MODELOS DE LIDERANÇA - LIVRO TEXTO, SLIDES, QUESTIONARIOS, TELEAULA - I, II, III, IV

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Autor: Prof. Renato Bulcão
Colaboradores: Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
 Profa. Tânia Sandroni
 Profa. Ana Paula Carli Polazzo
 Prof. Alexandre Laurindo Fernandes
Modelos de Liderança
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Professor conteudista: Renato Bulcão
O professor Renato Bulcão é formado em Filosofia pela Universidade de São Paulo - USP - e mestre em Ciências 
pela Escola de Comunicação e Artes da mesma instituição. Desde 2009, é professor da Universidade Paulista - UNIP, 
onde ministra diversas disciplinas nas áreas de Administração e Gestão. Foi diretor de marketing e de projetos 
de emissoras de televisão. É pesquisador de ensino a distância desde 1989 e afiliado à Associação Brasileira de 
Educação a Distância – Abed.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
B933m Bulcão, Renato
Modelos de liderança / Renato Bulcão. São Paulo: Editora Sol, 2022.
168 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Liderança. 2. Poder. 3. Conflito. I.Título.
CDU 65.012
U514.41 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Luanne Aline Batista da Silva
 Giovanna Oliveira
Sumário
Modelos de Liderança
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 A HISTÓRIA DA LIDERANÇA ........................................................................................................................ 11
1.1 Teoria e prática ...................................................................................................................................... 13
1.2 A evolução do conceito de liderança ........................................................................................... 16
1.3 Teoria da liderança servidora ........................................................................................................... 17
1.4 A liderança informal ............................................................................................................................ 18
1.5 A responsabilidade da liderança ..................................................................................................... 19
1.6 A definição de alguns conceitos de liderança .......................................................................... 19
1.7 A liderança formal e a liderança de fato .................................................................................... 21
1.8 O processo de liderança ..................................................................................................................... 22
1.9 O líder como facilitador ..................................................................................................................... 23
1.10 Uma comparação direta entre as teorias de liderança ....................................................... 24
1.10.1 A teoria do traço de personalidade ............................................................................................... 24
1.10.2 Teorias de estilo de liderança .......................................................................................................... 24
1.10.3 Teoria situacional de liderança ....................................................................................................... 24
2 O PODER ............................................................................................................................................................. 25
2.1 A guerra e as empresas ...................................................................................................................... 26
2.2 A evolução das trocas econômicas ............................................................................................... 27
2.3 O poder e o líder ................................................................................................................................... 29
2.4 Os instrumentos do poder ................................................................................................................ 32
2.5 As trocas econômicas e a eficiência do trabalho .................................................................... 32
2.6 O exercício do poder ........................................................................................................................... 34
2.7 As semelhanças entre liderança e autoridade .......................................................................... 35
2.8 Os limites da autoridade ................................................................................................................... 39
2.9 Os limites dos paradigmas de liderança ...................................................................................... 39
2.9.1 O paradigma racionalista ..................................................................................................................... 40
2.9.2 O paradigma empírico .......................................................................................................................... 42
2.9.3 O paradigma sensacionista ................................................................................................................. 43
2.9.4 O paradigma dogmático ...................................................................................................................... 45
2.9.5 Considerações sobre os paradigmas ............................................................................................... 46
2.10 A motivação das equipes ................................................................................................................ 46
2.11 O elogio e a crítica são tarefas do líder..................................................................................... 48
2.12 Como elogiar corretamente? ........................................................................................................ 48
Unidade II
3 COMPETÊNCIA REQUERIDA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI ......................................................... 59
3.1 O relacionamento do líder com a equipe ................................................................................... 59
3.2 Relação entre liderança e crise ....................................................................................................... 60
3.3 O líder como grande motivador organizacional ...................................................................... 61
3.4 Os conflitos ............................................................................................................................................. 61
3.5 A mediação do conflito ......................................................................................................................63
3.5.1 O conflito interno ................................................................................................................................... 65
3.5.2 O conflito externo .................................................................................................................................. 65
3.5.3 Os conflitos e os gestores .................................................................................................................... 67
3.6 Os diferentes tipos de feedback ..................................................................................................... 68
3.6.1 Como o feedback pode auxiliar no desenvolvimento de profissionais e no 
crescimento da empresa ................................................................................................................................. 68
4 COMPETÊNCIA: QUANDO ORIENTAR E QUANDO ACONSELHAR 
O FUNCIONÁRIO .................................................................................................................................................. 69
4.1 Críticas e elogios como ferramentas gerenciais ...................................................................... 70
4.2 A relação privada no espaço público ........................................................................................... 75
4.2.1 Os estilos de liderança .......................................................................................................................... 76
4.2.2 A origem da liderança militar ............................................................................................................ 77
4.2.3 A formação da ideologia...................................................................................................................... 81
4.2.4 A liderança religiosa .............................................................................................................................. 84
4.2.5 A liderança política ................................................................................................................................ 92
4.2.6 As lideranças e o Estado....................................................................................................................... 93
4.2.7 O carisma ................................................................................................................................................... 96
4.2.8 O carisma nas empresas .....................................................................................................................100
4.2.9 Liderando empregados ou colaboradores? .................................................................................101
Unidade III
5 ENTENDENDO O QUE É O PODER ...........................................................................................................110
5.1 A liderança relacional nos processos de trabalho .................................................................111
5.1.1 Exercendo a liderança relacional .................................................................................................... 112
5.2 A liderança eficaz ...............................................................................................................................113
5.3 A criatividade .......................................................................................................................................115
5.4 Tipos de liderança criativa ..............................................................................................................115
5.5 A replicação conceitual ....................................................................................................................116
5.6 A redefinição ........................................................................................................................................116
5.7 Avante! ...................................................................................................................................................116
5.8 Reconstrução e redirecionamento ..............................................................................................117
5.9 Reinício ...................................................................................................................................................118
5.10 A liderança da síntese ....................................................................................................................118
6 QUAIS SÃO OS ELEMENTOS DE UMA ATITUDE CRIATIVA PARA A LIDERANÇA? ..................119
6.1 Os líderes precisam de sabedoria .................................................................................................124
6.2 A relação entre os modelos de sistemas de lideranças .......................................................126
6.3 Consideração sobre o Wics e os modelos de sistemas de lideranças ............................129
Unidade IV
7 EXEMPLOS PRÁTICOS DE SITUAÇÕES DE LIDERANÇA ....................................................................135
7.1 O que são habilidades de liderança em grandes empresas? .............................................135
7.1.1 Habilidades adquiridas....................................................................................................................... 135
7.1.2 A habilidade de comunicação......................................................................................................... 136
7.1.3 A habilidade de negociação............................................................................................................. 136
7.1.4 Qual é a relação entre liderança e desempenho dos funcionários? ............................... 136
7.1.5 Motivadores ........................................................................................................................................... 137
7.1.6 Entendendo a natureza humana ................................................................................................... 137
7.1.7 Estilo flexível .......................................................................................................................................... 137
7.1.8 Mente aberta ......................................................................................................................................... 137
7.1.9 Equívocos ................................................................................................................................................ 138
8 O PAPEL DA LIDERANÇA EM GOVERNANÇA CORPORATIVA .......................................................138
8.1 Limites da governança corporativa ............................................................................................138
8.2 Percebendo as características da empresa ...............................................................................138
8.3 Consideração sobre os métodos de liderança.........................................................................138
8.4 Os efeitos da liderança nas empresas ........................................................................................139
8.5 Os limites da confiança individual ..............................................................................................139
8.6 Formas de liderança para pequenas empresas .......................................................................139
8.7 As vantagens do planejamento ....................................................................................................140
8.7.1 A construção da visão ........................................................................................................................ 140
8.7.2 Por que devemos deixar os objetivos claros? ............................................................................141
8.7.3 Por que desenvolver as habilidades dos colaboradores? ..................................................... 142
8.7.4 Como a qualidade da liderança influencia a motivação dos funcionários? ................ 1428.7.5 A cultura da empresa ......................................................................................................................... 142
8.7.6 A gestão de desempenho dos colaboradores ........................................................................... 142
8.7.7 A comunicação que se espera de uma liderança .................................................................... 143
8.7.8 Uma estrutura forte vem do treinamento e da formação .................................................. 143
8.7.9 Advertência aos líderes! .................................................................................................................... 144
8.7.10 Sugestão para gerenciar a força de vendas ........................................................................... 144
8.7.11 A estrutura organizacional para a gestão de vendas .......................................................... 145
8.7.12 O significado da equipe de vendas ............................................................................................ 145
8.7.13 A estrutura da equipe de vendas ................................................................................................ 145
8.7.14 Os tipos de estrutura das equipes .............................................................................................. 146
8.7.15 A função do gestor de vendas ..................................................................................................... 146
8.7.16 Coaching e mentoring ................................................................................................................... 146
8.7.17 O que é um líder coach?................................................................................................................. 147
9
APRESENTAÇÃO
A liderança é um assunto há muito estudado e pesquisado, que desperta o interesse de profissionais 
que buscam a excelência no desempenho de suas funções.
Para ir de encontro a esses conhecimentos, identificamos nos autores as informações necessárias 
para iniciar o aprendizado. Conforme conseguimos ratificar com os pesquisadores de liderança, um 
dos fatores mais importantes no mundo dos negócios da atualidade é o relacionamento entre líder e 
liderado, entre os pares, dentro da estrutura hierárquica, e até mesmo fora dela. 
A validação das ações, o sucesso efetivo dos projetos e a perenidade das relações envolvem 
negociações imprescindíveis dentro da empresa e permeiam todas as atividades. Nesse contexto, o 
conhecimento dos modelos de liderança, com enfoque na importância do poder, nas construções dos 
relacionamentos e na resolução dos conflitos, possibilita a utilização das ferramentas técnicas e de 
tutoria para a melhoria da performance. 
Dessa forma, será possível alcançar os objetivos de aprendizado e a construção do conhecimento 
relacionados às atividades de gestão e liderança nos ambientes corporativos.
INTRODUÇÃO
Neste livro-texto, abordaremos os principais assuntos de modelos de liderança que fazem parte dos 
conhecimentos e competências que os profissionais da atualidade precisam conhecer. No mercado 
de trabalho atual e na realidade cotidiana das empresas, fazem-se necessários o conhecimento 
e o desenvolvimento de competências que propiciem aos profissionais o melhor posicionamento e 
resolução das questões internas. 
Em nosso percurso de estudos, serão desenvolvidas quatro unidades, organizadas e sequenciadas 
de acordo com a evolução dos assuntos e concluídas com importantes informações para o 
desenvolvimento profissional. 
Para a construção desse conhecimento, iniciaremos a primeira unidade deste livro-texto descrevendo 
a história da liderança, resgatando antigas tradições que fazem parte das teorias que utilizamos até 
hoje, desde as épocas mais remotas, quando a força fazia toda a diferença para a sobrevivência. As 
relações de poder, existentes desde o início dos tempos, refletem a evolução das relações e moldam os 
paradigmas que permearam essas situações.
Já na segunda unidade, você terá a oportunidade de aprender sobre os diversos estilos de liderança 
que espelham as realidades do relacionamento líder-liderado e sobre os inevitáveis e necessários 
conflitos que ajudarão na evolução dos relacionamentos.
Na terceira unidade, o exercício da liderança começa a ser descrito também a partir de conhecimentos 
envolvendo cultura, crenças e valores organizacionais, que assumirão sua importância e influência na 
10
formação dos novos líderes. Trata-se de uma série de informações que terão o objetivo de demonstrar 
ao aluno as principais características, as qualidades e competências em uma posição de liderança.
Entraremos então na quarta e última unidade, na qual serão abordadas as temáticas referentes às 
metodologias de coaching e mentoring. Após os estudos sobre história, técnicas e comportamentos, 
entraremos na área da busca do desenvolvimento individual, do treinamento e da orientação de equipes, 
para que você identifique e conclua seu aprendizado do entendimento da aplicação das técnicas 
necessárias ao bom desempenho e sucesso na carreira.
11
MODELOS DE LIDERANÇA
Unidade I
1 A HISTÓRIA DA LIDERANÇA
Desde Aristóteles a liderança é estudada como o equilíbrio de humores num ser humano. Temos de 
lembrar que Aristóteles foi o tutor de Alexandre, o Grande, que aos 33 anos de idade já tinha conquistado 
o maior império que o mundo tinha visto até então.
Figura 1 - Aristóteles
Disponível em: https://bit.ly/3D0GkD7. Acesso em: 30 set. 2021.
O filósofo grego acreditava que as pessoas devem procurar uma justa medida para viver bem e 
que qualquer falta de temperança pode prejudicar o relacionamento entre as pessoas. Por outro lado, 
Aristóteles também sabia que para que motivar as pessoas nem sempre podemos ser simplesmente justos.
Por causa disso, por séculos acreditou-se que a liderança fosse algo difícil de ser ensinado, visto 
que uma pessoa comum não consegue perceber os seus humores no momento em que lidera, e como 
controlar suas qualidades e defeitos para poder liderar.
12
Unidade I
As características pessoais determinariam quem é um líder e quem nasceu para ser liderado. Portanto, 
a liderança seria decorrente de um traço de personalidade da pessoa.
Hoje em dia sabemos que as posturas de liderança podem ser aprendidas. No entanto, a liderança, 
para ser exercida, depende diretamente do processo de aprendizado pessoal e social do indivíduo. 
Este pode aprender a observar seus colaboradores e utilizar conhecimentos que foram ensinados e 
aprendidos por ele para conseguir liderar sua equipe, o que é mais fácil de falar do que fazer.
 Lembrete
As posturas de liderança podem ser aprendidas.
Sabemos que, no exército, por exemplo, há séculos que soldados, quando se destacam, são 
treinados para servirem como sargentos. O sargento pode ser considerado o equivalente a um gerente 
de departamento no exército. Ora, se sargentos podem aprender a serem sargentos, então podemos 
ensinar determinadas atitudes e comportamentos que permitem a liderança.
Mesmo assim ainda há dúvida e muita desconfiança quanto às pessoas conseguirem de fato 
aprender a liderar. As opiniões se dividem por causa das múltiplas abordagens e resistências em torno 
da liderança. Uma grande parte dos autores propõe modelos de liderança que os fazem se sentir bem. 
Poucos se preocupam em perceber que a liderança, enquanto parte do comportamento humano, tem 
de ser ajustada para que a colaboração nas empresas funcione bem. As metas devem ser cumpridas por 
processos que são ajustados ao longo do tempo.
A maior dúvida em torno da liderança é justamente a crença de que as pessoas não mudam. Se as 
pessoas não mudam, como exercer a liderança? Mas não é verdade que as pessoas não mudam! Pense bem, 
será que um adolescente que joga muito bem futebol vai continuar a fazê-lo aos 50 anos? Certamente que 
não. As diversas categorias de times de futebol, escolinha, juniores, profissionais, veteranos indicam que a 
capacidadehumana muda. Ora, se a capacidade de cada indivíduo muda ao longo da vida, uma pessoa não 
pode enfrentar os obstáculos da vida da mesma forma aos 15 e aos 60 anos de idade. Os limites do corpo são 
a maior prova de que o ser humano precisa se adaptar ao longo da vida para conseguir cumprir as mesmas 
tarefas que cumpria com facilidade quando jovem.
Sendo assim, existe uma crença, no que diz respeito à administração das empresas, de que 
dentro do ambiente da empresa não existe mobilidade nem necessidade de adaptação. Isso 
também não é verdade. Um departamento que funciona muito bem pode deixar de existir um dia, 
sem que isso tenha sido culpa dos funcionários. Por exemplo, antigamente os automóveis tinham 
para-choques de metal cromado. Hoje em dia, eles são de plástico e devem quebrar na hora da 
batida, para melhor proteção dos ocupantes do veículo. O departamento de cromagem dentro da 
fábrica de automóveis simplesmente acabou, isso, independentemente da qualidade do serviço 
dos operários e dos chefes. Então há muitas especializações e departamentos que acabam sendo 
extintos por causa das inovações tecnológicas. Infelizmente, nem sempre as pessoas se adaptam 
13
MODELOS DE LIDERANÇA
aos novos tempos, e, numa empresa moderna, as pessoas que não conseguem se adaptar aos novos 
tempos são despedidas.
