sigla para a ordem das ações: define (definir), measure (medir), analyse (analisar), improve 
(melhorar, ou, como adaptado para o português, implementar) e control (controlar). 
Após analisar a situação apresentada, seria possível usar o mesmo raciocínio e as mesmas ferramentas 
para resolver qualquer problema? Que tal pensar em uma situação que você tenha vivenciado em algum 
projeto realizado — na época de escola, durante a graduação ou em seu ambiente de trabalho — e tentar 
aplicar um pensamento semelhante? Utilize do seu “Diário de bordo” para anotar possíveis formas de 
responder este questionamento, ok? Conto com a sua participação!
Apesar das ferramentas variarem, o DMAIC serve como caminho para resolução de qualquer proble-
ma. Qualquer ação pode ser realizada com base no DMAIC, na verdade! Do mesmo modo, um problema 
pode ser resolvido de formas diferentes. A situação que Caroline vivenciou, em nosso estudo de caso, 
seguiu um caminho lógico muito coerente com a realidade de alguém responsável por uma indústria de 
alimentos, mas outras ações poderiam ser tomadas em alguns momentos. 
Em conversa com profissionais que atuam no ramo cervejeiro, contei-lhes a situação que vimos no 
estudo de caso e lhes perguntei como resolveriam esse problema. Alguns disseram que, na etapa de 
medição, teriam realizado testes de cromatografia para identificar a composição da cerveja e identificar 
que tipo de microrganismo poderia causar a turbidez. Outros relataram que, na etapa de análise, ao invés 
de usar o histórico dos resultados da turbidez, teriam coletado amostras mais recentes. Houve, inclusi-
ve, um profissional que comentou que, na fase de definição, teria priorizado a correção do sabor, pois 
acredita que este fator é mais relevante para o cliente do que a aparência, algo que, na verdade, caberia 
ser discutido. Enfim, diversos podem ser os caminhos a serem tomados por alguém que atue no ramo. 
Tudo dependerá da experiência e das ferramentas que ele tiver em mãos. 
As particularidades para cada etapa do DMAIC, além de ferramentas comumente usadas em cada 
uma de suas fases, serão nosso assunto durante toda a primeira unidade do nosso material.
DIÁRIO DE BORDO
16
UNICESUMAR
Podemos definir o Controle Estatístico do Processo (CEP) como um método de prevenção e detecção 
de problemas. Há quem diga que se trata de uma ferramenta, mas essa ideia não é correta, a verdade é 
que o CEP se trata de um conjunto de ferramentas, de maneira que se pode escolher a mais adequada 
para resolver uma determinada situação. Quando dizemos que o CEP se trata da detecção de proble-
mas, tenha em mente que falamos de qualquer situação que precise de uma análise aprofundada para 
que possa ser solucionada. E, é claro, deve-se entender qual é essa situação, o que pode ser feito por 
meio do DMAIC.
Apesar da forte relação do DMAIC com o Lean Manufacturing — sendo esta a filosofia que busca 
a redução de desperdícios — e, principalmente, com o Seis Sigma, as etapas não são, obrigatoriamente, 
exclusividade deles. É, porém, impossível falar de ambos sem falar do DMAIC, da mesma forma que 
é impossível tratar de DMAIC sem tratar, mesmo que de forma breve, sobre o Seis Sigma. É perfeita-
mente possível que uma empresa use o DMAIC como algo individualizado em numa única tarefa ou, 
então, ligado à gestão de projetos (MONTGOMERY, 2017).
É natural que haja certa confusão entre o DMAIC e o ciclo PDCA, que envolve as etapas plan (pla-
nejar), do (fazer), check (checar) e act (agir). E não é para menos, afinal, ambos são ciclos que buscam 
guiar as etapas que devem ser seguidas para a resolução de um problema. A semelhança não se resu-
me a isso, principalmente pelo fato de que o PDCA, que surgiu primeiro, foi a base para a criação do 
DMAIC. Além disso, ambos são usados visando à solução de um problema específico e/ou à geração de 
melhoria contínua. A fase inicial do ciclo DMAIC, no entanto, em especial a fase de definição daquilo 
que será tratado e realizado, é mais elaborada do que a etapa de planejamento do ciclo PDCA. Para 
mais, o DMAIC se utiliza não apenas das ferramentas do ciclo PDCA, mas também de ferramentas 
consideradas mais avançadas, trabalhando diretamente com a estatística e, comumente, aplicando 
softwares para tanto. Em alguns momentos, algumas etapas do DMAIC podem ser tão complexas 
que se torna necessário criar um ciclo PDCA apenas para realizá-la, fato mais comum em projetos de 
longa duração. Um comparativo entre as etapas pode ser visto no Quadro 1.
P
Definir o problema a ser resolvido D
Coletar os dados M
Analisar os dados A
Elaborar aquilo que será feito como resolução
I
D Executar aquilo que foi elaborado
C Verificação dos novos resultados
C
A Concluir a tarefa em definitivo
Quadro 1 - Comparativo de etapas entre o ciclo PDCA e o DMAIC / Fonte: o autor.
17
UNIDADE 1
Antes de darmos início às nossas explicações sobre cada etapa, discutiremos o Seis 
Sigma e o Lean Manufacturing, visto que, para entendermos a finalidade do DMAIC, 
precisamos compreender a mentalidade daqueles que o aplicam. O foco do Seis 
Sigma é a redução drástica de problemas, tendo como principal base a estatística e 
suas ferramentas. Nesta ciência, o desvio padrão é representado pela letra grega σ, a 
qual é lida como sigma. 
Podemos ter duas certezas para qualquer processo. A primeira delas é a de que, 
apesar de ser possível chegar perto dessa marca, nunca existirá um processo com 
100% de perfeição. A segunda é a de que um processo não ocorrerá sempre da mesma 
forma, pois a sua média variará entre um lote e outro. É importante, todavia, que a 
variação dessa média seja mínima, afinal, queremos que os lotes sejam iguais uns aos 
outros, mas, como isso não é sempre possível, o mínimo de variação já é suficiente. 
Sendo assim, a intenção principal do programa Seis Sigma é permitir que a média das 
amostras de um lote se desloque, no máximo, 1,5 desvios padrões para cima ou para 
baixo, sendo que os outros 4,5 desvios padrões serão a distância máxima permitida 
entre a média do processo e o limite de especificação mais próximo (LOBO, 2020). 
Por “limite de especificação”, entendemos o maior erro que consideraremos aceitá-
vel. Por exemplo, se uma empresa produz latas de 350 mL, pode ser que ela considere 
uma variação de 2 mL para mais ou para menos como esperado, ou seja, seus limites 
de especificação são 348 mL e 352 mL. Cada produto tem suas próprias especificações, 
as quais são determinadas pela própria companhia, sendo muitas vezes determinadas 
por meio de percentuais ao invés de valores absolutos.
O somatório de desvios padrões envolvidos é igual a 6, e consideramos sempre 3 
desvios padrões abaixo da média e 3 acima. E por qual motivo usamos seis desvios 
padrões? Pois bem, isso ocorre devido ao modelo matemático da distribuição normal. 
Se tivermos um modelo que atua, considerando dois sigmas, um para cadalado da 
média, teremos 68% dos dados dentro daquilo que é desejado. Caso tenhamos qua-
tro sigmas, com dois para cada lado da média, teremos 95% das observações dentro 
daquilo que consideramos adequado. Quando trabalhamos com o Seis Sigma, com 
três sigmas para cada lado da média, temos um índice de aproximadamente 99,7% 
dentro daquilo que foi estabelecido (LOBO, 2020). A distribuição normal com os 
percentuais apresentados pode ser vista na Figura 1.
O processo ideal terá uma curva de formato similar ao apresentado na figura, mas 
ela será menos larga. Isso apresenta que o desvio padrão entre as amostras analisadas 
é mínimo, o que indica concentração de valores mais próximos à média. 
