adm estrategica Unidade III

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Unidade III
Unidade III
7 CASO MASTERCARD
Segundo Mano (2015), Ajay Banga é o CEO (Chief Executive Officer) mundial da Mastercard desde 
2010. Nascido na Índia e naturalizado norte-americano, Banga está transformando a companhia 
numa empresa de tecnologia, abandonando aos poucos o modelo de negócios adotado há mais de 
cinquenta anos.
Você talvez tenha um cartão de crédito. A ideia por trás desse produto financeiro é simples: o cliente 
compra em um estabelecimento credenciado para pagar em até trinta dias sem juros numa fatura que 
totaliza as compras do mês. Se o cliente atrasar o pagamento, ou se pagar um valor menor que o total 
faturado, fica devendo juros e taxas para pagar na próxima fatura.
Um banco ou agente financeiro emite o cartão para o cliente após analisar o cadastro realizado. A análise 
de risco de crédito determina o limite mensal máximo que o cliente pode atingir em compras. 
Os estabelecimentos comerciais, para aceitar o cartão, devem ter previamente um contrato com uma 
empresa denominada tecnicamente acquirer (ou bandeira), que captura o valor da transação nas maquininhas 
(ou terminais de transação), as quais transmitem eletronicamente os dados para o emissor (o banco ou 
agente financeiro), que por sua vez verifica eletronicamente se está tudo em conformidade e libera a compra. 
Por meio das maquininhas ou de outro dispositivo habilitado como smartphones, tudo ocorre em segundos. 
As bandeiras mais conhecidas são Mastercard, Visa, American Express e Elo, mas há outras bandeiras 
regionais em todo o mundo. Seu papel é credenciar estabelecimentos comerciais para terem acesso às 
maquininhas e com isso viabilizar transações de compra.
As lojas pagam uma comissão percentual sobre cada transação, além de outras possíveis taxas menos 
frequentes. Esse valor é o que remunera a rede acquirer. Assim, uma compra de R$ 100 terá uma taxa 
entre 2% e 7%, dependendo da negociação com a bandeira, e a loja receberá o valor líquido (menos a 
taxa) em um prazo que varia de 2 a 30 dias. No pior dos casos, a loja vende um produto de R$ 100 e 
recebe R$ 92 em trinta dias. E ainda assim pode ser um bom negócio para o varejo, tanto é que o ramo 
de compras por cartão cresce no mundo inteiro.
Um detalhe importante é que, mesmo que o cliente não pague a fatura, o estabelecimento comercial 
recebe os valores pactuados. O motivo é simples: quem assume o risco de crédito é o emissor. Tanto a 
bandeira quanto o lojista vão receber sua parte sem risco de inadimplência. Observe a atratividade no 
processo para um estabelecimento comercial: pode-se vender a crédito (inclusive parcelado, dependendo 
da bandeira e do contrato) sem assumir risco de inadimplência. Para isso, basta aceitar pagar de 2% a 7% da 
transação e assumir algumas taxas. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A loja ganha dinheiro ampliando suas vendas através da facilidade do cartão. O emissor ganha 
dinheiro quando o cliente atrasa o pagamento, ou quando paga um valor menor que o total da fatura 
(os juros de cartão de crédito são extremamente elevados). A bandeira ganha dinheiro cobrando as taxas 
de transação. Não é ao acaso que o modelo é bem-sucedido no mundo inteiro.
Claro que esse modelo de negócio é mais complexo que a descrição resumida, mas serve para 
entender o papel das bandeiras Mastercard, Visa e Elo. Trata-se de redes que têm o papel de capturar 
transações no varejo, que pode ser uma barraca de cachorro-quente, um hotel cinco estrelas, uma 
lanchonete, McDonald’s etc. e são remuneradas por isso.
A tecnologia vem mudando o panorama das bandeiras. O plástico do cartão sendo substituído por 
cartões virtuais, pagamento entre smartphones e transferência de valores eletrônicos em qualquer 
dispositivo naturalmente afetam o negócio. Além disso, a tecnologia cada vez mais barata incentiva a 
entrada de novos players no negócio, aumentando a concorrência. Se pensarmos nas forças competitivas 
de Porter, a força da ameaça de novos entrantes está afetando a competitividade dos players atuais de 
forma acentuada.
O faturamento mundial da Mastercard em 2019 foi da ordem de US$ 16,9 bilhões, e o CEO Ajay 
Banga pretende mudar a operação e a estratégia. Mano (2015) aponta que uma das ações estratégicas 
foi criar o Mastercard Labs, um laboratório de inovação localizado em Dublin, Irlanda, com ramificações 
nos EUA e Singapura, que tem a missão de desenvolver novos meios eletrônicos de pagamento e novas 
aplicações que tragam inovação de processos. Por exemplo, foi feita uma parceria com a Whirlpool 
Corporation, maior fabricante de eletrodomésticos do mundo (faturamento de US$ 18 bilhões) e que no 
Brasil é dona da Brastemp e da Consul. Essa parceria é voltada para as lavanderias automáticas presentes 
em vários lugares do mundo (que no Brasil nunca deram certo), em que há uma série de máquinas 
de lavar/secar alinhadas numa loja e o cliente coloca sua roupa, pagando com cartão de crédito (ou 
dinheiro, dependendo do equipamento) na própria máquina e aguarda o ciclo completar para retirar a 
roupa da máquina. Você talvez já tenha visto isso em filmes. A parceria foi o desenvolvimento de um 
app para smartphone que reserva uma máquina a distância, evitando filas e permitindo o pagamento 
com cartões Mastercard.
Figura 56 – Lavanderia automática em Paris 
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Outra ação é o investimento em startups promissoras em qualquer lugar do mundo, uma vez que 
trazem ideias inovadoras. Muitas delas usam a metodologia do Design Thinking em seus projetos.
A visão estratégica da Mastercard para o longo prazo é a de substituir em maior escala o uso de 
papel-moeda, que é considerado por Banga o maior concorrente da companhia.
 Saiba mais
Conheça mais sobre as soluções Mastercard para transações em:
Disponível em: https://www.mastercard.com.br/pt-br.html. Acesso em: 
3 mar. 2021.
7.1 Implementação das estratégias
Para reduzir o risco de insucesso na implementação, Porter (1999) sugeriu a aplicação de um conjunto 
de três testes para avaliar outros aspectos da estratégia. 
Quadro 9 – Testes da estratégia corporativa
Testes Definição/Execução
Teste da atratividade
Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores 
escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de 
se tornar atrativos
Teste do custo de entrada Procura determinar qual o custo de entrada no setor e qual a perspectiva de retorno pelos lucros futuros
Teste da melhoria das condições
Procura avaliar se a organização melhorará suas condições 
competitivas como um todo. A unidade de negócio deve ganhar 
vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação 
ou vice-versa
 
Fonte: Porter (1999, p. 27).
A ideia de Porter é: se a estratégia elaborada for bem avaliada nos três testes, poderá ser executada.
Segundo Sobral e Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do 
processo. Você certamente pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é uma tarefa difícil.
Vamos dar um exemplo. No caso das Havaianas apresentado anteriormente, um aspecto operacional 
não foi discutido: a mudança da estratégia de produção em função da mudança da estratégia de nível 
de negócio. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Lembrete
Em 1994, a Alpargatas adotou a estratégia de diferenciação de Porter 
(1986). Continuou vendendo dezenas de milhões de pares do produto básico 
e popular, mas lançou um novo produto, com nova embalagem, distribuição 
e comunicação diferentes e significativa alteração no preço – para maior.
Coloque-se no lugar dos gerentes e supervisores de produção da Alpargatas naquela época. Durante 
anos, você se acostumou a produzir milhões de pares das Havaianas tradicional em grande escala. 
Eram dias a fio produzindo sandália branca tamanho 39, parava, mudava os moldes, passava a produzir 
por dias o tamanho 38 e assim por diante. O processo de estocagem era simples, pois os lotes de 
produção eram muito grandes e do mesmo modelo/tamanho. Em 1994, vem a ordem da diretoria:parte 
da capacidade produtiva vai perder escala, pois um novo modelo com solado diferente e várias cores 
vai entrar em linha, e serão alguns milhares de cada cor por tamanho em vez de centenas de milhares. 
E ainda será necessário embalar cada par em uma caixa cartonada colorida fazendo a marcação da cor 
e do tamanho. Ou seja, acabou a prática costumeira e agora é preciso ter outra estratégia de produção. 
O problema é que o ser humano, por padrão, é avesso a mudanças. A implementação dessa nova 
estratégia certamente deu trabalho na Alpargatas, pois é difícil mudar hábitos e práticas em andamento. 
E nem foi uma mudança tão grande assim, pois a maior parte do processo produtivo continuou voltada 
para os milhões das Havaianas tradicionais.
Agora assuma o papel de funcionário da IBM, de qualquer setor, na época da mudança de negócio 
de venda de hardware para negócio de venda de serviços. 
 Lembrete
Nos anos 2000 a IBM deixou de fabricar hardware após quase cem anos 
e começou a focar sua operação em serviços.
