QUESTIONÁRIO UNIDADE I Administração Estrategica

Prévia do material em texto

Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE I
ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA 67A1_47407_20221 CONTEÚDO
Usuário LUANA PEREIRA DE SOUZA
Curso ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA
Teste QUESTIONÁRIO UNIDADE I
Iniciado 07/03/22 15:40
Enviado 08/03/22 16:40
Status Completada
Resultado da
tentativa
3 em 3 pontos  
Tempo decorrido 25 horas, 0 minuto
Resultados
exibidos
Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Comentários, Perguntas
respondidas incorretamente
Pergunta 1
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para o seu
primeiro fundo de investimentos em hotéis, criado no �m de 2011, em parceria com
uma gestora de investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar hotéis
inteiros no Brasil. Nas próximas semanas, esse recurso �nanceiro vai ser usado para
comprar seis empreendimentos e integrá-los à rede de 25 hotéis que, hoje, fatura
255 milhões de reais. Outros 20 empreendimentos estão no radar do fundo em
todas as regiões do Brasil, com a exceção do norte do país. 
  
Fonte: Adaptado de: LETHBRIDGE, T. Exame. São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19, 30
mai. 2012. 
  
As organizações produtivas costumam de�nir, como objetivo principal, o aumento
nas vendas, o incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado ou,
ainda, outras medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao
desenvolvimento do negócio. Metas de crescimento podem ser perseguidas por
meio de estratégias diversas. 
Qual estratégia foi utilizada pela rede de hotéis, citada no texto, para promover o
seu crescimento?
Integração horizontal/Expansão.
Integração vertical/Verticalização.
Diversi�cação.
Fusão.
UNIP BIBLIOTECAS MURAL DO ALUNOCONTEÚDOS ACADÊMICOS
0,3 em 0,3 pontos
http://company.blackboard.com/
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/execute/courseMain?course_id=_206606_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_206606_1&content_id=_2540585_1&mode=reset
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_49_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_27_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_47_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_25_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/login/?action=logout
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Joint venture.
Integração horizontal/Expansão.
Resposta: E 
Comentário: quando a administração estratégica possui, entre os
seus objetivos, o crescimento da organização, a estratégia está
pautada na expansão da organização, que pode ser chamada,
também, de integração horizontal.
Pergunta 2
Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Segundo o presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), “uma
concentração, em termos de mercado, de cerca de 30%, não é nenhum ‘bicho de
sete cabeças’. Há uma concentração em São Paulo, mas, no restante do país, a
situação é diferente”. Segundo a Abras, a participação das vendas das maiores
empresas do setor de supermercados no Brasil passou de 40%, em 2009, para 43%,
em 2010. Embora a concentração avance, ainda está longe da realidade na Europa,
onde as cinco maiores redes respondem por 70% a 80% das vendas, destacou a
Abras. 
  
Fonte: Adaptado de: PETRY, R. Competição continua mesmo com a fusão entre
Carrefour e Pão de Açúcar. São Paulo: Agência Estado, 2011. 
  
Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas,
de Michael Porter, que:
O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu poder de
negociação com os fornecedores e os compradores.
Há a ampliação de ameaças de novos entrantes quando há um
aumento na concentração de empresas que participam do setor de
supermercados no varejo brasileiro.
O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu poder de
negociação com os fornecedores e os compradores.
A globalização contribui para a redução do processo de
concentração entre as empresas do setor de supermercados no
varejo brasileiro.
O processo de concentração entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de
negociação dos compradores (clientes).
0,3 em 0,3 pontos
Comentário
da
resposta:
O processo de concentração entre as empresas do setor de
supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de
negociação dos fornecedores.
Resposta: B 
Comentário: quando as empresas se unem ou são compradas, a
tendência é de reduzir o número de players no segmento; dessa
forma, percebe-se algumas vantagens para as empresas, como o
poder de negociação com o fornecedor, um dos pilares das
vantagens competitivas desenvolvidas por Michael Porter.
Pergunta 3
Resposta Selecionada: d. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Quem deve ser envolvido num processo de planejamento e de gestão estratégica? 
  
