Introdução ao Balanced Scorecard

Prévia do material em texto

AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Joel Pereira Munhoz Junior 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
 Caro estudante, nesta aula faremos uma introdução ao mundo da 
estratégia organizacional, no qual veremos qual a importância dos stakeholders 
(partes interessadas) no processo de implantação da estratégia organizacional. 
Seguindo com uma breve visita às principais abordagens que a estratégia passou, 
como a clássica, evolucionista, processual e sistêmica. Finalizaremos nossa aula 
com a apresentação do BSC (Balanced Scorecard). 
CONTEXTUALIZANDO 
 E porque é necessário aprender sobre estratégias e o BSC? Hoje, cada vez 
mais, o mercado procura profissionais completos e capacitados que possam 
trazer consigo resultados consistentes. 
E uma forma de trazer esses resultados é focando na administração e 
gestão financeira, pois ela pode demonstrar, por meio de indicadores, o 
desempenho real de qualquer organização. Nosso objetivo com essa disciplina é 
que você possa compreender e aplicar todos os conceitos do BSC, em sua 
totalidade, na organização que você faz ou fará parte em breve. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
 Quero fazer um convite a você para começarmos um trabalho dinâmico 
que, ao final, espero que você possa compreender e aplicar o BSC. Para isso, ao 
longo da nossa disciplina, usaremos uma empresa fictícia na qual aplicaremos 
todos os conceitos que forem aprendidos aqui. O intuito dessa empresa é colocar 
na prática o que aprendemos na teoria, vamos lá? 
 A empresa é um restaurante, com o nome “Nossa Casa Mineira”. Acredito 
ser uma empresa em todos nós temos ou já tivemos acesso, pelo menos em parte. 
Vamos detalhar a empresa ao longo da nossa disciplina. 
 Ao se compreender as organizações empresariais como sistemas 
dinâmicos e integradas ao ambiente, assume-se a necessidade de haver um 
constante alinhamento e controle de processos e estruturas na busca da obtenção 
dos seus principais propósitos. Desta forma, um sistema de gestão baseado no 
estabelecimento e controle dos processos impulsionadores do desempenho, por 
meio da descrição e avaliação das relações de causalidade entre indicadores de 
 
 
3 
resultados não-financeiros e financeiros, torna-se uma poderosa alavanca 
proporcionadora de vantagens estratégicas e competitivas (Galindo, 2005). 
Vejam que no vídeo “Evolução não é opção, é solução!”, de Marcos 
Marinho (TEDxUFG) podemos concluir que evolução é um processo que nos leva 
a um nível acima, e a maioria das evoluções são pela interferência humana. 
Você deverá assistir o próximo vídeo, no qual são abordados alguns 
conceitos de estratégia do grupo Pão de Açúcar. (Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=ajR2jdsanzc>. Acesso em: 21 jun. 2018). 
Neste vídeo, podemos ver a preocupação com os clientes e com as redes sociais, 
isso vem confirmando as visões dos autores a seguir: 
Segundo Campos (1998), “são as ações de longo e médio prazo 
necessárias para se atingir a visão. Caminho a ser seguido pela organização para 
garantir a sua sobrevivência em longo prazo”. 
Gaj (1987, p.18) “verifica um aspecto específico ou partes de uma atuação 
estratégica e a define como sendo: uma forma de pensar no futuro, integrada no 
processo decisório; um procedimento formalizado e articulador de resultado; e 
uma programação”. 
1.1 Prática (I) 
Agora, é com você: no vídeo do Pão de Açúcar, identifique três estratégias 
utilizadas por eles que colocam o grupo à frente do mercado em que estão 
inseridos? 
Ainda Martins et al. (2010) faz uma pergunta: estratégia é o mesmo que 
planejamento estratégico? Os autores explicam que o planejamento é um 
processo racional de operacionalização da estratégia, ou seja, são os passos que 
devem ser seguidos para atingir um objetivo e que a estratégia é uma ação para 
tentar encaixar o ambiente interno com o externo. 
1.2 Prática (II) 
Após termos visto alguns conceitos, vamos colocá-los em prática. O que a 
maioria dos autores falam é que a estratégia é um plano de médio e longo prazo. 
No restaurante, a estratégia é todo o plano que fará a Casa Mineira se manter no 
mercado; devemos ser fiéis a essa definição com comidas tipicamente mineira, 
mas é somente isso? Estratégia é se colocar à frente dos seus concorrentes, 
 
 
4 
descobrindo quais as necessidades do nosso cliente e procurar satisfazê-las. Para 
isso, precisamos ter todos os indicadores muito bem ajustados em todos os 
setores, como o de compras (comida e bebidas), marketing (promoções e 
eventos), financeiro (contas a pagar e a receber), produção (cozinha), vendas 
(salão e recepção). 
Segundo Chiavenato (2008), o cenário mundial se caracteriza hoje por 
fortes e impactantes mudanças que influenciam a vida dos países, das 
organizações, das empresas e, principalmente, das pessoas. Na verdade, 
vivemos em uma sociedade em constante e rápida transformação. 
Para isso, devemos também tomar decisões rápidas para acompanharmos 
o mercado, e, nesse sentido, devemos buscar novos conceitos e novas técnicas 
de como melhor organizar nossa empresa. 
TEMA 2 – STAKEHOLDERS: QUAL A SUA IMPORTÂNCIA 
 Segundo Freeman (1984) define, stakeholder é qualquer indivíduo ou grupo 
(por exemplo: acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e a 
sociedade) que possa afetar a obtenção dos objetivos organizacionais ou que é 
abalado pelo processo de busca desses objetivos. Ainda segundo Freeman, os 
stakeholders são grupos que têm direito legitimado sobre a organização. Evan e 
Freeman (1993) dizem que “o verdadeiro propósito da empresa é servir de veículo 
para coordenar os interesses dos stakeholders”. 
 Como em qualquer relacionamento, os interesses dos envolvidos são 
diferentes entre si. Por exemplo: os clientes podem desejar qualidade, 
confiabilidade e informações corretas; já os empregados querem uma 
remuneração justa, oportunidades iguais, satisfação no trabalho, liderança e 
controle adequado; a comunidade, por outro lado, preocupa-se com o respeito ao 
meio ambiente, a qualidade de vida dos habitantes da localidade; o governo 
determina, fiscaliza e espera o cumprimento das leis, além do recolhimento 
correto dos impostos; finalmente, os investidores, os acionistas e os fornecedores 
esperam eficiência na utilização dos recursos, geração de lucro e retorno dos 
investimentos. 
Importante 
 Temos partes interessadas: o nosso cliente é interessado em uma refeição 
agradável, em um lugar para fechar negócio ou levar a família no fim de semana; 
nosso fornecedor, que possamos ser bons pagadores e um cliente fiel; governo, 
 
 
5 
que possamos pagar nossos impostos e estar de acordo com a Vigilância 
Sanitária; funcionários, que repassemos os 10% mais o salário combinado na data 
correta. Temos uma gama de pessoas que dependem e se interessam no nosso 
desempenho e não podemos decepcioná-las, por isso, estamos aprendendo a 
tocar o nosso negócio. 
 Para tornar mais claro o conceito, veja o artigo que se encontra no link: 
<https://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-stakeholder/>. Acesso em: 21 jun. 
2018. 
 O papel desempenhado pelos administradores nas relações contratuais 
tem sido tratado pela teoria da agência, na qual é possível identificar quais os 
interesses e ganhos que o administrador tem em relação ao dono da organização. 
Uma relação de agência é “um contrato debaixo do qual uma ou mais pessoas (o 
principal) contrata outra pessoa (o agente) para a realização de algum serviço de 
seu interesse, o qual envolve delegar alguma autoridade para a tomada de 
decisão” (Jensen; Meckling, 1976, p. 318). 
 Diante essa delegação de autoridade, o que fica nas entrelinhas são as 
prioridades que os administradores estabelecem diante dos vários stakeholders 
presentes em qualquer organização. 
A justificativa ética proposta por Donaldson e Preston(1995) para a 
administração de stakeholders é baseada no princípio que os envolvidos possuem 
interesses válidos para a organização em foco. Os interesses dos stakeholders 
têm valores internos e social, que deve ser considerado por si só e não apenas 
como instrumentos ou indicadores que são contabilizados para atender aos 
interesses de outros envolvidos, como exemplo os sócios. Outros stakeholders 
poderão aparecer nesse cenário trazendo legitimidade aos interesses que a 
empresa deve buscar, como interesses sociais, por exemplo. 
TEMA 3 – FRAMEWORK TEÓRICO PARA A ESTRATÉGIA – ABORDAGEM 
CLÁSSICA, EVOLUCIONISTA, SISTÊMICA E PROCESSUAL 
Para Whittington (2006), na abordagem clássica o objetivo estratégico de 
uma empresa é obter retorno do capital, uma vez que a maximização do lucro 
constitui o seu principal objetivo. Esse modelo é racional e há um distanciamento 
entre concepção e execução da estratégia. 
 
 
6 
Segundo o autor, já a abordagem evolucionista não se prende à 
racionalidade dos gerentes, mas, sim, à imperfeição do mercado, que garantirá a 
maximização dos lucros. Os evolucionistas aplicam o conceito da biologia de 
seleção natural para estudar como diferentes populações de organismos 
(espécies, para nós, organizações) se adaptam ao ambiente. O modelo biológico 
considera a coabitação de espécies diferentes no mesmo ambiente como um 
processo dinâmico de competição por recursos escassos. A teoria da seleção 
natural explica, em linhas gerais, como os recursos são divididos entre as 
espécies diferentes. As espécies mais bem adaptadas às contingências do meio 
sobreviverão e prosperarão; as rivais, menos adaptadas, fracassarão e 
desaparecerão. O principal papel da estratégia, dentro de um ambiente 
competitivo, está na diferenciação e na experimentação do maior número possível 
de pequenas iniciativas que, se não derem certo, devem ser eliminadas. 
Para Whittington (2006), a abordagem processual é caracterizada por uma 
estratégia que emerge passo a passo, geralmente de forma desordenada, como 
uma forma de a organização lidar com as contingências e surpresas constantes 
do mercado. Os adeptos dessa corrente veem o ambiente interno da organização 
como algo complexo e a racionalidade dos gestores é limitada. Em outras 
palavras, o gestor, por ser limitado cognitivamente, ou seja, por não conseguir 
considerar mais do que uma série limitada de fatos e informações, definirá a 
estratégia de uma maneira satisfatória e não de uma maneira ótima, perfeita, 
extremamente racional, acessando todas as informações possíveis e imagináveis. 
Assim, as decisões são tomadas de maneira incremental, sempre procurado 
melhorá-las por meio da experimentação e do aprendizado. 
3.1 Prática 
Podemos até observar que nosso restaurante está numa “selva” onde 
temos de nos adaptar aos nossos clientes. Para prestarmos um melhor serviço a 
cada dia, devemos estar atentos para sempre prestarmos um serviço de 
qualidade, e, para isso, devemos estar atentos a todos os aspectos, como limpeza 
do salão e banheiros, organização da cozinha com os alimentos (data de 
vencimento e alimentos velhos), sempre ter todos os pratos e bebidas que está 
no menu, dentre outros cuidados necessários para manter nossos clientes sempre 
satisfeitos. 
 