Por mais que tenha sido escalonada, a mudança foi profunda e alterou todos os parâmetros de 
trabalho. Setores inteiros foram eliminados, resultando em demissão ou realocação de pessoas. Áreas 
produtivas foram desativadas ou até mesmo vendidas (lembre-se que a chinesa Lenovo comprou a 
unidade de negócios de microcomputadores e depois a de servidores). Profissionais cuja expertise 
era valorizada perderam relevância. É natural que a implementação da estratégia tenha encontrado 
resistência de uma grande quantidade de funcionários acostumada com o jeito anterior de trabalhar.
Esse é um dos motivos pelos quais excelentes estratégias públicas, criadas por governos de qualquer 
esfera, não dão certo pelos olhos da população. Os objetivos podem ser nobres, a estratégia e o 
planejamento podem ser excelentes, mas para executar mudanças o funcionalismo pode apresentar 
empecilhos. Não se trata de crítica aos funcionários públicos: isso ocorre também em organizações 
privadas, com a diferença de que nestas há mais liberdade para gerenciar funcionários. 
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Unidade III
Para obter sucesso na implementação, é preciso que haja alinhamento entre os processos da organização 
e a estratégia. A quantidade de pessoas afetadas, para o bem e para o mal, pode ser muito representativa. E a 
qualificação pessoal e profissional dessas pessoas afeta o ritmo e a eficiência da implementação.
Melo (2013) cita um estudo da Project Management Institute (PMI) com a publicação inglesa The Economist 
feito em 2013, em que 587 executivos globais seniores foram entrevistados para identificar os problemas 
oriundos das estratégias organizacionais. Foi utilizada a técnica de entrevista em profundidade sem 
revelar os nomes dos respondentes, garantindo confidencialidade. Destes, 88% reconheceram a 
importância dos resultados do plano estratégico, mas 44% admitiram não terem conseguido atingir 
os objetivos. Quanto à implementação, 61% destacaram que há problemas práticos para realizá-la. As 
causas, segundo o estudo, são claras. 
• 28% dos executivos sentiram falta de engajamento da alta cúpula no processo de implementação. 
Ou seja, é preciso que o topo organizacional seja mais atuante na alocação de recursos e na 
definição de prioridades das ações planejadas. 
• Somente 41% afirmaram ter pessoal qualificado para implementar as ações previstas. Assim, não 
deve haver só treinamento, mas processos de gestão de talentos na empresa.
• 45% citaram a falta de maturidade para lidar com mudanças (o fator humano avesso a mudanças).
• 29% apontaram a falta de recursos adequados.
Assim, as teorias administrativas consolidadas podem contribuir para uma melhor experiência de 
implementação. Tópicos como estrutura organizacional, liderança, controle e outros devem dar suporte 
à estratégia escolhida. 
Noble (1999) pontua que enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis 
hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos níveis intermediários de 
gerências, e estes dependem da estrutura que a organização dispõe. 
Aqui cabe uma discussão interessante. A estrutura da organização define a estratégia ou a estratégia 
escolhida define a estrutura necessária? Muitos tendem a pensar que é necessário escolher uma 
estratégia adequada à estrutura da empresa. Contudo, isso é um fator limitante. 
Chandler (1962) afirmou que a estrutura seguiu a estratégia, por ter observado que o crescimento e 
a mudança de estratégia alteravam a estrutura das empresas. 
 
Chandler, ao perceber que em resposta a mudanças na tecnologia, renda, 
população [...], as empresas adotam diferentes padrões de crescimento 
(estratégias), expansão de volume, dispersão geográfica, integração vertical 
e diversificação, seguidos de alterações na maneira de organizarem-se 
(estrutura) – posto administrativo, escritório central, estrutura funcional 
e estrutura multidivisional – como meio de enfrentar os novos problemas 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
administrativos, formula a seguinte hipótese: a estrutura organizacional 
segue a estratégia de crescimento da firma, sendo os tipos mais complexos 
de estrutura resultado da concatenação de diversas estratégias básicas 
(SILVA, 1985, p. 36). 
Por exemplo, citamos anteriormente o caso da rede de joalherias Vivara, que criou uma nova unidade 
de negócios voltada para móveis e decorações, as lojas Etna. Se fossem depender da estrutura existente 
das joalherias, os controladores da Vivara jamais iriam se aventurar num ramo novo. 
Chandler (1962) analisou a evolução histórica das empresas americanas e verificou que no início 
as grandes corporações eram basicamente uma operação de fabricar e vender algo em um único lugar. 
Conforme as condições do ambiente se alteravam, ocorriam mudanças na estrutura.
Alterações no ambiente
Desempenho organizacional 
melhora
Nova estratégia 
é reformulada
Nova estrutura 
organizacional é estabelecida
Novos problemas 
administrativos aparecem
Desempenho organizacional 
diminui
Figura 57 – Relacionamento estratégia-estrutura de Chandler 
Ao crescerem, ocorreu uma expansão do volume de produção e vendas sem sair do ramo de negócio, 
alterando a estruturação de funções administrativas para disciplinar e controlar as operações de modo 
mais eficiente.
Para crescer mais, essas organizações se expandem geograficamente (pela teoria de Ansoff, é 
estratégia de crescimento por desenvolvimento de mercado) no mesmo ramo de negócio e criam filiais, 
tanto produtivas quanto comerciais, o que as leva a alterar a estrutura com administração centralizada.
Chandler (1962) ainda observou que, para essas corporações analisadas, o próximo passo para 
crescer foi a integração vertical, no mesmo ramo de negócio, criando (ou comprando) estruturas de 
fornecimento e operações de distribuição. Em termos de estrutura corporativa, essa mudança traz a 
necessidade de gerenciar diversas operações interdependentes através da organização por funções.
O próximo caminho para crescer, na observação de Chandler (1962), foi diversificar e investir em 
novos ramos de negócio. Os motivos apontados são: declínio de negócios no ramo inicial, atratividade 
no novo ramo, oportunidades não prevista etc. Assim, os recursos disponíveis são alocados em novos 
ramos de atividade e com isso surgem novos problemas administrativos para serem resolvidos através da 
alteração da estrutura corporativa. Foi observado que era frequente a adoção de controle centralizado e 
operações descentralizadas, com executivos do escritório central definindo estratégias e acompanhando 
os resultados sem se envolver com aspectos operacionais. Veja que as observações de Ansoff fazem 
sentido nesse acompanhamento histórico, bem como as teorias de Wright, Kroll e Parnell (2000), 
discutidas anteriormente.
112
Unidade III
De qualquer modo, Chandler (1962) deixou claro que estratégia e estrutura organizacional devem 
estar alinhadas, e a estratégia é que vai definir a estrutura necessária.A estrutura organizacional determina características como cadeia de comando, amplitude de 
controle, cargos e departamentos, centralização de poder etc., as quais precisam ser adequadas à 
estratégia escolhida. 
A cadeia de comando tem relação com a distribuição de autoridade, indicando quem está subordinado 
a quem. Num exemplo padrão, uma cadeia de comando teria o presidente comandando diretores, que 
comandam gerentes e assim por diante. Um organograma tradicionalmente mostra a linha de comando.
Presidência
Diretor Gente 
e Gestão
Analista 
Gestão
Diretor 
Projetos
Analista 
Comercial
Líder 
Comercial
Gerente 
Projetos
Diretor 
Adm/Fin
Analista 
Adm/Fin
Diretor 
Marketing
Analista 
Marketing
Figura 58 – Exemplo de organograma 
Amplitude de controle também é relacionada com a distribuição de autoridade e responsabilidade 
e estipula o número de subordinados que um chefe pode assumir com eficiência na supervisão. 
Com muitos subordinados, a amplitude de controle é grande, e quando há poucos subordinados a 
amplitude é pequena. Uma central de atendimento, hipoteticamente, poderia ter vinte atendentes 
por supervisor e quatro supervisores por gerente. Essa definição é parte da estrutura organizacional.
Cargos e departamentos são parte da estrutura que realizam funções organizacionais. Os funcionários 
assumem esses cargos e suas respectivas tarefas. Um departamento de marketing, por exemplo, tem os 
cargos de gerente de marketing, gerente de produtos, assistente de marketing e assim por diante.
 Observação
Cargo e função não são a mesma coisa. Mesmo sem ter um cargo de 
gerente de marketing, uma empresa tem funções de marketing que devem 
ser executadas por alguém. Por exemplo, alguém define as características 
dos produtos que serão produzidos, ou os veículos que receberão verba 
publicitária na forma de anúncios.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Centralização de poder é o quanto um cargo concentra o poder para tomar decisões. Quando há 
delegação de poder para subordinados, ocorre a descentralização do poder. 
Nesse instante, deve-se discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os integrantes 
da organização. 
 
A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades 
organizacionais, que envolvem a interação entre gestores e trabalhadores. 
Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum. 
Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma 
relação intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e 
interesses individuais com os objetivos e interesses da organização (SOBRAL; 
PECI, 2013, p. 304).
