Adm Estratégica - Questionário Unidade I

Prévia do material em texto

UNIP EAD BIBLIOTECAS MURAL DO ALUNO TUTORIAISCONTEÚDOS ACADÊMICOS
 Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE IADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA 5400-60_59101_D_20241 CONTEÚDO
Usuário
Curso ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA
Teste QUESTIONÁRIO UNIDADE I
Iniciado 19/03/24 18:44
Enviado 19/03/24 18:59
Status Completada
Resultado da tentativa 3 em 3 pontos  
Tempo decorrido 15 minutos
Resultados exibidos Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Comentários, Perguntas respondidas incorretamente
Pergunta 1
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da resposta:
Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para o seu primeiro fundo de investimentos em hotéis, criado no
"m de 2011, em parceria com uma gestora de investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar hotéis inteiros no Brasil. Nas
próximas semanas, esse recurso "nanceiro vai ser usado para comprar seis empreendimentos e integrá-los à rede de 25 hotéis que, hoje,
fatura 255 milhões de reais. Outros 20 empreendimentos estão no radar do fundo em todas as regiões do Brasil, com a exceção do norte
do país.
 
Fonte: Adaptado de: LETHBRIDGE, T. Exame. São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19, 30 mai. 2012. 
 
As organizações produtivas costumam de"nir, como objetivo principal, o aumento nas vendas, o incremento nos lucros, o aumento na
participação de mercado ou, ainda, outras medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento do negócio. Metas
de crescimento podem ser perseguidas por meio de estratégias diversas.
Qual estratégia foi utilizada pela rede de hotéis, citada no texto, para promover o seu crescimento?
Integração horizontal/Expansão.
Integração vertical/Verticalização.
Diversi"cação.
Fusão.
Joint venture.
Integração horizontal/Expansão.
Resposta: E
Comentário: quando a administração estratégica possui, entre os seus objetivos, o crescimento da organização, a
estratégia está pautada na expansão da organização, que pode ser chamada, também, de integração horizontal.
Pergunta 2
Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
Segundo o presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), “uma concentração, em termos de mercado, de cerca de 30%,
não é nenhum ‘bicho de sete cabeças’. Há uma concentração em São Paulo, mas, no restante do país, a situação é diferente”. Segundo a
Abras, a participação das vendas das maiores empresas do setor de supermercados no Brasil passou de 40%, em 2009, para 43%, em
2010. Embora a concentração avance, ainda está longe da realidade na Europa, onde as cinco maiores redes respondem por 70% a 80%
das vendas, destacou a Abras.
 
Fonte: Adaptado de: PETRY, R. Competição continua mesmo com a fusão entre Carrefour e Pão de Açúcar. São Paulo: Agência Estado, 2011.
 
Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas, de Michael Porter, que:
O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu
poder de negociação com os fornecedores e os compradores.
Há a ampliação de ameaças de novos entrantes quando há um aumento na concentração de empresas que participam
do setor de supermercados no varejo brasileiro.
0,3 em 0,3 pontos
0,3 em 0,3 pontos
19/03/2024 19:00
Página 1 de 5
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu
poder de negociação com os fornecedores e os compradores.
A globalização contribui para a redução do processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados no
varejo brasileiro.
O processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de
negociação dos compradores (clientes).
O processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de
negociação dos fornecedores.
Resposta: B
Comentário: quando as empresas se unem ou são compradas, a tendência é de reduzir o número de players no segmento;
dessa forma, percebe-se algumas vantagens para as empresas, como o poder de negociação com o fornecedor, um dos
pilares das vantagens competitivas desenvolvidas por Michael Porter.
Pergunta 3
Resposta Selecionada: d. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Quem deve ser envolvido num processo de planejamento e de gestão estratégica? 
 