 
7 
Enquanto isso, a perspectiva sistêmica tem como base o contexto 
sociocultural em que a organização está inserida. Para os seguidores dessa 
corrente, a estratégia deve ser definida com base no sistema político social. Na 
abordagem sistêmica, os tomadores de decisão não são indivíduos imparciais e 
racionais, mas, sim, membros de um sistema social, que definirão a estratégia em 
decorrência de condições sociopolíticas e situacionais (Whittington, 2006). 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DELIBERADA E ESTRATÉGIA EMERGENTE 
A Estratégia Deliberada se desenvolveu dentro de parâmetros pré-
determinados, associado a planejamentos de longo prazo, com controle do 
ambiente organizacional, assim como à previsão dos resultados apoiados por 
profissionais com larga experiência no negócio e com um aparato técnico e 
analítico extremamente sofisticado à sua disposição (Mintzberg, 1987). Iniciam 
com uma meta e objetivos bem traçados, fazendo análises internas e externas, o 
que leva a escolhas estratégicas e a pôr fim à implementação dessas escolhas 
(Barney; Hersterly, 2015). 
A transformação do conceito de estratégia deliberada em um conceito mais 
amplo de planejamento estratégico é apresentada por Porter por meio da ideia de 
vantagem competitiva, que gera um desequilíbrio no mercado e que seria o 
objetivo final de toda a empresa (Porter, 1985). 
Importante 
Assista ao vídeo: Charles Leadbeater sobre inovação. Disponível em: 
<https://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_innovation?language=pt-br>. 
Acesso em: 21 jun. 2018. 
Todo esse trabalho para prever os problemas e sucessos que a 
organização terá num futuro são modelos de hierarquia centralizados, em que 
apenas um pequeno grupo tem a capacidade e a visão necessária diante de uma 
empresa cada vez mais complexa, para determinar quais caminhos deveriam ser 
trilhados no seu dia a dia (Borges; Luce, 2000). 
Esse modelo acabou por ser incorporado por muitos gestores que 
acreditavam nessa rigidez e análise estática do ambiente organizacional. Franken 
e Tomsett (2013) apresentam a estratégia como um “problema perverso”. 
 
 
 
8 
4.1 Prática 
Em nosso restaurante temos a estratégia deliberada, como o orçamento 
que vamos seguir para o próximo ano, quanto iremos faturar, quanto iremos gastar 
com folha de pagamento (garçons, cozinheiro e administrativo) e qual será a 
qualidade que iremos dar ao nosso serviço, pois isso tem um custo. Temos que 
determinar processos em todos os setores para que possamos ter um maior 
controle do que comprar, do que cozinhar, do que servir ao cliente e qual ambiente 
iremos oferecer. 
Agora, vamos à estratégia emergente. Estamos falando de um modelo de 
estratégia não planejada, ou seja, quando há uma ação que somente é 
considerada estratégia quando ela vai ocorrendo ou quando concluída à revelia 
do que fora planejado (entendamos planejado como Estratégia Deliberada) 
anteriormente (Mintzberg,1978). A estratégia emergente surge do fato de que não 
se pode prever com exatidão qual será a forma que as partes envolvidas 
responderão a essa mudança. A partir desse fenômeno, a estratégia emergente 
irá corrigir a direção que a organização tomará, reconhecendo novas variáveis 
que anteriormente não haviam sido consideradas ou que surgiram durante o 
processo (Borges; Luce, 2000). 
Contudo, estratégias emergentes são oportunidades que se apresentam 
permitindo conquistar vantagem competitiva em uma determinada indústria, 
oportunidades que vão aparecendo no decorrer do tempo ou foram identificadas 
após implantação da estratégia deliberada (Barney; Hesterly, 2015). 
Já na estratégia emergente temos que lidar com os problemas na hora; 
surgem os problemas e as soluções têm de emergir juntas para apagar o incêndio, 
baseado na experiência dos nossos funcionários, por exemplo: se faltar algum 
ingrediente, o nosso cozinheiro deverá improvisar e colocar algo que substitua 
aquele ingrediente faltante, baseado na experiência dele, trazendo a inovação 
para mais perto da realidade. 
TEMA 5 – APRESENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) 
Iniciaremos a apresentação deste tema com um artigo – Como transformar 
planejamento estratégico em ação, Fonte: Época Negócios, disponível em: 
<https://www.institutomillenium.org.br/como-transformar-planejamento-
estratgico-em-ao/>. Acesso em: 12 ago. 2020. 
https://www.institutomillenium.org.br/como-transformar-planejamento-estratgico-em-ao/
https://www.institutomillenium.org.br/como-transformar-planejamento-estratgico-em-ao/
 
 
9 
Em sua essência, desde a década de 1990 Kaplan e Norton (1997) definem 
o BSC como um instrumento que mede o desempenhoorganizacional em quatro 
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem/crescimento, permitindo que a organização acompanhe o 
desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia. 
Vejamos brevemente: 
 Perspectiva financeira – abrange o crescimento e o perfil da receita, a 
melhoria da produtividade e a redução de custos, além da utilização de 
ativos em relação à estratégia de investimento. 
 Perspectiva do cliente – as empresas identificam os segmentos de 
clientes e mercado nos quais desejam competir, assim, as empresas 
alinham suas médias básicas de resultados relacionados aos clientes, 
como: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com 
segmentos específicos de clientes e mercado. 
 Perspectivas processos internos – os executivos procuram conhecer os 
processos críticos que devem ser melhorados na empresa, buscando, 
assim, a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e dos 
clientes. 
 Perspectiva aprendizagem e crescimento – trata das habilidades, dos 
conhecimentos organizacionais, das capacidades e do comportamento 
organizacional, os quais são indispensáveis para a organização se manter 
competitiva. 
Kaplan e Norton elaboraram o BSC devido a mudanças significativas nos 
ambientes organizacionais externo e interno de instituições privadas, públicas e 
sem fins lucrativos. Segundo os autores, a transição da Era Industrial para a Era 
da Informação foi responsável por essas mudanças e, consequentemente, por 
rupturas com o padrão competitivo clássico de estabilidade. 
A Figura 1 nos mostra a inter-relação entre as quatro áreas definidas pelos 
autores, sempre tendo como premissa a Visão e a Estratégia. 
 
 
 
10 
Figura 1 – Perspectivas do BSC 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997. 
Como podemos observar na Figura 1, as quatro áreas que Kaplan e Norton 
descrevem, na Era da Informação, são alimentadas e retroalimentadas 
continuamente para que possa ser atingido o objetivo principal da visão e da 
estratégia. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, foi possível ver que todas as empresas de sucesso só 
alcançaram esse almejado posto com muito planejamento e com muita estratégia, 
estudando seu ambiente interno, que é a empresa como um todo, e se adequando 
ao ambiente externo para ter uma relação cada vez melhor com os que a cercam. 
Foi possível ver as abordagens clássicas, evolucionistas, processual e 
sistêmica que, na verdade, se complementam. Finalizando com as Estratégia 
Deliberada, que é a estratégia formalmente imposta, e a Estratégia Emergente, 
que surge do dia-a-dia com as experiências dos funcionários diante das mudanças 
do mercado. 
E apresentamos o Balanced Scorecard, uma visão consagrada de Kaplan 
e Norton. 
 
 
 
11 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
MARTINS, T. S.; GUINDANI, A. R.; REIS, J. A.; CRUZ, J. A. W. Incrementando 
a Estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard. 1. ed. Curitiba: 
InterSaberes, 2010. 
PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creatingand Sustaining Superior 
Performance. New York: Free Press. 1985. 
Texto de abordagem prática 
MARTINS, T. S.; GUINDANI, A. R.; REIS, J. A.; CRUZ, J. A. W. Incrementando 
a Estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard. 1. ed. Curitiba: 
InterSaberes, 2010. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 5. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
MONTGOMERY, C. A. O Estrategista. Rio de Janeiro. Sextante, 2012. 
Saiba mais 
EVOLUÇÃO não é opção, é solução! Marcos Marinho TEDxUFG. TEDx Talks, 31 
jul. 2013. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=f-AKEbA_3HQ>. 
Acesso em: 21 jun. 2018. Vídeo. 
 
CHARLES Leadbeater sobre inovação. Ted, jul. 2005. Disponível em: 
<https://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_innovation?language=pt-br>. 
Acesso em: 21 jun. 2018. 
 