Não confunda a função organizacional de direção com o nível hierárquico de diretoria. A função de 
direção é feita por qualquer gestor, de qualquer nível hierárquico. Supervisores de operação também 
lideram e motivam seus subordinados, por exemplo.
Para transformar a estratégia em realidade, é preciso entender os estilos de liderança dos gestores, 
bem como os métodos utilizados para motivar os trabalhadores. Em última análise, busca-se o 
comprometimento dos funcionários com visão e estratégia. 
O terreno fértil para implementar a estratégia é a crença nos objetivos e valores associados. Isso traz 
como benefício uma onda de motivação.
Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação 
da estratégia em cinco modelos ordenados em função da profundidade de pensamento e complexidade 
de realização. 
• Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela 
decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após aprovação, fazem 
os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática e acompanham o andamento e os 
resultados. A equipe responsável não participa da implementação, somente faz as indicações 
necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, na forma de 
consultoria. Outras vezes, trata-se simplesmente de uma decisão autocrática de como será a 
estratégia. Esse modelo discrimina pensadores e executantes. Ou seja, quem cria a estratégia não 
tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não participa da criação.
• Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a 
complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém aprovação, 
como também planeja alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da implementação. 
Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas alterações mudanças 
de pessoal (realocação, promoção, demissão), mudança de processos, melhoria de sistemas de 
informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com processos de remuneração 
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variável ou taxas de sucesso. Por ser mais complexo e envolver alterações da estrutura, tem um 
tempo de maturação maior. Esse modelo também discrimina pensadores e executantes.
• Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema participativo 
envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e dos passos da 
implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é preciso ponderar 
diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns como dinâmicas de grupo, brainstorming e 
discussões de grupo são utilizadas. Esse modelo é mais avançado, certamente, por incorporar as 
percepções e visões dos gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido para evitar influências 
políticas dos grupos de poder que normalmente surgem nas empresas. Também discrimina 
pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente.
• Modelo cultural: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comum à estratégia. 
A premissa é criar cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os integrantes, não 
apenas o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca comprometer todos os 
funcionários e gestores com os objetivos e estratégias. Esse modelo não discrimina pensadores de 
executantes, uma vez que todos participam.
• Modelo crescente: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm 
de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos 
os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. A responsabilidade do topo da 
pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações constante, selecionar as melhores alternativas 
de estratégia que surgirem. Esse modelo também não discrimina pensadores de executantes.
Observe que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação da administração 
estratégica. Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. O primeiro modelo, o de 
comando, é bastante comum por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo, 
por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de participação conjunta 
nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte do processo de implementação, 
como o Balanced Scorecard e o Design Thinking.
7.2 Balanced Scorecard (BSC)
Na década de 1980, várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco dos gestores 
no retorno em curto prazo. Isso ocorria por causa dos métodos adotados de remuneração variável. 
Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através de grandes 
margens de lucro. Pagar mais aos executivos que trazem mais lucros não é a grande questão. O problema 
é que essa situação amarrava as decisões dos executivos no curto prazo, e não no longo prazo. 
Imagine uma grande corporação reduzindo brutalmente os custos através da oferta de produtos 
com menos qualidade, da troca de funcionários caros e experientes por novos funcionários baratos e 
inexperientes, da diminuição dos investimentos em novos produtos (pois só dariam lucro após anos) etc. 
115
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICANa prática, essas organizações não estavam seguindo estratégias de longo prazo: estavam confinadas 
a estratégias de curto prazo que beneficiavam os executivos, e não os acionistas. Notícias da época 
mostram altos executivos recebendo milhões de dólares por terem, na verdade, travado as possibilidades 
futuras das empresas que dirigiam. É uma discussão clássica: autointeresse dos gestores versus interesses 
dos acionistas.
 Saiba mais
O artigo indicado a seguir discute a estrutura de propriedade versus 
conflitos de interesse na alta gestão das empresas: 
SAITO, R.; SILVEIRA, A. M. Governança corporativa: custos de agência 
e estrutura de propriedade. Revista de Administração de Empresas – RAE, 
São Paulo, v. 48, n. 2, p. 79-86, abr./jun. 2008. Disponível em: https://www.
scielo.br/pdf/rae/v48n2/v48n2a07.pdf. Acesso em: 22 jan. 2021. 
Em 1992, os teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David Norton propuseram uma abordagem 
inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no autointeresse: o BSC. O ponto 
de partida para o desenvolvimento dessa ferramenta foi a conclusão de um estudo que indicava a 
inadequação dos métodos de avaliação do desempenho empresarial, pois eram baseados somente em 
indicadores contábeis/financeiros. Como o desempenho era medido apenas em indicadores financeiros, 
os executivos focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício. 
 Saiba mais
Como um exemplo brasileiro de ações de executivos focados no curto 
prazo embolsando bônus milionários, conheça o caso do rombo no Banco 
Nacional na década de 1990 em artigo publicado em jornal: 
PINTO, C. O rombo do Nacional. Folha de S. Paulo, 4 fev. 1996. Disponível 
em: https://www1.folha.uol.com.br/fsp/1996/2/04/brasil/23.html. Acesso em: 
21 jan. 2021.
Claro que após alguns anos o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não havia estratégia 
de longo prazo. Ou, caso houvesse, a implantação era delimitada aos resultados de curto prazo que 
interessavam aos executivos. Muitos desses executivos acabavam sendo demitidos após alguns 
anos, com gordas compensações financeiras, e se recolocavam em outras empresas porque “traziam 
resultados para os acionistas”, mantendo o modus operandi. O BSC veio como uma resposta a esse 
modelo, procurando privilegiar os interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de 
longo prazo dos executivos.
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Unidade III
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
• Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a quatro 
perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem/desenvolvimento organizacional e 
financeira. Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder gerenciar diversos 
fatores, financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro da organização.
• Incentiva a comunicação e o alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear o uso 
dos recursos da organização dentro da estratégia formulada.
• Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas trazendo sinergia nas ações 
tomadas, tanto de curto quanto de longo prazo.
• Garante feedback das ações e resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota 
da estratégia.
Assim, passou a ser possível adotar formas de avaliar estratégias além dos tradicionais indicadores 
financeiros.
 
O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho 
gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais 
genéricas e integradas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, 
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo 
prazo (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).
De acordo com Sousa e Rodrigues (2002), o BSC foi criado inicialmente como uma simples ferramenta 
de medição e avaliação de desempenho, tanto que a formação original de Kaplan era contabilidade 
gerencial. Porém, sua característica multidimensional fez com que fosse adotado cada vez mais como 
um sistema de comunicação e alinhamento da empresa com a estratégia. Assim, o BSC passou a ser 
considerado uma metodologia de implementação da estratégia.
Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro 
imediato e, ao mesmo tempo, o monitoramento do progresso na construção de capacidades e na 
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
 Lembrete
Ativos intangíveis possuem valor, mas não são palpáveis. Valor de 
marca é um deles.
Formulada a estratégia, o BSC define quatro pontos focais (as chamadas perspectivas) e estabelece 
objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo. Observe sua estrutura:
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Cliente
Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelos 
clientes?
Processos internos 
do negócio
Para satisfazer os 
clientes, em quais 
processos devemos 
nos sobressair?
Visão e 
estratégia
Aprendizado e 
crescimento
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a habilidade 
de mudar e progredir?
Financeiro
Para ter sucesso 
financeiramente, como nós 
devemos aparecer para os 
nossos investidores
Figura 59 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard 
7.2.1 Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do tradicional 
horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos –, toda estratégia precisa atender essa perspectiva. 
Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde que a estratégia permita maximizá-lo 
no médio e no longo prazo. 
Assim, finanças são o ponto focal inicial na elaboração do BSC, dividindo a estratégia em objetivos 
financeiros de curto, médio e longo prazo. Ou seja, é facultado ao acionista entender que a estratégia 
formulada pode trazer recursos financeiros caso seja bem-sucedida em todo o horizonte temporal.
Com objetivos financeiros claros, deve-se selecionar os indicadores de desempenho que permitam o 
acompanhamento da execução. Os mais comuns são:
• Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função da 
venda de produtos ou serviços. Ou seja, é a receita bruta do negócio.
• Margem bruta: segundo Farris et al. (2007), é a diferença entre o preço de venda e o custo, sendo 
tipicamente expressa em percentagem do preço de venda.
• Margem de contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos e dos custos e despesas 
variáveis. É o quanto vai restar do preço de venda após remover custos e despesas variáveis e vai 
ser usado para quitar os custos fixos.
118
Unidade III
• Retorno sobre o patrimônio (Return on Equity – ROE): indicador que mede a capacidade de uma 
empresa para gerar valor a partir dos recursos que a empresa possui.
• Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA – Earning Before Interest, 
Taxes, Depreciation and Amortization). Indicador financeiro com o lucro antes de ser descontado 
o que a empresa gastou em juros e impostos e perdeu em depreciação e amortização.
• Retorno sobre o investimento (ROI): de acordo com Farris et al. (2007), é uma métrica que descreve 
como os ativos estão sendo utilizados. Consiste na razão entre lucro líquido e investimentos.