Outro fator ainda decorrente das confusões sobre liderança é a concepção de que seja necessária 
uma única pessoa para exercer a liderança de um grupo. Mesmo que alguns exemplos na história 
da humanidade demonstrem que muitas vezes um grupo precisa ter uma liderança compartilhada 
para crescer, as pessoas ainda pensam em modelos hierárquicos que de alguma forma espelham a 
hierarquia militar.
Talvez, um dos mais famosos exemplos de liderança compartilhada seja o dos apóstolos de Cristo, 
Pedro e Paulo. Após a morte de Cristo, os apóstolos sabiam que sua missão era espalhar o cristianismo 
nos diversos cantos do mundo. Pedro sabia organizar pessoas. Paulo sabia escrever para convencê-las. O 
trabalho conjunto dos dois na Roma dos Césares criou a espinha dorsal da Igreja Católica. Nenhum dos 
dois sozinhos tinha o carisma ou a sabedoria de Cristo, mas foi em conjunto que criaram a base para 
que a religião cristã se tornasse forte na cidade em que estavam os inimigos.
1.1 Teoria e prática
O primeiro pensador que ficou famoso por escrever especificamente sobre liderança foi Nicolau 
Maquiavel, que viveu em Florença num período em que governava um padre dominicano naquela 
república italiana, chamado Savanarola. Depois que o ditador foi deposto, o governante que o sucedeu 
foi um nobre ligado à dinastia Médici, Lorenzo de Médici.
Figura 2 - Maquiavel
Disponível em: https://bit.ly/3ATlm8u. Acesso em: 30 set. 2021.
14
Unidade I
Para agradá-lo, Maquiavel escreveu O príncipe, uma obra que descreve com detalhes como um 
príncipe deve reger seu povo. Sua máxima mais conhecida é a de que o príncipe deve fazer o mal de uma 
vez e distribuir o bem aos poucos. Essa forma de lidar com o povo até hoje é utilizada por políticos que 
pretendem introduzir grandes mudanças de rumo na condução dos negócios do Estado.
 Lembrete
O príncipe deve fazer o mal de uma vez e distribuir o bem aos poucos.
Um texto também importante, sobre a condução do Estado, foi escrito no século XVIII por 
Jean-Jacques Rousseau e se chama O contrato social. Esse texto participou de um concurso para honrar 
a memória de João Calvino, um dos grandes reformadores da Igreja Protestante. O contrato social, 
diferentemente d’O príncipe, mostrou que não é possível governar um Estado sem que se organize 
primeiro um grande acordo de bem-estar entre todos os seus governados. Nesse sentido, o governante 
precisa atender às expectativas de seu povo, para que a coesão do Estado permita o bem-estar comum. 
Apesar de não especificar a liderança propriamente dita, Rousseau mostrou que não adianta impor 
regras e normas que não tenham a adesão dos governados. A discussão moderna da liderança retoma, 
em grande parte, os raciocínios de Rousseau sobre a impossibilidade de sucesso de um sistema que é 
imposto pela força e pelo medo.
 Lembrete
O governante precisa atender às expectativas de seu povo para que a 
coesão do Estado permita o bem-estar comum.
Tem gente que tem medo de morrer, e outros têm medo de não ir para o paraíso. O medo foi a base 
do agrupamento em volta do líder. Se não fosse o medo da morte, podia ser um medo religioso, que inclui 
também um medo após a morte. Um dos maiores exemplos da utilização desses dois temores para 
instituir uma nova ordem foi a construção da religião muçulmana por Maomé. A morte de resistência, 
posteriormente a favor da conquista contra os infiéis, garantia ao guerreiro o reino dos céus.
Max Weber, que é considerado por muitos o fundador da sociologia moderna, observou em sua 
viagem aos Estados Unidos, no século XIX, como os homens se agrupavam em clubes sociais. A adesão 
a um clube ocorre voluntariamente por seus sócios, mas apesar de estes se agruparem por vontade 
própria e nenhum clube pressupor uma cadeia hierárquica de comando, existe uma hierarquia que se 
organiza a partir de modelos de comportamento.
 Observação
Alguns sócios acabam sendo referência para os demais, sem que tenha 
havido nenhuma eleição para decidir a liderança.
15
MODELOS DE LIDERANÇA
As lideranças de Hitler, Mussolini e Lenin estavam diretamente ligadas às insatisfações populares 
com a falta de direitos, de emprego e de condições humanas de sobrevivência impostas pelas 
classes dominantes.
Lenin tinha líderes militares para apoiá-lo em suas mudanças políticas da Rússia. Já Hitler e Mussolini 
eram líderes oriundos da classe média, que precisaram se vestir de militares para indicarem à Alemanha 
e Itália que eles também se dispunham a dar o exemplo tal qual é tradicional do líder militar.
O fascismo, ideologia inventada por Mussolini e seu partido político, deriva diretamente dos ideais 
republicanos que foram importantes para convencer o povo na Revolução Francesa. Esses ideais nascem 
da fábula do pai que ao encontrar os seus filhos brigando pede para cada um deles trazer um galho 
de árvore. Cada filho traz um galho, e o pai pede para troquem os galhos entre si. Depois de pegar o 
galho de seu irmão, cada filho ouve do pai o pedido para que ele quebre aquele galho. Todos os filhos 
conseguem quebrar os galhos dos seus irmãos. Então o pai pega cada um dos galhos e os amarra num 
feixe (fascio) e dá para cada um dos irmãos o feixe amarrado e pergunta quem agora consegue quebrar 
os galhos unidos? Nenhum deles consegue.
A insatisfação popular foi base também para atuações de lideranças de libertação, como a de 
Mahatma Gandhi para a independência da Índia do domínio colonial inglês, liderada por meio de uma 
proposta inovadora de desobediência civil: a resistência pacífica. Martin Luther King, um pastor 
evangélico, mostrou como essa resistência pacífica, com uma organização social de mobilização, 
consegue estimular multidões para criar mudanças profundas dentro da sociedade democrática. E nas 
sociedades autoritárias, foi Nelson Mandela quem liderou de dentro de uma prisão o fim do regime 
racista e autoritário apartheid, que os brancos impunham aos negros na África do Sul.
A teoria clássica da empresa não previa nenhuma liderança, porque a propriedade privada, base 
da existência da empresa, entendia que, no capitalismo, o dono da fábrica tinha direitos quase 
ilimitados sobre o ambiente de trabalho. O limite de sua liderança eram as leis criminais. Mesmo 
assim, as condições desumanas de trabalho foram amplamente descritas tanto na literatura quanto 
nos discursos políticos contra a exploração da mão de obra, como nos textos do escritor francês 
Victor Hugo (1802-1885).
A percepção da necessidade da liderança acabou acontecendo junto com os primeiros estudos 
da produtividade.
 Observação
Frederick Taylor (1856-1915), que foi o primeiro administrador a 
propor um sistema de melhoria de qualidade,percebeu que é por meio da 
recompensa da produção que se consegue a colaboração dos funcionários.
16
Unidade I
1.2 A evolução do conceito de liderança
Figura 3 - A liderança
Disponível em: https://bit.ly/3zXcq0s. Acesso em: 30 set. 2021.
Para Kuazaqui (2006), o termo liderança tem sido utilizado e definido por muitos historiadores e 
filósofos, porém foi só na segunda metade do século XX que tomou proporção e importância do ponto 
de vista social e, principalmente, empresarial. Alexandre, levado ao cinema por Oliver Stone, e Gandhi, 
do diretor Richard Attenborough, demonstram o interesse geral e a importância dos temas liderança e 
líder na sociedade contemporânea. 
Diversas teorias, como a dos traços, as situacionais, as contingenciais, as transacionais, a 
transformacional, o behaviorismo e as abordagens cognitivas surgiram e evoluíram de acordo com 
mudanças e transformações da sociedade, da ciência da administração e das organizações. 
Rifkin (1995) indicou a transformação radical e também abordou as implicações relativas à 
migração das atividades agrícolas para as industriais e, posteriormente, para as de serviços. Para ele, as 
consequências seriam o aumento de trabalho, o fim dos empregos formais, a expansão da informalidade 
e, na sua esteira, a diminuição de impostos que poderiam ser revertidos à sociedade. Rifkin (1995) então 
apresentou novas propostas com o objetivo de eliminar a possibilidade do caos e da convulsão social. 
A evolução do conceito da liderança a partir de mudanças e transformações citadas por Rifkin e sua 
aplicação a partir da visão de autores contemporâneos demonstram uma mudança radical de perfil do 
líder e do termo liderança. Como importantes fatores dessa realidade, estão: 
• A rápida transformação de uma sociedade agrícola numa industrial e, posteriormente, numa 
sociedade de serviços, ocasionando declínio de empregos e redução da força global de trabalho. 
• Efeitos provenientes das altas taxas de natalidade ocasionadas pela evolução dos baby boomers e 
pelo efeito do baby boom, e rápido declínio posterior (KUAZAQUI, 2006).
17
MODELOS DE LIDERANÇA
• Incapacidade dos países de gerarem riquezas e trabalho, também em decorrência dos crescentes 
déficits provenientes da diminuição da arrecadação de impostos e tributos. 
• Abertura de mercados internacionais, de forma a acentuar as diferenças econômicas, políticas e 
sociais entre as nações mais desenvolvidas e as menos favorecidas.
• Concorrência acirrada e necessidade de alguns conglomerados de expandir suas estruturas 
organizacionais além-mar.
• Modismos e fórmulas milagrosas de sucesso, como a reengenharia e a opção por jovens profissionais 
(no Brasil).
• Pensamentos mecanicista e tecnicista, segundo os quais a tecnologia e os processos assumem 
grande importância, em detrimento de necessidades e características de mercado.
• Anorexia empresarial, doença contemporânea que afeta alguns empresários que preferem o 
investimento em ativos físicos, em detrimento dos ativos humanos. 
Dessa forma, nota-se uma grande transformação do cenário global, com as empresas procurando 
soluções de curto prazo. Em vez da geração de crescimento, diversos teóricos propõem novas relações 
de trabalho, a redução das horas trabalhadas e até mesmo a criação de cooperativas de trabalho, que 
constituem formas paliativas de combater problemas maiores. 
Sob a ótica empresarial, diversos autores propõem ações que não são efetivamente soluções 
milagrosas, mas visam manter as boas relações da empresa (e o respectivo público interno) com seus 
diferentes públicos de interesse. Uma dessas propostas é o direcionamento de esforços para o terceiro 
setor. Essas podem ser consolidadas via balanço social. É uma forma aceita pela contabilidade para 
registrar e avaliar as ações sociais de uma empresa.
1.3 Teoria da liderança servidora
A teoria da liderança servidora se baseia nos valores da dignidade humana e transforma a visão 
tradicional e os conceitos populares sobre liderança. Ela propõe um modelo oposto ao que é praticado 
por alguns padrões convencionais que apresentam o líder como o herói, o profissional que deve resolver 
todas as questões de uma empresa, como se fosse uma pessoa dotada de superpoderes associados ao 
seu carisma e habilidades extraordinárias. É uma visão distorcida do líder que, de certa maneira, é aceita 
pela cultura ocidental. 
Evidentemente, pessoas talentosas se destacam e é muito razoável que elas desejem sucesso e 
projeção pessoal. Entretanto, na realidade, existe uma grande distância entre o sucesso e o paradigma 
de liderança baseada no talento, porque este envolve alguns fatores além do talento do líder. Esses 
novos conceitos sintetizam a chamada liderança servidora, uma nova visão que está crescendo em 
diferentes segmentos da sociedade e da vida corporativa.
18
Unidade I
A Teoria da Liderança Servidora é uma quebra do paradigma tradicional. Uma maneira fácil de 
visualizá-la seria traçando uma comparação entre o paradigma do chefe tradicional e o do líder servo, 
aquele que está mais empenhado em proporcionar o bem-estar da equipe e dos liderados do que em 
conquistar seu próprio sucesso ou projeção pessoal.
A Teoria da Liderança Servidora desafia esse paradigma tradicional de chefia, quebra o mito da 
hierarquia intocável e propõe aprendizagem com os erros da equipe, distribuindo informações para que 
todos participem da formação dos resultados. 
Segundo McGee-Cooper e Trammell (2002), existem cinco atitudes básicas da liderança servidora 
que estarão presentes em líderes comprometidos com esse novo paradigma de liderança. Elas estão 
descritas a seguir:
• Ouvir sem julgar: quando um membro da equipe traz uma preocupação, o líder precisa ouvir para 
entender tanto os fatos quanto os sentimentos às vezes não expressos. 
• Ser autêntico: o líder precisa admitir seus erros abertamente. Uma razão óbvia para essa atitude 
é que os liderados precisam conhecer perfeitamente todos os pontos fracos de seu líder, por isso 
de nada serve tentar escondê-los ou disfarçá-los. 
• Construir comunidade: o líder precisa demonstrar apreciação por aqueles com quem trabalha e 
criar entre os membros da equipe um clima familiar, em que se partilhem preocupações e alegrias, 
intercalando as demandas do trabalho com momentos de comemoração e lazer. É importante ser 
agradecido por tarefas rotineiras que muitas vezes passam despercebidas e ser solidário com as 
necessidades e preocupações pessoais de cada membro da equipe.
• Partilhar poder: além de delegar funções, o líder deve partilhar com a equipe o poder de ter 
iniciativa e tomar decisões, mesmo com o risco de cometer erros e equívocos. 
• Desenvolver as pessoas: duas prioridades do líder: o desenvolvimento de si mesmo e o desenvolvimento 
máximo de sua equipe. Cada pessoa possui um valor intrínseco e um potencial que deve ser 
desenvolvido, e isso inclui não apenas o aspecto profissional, mas também o aprimoramento 
de cada um como pessoa. 
Outra maneira bem prática de visualizar o novo paradigma da liderança servidora é comparar as 
habilidades que se exigem da função tradicional de um gerente e as que se esperam de um líder com 
a visão de servir. Os dois perfis podem facilmente ser confundidos, mas há uma diferença filosófica na 
atitude interior e no comportamento profissional de cada um deles. 
1.4 A liderança informal
O exercício informal da liderança nem sempre é visto como importante, e nem sempre uma pessoa 
tem os requisitos formais para se tornar um chefe. A falta de um diploma ou a origem social é um 
impedimento para que a pessoa tenha um cargo de prestígio. 
19
MODELOS DE LIDERANÇA
Lembramos aqui, por exemplo, de José do Egito, que foi vendido por seus irmãos como escravo, que 
tinham ciúme da relação que ele tinha com o pai. Mesmo vendido como escravo e num reino estrangeiro 
(o Egito), José conseguiu impor sua liderança. Claro que José não podia se tornar um faraó, porque não 
era egípcio, mas acabou setornando um dos grandes conselheiros do faraó, e hoje em dia conhecemos 
seu nome e seus feitos. A liderança de José era em grande parte informal. Ele liderava porque sabia 
liderar, não porque tinha nascido numa família que o colocou numa posição de chefe.
Percebemos aqui que a necessidade de estimular o acordo entre as pessoas, gerenciar suas expectativas 
e ansiedades, promover o uso de uma linguagem comum entre os indivíduos do grupo e propor soluções 
aceitáveis para problemas que afetam a todos são os requisitos que criam a oportunidade para um líder 
se manifestar. Ele pode não ser o chefe, mas é o líder.
 Lembrete
Às vezes o líder não é o chefe formal.