 
 
12 
REFERÊNCIAS 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2015. 
BORGES JUNIOR, A. A.; LUCE, F. B. Estratégias emergentes ou deliberadas: um 
estudo de caso com os vencedores do Prêmio “Top de Marketing” da ADVB. 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Ed. (40) 3, 2000. 
CAMPOS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para gestão 
estratégia dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo 
com as empresas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2008. 
DONALDSON, T.; PRESTON, L. The stakeholders theory of the corporation: 
concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, 1995. 
FRANKEN, A.; THOMSETT, H. When It Takes a Network: Creating Strategy and 
Agility Trough Wargaming. California Management Review, Berkeley, Ed. (55) 
3, 2013. 
FREEMAN, E. R. Strategic Management – A Stakeholder Approach. London: 
Pitman Publishing. 1984. 
GAJ, L. Administração estratégica. São Paulo: Ática, 1987. 
GALINDO, A. G. Balanced Scorecard como sistema de alinhamento e controle 
estratégico da gestão. II SIMPÓSIO EM GESTÃO E TECNOLOGIA – SEGeT. 
ADEB. Anais…, Rio de Janeiro. 2005. 
JENSEN, M.; MECKLING, W. Theory of the firm: managerial behavior, agency 
costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, Ed. 3(4). 1976. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 5. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
MARTINS, T. S.; GUINDANI, A. R.; REIS, J. A.; CRUZ, J. A. W. Incrementando 
a estratégia: uma abordagem do balanced scorecard. 1. ed. Curitiba: 
InterSaberes, 2010. 
MINTZBERG, H. The strategy concept I: five Ps for strategy. California 
Management Review, Berkeley, (30) 1, 1987. 
 
 
13 
PORTER, M. E. Competitive Advantage: Creatingand Sustaining Superior 
Performance. New York: Free Press. 1985. 
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo. Thomson. 2006. 
 
 
 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Joel Pereira Munhoz Junior 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula abordaremos conceitos relacionados com a perspectiva do 
cliente. De que maneira podemos formatar nossa empresa diante de um mercado 
cada vez mais dinâmico? Veremos a evolução do marketing no tratamento do 
cliente e as transformações necessárias por que as organizações tiveram que 
passar para a manutenção de seus clientes. Ainda será possível visualizar de que 
maneira podemos segmentar o mercado para que possamos oferecer um melhor 
produto ou serviço ao nosso cliente. Por fim, veremos de que maneira agregamos 
valor ao nosso produto e como o consumidor reage diante do valor agregado. 
CONTEXTUALIZANDO 
A perspectiva do cliente vem à tona na década de 1920 e até os dias de 
hoje é um tema amplamente discutido. Ao longo dos anos, a percepção do 
empresário em relação ao consumidor teve que mudar; diante dessas mudanças, 
o cliente se tornou o centro das atenções. Hoje, temos que estar atentos à 
segmentação do mercado, procurando agregar valor, sempre, a nossos produtos 
e serviços. A palavra de ordem é esta: agregue valor ao seu produto, que o cliente 
lhe dará sua fidelidade. 
TEMA 1 – CONCEITOS DE MARKETING 
Segundo Martins et al. (2012), o marketing pode ser entendido como a 
atividade de lidar com clientes. De maneira mais específica, são todas as práticas 
de atração e manutenção de clientes. Em outras palavras, todas as atividades da 
organização relacionadas, direta ou indiretamente, com clientes são atividades de 
marketing. 
Segundo Bartels (1988), no início do século XX o marketing era o mesmo 
que comercializar produtos. Na década de 1920, passou-se a considerar, 
superficialmente, o que levava um consumidor a comprar um bem ou serviço. Da 
década de 1950 até 1960, as organizações começaram a se preocupar com uma 
implementação mais efetiva do conceito de marketing. A partir da década de 1970, 
as empresas começaram a se preocupar com o ambiente externo, especialmentecom ações da organização e o comportamento do consumidor. Nos anos 1980 o 
conceito de marketing começou a ter um enfoque mais centrado no consumidor. 
Nos anos 1990 outros elementos do mercado que influenciam as decisões e ações 
 
 
3 
dos consumidores, como demografia, cultura, personalidade, comportamento e 
psicologia passaram a ser levados em consideração. Assim, uma empresa que 
deseja ser orientada para o mercado atenta-se então não somente para o 
comportamento do consumidor, mas também para o que concorrentes, 
atacadistas, varejistas, fornecedores e outros atores do ambiente externo à 
organização fazem (Malta, 2000). Na primeira década do século XXI, o conceito 
segue na linha de alinhamento do ambiente interno com o ambiente externo, 
considerando o consumidor como parte de um sistema socioambiental. Desta 
forma, a última definição da American Marketing Association (2008) é pertinente: 
marketing é a atividade, o conjunto de instituições e processos que 
empreendemos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que têm valor para 
consumidores, clientes, parceiros e a sociedade, de modo geral. 
O marketing precisa de indicadores para avaliar suas ações, que 
basicamente são um reflexo da satisfação dos clientes com os produtos e serviços 
de uma determinada organização. Sendo o Balanced Scorecard (BSC) uma 
ferramenta de avaliação e gestão multidisciplinar, não poderá deixar de lado uma 
avaliação do ponto de vista dos clientes. 
Para elucidar como funciona o marketing nas empresas e qual a sua função 
perante os demais setores, assista ao vídeo intitulado “Entrevista de Philip Kotler” 
(2011). 
Então, vamos às perguntas: 
1. Foi comentado no vídeo o tema gestores de marketing. Qual sua 
importância? Qual a principal função de um gestor, numa empresa? 
2. Como abordado no vídeo, qual a relação do marketing com os demais 
setores, como o de vendas e o de operação? 
3. Explique os conceitos de oceano azul e fogo, fogo, fogo, que você viu no 
vídeo. 
Vamos à leitura sobre marketing digital: 
COMUNICAÇÃO CORPORATIVA 
Marketing digital aumenta vendas das empresas, mas exige experiência 
A crise econômica que vem afetando a economia do país nos últimos 
anos traz desafios para os empresários, mas também apresenta 
oportunidades. Hoje em dia, o marketing digital deixou de ser opção ou 
plano B e está sendo considerado como o principal canal de 
investimentos em publicidade para empresas de todos os portes. 
Segundo pesquisa liderada pelo IAB Brasil (Interactive Advertising 
Bureau), em parceria com a comScore, os investimentos em publicidade 
digital devem ter um aumento de 26% em 2017, comparado com 2016, 
e já representam mais 1/3 do total investido. 
 
 
4 
A grande realidade é que ninguém mais toma uma decisão de compra, 
sem realizar uma mínima pesquisa na Internet. É o que afirma Leonardo 
Sanches, consultor especialista em Vendas Online, “Se você precisa 
trocar de celular, você pegaria seu carro e iria até o shopping ou 
pesquisa na internet as melhores opções e os preços dos modelos 
disponíveis, antes de decidir pela compra?” 
Estudo aponta que 73% dos usuários da Internet brasileiros, então você 
pesquisa na internet antes de comprar um produto, é o que aponta 
estudo da Ibope Media, e, além disso 64% dos entrevistados de 
pesquisa dizem que acessaram a internet nos últimos 7 dias acreditavam 
que consultar as opiniões de outras pessoas na internet ajudava a tomar 
decisões sobre compras importantes. (Convergência Digital, dados de 
pesquisa online da Kantar Ibope Media, pesquisa TG.net no Brasil) 
E não se trata apenas de celular. “Substitua-o por qualquer outro produto 
– desde pizza até carros – e você perceberá que praticamente todas as 
vendas, mesmo aquelas realizadas em lojas físicas, passam primeiro 
pela internet. E é por isso que, atualmente, é impensável planejar o 
crescimento de uma empresa sem fazer um planejamento de marketing 
digital”, explica o consultor, Leonardo Sanches. 
Mídia tradicional x mídia digital 
Enquanto os investimentos na mídia tradicional estão em queda, os 
investimentos em marketing digital são cada vez maiores é o que 
demonstra a 18ª Pesquisa Global de Entretenimento e Mídia 2017-2021, 
realizada pela PricewaterhouseCoopers (PwC) em 54 países. 
Em números do Brasil, a pesquisa prevê que, enquanto o investimento 
em mídias digitais deve crescer 12% ao ano até 2021, nas mídias 
tradicionais o ritmo será menor. 
A explicação para isso é simples. Os investimentos necessários para 
fazer uma campanha de marketing digital são muito menores que 
aqueles exigidos para uma campanha de marketing tradicional. Um dos 
motivos para isso é que o público atingido, embora seja menor, ele tende 
a ser específico. “Quando realizamos uma campanha de vendas online 
para nossos clientes o que vale é a qualidade, e não a quantidade. A 
campanha atinge um número menor de pessoas, mas são potenciais 
consumidores com muito mais chances de comprar seu produto”, afirma 
Leonardo Sanches. 
Leonardo Sanches destaca ainda que, no Marketing Digital é possível 
encontrar aquela pessoa ou empresa que se encaixa perfeitamente no 
perfil desejado, e despertar nela a necessidade pelo seu produto ou 
serviço. [...] (Dino, 2017) 
TEMA 2 – O BSC E A PERSPECTIVA DO CLIENTE 
Segundo Kaplan e Norton (1997), quando a empresa avalia o desempenho 
com base na perspectiva do cliente ela procura identificar os segmentos de 
mercado por cujos clientes ela quer competir. Para esses segmentos a 
organização procura alinhar seu desempenho ou indicadores de desempenho – 
satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade. Além desse 
alinhamento, a empresa deve definir uma proposta de valor para o segmento 
escolhido. 
Indicamos a leitura dos dois artigos a seguir, sobre o reposicionamento da 
Gol Linhas Aéreas e suas conquistas em consequência da nova perspectiva que 
os clientes têm da companhia. 
 