Em seguida, os objetivos são desdobrados em metas específicas de algumas atividades que, em 
sinergia, se somam para alcançar os objetivos propostos. Também se desenham as ações (que os autores 
denominam iniciativas) a serem realizadas para cada uma das metas. Num exemplo simples, se o objetivo 
é aumentar a margem bruta em 0,3%, as metas poderiam ser “aumentar preços médios em 0,4%” 
e “diminuir custos médios em 0,2%”, sendo que para diminuir custos médios as ações poderiam ser 
“buscar novos fornecedores”, “trocar maquinário antigo por novo mais eficiente” etc.
Observe a seguir o exemplo de uma aplicação simples dessa perspectiva:
Quadro 10 
Perspectiva 
financeira Metas Ações Indicadores
Reduzir custos Diminuir os custos operacionaisem x%
Buscar fornecedores 
alternativos
Redução do valor das contas 
com fornecedores
Criar um programa de uso 
consciente de recursos de 
materiais
Redução do valor de 
pagamento
Elevar a receita Aumentar em x% a receita líquida
Aprimorar o conhecimento 
na identificação das vendas 
mais lucrativas
Demonstração do resultado do 
exercício
Reavaliar o prazo de 
concessão de crédito a 
clientes com liquidação 
duvidosa
Demonstração do resultado do 
exercício
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).
Note que não é simplesmente um plano que fica mofando na gaveta. É uma metodologia que 
amarra as pontas e desenha um conjunto de ações que devem ser tomadas e que especifica como será 
feito o controle. No exemplo anterior, para reduzir custos operacionais os responsáveis devem buscar 
novos fornecedores mais baratos, e o controle da execução será um indicador numérico que mostra 
o valor dos pagamentos aos fornecedores, que deverá diminuir. Em paralelo, em outra perspectiva, 
deverá surgir um indicador de qualidade dos materiais fornecidos, balanceando a decisão de troca de 
fornecedor por um mais barato.
119
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
7.2.2 Perspectiva do cliente
O foco é acompanhar indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, visando 
identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem três categorias: 
• Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.
• Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback.
• Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca. 
Essa perspectiva se inicia com a definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com 
alinhamento aos objetivos da perspectiva financeira. Cada segmento tem características a serem 
consideradas na elaboração das metas, indicadores de resultado e ações.
 Lembrete
Segmento de mercado é o pedaço escolhido de um mercado total que 
será alvo da estratégia.
Os indicadores de resultados mais comuns são ligados à satisfação, fidelidade e lucratividade em 
cada segmento. Outros indicadores são frequência, recência, retenção e captação.
• Frequência é uma métrica de quantidade de transações por período. Clientes com alta frequência 
de compra são clientes satisfeitos.
• Recência é uma métrica que indica o tempo decorrido desde a última transação. Ou seja, quão 
recente é a última compra. 
 Observação
Há ramos de atividade que medem não só frequência e recência de 
compra, mas também de consumo, uma vez que nem toda compra leva a 
consumo imediato. Pense em garrafas de bebida, por exemplo. A compra 
ocorre num momento, e o consumo ocorre em vários momentos a posteriori.
• Retenção é a capacidade de manter um cliente na base. Alto índice de retenção significa que 
poucos clientes abandonam a empresa. É típico de negócios com base cadastral, como bancos, 
serviços de telefonia e internet, clubes.
• Captação é a capacidade de aumentar a base de clientes. Alto índice de captação significa sucesso 
em atrair clientes.
120
Unidade III
A lógica permanece a mesma: objetivos desdobrados em metas que desenham ações controladas por 
indicadores. Todo o processo deve estar articulado com as outras três perspectivas.
Quadro 11 – Exemplo de perspectiva de clientes
Perspectiva do cliente Metas Ações Indicadores
Conquistar novos 
revendedores
Aumentar o cadastro de 
revendedores em x%
Procurar novos 
revendedores nas praças 
de Campinas e região
Índice de novos cadastros 
de revendedores
Ser referência 
no mercado
Manter todos os 
revendedores antigos
Identificar satisfação 
dos revendedores
Índice de reclamações 
de revendedores
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).
Nesse exemplo, além de entrar em novos canais de distribuição, a empresa quer manter os canais 
antigos satisfeitos. Para tal, define as ações e os indicadores de controle.
7.2.3 Perspectiva de processos internos
Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização, 
identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p. 67) pontuam 
que “as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto na 
satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa”. 
Nesse caso, por estarem ligados aos processos internos, há uma gigantesca quantidade de indicadores, 
pois cada tipo de negócio tem suas especificidades. Indicadores de desperdício de insumos em função 
de ajuste de máquinas são comuns na indústria gráfica, mas não fazem sentido em empresas de varejo. 
Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos de inovação, operacionais e de serviços 
pós-venda. Ou seja, processos de identificação de oportunidades, de produção/operação para fazer o 
produto e de satisfação dos clientes. Assim, teremos objetivos desmembrados em metas para definir 
ações controladas por indicadores.
Quadro 12 – Exemplo de perspectiva de processos internos
Perspectiva de processos 
internos Metas Ações Indicadores
Melhoria no planejamento 
de entrega de mercadoria
Diminuir o tempo de 
entrega do produto em 
um dia
Automatizar transporte dentro 
do estoque
Diminuição entre a data do 
pedido e a data de entrega do 
produto
Qualidade e eficiência no 
atendimento aos clientes
Diminuição de 
reclamações no 
atendimento em x%
Ampliar central de 
atendimento e treinar 
atendentes
Baixo índice de perda de 
clientes
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 94).
121
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Essa perspectiva tenta otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, busca 
identificar como os funcionários devem aprimorar suas atividades. Trata-se de aprendizagem com 
erros e acertos.
Organizações são essencialmente pessoas trabalhando em conjunto e com um objetivo em comum. 
Essa perspectiva aborda exatamente a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada 
para atingir suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de programas de treinamento, capacitação, 
qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas. Também fazem parte dessa 
perspectiva os sistemas de comunicação interna para que não haja gargalos no fluxo de informações. 
Por fim, deve-se ter processos ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do 
conhecimento gerado pelas atividades.
O procedimento é o mesmo das outras três perspectivas: estabelecer objetivos alinhados com a 
estratégia, definir indicadores e desdobrar em metas e ações.
Quadro 13 – Exemplo de perspectiva de aprendizagem e crescimento
Objetivos da perspectiva 
do cliente Metas Ações Indicadores
Desenvolver a 
conscientização dos 
colaboradores quanto ao 
conhecimento total das 
normas internas da empresa
Instruir todos os 
colaboradores quanto às 
normas da empresa
Programar cursos e 
treinamentos internos em 
dias e horários adequados 
a todos os turnos
Redução de 
advertências, multas e 
acidentes
Capacitar os funcionários 
em suas áreas específicas
Aumentar o número 
de funcionários com 
capacitação
Fornecer cursos e 
treinamentos ligados às 
áreas funcionais
Melhoria no 
desempenho dos 
colaboradores
Adaptado de: Carneiro Júnior, Oliveira e Niveiros (2020, p. 95).
Portanto, o BSC é uma ferramenta útil para implementação e controle de estratégias organizacionais 
focadas no curto, médio e longo prazos.
7.3 Design Thinking
Você certamente já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari com 
design arrebatador, um clássico relógio Rolex e uma mesa de jantar inovadora são expressões fáceis de 
ser entendidas.
Design é idealizar, criar, conceber e especificar produtos normalmente produzidos em série, o que 
exige padronização num desenho técnico que será usado na replicação. O desenho técnico é a base para 
a reprodução em massa do produto. 
122
Unidade III
Note que essa definiçãopermite entender que alguém (ou um conjunto de pessoas) desenhou o 
modelo e as peças da Ferrari, do Rolex e da mesa de jantar. São os chamados designers, profissionais 
do design.
Contudo, qual a relação entre design e estratégia? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) afirmam que 
“o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem centrada no ser humano para inovação 
que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os requisitos para o sucesso”. 
Ou seja, gente criando inovações para ter sucesso. No mundo globalizado de rápidas mudanças em 
que vivemos, inovação é uma necessidade, e não um diferencial. A ideia da abordagem do Design 
Thinking é experimentar novos caminhos sem temer o erro, pois o erro cria aprendizado que é usado 
para melhorar o projeto. 
Um designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Na verdade, ele pensa e refaz o 
pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras até ter um projeto completo. 
E se essa lógica difusa fosse usada na criação de estratégias? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) dizem 
que o Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que possibilita a geração de ideias 
em diversos contextos. Assim, essas ideias podem ser focadas em inovação e estratégia em vez de 
simplesmente em produtos.
Coutinho e Penha (2015) vão além. Descrevem três possibilidades de futuro para serem levadas 
em consideração na estratégia: o futuro provável, o futuro possível e o futuro desejável. Este terceiro 
é proposto pelos autores como algo que as organizações podem, por meio do Design Thinking, moldar 
com ideias e conceitos consubstanciados em protótipos e produtos.