18
UNICESUMAR
Teoricamente, um processo que siga à risca o Seis Sigma atingirá um nível de perfeição no qual ocor-
ram apenas 3,4 falhas para cada um milhão de ações, o que equivale a um nível de perfeição igual a 
99,99966% de ações realizadas adequadamente. Na maioria dos casos, contentar com 99% já seria algo 
para se orgulhar — e, de fato, é um excelente resultado —, mas, se considerarmos certos dados, veremos 
que isso está muito aquém do ideal. Por exemplo, tomando como base a aviação, são realizados, apro-
ximadamente, 15,6 milhões de voos comerciais por ano. Se dissermos que 99% dos voos ocorreram 
adequadamente, teremos a informação de que 15,44 milhões de voos não tiveram uma única falha, 
isso indica 156 mil voos com problemas. Entretanto, se usarmos o percentual proposto pelo Seis Sigma, 
encontraremos 15,5999 milhões de voos que ocorrem perfeitamente, indicando problemas em apenas 
52 deles, um número invejável.
Tenha em mente, porém, que nem mesmo as empresas que são as pioneiras da aplicação — no caso, 
a Motorola, criadora da metodologia, e a General Electric, comandada por muito tempo pelo brilhante 
Jack Welch, considerado o empresário do século e principal responsável pela sua popularização — 
conseguiram atingir esse nível de perfeição. Definitivamente, os resultados delas são excelentes, mas 
isso mostra que o Seis Sigma é uma busca contínua por melhorias (OLIVEIRA, 2014). Se empresas 
do porte destas, que aplicam o Seis Sigma há décadas, ainda não atingiram esse nível de perfeição na 
prática, não se pode esperar que alguma outra companhia, independentemente do porte, atinja resul-
tados 100% adequados do dia para a noite.
Descrição da Imagem: um gráfico em forma de curva, uma linha sobe continuamente, atingindo um ponto mais alto, e, em seguida, 
desce. A região central contém 68,2% dos dados, os quais estão a uma distância de um desvio padrão, para mais ou para menos, do 
centro do gráfico. Uma segunda região, que inclui a central e mais uma certa área, contém 95,4% dos dados, os quais estão todos a 
uma distância de dois desvios padrão, para mais ou para menos, do centro do gráfico. Uma terceira região, que inclui a região citada 
anteriormente e mais uma pequena área, representa 99,7% dos dados, os quais se encontram a uma distância de três desvios padrão 
para mais ou para menos em relação à média.
Figura 1 - Distribuição normal com desvios de 2, 4 e 6 sigma em relação à média
19
UNIDADE 1
Ainda, sobre o tema e, novamente, abordando os resultados referentes à aviação, por um lado, de-
finitivamente não ocorrem mais de 50 quedas de avião por ano, se seguirmos as informações dadas 
pela mídia, provavelmente encontraremos, quando muito, 10 quedas de voos comerciais por ano. Por 
outro lado, com certeza há mais de 50 falhas nesse período, visto que, entre elas, podemos contabilizar 
atrasos, cancelamentos, problemas mecânicos, pousos de emergência e quaisquer outras possibilidades 
— eu mesmo tive problemas nas últimas 3 vezes em que estive num voo! O nível de perfeição atingi-
do definitivamente não corresponde ao Seis Sigma, mas é visível que as empresas seguem buscando 
a melhoria e que a quantidade de falhas é muito menor do que seria se o controle não fosse usado. A 
proposta é a busca contínua pela melhoria, algo que um profissional deve ter como alvo em todos os 
momentos de sua carreira.
É possível realizar cursos para se especializar em Seis Sigma e suas ferramentas, e isso é algo ab-
solutamente relevante para qualquer profissional que atue como gestor ou como um engenheiro que 
lide com processos industriais de larga escala. Há diversos níveis de classificação para profissionais, 
baseados em seu conhecimento e sua experiência, conforme apresentado no Quadro 2.
Nível Descrição
White Belt Atua em ações pontuais para resolução de problemas, tem conheci-mento básico das ferramentas do Seis Sigma. 
Yellow Belt Tem treinamento específico sobre as ferramentas e participa de equipes de projetos Seis Sigma.
Green Belt Atua na coleta e análise de dados, pode liderar projetos de menor escala.
Black Belt Indivíduo experiente que lidera a maioria dos projetos e treina os novos membros.
Master Black Belt
Possui grande experiência, com vários projetos liderados, e é o centro 
do projeto, geralmente atuando a nível estratégico e sendo o principal 
contato com os principais líderes da empresa.
Quadro 2 - Níveis de formação Seis Sigma / Fonte: adaptado de Lobo (2020).
O impacto de uma formação relacionada ao Seis Sigma na 
carreira de um indivíduo é muito extenso e pode abrir diversas 
possibilidades! Que tal discutirmos um pouco sobre o tema 
e tratarmos sobre indivíduos que tiveram impacto sobre o 
desenvolvimento do Seis Sigma como um todo?
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UNICESUMAR
A relação entre o Seis Sigma e o Controle Estatístico do Processo é plenamente visível, já que ambos 
se utilizam de ferramentas da Qualidade e da estatística para o gerenciamento de processos. Sendo 
assim, caso você já tenha realizado algum curso relacionado ao Seis Sigma, independentemente do nível 
de classificação, provavelmente reconhecerá uma grande parcela do conteúdo que trataremos aqui. 
Da mesma forma, caso você se sinta inspirado a iniciar um curso Seis Sigma, após finalizarmos essa 
disciplina, algo que eu recomendo fortemente, principalmente se você já estiver atuando no mercado 
de trabalho, certamente terá uma maior facilidade na absorção do conteúdo quando for realizá-lo.
Em 2015, Jack Welch foi um dos convidados a participar da série 
e-Talks, em que fala sobre suas práticas de sucesso nos 20 anos em 
que foi CEO da General Electronics. Em uma conversa descontraída, 
ele cita o Seis Sigma como um dos embasamentos para o sucesso da 
empresa durante sua gestão, além de expor diversos ensinamentos 
sobre os mais variados temas.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
Enquanto o DMAIC tem sua aplicação muito mais visível, quando falamos do Seis Sigma, podemos 
atrelar esse pensamento, também, ao Lean Manufacturing. Mas, antes, precisamos entender o que é, 
de fato, o Lean. Isso nos remete ao Japão Pós-Segunda Guerra Mundial, em que a população estava em 
situação crítica com a falta de alimentos e matérias-primas em geral. Como as indústrias não tinham 
condições de importar produtos de outros países, decidiram tirar o máximo de proveito de tudo que 
tinham à disposição, evitando todos os desperdícios possíveis. 
A partir dessa mentalidade, as indústrias japonesas, lideradas pela automobilística Toyota, conse-
guiram produzir itens de melhor qualidade, com o menor gasto possível e em uma velocidade de dar 
inveja a qualquer companhia do exterior, chegando ao ponto de exportar produtos para países em 
condições muito melhores. Em alguns anos, o Japão estava totalmente recuperado e sua economia estava 
entre as melhores do mundo. Este modelo foi a origem da mentalidade Lean, a qual só seria reconhe-
cida mundialmente em meados da década de 80, após estudos sobre modelos de gestão de empresas 
automobilísticas, em diversos continentes (RODRIGUES, 2016). Entretanto, apesar das décadas de 
atraso para perceberem que a forma de gestão da Toyota era uma mina de ouro, a sua popularização 
foi praticamente imediata, em 1990, a partir da publicação dos estudosrealizados, a mentalidade Lean, 
finalmente, recebeu a atenção que merece.
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UNIDADE 1
O termo “Lean Manufacturing” significa manufatura enxuta, ou seja, fazer o máximo possível 
com o mínimo necessário. Isso é uma forma de evitar desperdícios e aproveitar cada pequena peça, 
cada instante, cada possibilidade que, caso caísse em outras mãos, poderia ser desperdiçada. Quando 
pensamos em “desperdício”, pensamos em algo jogado fora, ou então alguém procrastinando e des-
perdiçando tempo. Talvez, até mesmo, alguém gastando dinheiro com algo supérfluo. Enquanto todos 
esses pensamentos são corretos, eles também são limitados. Segundo a mentalidade enxuta, temos 7 
tipos de desperdícios (RODRIGUES, 2016):
• Tempo: possivelmente, o desperdício mais fácil de ser identificado, visto que qualquer ação 
desnecessária dentro de uma empresa torna-se desperdício de tempo que poderia ser aprovei-
tado em ações úteis.