1.5 A responsabilidade da liderança
A definição e o alcance dos objetivos é uma ação que implica escolhas e responsabilidades. As 
preferências, a definição das prioridades, a formação de alianças ou coligações temporárias são iniciativas 
que podemos reconhecer como políticas e estratégicas que integram as atribuições dos líderes. No 
processo de liderança, o diálogo, o debate de ideias, o confronto com as oposições individuais, o esforço 
de persuasão ou de apoio aos outros são esperados como partes daquilo que pode cumprir os objetivos 
estabelecidos pela empresa (GOMES et al., 2000). Por ser um processo de ações humanas interligadas, 
agir pressupõe comunicar. É necessário que as mensagens de liderança sejam comunicadas de forma 
eficaz para que os receptores dessa mensagem entendam logo da primeira vez o que é esperado deles. 
Isso significa atender a diferentes interesses, tanto da empresa quanto dos colaboradores, para não 
perder de vista todos os destinatários da comunicação. Algumas vezes, o líder precisa até mesmo se 
comunicar com pessoas de fora da empresa, tais como fornecedores e clientes.
 Observação
A ação numa empresa é um processo de ações humanas interligadas e 
pressupõe a comunicação.
1.6 A definição de alguns conceitos de liderança
Hoje sabemos que a liderança está relacionada com a capacidade de comunicação e de transmissão 
de ideias entre as pessoas. Definir o que é liderança, neste novo contexto moderno, é muito difícil, pois 
as antigas categorias, que em parte ainda são válidas, não podem mais ser exercidas todo dia, o tempo 
todo, para todo mundo.
20
Unidade I
Assim como as empresas são muito diferentes entre si, também o são os seus departamentos, de 
modo que cada departamento acaba precisando definir sua liderança de uma forma muito específica. 
Isso cria espaço para inúmeras definições de lideranças diferentes, cada uma delas desenhada para 
suprir as necessidades de cada empresa e suas diversas atividades.
 Observação
Bass (apud REGO, 1998) sugere que existem quase tantas definições de 
liderança quanto as pessoas a tentar defini-la.
Algumas definições propostas para a liderança são:
• Liderança é o papel definido pela frequência com que uma pessoa influencia o comportamento 
dos outros membros do grupo (MCDAVID; HERRARA, [s.d.]).
• Liderança é a capacidade de promover uma ação coordenada, para alcançar os objetivos da 
empresa (GOMES et al., 2000).
• Liderança é um fenômeno interpessoal de influência exercida numa determinada situação por um 
processo de comunicação para o entendimento de determinados objetivos (FACHADA, 1998).
• Liderança é um processo de influência no desempenho de uma função coletiva orientada para a 
obtenção de resultados, que é apoiada pelo grupo.
• Liderar é prever, decidir e organizar (PARREIRA, 2000).
• Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para que elas cumpram voluntariamente as 
tarefas para a concretização de objetivos comuns.
Assim, mesmo que a liderança seja vista como um fenômeno de influência interpessoal, o líder muitas 
vezes é considerado aquele que decide o que deve ser feito, que consegue que as pessoas executem 
essa decisão. Nessa perspectiva, ele é avaliado por resultados simbólicos, mais do que pelos resultados 
concretos. A definição que muitos profissionais aceitam para exercer a liderança é que eles se tornam 
responsáveis quando respondem individualmente pelo sucesso ou fracasso coletivo do grupo. Portanto, 
ser líder é ter coragem de prestar contas. E a prestação de contas depende sempre de uma fala, de uma 
mensagem comunicada muitas vezes de corpo presente. Com isso, o discurso do líder acaba tendo efeito 
decisivo nos seus liderados (GOMES et al., 2000).
Por isso que é importante entender como o líder é visto pelos outros na sua função de liderar. 
Também é importante verificar que percepção o próprio líder tem da forma que exerce sua liderança, 
visto que líder precisa avaliar o seu comportamento e ter percepção de seus atos para poder questionar 
as suas próprias decisões.
21
MODELOS DE LIDERANÇA
 Lembrete
A definição que muitos profissionais aceitam para exercer a liderança é 
que eles se tornam responsáveis quando respondem individualmente pelo 
sucesso ou fracasso coletivo do grupo.
1.7 A liderança formal e a liderança de fato
Nesta hora temos de considerar as diferenças entre a liderança formal e a liderança de fato. A 
liderança formal associa-se a uma posição na estrutura de poder hierárquico e é determinada pela lei 
ou pela hierarquia da empresa. O poder formal é aquele que é determinado pela hierarquia no papel.
Espera-se do executivo uma forma de se comportar, de se vestir, enfim uma figura pública 
que esteja de acordo com seu cargo. Já a liderança de fato é aquela que acontece aparentemente 
de forma natural. O empregado com ou sem um cargo de destaque na hierarquia formal acaba 
se tornando um modelo de comportamento e alcança uma posição destacada no mercado, 
independentemente da posição oficial que ocupa. Esse líder de fato acaba exercendo uma influência 
decisiva no grupo. Suas ideias são ouvidas, sua forma de atuar serve de inspiração e de fonte 
de imitação para o comportamento dos outros colaboradores. Muitas propostas dos autores de 
liderança sugerem que, para exercer a liderança, o indivíduo precisa estar inserido na empresa 
por meio de um reconhecimento formal na hierarquia. Ele precisa ser reconhecido ou eleito líder, 
conforme seu preparo formal, portanto.
Isso decorre da dificuldade que a sociedade humana tem para aceitar mudanças de hábito. Qualquer 
um que já jogou um esporte de equipe, como futebol ou vôlei, sabe que cada jogador tem habilidades 
que somam para as qualidades do grupo. Apesar de o objetivo ser marcar gol, e mesmo que seja mais 
fácil para um atacante ser mais reconhecido do que para um goleiro, é necessário que todos joguem em 
conjunto, executando uma cadeia de processos, para que a bola seja lançada dentro do gol adversário. 
Isso que é comum numa equipe não é sempre percebido dentro de uma empresa. As empresas ainda 
exibem herdeiros ou parentes sentados nos cargos formais, quando na prática são seus subordinados 
que efetivamente fazem o negócio ter sucesso.
Assim vemos que muitas vezes a liderança formal acaba sendo sinônimo de liderança. Contudo, 
liderar é uma ação que influencia as pessoas pela capacidade de comunicação que acaba por 
determinar a forma com que um processo seja executado. Portanto, a liderança é um processo 
interativo, que não surge do sobrenome, da maneira de se vestir, mas dos resultados concretos das 
tarefas realizadas.
O comportamento de um grupo faz com que o líder adote um estilo de liderança adequado não 
apenas à equipe, mas também à ocasião. Pelo processo interativo da comunicação, o líder exerce 
influência sobre cada um dos indivíduos, de forma a alterar o comportamento de cada um de modo 
intencional. Por isso, um líder sempre precisa se relacionar com todas as pessoas do grupo que lidera. 
22
Unidade I
Na função do líder, o processo de comunicação interativa permite que a influência interpessoal apareça 
como resultado da interação dos interlocutores envolvidos no processo (FACHADA, 1998).
O comportamento da liderança engloba diversas funções relacionadas com estruturar, distribuir 
funções, orientar, coordenar, controlar,motivar, elogiar, punir, reforçar o comportamento dos outros 
colaboradores, porém, o princípio da liderança fundamenta-se no direcionamento do grupo para 
cumprir objetivos específicos.
1.8 O processo de liderança
Hoje em dia, não se estuda mais o líder, mas o processo de liderança. Este pode ser descrito, até 
porque não existe um único que seja vitorioso. As soluções são diferentes para cada dificuldade, para 
cada equipe. Então, alguém que pode ser bom líder de um processo ou de um grupo pode fracassar 
com outro grupo numa outra ocasião. A liderança, portanto, pode ser aprendida e eventualmente 
ensinada a alguém. Na verdade isso é feito adaptando o candidato a líder às necessidades identificadas 
para a liderança, mas, no passado recente, um líder era sempre alguém que deveria ser seguido e cujo 
comportamento deveria ser copiado.
Nos anos 1930, estudos na Universidade de Iowa delimitaram a liderança como autocrática, 
democrática e delegada. Cada uma dessas categorias baseava-se no comportamento observado da 
postura de líderes que eram exemplos notórios.
Nos anos 1950, pesquisadores da Universidade de Ohio, notadamente Ralph Stogdill, identificaram 
duas categorias de comportamento que, combinadas para alcançar uma alta eficiência, proporcionariam 
uma boa liderança: havia uma estrutura iniciante composta de dois fatores: a definição de objetivos 
e a execução de tarefas. A segunda categoria é a consideração, descrita como um conjunto de fatores 
tais como a confiança mútua, a ajuda recíproca e as relações amistosas. Contudo, Daniel Katz e Rensis 
Likert da Universidade de Michigan modificaram essas categorias comportamentais para: orientação 
às tarefas e orientação às pessoas. Nessas duas concepções de liderança, existe uma sobreposição de 
características gerais para a formação dos seguintes conceitos:
• Planejar:
— Determinar os objetivos.
— Fazer previsões.
• Coordenar:
— Analisar problemas.
— Tomar decisões.
— Formular e/ou apoiar políticas.
23
MODELOS DE LIDERANÇA
• Organizar:
— Determinar as atividades necessárias para alcançar os objetivos nas várias etapas.
— Classificar e distribuir o trabalho por grupos e pessoas.
• Influenciar: comunicar de maneira que os indivíduos contribuam para alcançar os objetivos, 
de acordo com as finalidades da empresa.
• Desenvolver: significa controlar o trabalho realizado e verificar se foi feito de acordo com 
o planejamento.
• Controlar: corrigir os desvios percebidos e alterar e readaptar as ações e o planejamento.
1.9 O líder como facilitador
Toda empresa é formada por tipos diferentes de pessoas, cuja interação permite o desenvolvimento 
de ações que podem facilitar o alcance das metas estabelecidas. Por mais que disponha de recursos 
materiais, principalmente de dinheiro, as empresas não conseguem funcionar sem as pessoas. Da mesma 
forma, a maioria das pessoas depende também das empresas para alcançarem seus objetivos pessoais 
e profissionais. Conforme a postura da empresa, elas são chamadas de colaboradores ou de recursos 
humanos. Vamos à comparação entre pessoas e empresas:
Quadro 1
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Redução dos custos Bons salários
Aumento dos lucros Benefícios adicionais
Maior produtividade Qualidade de vida no trabalho
Satisfação dos clientes Possibilidade de crescimento profissional 
Produtos e serviços de qualidade Clima favorável para trabalhar
Excelência no atendimento dos clientes Respeito
A ideia aqui é a de que o líder deve atuar como facilitador entre os objetivos da empresa e os objetivos 
individuais dos seus liderados. Na obra Gestão de pessoas, Chiavenato (2009) afirma que se a organização 
quer alcançar os objetivos da melhor maneira possível, ela precisa canalizar os esforços das pessoas 
para que estas também alcancem seus objetivos individuais. Ambas as partes precisam sair ganhando. 
Hoje em dia, ouvimos muito esta expressão: “ganha–ganha”, que significa ser necessário encontrar 
uma solução negociada entre a empresa e as pessoas para que exista sinergia e participação. O que 
está por trás dessa proposta é a ideia norte-americana de que os proprietários da empresa são muitos 
24
Unidade I
e anônimos. São os acionistas e tanto os executivos da alta direção quanto seus colaboradores 
são pessoas que precisam se entender e se comunicar para que todos ganhem: todos esses, de 
carne e osso. E quando falamos da empresa, falamos também do interesse das pessoas que são 
proprietárias. Mesmo que estas sejam da mesma família, como é o caso da Alemanha, do Japão e do 
Brasil, ainda assim temos de confrontar os interesses de todos os envolvidos para que um acordo do tipo 
“ganha-ganha” se estabeleça.
1.10 Uma comparação direta entre as teorias de liderança
Apresentamos um quadro que compara as teorias de liderança e as funções do líder. As características 
como persistência, autoconfiança, motivação e adaptabilidade são algumas das percebidas nos 
líderes. As pessoas que já nascem com essas qualidades têm maior facilidade de se tornarem líderes, 
enquanto outras pessoas podem aprender a desenvolvê-las.
Quadro 2
Teoria do traço 
 (de personalidade)
Teoria de estilo 
de lideranças
Teoria situacional 
da liderança
Trata das características de 
personalidade que o líder 
possui
Refere-se aos estilos de 
comportamento que o 
líder adota nas diferentes 
situações
Foca a capacidade de adequação 
de comportamento que o líder 
exibe perante as situações
1.10.1 A teoria do traço de personalidade
Essa é a mais antiga das teorias de liderança e data dos anos 1930 do século XX. Segundo ela, o líder 
nasce com diversas características pessoais específicas, que o tornam uma pessoa diferente das demais. 
Essas características podem ser físicas, intelectuais, sociais ou relacionadas com as tarefas que devem 
ser desenvolvidas pelo líder. Qualquer que seja a situação, ele deve inspirar confiança nos seus liderados.
1.10.2 Teorias de estilo de liderança
Essas teorias buscam explicar a liderança por meio dos diferentes comportamentos do líder perante 
os seus liderados, a maneira com que ele se comporta quando orienta seus colaboradores durante suas 
tarefas. Essas teorias indicam estilos diferentes de liderança: a autocrática, a democrática e a delegada.
1.10.3 Teoria situacional de liderança
Essa teoria tenta explicar o processo de liderança pela hipótese de que o líder se comporta de acordo 
com a situação. Ela sugere que o líder eficaz é aquele capaz de ajustar-se a diferentes tipos de pessoas 
ou grupos, nas mais diferentes situações.
25
MODELOS DE LIDERANÇA
2 O PODER
O poder é a capacidade de um grupo controlar uma região geográfica, regulando os comportamentos 
que todo ser vivo pode ter naquele espaço. A demonstração mais forte de poder é a execução de um ser 
humano sem punição. O poder, desde os tempos das cavernas, vem sendo entendido como militar. Quem 
dispõe de armas e consegue ordenar os comportamentos das pessoas, detém poder.
No início da humanidade, o poder nasceu no momento em que o homem deixou de ser um animal 
que coletava alimentos, para começar a caçar o alimento. Portanto, no momento em que ele aprendeu 
a matar para caçar, aprendeu também a matar para dominar seu semelhante.
No período exclusivo da caça, a comida era transportada durante a migração do homem atrás dos 
animais. Assim como um leão e um tigre, o homem andava atrás das grandes manadas de animais. 
Alguns grupos seguiam seu rumo sempre atrás do alimento, outros grupos vagavam em torno das 
fronteiras de um território conhecido, e assim aconteceram as grandes migrações, que acabaram por 
popular as regiões do mundo.
Quando aconteceu a grande revolução da agricultura, e a raça humana passou a ter mais alimento 
à disposição do que era possível com a caça, surgiu o problema de defesa das plantações. As primeiras 
guerras aconteceram por causa de comida. As plantações de um grupo eram atacadas na época da 
colheita por outro grupo que não conseguia ter o mesmo sucessocom a agricultura. O poder começou 
a ser desenhado nesse momento.
Se a primeira evolução da tecnologia permitia o controle da raça humana sobre as plantas, isso 
também a obrigou a conquistar um conhecimento maior sobre a geografia. Para a agricultura é necessário 
entender o uso da água, é necessário observar o clima para saber quando chove e onde não chove.
Todo conhecimento tecnológico também se constituiu numa forma de poder – o poder de prover a 
sobrevivência com menor esforço. Ao lado da agricultura, desenvolveu-se também a domesticação dos 
animais e a criação dos rebanhos. Em todos os lugares do mundo, animais tão diferentes quanto o boi 
e o camelo, o cavalo e o elefante foram domesticados. Primeiro serviram como alimento. Depois, como 
meio de transporte e de tração. Mas o poder maior era o poder de defesa contra o inimigo. Quem tem 
capacidade de matar o inimigo, também tem possibilidade de matar o amigo. Nesse sentido, o poder 
sempre veio acompanhado do medo. Quem tem o poder provoca medo.