 
Mais importante do que idealizar o futuro é trazê-lo ao presente por meio 
de experimentos. Desde os anos 1970 a Shell já anunciava o fim do petróleo 
e colocava entre seus objetivos a busca por fontes alternativas de energia, 
tornando-se precursora em tecnologias limpas, como a energia eólica e a 
solar. Em 1996 a Philips se lançou no projeto Vision of the Future, cujo 
objetivo era antever os impactos da vida moderna em seu portfólio de 
produtos (COUTINHO; PENHA, 2015, p. 1).
Também podemos citar os avanços rápidos em robótica, tecnologia da informação e biotecnologia e 
o quanto contribuem para o Design Thinking criar novas gerações de negócios escaláveis com ruptura 
de negócios estabelecidos.
Por exemplo, a GoPro foi fundada em 2002 por um surfista e esquiador que queria filmar a si mesmo 
durante a prática esportiva. No início a tecnologia era cara, mas com o tempo o custo da câmera caiu 
exponencialmente, aumentando a escala de produção. Hoje é uma empresa multinacional com mais de 
26 milhões de câmeras GoPro vendidas em mais de cem países. A GoPro está na lista das 50 empresas 
mais inovadoras do mundo pela Fast Company, revista americana sobre tecnologia e informação que 
anualmente ranqueia as empresas inovadoras.
123
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Figura 60 – Câmera GoPro 
A Nokia, empresa finlandesa, já foi o maior fabricante de celulares do mundo. Em 2008, no auge 
da liderança, investiu U$ 8 bilhões na compra da Navteq, uma empresa de navegação por mapas em 
GPS, que coletava dados por sensores físicos fixados em esquinas de grandes cidades, além de sensores 
alocados em carros de frota própria. A ideia era ser a principal fornecedora de dados de trânsito, e a 
estrutura seria de milhões de sensores espalhados pelo mundo. Porém, no mesmo ano a empresa Waze 
foi criada em Israel, que oferecia o mesmo serviço sem necessitar de investimentos em sensores, pois 
os smartphones coletavam os dados e os apresentavam ao mesmo tempo. Observe a diferença! Uma 
empresa ajudou a moldar o futuro criando uma ruptura nos negócios de mapeamento, e a outra foi 
relegada ao passado. A Nokia quase quebrou na época.
A) B)
Figura 61 – Celular Nokia e automóvel com sensor Navteq 
Na verdade, o Design Thinking está incentivando projetos inovadores e disruptivos por parte de 
quaisquer organizações, mesmo as que estão fora dos ramos de atuação originais.
 
124
Unidade III
Os projetos mais inovadores do carro elétrico (Tesla) ou do autônomo 
(Google) nasceram fora da centenária indústria automotiva. A maior rede 
de hotéis (Airbnb) não tem um ativo sequer. É inegável que a influência de 
tendências como a inteligência artificial e a economia compartilhada entre 
nas reflexões sobre a estratégia das empresas. Ao conectar tendências e 
especular futuros criam-se territórios e os projetos que deles decorrem. 
Este exercício provocativo permite às organizações explorar espaços de 
oportunidade, fazer suas apostas sobre o futuro e trazê-las ao presente 
por meio de experimentos que promovam aceleração de ideias (COUTINHO; 
PENHA, 2015, p. 1).
Assim, o designer de negócio (ou designer social, caso a lógica não seja ligada a business) capta 
fatos, evidências e percepções para criar inovações em busca do futuro desejável.
 
Por meio da iniciativa Pictures of the Future (Pof), a Siemens reúne a cada 
seis meses dezenas de especialistas de várias áreas em todo o mundo para 
discutir o futuro e suas implicações nos próximos 20-30 anos. No Brasil, a 
Siemens lançou em 2012 o Pictures of the Future Rio de Janeiro + 20 em 
virtude da Copa 2014 e das Olimpíadas 2016. Visões como “Fique bem no 
Rio” (referente à saúde e bem-estar) ou “Tudo deve fluir” (40 minutos de 
qualquer ponto no Rio ao centro da cidade) são fonte de inspiração para a 
própria Siemens, que vem trabalhando em pelo menos dez novas soluções 
pensando no Rio do futuro (COUTINHO; PENHA, 2015, p. 1).
A Google X Lab, divisão do Google voltada a novas tecnologias e negócios de futuro, desenvolveu 
vários projetos, alguns dos quais foram lançados. Você provavelmente já ouviu falar do carro autônomo 
do Google, bem como de seus acidentes no trânsito. É um futuro desejável. O Google X Lab também 
desenvolveu o Google Glass, que estudaremos neste capítulo. Outro projeto é chamado de Loon, que 
consiste em dar acesso à internet em áreas rurais e remotas através de balões colocados na estratosfera 
a uma altitude de 20 km. Não há medo de errar, pois há projetos que nunca foram divulgados por 
terem sido abortados. O investimento é alto, e as perspectivas de ter em mãos tecnologias e produtos 
disruptivos e altamente lucrativos é maior ainda.
Se você pesquisar sobre o papel de startups no desenho do futuro, ficará surpreso. Há milhares de 
empresas pequenas, voltadas para tecnologia e suas aplicações sendo criadas, e há outros milhares já 
em operação. Certamente a maioria não vingará, mas algumas darão certo e umas poucas realmente 
trarão mudanças para o futuro.
Brown (2010) contribui com uma ponderação: designers tradicionais, por assim dizer, sabem que 
não existe uma maneira ideal de criar algo. A cada projeto, os métodos e estilos variam. Na verdade, os 
designers não solucionam problemas, e sim trabalham através deles. E isso faz a diferença na formulação 
da estratégia: pensar como um designer e assumir que no processo de formular e implementar vão 
ocorrer erros e adaptações que geram um resultado melhor.
125
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
• A primeira etapa é a da descoberta, fase em que a equipe procura entender o contexto da 
situação e compreender os objetivos a serem atingidos, observando clientes, mapeando processos 
relevantes, conversando com agentes externos especialistas etc. É preciso também entender as 
expectativas dos acionistas. Observe que essa etapa incentiva a curiosidade da equipe. 
• A segunda etapa é a interpretação, quando dados coletados são analisados e interpretados 
buscando padrões relevantes. Ideias, percepções e experiências são levadas em consideração para 
interpretar as descobertas.
• A terceira etapa é a ideação. Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e interpretações. 
É uma boa iniciativa envolver pessoas de perfis diferentes, pois da variedade surgem múltiplosinsights. “Os insights são estímulos ou pequenas partes de uma informação maior coletada por um 
indivíduo”. Assim, “quando há um conjunto de insights, é possível montar cenários, compreender 
relações, hábitos e crenças” (RECHE; JANISSEK-MUNIZ, 2018, p. 88).
• A quarta etapa é a da experimentação, quando as ideias e soluções saem do plano abstrato e 
se consubstanciam em protótipos e testes para verificar se são boas alternativas. Nessa etapa 
são experimentadas algumas possibilidades de solução. Os erros cometidos emergem e geram 
aprendizado, podendo refinar as ideias e melhorar a aplicabilidade.
• A última etapa é a da evolução, que parte da aceitação das ideias e de sua implementação. 
Trata-se do feedback da implementação da estratégia. Dentro da lógica de melhoria contínua, 
são observados os aspectos positivos e negativos, sendo que estes servem como ponto de partida 
para melhorias. 
 
Quando se adota o Design Thinking, presume-se a liberdade de imaginar 
o futuro, criar, propor, inventar e testar mais de uma vez e mais de uma 
alternativa para o mesmo problema. Isso significa que as empresas devem 
aprender a interpretar o erro não como uma falha, mas como menos uma 
opção. O ato de errar é a forma de reduzir as incertezas, é a oportunidade 
de adquirir novos conhecimentos. As empresas perdem oportunidades por 
não serem ousadas, por estarem correndo atrás de alternativa mais rápida 
(RECHE; JANISSEK-MUNIZ, 2018, p. 89).
Como exemplo de erro, citemos o caso do Google Glass. A maior parte das pessoas já esqueceu 
desse produto, lançado pelo Google em 2014 por U$ 1,500 para o grande público e descontinuado 
dois anos depois. O Google Glass era um dispositivo semelhante a um par de óculos com uma pequena 
tela visível por um dos olhos. Através do movimento dos olhos, era possível “navegar” na tela e acessar 
mapas, imagens, músicas etc. O dispositivo tinha câmera, microfone e saída de áudio (junto a uma 
orelha), podendo gravar vídeos, fotos e sons para o usuário, além de fazer e receber ligações telefônicas. 
A intenção era ter um produto de alto consumo de massa, podendo substituir os smartphones.
126
Unidade III
 Lembrete
Uma das forças competitivas de Porter é a ameaça de produtos 
substitutos. Imagine o panorama de mudanças no mercado de smartphones 
caso o Google Glass tivesse sido um sucesso como produto de consumo!
Vários motivos levaram o Google Glass ao fracasso: a interface era cansativa; pessoas que não usavam 
reclamavam de invasão de privacidade, pois estavam sendo gravadas o tempo inteiro; o preço era muito 
alto; atrapalhava a visão. Todavia, dentro do conceito de Design Thinking, o produto saiu de linha para 
pessoas físicas e continuou sendo desenvolvido nos bastidores até ser relançado para pessoas jurídicas 
em uso profissional, como médicos em cirurgias, funcionários de chão de fábrica, pilotos de avião etc. 