• Movimento: trata-se do excesso de movimentação do funcionário envolvido no processo, tanto 
na realização de movimentos desnecessários, parado em um mesmo lugar, quanto na má dis-
tribuição de equipamentos e máquinas ao seu redor, o que gera caminhadas longas entre um 
ponto e outro que poderiam ser evitadas.
• Processamento: concerne processos que podem ser considerados inúteis e que apenas geram 
gastos, sem que agreguem valor ao produto.
• Defeitos: produtos defeituosos geram retrabalho, o que é desperdício de tempo, esforço e dinheiro.
• Estoque: excesso de estoque causará uso de espaço que poderia ser melhor aproveitado, além 
de imobilizar capital e gerar riscos desnecessários.
• Transporte: referente a layouts mal projetados, os quais dificultam a movimentação interna de 
peças e equipamentos, algo que toma tempo.
• Superprodução: produção em excesso, o que gera estoques desnecessários e, principalmente 
para casos em que se trabalha com produtos perecíveis, pode resultar em grandes perdas.
De modo resumido, podemos dizer que todos os desperdícios consomem direta ou indiretamente, ao 
menos, um dos três fatores: tempo, espaço e dinheiro. E todos eles têm uma coisa em comum: o fato 
de não agregarem valor ao produto final.
Por “valor”, devemos considerar apenas os aspectos pelos quais o cliente aceita pagar, em outras 
palavras, aquilo que atende às suas necessidades e/ou expectativas. O excesso de tempo necessário 
para produzir um bem não agrega valor ao item de forma alguma, na verdade, ocorre exatamente o 
contrário, pois muitas pessoas estão dispostas a pagar um pouco mais para que seu produto chegue 
até elas mais depressa. 
O excesso de movimentos, a estrutura usada para produzir o item, nada disso irá agregar valor 
ao consumidor final. A intenção da mentalidade enxuta é, justamente, reduzir ao máximo as ações 
desnecessárias e limitar o processo apenas àqueles aspectos que são estritamente necessários. Isso 
gera economia de tempo e de finanças, mas as vendas permanecem inalteradas, ou seja, o saldo final 
torna-se positivo, já que gastamos menos e recebemos a mesma quantia.
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UNICESUMAR
Após essa explicação, você deve se perguntar: de que forma o DMAIC se aplica ao Lean Manufacturing? 
A resposta, na verdade, é muito simples. Suponha que tenhamos uma situação em que nosso produto 
leva tempo demais para ser produzido. Se considerarmos um caminho análogo ao que foi apresentado 
em nosso estudo de caso inicial, teremos como definição do problema a “demora para produção”. Na 
etapa seguinte, em que ocorre a tomada de dados, ocorre a cronometragem de cada uma das fases de 
produção daquele bem. Com isso, podemos dizer qual das etapas é aquela que consome mais tempo 
e definir quais são nossos gargalos de produção.
Em seguida, ainda seguindo o raciocínio usado por Caroline, ocorre a análise dos dados obtidos 
e a identificação daquele que é, de fato, o problema. Por consequência, ocorre a definição e a imple-
mentação da melhoria proposta pelos envolvidos e, por último, o controle para verificar se tudo segue 
conforme o planejado, após a aplicação do DMAIC.
O Seis Sigma e o Lean Manufacturing podem atuar juntos sem maiores problemas, inclusive, muitos 
projetos voltados ao Seis Sigma são desenvolvidos, justamente, pensando na manufatura enxuta. Não 
à toa, há diversos cursos no mercado cujo nome é “Lean Seis Sigma”, pois focam no desenvolvimento 
dos dois pensamentos. Além disso, as ferramentas usadas para ambos os casos são praticamente as 
mesmas, então, torna-se prático estudar os dois formatos simultaneamente.
Determinar o preço de venda de um produto antes dele começar a ser produzido fará com 
que os responsáveis pelo seu desenvolvimento inovem o processo de produção, esse é um 
princípio do Lean Manufacturing.
23
UNIDADE 1
A partir de agora, daremos continuidade ao estudo do DMAIC; abordaremos suas 
etapas pontualmente e apresentaremos algumas de suas ferramentas mais importantes. 
Assim como já foi exposto, a etapa “definir”, na qual se determina aquilo que será 
trabalhado no decorrer das atividades, é, de certo modo, a definição de um objetivo 
específico daquilo que, independentemente da situação, pode ser considerado como 
um projeto.
Além disso, é também nessa etapa que será definida a equipe que trabalhará na re-
solução do problema, além de quais aspectos deverão ser avaliados durante o projeto, o 
cronograma das atividades e o que se espera obter após a sua conclusão, ou seja, é com 
base naquilo pensado e dito, durante a fase de definição, que será elaborado o contrato. 
Em resumo, todo o escopo do projeto será planejado aqui, incluindo metas e a definição 
de clientes e/ou fornecedores afetados. Todos os processos a serem influenciados, pelo 
que será realizado, devem ser, devidamente, listados neste momento.
As próximas fases dependerão daquilo que será definido durante essa etapa, quais 
medidas serão tomadas, como elas serão tomadas, como serão analisadas, o que será 
feito para implantar eventuais soluções desenvolvidas bem como se dará o controle 
dos resultados obtidos posteriormente.
Dentre as ferramentas que podem ser usadas como auxílio para a fase de definições, 
sempre é interessante darmos destaque àquelas que atuam de forma gráfica, usando 
figuras que não exijam leituras longas e permitam lembranças rápidas sobre o que foi 
falado. Uma delas é o diagrama SIPOC, palavra a qual, também, representa uma sigla, 
neste caso, suppliers (fornecedores), input (entrada), process (processo), output (saída) 
e client (cliente).
O SIPOC se trata de um diagrama em forma de quadro, em que cada coluna re-
presenta, em ordem, uma das letras que fazem parte da sigla. Sua função é auxiliar no 
mapeamento de processos, tornando a listagem de pessoas e materiais envolvidos muito 
mais simples de visualizar (MONTGOMERY, 2017). Cada SIPOC representará um 
único processo: unir dois processos em um único diagrama pode causar certa confusão!
Na primeira coluna, voltada aos fornecedores, serão listados os fornecedores de 
material para a realização daquele processo específico estudado. Caso haja mais de 
um fornecedor para a mesma matéria-prima, você pode optar por colocar apenas um 
ou todos eles, fica a critério de quem está preenchendo. Entretanto, como conselho, 
sempre sugiro colocar o máximo de informações possível no diagrama!
A segunda coluna trata dos inputs, que são todo o material necessário para a rea-
lização do processo. Normalmente, as colunas são preenchidas na ordem em que são 
apresentadas. Entretanto, falando por experiência própria, não há problema algum 
em preencher essa coluna, antes de indicar os fornecedores. Não são raros os casos 
em que os envolvidos conhecem melhor o material necessário do que as empresas 
que os fornecem, portanto, caso seja útil e facilite o trabalho na hora de listar quem 
são os fornecedores de material, é perfeitamente válido realizar essa inversão!
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UNICESUMAR
A terceira coluna indica os procedimentos realizados dentro do processo em questão.Seu preen-
chimento pode se dar, tendo como base um fluxograma, visto que apenas as etapas, na ordem em que 
são realizadas, são necessárias para completar essa coluna.
Um fluxograma se trata de uma sequência cronológica dos passos do processo, fornecendo uma 
visualização rápida e simplificada de tudo que é realizado (WERKEMA, 2013). Essa ferramenta pode 
ser útil não apenas no momento da aplicação do SIPOC, mas também no processo como um todo, 
pois um olhar simplificado sobre o processo pode ser necessário a qualquer momento. Um exemplo 
de fluxograma, tendo como base o processo estudado por Caroline em nosso estudo de caso, pode ser 
visto na Figura 2.
Moagem do malte 
Mosturação Água
ClarificaçãoBagaço
Lúpulo Fervura/
resfriamento 
Envase
Maturação
Fermentação
Descrição da Imagem: um fluxograma indica a produção de cerveja. O processo é iniciado com a moagem do malte, passando para a 
mosturação, etapa na qual há adição de água, indo para a clarificação, onde há a saída de bagaço, e em seguida chega às etapas de fervu-
ra e resfriamento, quando há adição de lúpulo. Em seguida, passa para as fases de fermentação, maturação e envase, respectivamente.