Essa percepção do poder existe até hoje e está presente em maior ou menor grau em todas as 
sociedades. Todos sabem que um ladrão pode matar se estiver armado. Todos temem, inclusive, os 
policiais armados, mesmo nas sociedades mais avançadas. E todos sabem que o trabalho de um soldado 
é matar. Portanto, nesse sentido, matar sempre foi a utilização máxima do poder, desde o início dos tempos.
Até a Revolução Industrial, a fome esteve presente em todas as épocas. Por mais que as colheitas 
crescessem e a área plantada aumentasse, ainda assim os fracassos na agricultura de uma tribo eram 
responsáveis por enviar os homens à guerra para garantir o alimento, mesmo que por meio do roubo. A 
guerra, assim, foi a segunda forma de crescimento econômico, depois da agricultura.
26
Unidade I
Ao longo dos séculos, os homens fizeram a guerra como forma de enriquecimento. Por causa da 
guerra é que as casas passaram a ser construídas para resistir aos ataques. Os muros ficaram cada vez 
mais altos e mais fortes. Os rios passaram a ter pontes para os soldados passarem mais rápido. A água 
passou a ser controlada com represas. Todas essas invenções tecnológicas sempre serviram de acessório 
para permitir uma capacidade bélica maior para as diversas tribos. Até hoje, isso não se modificou. 
Os computadores também foram desenvolvidos com fins militares, assim como a internet, os avanços 
da medicina – os antibióticos também tiveram sua pesquisa estimulada pela guerra.
2.1 A guerra e as empresas
As primeiras empresas que podem ser identificadas como tal também foram estruturadas para ajudar 
o exército e a marinha. As primeiras formas de organização da produção existiram para a produção em 
massa de armas. Quando as espadas já eram padronizadas, os pregos ainda exibiam diversos tamanhos 
diferentes, porque eram feitos sob medida para servir em objetos diferentes.
O primeiro controle de qualidade foi estabelecido pelo rei da Inglaterra para verificar o material 
fornecido para a marinha no século XVI, mas foi apenas depois da Revolução Industrial que as empresas 
passaram a acumular lucros econômicos que o dinheiro começou a se tornar lentamente tão importante 
quanto o poder militar.
Essa mudança, que alguns acreditam ter sido uma evolução, aconteceu porque, com a industrialização, 
surgiu a capacidade de a produção exceder a necessidade. Até a Revolução Industrial, o pão era feito 
pelo padeiro, que sabia quantos clientes existiam, e fazia, portanto, pão para um número limitado de 
pessoas. As roupas eram feitas pelos alfaiates e pelas costureiras, e costurar era uma tarefa atribuída 
às mulheres. Com as primeiras fábricas de tecido, logo seguidas pelas primeiras fábricas de roupas, em 
algum momento foram fabricadas mais roupas do que a população local tinha capacidade de usar. 
Começou então a exportação de tecido, de início a partir da Inglaterra, onde as fábricas tiveram 
um primeiro excedente de produção.
A forma de evolução da era das fábricas precisou da força militar. As colônias que os europeus 
tinham começado a conquistar no século XVI passaram a ser obrigadas a trocar produtos industrializados 
por matéria-prima. Em outras palavras, o poder militar garantiu que as matérias-primas fossem 
fornecidas de qualquer maneira às fábricas que ficavam nos países europeus. Há uma teoria de que 
a Primeira e a Segunda Guerra Mundial aconteceram porque os alemães chegaram tarde à conquista 
colonial e não existiam povos que fossem explorados para fornecer matérias-primas em troca de 
produtos industrializados. Por isso foram à guerra.
Essa percepção de que a guerra é decorrência das dificuldades econômicas de um país envolveu o 
pensamento de Karl Marx (1985), que formulou uma máxima que perdura até hoje: “Todo poder decorre 
do capital”. O que Marx queria dizer é que o mundo tinha evoluído tanto economicamente, que o 
poder do capital se sobrepunha ao poder das armas, isso porque, para poder fabricar armas e organizar 
exércitos na era moderna, já não era mais possível apenas ameaçar as pessoas com a força militar, era 
necessário organizar processos produtivos que precisam ser pagos.
27
MODELOS DE LIDERANÇA
 Lembrete
Segundo Marx (1985), todo poder decorre do capital.
Essa percepção de Marx tem mais consequências do que se imagina. Vamos imaginar alguns exemplos 
de escravidão: as plantações de cana-de-açúcar no Brasil e a mineração de prata na Bolívia. Os portugueses 
e os espanhóis conseguiram, por um tempo, manter povos escravizados por meio da ameaça de morte. 
Era melhor trabalhar na cana-de-açúcar ou na mina de prata do que morrer, mas na medida em que os 
escravos perdiam a esperança de ter uma vida melhor, preferiam a revolta à escravidão.
Porém, no regime industrial, ninguém obriga o trabalhador a trabalhar. É a sua necessidade de obter 
dinheiro para comer que o faz trabalhar. Como o roubo era punido com a morte pelos soldados a serviço 
do industrial, era mais fácil trabalhar do que roubar. Contudo, no trabalho organizado pela fábrica, o 
dinheiro do pagamento permitia apenas condições mínimas de sobrevivência. Tanto as condições de 
trabalho quanto as condições de sobrevivência eram dosadas e controladas sempre pelas armas.
Isso é tão verdade que, quando o presidente Lula começou a liderar as greves sindicais em São 
Bernardo do Campo em 1979, a polícia militar cercava as manifestações e ameaçava atirar nas pessoas; 
tudo isso para forçar os trabalhadores a voltarem a trabalhar nas fábricas.
Há uma enorme diferença entre o poder do capital para o poder militar: enquanto a ameaça do poder 
militar tem como consequência a morte, o poder econômico tem como consequência a exploração. 
A morte interrompe a vida, mas a exploração pode ser modificada de maneira a permanecer controlando 
as pessoas. Portanto, o poder do capital acaba sendo mais útil do que o poder militar. Outra questão 
também são as trocas estimuladas pela economia do capital.
2.2 A evolução das trocas econômicas
Nos primeiros tempos, era muito difícil estabelecer uma medida justa nas trocas. Se alguém queria 
trocar um pão por uma galinha, como podia definir exatamente o valor do pão e o valor da galinha? 
A necessidade acabava criando as condições de troca. À medida que o capital foi mediando todas as 
trocas, controlá-lo implicou controlar também as trocas. Na década de 1960, Paul Samuelson percebeu 
que a velocidade de trocas dentro de uma sociedade acaba criando valor dentro dessa sociedade. Quanto 
mais trocas são feitas, mais dinheiro circula, e dessa forma, mais as pessoas têm acesso ao dinheiro e, 
portanto, mais elas adquirem bens e serviços.
Então, em meados do século XX, controlar a velocidade de circulação do dinheiro numa economia 
passou a ser fundamental, e assim foram criados os primeiros bancos centrais. A função do Banco 
Central é completamente diferente da função do Tesouro Nacional. Enquanto o Tesouro existe desde 
os tempos dos faraós e se constituem no local onde são estocadas as riquezasde uma nação, o Banco 
Central tem como função controlar o volume e a velocidade de dinheiro numa sociedade. Os meios 
que ele tem para isso são a emissão de moeda e o estabelecimento da taxa de juros.
28
Unidade I
Essa breve descrição histórica da conformação do poder é importante para olharmos sempre em 
perspectiva a questão da liderança em relação ao poder. A liderança foi considerada até o nascimento 
de Jesus Cristo como exclusivamente militar. Jesus foi o primeiro líder que venceu aos poucos o inimigo, 
a partir de uma mensagem de paz: amai-vos uns aos outros. Todos são filhos de Deus. 
A primeira bolsa de valores nasceu na Holanda, para juntar o capital necessário para construir navios 
e fundar a Companhia das Índias Ocidentais. Essa empresa, uma das primeiras empresas capitalistas 
bem-sucedidas na história, tem muito a ver com a história do Brasil. Maurício de Nassau era nobre, 
mas trabalhava como administrador empregado dela em Pernambuco. Toda a força militar dos 
holandeses, nessa época, no Brasil, e todo negócio de cana-de-açúcar eram controlados por essa 
companhia que vendia ações aos homens ricos da Holanda e depois vinha plantar cana e fabricar 
açúcar no Novo Mundo.
Ganhar dinheiro não é pecado. Isso foi principalmente divulgado por João Calvino, o reformador 
que morava na cidade de Genebra. O culto de Calvino se espalhou pela Europa, tornando a religião 
evangélica a mais importante da Holanda e, posteriormente, a mais importante dos Estados Unidos. 
Ganhar dinheiro para essa religião é uma forma de servir a Deus, porque Deus recompensa quem se esforça.
Ora, toda a teoria sobre o funcionamento das empresas modernas e bem-sucedidas vem de países 
onde as religiões evangélicas são predominantes. Por consequência, todas essas teorias que demonstram 
que a eficiência é a forma com que se ganha dinheiro, e é portanto como se faz o acúmulo de capital. 
Então, o poder do capital, e consequentemente do capitalismo, não está na exploração dos outros, mas 
na colaboração com os outros. Se até os anos 1990 existia grande controvérsia a respeito disso, Peter Drucker 
demonstrou que a partir dessa década começou uma nova era na história do mundo: a era da informação.
Com os computadores e com a internet, a informação acaba permitindo trocas que valem dinheiro. 
Aliás, até mesmo o dinheiro se transforma em informação, uma vez que quando temos capital, este não 
é organizado na forma de um saco de dinheiro guardado em nosso nome dentro do banco, mas sim 
numa informação contábil que aparece na tela dos computadores e dos caixas eletrônicos.
Então, ainda vemos que o poder, em última instância está no poder sobre a vida e a morte. A morte de 
Bin Laden no Paquistão em 2011, feita por soldados americanos que invadiram aquele país, demonstra 
isso. Por outro lado, também a destruição das torres gêmeas em Nova York, promovida por Bin Laden em 
2001, só foi possível porque ele era um homem muito rico e pagou por toda a operação que culminou 
na destruição e morte de americanos em pleno território americano. A guerra moderna é a utilização 
do capital para tirar vidas.
Então vemos que, mesmo hoje em dia, o capital é capaz de controlar as pessoas com mais eficiência 
do que o medo da morte. Todavia, a finalidade última do poder ainda é o poder de matar as pessoas. 
Nesse sentido, entendemos o poder da mesma forma que os homens das cavernas.
Numa empresa, ninguém espera que um diretor ou um gerente mate alguém, mas o poder de 
despedir um funcionário significa o poder de impedir que essa pessoa tenha acesso ao capital e às 
29
MODELOS DE LIDERANÇA
formas de ganhar dinheiro. Portanto, o poder dentro da empresa relaciona-se diretamente às condições 
de sobrevivência dos empregados.
2.3 O poder e o líder
Vimos que as formas de poder militar ou econômica sempre estiveram muito interligadas ao longo 
da história. O líder, aquele homem que inspirou os outros na tentativa de conquistar alguma coisa, 
geralmente foi o líder militar. Isso é tão presente no nosso entendimento que os livros de história 
acabam contando os feitos dos grandes líderes militares, mesmo na Idade Contemporânea, como 
Abraham Lincoln, conhecido por suas posições a favor da justiça, ao liderar o norte dos Estados Unidos, 
na única guerra civil que esse país sofreu.
Então, toda a história da liderança sempre foi uma história de vitórias e conquistas militares. Só 
no século XX e que se começou a notar que podem existir líderes pacíficos, que estimulam a paz e as 
conquistas de direitos civis.
Da mesma forma, nas empresas, a conquista do mercado foi vista até os anos 1960 como uma 
operação militar. A concorrência devia ser destruída. Hoje em dia, sabemos que a concorrência deve 
ser estimulada em favor da satisfação do cliente. Somente a concorrência consegue fazer com que as 
empresas tentem se superar para agradar o cliente.
 Lembrete
O monopólio acaba por criar uma prepotência ou a ineficiência e o 
descaso da empresa em relação aos consumidores.
Toda vez que as empresas monopolizadoras sobem seus preços, os consumidores não têm com quem 
reclamar. Isso acontece porque o monopólio é garantido pela força do Estado, e assim é criada uma 
ditadura no mercado.
Por isso, a liderança moderna nas empresas é aquela que estimula e motiva os funcionários a serem 
os melhores e os maiores no mercado, mas não a serem os únicos no mercado.
 Saiba mais
Mesmo assim, conhecimentos militares milenares, tais como o livro 
A arte da guerra, de Sun Tsu, ainda são utilizados como exemplo para a 
formação de líderes. Leia:
SUN TZU. A arte da guerra: os treze capítulos completos. São Paulo: 
Jardim dos Livros, 2017.
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Unidade I
É por isso também que existe uma dificuldade muito grande em buscarmos inspiração nos líderes do 
passado para ensinarmos os gestores modernos a serem líderes. Antes, mesmo no passado recente 
do século XX, a liderança era primordialmente uma liderança militar, que pressupunha a destruição, e 
não a convivência.
As regras de respeito e de convivência vêm das lideranças religiosas. Entretanto falta-lhes a vontade 
explícita de competir. As palavras de Buda e de Cristo acabam não promovendo a competição, mas 
sim a compreensão.
Na verdade, a maior força que desponta hoje em dia, na Era da Informação, é a colaboração, isso 
porque, numa economia em que a comunicação cria valor, não é possível falar para si mesmo, falar 
sozinho. A comunicação com o outro é a chave da criação do valor e, com isso, a chave da colaboração 
como criação de valor.
 Lembrete
Então, o líder moderno não é mais o líder militar. O líder moderno é 
aquele que leva seus colaboradores a alcançar determinado feito, que 
permite que todos sobrevivam bem.
Essa diferença entre as dificuldades de sobrevivência no passado e na era contemporânea é 
determinante para as diferenças entre a forma de liderança militar e a empresarial.
O que um líder atual precisa alcançar não é apenas a eficiência, mas a eficácia. A diferença entre as 
duas coisas é que eficiência é um processo que se repete sempre, e eficácia também é um processo que 
se repete sempre, mas num tempo pré-determinado. Quando um trem de subúrbio sai atrasado cinco 
minutos, ele continua cumprindo seu trajeto e sua função de transportar pessoas. Quando um trem 
do metrô chega à estação a cada dois minutos, isso significa eficácia, pois podemos prever em quanto 
tempo ele vai chegar e quando vamos chegar ao destino final.
 Observação
O líder precisa organizar a eficiência que um processo necessita, e deve 
fazê-lo de forma que outras pessoas que interagem e se beneficiam desse 
processo possam prever qual a vantagem de colaborar com ele.
É por isso que, na era da informação, a administração moderna avança no sentido de medir a 
eficiência dos processos, e não mais a quantidade ou o volume de produção.
O líder atual precisa entender a hora de acelerar e a hora de diminuir o ritmo de produção. Tem de 
estimar qual a necessidade do mercado e qual a necessidade das pessoas.Há certo princípio de simetria 
entre o que acontece dentro e o fora da empresa – no mercado –, o que foi percebido pelos teóricos 
31
MODELOS DE LIDERANÇA
da liderança, tanto que os diagramas que vimos como indicadores das teorias sobre os modelos de 
liderança demonstram que quanto mais uma coisa acontece, mais influencia o acontecimento de outra 
coisa. Essa relação de causa e efeito, conhecida também por relação causal, está presente nas relações 
de liderança com o resultado de mercado.
Então, o poder do líder acaba sendo o poder de motivar e estimular seus liderados para 
cumprirem bem as metas previstas e os resultados esperados. A superação das metas acaba tendo 
um outro sentido.