O erro gerou aprendizado e se transformou em um acerto: de acordo com as estratégias genéricas de 
Porter, a estratégia mudou de diferenciação para foco. E nada impede que seja desenvolvida uma versão 
mais adequada ao grande público. Completando o ciclo, há rumores de que a Apple está desenvolvendo 
um produto equivalente.
A) B)
Figura 62 – Google Glass 
7.4 Controle
A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. Após planejar e implementar, 
cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo realmente executado, se os resultados 
estão em conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota.
 
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se 
concentra em monitorar e avaliar o processo de administração estratégica 
garantindo que esta funcione apropriadamente. Em essência, o controle 
estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados 
durante o processo de administração estratégica tornem-se realidade. 
Apesar desta definição simplificá-lo demais e fazer com que pareça um 
tanto mecânico, na prática se percebe o quanto ele é desafiador e intrincado 
(CERTO; PETER, 1993, p. 139).
O controle estratégico também tem por função gerar feedback que serve tanto de aprendizado 
quanto de estímulo a ações corretivas que se façam necessárias.
127
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Veja o processo de controle estratégico: 
Fora dos 
limites
Revisar os 
parâmetros
Estabelecer 
parâmetros de 
desempenho
Medir o 
desempenho 
real
Comparar o 
desempenho 
com parâmetros
Implementar 
medidas 
corretivas
Continuar a 
execução da 
tarefa
Feedback sbre o processo
Dentro dos 
limites
Ajustar o 
desempenho
Figura 63 – Processo de controle 
O início consiste em ter os parâmetros de desempenho das diversas ações previstas na estratégia. Esses 
parâmetros são os objetivos corporativos, das unidades de negócio e os de nível funcional desdobrados 
em metas para os níveis funcionais.
A seguir, deve-se medir o desempenho comparando o planejado (os parâmetros) com o realizado. 
Duas possibilidades surgem: ou o desempenho está dentro de limites ou margens aceitáveis de desvio 
ou não está. Se estiver dentro do estabelecido, não é necessário fazer correção alguma, prosseguindo a 
execução como definido e retroalimentando a informação de conformidade para prosseguir o ciclo. Se 
o desempenho diferir dos parâmetros especificados além dos limites aceitáveis (ou seja, se o resultado 
for julgado significativamente diferente dos objetivos e metas), será necessária uma ação corretiva.
A ação corretiva pode ser tomada de duas formas:
• Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada buscando atingir os 
parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de fornecedor, retirada 
do produto, melhoria do produto.
• Revisar os parâmetros: ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou seja, os 
objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos de acordo com 
os resultados julgados insatisfatórios. Essa forma só é adotada quando se verifica que realmente 
não é possível cumprir os objetivos, mesmo se forem feitos ajustes no desempenho.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes organizações para o controle é denominada 
Indicador-Chave de Desempenho (KPI – Key Performance Indicator).
Indicadores de desempenho são usados pelas organizações há décadas.
 
A medição de desempenho adquiriu um papel fundamental dentro das 
organizações nas últimas décadas. Fornecendo informações cruciais 
para a gestão das atividades organizacionais mesmo estando alicerçada, 
128
Unidade III
historicamente, na contabilidade aplicada, principalmente, no processo de 
manufatura. Indicadores como o ROI (retorno sobre o investimento), custo 
de mão de obra, custos de processos, custos de materiais entre outros foram 
os primeiros indicadores utilizados (VALADOR, 2015, p. 16).
Daft (2013) comenta que em meados de 1990 as ferramentas tradicionais de avaliação de desempenho 
foram sendo paulatinamente substituídas por outras. Essa década testemunhou profundas mudanças 
tecnológicas, sociais e ambientais, o que levou à criação de novos indicadores.
 Lembrete
Discutimos ao longo do livro-texto diversos exemplos de adaptação de 
estratégias organizacionais em função da mudança do ambiente competitivo. 
Lembre-se da centenária IBM abandonando seu principal negócio.
O KPI é utilizado como ferramenta de medição de desempenho de vários processos organizacionais. 
Além disso, permite a comunicação clara da performance dos setores funcionais para os funcionários. 
Há, inclusive, a utilização de termos como dashboards, ou painéis de controle, que se assemelham ao 
visual de painéis de controle físicos existentes nas indústrias. Você certamente já viu em filmes uma sala 
com diversos monitores mostrando gráficos, tabelas e imagens que são controlados pelos técnicos.
Figura 64 – Sala de controle com dashboards 
Em nossa aplicação, dashboards são agregadores de KPIs para apresentação visual na forma degráficos e tabelas que devem ser acessados pelos funcionários ligados à atividade mensurada.
129
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Figura 65 – Exemplo de dashboard com KPIs de marketing 
Assim, tendo acesso on-line a resultados do andamento de processos e atividades, é possível 
acompanhar o desempenho da organização. Dessa forma, os funcionários podem visualizar o impacto 
das atividades controladas e ganhar maior engajamento na persecução dos objetivos.
Os KPIs permitem que os gerentes percebam a necessidade de mudança de rota, caso os indicadores 
mostrem resultados abaixo do projetado. 
8 APRENDIZADO ESTRATÉGICO
De acordo com Fernandes e Berton (2014), a estratégia de uma empresa nunca será totalmente 
conhecida em seus mínimos detalhes, uma vez que o processo competitivo é dinâmico. As estratégias 
realizadas são o resultado de estratégias deliberadas e estratégias emergentes, como vimos anteriormente. 
130
Unidade III
Hábitos de consumo mudam, o ritmo econômico se altera, concorrentes atuam no sentido contrário 
e os humores da política governamental interferem na vida da sociedade. Autores como Quinn, Senge e 
Mintzberg defendem a ideia de que durante a implementação ainda não é possível conhecer a estratégia 
total. Somente após os fatos é que se pode saber do todo.
Essa visão de estratégia como aprendizado parte da disposição em experimentar e aprender com a 
experiência da implementação, seja de acertos, seja de erros.
Mintzberg (apud FERNANDES; BERTON, 2014, p. 218) estabelece premissas para o aprendizado:
 
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações, 
associada à difusão do conhecimento necessário à implantação da estratégia, 
exclui a possibilidade de um controle absoluto. Assim, o processo de definir 
estratégias é um processo de aprender ao longo do tempo. 
2. Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização, 
como um sistema coletivo, é que aprenda. 
3. O papel do líder não é conceber e prescrever estratégias, mas administrar o 
processo estratégico de forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.
Peter Senge, professor e diretor do renomado MIT (Massachusetts Institute of Technology), 
desenvolveu o conceito da learning organization (organização que aprende), que são aquelas nas quais 
as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam 
de ver surgir. Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente. Para Senge (1990), o 
processo de aprendizagem ocorre a partir de cinco disciplinas:
• Domínio pessoal: as características pessoais dos funcionários e gestores auxiliam o aprendizado. 
Paciência, foco, ser realista nas observações, saber ouvir o outro etc. são qualidades recomendáveis 
para o trabalho em equipe numa organização que aprende.
• Modelos mentais: crenças arraigadas, paradigmas e ideias/valores afetam a visão de mundo e 
as percepções das pessoas. No mundo da política, os líderes, os partidos e as organizações sociais 
propagam ideias e conceitos que afetam os modelos mentais das pessoas, sejam contra, sejam a 
favor. No mundo dos negócios, os modelos mentais se constituem nas crenças compartilhadas e 
disseminadas na empresa e até mesmo no ramo de atividade. Por exemplo, na virada do século XIX 
para XX grandes fortunas americanas eram ligadas ao transporte ferroviário, e fortes investimentos 
eram feitos para melhorar a malha ferroviária e os trens. O modelo mental dos acionistas dessas 
companhias era voltado para ferrovias. Porém, no início do século XX o transporte por carros 
e caminhões começou a se estabelecer (tratamos do assunto sobre Henry Ford e Alfred Sloan 
anteriormente) e cresceu de maneira estupenda. O modelo mental de transportes ferroviários 
permaneceu arraigado em vários acionistas e investidores, os quais perderam fortunas à medida 
que as estradas de rodagem foram sendo construídas de costa a costa. Outros acionistas mudaram 
seu modelo mental e passaram a investir além de ferrovias.
131
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
• Objetivo comum: envolve metas, valores e compromissos compartilhados em conjunto por 
membros da organização. Quando a empresa e funcionários/gestores compartilham um objetivo 
comum e legítimo, o esforço espontâneo para cumpri-lo gera aprendizado de maneira natural.
• Aprendizagem em grupo: a força de um grupo é superior à soma das forças individuais. 
Aprendizado em grupo também é superior. Quando o aprendizado é só do funcionário, sem 
compartilhamento, ele pode ser contratado pelo concorrente e levar o aprendizado junto. Quando 
ocorre aprendizagem em grupo, o resultado é da organização e não pode ser copiado de fora. 