Figura 2 - Exemplo de fluxograma para produção de cerveja / Fonte: o autor.
A coluna seguinte se refere às saídas do processo. Nela, podem (e devem) ser incluídos tanto o(s) 
produto(s) final(is) do processo quanto eventuais sobras, refugos, produtos quebrados e similares. Por 
último, temos a coluna dos clientes, os quais receberão o(s) item(ns) resultante(s) da coluna anterior. 
Como exemplo de diagrama SIPOC, apresentamos o Quadro 3, que expõe o diagrama que poderia 
ser elaborado pela engenheira Caroline, personagem do nosso estudo de caso, apresentado no início 
de nossa unidade, para a produção de cerveja.
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UNIDADE 1
S I P O C
Fornecedor A (lúpulo) Lúpulo Brassagem Cerveja Distribuidoras
Fornecedor B (malte) Malte Filtragem Levedura usada Mercados
Fornecedor C (levedura) Levedura Fervura
Produtos
defeituosos
Fazendas (levedura 
usada)
Fornecedor D
(latas)
Latas Resfriamento
Fornecedor E (garrafas) Garrafas Fermentação
Maturação
Envase
Quadro 3 - Exemplo de diagrama SIPOC para produção de cerveja / Fonte: o autor.
O diagrama SIPOC pode ser usado também para falar de uma única etapa de um processo. Por exem-
plo, caso falássemos, apenas, da etapa de fermentação da cerveja, teríamos listados como fornecedores 
apenas as empresas das quais adquirimos a matéria-prima usada nessa etapa (no caso, a empresa que 
fornecer a levedura). Já as nossas entradas seriam a levedura e o produto gerado pela etapa, imedia-
tamente, anterior à fermentação. 
Há diversas outras ferramentas que podem ser usadas durante a fase de definição, mas o diagrama 
SIPOC tende a ser a mais completa. Entretanto, não é raro que este seja aliado a um fluxograma para 
a definição dos processos envolvidos, visto que, por melhor que o diagrama seja para visualizar aquilo 
que ocorre antes e após o procedimento, ele não fornece dados tão detalhados sobre as etapas quanto 
um fluxograma pode oferecer.
Tendo essa fase definida, partimos para o segundo ponto do DMAIC — as medições. A etapa 
“medir” tem como principal objetivo avaliar e compreender o estado atual do processo analisado 
(MONTGOMERY, 2017). É impossível que saibamos se algo funciona dentro do esperado sem que 
tenhamos dados, isto é, medições; então, precisamos ter conhecimento de todas as variáveis envolvidas 
naquilo que é estudado e qual seu efeito sobre os resultados.
Se não conhecermos os dados anteriores à aplicação do projeto, não teremos uma forma de saber o 
impacto que causamos nos resultados. Tão importante quanto termos os registros posteriores ao pro-
jeto, é termos aqueles anteriores. Um resultado em nada vale, se não houver algo com que se comparar.
Em tempo, é comum que vejamos o termo “medir” e pensemos que precisamos usar uma régua, 
uma balança ou qualquer instrumento de medição físico para termos os dados em mãos. Mas, se es-
tivermos falando de uma empresa relativamente bem preparada, os dados já terão sido coletados em 
ocasiões anteriores, o que torna desnecessário o esforço de ir até o chão de fábrica para realizar todo o 
procedimento de anotações. Em casos ainda melhores, os dados já estão todos coletados e computados, 
economizando horas, talvez até dias e semanas, de trabalho. 
26
UNICESUMAR
A partir do momento em que se tem os dados, o ideal é que eles sejam distribuídos em ferramentas 
de análise (WERKEMA, 2014). O fato do profissional alocar as informações em gráficos, tabelas e/ou 
similares pode ser também atribuído à fase de análise, conforme algumas obras da literatura o fazem. 
Isso, porém, é plausível de discussão, visto que essa é a ação que encerra a etapa de medição e/ou ini-
cia a etapa de análise do ciclo DMAIC. Mas, no final, contanto que o passo a passo seja devidamente 
seguido, torna-se indiferente em qual das etapas essa ação é encaixada.
Geralmente, para dados históricos, utiliza-se como base o histograma, que se trata de um gráfico 
de barras focado em resumir um conjunto de dados, permitindo a visualização imediata da variação 
entre os dados. Um exemplo de histograma está representado na Figura 3. Esta identifica a quantidade 
de funcionários em determinadas faixas etárias que atuam na cervejaria em que Caroline trabalha.
Quantos dados são necessários para que possamos dizer que temos o suficiente para pros-
seguir com nosso projeto?
Distribuição
12
10
8
6
4
2
0
21-24 25-28 29-32 33-36 37-40
Descrição da Imagem: um gráfico de barras verticais indica, em seu eixo horizontal, 5 faixas de valores: 21 a 24, 25 a 28, 29 a 32, 33 
a 36 e 37 a 40, com as barras indicando as respectivas quantidades no eixo vertical para cada uma das faixas de valores: 9, 11, 6, 9 e 
5, respectivamente.
Figura 3 - Exemplo de um histograma padrão / Fonte: o autor.
27
UNIDADE 1
Pode-se, também, usar ferramentas como os gráficos de controle, que apresentam 
uma faixa de valores que podem ser consideradas como aceitáveis. Um exemplo de 
gráfico de controle está apresentado na Figura 4, que indica a quantidade de defeitos 
encontrados em cada lote de cerveja produzido na fábrica em que Caroline trabalha. 
Note que há uma linha superior e uma linha inferior no gráfico, as quais não devem 
ser ultrapassadas de forma alguma, um ponto que esteja acima do limite superior ou 
abaixo do limite inferior pode indicar problemas no processo.
Descrição da Imagem: um gráfico com 3 linhas perfeitamente horizontais nos valores iguais a 0, 3,5 e 8,7, 
respectivamente, e uma quarta linha que está ligada a 25 pontos diferentes no decorrer do gráfico, indicando 
a quantidade de defeitos em cada um dos 25 lotes analisados. Como exceção do ponto 19, o qual está acima 
da linha indicando o valor de 8,7, todos os pontos encontram-se na faixa de valores entre 0 e 8,7.
Figura 4 - Exemplo de gráfico de controle / Fonte: o autor.
Gráfico de controle
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Quantidade de defeitos no lote 
Limite superior de controle 
Média 
Limite inferior de controle
Pode, também, ser usado o diagrama de Pareto (ou gráfico de Pareto) como forma 
de medir o impacto que cada uma das possíveis causas tem sobre um determinado 
efeito. Um exemplo visual do diagrama é apresentado na Figura 5, que apresenta as 
quantidades de reclamações recebidas pela cervejaria do nosso estudo de caso inicial.
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UNICESUMAR
As três ferramentas citadas, além de outras, serão trabalhadas de maneira aprofundada no decorrer de 
nossas próximas unidades. Guarde bem os seus nomes, pois elas serão de grande importância para a 
disciplina e para a sua carreira! A partir de agora, falaremos da etapa “analisar”. Como já apontado, 
pode ser que você encontre, em outras literaturas, o uso das ferramentas citadas na etapa de medições 
atreladas à etapa de análise. Ainda assim, não precisa se preocupar, pois, contantoque você siga a ordem 
das ações adequadamente, a etapa em que elas serão encaixadas não terá interferência nos resultados.
Agora que temos todos os dados organizados da forma como queremos, chega o momento de 
entendermos o que de fato está acontecendo no nosso processo! Nossa intenção é a de correlacio-
nar causas e efeitos. Por “efeito”, podemos estar falando de resultados bons, resultados ruins, melhorias, 
falhas, crescimentos, decréscimos, estagnações e qualquer outra situação que possa ter ocorrido com 
nossos resultados.