 
5 
Gol festeja chegada ao topo do top of mind na categoria Companhia 
Aérea 
A Gol decolou no último ano e, pela primeira vez figura ao lado da Tam 
– antigo nome da Latam – como a companhia aérea mais citada no Top 
of Mind. 
Para Maurício Martino Parise, diretor de marketing da empresa, esse 
reconhecimento coroa, principalmente, os três anos de trabalho de 
reposicionamento da marca. 
"É um reconhecimento, o brinde de um trabalho que vem sendo feito há 
muitos anos. Esse prêmio é um ícone do mercado. Coroa também os 
três anos de trabalho de reposicionamento da marca, e o 
reconhecimento externo é importante para a gente. Mais ainda, é um 
combustível para continuar melhorando", disse no Tom Brasil, na zona 
sul paulistana, palco da entrega do prêmio na noite desta segunda-feira 
(30). 
Parise ressaltou as novidades da empresa o último, que a ajudaram a 
dar um salto na lembrança dos brasileiros e atingir 27%. A Tam obteve 
29%. 
"O produto vem evoluindo de maneira dramática. Fomos os primeiros a 
colocar wi-fi a bordo, inauguramos quatro lounges, trocamos os bancos 
das aeronaves por couro e fizemos a maior campanha da história da 
empresa", afirmou Parise. 
O diretor de marketing da Latam, Daniel Aguado, diz que o prêmio é 
como uma passagem de bastão de Tam para Latam. 
"É um momento especial porque viemos receber o prêmio com a marca 
antiga, a Tam, e passamos o bastão para Latam", disse ele. 
"Imaginamos que agora que a Latam começa a traçar seu caminho." 
[...] (Gol, 2017) 
O segundo artigo é a apresentação do reposicionamento da Gol: 
Kakinoff apresenta "nova Gol", reposicionamento da aérea 
A Gol se reposiciona frente ao mercado. A “Nova Gol” quer mostrar que 
mantém os feitos do passado, principalmente quanto ao acesso da 
população à aviação comercial, mas que inova constantemente, levando 
melhorias perceptíveis ao passageiro. Em evento para a divulgação da 
sua renovada revista de bordo, o presidente da Gol, Paulo Kakinoff, 
comentou o novo momento da aérea. 
A evolução, traduzida em modernização, foisendo evidenciada ao longo 
dos anos. “[O novo posicionamento] era uma pretensão nossa que 
começou a se concretizar e achamos que havia chegado a hora de 
comunicar”, conta Kakinoff. 
O presidente da aérea reforça que “o aspecto mais importante é que 
essa nova Gol não tem um centavo de mudança tarifária. Remetemos 
os ganhos de eficiência para o consumidor, com conforto, wi-fi e 
sofisticação”. “É algo inédito na aviação, uma companhia aérea 
doméstica com as menores tarifas, mas que é a com mais conforto, a 
mais pontual. Isso é resultado de muito esforço.” 
Não à toa a estratégia foi anunciada durante a apresentação da nova 
revista de bordo da Gol. “[A revista] é um modo de contar a história da 
Gol, falar sobre viagens, inspirar pessoas, mostrar como a Gol 
compreende o mundo”, afirma o diretor de marketing da aérea, Mauricio 
Parise. 
Juntamente ao lançamento da revista, a Gol promoveu uma visita a um 
de seus 737-800, aeronave que representa a nova fase da companhia, 
com assentos de couro sintético, maior espaço entre poltronas e acesso 
à internet gate-to-gate. (Machado, 2017) 
 
 
 
 
6 
TEMA 3 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 
Segmentar o mercado significa concentrar esforços de maneira deliberada 
em partes específicas dele. A ideia de segmentação surge da noção de que não 
se consegue vender tudo para todo mundo; assim, é necessário fazer escolhas 
de produtos/serviços e clientes. Ao fazer essa escolha, a organização busca 
alinhar o interesse, o desejo do consumidor com o produto ou serviço que ela 
oferece. A segmentação tem como objetivo final possibilitar que a organização 
atenda melhor a parcelas do mercado do que a concorrência. A concentração de 
esforços nessas parcelas possibilita esse atendimento mais eficiente (Martins et 
al., 2012). 
Smith (1956) argumenta que segmentação é basicamente ver um mercado 
heterogêneo como um conjunto de mercados homogêneos menores. 
Primeiramente, divide-se o mercado; em seguida, escolhe-se o público-alvo com 
que se quer trabalhar, oferecendo produtos e serviços diferentes que atendam às 
necessidades e desejos desse público; e, por fim, gera-se o posicionamento do 
produto como forma de expressar as diferenças existentes. Assim, a segmentação 
pode facilitar a penetração em mercados preestabelecidos, para a empresa 
conquistar a preferência de determinados clientes por suas marcas e enfrentar a 
grande concorrência. A base de todas as estratégias de marketing da organização 
dependerá da sua opção de segmentação. 
Veja o vídeo “Meu negócio: segmentação de mercado no meio rural” 
(2016), sobre a segmentação das empresas em nichos de mercado. 
Vamos às perguntas: 
1. No vídeo, é possível perceber o que o produtor deve fazer para ganhar um 
mercado? 
2. Sem o devido planejamento, somente com a intuição, é possível se 
posicionar diante do mercado? 
Podemos perceber que, em qualquer ramo de atividade, temos de proceder 
a um planejamento e controle da produção. São indicadores que vão nortear o 
preço e o mercado para o qual iremos vender. 
Segundo Kotler (2000), uma empresa pode adotar um dos quatro níveis de 
marketing: marketing de massa, marketing de segmento, marketing de nicho e 
marketing individual. 
Vamos entender cada um deles no Quadro 1. 
 
 
7 
Quadro 1 – As características dos quatro níveis de marketing: marketing de 
massa, marketing de segmento, marketing de nicho e marketing individual 
Marketing de 
massa 
Tem como foco a produção, a distribuição e a promoção em massa de um 
produto único, sem diferenciação, para todos os compradores. Sua vantagem 
é criar economia de escala, custos menores e, automaticamente, margens 
maiores de ganho. 
Marketing de 
segmento 
Procura isolar alguns grupos amplos de clientes que têm necessidades e 
desejos semelhantes, mas não iguais. A empresa pode criar um produto ou 
serviço mais adequado e oferecê-lo a um preço mais apropriado ao seu 
público-alvo. 
Marketing de 
nicho 
Serve para descobrir um grupo definido mais estritamente, cujas 
necessidades não estão sendo totalmente satisfeitas. As empresas que 
praticam marketing de nicho entendem tão bem as necessidades de seus 
clientes que esses concordam em pagar um preço premium por um 
determinado produto. 
Marketing 
individual 
Também conhecido como marketing customizado, pode ser definido como a 
habilidade de se preparar produtos de massa de acordo com as exigências 
de cada cliente. 
Fonte: adaptado de Martins et al., 2012. 
TEMA 4 – MEDIDAS ESSENCIAIS 
A perspectiva do cliente pode ser avaliada por meio das seguintes medidas 
essenciais: participação de mercado, captação de clientes, retenção de clientes, 
satisfação de clientes e lucratividade com clientes. Podemos visualizar a 
integração dessas medidas na Figura 1: 
 
Figura 1 – Medidas essenciais para se avaliar a perspectiva do cliente 
 
 
Fonte: Kaplan; Norton, 1997. 
Na Figura 1 podemos ver que todos os conceitos são relacionados, cada 
um depende do outro e, quando temos todos em sintonia, geramos a lucratividade. 
 
 
8 
Para um melhor entendimento do assunto, vamos aos conceitos elencados no 
Quadro 2: 
Quadro 2 – Alguns conceitos sobre a perspectiva do cliente que ajudam a 
organização a produzir lucratividade 
Participação de mercado 
As organizações avaliam a participação de mercado porque ele é um indicador que demonstra a 
proporção de negócios que a empresa tem em determinado mercado, em termos de número de 
clientes, valores gastos ou volume de vendas por unidade. É uma medida simples de ser obtida ou 
calculada, desde que se saibam as quantidades totais dos segmentos escolhidos pela organização. 
Captação dos clientes 
Já no quesito captação de clientes, entre outros, o objetivo do marketing é atrair e manter clientes. 
O objetivo de atrair é analisado pelo indicador captação de clientes, que nada mais é que um 
indicador que mede a intensidade com que a empresa ou cada unidade de negócio conquista novos 
clientes em termos relativos ou absolutos. 
Satisfação dos clientes 
Todo cliente, quando vai comprar um produto ou um serviço, carrega consigo uma quantidade 
grande de expectativas. Assim, a satisfação de clientes é um indicador que demonstra a 
conformidade da expectativa dos clientes com relação ao desempenho dos produtos ou serviços. 
Clientes satisfeitos são benéficos para a empresa porque são menos sensíveis a preço, fazem 
propaganda boca a boca positiva e permanecem fiéis por muito tempo. 
Retenção de clientes 
Já o indicador de retenção de clientes mede o grau da continuidade do relacionamento que a 
empresa ou a unidade de negócios tem com seus clientes. Quando os clientes estão satisfeitos, a 
retenção, por parte da empresa, é uma atividade muito fácil. Uma empresa focada na retenção de 
clientes tem consciência do alto custo da captação e da dificuldade geral de manter os clientes. 
Assim, a satisfação é essencial. 
Fonte: adaptado de Martins et al., 2012. 
Nesse sentido, temos as redes de fast-food, que buscam, com indicadores 
como o BSC, alavancar seus negócios atendendo ao cliente como seu principal 
foco, como vemos no artigo de Salomão (2018). 
6 empresas de fast food que apostaram no Brasil em 2017 
Para os amantes de batata frita e hambúrguer, 2017 foi um ótimo ano. 
Empresas anunciaram grandes investimentos no país e abertura de 
novas lojas. 
Enquanto o McDonald’s anunciou investimentos de 1 bilhão de reais 
para o Brasil, o Burger King tem planos de ser o líder do mercado. Até o 
Habib’s anunciou uma iniciativa diferente: um posto de gasolina. 
A subcategoria de fast food é a que mais cresce no mercado de 
alimentação fora de casa, com alta de 11% em 2016, de acordo com 
levantamento da Euromonitor. Com 900 lojas, o McDonald’s é líder do 
mercado, com participação de 27%. O mercado de fast food deverá gerar 
6,23 bilhões de reais em vendas em 2017 e 6,58 bilhões de reais em 
2021, segundo estimativas do instituto. 
Confira abaixo 6 empresasde fast food que apostaram no Brasil em 
2017. 
McDonald’s 
A Arcos Dorados, franquia do McDonald’s, anunciou que até 2019 
investirá aproximadamente 1 bilhão de reais no Brasil. Os recursos serão 
 