• Raciocínio sistêmico: é a base da teoria sistêmica o fato de ser possível entender um sistema 
observando-o como um todo, e não por suas partes. Qualquer organização é um sistema aberto 
que interage com o ambiente. Assim, a organização deve ser analisada como um todo. De acordo 
com Senge (1990), raciocínio sistêmico é uma estrutura de conhecimentos e instrumentos que 
permite observar e intervir nesse todo com vistas a aprimorá-lo. Essa disciplina cria a integração 
das outras quatro porque observa o conjunto integral da organização. 
Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva atitudes favoráveis à aprendizagem: 
• Fracasso e sucesso geram aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo. 
• O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as estratégias 
e sua implementação merecem ser reexaminadas frequentemente. 
• Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas a produção/operação e vendas/marketing 
em geral têm muito mais conhecimento de suas áreas que seus superiores do alto escalão, e esse 
conhecimento é imprescindível. 
• As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais.
• As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem se 
darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores e com 
os clientes.
Visando contribuir para o processo, Mumford (2001) postula que as pessoas adotam estilos de 
aprendizagem em função de suas características pessoais.
Ativista
Realizando 
experiência
Teórico
Concluindo 
a partir da 
experiência
Pragmático
Planejando as 
próximas etapas
Reflexivo
Reavaliando a 
experiência
Figura 66 – Estilos de aprendizagem 
132
Unidade III
Cada um tem um pouco de cada estilo, variando de intensidade. A maior parte tem um estilo 
dominante e um secundário, ficando outros dois em menor escala. De qualquer modo, os gestores 
de uma organização focada no conhecimento devem identificar os estilos de seus colaboradores para 
otimizar o processo.
 
O estilo ativo – as pessoas em que o estilo ativo predomina, gostam de novas 
experiências, são de mente aberta, entusiasmadas por tarefas novas; são 
pessoas do aqui e do agora, que gostam de viver novas experiências. Seus 
dias estão cheios de atividades: em seguida ao desenvolvimento de uma 
atividade, já pensam em buscar outra. Gostam dos desafios que supõem 
novas experiências e não gostam de grandes prazos. São pessoas de grupos, 
que se envolvem com os assuntos dos demais e centram ao seu redor 
todas as atividades. 
[...] O estilo reflexivo – as pessoas desse estilo gostam de considerar a 
experiência e observá-la sob diferentes perspectivas; reúnem dados, 
analisando-os com detalhes antes de chegar a uma conclusão. Sua filosofia 
tende a ser prudente: gostam de considerar todas as alternativas possíveis 
antes de realizar algo. Gostam de observar a atuação dos demais e criam ao 
seu redor um ar ligeiramente distante e condescendente. 
[...] O estilo teórico – são mais dotadas desse estilo as pessoas que se adaptam 
e integram teses dentro de teorias lógicas e complexas. Enfocam problemas 
de forma vertical, por etapas lógicas. Tendem a ser perfeccionistas; integram 
o que fazem em teorias coerentes. Gostam de analisar e sintetizar. São 
profundosem seu sistema de pensamento e na hora de estabelecer princípios, 
teorias e modelos. Para eles, se é lógico é bom. Buscam a racionalidade e 
objetividade; distanciam-se do subjetivo e do ambíguo. 
[...] O estilo pragmático – os pragmáticos são pessoas que aplicam na prática 
as ideias. Descobrem o aspecto positivo das novas ideias e aproveitam a 
primeira oportunidade para experimentá-las. Gostam de atuar rapidamente 
e com seguridade com aquelas ideias e projetos que os atraem. Tendem 
a ser impacientes quando existem pessoas que teorizam. São realistas 
quando têm que tomar uma decisão e resolvê-la. Partem dos princípios 
de que “sempre se pode fazer melhor” e “se funciona significa que é bom” 
(MUMFORD, 2001, p. 17-18).
133
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
 Resumo
Para reduzir o risco de insucesso na implementação das estratégias, 
Porter sugeriu a aplicação três testes: teste da atratividade, de custo de 
entrada e de melhoria das condições. Se a estratégia elaborada for bem 
avaliada nos três testes, poderá ser implementada.
Implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do 
processo: colocar em prática tudo o que foi planejado é uma tarefa difícil.
Para obter sucesso na implementação, é preciso haver alinhamento 
entre os processos da organização e a estratégia. A quantidade de pessoas 
afetadas nas alterações promovidas pela implementação, para o bem e para 
o mal, pode ser muito representativa.
Enquanto a formulação da estratégia é feita nos mais altos níveis 
hierárquicos, a implementação acaba sendo responsabilidade direta dos 
níveis intermediários de gerências, e estes dependem da estrutura que a 
organização dispõe. 
Chandler (1962) demonstrou que a estrutura segue a estratégia, 
pois observou que o crescimento e a mudança de estratégia alteravam a 
estrutura das empresas. Em suas observações, ele descobriu que as empresas 
adotavam diferentes estratégias de crescimento seguidas de alterações na 
estrutura como meio de enfrentar os novos problemas administrativos.
A estrutura organizacional determina características como cadeia de 
comando, amplitude de controle, cargos e departamentos, centralização 
de poder, as quais precisam ser adequadas à estratégia escolhida. 
Bourgeois e Brodwin (1984) classificam a implementação da estratégia 
em cinco modelos, que são ordenados em função da profundidade de 
pensamento e complexidade de realização: comando, mudança, colaborativo, 
cultural e crescente. Cada empresa, por força das circunstâncias, adota um 
desses modelos do seu jeito. O primeiro, o de comando, é bastante comum 
por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo, por 
outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de 
participação conjunta nas decisões.
Há várias ferramentas metodológicas que podem facilitar boa parte 
do processo de implementação, como o Balanced Scorecard (BSC) e o 
Design Thinking.
134
Unidade III
O BSC foi criado em 1992 pelos teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David 
Norton para reduzir os danos causados por executivos focados no curto prazo 
para ter direito a bônus no final do exercício. Um estudo da época mostrava 
que os métodos de avaliação do desempenho empresarial eram inadequados 
por serem baseados somente em indicadores contábeis/financeiros. Se o 
desempenho era medido apenas em indicadores financeiros, os executivos 
focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus e 
deixavam de lado a estratégia de médio e longo prazo. Claro que após 
alguns anos o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não 
havia estratégia de longo prazo. Muitos desses executivos eram demitidos 
após alguns anos e se recolocavam em outras empresas porque traziam 
resultados rápidos para os acionistas. O BSC procurava privilegiar os 
interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de longo 
prazo dos executivos.
O BSC permite o acompanhamento do desempenho financeiro 
imediato e, ao mesmo tempo, do progresso na construção de capacidades 
e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento 
futuro. Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro perspectivas e 
fixa objetivos, indicadores, metas e ações de curto, médio e longo prazo. 
As perspectivas são: financeira, do cliente, de processos internos e de 
aprendizagem e crescimento.
A perspectiva financeira divide a estratégia em objetivos financeiros de 
curto, médio e longo prazo com indicadores de desempenho que permitam 
o acompanhamento da execução, como faturamento, margem bruta, ROI. 
A perspectiva do cliente acompanha indicadores não financeiros voltados 
para o nível de satisfação dos clientes em três categorias: serviço/produto, 
relacionamento com o cliente e imagem e reputação. Inicia-se com a 
definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com alinhamento 
aos objetivos da perspectiva financeira e cada segmento contém metas, 
indicadores de resultado e ações.
A perspectiva de processos internos utiliza indicadores não financeiros 
voltados para processos internos essenciais para atingir os objetivos. Assim, 
há uma gigantesca quantidade indicadores, pois cada tipo de negócio tem 
suas especificidades. Crepaldi (2012) propõe a discriminação em processos 
de inovação, operacionais e de serviços pós-venda.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento busca otimizar o 
potencial intelectual e operacional da organização identificando como 
os funcionários podem aprender e, com isso, aprimorar suas atividades. 
Trata-se de aprendizagem com erros e acertos. Essa perspectiva aborda a 
135
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada para atingir 
suas metas. Portanto, é preciso ter programas de treinamento, capacitação, 
qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas.
Também estudamos o Design Thinking, uma abordagem para inovação 
que integra as necessidades individuais, as possibilidades tecnológicas e os 
requisitos para o sucesso. Ou seja, gente criando inovações para ter sucesso 
utilizando uma metodologia replicável. Das três possibilidades de futuro para 
serem levadas em consideração na estratégia (futuro provável, futuro possível e 
futuro desejável), o futuro desejável é o que pode ser moldado pelas empresas 
que adotarem o Design Thinking em protótipos e produtos.
A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. 
Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o 
planejado está sendo realmente implementado, se os resultados estão em 
conformidade com o esperado e se há necessidade de correção de rota.
O aprendizado estratégico parte de uma visão de estratégia como 
aprendizado como a disposição da empresa em experimentar e aprender 
com a experiência da implementação, seja de acertos, seja de erros. Em uma 
learning organization (organização que aprende), as pessoas aprimoram 
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente 
gostariam de ver surgir. Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender 
continuamente através de cinco princípios: domínio pessoal, modelos 
mentais, objetivo comum, aprendizagem em grupo e raciocínio sistêmico.