Por “causas”, devemos entender que todo resultado (ou efeito) tem mais de um motivo, e as causas 
são esses motivos. Se mencionarmos a cervejaria em que Caroline atua, podemos verificar, desde o 
início, que o efeito “reclamações” acontece majoritariamente por causa da coloração estranha e do 
sabor desagradável, e, se checarmos a Figura 3 apresentada anteriormente, veremos outras causas que 
podem ter gerado esse efeito. Estendendo o exemplo para outras situações, podemos falar sobre o 
efeito “acidentes de trânsito”, em que temos diversas potenciais causas, como falta de atenção, excesso 
de velocidade, não manter distância segura em relação ao carro da frente, alcoolismo, defeito no carro, 
entre outros. São raros os problemas que têm uma única origem.
Diagrama de Pareto 
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Quantidades Freq. Rel. AC.
Coloração
estranha
Sabor
desagradável
Volume
errado
Lacre
enferrujado
Prazo de
validade
apagado
Canto
da lata
amassado
Outros
Descrição da Imagem: um gráfico com 7 barras verticais, que se inicia com a maior e vai até a menor, e com uma linha amarela cres-
cente, a qual parte de uma posição inferior da segunda barra até atingir o ponto mais alto, bem acima da última barra.
Figura 5 - Exemplo de diagrama de Pareto / Fonte: o autor.
29
UNIDADE 1
O nome dado formalmente à causa do problema é “causa raiz”. No sentido figura-
tivo, pode-se ver o problema como uma planta, e toda planta se origina de uma raiz. 
Se destruímos a raiz, a planta morre ou, ao menos, fica mais fraca. Partindo da mesma 
analogia, se eliminamos a causa raiz, o problema é encerrado ou, pelo menos, reduzido.
Nós já sabemos quais são as possíveis causas para um determinado efeito, porque 
já realizamos a listagem delas na fase anterior e as organizamos em quadros e/ou 
gráficos. Mas tão importante quanto entender quais são as causas, é descobrir qual 
é a principal delas! 
Para expor a importância de forma simplificada, pense no seguinte cenário: temos 
um problema específico, o qual ocorre por três razões diferentes: a causa A, a causa 
B e a causa C. A causa A foi a culpada por 10% das vezes que o problema ocorreu, 
enquanto a causa B foi responsável por 15% das ocorrências. Já a causa C foi o que 
gerou o problema em 75% das vezes.
Para resolver a situação nós vamos, então, focar nossa atenção a, apenas, uma das 
causas. Se focarmos nossos esforços em eliminar a causa A, teremos 10% dos nossos 
problemas resolvidos. Se nossa atenção estiver na causa B, resolveremos 15% das 
situações. Agora, quando visarmos à causa C, reduziremos a quantidade de proble-
mas em 75%. Com base nesse ponto de vista, fica evidente que o nosso foco deve 
ser a causa mais impactante, ou seja, a causa C. Mesmo que isso exija mais tempo e 
um investimento relativamente maior do que as outras duas causas, o retorno será 
muito maior.
A análise nos dirá quais são as principais causas das variações — sejam estas boas 
ou ruins — e, com base nela, teremos as hipóteses das causas dos problemas (LOBO, 
2020). A proposição e a discussão das hipóteses cogitadas são usadas para determinar 
se diferentes condições de trabalho produzem resultados diferentes, pode acontecer 
de uma única alteração mudar todo o rumo de uma operação (MONTGOMERY, 
2017). Este será o caminho para pensar na solução implementada na próxima fase. 
Além do Diagrama de Pareto, anteriormente apresentado, uma ferramenta de 
grande utilidade no momento da análise é o FMEA (failure modes and effect analy-
sis, traduzido para o português como análise de modos e efeitos de falha), em que 
falhas e erros em geral são analisados e têm notas de 1 a 10 atribuídas com base em 
três critérios:
• Possibilidade de acontecer (sendo 1 a possibilidade mínima e 10 a certeza de 
que ocorrerá).
• A chance dessa falha ser detectada (sendo 1 uma chance alta e 10 uma chance 
baixa, a inversão de notas em relação aos outros parâmetros ocorre, porque a 
nota mais alta é atribuída ao pior cenário).
• O impacto da falha (sendo 1 a nota para impactos baixos e 10 um alto impacto).
30
UNICESUMAR
Após o estabelecimento das notas, é determinado o NPR (número de prioridade de risco), o qual se 
dá multiplicando os três valores. Quanto mais alto for o valor determinado para o NPR, maior deve 
ser o foco dado àquela situação específica (MONTGOMERY, 2017).
O formato de um FMEA costuma seguir o que se mostra no Quadro 4, tendo como base o estudo 
de caso apresentado no início de nossa unidade. Entretanto tenha em mente que a ferramenta pode ser 
adaptada de empresa para empresa, não são raros os casos nos quais encontramos colunas adicionais, 
por exemplo, uma que exponha possíveis soluções a serem tomadas. Use sua criatividade quando for 
aplicar algo do tipo no seu local de trabalho - afinal, quanto mais informações conseguirmos colocar 
em um único quadro, melhor!
Ação Falha Chance de ocorrência
Efeito da 
falha
Chance de 
detecção
Impacto 
da falha
Força do 
impacto NPR
Fabricação 
de cerveja
Entrada 
de oxi-
gênio
3
Gosto 
ruim do 
produto 
final
10
Clientes 
desgosto-
sos com o 
produto
9 270
Leve-
dura no 
produto 
final
7
Turbidez 
do produ-
to final
8
Clientes 
preocupa-
dos com a 
aparência
8 448
Latas 
furadas 5
Redução 
de volume 
do produ-
to ainda 
dentro da 
lata
6
Reclama-
ções de 
clientes 
lesados
5 150
Quadro 4 - Exemplo de diagrama FMEA / Fonte: o autor.
Um aspecto relevante para o FMEA é o de que, geralmente, deve-se optar por trabalhar com ele para 
prevenção, e não para solução (RODRIGUES, 2016). Entretanto, em casos pontuais, nos quais a si-
tuação não havia sido prevista, ou, ainda, quando se deve criar uma espécie de classificação para as 
causas que geraram o problema, é válido o seu uso em situações nas quais a intenção é consertar algo 
que já tenha ocorrido.
É importante observar que, apesar de podermos trabalhar com mais de uma causa por vez, nunca de-
vemos analisar mais de um efeito em cada situação. Discutir mais de um problema simultaneamente pode 
gerar desentendimentos e desinformação entre os participantes da reunião, o que só deixará tudo pior. Um 
problema tem várias soluções, mas nem sempre uma única solução servirá para mais de um problema.
Assim como em todas as etapas do DMAIC, é importante que a análise seja realizada por mais de 
um indivíduo. Quando consideramos uma empresa comum, pensamos que os diretores e os gestores 
possuem todas as informações, mas isso é um grave engano. Muito do conhecimento, em especial o 
prático, é pertencente aos operadores do chão de fábrica, e eles têm informações e pontos de vista dife-
31
UNIDADE 1
rentes daqueles que atuam em cargos considerados mais altos. Ao menos um funcionário de cada nível 
hierárquico deve estar presente na hora de discutir as análises.
A partir do momento em que se chega a uma definição sobre aquilo que deve receber a atenção da 
empresa, é iniciada a próxima fase do DMAIC, que se trata da implementação da melhoria. No inglês, 
a quarta etapa é conhecida como “improve”, que significa “melhorar”. O nome em português, 
apesar de ter um efeito próximo, não expõe a natureza completa dessa fase, pois, antes de implementar, 
é preciso definir qual será a melhoria. 
Isso pode ser feito imediatamente após ocorrerem as discussões da etapa de análise. Vale citar que, 
apesar de sempre ser necessário que as melhorias foquem na principalcausa determinada, também 
podem ser pensadas e pesquisadas melhorias para resolver os demais problemas. 
Em nosso estudo de caso apresentado, no início da unidade, focamos no fato de que Caroline deveria 
priorizar a troca do filtro utilizado no processo. Entretanto, caso essa não fosse a única causa do efeito 
analisado (coloração inadequada), ela poderia ter buscado mais uma solução para outra potencial causa. 