 
9 
destinados à abertura de novos restaurantes e à aceleração do plano de 
modernização das unidades existentes. 
O investimento no Brasil faz parte de um plano para toda a região, de 
US$ 500 milhões para abrir 180 restaurantes e atualizar a rede 
McDonald’s em toda a região. O projeto deverá gerar cerca de 13 mil 
novos postos de trabalho, a maior parte no Brasil. 
Taco Bell 
Quando desembarcou no Brasil, em junho de 2016, a Taco Bell tinha um 
plano de chegar a 20 unidades até 2019. No entanto, esta marca será 
atingida ainda em 2017. A ideia, este ano, foi fortalecer a empresa e sua 
estrutura logística. 
A companhia também iniciou sua expansão por franquias. A meta da 
Taco Bell Brasil é atingir 100 unidades até o final de 2018, sendo 25 
próprias e 75 franquias. 
Para conseguir crescer tão rapidamente, foi necessário um trabalho 
intenso de busca de fornecedores. Todos os produtos são comprados 
de fornecedores brasileiros, com exceção de uma especiaria específica. 
“Se nós fôssemos importar nossas matérias-primas, o negócio seria 
inviável”, afirmou Michel Chaim, gerente geral do Taco Bell no país. 
A empresa ainda recebeu aporte de milhões de reais para acelerar 
expansão neste ano da holding Milano Empreendimentos e 
Participações S.A., do empresário Daniel de Jesus, ex-proprietário da 
fabricante de cosméticos Niely. 
Burger King 
Em apenas seis anos, o Burger King foi de 100 unidades no país para 
628. A ambição é se tornar a maior rede do Brasil. Um passo decisivo 
nessa trajetória foi dado em outubro, quando o Burger King divulgou o 
prospecto para uma oferta inicial de ações (IPO) no Brasil, que deve 
acontecer em breve. 
O faturamento no país dobrou entre 2014 e 2016 saindo dos 660,5 
milhões de reais para 1,39 bilhão de reais. Nos nove primeiros meses de 
2017 o faturamento foi de 1,26 bilhão de reais. Com esses números a 
empresa multiplicou por quatro a sua participação de mercado no setor 
de hambúrgueres, subcategoria de fast food, desde 2011, passando de 
8% para 31,6%, segundo a consultoria Euromonitor. 
Em agosto, também anunciou a estreia do seu serviço de delivery, via 
iFood e SpoonRocket, que começará atendendo 21 bairros paulistanos. 
Habib’s 
Alberto Saraiva, fundador e presidente do grupo do Habib’s, anunciou 
em 2017 sua entrada em um mercado bem diferente: postos de gasolina. 
Em outubro, o grupo inaugurou seu primeiro complexo de conveniência, 
que une um posto de gasolina, loja de conveniência Habib’s e um 
restaurante Ragazzo. 
Com investimento de 2,5 milhões de reais e área de 2,4 mil metros 
quadrados, a ideia é “oferecer ainda mais conforto ao motorista”, afirmou 
o presidente. O plano é abrir mais 30 unidades nos próximos 3 anos. 
Para 2018, 5 inaugurações já estão confirmadas. Na primeira fase, os 
empreendimentos serão próprios e, depois disso, abertos para franquia. 
Wendy’s 
O foco da holding Infinity Services, dona da Hooters e Jamie Italian’s no 
Brasil, é a expansão da Wendy’s, que chegou ao Brasil em 2016 e já tem 
cinco lojas abertas, em São Paulo e em Alphaville. 
“Não tínhamos uma marca de fast food no nosso portfólio e sabemos 
que o brasileiro gosta muito de hambúrguer”, afirmou Marcel Gholmieh, 
presidente da Infinity Servites ao site EXAME, ao comentar a decisão de 
trazer a marca ao país. 
Os ingredientes são todos preparados na hora e dentro da loja, afirma 
Gholmieh. O preço está na média do mercado, garante ele. O combo, 
com batatas e refrigerante, custa em média 30 reais. 
Domino’s 
A Domino’s pegou carona na crise econômica para abrir unidades e 
aumentar o faturamento. Enquanto os consumidores deixavam de visitar 
shopping centers, a empresa crescia com delivery. O preço por pessoa 
 
 
10 
ao dividir uma pizza também é mais baixo que a média no fast food, outro 
motivo que impulsionou a rede, diz Antonio Leite, CEO do Grupo Trigo, 
controlador da marca no país. 
O Brasil está entre os mercados que mais crescem – já são 200 lojas no 
país. De janeiro a agosto de 2017, o faturamento bateu 211,1 milhões 
de reais. Nos Estados Unidos, as vendas subiram 9,5% em 2016 e, 
globalmente, 11,85%. (Salomão, 2018) 
TEMA 5 – MEDINDO VALOR PARA O CLIENTE 
Segundo Martins et al. (2012), é facilmente perceptível que há uma guerra 
constante de preços entre empresas concorrentes. Sendo assim, um gestor 
inevitavelmente deverá conviver com a seguinte situação: o maior concorrente 
baixa o preço de seus produtos. O gestor deverá baixar os preços também? Essa 
ideia de cobrar preços menores do que os concorrentes com a intenção de captar 
mais clientes é muito tentadora. No entanto, uma guerra de preços leva à rápida 
corrosão das margens de lucro de todos os concorrentes do setor. Por isso, muitas 
vezes a melhor estratégia é cobrar um preço mais alto e convencer os clientes de 
que o seu produto vale aquele preço. 
Para isso, é fundamental responder à seguinte pergunta: qual é o valor do 
produto para o cliente? 
Vejamos o que nos diz o artigo de Flávio Picchi (2018), presidente do Lean 
Institute Brasil e prof. dr. da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp): 
Gestores precisam observar mais os vendedores de praia 
Donos dos próprios negócios, eles estão “acumulando cargos” de 
produtor, comprador, distribuidor, divulgador etc 
As férias de verão estão terminando, e eu, como muitos, fiz o que há de 
melhor nessa época: passar alguns dias na praia. Mas como nunca 
conseguimos nos desligar totalmente, peguei-me observando, com os 
olhos da gestão, um vendedor de praia. No caso, era um vendedor de 
queijo coalho no palito, assado na brasa ali na hora, que me chamou a 
atenção por demonstrar, de forma muito evidente, o foco no cliente. 
Ele se esmerava para atender o seu comprador. Fazia de tudo que 
estava ao seu alcance para agradar a quem se dispunha a consumir o 
seu queijo. 
“Com orégano ou sem? Gosta queimadinho na beirada? No palito ou 
cortadinho? Quer que eu volte amanhã no mesmo horário?”, e assim por 
diante. E na hora de pagar: “aceito todos os cartões”, exibia orgulhoso 
sua maquininha. 
Ao observar a cena, comecei a pensar o porquê de tanto zelo do 
vendedor pelo comprador. E a resposta é óbvia. 
Dono do próprio negócio, “acumulando cargos” de produtor, comprador, 
distribuidor, divulgador etc., esse bom vendedor ambulante está 
cotidianamente em contato direto com o consumidor. Até na propaganda 
ele inova, chamando atenção com seus gritos: “queijo ‘cuáio’, pão de 
‘áio’”. 
Assim, ele sabe, mais do que ninguém, que se não agradar o cliente, se 
não o encantar, ele simplesmente não compra, ou não volta a comprar. 
 
 
11 
Em outras palavras, o vendedor ambulante dessa minha história sabe, 
mesmo inconscientemente, que precisa a todo momento “agregar valor”, 
o máximo possível, ao seu cliente. Senão, o negócio não vai para frente. 
E ele só percebe isso porque está ali, no dia a dia, em contato “direto” 
com o consumidor, vendo-o, ouvindo-o, sentindo-o... E é disso que 
depende a sobrevivência do seu negócio. 
Na mesma praia, à noite, tive um exemplo inverso: fui a um restaurante, 
com ares de “sofisticação”. Na hora de pagar, a surpresa: aceitavam só 
cartão de débito. Como eu estava somente com meu cartão de crédito, 
quase pensei que ia ter de lavar pratos, mas ao final, após uma 
desagradável discussão com o gerente, consegui fazer uma 
transferência pelo celular. 
Os vendedores de picolé, côco, queijo coalho etc. aceitam todos os 
cartões na praia, mas o restaurante “sofisticado” não. Não me pergunte 
o porquê. Provavelmente por uma mesquinha otimização de fluxo de 
caixa. Zero foco no cliente. 
Comecei, então, a refletir sobre muitas empresas que por diversos 
motivos perdem essa capacidade fundamental: a de colocar o cliente 
sempre em primeiro lugar. 
Por se tornarem grandes demais, por adotarem processosque são cada 
vez mais burocráticos, por se tornarem arrogantes, por se acharem boas 
demais... enfim, por diversos motivos, muitas companhias e seus 
gestores acabam se distanciando dos clientes. 
Elas perdem o contato cotidiano com eles. Não os conhecem mais 
profundamente. Os clientes tornam-se “números” numa planilha. E aí, na 
maior parte das vezes, a agregação de valor vai perdendo a força. A 
empresa começa a atender mal, a acumular reclamações, e com isso, 
muitas vezes o negócio começa a declinar. 
Trata-se, essencialmente, de uma visão de gestão. 
Sabemos que na gestão tradicional, perder o cliente de vista é uma das 
coisas mais comuns de se acontecer. Simplesmente porque a gestão 
tradicional não tem como fundamento básico se aprofundar no que é 
valor para o cliente, no que ele está realmente disposto a pagar. 
Na gestão tradicional, a essência é “produzir” o máximo possível, ao 
menor custo que se consiga, visando aumentar vendas e maximizar 
lucros. Dessa forma, na ânsia de produzir mais e mais, os gestores 
muitas vezes buscam o que é mais fácil para a empresa e perdem o 
ponto de vista de quem mais importa, o cliente. 
Já na Gestão Lean, a mentalidade é o inverso. Produzir é fundamental, 
claro. Porém mais importante é “como” produzir. Uma das bases desse 
modelo de gestão é a necessidade cotidiana e constante de produzir 
agregando valor ao produto ou serviço, mas sempre do ponto de vista 
do cliente. Assim, o gestor precisa ver seu negócio pelos olhos dele. E 
só se consegue isso de verdade estando o mais próximo possível de 
quem compra, conhecendo sua experiência com o produto ou serviço. 
Talvez sem saber, esse vendedor ambulante de queijo coalho que 
observei na praia é um gestor dos mais modernos. Há muitos gestores 
de empresas por aí que poderiam aprender muito com ele. Para se 
lembrarem que a única forma de uma empresa ter sucesso é fazer tudo 
que for possível para entender e satisfazer seus clientes. 
FINALIZANDO 
Nesta aula foram abordados os conceitos relacionados com a perspectiva 
do cliente. De que maneira podemos organizar nossa empresa diante de um 
mercado cada vez mais dinâmico? Vimos a evolução do marketing no tratamento 
do cliente e as transformações por que as organizações necessitaram passar para 
manutenção de seus clientes. Foi possível visualizar de que maneira podemos 
12 
segmentar o mercado, para que possamos oferecer um melhor produto ou serviço 
ao nosso cliente. Por fim, vimos de que maneira agregamos valor ao nosso 
produto e como o consumidor reage diante desse valor agregado. 
LEITURA COMPLEMENTAR
Texto de abordagem teórica 
ENTREVISTA de Philip Kotler (legendado). Briefmarketing, 11 out. 2011. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=-aPoeAKspLc>. Acesso em: 
28 jun. 2018. 
MACHADO, R. Kakinoff apresenta "nova Gol", reposicionamento da aérea. 
Panrotas, 1 jun. 2017. Disponível em: <https://www.panrotas.com.br/noticia-
turismo/aviacao/2017/06/kakinoff-apresenta-nova-gol-reposicionamento-da-
aerea_146948.html>. Acesso em: 28 jun. 2018. 
MARTINS, T. S. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced 
Scorecard. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
MEU NEGÓCIO: segmentação de mercado no meio rural. G1, 9 jun. 2016. 
Disponível em: <https://g1.globo.com/economia/agronegocios/globo-
rural/noticia/2020/01/05/como-serao-os-proximos-anos-do-agronegocio.ghtml>. 
Acesso em: 05 jun. 2020. 
Texto de abordagem prática 
Você sabia que pequenas empresas têm apostado cada vez mais no marketing 
digital como estratégia para aumentar as vendas? Então, acesse o link a seguir e 
lei o Artigo "Marketing digital: presença digital para aumentar vendas" da 
Serasa Experian: 
Disponível em: <https://empresas.serasaexperian.com.br/blog/marketing-digital-
presenca-digital-para-aumentar-vendas/>. Acesso em: 28 jun. 2020. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 13. 
ed. São Paulo: Campus, 1997. 
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
 