Podemos aqui lembrar o exemplo de Alexandre, o Grande. Seguindo a sabedoria de Aristóteles, 
Alexandre nunca centralizou o governo das províncias e dos países que conquistou. Depois que ele 
conquistava, identificava os governantes originais daquela terra e, caso concordassem em colaborar, ele os 
nomeava como seus representantes. Portanto, há mais de dois mil anos que a sabedoria já identificava 
que a colaboração permitia melhores frutos do que a conquista e a substituição.
Isso é visto hoje em dia no mercado. Quando uma empresa cresce muito e se torna a maior do 
ramo, ela compra as empresas concorrentes. Essa compra acontece porque a empresa moderna sabe 
que pode contar com as equipes da outra empresa. Os funcionários da antiga concorrente já conhecem 
um determinado segmento de mercado e, bem ou mal, conseguem manter um processo que alcança a 
satisfação de um determinado segmento de clientes. Muitas vezes, como vimos ao longo dos últimos 
20 anos na indústria automobilística, até mesmo a marca original da fábrica é mantida. Sabemos que, 
hoje em dia, todas as antigas fábricas de veículos de esporte e de luxo da Itália pertencem à Fiat. 
Entretanto, quem quer comprar uma Ferrari não quer comprar um Fiat. Já imaginou se a Fiat tivesse 
mudado o nome da fábrica? Provavelmente teria perdido espaço nesse segmento de carros esportivos.
A mesma coisa acontece entre a Apple e a Microsoft. Quando a Apple quase faliu, Steve Jobs pediu a 
Bill Gates que comprasse 30% da empresa para mantê-la funcionando. No passado, provavelmente um 
competidor esperaria pela morte da empresa concorrente, mas Bill Gates sabiamente comprou parte da 
Apple, salvando assim a empresa que depois lançou o iPod e iPad. Isso expandiu o mercado, criando mais 
oportunidades para que a Microsoft vendesse novos produtos que nem sequer tinham sido imaginados 
alguns anos antes.
Assim, apesar de a ideia do poder não ter mudado desde os homens das cavernas, a ideia de liderança 
mudou. De uma forma genérica, podemos dizer que a liderança moderna consiste em organizar a 
eficácia de um processo, em função dos objetivos planejados. Se examinarmos cada momento histórico 
de liderança, podemos, no limite, perceber que todas as formas militares de liderança, e mesmo as 
manifestações civis de liderança, de alguma maneira pretendiam sempre a sobrevivência e a melhoria 
de qualidade de vida de seus liderados.
 Lembrete
A liderança moderna consiste em organizar a eficácia de um processo, 
em função dos objetivos planejados, que visam à sobrevivência do grupo.
32
Unidade I
2.4 Os instrumentos do poder
Já vimos como o poder está ligado ao capital. O capital é gerido pelas finanças. Portanto, 
eventualmente, quem faz a gestão financeira acaba por ter mais poder do que quem faz a gestão 
da produção, o que acontece hoje em dia porque podemos comprar os serviços de quem desenvolve 
tecnologia ou de quem desenvolve sistemas produtivos de qualidade.
Alguns acreditam que isso é fruto da má distribuição de renda. Está claro que a falta de distribuição 
de capital entre as pessoas acaba por criar uma lentidão na sua circulação. Como a velocidade das 
trocas é importante para a criação de valor, quanto mais rápido o capital circula entre as pessoas de 
uma mesma sociedade, mais rapidamente todos ficam mais ricos, o que não é percebido por igual entre 
as pessoas, que acreditam que umas são melhores do que as outras. Na verdade, sabemos que os seres 
humanos, ainda que apresentem similaridades entre si, são diferentes uns dos outros. Essa prova vem da 
biologia; como sabemos, as impressões digitais são diferentes para cada ser humano. Isso foi descoberto 
pelo antropólogo inglês Francis Galton em 1888. E, com as pesquisas a respeito do genoma humano, 
sabemos hoje que cada DNA é diferente do outro, apesar de parentes próximos exibirem similaridades 
na formação do DNA.
 Observação
O chefe de polícia de Buenos Aires, Juan Vucetich, foi o primeiro policial 
do mundo que acreditou nas ideias de Galton. Em 1900, prendeu o culpado 
de um assassinato comparando as impressões digitais da cena do crime 
com aquelas dos suspeitos.
2.5 As trocas econômicas e a eficiência do trabalho
As novas trocas são estimuladas por inovações tecnológicas, que são fruto de mais pesquisa e de melhor 
formação na educação. Quanto mais educação, mais as pessoas entendem como a natureza e a ciência 
funcionam e, assim, podem escolher adotar as novas tecnologias para fazer crescer a produtividade 
de seu trabalho. Isso é verdade na agricultura, na indústria e nos serviços. Quanto maior a eficácia dos 
processos, maior a criação de riqueza de um grupo social, de uma sociedade e de uma nação.
Nos países desenvolvidos, a meta não é trabalhar mais para criar riqueza, mas trabalhar melhor. Assim, 
nos processos produtivos, o poder está com quem consegue maior eficiência, e não com quem consegue 
maior quantidade. Um processo de produção é composto de várias partes, e cada parte se inter-relaciona 
com as outras, da mesma forma que um organismo vivo. É por isso que até mesmo nos processos produtivos 
existe uma crescente preocupação ecológica. Já sabemos que não adianta um aumento da produção, se 
o preço for um prejuízo às condições da vida humana no planeta. Para tanto, as pessoas bem-educadas 
entendem que a falha de alguns processos acaba por prejudicar outros. Por isso, precisamos diminuir 
o desmatamento, que cria desertos. Não podemos poluir os rios e os mares, que com isso diminuem o 
volume de água potável e matam os seres vivos no mar, e, por conseguinte, a oferta de comida.
33
MODELOS DE LIDERANÇA
Então, com uma visão diferente das visões do passado, o poder acaba sendo, no fundo, o mesmo 
sobre a vida e a morte. No passado, a população humana não era tão grande, o que punha em risco a 
própria existência da humanidade. Se um povo tentava destruir uma cidade inimiga, ninguém pensava 
que iriam faltar formas de habitação e sobrevivência para o povo vencedor. Muitas vezes, os vencidos 
iam para a cidade vencedora na condição de escravos, e todos concordavam que o futuro destes escravos 
fosse a morte, de uma forma ou de outra.
Felizmente, as formas de liderança evoluíram para promover a eficácia dos processos produtivos. 
Tomar o poder não significa mais apenas o poder de vida e morte, mas principalmente a facilidade de 
manter a vida. Claro que no passado também se pensava na facilidade em manter a vida, depois da 
destruição dos inimigos. Alexandre, o Grande, porém, não os eliminava, apenas os subjugava. Em outras 
palavras, Alexandre obrigava uma mudança de paradigma na organização da sobrevivência. Os romanos 
fizeram, no fundo, a mesma coisa, na medida em que promoviam os hábitos e formas de trabalhar 
romanas em todos os cantos do império.
As estratégias e as táticas de garantir a vida ou a melhoria de vida são as metas que uma liderança 
precisa vislumbrar para chegar ao poder, e acabam determinando os meios dos quais dispomos para 
alcançar o objetivo. Pensemos nos instrumentos que levam ao poder e algumas de suas características. 
Se concordarmos que o poder vem do capital, concordamos também que quem controla os meios de 
produção controla a sociedade. Isso é verdade até mesmo para as antigas tribos da Idade Antiga, porque 
quem controlava a permissãode plantar nos campos, de cuidar dos rebanhos, também controlava a 
criação da riqueza naquelas sociedades.
Na sociedade moderna, esse controle funciona da mesma forma. Na era da informação, quem 
controla todas as formas de informação, controla também as trocas econômicas. A informação mais 
sensível atualmente é o crédito que as pessoas têm pelo resultado de seu trabalho. Quando trabalham, 
seu dinheiro não é mais entregue fisicamente como era até 20 anos atrás. Temos um crédito descrito e 
um número de conta num banco. Essa própria instituição financeira não tem mais a função de guardar 
dinheiro, mas de gerenciá-lo na forma de informações de crédito que são organizadas por computadores, 
e elas é que determinam a riqueza de uma empresa ou de uma pessoa.
Para se conseguir organizar as informações numéricas que informam a riqueza, precisamos de 
soluções tecnológicas. Estes são fruto da razão. É a razão que consegue fazer evoluírem as linguagens 
que os equipamentos tecnológicos entendem. É a razão que consegue organizar os processos produtivos. 
É a razão que consegue descrever a realidade de uma forma que todos consigam entender. Alguns 
acreditam que a razão é mal-intencionada, mas na verdade ela não tem nenhuma conotação ideológica 
prévia: organiza as informações de forma neutra. É a forma de interpretação das informações que cria 
visões boas ou más a respeito das coisas. É por isso que dizemos popularmente que uma pessoa tem ou 
não tem razão. No fundo estamos dizendo que, com base nas informações disponíveis, ela sabe ou não 
sabe interpretar o que está acontecendo.
34
Unidade I
2.6 O exercício do poder
O poder não se manifesta em si, ele precisa ser exercido. O exercício dele poder é a manifestação de 
uma ou mais pessoas sobre as condições de vida de outras pessoas.
O poder coercitivo é a imposição da vontade de uma pessoa sobre a vida de outra. Coerção significa 
ameaça. Na forma original de liderança, aquela exercida na caça ou a liderança militar, o poder coercitivo 
era o poder de ameaçar o companheiro ou o subordinado, pela imposição da força física e a ameaça 
de morte. Numa empresa, o poder coercitivo significa o poder de despedir alguém, caso não cumpra 
uma ordem. Esse poder foi descrito por J. K. Galbraith (1986, p. 4-6) como “a capacidade de impor às 
preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradável ou dolorosa para 
levá-lo a abandonar suas preferências”. Novamente: manda quem pode, obedece quem tem juízo.
Por outro lado, o reverso da coerção é a recompensa, que é o benefício que se pode esperar por 
cumprir uma ação previamente determinada. As promoções na hierarquia são a forma mais conhecida 
de recompensa. Entretanto, na Antiguidade, as promoções na hierarquia militar também significavam 
uma participação maior da divisão das riquezas conquistadas. Por isso, as recompensas são dadas 
hoje em forma de dinheiro. Uma forma muito usual de recompensas são os bônus. No Brasil, algumas 
empresas, mais notadamente a Petrobras, distribuem esses bônus na forma de salários a mais; é o famoso 
14º salário, que em algumas empresas estatais chegava, na época da ditadura militar, até o 16º salário.
 Observação
Bônus é uma participação nos lucros que os executivos recebem por 
fazer a empresa faturar mais.
A recompensa tem uma vantagem, se for bem utilizada. Sabemos que se pode condicionar uma 
resposta de comportamento de um animal, assim também do ser humano, mediante a recompensa 
com alguma vantagem que valha a pena. Os animais são treinados dessa forma. Também os humanos 
respondem com mais esforço, quando sabem que vão ganhar mais dinheiro por uma tarefa realizada.
O poder legítimo é aquele chamamos aqui de poder formal. Há diversas pessoas que alcançam 
seus cargos não por mérito, mas por alguma outra forma. Estamos falando de bajuladores que 
alcançam cargos altos sem merecer ou de herdeiros que recebem dos pais ou da família cargos formais 
os quais não têm competência para exercer. Muitas dessas pessoas acreditam que realmente têm a 
capacidade de liderar. A legitimação não acontece por parte dos seus subordinados, mas simplesmente 
por uma questão formal, seja ela política ou civil. Muitas vezes, no serviço público, os chefes são apenas 
figuras de ocasião, colocados na função de chefia apenas por pertencerem a partidos políticos. Dessa 
forma, são os subordinados que acabam realizando todo o serviço, obedecendo inclusive a um líder de 
fato, que comanda o departamento ou a seção. 
Há também o poder da especialização, que pode ser observado o tempo todo nos esportes. São os 
jogadores que fazem gol, por exemplo. Sabemos que toda a equipe é necessária para ganhar o jogo, mas 
35
MODELOS DE LIDERANÇA
como a medição proposta é fazer gol, quem se especializa em fazer os gols acaba tendo um destaque 
maior. O poder da especialização também é visto dentro dos laboratórios de pesquisa, onde alguns 
cientistas têm ideias mais ousadas do que os outros e acabam liderando as equipes, enquanto obtêm 
bons resultados.
Também no mercado esse poder da especialização é sentido quando uma empresa acaba sendo 
referência num determinado mercado. Por exemplo, a Intel é líder no mercado dos microprocessadores. 
Um dos seus proprietários, Moore, fez uma previsão há quase 20 anos atrás de que esses chips iriam 
duplicar sua capacidade de processamento a cada ano. Assim, até hoje, a Intel é responsável pelo grande 
desenvolvimento da capacidade de processamento, sendo a líder nesse mercado.
Num passado recente, alguns empregados que aprendiam a realizar um processo ou operar uma 
máquina escondiam a forma como realizavam seu trabalho, o que acontecia porque, além da admiração que 
causavam, também sentiam que de alguma forma “garantiam” seus empregos. Hoje, o desenvolvimento 
dos processos de trabalho acaba democratizando as informações sobre a operação, e esse tipo de atitude 
não é mais admirada, muito pelo contrário, é combatida dentro das empresas modernas.
Existe também um poder muito forte nas sociedades, que é o poder referencial. As pessoas que se 
destacam nas diversas áreas profissionais tornam-se referência e modelo para os demais. Essa influência 
dos líderes naturais como modelo acontece também no âmbito familiar. Admiramos nossos pais, nossos 
professores e todas as pessoas que são capazes de dar o exemplo e de formar nossa opinião. São os 
formadores de opinião que acabam influenciando toda a sociedade. Na empresa, os verdadeiros líderes 
emanam esse poder sobre os demais colaboradores e servem de exemplo do caminho que deve ser seguido.
 Observação
Esse poder é tão forte que Jesus Cristo, 2000 anos depois de morto, 
ainda influencia diretamente o comportamento de milhões de pessoas 
em todo o mundo.
Essa forma de poder é agregadora, permite e estimula o trabalho conjunto. Seria possível detalhar 
ainda outras formas de poder, como o poder da comunicação, o poder da continência e o poder do 
autoconhecimento.
2.7 As semelhanças entre liderança e autoridade
A liderança pode ser exercida de várias formas, mas a autoridade é sempre incontestável. A autoridade 
relaciona-se diretamente com a capacidade de compreensão e de conhecimento que uma pessoa tem 
sobre determinada coisa. A compreensão permite que a pessoa entenda o que deve ser feito e por que 
deve ser feito; o conhecimento permite que a pessoa avalie se essa ação pode ser feita nesse momento.
Nesse sentido, seria sempre aconselhável que toda liderança fosse exercida com autoridade, pois 
isso permitiria que o poder referencial se manifestasse, e as decisões do líder fossem incontestáveis. 
36
Unidade I
Entretanto, como vimos, nem sempre a liderança é exercida por alguém com autoridade. O conhecimento 
específico necessário para conferir autoridade depende do poder da técnica. Não é apenas a norma 
técnica que permite o bom julgamento, é a avaliação da ocasião correta em que se deve aplicar a norma.
No passado, a autoridade estava diretamente relacionada como conhecimento dos mais velhos. 
Percebia-se que a experiência permitia um reconhecimento mais rápido da necessidade da execução 
de uma determinada ação. A capacidade de julgamento ainda hoje é a base da autoridade. Por isso, em 
muitas sociedades, os juízes de direito precisam ter alcançado uma idade mínima para poderem julgar.