Ao final da etapa anterior, discutimos sobre o quão importante é contar com o ponto de vista de 
profissionais de todos os níveis hierárquicos na análise. Pois bem, na hora de pensar em uma solução 
isso se torna não apenas importante, mas obrigatório! Você pode até conseguir pensar em uma melho-
ria por conta própria, mas é impossível implementá-la sem que haja aprovação prévia dos principais 
envolvidos — é uma questão burocrática e até mesmo ética. Todo o procedimento DMAIC deve ser 
realizado em conjunto, mas, especificamente, na etapa de implementações e melhorias, ele é mais im-
portante do que nunca.
Sendo assim, é relevante conversar com todos os envolvidos, quando se pensa em uma potencial 
melhoria para o processo. Essa discussão se trata do chamado brainstorming, que, em português, foi 
traduzido como “tempestade de ideias”. Como o próprio nome já sugere, trata-se da geração coletiva de 
novas ideias. Falando sobre a metodologia de um brainstorming, podemos realizá-lo de duas formas: a 
estruturada, em que todos expõem as suas ideias em turnos, como se fosse realizada uma grande roda 
de conversas, na qual cada um espera seu momento de falar, e a não-estruturada, em que cada um fala 
na hora que a ideia surgir, o que torna o processo mais dinâmico e descontraído. Isso, no entanto, deixa 
as pessoas mais inibidas com menos oportunidades de fala. 
Caso você, estudante, deseje realizar um brainstorming, sugiro que reflita bem sobre as pessoas 
envolvidas. As duas maneiras apresentadas são ótimas, mas o rendimento dependerá do grupo com o 
qual você está trabalhando. Caso você sinta que o grupo inteiro sente liberdade de falar, então o formato 
não-estruturado pode render mais frutos. Caso seja um grupo de desconhecidos, relativamente mais 
tímido, usar o brainstorming estruturado pode ser mais efetivo. A presença de um mediador durante o 
processo é facultativa, sendo mais recomendada no formato estruturado, visto que a função do indivíduo 
é a de fazer todos exporem seus pontos.
A literatura recomenda que o grupo para o brainstorming seja de, no máximo, 15 pessoas, o que, para 
um processo estruturado, realmente é algo viável. Porém, por experiência própria, sugiro que evite ultra-
passar a quantidade de oito pessoas em uma discussão — principalmente em uma não-estruturada —, 
pois o excesso de pessoas pode desorganizar o processo e gerar um efeito contrário ao que gostaríamos. 
32
UNICESUMAR
Em qualquer hipótese, jamais durante o brainstorming teça ou permita que sejam feitas críticas a uma 
ideia exposta. O momento é de dar ideias, não de criticá-las, visto que isso é algo que pode desmotivar 
o indivíduo que deu a sugestão e, tão ruim quanto, quebrar o fluxo de funcionamento da atividade 
(LOBO, 2020). Após todas as ideias serem listadas, será o momento de selecionar as melhores, essa é 
a hora de opinar sobre tudo que foi exposto.
Após o processo de discussão e a melhor solução — ou as melhores — ter sido escolhida, chega o 
momento de realizar a sua implementação. Entretanto, antes de fazê-lo, é necessário organizar todos 
os aspectos. Quem irá aplicar? Quando será aplicado? Como será aplicado? Para isso, há uma outra 
ferramenta da Qualidade muito popular e que merece nossa atenção nesse momento: o diagrama 
5W2H. O diagrama nada mais é do que um quadro que indica as informações necessárias sobre a 
ação, ou as ações, a ser realizada. 
5W2H é a sigla para indicar as 7 perguntas a serem respondidas no diagrama. Estas são “what?” (o 
que?), “who?” (quem?), “where?” (onde?), “when?” (quando?), “why?” (por que?), “how?” (como?) e “how 
much?” (quanto custa?). Como são 7 itens a serem respondidos, pode ser feito um diagrama com 7 co-
lunas, uma com cada resposta. É sempre recomendável que a primeira coluna seja referente ao “what?” 
e que a segunda seja relacionada ao “who?”, pois isso deixará claro logo de início o que será feito e por 
quem será feito. A ordem das demais colunas não tem tanta interferência na interpretação do diagrama.
Essas informações devem ficar claras a todos aqueles que tenham algum envolvimento com o pro-
cedimento a ser realizado. Formas bem simples de fazer com que isso chegue a todos são por meio de 
um e-mail corporativo ou uma folha impressa posicionada em um local de fácil acesso e visibilidade 
a todos. Tomando como exemplo a ação realizada por Caroline no estudo de caso inicial, teríamos o 
diagrama 5W2H exposto no Quadro 5.
What?
(O que?)
Who?
(Quem?)
Where?
(Onde?)
When?
(Quando?)
Why?
(Por quê?)
How?
(Como?)
How much?
(Quanto 
custa?)
Troca do 
filtro
Operador 
José
Setor de 
maturação
13 de janei-
ro
Corrigir pro-
blemas de 
turbidez
Desmontar 
o encana-
mento e 
colocar o 
novo filtro
R$ 150,00 
(preço do 
novo filtro)
Quadro 5 - Diagrama 5W2H para correção do problema de turbidez da cerveja / Fonte: o autor. 
33
UNIDADE 1
Com o brainstorming e o diagrama 5W2H, além da realização prática da implementação da solução, 
a quarta etapa do DMAIC já pode ser considerada concluída. Não são raros os casos em que a solução 
é implementada em forma de teste, antes de ser devidamente efetivada e considerada como definitiva; 
afinal, é muito arriscado aplicar uma ideia logo, em um primeiro momento, e já dizer que esse será o 
novo formato. Nós nunca saberemos os resultados de algo até que eles sejam testados e comparados 
com os dados anteriores à aplicação do novo método. Por esse motivo, partimos para a nossa quinta 
e última etapa da ferramenta DMAIC.
A etapa “Controlar” pode se utilizar de ferramentas similares às etapas de medição e análise. A 
intenção, aqui, é a de comparar os dados após a aplicação da melhoria com os dados anteriores a ela, 
pois não adianta dizer que algo foi feito e não saber quais são os resultados. Sempre que você tiver que 
apresentar algo, tenha em mãos os dados referentes ao antes e depois, caso contrário, não há sentido em 
dizer que algo melhorou ou piorou, pois não há base concreta para estes argumentos. Esse, inclusive, 
é o motivo pelo qual as ferramentas das etapas de medição e análise são as mesmas. Já temos todos os 
dados anteriores tabulados e analisados conforme aquilo que usamos previamente, seja um histograma, 
seja um diagrama de Pareto, seja qualquer outra ferramenta. Não há sentido em analisar os dados an-
teriores à implementação de uma maneira diferente da que usarmos para tratar dos dados posteriores.
Que tal termos uma discussão mais aplicada à prática sobre o 5W2H? 
Apesar de ser uma ferramenta voltada à gestão, também é algo que 
pode ser aplicado à nossa vida pessoal, de uma maneira mais sim-
ples do que parece! No vídeo a seguir, comento a respeito da aplica-
ção da ferramenta no dia a dia e o quanto ela ajudará a organizar o 
seu cotidiano e o de sua família.
Podemos dizer que tudo que discutimos até o momento tem como foco duas palavras: melho-
ria contínua. A aplicação do DMAIC, seja por meio do Seis Sigma, seja do Lean Manufacturing, 
seja até mesmo de ambos, é vital para que possamos fazer o melhor com aquilo que temos 
em nossa empresa. Apesar do forte vínculo do conteúdo abordado com a Qualidade, o que 
foi falado aqui pode ser aplicado em qualquer setor da empresa, por qualquer nível da escala 
hierárquica. De fato, muito é exigido para que as soluções aplicadas, usando o DMAIC, sejam 
eficientes, e é necessária a colaboração de todos para que o efeito desejado seja atingido. 
Entretanto o início da aplicação, ou, então, o surgimento das ideias, começará com um único 
indivíduo, e este pode ser você. Sempre tenha em mente que, por melhor que algo esteja,sem-
pre será possível melhorar, basta um pouco de criatividade para encontrar o que pode ser feito. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6458
34
UNICESUMAR
Ainda, sobre o controle dos dados, em nada adiantaria implementarmos uma solução perfeita e, de-
pois de algumas semanas, os colaboradores pararem de agir conforme a nova proposta. Seria a mesma 
coisa que realizar uma dieta, perder 20 kg e, em seguida, voltar a comer da mesma forma de antes. A 
mudança de hábitos é algo necessário para que o novo processo funcione adequadamente, e ela deve 
ser espalhada e implementada na cultura da empresa, de forma a ser mantida.