136
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. A estratégia BSC (Balanced Scorecard) estabelece quatro pontos focais: financeiro, 
cliente, aprendizado e crescimento e processos internos do negócio. 
Avalie as afirmações a seguir acerca desses quatro pontos.
I – As finanças são o ponto inicial para a elaboração do BSC. Esse ponto diz respeito aos objetivos 
financeiros e aos indicadores de desempenho da execução desses objetivos.
II – O objetivo da perspectiva do cliente é acompanhar marcadores não financeiros acerca do cenário 
externo à empresa, tais como os benefícios do produto, o feedback dos clientes e a apresentação da marca.
III – A perspectiva de processos internos diz respeito aos fatores financeiros internos à empresa, como a 
identificação e a avaliação de oportunidades e a satisfaçãodos clientes.
IV – O aspecto de aprendizado e crescimento tem seu foco em otimizar o potencial intelectual e 
operacional da empresa por meio, por exemplo, de programas de treinamento e capacitação.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I, II e III, apenas.
D) I, II e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resposta correta: alternativa D. 
Análise da questão
A perspectiva de processos internos diz respeito a fatores internos, não financeiros.
137
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Questão 2. Segundo Brown (2010), o processo de Design Thinking deve ocorrer em cinco etapas: 
descoberta, interpretação, ideação, experimentação e evolução.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar 
o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Sobre essas etapas, avalie as afirmativas.
I – Na descoberta, a equipe levanta dados buscando encontrar padrões que auxiliem no entendimento 
do contexto do mercado e dos objetivos da empresa. Em seguida, na etapa da interpretação, essas 
descobertas são interpretadas levando em conta ideias, percepções e experiências.
II – Na terceira etapa, da ideação, são geradas potenciais soluções para problemas e questões que 
surgiram nas etapas anteriores. É recomendado que esse processo seja feito por uma equipe especializada, 
em que todos compartilhem dos mesmos conhecimentos e experiências.
III – A quarta etapa é a experimentação, em que são realizados protótipos e testes para identificar 
as melhores soluções.
IV – A última etapa é a da evolução, em que se leva em conta o feedback da implementação da 
estratégia, estabelecendo ideias e soluções. Se o feedback for negativo, todo o processo das etapas 
anteriores deverá ser descartado.
É correto o que se afirma somente em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I, II e IV.
D) II, III e IV.
E) I e III.
Resposta correta: alternativa E. 
Análise da questão
Na etapa de ideação, é recomendado que haja variedade e diversidade na equipe, para que as ideias 
também sejam diversificadas. Na etapa da evolução, não é necessário descartar completamente o 
processo diante do feedback negativo, pois é possível repensá-lo e adaptá-lo.
138
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
IBM_SYSTEM_360.PNG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/3b/IBM_
System_360.png. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 2
IBM_LOGO_HISTORY.PNG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0a/
IBM_logo_history.PNG. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 3
LOCHKARTENAUSWERTEGER%C3%A4T_IBM_MIT_BEDIENSTATION.JPG. Disponível em: https://upload.
wikimedia.org/wikipedia/commons/9/9f/Lochkartenauswerteger%C3%A4t_IBM_mit_Bedienstation.
jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 4
A) BRL61-0348-IBM_632.JPEG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cd/
BRL61-0348-IBM_632.jpeg. Acesso em: 22 jan. 2021.
B) 1280PX-IBM_604_%27ELECTRONIC_CALCULATOR%27_%281948%29.JPG. Disponível em: 
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/98/IBM_604_%27Electronic_
Calculator%27_%281948%29.jpg/1280px-IBM_604_%27Electronic_Calculator%27_%281948%29.
jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
C) 1024PX-IBM_650_AT_TEXAS_A%26M.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/
commons/thumb/c/c7/IBM_650_at_Texas_A%26M.jpg/1024px-IBM_650_at_Texas_A%26M.jpg. 
Acesso em: 22 jan. 2021.
D) IBM_SELECTRIC.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/9f/IBM_
Selectric.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 5
A) 800PX-FLOPPY_DISK8INCH.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/
thumb/6/60/Floppy_disk8inch.jpg/800px-Floppy_disk8inch.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
B) 800PX-BANK_MANDIRI_ATM%2C_MUSEUM_BANK_MANDIRI%2C_DEC._2012_%282%29.
JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/1/1b/Bank_Mandiri_
ATM%2C_Museum_Bank_Mandiri%2C_Dec._2012_%282%29.jpg/800px-Bank_Mandiri_ATM%2C_
Museum_Bank_Mandiri%2C_Dec._2012_%282%29.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
139
C) 800PX-KASSA%E2%80%99S_MAXIS_SUPERSTORE_CASH_REGISTERS_IN_MAXIS_
SUPERSTORE.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/e/
e3/Kassa%E2%80%99s_Maxis_superstore_Cash_registers_in_Maxis_superstore.jpg/800px-
Kassa%E2%80%99s_Maxis_superstore_Cash_registers_in_Maxis_superstore.jpg. Acesso 
em: 22 jan. 2021.
Figura 6
A) 1280PX-IBM_PC-IMG_7271.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/
thumb/3/31/IBM_PC-IMG_7271.jpg/1280px-IBM_PC-IMG_7271.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
B) IBM_PORTABLE_PC_5155_-_RETROSYSTEMS_2010.JPG. Disponível em: https://upload.
wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2a/IBM_Portable_PC_5155_-_Retrosystems_2010.jpg. Acesso 
em: 22 jan. 2021.
Figura 7
A) 1280PX-VW_GOL_%28856336722%29.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/
commons/thumb/e/ef/VW_Gol_%28856336722%29.jpg/1280px-VW_Gol_%28856336722%29.jpg. 
Acesso em: 22 jan. 2021.
B) FIAT_PALIO_%2810867881836%29.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/
commons/3/3f/Fiat_Palio_%2810867881836%29.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
C) 1280PX-CHEVROLET_ONIX_20150814-DSC05650.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.
org/wikipedia/commons/thumb/4/41/Chevrolet_Onix_20150814-DSC05650.JPG/1280px-Chevrolet_
Onix_20150814-DSC05650.JPG. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 8
FORD_ECOSPORT_2006.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a4/
Ford_EcoSport_2006.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 9
WW1-2187095_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2017/03/30/03/20/ww1-
2187095_960_720.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 10
PORTRAIT_OF_NICCOL%C3%B2_MACHIAVELLI_CRISTOFANO_DI_PAPI_DELL%27ALTISSIMO.JPG. 
Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/98/Portrait_of_Niccol%C3%B2_
Machiavelli_Cristofano_di_Papi_dell%27Altissimo.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
140
Figura 11
A) FORD_ASSEMBLY_LINE_-_1913.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/
commons/2/29/Ford_assembly_line_-_1913.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
B) 1024PX-FORD_1921.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/c/
cc/Ford_1921.jpg/1024px-Ford_1921.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 13
800PX-FOLIO_PLOT_BCG_MATRIX_EXAMPLE.PNG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/
wikipedia/commons/thumb/7/76/Folio_Plot_BCG_Matrix_Example.png/800px-Folio_Plot_BCG_
Matrix_Example.png. Acesso em: 22 jan. 2021. Adaptada.
Figura 15
GHEMAWAT, P. Competition and business strategy in historical perspective. Business History Review, 
Cambridge, v. 76, n. 1, p. 37-74, 2002. p. 48. Disponível em: http://coin.wne.uw.edu.pl/pmodzelewski/
Competition%20and%20business%20strategy%20in%20historical%20perspective.pdf. Acesso em: 22 
jan. 2021. Adaptada.
Figura 16
CINCO_FOR%C3%A7AS_DE_PORTER.PNG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/
commons/4/4f/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png. Acesso em: 22 jan. 2021.
Figura 17
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2017. p. 212.
Figura 18
A) 1280PX-STANDARD_MECHANISM_OF_A_CHEAP_XXIST_CENTURY_RECORD_PLAYER.JPG. 
Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/3/36/Standard_mechanism_
of_a_cheap_XXIst_century_record_player.jpg/1280px-Standard_mechanism_of_a_cheap_XXIst_
century_record_player.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
B) 1280PX-WOOLWORTHS_PERSONAL_CD_PLAYER_266D0290.JPG. Disponível em: https://upload.
wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/3/3e/Woolworths_Personal_CD_Player_266D0290.
jpg/1280px-Woolworths_Personal_CD_Player_266D0290.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
C) MP3PLAYERPORTABLE.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a0/
Mp3playerportable.jpg. Acesso em: 22 jan. 2021.
141
Figura 21
800PX-WILLIAM_BRADFORD_-_FISHING_BOATS_AND_ICEBERGS.JPG. Disponível em: https://upload.
wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/4/46/William_Bradford_-_Fishing_Boats_and_Icebergs.
jpg/800px-William_Bradford_-_Fishing_Boats_and_Icebergs.jpg. Acesso