Hoje em dia sabemos que nem sempre esse poder se manifesta por causa da experiência. É muito 
possível que soluções que foram ideais em um passado recente se tornem inadequadas por conta 
do avanço tecnológico. Sobre isso vale contar uma história verídica de crise de autoridade ocorrida 
certa vez numa rádio. Uma pessoa recém-formada tinha acabado de assumir um cargo de chefia. Seus 
subordinados eram todos mais velhos, mas não tinham formação. Tinham aprendido seu ofício na 
prática, imitando como os outros realizavam as tarefas. Quando a rádio se modernizou, eles não fizeram 
cursos específicos para operar o novo equipamento. Baseados na prática, tentaram operar os novos 
instrumentos com o conhecimento acumulado ao longo dos anos, só que isso não funcionou. O chefe, 
que tinha feito um curso específico para aquele equipamento, mesmo tendo menos anos de prática com 
apetrechos de rádio em geral, sabia como fazê-lo. Apesar disso, infelizmente a resistência em aprender 
com os mais novos era tão grande que foi necessário afastar os velhos funcionários do departamento 
para que novos contratados aprendessem a operar corretamente a rádio.
Segundo Max Weber, a autoridade pode ser classificada de três formas: autoridade tradicional, 
carismática e racional-legal. A autoridade tradicional é descrita por ele como aquela que “é imposta 
por procedimentos considerados legítimos porque sempre teria existido e é aceita em nome de uma 
tradição reconhecida como válida.” A autoridade tradicional vem caindo em desuso. Hoje não existem 
mais condições práticas de se fazer a mesma coisa como era feita antigamente. Há algumas décadas não 
existia internet, nem os computadores eram fundamentais numa empresa. A força do conhecimento 
acumulado pesava mais nas relações interpessoais.
Ainda hoje, é inegável que os mais velhos exibem um conhecimento a respeito das relações 
interpessoais que muitas vezes é maior do que aquele acumulado pelos mais jovens que eventualmente 
aprendem a tecnologia mais rapidamente, por terem menor resistência em adquirir e experimentar 
novos conhecimentos. Contudo, os mais velhos já conviveram com uma quantidade e qualidade tão 
diferente de pessoas que sabem quando um relacionamento agrega valor ou está destinado ao fracasso.
Em situações específicas de gestão, muitas vezes alguns jovens são nomeados chefes, pois 
aprendem o que é importante para resolver uma determinada situação ou alcançar uma meta 
específica. Porém, muitos profissionais resistem a obedecê-los quando estes não possuem características 
de liderança incontestáveis.
Chegamos ao segundo tipo de autoridade observado por Weber: a autoridade carismática. O carisma 
é talvez a única qualidade da liderança que não pode ser ensinada. Uma das formas de descrevê-lo é 
entendendo-o como o reconhecimento pelo outro de que uma pessoa é especial. Isso significa que se 
37
MODELOS DE LIDERANÇA
percebe que uma pessoa jovem ou velha tem qualidades únicas, que não podem ser imitadas porque 
aparecem em conjunto no seu comportamento.
Para Oliveira e Marinho (2005) se em alguns casos, liderança se confunde com o poder formal, em 
outros, independe totalmente dele. Há líderes que se tornam grandes pela posição formal, enquanto outros 
destacam-se como pessoas e exercem autoridade moral sem que tenham qualquer posição formal. Veja, 
no quadro a seguir, uma comparação entre a autoridade formal e a autoridade moral: 
Quadro 3 – Autoridade formal versus moral
Autoridade formal Autoridade moral
Depende da posição Independe da posição
Aceita por livre escolha
Baseada em princípios de vida
Enfoque no relacionamento
Liderança para servir o ser humano
Imposta pela força da lei
Regida por uma instituição
Baseada em convenções sociais
Enfoque no cumprimento do dever
Liderança tradicional
Fonte: Oliveira e Marinho (2005, p. 21).
 Observação
As pessoas carismáticas nem sempre são as melhores naquilo que se 
propõem a fazer.
Nas empresas, é comum vermos que os bons profissionais altamente especializados perdem espaço 
para outros que são carismáticos, o que cria por vezes um embaraço profissional, pois as empresas 
reconhecem a alta qualidade do profissional especialista, mas sabem que justamente por causa dessa 
especialização ele tem dificuldades de relacionamento com seus colaboradores, que não conseguem 
acompanhar seu raciocínio ou sua rapidez na execução de tarefas. Os carismáticos, por outro lado, não 
deixam para trás seus subordinados. Todos são levados em consideração, mesmo aqueles que têm mais 
dificuldades em realizar um bom serviço no tempo proposto.
A influência da autoridade carismática acaba contaminando todas as relações interpessoais. Mesmo 
quando não concordamos com um líder carismático, somos obrigados a reconhecer que ele expõe muito 
bem seu ponto de vista. Suas ações também são realizadas de acordo com suas crenças, o que confere 
à autoridade carismática uma integridade.
O terceiro tipo de autoridade descrita por Weber, a racional-legal relaciona-se com a liderança 
formal. No passado, era comum que, na gestão da coisa pública, os mais antigos tivessem preferência 
e que sua autoridade viesse da formalização do reconhecimento do exercício da função. Alguns cargos 
públicos, como o de senador, desde o Império Romano, tem uma idade mínima estabelecida para o seu 
exercício. Isso acontece até hoje no Brasil.
38
Unidade I
Nas empresas públicas, vemos também pessoas com anos de serviço tendo preferência para exercer 
a chefia, mesmo quando não têm capacidade nenhuma de liderança. Nas empresas privadas, isso quase 
não acontece mais, elas reconhecem a fidelidade e a lealdade dos funcionários mais antigos aumentando 
seus salários e eventualmente gratificando seus anos de serviço. Porém, à medida que as empresas se 
modernizam, cada vez mais os recursos humanos são escolhidos não por uma questão de tempo de 
experiência, mas por uma adequação ideal de função.
A autoridade racional-legal também se manifesta pela transmissão de poder das famílias proprietárias 
das empresas. Não é porque alguém é o filho do dono, que vai se tornar o melhor administrador da 
empresa de seu pai. Um grande exemplo do cuidado com autoridade racional-legal é o cargo de rei da 
Inglaterra. Por ser uma monarquia, a Inglaterra até hoje segue os preceitos da linha sucessória. O rei é o 
filho mais velho do rei. A rainha Elizabeth, atual monarca inglesa, era a filha mais velha de seu pai. Por 
outro lado, desde o rei João Sem-Terra, o rei da Inglaterra precisa obedecer à legislação promulgada pelo 
parlamento. Sua função no Estado é poder dissolver o parlamento quando os políticos não chegam a 
um acordo sobre as questões do reino. Nesse momento, o rei despede todos os políticos de seus cargos 
e convoca novas eleições.
Essa forma de manter a autoridade racional-legal operando na sociedade criou os conselhos de 
administração nas empresas que cresceram muito e se tornaram grandes empresas transnacionais.
 Lembrete
Justamente para permitir que a liderança da empresa possa ser exercida 
por pessoas capazes de liderar seu desenvolvimento imediato, é que o poder 
é dividido entre o conselho de administração e o grupo executivo.
No conselho, sentam representantes de muitos grupos diretamente interessados no sucesso de longo 
prazo das empresas. Os executivos são os líderes responsáveis pelo sucesso imediato da empresa. Dividido 
dessa forma, o poder de autoridade de uma grande empresa pode combinar a autoridade racional-legal 
com a autoridade carismática. As duas formas se complementam para o bom resultado da empresa.
A autoridade também pode ser imposta, o que acontece quando o exercício da autoridadebaseia-se 
na coerção. Por exemplo, nas ditaduras com o apoio militar; na promulgação do estado de sítio; no 
momento em que as liberdades individuais são desconsideradas; depois de catástrofes naturais, quando 
uma cidade ou território entra em estado de emergência; em todas essas situações, há uma imposição 
da autoridade. Nem sempre a imposição da autoridade é uma coisa ruim. Às vezes ela é necessária 
devido à quantidade de problemas que precisam ser resolvidos num tempo muito curto. Quando as 
pessoas são tomadas de surpresa por algum fato, como o incêndio num prédio de escritório, a brigada 
de incêndio, que treina o ano inteiro para atuar nessa tragédia, assume o comando das ações. Mesmo 
os altos executivos que estão no prédio são obrigados a seguir as instruções dessas pessoas treinadas 
para salvar vidas. Entretanto, a experiência demonstra que toda autoridade imposta deve abrir espaço 
39
MODELOS DE LIDERANÇA
para qualquer outro tipo de autoridade no médio prazo. Uma vez resolvido o problema imediato, a 
autoridade anterior deve ser restabelecida.
2.8 Os limites da autoridade
Uma das dúvidas mais frequentes numa sociedade ou numa empresa diz respeito ao limite da 
autoridade. Como já vimos, nas grandes empresas modernas, a autoridade é dividida entre o conselho 
de administração e o grupo executivo. Muitas vezes, no conselho de administração, encontramos 
também representantes dos trabalhadores democratizando o questionamento da autoridade do 
grupo executivo.
Numa sociedade moderna, existem mecanismos legais para impedir que altos funcionários públicos 
gozem de uma impunidade hedionda. Assim, a ideia dos três poderes desenvolvida nas repúblicas 
modernas é tentar dar conta do controle da autoridade em todas as instâncias do governo. Um dos 
mecanismos mais eficientes tem sido o estabelecimento de um período curto para que as pessoas 
exerçam cargos públicos eletivos e também do limite de, no máximo, duas vezes seguidas, para elas 
poderem concorrer ao mesmo cargo.
Isso já é fato no Brasil, no Poder Executivo, mas ainda temos muito que avançar no controle 
das autoridades legislativas e judiciárias. No Judiciário, existem ainda cargos vitalícios. Limitando a 
autoridade a um tempo de exercício, podemos ter uma variação qualitativa das pessoas que assumem 
os cargos. Entretanto, por outro lado, garantimos um tempo limite para que as pessoas que exercem a 
autoridade racional-legal venham ser substituídas depois de um tempo, independente de sua qualidade 
de trabalho. Os abusos de autoridade na condução dos negócios do Estado e também dentro das 
empresas vêm sendo cada dia mais controlados por uma legislação que permite mudanças.
2.9 Os limites dos paradigmas de liderança
Um paradigma de liderança é uma fórmula pronta que devemos aceitar para também aceitarmos 
a forma de liderança imposta. No tempo das cavernas, como já vimos, o caçador mais habilidoso era 
também o assassino mais eficaz. Talvez tenha surgido nesse período a frase já mencionada: “Manda 
quem pode, obedece quem tem juízo”. Este não apenas é um ditado popular, mas também se constitui 
num paradigma da obediência.
Quando estudamos os conhecimentos produzidos pelos paradigmas de liderança, percebemos como 
eles acabam sendo limitados a situações específicas. Em outras palavras, o conhecimento produzido não 
serve para toda ocasião indiscriminadamente. Ele é aplicável apenas a situações específicas.
 Observação
Há quem organize a liderança por paradigmas racionalista, empírico, 
sensacionista e dogmático.
40
Unidade I
O paradigma racionalista entende a liderança como um algoritmo de ações racionalmente 
construídas. O paradigma empírico afirma que é necessário mobilizar os instrumentos de liderança 
com eficiência. O paradigma sensacionista acredita que a liderança é uma forma de filosofia de vida. 
O paradigma dogmático expõe a liderança como uma expressão das características pessoais do líder. 
Todos esses paradigmas conseguem alcançar uma explicação parcial daquilo que se chama comumente 
de liderança, nenhum deles dá conta de explicar todas as formas que conhecemos de liderança.
2.9.1 O paradigma racionalista
Existem duas formas de se perceber a realidade: uma delas é por meio dos cinco sentidos. A outra 
é por intermédio da inteligência e da razão. O psicólogo suíço Jung (1875-1961) propôs a existência de 
quatro funções psicológicas que acontecem quando coletamos e avaliamos informações: a sensação e 
a intuição; o pensamento e o sentimento.
O paradigma racionalista nasce quando combinamos uma forma intelectual racional de compreensão 
da realidade e avaliamos aquilo que compreendemos com os parâmetros mais objetivos que conhecemos. 
Esse paradigma considera que o comportamento humano se assemelha a um computador, e que o 
sucesso da liderança é a utilização de um algoritmo de ações matematicamente organizadas para dar 
conta das diversas situações. Todavia, sabemos que as variáveis para julgarmos qualquer fato humano 
ou mesmo da natureza não conseguem ser reduzidas a uma única fórmula. Se se esperar que uma 
pessoa ou uma máquina calcule racionalmente todas as ações e todas as consequências das ações 
interligadas para tomada de uma decisão, é provável que quando o resultado aparecer o problema já 
tenha se tornado maior do que a solução. Esse paradigma acredita que, a partir da observação minuciosa 
dos fatos, a solução surge por conclusões lógicas.
 Saiba mais
O maior exemplo desse paradigma não é uma pessoa de verdade, mas 
um personagem da literatura inglesa, o detetive Sherlock Holmes. Criado 
por Conan Doyle no século XIX, quando as investigações racionalistas 
eram novidade, Sherlock Holmes tem ações comedidas, baseadas no 
raciocínio lógico. Os livros de Conan Doyle são muito divertidos, a leitura 
vale muito a pena:
DOYLE, C. Sherlock Holmes: obra completa. Rio de Janeiro: Harper 
Collins, 2019. 
Desde o século XIX e por todo século XX, foram desenvolvidas inúmeras teorias que acreditavam 
que a liderança ideal seria medida pelas conclusões lógicas, da mesma forma que um possante 
computador. Todas essas teorias não levaram em consideração que a avaliação humana é limitada 
por eventos diários que modificam a percepção do indivíduo. Imagine, por exemplo, um cientista que 
41
MODELOS DE LIDERANÇA
sai de casa transtornado depois de uma briga feia com sua esposa. Naturalmente, nesse momento, 
sua capacidade de tomar decisões imediatas razoáveis, por melhor que seja, está prejudicada. Esse 
exemplo demonstra que mesmo pessoas bastante racionais podem ser afetadas pelo estado de 
espírito em que se encontram quando precisam tomar decisões.
Em situações tão diferentes quanto uma batalha, um naufrágio ou uma partida de futebol, os líderes 
tomam decisões que parecem ser as mais corretas e mais acertadas para a ocasião. Eventualmente, 
muitas dessas decisões são tomadas com base em experiências anteriores. Entretanto, o humor do 
líder naquele momento pode causar variações na forma e na cadeia de decisões das ações que são 
ordenadas. Por exemplo, se em um naufrágio um computador estivesse no comando, a prioridade 
de salvamento das pessoas não se limitaria ao salvamento das mulheres e das crianças em primeiro 
lugar. As variáveis dos algoritmos também iriam incluir a dificuldade em salvar as crianças com 
algum tipo de deficiência física e as mulheres acima de determinada idade. Por mais lógico que esse 
algoritmo possa ser, a decisão é desumana. Por isso, um líder precisa avaliar cada caso individual para 
não cometer injustiças.
A mesma coisa acontece numa empresa. Se a administrarmos acreditando que as pessoas podem ser 
tratadas como peças de uma engrenagem, os parâmetros racionais acabam por não privilegiar toda a 
cadeia de ações de um processo. Então, muitas vezes sob a ideia de racionalidade, os gestores acabam 
tomando decisões injustas que prejudicam não apenas as pessoas envolvidas, mas principalmente a 
eficácia dos processos necessários para o sucesso da empresa. Quandoa administração era limitada 
a formas de aferição lentas, realizadas por meio de questionários em papel, formulários impressos e 
relatórios defasados, isso era o melhor que um gestor podia fazer. Hoje em dia, com a Economia da 
Informação, todos os processos podem ser controlados e medidos diretamente pela utilização dos 
computadores. Com isso, o gestor pode verificar se as ações propostas para cada indivíduo estão sendo 
realizadas a contento.
 Lembrete
Quando um processo não funciona conforme o planejado, o gestor 
pode verificar se o problema ocorre pela má formulação de toda a cadeia de 
ações do processo ou se um único funcionário não cumpre corretamente 
suas obrigações.
A liderança hoje está mais próxima do processo de monitoramento e correção das ações do que do 
julgamento racionalista dos resultados.