I. Somente os controladores e os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos são sigilosos;
II. Somente os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos são sigilosos;
III. Somente os consultores contratados, pois eles têm um conhecimento geral do mercado e das práticas utilizadas por outras empresas
do setor;
IV. Somente os supervisores, os gerentes e os superintendentes, pois são eles que implementarão as decisões e responderão pelo
resultado da implementação.
Todas as alternativas estão incorretas.
Somente a alternativa II está correta.
Somente as alternativas II e IV estão corretas.
Somente a alternativa III está correta.
Todas as alternativas estão incorretas.
Todas as alternativas estão corretas.
Resposta: D
Comentário: todos os indivíduos que compõem as organizações precisam estar envolvidos e comprometidos, em alcançar
os objetivos organizacionais e estratégicos. Dessa forma, a estratégia não é, somente, o assunto para a cúpula empresarial.
Pergunta 4
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
Baseado nos objetivos estratégicos e nos dois caminhos estratégicos da Expansão ou da Diversi"cação: 
I.  Basicamente, o caminho da expansão, como forma de consecução dos objetivos signi"ca investir em recursos empresariais - humanos,
tecnológicos, "nanceiros e físicos - em negócios já existentes, ou seja, naqueles que a empresa já opera;
II. Quando uma fábrica de automóveis decide adicionar mais uma linha de montagem, ela estará se diversi"cando;
III. Diversi"car, signi"ca investir ou alocar recursos empresariais para os negócios nos quais a empresa ainda não se encontra ou,
simplesmente, que são diversos daqueles em que a empresa vem operando;
IV. Para considerarmos a empresa como diversi"cadora basta que a mesma já tenha explorado as atividades em questão.
 
Quais são as alternativas corretas:
I, III.
I, II, IV.
I, IV.
I, III.
II, IV.
0,3 em 0,3 pontos
0,3 em 0,3 pontos
19/03/2024 19:00
Página 2 de 5
e. 
Comentário
da
resposta:
I, II, III.
Resposta: C
Comentário: quando a administração estratégica possui, em seus objetivos, o crescimento da organização, a estratégia está
pautada na expansão da organização. Já quando existe um investimento em negócios ou em segmentos que não atuavam,
o que acontece é a diversi"cação.
Pergunta 5
Resposta Selecionada: e. 
Respostas:
a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Sobre o Modelo das 5 Forças, desenvolvido por Michael Porter, em 1980, podemos a"rmar que:
Todas as a"rmações anteriores.
O Modelo das 5 Forças auxilia na análise de
ramo, incorporando, também, os elementos do
ambiente externo de negócio.
O Modelo das 5 Forças explica a dinâmica de
competição no ramo de negócios.
Os players buscam, sempre, obter as vantagens
competitivas para crescer no mercado.
Na linguagem estratégica os players 
são os competidores do ramo.
Todas as a"rmações anteriores.
Resposta: E 
Comentário: as discussões acadêmicas sobre a estratégia das décadas de 1980 e 1990 são, notavelmente, dominadas por
Michael Porter através de três livros: Competitive Strategy, de 1980, Competitive Advantage, de 1986, e The Competitive
Advantage of Nations, de 1990. As suas contribuições são inestimáveis: Modelo das Cinco Forças Competitivas, Modelo das
Estratégias Genéricas e Vantagens Competitivas das Nações. A primeira, o Modelo das Cinco Forças Competitivas, postula
que não são, somente, os concorrentes que afetam a competitividade de uma organização.
Pergunta 6
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da resposta:
No modeloestratégico básico temos quatro elementos que podem ser de"nidos como os constituintes dos insumos da estratégia.
Qual alternativa não  condiz com o modelo estratégico básico?
Perspectivas dos acionistas.
Ambiente empresarial.
Recursos empresariais estratégicos.
Valores e preferências dos decisores.
Expectativas sociais e comunitárias.
Perspectivas dos acionistas.
Resposta: E
Comentário: o modelo estratégico básico de"ne quatro pilares de análise.  Relacionados ao ambiente, aos recursos, aos
valores e às perspectivas dos decisores, e à avaliação social e comunitária.
Pergunta 7
(Ano: 2014; Banca: IADES; Órgão: UFBA; Provas: IADES - 2014 - UFBA - Analista Administrativo – Administração) O planejamento estratégico
é um processo gerencial utilizado pelos executivos, que busca relacionar a empresa com o ambiente onde ela se encontra; essa relação
tem como objetivo a otimização de resultados. Com base nesta informação, a ferramenta que tem como "nalidade a análise do ambiente
0,3 em 0,3 pontos
0,3 em 0,3 pontos
0,3 em 0,3 pontos
19/03/2024 19:00
Página 3 de 5
Resposta Selecionada: b. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
é (são):
5 forças de Porter.
Diagrama de causa e de efeito.
5 forças de Porter.
Balanced scorecard.
Matriz BCG.
5S.
Resposta: B
Comentário: a rivalidade entre os concorrentes é a primeira força, e a mais óbvia pelo senso comum. Alguns ramos de
atividade são compostos por empresas que disputam o espaço com alta rivalidade. Bancos e serviços de celular, por
exemplo, vivem tentando convencer os clientes da concorrência a mudar de fornecedor. Há, entretanto, alguns ramos com
baixa rivalidade. Padarias e lanchonetes de bairro não fazem muitos esforços para atrair os fregueses dos concorrentes:
cada player toca os seus negócios. Então, veja que o nível de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma empresa,
pois, quando há alta rivalidade, é necessário ter mais investimentos em qualidade, operações, marketing etc. para superar o
rival. Em baixa rivalidade, ocorre o contrário. Ou seja, o nível de rivalidade afeta a rentabilidade, já que é necessário investir
mais para se contrapor aos concorrentes mais agressivos.
Pergunta 8
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
(Enade 2006 - Q23) O novo presidente da empresa Mercados Múltiplos está redirecionando a sua estratégia, por meio de um processo
clássico, centralizado na gestão estratégica de natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e as etapas são bem conhecidos. Assim, o
presidente está correto ao a"rmar que o processo deve contemplar:
A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
O atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de poder da empresa.
A implementação de estratégias emergentes.
A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
A utilização de processo participativo de tomada de decisão estratégica.
A manutenção do organograma e do sistema de informação existentes.
Resposta: C
Comentário: a terceira força é a Ameaça de Produtos Substitutos e, também, envolve a possibilidade, mas, neste caso, não
é de um novo concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou de um serviço, que possa tornar o seu produto
obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo, as locomotivas a vapor foram fabricadas até meados do século XX, sendo
substituídas por locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam a ameaça de substituição, certamente,
perderam mercado.
Pergunta 9
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da resposta:
Nos tempos atuais, em que grandes _______________ e _________________ estão ocorrendo, rapidamente, em todos os ambientes, novas
ondas e tendências estão tirando o sono de nossos dirigentes e executivos.
 