A melhor forma de fazer isso é com treinamentos aos indivíduos que precisam se adequar à mu-
dança, treinamentos os quais devem ser registrados e documentados. Além disso, o controle dos dados 
deve ser constante e receber atenção especial no período inicial, pois é a forma com a qual saberemos 
o quão efetivas foram nossas ações (MONTGOMERY, 2017). O desenvolvimento de manuais com as 
novas instruções de trabalho é, também, uma ótima forma de impedir que as falhas voltem a ocorrer. 
Informações por escrito sempre são a forma mais confiável de garantir que tudo está registrado em 
algum lugar e que, portanto, devem ser seguidas obrigatoriamente. 
Nesse momento, devemos responder se nossos resultados esperados foram, de fato, atingidos. Caso 
a resposta seja negativa, será necessária a aplicação de um novo DMAIC, com novas informações. 
Conforme dito no início da nossa unidade, nem mesmo as empresas que aplicam o Seis Sigma (e, con-
sequentemente, o DMAIC) atingiram os resultados perfeitos até hoje, e elas estão tentando há décadas. 
Quando houver melhora nos resultados por conta da aplicação do DMAIC, você deve se contentar, 
mas nunca se mostrar completamente satisfeito! A intenção é justamente a melhoria contínua. Pode 
ser que os resultados perfeitos, abordados pelo Seis Sigma, nunca sejam alcançados, mas isso nunca 
impediu alguém de tentar! 
O que vimos, nesta unidade, tem sua função e aplicação no cotidiano do profissional muito objetiva. 
A intenção do DMAIC é apresentar um caminho seguro para a resolução de problemas. Reforçamos, 
no entanto, que as ferramentas e métodos usados variam de um caso para outro! Cabe a você, como 
profissional, conhecer as ferramentas adequadas e selecioná-las no momento da prática. Nossas pró-
ximas unidades, inclusive, terão foco em várias delas e o(a) ajudarão a compreender quais situações 
exigem o uso de cada uma.
O Seis Sigma e o Lean Manufacturing podem ser, diretamente, relacionados com o DMAIC, ób-
vio, mas podemos preferir ver os dois como formas de pensar e organizar as nossas ideias. O Lean 
Manufacturing nos ajudará a pensar em como reduzir nosso trabalho e nossos gastos a um mínimo 
possível, mas manter a qualidade daquilo que é produzido intacta, ou, até mesmo, melhorando-a. Já o 
Seis Sigma terá um foco mais voltado à Estatística, o que nos ajudará a manter o controle, tendo como 
base a variação de nossos dados. 
Desse modo, podemos aplicar ambos ao mesmo tempo, a tendência é que um ajude o outro, na ver-
dade, visto que a redução de desperdícios é benéfica para os resultados obtidos no Seis Sigma, enquanto 
a estatística é uma boa forma de mensurar o quanto o Lean Manufacturing é efetivo. As ferramentas 
do DMAIC, apesar de serem o ponto central, não são as únicas que podem ser adotadas, visto que o 
uso de softwares estatísticos é sempre recomendável e pode auxiliar na obtenção de dados de forma 
rápida. Você pode, inclusive, escolher o software com o qual acredita ter maior afinidade, cada pessoa 
se adapta a um programa diferente, e há dezenas de opções no mercado para cada função desejada.
35
UNIDADE 1
E aí, caro(a) estudante, você lembra da atividade que propus no início dessa unidade? Vamos relem-
brá-la? Afinal, é possível resolver qualquer problema, usar o mesmo raciocínio de Caroline, em nosso 
estudo de caso, e as mesmas ferramentas? A resposta é: não, não é possível! O DMAIC pode, sim, ser 
usado em qualquer situação, mas as ferramentas podem variar! O raciocínio dela foi coerente com o 
problema apresentado, mas outros casos exigirão outros pensamentos, com caminhos, ferramentas e 
análises diferentes. A função do DMAIC será a de nos ajudar a organizar esses pensamentos, o restante 
vai depender do nosso conhecimento!
36
Pois bem, agora é com você! Que tal preenchermos o mapa mental com base no que vimos durante 
nossa unidade? O objetivo, aqui, é que você preencha as principais características dos programas 
Seis Sigma e Lean Manufacturing, além das etapas do DMAIC. Como sugestão, você pode colocar 
não apenas as características, mas também as ferramentas que podem ser usadas em cada uma 
das etapas. Recomendo, também, que você realize os exercícios propostos ao final da unidade, 
pois eles colaborarão com a fixação de tudo que discutimos!
DMAIC
Características
do Seis Sigma 
Características do
Lean Manufacturing 
Etapa
definir 
Etapa
medir
Etapa
analisar
Etapa
implementar/melhorar
Etapa
controlar
Descrição da Imagem: um quadro em o escrito “DMAIC”, no centro, se interliga a diversos outros. À direita, há a divisão em 5 
quadros menores, com os escritos “etapa definir”, “etapa medir”, “etapa analisar”, “etapa implementar/melhorar” e “etapa contro-
lar”. À esquerda, há mais dois quadros, com os escritos “características do seis sigma” e “características do lean manufacturing”.
37
1. Análise de Modos de Falhas e Efeito (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA) é um mé-
todo estruturado e formalmente documentado; ele permite prevenir falhas e analisar 
os riscos e a criticidade de um processo ou de seus eventos, por meio da identificação 
de causas, efeitos e da consequente utilização de mecanismos ou ações para inibir as 
falhas potenciais (RODRIGUES, 2016). O método FMEA leva em consideração notas de 
1 a 10 para os aspectos referentes à chance do problema ocorrer, à probabilidade dele 
ser detectado e ao impacto causado por ele. Considere uma situação na qual temos três 
causas para um único problema cujos parâmetros estão expostos no quadro, a seguir.
Ação Falha Chance de ocorrência
Efeito 
da 
falha
Chance de 
detecção
Impacto 
da falha
Força do 
impacto
Produção
Causa A 5 Efeito A 7 Impacto A 2
Causa B 8 Efeito B 4 Impacto B 6
Causa C 5 Efeito C 5 Impacto C 8
Fonte: o autor.
Analise os dados e indique qual das causas deve ter sua solução priorizada. Justifique 
a resposta, expondo o motivo da sua escolha.
2. O DMAIC é um procedimento estruturado de resolução de problemas largamente usa-
do para a melhoria da qualidade e do processo. Em geral, é associado a atividades do 
Seis Sigma, e quase todas as implementações do Seis Sigma usam o processo DMAIC 
para o gerenciamento e conclusão de projetos. O DMAIC, no entanto, não é necessa-
riamente ligado, de maneira formal, ao Seis Sigma; e, por isso, pode ser usado pela 
organização, independentemente do Seis Sigma, sendo um procedimento bem geral 
(MONTGOMERY, 2017). 
A respeito do procedimento DMAIC, são feitas as seguintes afirmações:
I) A fase de definição envolve o momento em que ocorre coleta de dados referentes 
ao processo.
II) A tabulação dos dados pode acontecer na fase de medição, mas sua compreensão 
se dá na fase de análise.
III) A fase de implementação também pode ser chamada de fase de melhoria, visto que 
é a parte na qual as ideias cogitadas são testadas.
IV) A fase final, que concerne ao controle, pode utilizar ferramentas iguais às da fase 
de medição. 
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É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
3. O procedimento DMAIC utiliza diversas ferramentas da Qualidade para medir e analisar 
os dados referentes a um processo. Dentre as ferramentas, uma delas costuma ser 
indicada para expor qual possível causa é a principal responsável pelo efeito gerado e, 
consequentemente, auxilia na escolha de qualcausa raiz deve ser priorizada. 
Assinale a alternativa que indica a ferramenta à qual o trecho apresentado se refere.
a) Histograma.
b) Fluxograma.
c) Gráfico de controle.
d) Diagrama de Pareto.
e) Diagrama SIPOC.