I. Somente os controladores e os proprietários da empresa, pois os assuntos
estratégicos são sigilosos; 
II. Somente os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos são sigilosos;
III. Somente os consultores contratados, pois eles têm um conhecimento geral do
mercado e das práticas utilizadas por outras empresas do setor; 
IV. Somente os supervisores, os gerentes e os superintendentes, pois são eles que
implementarão as decisões e responderão pelo resultado da implementação.
Todas as alternativas estão incorretas.
Somente a alternativa II está correta.
Somente as alternativas II e IV estão corretas.
Somente a alternativa III está correta.
Todas as alternativas estão incorretas.
Todas as alternativas estão corretas.
Resposta: D 
Comentário: todos os indivíduos que compõem as organizações
precisam estar envolvidos e comprometidos, em alcançar os
objetivos organizacionais e estratégicos. Dessa forma, a estratégia
não é, somente, o assunto para a cúpula empresarial.
Pergunta 4
Baseado nos objetivos estratégicos e nos dois caminhos estratégicos da Expansão
ou da Diversi�cação: 
I.  Basicamente, o caminho da expansão, como forma de consecução dos objetivos
0,3 em 0,3 pontos
0,3 em 0,3 pontos
Resposta Selecionada: c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
signi�ca investir em recursos empresariais - humanos, tecnológicos, �nanceiros e
físicos - em negócios já existentes, ou seja, naqueles que a empresa já opera; 
II. Quando uma fábrica de automóveis decide adicionar mais uma linha de
montagem, ela estará se diversi�cando; 
III. Diversi�car, signi�ca investir ou alocar recursos empresariais para os negócios
nos quais a empresa ainda não se encontra ou, simplesmente, que são diversos
daqueles em que a empresa vem operando; 
IV. Para considerarmos a empresa como diversi�cadora basta que a mesma já tenha
explorado as atividades em questão. 
  
Quais são as alternativas corretas:
I, III.
I, II, IV.
I, IV.
I, III.
II, IV.
I, II, III.
Resposta: C 
Comentário: quando a administração estratégica possui, em seus
objetivos, o crescimento da organização, a estratégia está pautada na
expansão da organização. Já quando existe um investimento em
negócios ou em segmentos que não atuavam, o que acontece é a
diversi�cação.
Pergunta 5
Resposta
Selecionada:
e. 
Respostas: a.
b.
c.
d. 
Sobre o Modelo das 5 Forças, desenvolvido por Michael Porter, em 1980, podemos
a�rmar que:
Todas as a�rmações anteriores.
O Modelo das 5 Forças auxilia na análise de ramo, incorporando,
também, os elementos do ambiente externo de negócio.
O Modelo das 5 Forças explica a dinâmica de competição no ramo
de negócios.
Os players buscam, sempre, obter as vantagens competitivas para
crescer no mercado.
Na linguagem estratégica os players 
são os competidores do ramo.
0,3 em 0,3 pontos
e. 
Comentário
da
resposta:
Todas as a�rmações anteriores.
Resposta: E 
Comentário: as discussões acadêmicas sobre a estratégiadas
décadas de 1980 e 1990 são, notavelmente, dominadas por Michael
Porter através de três livros: Competitive Strategy, de 1980, Competitive
Advantage, de 1986, e The Competitive Advantage of Nations, de 1990.
As suas contribuições são inestimáveis: Modelo das Cinco Forças
Competitivas, Modelo das Estratégias Genéricas e Vantagens
Competitivas das Nações. A primeira, o Modelo das Cinco Forças
Competitivas, postula que não são, somente, os concorrentes que
afetam a competitividade de uma organização.
Pergunta 6
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
No modelo estratégico básico temos quatro elementos que podem ser de�nidos
como os constituintes dos insumos da estratégia. 
Qual alternativa não 
condiz com o modelo estratégico básico?
Perspectivas dos acionistas.
Ambiente empresarial.
Recursos empresariais estratégicos.
Valores e preferências dos decisores.
Expectativas sociais e comunitárias.
Perspectivas dos acionistas.
Resposta: E 
Comentário: o modelo estratégico básico de�ne quatro pilares de
análise.  Relacionados ao ambiente, aos recursos, aos valores e às
perspectivas dos decisores, e à avaliação social e comunitária.
Pergunta 7
Resposta Selecionada:
(Ano: 2014; Banca: IADES; Órgão: UFBA; Provas: IADES - 2014 - UFBA - Analista
Administrativo – Administração) O planejamento estratégico é um processo
gerencial utilizado pelos executivos, que busca relacionar a empresa com o
ambiente onde ela se encontra; essa relação tem como objetivo a otimização de
resultados. Com base nesta informação, a ferramenta que tem como �nalidade a
análise do ambiente é (são):
0,3 em 0,3 pontos
0,3 em 0,3 pontos
b. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
5 forças de Porter.
Diagrama de causa e de efeito.
5 forças de Porter.
Balanced scorecard.
Matriz BCG.
5S.
Resposta: B 
Comentário: a rivalidade entre os concorrentes é a primeira força, e a
mais óbvia pelo senso comum. Alguns ramos de atividade são
compostos por empresas que disputam o espaço com alta rivalidade.
Bancos e serviços de celular, por exemplo, vivem tentando convencer
os clientes da concorrência a mudar de fornecedor. Há, entretanto,
alguns ramos com baixa rivalidade. Padarias e lanchonetes de bairro
não fazem muitos esforços para atrair os fregueses dos
concorrentes: cada player toca os seus negócios. Então, veja que o
nível de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma
empresa, pois, quando há alta rivalidade, é necessário ter mais
investimentos em qualidade, operações, marketing etc. para superar
o rival. Em baixa rivalidade, ocorre o contrário. Ou seja, o nível de
rivalidade afeta a rentabilidade, já que é necessário investir mais
para se contrapor aos concorrentes mais agressivos.
Pergunta 8
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b. 
c.
d.
e.
(Enade 2006 - Q23) O novo presidente da empresa Mercados Múltiplos está
redirecionando a sua estratégia, por meio de um processo clássico, centralizado na
gestão estratégica de natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e as etapas
são bem conhecidos. Assim, o presidente está correto ao a�rmar que o processo
deve contemplar:
A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
O atendimento das expectativas dos diferentes grupos na
estrutura de poder da empresa.
A implementação de estratégias emergentes.
A avaliação de concorrentes potenciais e os produtos substitutos.
A utilização de processo participativo de tomada de decisão
estratégica.
0,3 em 0,3 pontos
Comentário
da
resposta:
A manutenção do organograma e do sistema de informação
existentes.
Resposta: C 
Comentário: a terceira força é a Ameaça de Produtos Substitutos e,
também, envolve a possibilidade, mas, neste caso, não é de um novo
concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou de um serviço,
que possa tornar o seu produto obsoleto ou sem atrativos. Por
exemplo, as locomotivas a vapor foram fabricadas até meados do
século XX, sendo substituídas por locomotivas a diesel ou elétricas.
Os fabricantes que não mapearam a ameaça de substituição,
certamente, perderam mercado.
Pergunta 9
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Comentário
da
resposta:
Nos tempos atuais, em que grandes _______________ e _________________ estão
ocorrendo, rapidamente, em todos os ambientes, novas ondas e tendências estão
tirando o sono de nossos dirigentes e executivos. 
  