Assinale a alternativa que completa, corretamente, as lacunas:
Mudanças/descontinuidades.
Mudanças/tendências.
Crises/descontinuidades.
Crises/tendências.
Con#itos/tendências.
Mudanças/descontinuidades.
Resposta: E
Comentário: no momento, estamos vivenciando grandes mudanças e novas situações provindas de inovações e de
avanços tecnológicos, que obrigam as organizações desenvolverem as suas estratégias, a partir deste novo cenário.
0,3 em 0,3 pontos
0,3 em 0,3 pontos
19/03/2024 19:00
Página 4 de 5
Terça-feira, 19 de Março de 2024 19h00min17s GMT-03:00
Pergunta 10
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas:
a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
(Adaptado de: Enade - 1998 Q 39) A diversidade cultural é um dos aspectos relevantes a se avaliar na análise do ambiente externo e que as
culturas diferentes possuem valores diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles
interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53
países, e argumentou: “[...] uma desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que, somente, os fortes podem-se dar... e até onde vão
as teorias de administração, o relativismo cultural é uma ideia cuja era já chegou”.
 
Sendo assim, é incorreto  a"rmar que:
O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país têm, necessariamente, as características
associadas àquela cultura, o que facilita a transferibilidade das práticas gerenciais.
As diferenças no caráter nacional podem ter um
impacto direto sobre as práticas e os
relacionamentos no trabalho.
Considerando que as organizações desenvolvem
as suas próprias culturas e os seus sistemas de
valores predominantes, as subsidiárias
estrangeiras de organizações multinacionais
acabam por desenvolver uma cultura híbrida,
re#etindo a cultura organizacional internacional
e a cultura nacional local.
O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as
pessoas de um certo país têm, necessariamente,
as características associadas àquela cultura, o
que facilita a transferibilidade das práticas
gerenciais.
Estudos comparativos de diversas culturas em
organizações semelhantes sugerem que os
funcionários das diferentes sociedades podem
ter expectativas bem diferentes sobre o trabalho
e a satisfação que dele obtêm.
Em multinacionais bem integradas com uma
forte cultura pode-se veri"car grande
similaridade entre os seus membros, apesar de
origens raciais diferentes.
Resposta: C
Comentário: a cultura empresarial é transmitida por meio das ações e das percepções que as pessoas têm da empresa. A
cultura organizacional pode ser analisada em três níveis diferentes, os quais podem ser visualizados como camadas:
artefatos, valores e pressupostos básicos.
← OK
0,3 em 0,3 pontos
19/03/2024 19:00
Página 5 de 5