 
13 
Saiba mais 
GOL festeja chegada ao topo do Top of Mind na categoria Companhia Aérea. 
Folha de S.Paulo, São Paulo, 30 out. 2017. Disponível em: 
<https://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2017/10/1931622-gol-festeja-chegada-
ao-topo-do-top-of-mind-na-categoria-companhia-aerea.shtml>. Acesso em: 28 
jun. 2018. 
MONTGOMERY, C. A. O estrategista. Rio de Janeiro: Sextante, 2012. 
PICCHI, F. Gestores precisam observar mais os vendedores de praia. Época 
Negócios, 31 jan. 2018. Disponível em: 
<https://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2018/01/gestores-
precisam-observar-mais-os-vendedores-de-praia.html>. Acesso em: 28 jun. 2018. 
SALOMÃO, R. 6 empresas de fast food que apostaram no Brasil em 2017. Exame, 
7 jan. 2018. Disponível em: <https://exame.com/negocios/6-empresas-de-fast-
food-que-apostaram-no-brasil-em-2017/>. Acesso em: 28 jun. 2018.
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
BARTELS, R. The history of marketing thought. Columbus: Horizons, 1988. 
DINO. Marketing digital aumenta vendas das empresas, mas exige experiência. 
Exame, 6 out. 2017. Disponível em: 
<https://exame.abril.com.br/negocios/dino/marketing-digital-aumenta-vendas-
das-empresas-mas-exige-experiencia/>. Acesso em: 28 jun. 2018. 
ENTREVISTA de Philip Kotler (legendado). Briefmarketing, 11 out. 2011. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=-aPoeAKspLc>. Acesso em: 
28 jun. 2018. 
GOL festeja chegada ao topo do Top of Mind na categoria Companhia Aérea. 
Folha de S.Paulo, São Paulo, 30 out. 2017. Disponível em: 
<https://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2017/10/1931622-gol-festeja-chegada-
ao-topo-do-top-of-mind-na-categoria-companhia-aerea.shtml>. Acesso em: 28 
jun. 2018. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 13. 
ed. São Paulo: Campus, 1997. 
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
MACHADO, R. Kakinoff apresenta "nova Gol", reposicionamento da aérea. 
Panrotas, 1 jun. 2017. Disponível em: <https://www.panrotas.com.br/noticia-
turismo/aviacao/2017/06/kakinoff-apresenta-nova-gol-reposicionamento-da-
aerea_146948.html>. Acesso em: 28 jun. 2018. 
MALTA, S. de O. Orientação para o mercado em instituições de ensino: 
proposta de um instrumento de medida aplicável às escolas de ensino 
fundamental e médio. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade 
Federal do Paraná, Curitiba, 2000. 
MARTINS, T. S. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced 
Scorecard. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
MEU NEGÓCIO: segmentação de mercado no meio rural. G1, 9 jun. 2016. 
Disponível em: <http://g1.globo.com/rs/rio-grande-do-sul/jornal-do-
almoco/videos/t/edicoes/v/meu-negocio-segmentacao-de-mercado-no-meio-
rural/5082669/>. Acesso em: 28 jun. 2018. 
 
 
15 
PICCHI, F. Gestores precisam observar mais os vendedores de praia. Época 
Negócios, 31 jan. 2018. Disponível em: 
<https://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2018/01/gestores-
precisam-observar-mais-os-vendedores-de-praia.html>. Acesso em: 28 jun. 2018. 
SALOMÃO, R. 6 empresas de fast food que apostaram no Brasil em 2017. Exame, 
7 jan. 2018. Disponível em: 
<http://www.saboravida.com.br/gastronomia/2018/01/07/6-empresas-de-fast-
food-que-apostaram-no-brasil-em-2017/>. Acesso em: 28 jun. 2018. 
SMITH, W. R. Product differentiation and marketing segmentation as alternative 
marketing strategies. Journal of Marketing, v. 21, p. 3-8, jul. 1956. 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Joel Pereira Munhoz Junior 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, será possível visualizarmos mais de perto a perspectiva de 
aprendizagem e crescimento, que é um dos aspectos elencados por Norton e 
Kaplan. Inicialmente, veremos o contexto geral em que se desenvolve essa 
perspectiva para, após, visualizarmos o alinhamento de suas diretrizes. Na 
sequência,a veremos em relação a seus capitais intangíveis, a seu alinhamento, 
à gestão estratégica de pessoas, e por fim, quanto a seus indicadores. 
CONTEXTUALIZANDO 
O processo de aprendizagem e crescimento está muito presente em todas 
as empresas, pois a gestão de pessoal está ganhando cada vez mais espaço em 
um mercado no qual a mão de obra especializada é escassa. Diante desse 
cenário, as empresas têm adotado uma gestão mais participativa, que procura 
despertar em cada funcionário o seu melhor. Essa nova versão do Recursos 
Humanos tem a gestão do Capital Intangível (Pessoas) e indicadores que 
demonstram a evolução da organização nesse campo das pessoas. 
TEMA 1 – CONTEXTO GERAL DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E 
CRESCIMENTO DO BSC 
A perspectiva de aprendizagem e crescimento estende a visão estratégica 
para o investimento visando ao futuro da organização, afinal, para se alcançar 
bons resultados financeiros no longo prazo, é necessário investir em infraestrutura 
(pessoal, sistema e procedimentos organizacionais), não em detrimento de outras 
áreas, como pesquisa e desenvolvimento e equipamentos, mas sim em 
consonância com todas as áreas (Kaplan; Norton, 1997). 
Veremos, nessa perspectiva, um maior enfoque às pessoas que compõem 
a organização e que são responsáveis por grande parte dos bens intangíveis 
dessas empresas, desde que se constitua uma força de trabalho capacitada, com 
motivação e conhecimento das tecnologias utilizadas. 
 
 
3 
Figura 1 – Perspectiva de crescimento e aprendizado 
 
Fonte: Martins et al., 2012. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo O que é gestão de pessoas – curso de Departamento 
Pessoal, que se trata de uma entrevista com Mario Sergio Cortella. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=sPrpYF4UoZM>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
Vamos, agora, a perguntas sobre o vídeo, pois é necessário para o 
aprendizado compreendermos na prática como a teoria se aplica. Faremos um 
check list para que possamos identificar os conceitos no vídeo: 
1. ( ) Manejo de conhecimento (tácito e explícito). 
2. ( ) Estoque de conhecimento é o maior ativo. 
3. ( ) Commodities na visão do Prof. Cortella. 
4. ( ) Gestor de Talentos. 
5. ( ) Capacidade de fazer projetos. 
6. ( ) Desenvolvimento humano. 
7. ( ) O gestor também é alguém a ser gerido. 
8. ( ) Tem que proporcionar parcerias. 
9. ( ) Para liderar tem que servir e não ser servido. 
10. ( ) Um por todos e todos por um. 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=sPrpYF4UoZM
 
 
4 
Leitura complementar 
 
Como capital intelectual e organização aprendizagem podem promover 
competitividade organizacional 
O capital intelectual pode ser considerado o valor oculto de uma 
organização. A objetivo desse capital (humano, organizacional e clientes) é 
valorizar o ativo intangível e revelar as lacunas de conhecimento para melhorar a 
vantagem competitiva externa. Embora os ativos intangíveis possam representar 
vantagem competitiva, as organizações não entendem, ainda, a importância da 
sua natureza e valor. Os gerentes não conhecem o valor do seu próprio capital 
intelectual. Eles não sabem se têm as pessoas, os recursos ou os processos no 
lugar certo e na hora própria para fazer a diferença de uma nova estratégia. Eles 
não conhecem o know-how, o potencial de gestão ou a criatividade a que eles 
teriam acesso a partir da potencialização do saber dos seus funcionários. Uma 
vez desprovidos destas informações, eles abusam de estratégias como 
downsizing e reengenharia como forma de gestão desses ativos intangíveis 
(Collis, 1996; Davis, 2009). Este artigo, que é uma tradução do original How 
Intellectual Capital and Learning Organization Can Foster Organizational 
Competitiveness?, dos professores Reza Noruzi e Vargas-Hernández com edição 
e notas do tradutor, tem como objetivo rever o conceito de Capital Intelectual na 
esfera da gestão das organizações. 
Artigo na íntegra disponível em: 
<https://administradores.com.br/artigos/como-capital-intelectual-e-organizacao-
aprendizagem-podem-promover-competitividade-organizacional>. Acesso em: 12 
ago. 2020. 
TEMA 2 – ALINHAMENTO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS COM A 
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
As organizações evoluíram através dos séculos, levadas por uma 
necessidade de acompanhar os movimentos da sociedade e de se adaptar à 
dinamicidade imposta por mudanças nem sempre favoráveis. Essa evolução nos 
trouxe à chamada Era da Informação ou Pós-Industrial. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), “uma das mudanças mais radicais no 
pensamento gerencial dos últimos anos foi a transformação do papel dos 
funcionários. 
https://administradores.com.br/artigos/como-capital-intelectual-e-organizacao-aprendizagem-podem-promover-competitividade-organizacional
https://administradores.com.br/artigos/como-capital-intelectual-e-organizacao-aprendizagem-podem-promover-competitividade-organizacional
 