Sabemos que uma das profissões mais sensíveis a informações e sistemas computadorizados é a de 
piloto de avião comercial. Com a tecnologia disponível, poderíamos enviar aviões a todos os aeroportos 
sem piloto. Os satélites e os computadores são capazes de levar os aviões exatamente para onde sua 
programação indicar. Na verdade, é exatamente isso que acontece quando os militares lançam seus 
mísseis. Teoricamente, os mísseis são capazes de alcançar os alvos com uma precisão que os militares 
42
Unidade I
chamam ironicamente de “cirúrgica”. Porém, em se tratando da tecnologia de aviação, infelizmente 
ainda não alcançamos de fato tal nível de precisão. A quantidade de mísseis que erram os alvos, apesar 
de pequena, seria inaceitável para aviões transportando passageiros. Ninguém gostaria de estar a bordo 
de um avião que aterrissa numa rodovia ao lado do aeroporto. Por outro lado, temos percebido a 
importância da decisão humana face a problemas inesperados nos pousos e decolagens dos aviões. 
É a decisão que nasce da intuição do piloto que muitas vezes antevê mais de um problema e que salva 
a vida dos passageiros. Ainda não temos máquinas capazes de fazer julgamentos que incluem uma 
quantidade gigantesca de dados de uma forma melhor do que a simples intuição. Talvez isso venha a 
se modificar no futuro. Por ora, o paradigma racionalista vem se demonstrando bom para a etapa de 
planejamento, mas bastante falho quando ocorrem imprevistos graves.
2.9.2 O paradigma empírico
O paradigma empírico considera a liderança uma habilidade especial no julgamento da realidade 
a partir das sensações. Esse paradigma é, na verdade, a percepção dos fatos, comparados pela razão, 
mas mediados pela experiência do líder. Apesar de contar com o elemento humano para a tomada 
de decisões, considera que existem possibilidades práticas de se alcançar a verdade, porém a ideia de 
verdade não é absoluta. Aquilo que é verdade para uma situação pode não ser verdade para outra 
situação muito semelhante.
A transmissão do conhecimento por intermédio da literatura e mesmo por modernos sistemas de 
informação tem modelos de previsão que podem variar. Um bom exemplo é a previsão do tempo por 
meio da meteorologia. Sabemos que a chuva existia antes do ser humano. Sabemos que chove desde 
o tempo em que o homem morava em cavernas. Hoje temos satélites e instrumentos de informática 
que conseguem fazer previsões bastante precisas a respeito da chuva com uma pequena antecedência. 
Mesmo que a experiência acumulada nos milênios de agricultura indique regiões e períodos do ano em 
que chove, muitas vezes a previsão do tempo erra, e chove quando não devia, ou faz calor inesperado 
ao longo do dia.
Se ainda não conseguimos fazer previsões de longo prazo em relação à chuva, que é uma coisa que 
existe e que observamos desde que o homem existe, mais difícil ainda é a previsão do comportamento 
de cada indivíduo ao longo do dia. Quando verificamos a cadeia de ações de um processo produtivo que 
envolve pessoas, não conseguimos saber com antecedência se todas elas vão efetivamente cumprir o 
planejado. Os erros ou as falhas podem acontecer pelos motivos mais improváveis. Por isso a liderança 
baseada no paradigma empírico tem mais probabilidades de ter êxito do que no paradigma racional. 
O paradigma empírico aceita que a decisão final seja tomada não apenas com dados previamente 
planejados, mas que haja uma mediação de observação humana no momento da tomada de decisão.
O perigo aqui é que a responsabilidade do líder se torne a grande medida para a tomada de decisão. 
Quando um time de futebol está perdendo um jogo, o líder se sente pessoalmente responsável por 
inverter a situação. Porém, como esse jogo é um jogo de equipe, o líder não consegue efetivamente 
prever todos os comportamentos dos seus companheiros e dos adversários em campo. Então, por 
maior que sejam seus esforços, não há garantia de que ele irá sozinho reverter o resultado da 
partida. Ainda que ele tente fazer um gol sozinho, a chance de dar errado é muito maior do que a de 
43
MODELOS DE LIDERANÇA
dar certo. Essa situação é vivida muitas vezes no futebol. No dia seguinte, os meios de informação 
emitem opiniões diversas sobre o jogador que tentou decidir a partida sozinho. Eventualmente 
ele pode ser perdoado pelo fracasso de sua tentativa, assim como pode vir a ser culpado pelo 
individualismo da sua decisão.
Numa empresa, muitas vezes os líderes acabam caindo numa armadilha semelhante. Seja pela 
impossibilidade de substituir os membros de sua equipe, seja apenas por acreditar que naquele momento 
sua equipe não consegue ser organizada de forma a dar resposta aos obstáculos e impedimentos da 
realidade, a decisão do líder pode levar ao fracasso. Esse tipo de atitude é chamado de autocrática.
Um estudo realizado por Ouimet (2002) verificou que revistas como a Academy of Management 
Review, Administrative Science Quarterly, Annual Review of Psychology, Educational Leadership, Group 
and Organization Studies, Human Relations, Journal of Applied Behavioral Science e The Leadership, 
além de muitas outras publicam, majoritariamente, estudos que tentam encontrar correlações entre as 
variáveis que derivam de modelos teóricos.
Esse estudioso francês percebeu que as investigações atuais a respeito do comportamento da 
liderança tentam mapear as características de tomada de decisão como se fossem unidades do DNA. 
O problema é que, assim como a previsão do tempo, as características do comportamento humano 
individual ou em grupo têm tantas variáveis que ainda não temos a capacidade de prevê-las. Por isso, 
também não temos ainda como organizar um manual de tomada de decisões e não conseguimos ainda 
criar um programa de computador que consiga dar conta de tantos cálculos.
Talvez, no futuro, com o avanço da informática, conseguiremos fazer com que o computador 
se comporte como um ser humano exibindo tanta variedade de soluções e mesmo criatividade nas 
soluções que conseguimos fazer. Até lá, teremos de confiar nas decisões individuais dos líderes, mesmo 
quando eles falham.
2.9.3 O paradigma sensacionista
O paradigma sensacionista é, na verdade, a expressão de uma experiência bem-sucedida. São os 
valores e crenças pessoais de líderes que servem de inspiração para as pessoas. Grande parte da literatura 
de autoajuda e todas as biografias de empresários e executivos bem-sucedidos tentam criar modelos de 
aconselhamento para que as pessoas se saiam muito bem.
Sabemos que os livros de autoajuda estão entre aqueles que mais vendem e alimentam a indústria 
da comunicação. O próprio Jesus Cristo é a pessoa que mais serve de exemplo de justiça, bondade e 
liderança na cultura ocidental. Existem centenas ou mesmo milhões de pessoas que são inspiradas 
diretamente pelos ensinamentos de Cristo, mas até hoje não conhecemos ninguém que tivesse metade 
do sucesso dele na liderança de preceitos de vida que teve. Nenhum dos papas, nenhum santo, nem 
mesmo os modernos líderes da paz como Gandhi ou Martin Luther King alcançaram o sucesso que os 
ensinamentos de Cristo atingiram. Por mais que tenham tentado seguir as palavras de Cristo, ninguém 
conseguiuse igualar a ele.
44
Unidade I
Ainda assim, todo líder bem-sucedido acaba escrevendo seus postulados para o sucesso. Mesmo 
quando as biografias são escritas por pessoas sérias, não há como ter garantia de que os ensinamentos 
das ações que foram pertinentes e bem-sucedidas para uma pessoa possam ser reproduzidos pelas outras. 
Isso acontece justamente porque a vida de cada ser humano é um evento único. Talvez fosse possível 
que alguém tivesse sucesso reproduzindo as ações de outra pessoa, se a sua vida fosse exatamente igual 
à do líder que o inspira, mas sabemos que as variáveis e a realidade de cada vida não se repetem.
Assim, as biografias e os ensinamentos dos líderes bem-sucedidos tornam-se importante fonte de 
inspiração para a maioria de nós. Cada um que as lê pode ser inspirado a tomar decisões que a seu ver 
seriam as mesmas que o líder tomaria. Contudo, infelizmente não temos a menor certeza de que isso 
possa ser verdade. 
Mesmo assim, de uma forma semelhante às religiões e às seitas, precisamos acreditar que 
determinadas ações são mais corretas e pertinentes do que outras. No entanto, isso só seria plausível se 
pudéssemos examinar a realidade e confrontá-la com os ensinamentos do líder, o que não é possível 
para a maioria dos casos. As tomadas de decisão de alguém que lidera um grupo acabam exigindo um 
tempo muito curto para que ele se pronuncie. Assim, a inspiração é importante para que o conjunto de 
decisões de uma pessoa ocorra sempre com as mesmas características. Por outro lado, casos imediatos 
e específicos nem sempre podem ser resolvidos com a mesma sabedoria dos líderes exemplares, até 
porque conhecemos apenas as decisões acertadas que esses líderes tomaram. Seus erros são omitidos 
nas suas biografias ou nos seus livros de exemplos.
O conhecimento que eles proporcionam é sempre um conhecimento de fatos passados que deram 
certo. Aquilo que um líder precisa decidir são fatos presentes cuja conclusão nem sempre pode ser 
prevista. O exemplo mais famoso desse tipo de dilema está na Bíblia. Salomão precisa decidir quem é a 
mãe verdadeira de um bebê. Na impossibilidade de descobrir de uma forma racional quem é a mãe, mas 
sendo obrigado a tomar a decisão, resolve matar a criança com um golpe de espada. A mãe verdadeira 
prefere que a criança seja entregue à falsa mãe a permitir que ela morra. Por mais que a história seja 
conhecida, quem de nós teria tido a coragem de Salomão?
Novamente, podemos perceber que o comportamento humano está sempre limitado às decisões e 
escolhas que podemos fazer num dado momento. Sabemos que todas as escolhas tem consequências, 
mas ainda não dispomos nem de métodos nem de máquinas que podem aconselhar a escolher a melhor 
decisão para todos. No limite, somos reféns da nossa intuição para a tomada de decisão.
Na empresa, a mesma coisa acontece. Por mais que possamos planejar e medir as ações dos nossos 
colaboradores, todo dia surgem questões imprevistas. Justamente por isso é que a empresa moderna 
ajusta constantemente o seu planejamento para poder dar conta da realidade.
Algumas qualidades parecem se repetir quando estudamos o comportamento do líder no 
ambiente da empresa. A proatividade, a paixão, a intuição, o senso de antecipação, a propensão a 
correr riscos, o conhecimento dos limites, a facilidade de comunicação e a capacidade em delegar 
45
MODELOS DE LIDERANÇA
acabam sendo qualidades que, de alguma forma, caracterizam um líder, porém, não é possível 
medir todas essas qualidades e reproduzi-las de maneira fiel para que sejam ensinadas aos demais.
Podemos treinar um gestor para tomar as decisões corretas dentre algumas escolhas pré-avaliadas, 
mas seguindo o paradigma sensacionista é quase impossível prever quando o bom gestor efetivamente 
vai se tornar um líder. Felizmente, a descoberta da divisão do trabalho e dos processos produtivos 
permite que, caso ocorra uma escolha errada, outros processos gerenciados por outras pessoas 
percebam o erro e sugiram uma correção de rumo. Todavia, isso só é possível quando toda a 
administração e gerenciamento de uma empresa permitem a colaboração. Caso os gestores sejam 
estimulados a competirem entre si, muitos processos que poderiam ser resolvidos de uma vez 
precisam ser refeitos muitas vezes. Além do desgaste nas relações humanas, há também um custo 
real que pode ser medido em capital.
2.9.4 O paradigma dogmático
Dogma é uma regra que não permite mudança. Portanto, todo paradigma dogmático apresenta um 
problema de origem: não há espaço para a adaptação das ações à realidade imediata. A frase típica do 
paradigma dogmático é: “Sempre foi assim, sempre foi feito assim, mudar para quê?”. Essa situação se 
configura porque o líder pode se dar ao direito de fazer escolhas que tenham origem na sua intuição, 
não permitindo que seus subordinados façam escolhas próprias. Suas observações da natureza das 
coisas e da realidade predominam sobre a capacidade de entendimento dos subordinados. Esses líderes 
não trabalham com colaboradores. Exigem que aqueles que trabalham com eles sejam subalternos e 
obedeçam sem discutir nem pensar.
Sabemos que pessoas não são máquinas. É muito difícil uma pessoa aceitar enfrentar a morte certa, 
por causa de uma ordem dogmática. O sistema de punição e recompensa é o preferido pelos líderes 
dogmáticos. Eles acreditam que as pessoas podem ser amestradas como animais domésticos. Talvez, 
seja possível manter a maioria das pessoas controladas com um sistema de punição e recompensas, 
quando a diferença de instrução e de inteligência entre o líder e seus subordinados for muito grande, 
mas no momento em que os subordinados pensarem nas suas escolhas próprias elas imediatamente 
questionarão a liderança.
Ainda que as religiões não pretendam estimular esse tipo de liderança dogmática, muitas seitas 
religiosas acabam por se constituir por meio desse modelo. Isso acontece muitas vezes devido à 
facilidade de compreensão da realidade do mundo permitidas pelos dogmas a uma pessoa. Ou seja, 
o dogma acalma quem não consegue encontrar respostas para as perguntas mais profundas do ser: 
quem somos nós, de onde viemos, por que viemos, para onde vamos. Pessoas que não conseguem 
elaborar ou mesmo aprender formas sofisticadas de pensar na realidade acabam preferindo fórmulas 
prontas que podem ser adotadas imediatamente, proporcionando boas explicações para questões que 
antes não tinham resposta. Nietzsche, um filósofo alemão do século XIX, previu que o dogma sempre 
é adotado para diminuir a angústia das pessoas em relação ao mundo. Realmente, é a angústia que 
leva as pessoas a assumirem crenças e comportamentos dogmáticos. O comportamento dogmático é 
sempre previsível.
46
Unidade I
 Lembrete
A liderança dogmática acaba fornecendo respostas prontas para todas 
as eventuais percepções da realidade.
Desse tipo de liderança nascem os preconceitos, as frases prontas, os medos das novidades e da 
evolução humana. Frases como: “Todo homem de barba é mau.”; “Toda mulher alegre não presta.”; “Todo 
estrangeiro é perigoso.”; “Todo habitante da floresta é ladrão.”, e tantas outras frases que ouvimos como 
se fossem sabedoria popular, nada mais são do que formulações que não permitem que cada um de nós 
faça escolhas próprias e tome decisões baseadas no raciocínio e na experiência.
2.9.5 Considerações sobre os paradigmas
Como vimos, todos os paradigmas que tentam determinar uma fórmula para se treinar um líder 
esbarram nos limites atuais do conhecimento. No caso dos paradigmas racionalista e empírico, somos 
limitados pela capacidade que temos de fazer previsões da realidade imediata. Da mesma maneira que 
não conseguimos prever o tempo com exatidão, também não conseguimos prever os comportamentos 
dos colaboradores. Todas as ideias racionais estão sempre limitadas à adaptação necessária para fazer 
que elas sejam úteis quando aplicadas. Por isso, não temos como afirmar que um bom gestor que 
aprende a fazer escolhas dentro de parâmetros predeterminadostenha a capacidade de inventar ou de 
improvisar, quando a realidade apresenta um obstáculo novo.
 Observação
Por outro lado, os paradigmas que tendem a organizar o mundo de 
acordo com regras racionais ou observadas acabam por provocar menos 
preconceitos nas pessoas. Também permitem que os funcionários de uma 
empresa possam se comportar efetivamente como colaboradores, e não 
apenas como subalternos ou subordinados.