Assinale a alternativa que completa, corretamente, as lacunas:
Mudanças/descontinuidades.
Mudanças/tendências.
Crises/descontinuidades.
Crises/tendências.
Con�itos/tendências.
Mudanças/descontinuidades.
Resposta: E 
Comentário: no momento, estamos vivenciando grandes mudanças e
novas situações provindas de inovações e de avanços tecnológicos,
que obrigam as organizações desenvolverem as suas estratégias, a
partir deste novo cenário.
Pergunta 10
(Adaptado de: Enade - 1998 Q 39) A diversidade cultural é um dos aspectos
relevantes a se avaliar na análise do ambiente externo e que as culturas diferentes
possuem valores diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de
valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores
organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos,
0,3 em 0,3 pontos
0,3 em 0,3 pontos
Terça-feira, 8 de Março de 2022 16h40min57s GMT-03:00
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Comentário
da
resposta:
envolvendo 53 países, e argumentou: “[...] uma desconsideração pelas outras
culturas é um luxo a que, somente, os fortes podem-se dar... e até onde vão as
teorias de administração, o relativismo cultural é uma ideia cuja era já chegou”. 
  
Sendo assim, é incorreto 
a�rmar que:
O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um
certo país têm, necessariamente, as características associadas
àquela cultura, o que facilita a transferibilidade das práticas
gerenciais.
As diferenças no caráter nacional podem ter um impacto direto
sobre as práticas e os relacionamentos no trabalho.
Considerando que as organizações desenvolvem as suas próprias
culturas e os seus sistemas de valores predominantes, as
subsidiárias estrangeiras de organizações multinacionais acabam
por desenvolver uma cultura híbrida, re�etindo a cultura
organizacional internacional e a cultura nacional local.
O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um
certo país têm, necessariamente, as características associadas
àquela cultura, o que facilita a transferibilidade das práticas
gerenciais.
Estudos comparativos de diversas culturas em organizações
semelhantes sugerem que os funcionários das diferentes
sociedades podem ter expectativas bem diferentes sobre o trabalho
e a satisfação que dele obtêm.
Em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se
veri�car grande similaridade entre os seus membros, apesar de
origens raciais diferentes.
Resposta: C 
Comentário: a cultura empresarial é transmitida por meio das ações
e das percepções que as pessoas têm da empresa. A cultura
organizacional pode ser analisada em três níveis diferentes, os quais
podem ser visualizados como camadas: artefatos, valores e
pressupostos básicos.
← OK