4. O Seis Sigma e o Lean Manufacturing são duas filosofias usadas em empresas, pensando 
em fatores, como a melhoria contínua. Entretanto, apesar de suas semelhanças e de 
ambas poderem atuar em conjunto, há características que são muito mais presentes 
em um dos programas do que no outro.
A seguir, são apresentadas 4 características:
I) Redução de desperdícios.
II) Controle estatístico dos dados.
III) Redução na variabilidade entre itens iguais.
IV) Aumento da velocidade de produção.
Considere L para Lean Manufacturing e S para Seis Sigma. Assinale a alternativa que 
apresenta com qual programa as afirmativas I, II, III e IV, respectivamente, podem ser 
vinculadas com maior clareza.
a) S, L, L, S.
b) L, S, S, S.
c) S, L, S, L.
d) L, S, L, S.
e) L, S, S, L.
39
5. O DMAIC pode ser considerado como um caminho básico para a resolução de problemas 
em geral. Todas as ações devem ser executadas na ordem proposta, pois ela segue um 
raciocínio que ajudará a encontrar a solução para todo tipo de situação.
A respeito da ordem das ações, a seguir, são indicadas 5 ações para a resolução de um 
problema específico.
I) Interpretar as informações que foram obtidas.
II) Acompanhar de perto os resultados obtidos ao final.
III) Coletar os dados.
IV) Entender qual é o problema a ser corrigido.
V) Discutir soluções viáveis para a situação.
Assinale a alternativa que indica corretamente a ordem com que as ações devem ser 
realizadas, segundo o DMAIC. 
a) IV, III, I, V, II.
b) IV, I, V, III, II.
c) III, I, IV, V, II.
d) IV, V, III, II, I.
e) IV, III, V, I, II.
6. A ferramenta brainstorming é considerada muito relevante em discussões; por isso, 
amplamente usada nas etapas do DMAIC, em especial, na etapa de implementação e 
melhorias. Explique do que se trata a ferramenta, quais profissionais devem ser envol-
vidos, nela, e o motivo pelo qual eles devem ser envolvidos. Exponha, também, quais 
modalidades de brainstorming podem ser usadas e suas diferenças.
40
2
Esta unidade é voltada à apresentação das três primeiras ferra-
mentas da qualidade, com as quais trabalharemos. Por isso, abor-
daremos, aqui, a estruturação e o preenchimento de uma folha 
de coleta; discutiremos a montagem de um diagrama de Ishikawa 
e exporemos todo o processo de criação e interpretação de um 
diagrama de Pareto.
Ferramentas de 
Controle - Parte I
Me. Paulo Otávio Fioroto
42
UNICESUMAR
Existe uma ferramenta da qualidade que seja superior às demais? Você deve conhecer diversas ferra-
mentas da qualidade, seja por experiência profissional, seja por meio de outras disciplinas, seja, ainda, 
por pura curiosidade. Ter que usar gráficos, diagramas, tabelas e quadros em relatórios empresariais e 
em análises no cotidiano são parte comum do dia a dia de um bom gestor. Mas, tão importante quanto 
saber interpretá-los, é saber montá-los! 
É natural que alguns profissionais tenham preferência por uma ferramenta ou um software específi-
co — este que vos fala não é exceção, inclusive, sinto maior afinidade por alguns programas específicos, 
quando se trata da análise de dados. Entretanto não é por preferirmos uma ferramenta que deixaremos 
de conhecer as outras, concorda? Por isso mesmo, tanto a nossa unidade atual quanto a próxima tratarão, 
especificamente, das principais ferramentas da qualidade. 
Segundo a maior parte da literatura, temos sete ferramentas da qualidade. Porém, apesar de algumas 
das ferramentas serem presença absoluta em todas as listas, outras não são unanimidade entre todos 
os autores, por isso, é muito comum que encontremos um ou dois itens diferenciados em cada lista, na 
verdade. O brainstorming, por exemplo, o qual foi um dos assuntos tratados em nossa unidade anterior, 
é uma das presenças esporádicas nas listas, isto é, nem sempre é considerado no grupo das ferramentas. 
Por outro lado, apresentamos o diagrama de Pareto, o histograma e o gráfico de controle, que são 
incontestáveis na listagem. Enquanto os dois primeiros itens serão abordados entre esta e a próxima 
unidade, o terceiro, por ser a ferramenta mais aplicável e mais versátil dentre todas, terá lugar de destaque 
em outro momento do material. Sendo assim, por enquanto, deixaremos os gráficos de controle de lado.
Apesar de termos formalmente sete ferramentas, se unirmos todas as listas, esse número certamente 
irá aumentar. Aqui, iremos nos manter fiéis a essa quantidade, e não consideraremos o brainstorming 
dentro da seleção. Para conhecer as ferramentas, que tal apresentarmos o uso delas na prática e abor-
darmos um novo estudo de caso? 
Trataremos, agora, de Maycon, um profissional certificado em Seis Sigma e Lean Manufacturing que 
atua em uma empresa de consultoria, localizada em uma pequena cidade do interior paulista. A região 
conta com poucos concorrentes e, por conta disso, a companhia é altamente requisitada, sendo contra-
tada, principalmente, por dois grupos específicos de empresários: os iniciantes, com pouca ou nenhuma 
experiência no mercado, e os mais idosos, aqueles que gerenciam sua própria empresa há algumas dé-
cadas, mas que começaram a sentir os efeitos da concorrência e não sabem como se manter atualizados.
Maycon foi enviado para auxiliar uma companhia que estava iniciando a produção de pastas de den-
te. Apesar de serem novos no ramo, a companhia já trabalhava com outros produtos da área de saúde 
bucal anteriormente, como fios dentais e produção de materiais para protetores bucais. O proprietário 
da empresa, Marcelo, é um senhor que atua no mercado há vários anos e que, apesar de bem-sucedido 
e com um bom olhar para investimentos, nunca realizou qualquer curso voltado à gestão, o que deixou 
a empresa estagnada por algum tempo. Entretanto, por estar cada vez mais próximo da aposentadoria 
e por querer deixar a empresa nas mãos de seus filhos, os quais ainda estão no Ensino Médio, decidiu 
começar a expandir a marca, de forma a torná-la rentável para quando seus herdeiros assumirem o 
comando, definitivamente.
43
UNIDADE 2
Voltando a tratar de Maycon, por ele ser um profissional com experiência, já sabe que deve seguir 
os passos do DMAIC para conseguir auxiliar a empresa em questão. Os funcionários da companhia, 
porém, em especial aqueles que atuam na linha de produção das pastas de dente, apesar de muito 
empenhados e empolgados com a oportunidade, são majoritariamente iniciantes e com pouco tem-
po de vivência em outros empregos. Por conta disso, não fazem ideia do que se trata a sigla DMAIC, 
tampouco conhecem as ferramentas envolvidas. Vários nem sequer conhecem os conceitos voltados 
à qualidade, na verdade. Sendo assim, mesmo com todos os colaboradores se mostrando dispostos 
a colaborar e compartilhar informações, Maycon cogitou, em um primeiro momento, que precisaria 
agir praticamente sozinho. Entretanto, após pensar um pouco mais sobre o assunto, concluiu que faria 
melhor: não apenas realizaria seu trabalho, como ajudaria os funcionários a aprenderem as ferramentas 
e os faria executar o raciocínio necessário, atuando como uma espécie de mentor. 
Após conversar com alguns dos indivíduos da fábrica, entre operadores, supervisores e gerentes, o 
consultor percebeu que havia mais de um problema a ser tratado. Notou-se que o gosto do produto é 
irregular para um mesmo sabor (algumas unidades aparentam fornecer um frescor maior a quem a 
usa), algumas embalagens, mesmo sem furos, têm uma quantidade de pasta menor do que a desejada 
e, por último, mas não menos importante, a consistência da pasta costuma variar entre um lote e outro.
Sabemos que não se pode analisar mais de um problema por vez, mas isso não impede que eles sejam 
resolvidos simultaneamente, com uma equipe focada em cada situação específica. Maycon decidiu tratar 
de todos os problemas de uma