 
5 
Atualmente, temos um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, 
pois vários paradigmas foram quebrados em um curto espaço de tempo. 
Fronteiras geográficas já não delimitam seu ambiente de negócio, tecnologias 
exclusivas e muito caras já não tem uma durabilidade muito grande, qualidade é 
quase que uma obrigação, e não mais um diferencial competitivo. Ainda, 
empresas de médio e pequeno porte tornaram-se tão competitivas quanto 
grandes empresas e houve declínio acentuado dos modelos taylorista e fordista 
de produção e gestão (Martins et al., 2012). 
Nesse contexto, podemos afirmar que a perspectiva de aprendizagem e 
crescimento do BSC é formada por categorias que, quando desenvolvidas, são a 
base para o bom funcionamento da estratégia como um todo. 
Figura 2 – Categorias da perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC 
 
Fonte: Martins et al., 2012. 
Segundo Angeloni e Mussi (2008, p. 231), “a perspectiva de aprendizagem 
e crescimento define as habilidades e competências essenciais, as tecnologias e 
a cultura organizacional necessárias para suportar a estratégia de negócios”. 
Leitura complementar 
Você deve ter esta característica se quiser emprego na AB InBev* 
À frente da maior fabricante de cervejas do mundo, o brasileiro Carlos Brito 
busca candidatos que tenham a mesma mentalidade que guiou sua trajetória 
 [...] 
O sonho grande da AB InBev, segundo Brito, é mirar em um grande objetivo 
a ser conquistado no longo prazo. Para o empresário, este objetivo é torná-la a 
maior empresa de bebidas do mundo. 
Como pessoas são fundamentais para fazer um negócio crescer com 
qualidade, ele afirma que é importante que tenham como objetivo fazer carreira 
 
 
6 
dentro da empresa, como ele mesmo fez, e evitar o perfil de executivos 
profissionais que pulam de negócio em negócio a cada dois ou três anos. 
Para descobrir esses talentos, Brito acompanha de perto seu quadro de 
funcionários – e não só quando se trata de altos executivos. 
Segundo Jorge Paulo Lemann, ele é “extremamente ligado, sabe de cor a 
lista dos high potential [grandes potenciais] da empresa, tem uma ideia de quem 
são os trainees bons, onde estão e como estão evoluindo.” 
A trajetória de Carlos Brito 
Um dos pontos de virada na carreira do empresário foi ser aceito em um 
MBA da Stanford University, nos EUA. Na época trabalhando na Shell e sem 
dinheiro para pagar as altas taxas do curso, pediu ajuda para Jorge Paulo 
Lemann, então banqueiro à frente do Banco Garantia. 
Ele aceitou pagar a pós-graduação com uma condição: que Brito fizesse o 
mesmo por outro estudante no futuro. Assim surgiu a Fundação Estudar, 
organização fundada pelo Lemann, Sicupira e Telles e que hoje oferece bolsas de 
estudos para os brasileiros mais talentosos do país, conhecidos como Líderes 
Estudar. 
[...] 
Por Redação do Na Prática 
 
* Este artigo foi originalmente publicado pelo Na Prática, portal da 
Fundação Estudar. 
O artigo na íntegra está disponível em: <https://exame.com/carreira/voce-
deve-ter-esta-caracteristica-se-quiser-emprego-na-ab-inbev/>.Acesso em: 2 jul. 
2018. 
TEMA 3 – A PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO E SEUS 
CAPITAIS INTANGÍVEIS 
Segundo Martins et al. (2012), a gestão de pessoas tem passado por um 
processo de transformação bastante acentuado, deixando de ser visto apenas 
como um departamento de recursos humanos, que se restringia a desenvolver 
atividades tradicionais de avaliação, recrutamento e seleção, contratação, 
manutenção e desligamento, para buscar o desenvolvimento das pessoas que 
compõem a organização, valorizando assim seu “capital intelectual”, com a 
 
 
7 
finalidade de agregar valor econômico e também social à relação indivíduo-
organização. 
Segundo os autores, essa “nova” visão da gestão de pessoas prioriza o 
desenvolvimento organizacional, bem como das competências individuais e da 
equipe, com a finalidade de agregar valor ao seu ativo intangível. 
Pela figura, na sequência, é possível observar que há uma integração entre 
o indivíduo e a organização. O funcionário adquire conhecimento por intermédio 
de treinamentos proporcionados pela empresa, reforçando seu lado social, e em 
contrapartida, o funcionário entrega maior valor agregado ao serviço que presta à 
empresa, gerando maior valor econômico ao produto ou serviço oferecido pela 
organização. 
Figura 3 – Integração entre o indivíduo e a organização 
 
Fonte: Elaborado com base em Fleury; Fleury, 2000. 
Leitura complementar 
A perda do capital intelectual no Brasil 
Capital intelectual é o conjunto de conhecimentos e informações, ou seja, 
a soma do capital humano e o capital estrutural. Pode ser definido como sendo a 
inteligência, a habilidade e os conhecimentos humanos. Esses conhecimentos 
podem ser tácitos – advindos das experiências ao longo da vida –, ou explícitos – 
são estruturados, criptografados e armazenados, sendo possível sua transmissão 
a outras pessoas. 
 
 
8 
Observamos que, nas últimas décadas, ocorreram grandes mudanças com 
o rápido processo de globalização que por um lado, fez com que as economias 
por todo o mundo passassem a manter independência, mas por outro lado, 
aumentou ainda mais o nível de concorrência mundial; a informatização, a 
conscientização do real valor do saber humano e o aumento da valorização dos 
ativos intangíveis por parte das organizações. 
Um dos pesquisadores sobre o assunto afirma que uma nova ordem social 
e econômica, o capitalismo intelectual, emergiu à medida que duas principais 
correntes de eventos convergiram. 
São elas: 
1. A transição para uma sociedade baseada principalmente em conhecimento 
científico e tecnológico, ou sociedade da informação; 
2. O fortalecimento de fato, de macro sistemas econômicos capitalistas. Isto 
significa, implicitamente, preocupações com a gestão da inovação tecnológica 
baseada em conhecimento intelectual e de informação. 
É evidente que as pessoas que querem se desenvolverem, passam uma 
crescente parcela de suas vidas, em processos de estudos, formação acadêmica, 
especialização e treinamento técnico-científico. As empresas têm se tornado 
dependentes de competências de diversos tipos e sempre baseadas em 
conhecimento. 
É a consequência histórica do processo de ensino-aprendizado cumulativo 
de gerações de indivíduos e da disposição dos pesquisadores, cientistas e 
estudiosos, que trabalharam com a finalidade de atenderem às demandas do 
mercado, de forma a permitir que as organizações sejam conduzidas em sua 
busca de produtividade, qualidade e lucratividade. 
Naturalmente, muitos fatores influenciaram este movimento coletivo e 
contínuo de aprendizado, mas irreversível enquanto resultado. A constatação de 
avanços em ciência e tecnologia e o aparecimento de tecnologias de 
gerenciamento de dados e conhecimento, produção de informações e 
comunicação em particular são componentes especialmente importantes para o 
processo de aprendizado por trás desta transição. 
De certa forma, o que está implícito neste processo é um dispositivo de que 
se não forem absorvidos pelo sistema, correm grande risco de termos indivíduos 
que não conseguirão disseminar os conhecimentos e literalmente irão jogá-los 
pelo ralo. Outra pesquisa realizada, afirma que é cada vez mais amplo o consenso 
 
 
9 
sobre o que o conhecimento realmente significa, e muitos aceitam que o 
conhecimento aplicado é um fator competitivo fundamental e indispensável. 
A acumulação, transformação e avaliação estão situados no universo da 
gestão do capital intelectual, compondo ferramentas importantes no campo da 
gestão dos negócios. O capital intelectual, em contraste com o capital físico e 
financeiro, inclui recursos de conhecimento que podem ser utilizados pelas 
organizações, pois são passíveis de combinar, transformar, explorar, mensurar, 
avaliar e receber um valor para fins de capitalização em função do seu potencial 
de uso futuro. 
A maior parte do valor do capital intelectual das empresas públicas ou 
privadas está atada aos saberes individuais e às formas de relacionamento 
interpessoais, e isso pode se mostrar dispendioso, especialmente se um 
empregado é dispensado ou se aposenta sem ter explicitado e disseminado seu 
conhecimento a outros dentro das organizações. 
[...] 
Adilson Peloggia 
Taubaté, 4 jan. 2018. Atualizado em 4 jan. 2018. 
 
O artigo na íntegra está disponível em: <http://www.meon.com.br/opiniao/ 
opiniao/colunas/a-perda-do-capital-intelectual-no-brasil>. Acesso em: 2 jul. 2018. 
TEMA 4 – ALINHAMENTO ENTRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A 
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO 
Como as organizações devem agir para superar todos os desafios a elas 
impostos e à sua gestão de pessoas? 
A resposta para tal pergunta é bastante complexa e depende das 
particularidades de cada organização. Cada uma terá seus próprios desafios, bem 
como seu tempo de amadurecimento e de compreensão do processo de 
transformação como um todo, porém, é certo que essa caminhada rumo ao 
desenvolvimento, que pode ser mais longa para algumas e mais curta para outras, 
começa com a percepção de que a gestão de pessoas precisa ser pensada 
estrategicamente. 
Esse pensar estratégico visa ao alinhamento entre o planejamento e a 
estratégia organizacional com o que se planeja em relação às pessoas que 
http://www.meon.com.br/opiniao/ opiniao/colunas/a-perda-do-capital-intelectual-no-brasil
 
 
10 
compõem a organização. Afinal, de nada vale a melhor estratégia se não tivermos 
quem faça com que ela saia do papel e passe a ser uma realidade da empresa. 
A gestão estratégica de pessoas deve ser considerada uma parceria entre 
o departamento de RH e as demais áreas da organização na busca dos objetivos 
organizacionais. Ainda, deve atuar com a finalidade de construir uma organização 
competitiva, com foco que vai além de seus processos, de sua estrutura e de suas 
operações. Para isso, deve atuar no ajuste das estratégias, visando explorar de 
forma ativa as oportunidades e desenvolver as questões relacionadas às suas 
fraquezas mediante diagnóstico de seu ambiente. 
Leitura complementar 
HRTechs prometem desburocratizar processos de gestão de pessoas 
Depois das fintechs, surgem as startups que pretendem, também, agilizar 
os processos do RH 
 
Profissionais cada vez mais insatisfeitos, alta rotatividade, absentismo, 
reforma trabalhista, e-social. A lista de desafios da área de recursos humanos das 
companhias é extensa. Para tentar tapar cada um desses buracos, pequenas 
empresas fortemente baseadas em tecnologia têm surgido no Brasil. Depois das 
fintechs, das agrotechs, das insurtechs e das edutechs, chegou a vez das 
HRtechs. 
A grande novidade dessas startups é a aplicação de análise de dados e 
inteligência artificial em todas as práticas de gestão de pessoas, desde a operação 
da folha de pagamentos e a administração de benefícios até o recrutamento e 
seleção e as avaliações de desempenho. 
Contratação a jato 
Assim como a prioridadedo RH é atrair e manter os melhores talentos, boa 
parte das HRtechs atua em recrutamento e seleção. Elas buscam desenvolver 
ferramentas para tornar o processo mais escalável, tirando o peso da análise de 
milhares de currículos pelos profissionais de recursos humanos. A promessa das 
startups é localizar o perfil de candidatos que a empresa precisa e, ao mesmo 
tempo, o perfil de empresa que o candidato procura. 
A fabricante de bebidas Ambev fez um piloto para contratar pessoas para 
as áreas operacionais e de vendas usando os serviços da Rankdone, um 
marketplace de testes para conhecimentos técnicos que ajuda na seleção dos 
candidatos. Segundo Gisele Takekawa, gerente de gestão e pessoas da Ambev, 
 
 
11 
os candidatos que usaram o sistema reportaram uma satisfação de 96% — e o 
tempo de triagem dos candidatos caiu 70%. A plataforma agora será ampliada 
para todos os processos seletivos. Outro aplicativo que trouxe agilidade no 
recrutamento foi o Indique um Amigo, desenvolvido pela Luxfacta e instalado em 
2016. Ele automatizou o tradicional costume de os funcionários levarem currículos 
de conhecidos que desejam trabalhar na Ambev. “A rotatividade dos empregados 
contratados por esse sistema é metade da de outras fontes”, diz a executiva. 
Com 4.200 funcionários, a KPMG testou os serviços de mais de dez 
HRtechs no último ano. Uma delas foi a plataforma da Matchbox para a 
contratação de trainees. A startup usa inteligência artificial, realidade virtual e 
games para oferecer uma experiência melhor nos processos seletivos. A novidade 
começa na candidatura às vagas, que substitui os tradicionais formulários por um 
software que simula uma conversa com o jovem (solução conhecida como 
chatbot) para coletar suas informações. Na etapa de seleção, em vez de testes 
psicológicos, games para avaliar a habilidade de o profissional resolver 
problemas. O programa diminuiu em 20% o tempo de preenchimento das vagas, 
segundo Marcelo De Lucca. 
A inteligência artificial usada pelas HRtechs ajuda o RH ao reunir 
informações que os próprios departamentos pessoais têm, mas que geralmente 
estão espalhadas e fragmentadas em diversos sistemas. “Com os dados reunidos, 
associados ao people analytics, é possível saber, por exemplo, quais são os 
profissionais dentro da companhia que têm melhor desempenho, quais suas 
características, e contratar pessoas com o mesmo perfil”, diz Marcel Lotufo, CEO 
da Kenoby, startup de recrutamento e seleção. 
Com sistemas mais eficientes, as corporações conseguem reduzir os 
custos dos processos de recrutamento e da vacância de cargos. A fabricante de 
cosméticos Natura passou seis meses tentando encontrar um desenvolvedor 
mobile. “A posição era complexa, com alta exigência de perfil e oferta pequena no 
mercado”, diz Flavio Pesiguelo, diretor de pessoas e cultura na Natura, que 
emprega 6.400 pessoas. Ele contratou a plataforma Revelo e, uma vez criado o 
perfil da vaga, em menos de um minuto o sistema gerou uma lista de quatro 
candidatos para ser entrevistados. Em sete dias, o profissional foi empregado. 
 
Por Thais Folego 
 
 
12 
O artigo na íntegra está disponível em: <https://vocesa.abril.com.br/voce-
rh/hrtechs-prometem-desburocratizar-processos-de-gestao-de-pessoas/>. 
Acesso em: 2 jul. 2018. 
TEMA 5 – TIPOS DE INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E 
CRESCIMENTO 
Quando falamos de indicadores, devemos saber que eles são utilizados 
para mensurar o sucesso ou o fracasso de algo que planejamos e 
implementamos. Afinal, o que não é medido não é gerenciado (Kaplan, Norton, 
1997). 
Segundo Angeloni e Mussi (2008), existem dois tipos de indicadores 
quando tratamos de medir a implementação de uma estratégia. 
• Indicadores de ocorrência: mostram o que já aconteceu e são os resultados 
financeiros da empresa; quando positivos, podem indicar o sucesso de uma 
estratégia. Por exemplo: lucro, relação com os clientes, capacidade dos 
colaboradores. 
• Indicadores de tendências: mostram o progresso de áreas-chave para 
implementação da estratégia, tratando as variações que afetarão os 
resultados no futuro; são os chamados direcionadores. Por exemplo: 
programas de desenvolvimento de funcionários planejados e executados, 
aumento de produtividade. 
Ainda, segundo Angeloni e Mussi (2008): 
Habitualmente, são utilizados de 15 a 25 indicadores no nível corporativo 
e sugere-se de três a cinco indicadores no máximo por perspectiva. A 
maioria dos scorecards utiliza de 20 a 25 medidas; no entanto, a chave 
para determinar o número de medidas é assegurar uma descrição 
adequada da estratégia nas quatro perspectivas do BSC. 
Leitura complementar 
Quais são os indicadores econômicos mais relevantes para a indústria? 
Sistema Fiep apresenta no dia 11 de dezembro a Sondagem Industrial. 
Pesquisa aponta tendências e expectativas do setor para 2018 
 
Competitividade acirrada, novos hábitos de consumo, tecnologia chegando 
a processos produtivos. Como acompanhar tudo isso? Qual é o momento certo 
 
 
13 
de avançar no mercado? Será que as indústrias estão preparadas para a 
adaptação constante em um cenário que muda o tempo todo? 
Para ajudar empresas a responderem questões estratégicas para os 
negócios, o caminho mais curto é a informação. Coletar dados, cruzar referências 
e transformar tudo isso em conteúdo prático e relevante para os negócios é uma 
das atividades que o Sistema Fiep realiza constantemente. São sondagens, 
pesquisas feitas por especialistas e análises de mercado que facilitam a tomada 
de decisão dentro do setor. A Sondagem de 2018 será lançada no dia 11 de 
dezembro, em Curitiba. 
Roberto Zürcher, economista do Sistema Fiep, conta que fornecer 
informação de mercado é uma atividade realizada pela instituição há muito tempo. 
“Desenvolvemos levantamentos deste tipo há 30 anos. Todos os meses 
apresentamos o Relatório de Desempenho, que retrata a situação econômica 
das indústrias paranaenses. O relatório passa por dados tradicionais de 
desempenho de vendas e também inclui uma análise detalhada de gastos com 
pessoal, insumos e agregação de valor aos produtos”, detalha Zürcher. 
Informações que fazem a diferença para o cenário industrial 
Indicadores. Uma palavra que determina os próximos passos que a 
indústria deve dar. No dia a dia, a preocupação com administração, gestão de 
pessoas e processos produtivos dificulta o “parar para pensar”. Ainda assim, as 
indústrias paranaenses estão no caminho certo. 
A última Sondagem Industrial 2016-2017 feita pelo Sistema Fiep aponta 
que 83% dos industriais paranaenses utilizam a informação como estratégia 
competitiva, sendo que 64% deles as sistematizam e as analisam dentro da 
empresa e outros 36% a adquirem de fontes externas. “Isto mostra a importância 
que se dá a indicadores e a informações econômicas”, destaca Zürcher. 
O economista conta que os indicadores vêm de várias fontes: consultores 
independentes (43%), instituições privadas (28%) e instituições públicas (22%). 
Índice de inflação, taxa de câmbio e custo do dinheiro são os mais utilizados pelas 
indústrias. Mas há outros igualmente importantes: “situação financeira, nível de 
atividade, impacto das medidas econômicas, nível de demanda e de novos 
empreendimentos”, aponta. 
Por que utilizar estes dados no dia a dia dos negócios? 
Roberto Zürcher explica que é preciso olhar para o cenário macro – que 
envolve o mercado nacional e internacional – sem deixar de observar aspectos 
14 
particulares da região onde a empresa está inserida. A Sondagem Industrial 
fornece informações sobre produtividade, qualidade, infraestrutura e meio 
ambiente, entre outras. É todo o ecossistema que envolve os negócios e que leva 
a resultados cada vez mais precisos. 
“Ao levarmos estas análises para perto dos empresários, ajudamos os 
gestores a entenderem melhor as práticas utilizadas na atualidade. A tomada de 
decisão pode ser mais rápida