O paradigma sensacionista fornece modelos que podem ser copiados, mas que limitam a sua validade 
às condições em que aconteceram de fato. Mesmo que seja possível aprender como Henry Ford criou 
sua indústria ou como Bill Gates criou a Microsoft, repetir seus passos não é garantia nenhuma de 
sucesso. Também o paradigma dogmático indica apenas que todo dogmatismo impede o livre arbítrio e 
as escolhas pensadas por cada um de nós. São padrões de comportamento que limitam a atuação das 
pessoas e as mantêm reféns do pensamento de um chefe.
2.10 A motivação das equipes
A liderança precisa se preocupar também com a motivação dos liderados. Vale a pena refletir 
sobre algumas técnicas de motivação que influenciam o comportamento, que podem impulsionar a 
47
MODELOS DE LIDERANÇA
produtividade e o bom ambiente de trabalho de uma equipe. A aprendizagem colaborativa é percebida como 
mais motivadora e interessante do que o aprendizado individualista, que força um nível maior de competição 
na equipe. A organização flexível de uma equipe aumenta a motivação interna dela. As tarefas criativas 
aumentam o nível de motivação, enquanto que as repetitivas diminuem a motivação geral.
Perceber rapidamente quais foram os motivos do êxito ou do fracasso de uma equipe aumenta a 
motivação das pessoas. Quando o líder reconhece o sucesso do seu grupo, aumenta o nível de motivação 
da equipe e do indivíduo. O registro do progresso e da qualidade do trabalho aumenta também a 
motivação. Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser uma forma de motivar, 
porque faz com que o êxito estimule também a vontade de sucesso nas atividades seguintes.
 Lembrete
Quando a tarefa é significativa para o indivíduo, gera uma motivação 
interna. Portanto, é importante que o indivíduo se identifique com a tarefa 
e que sinta prazer por tê-la realizado.
O nível de estímulo dos indivíduos tem de ser calibrado gradativamente: se a estimulação ou o 
desafio for reduzido, não há incentivo para se alcançar as mudanças. Se por outro lado o desafio for 
excessivo, pode gerar sentimentos de frustração e de ansiedade. É necessário equilibrar o desafio com a 
competência do indivíduo para que o nível motivacional seja adequado. Tarefas muito difíceis ou muito 
fáceis geram desmotivação. As mudanças compatíveis com o nível da dificuldade e da complexidade 
favorecem a motivação interna. Já as mudanças bruscas e repentinas, têm efeito contrário e diminuem 
o nível motivacional do indivíduo.
O líder que permite autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a autoestima. O clima 
que se desenvolve no ambiente de trabalho poderá ser mais motivador, se o ambiente for bom, gerando 
otimismo e confiança. O clima interpessoal influencia no desempenho. Para que isso aconteça, é 
importante que a equipe conheça e compreenda os objetivos que pretende alcançar. É necessário evitar 
a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações que geram a ridicularização das pessoas, as tarefas 
que deixam os empregados exaustos, pois todas essas ações promovem desmotivação.
Por outro lado, comunicar ao grupo os resultados do seu trabalho funciona como um poderoso 
estímulo para todos os envolvidos. O líder também deve mostrar interesse por cada elemento do 
grupo, individualmente, e também publicamente, para demonstrar que o colaborador é um elemento 
que pertence ao grupo. As estratégias operativas e participativas são mais motivadoras do que as 
formas passivas.
A competição bem calibrada pode ser um bom recurso de motivação, quando utilizada como um 
jogo dentro do grupo ou como um desafio individual. Mesmo assim, deve-se prestar atenção para 
as diferenças individuais na iniciativa da motivação. Uma estratégia pode ser muito eficaz com um 
indivíduo ou com um determinado grupo e nada eficaz com outra equipe.
48
Unidade I
É importante não esquecer que o trabalho colaborativo tem a sua especificidade e também 
dificuldades muito próprias. Por isso, é muito importante que se trabalhe a motivação do grupo, para 
que se crie uma estrutura que permita manter um nível de motivação que ajude a ultrapassar os 
obstáculos que vão surgir.
2.11 O elogio e a crítica são tarefas do líder
O bom líder muda seu estilo de acordo com a competência individual do liderado. Também as 
competências do líder promovem a resposta dos liderados. É por isso que é necessário elogiar os 
subordinados quando as tarefas são realizadas com sucesso. As ideias inovadoras que são apresentadas 
também precisam ser elogiadas. Quando a crítica for necessária, é importante que seja de forma 
assertiva e objetiva, limitando-se ao erro e explicando-o, para que o liderado perceba o motivo da 
repreensão. Assim, precisamos pensar no que consiste a crítica e qual sua diferença para um elogio. Qual 
é o potencial da crítica para promover mudanças, e que características ela deve ter?
Também é importante que cada um perceba como consegue lidar com a situação de elogio e de 
crítica. Tanto o líder quanto o liderado precisam aprender a ouvir e a entender as críticas.
 Lembrete
O líder acabará sendo mais eficaz se, ao invés de criticar, encorajar os 
liderados, motivá-los para gerarem um trabalho eficaz.
Para que os outros mudem o seu comportamento, é necessário encontrar o ponto certo de motivação, 
tornando interessante o objetivo que precisa ser alcançado. Para reforçar a motivação, deve-se recorrer à 
recompensa por incentivos. Sabemos como os estímulos positivos, por meio dos elogios, são necessários, 
e como eles são bem recebidos pelos liderados, mas para que isso dê certo, o indivíduo tem de entender 
as metas que o líder quer alcançar e que a equipe precisa alcançar. Não podem existir dúvidas quanto 
aos objetivos pretendidos. Quanto mais próxima a equipe estiver de cumprir uma tarefa, mais necessário 
é encorajá-la para que a realização seja eficaz.
O elogio é uma recompensa que provoca satisfação imediata. Todas as pessoas gostam de ser 
elogiadas, mesmo aquelas que têm elevada autoestima e segurança. Quando o elogio vem de um 
superior hierárquico, a satisfação do indivíduo aumenta, o que também pode elevar a sua motivação e 
predisposição para cumprir a tarefa e, como consequência, o seu nível de eficácia.
Portanto, o elogio não é somente positivo para quem o recebe. Proporciona satisfação também para 
quem elogia. Elogiar é, então, um dever do líder.
2.12 Como elogiar corretamente?
Algumas sociedades são culturalmente mais críticas do que as outras. A sociedade brasileira, por 
exemplo, é muito crítica. Por isso, o modo como o elogio deve acontecer precisa ser claro, explícito, para 
que o interlocutor o entenda sem dúvida alguma. 
49
MODELOS DE LIDERANÇA
Assim, o bom elogio não pode se referir a alguma coisa abstrata. Ele deve ser dirigido a aspectos 
concretos e específicos, como a uma qualidade do indivíduo, ao sucesso de uma tarefa realizada, a um 
objetivo alcançado ou a um esforço coroado de êxito. Por exemplo, em vez de dizer que ficou contente 
com a meta alcançada, o líder deve dizer que ficou contente com o trabalho realizado pela equipe para 
alcançar essa tarefa. 
Figura 4 – Elogiar faz bem 
Disponível em: https://bit.ly/39Q778A. Acesso em: 30 set. 2021.
O elogio pode também ser feito de uma forma não verbal, como um sorriso na hora certa ou um 
gesto de aprovação. Contudo, o elogio verbal costuma alcançar melhores resultados e ser melhor 
compreendido pelo receptor. O ideal é que seja breve e claro, como nos exemplos a seguir:
• Fiquei muito satisfeito com seu desempenho.
• Quero felicitá-lo pelo relatóriode ontem.
• Estou gostando muito do seu esforço.
• Continue assim, que você vai longe!
• Parabéns por ter batido a meta de vendas!
 Lembrete
O ideal é que o elogio seja voltado a uma qualidade do indivíduo, 
ao sucesso de uma tarefa, a um objetivo alcançado ou a um esforço 
coroado por êxito.
50
Unidade I
 Resumo
As posturas de liderança podem ser aprendidas. As principais ações 
para exercer a liderança são observar, aprender e então liderar. Você tem 
de saber que a capacidade de cada indivíduo muda ao longo da vida. Nem 
sempre uma única pessoa exerce a liderança de um grupo. Contudo, na 
empresa moderna, as pessoas que não conseguem se adaptar aos novos 
tempos são despedidas.
O medo já foi a base do agrupamento em volta do líder. Ao longo dos 
tempos, a insatisfação popular foi a base para atuações de lideranças de 
libertação. O medo esteve por trás da maioria dos eventos históricos de 
liderança. São inúmeros os exemplos de povos, grupos sociais ou religiosos 
que se reuniram em torno de um líder para resistir a uma morte certa. Por 
outro lado, nos tempos modernos, nenhum clube (por exemplo, um clube 
de futebol) pressupõe uma cadeia hierárquica de comando, mas existe nele 
uma hierarquia que se organiza a partir de modelos de comportamento.
A evolução do conceito da liderança a partir de mudanças e transformações 
citadas por Rifkin (1995) e sua aplicação a partir da visão de autores 
contemporâneos demonstram uma mudança radical de perfil do líder e do 
termo liderança.
Na teoria clássica da empresa, não havia a previsão de nenhuma liderança, 
porque a propriedade privada, base da existência de uma empresa, entendia 
que, no capitalismo, o dono da fábrica tinha direitos quase ilimitados sobre 
o ambiente de trabalho. Então, o medo não é suficiente para garantir a 
colaboração dos empregados. Os psicólogos perceberam que podemos 
treinar as pessoas para se comportarem de forma diferente. Isso acontece 
quando a resposta a um estímulo de comportamento é recompensado.
A liderança formal associa-se a uma posição na estrutura de poder 
hierárquico determinada pela lei ou pela hierarquia da empresa. A liderança 
é uma ação que influencia as pessoas pela capacidade de comunicação e 
acaba por determinar a forma com que um processo seja executado. Pelo 
processo interativo da comunicação, o líder exerce a influência sobre cada 
um dos indivíduos, de forma a alterar o comportamento deles.
Já que podemos observar, podemos também descrever o processo de 
liderança. Nos anos 1930, estudos na Universidade de Iowa delimitaram 
a liderança em autocrática, democrática e delegada. Nos anos 1950, os 
pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram duas categorias de 
51
MODELOS DE LIDERANÇA
comportamento: a primeira descreve a definição de objetivos e a execução 
de tarefas, a segunda é a consideração, descrita como um conjunto de fatores 
tais como a confiança mútua, a ajuda recíproca e as relações amistosas. 
Na Universidade de Michigan, essas categorias comportamentais foram 
divididas entre a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas.
Retomemos então o que refletimos acerca do poder, que, conforme 
vimos, nasceu no momento em que o homem deixou de ser um animal 
que coletava alimentos para começar a caçar. Quando aconteceu a grande 
revolução da agricultura, e a raça humana passou a ter mais alimento à 
disposição do que era possível com a caça, surgiu o problema de defesa das 
plantações. As primeiras guerras aconteceram por causa de comida. Todo 
conhecimento tecnológico também se constituiu numa forma de poder – o 
poder de prover a sobrevivência com menor esforço. Quem tem capacidade 
de matar o inimigo tem possibilidade de matar o amigo. Nesse sentido, o 
poder sempre veio acompanhado do medo.
Quem tem o poder provoca medo. Por um tempo, os povos foram 
escravizados mediante a ameaça de morte, mas, no regime industrial, 
ninguém obriga o trabalhador a trabalhar. A necessidade de obter dinheiro 
para comer é que o faz trabalhar. Num passado recente, tanto as condições de 
trabalho quanto as condições de sobrevivência eram dosadas e controladas 
por meio das armas, mas no presente percebemos que existem algumas 
ideias que formam a base das teorias que estudamos para administrar uma 
empresa: a igualdade, a colaboração e a eficiência.
Desde o século XIX, sabemos que o capital é capaz de controlar as pessoas 
com mais eficiência do que o medo da morte, uma vez que o poder dentro 
da empresa relaciona-se diretamente com as condições de sobrevivência dos 
empregados. Até a década de 1960, as empresas viam a conquista do mercado 
como uma operação militar. O monopólio do mercado acaba por criar uma 
prepotência da empresa em relação aos consumidores, o que acaba gerando 
a ineficiência e o descaso para com as pessoas. Os pesquisadores, no entanto, 
perceberam que há certo princípio de simetria entre o que acontece dentro da 
empresa e o que acontece fora da empresa, no mercado. Essa relação de causa 
e efeito, conhecida também por relação causal, está presente nas relações de 
liderança com o resultado de mercado.
A maior força que desponta hoje em dia, na era da informação, é a 
colaboração. A comunicação com o outro é a chave da criação do valor, 
e, com isso, a chave da colaboração como criação de valor. Isso porque a 
própria comunicação acaba gerando uma troca econômica.
52
Unidade I
Na empresa, quem faz a gestão financeira acaba por ter mais poder 
do que quem faz a gestão da produção. Como a velocidade das trocas é 
importante para a criação de valor, quanto mais rápido o capital circula 
entre as pessoas de uma mesma sociedade, mais rapidamente todos 
ficam mais ricos. A ideia é de que a comunicação gera uma troca e 
quanto mais trocas, mais valor é gerado, quanto mais educação, mais as 
pessoas entendem como a natureza e a ciência funcionam e assim podem 
escolher adotar as novas tecnologias para fazer crescer a produtividade 
de seu trabalho.
Nos países desenvolvidos, a meta não é trabalhar mais, mas trabalhar 
melhor, com melhores práticas e tecnologia, para criar riqueza. Assim, 
verificamos em primeiro lugar que um processo produtivo é composto de 
várias partes. Cada parte se inter-relaciona com as outras, da mesma forma 
que um organismo vivo. As formas de liderança precisam evoluir para 
promover a eficácia dos processos produtivos. As estratégias e as táticas 
de garantir a vida ou a melhoria de vida são as metas que uma liderança 
precisa vislumbrar para chegar ao poder.
Se concordarmos que o poder vem do capital, concordamos também 
que quem controla os meios de produção controla a sociedade. Sabemos 
que a empresa é uma forma de sociedade. Portanto, quem consegue 
organizar os processos produtivos controla a empresa.
A forma de interpretação das informações cria visões boas ou más a 
respeito das coisas. É por isso que dizemos, popularmente, que uma pessoa 
tem ou não razão. No fundo, estamos dizendo que, com base nas informações 
disponíveis, ela sabe ou não interpretar o que está acontecendo. Um líder é 
uma pessoa que sabe interpretar essas informações.
O poder não se manifesta em si. Não o encontramos engarrafado ou 
em caixinhas, ele precisa ser exercido. O poder coercitivo é a imposição da 
vontade de uma pessoa sobre a vida de outra. A recompensa é o benefício 
que se pode esperar por cumprir uma ação previamente determinada.
Muitas pessoas alcançam seus cargos, não por mérito, mas de alguma 
outra forma. Contudo, a liderança bem-sucedida acontece mediante 
algumas condições. O poder referencial é agregador e permite e estimula o 
trabalho conjunto. A compreensão possibilita que a pessoa entenda o que 
deve ser feito e por quê. O conhecimento viabiliza que ela avalie se aquela 
ação pode ser feita naquele momento. Seria sempre aconselhável que toda 
liderança fosse exercida com autoridade, pois isso é uma condição para que 
o poder real se manifeste.
53
MODELOS DE LIDERANÇA
Ainda hoje, é inegável que os mais velhosexibem um conhecimento 
a respeito das relações interpessoais que, muitas vezes, é maior do 
que aquele acumulado pelos mais jovens. O carisma é talvez a única 
qualidade da liderança que não pode ser ensinada. Há uma quantidade 
muito grande de qualidades que aparecem operando em conjunto no 
comportamento de uma pessoa carismática. A influência da autoridade 
carismática acaba contaminando todas as relações interpessoais.
A autoridade racional-legal está ligada com a liderança formal. Nas 
empresas públicas, vimos também pessoas com anos de serviço terem 
preferência por exercer a chefia mesmo quando não têm capacidade 
nenhuma de liderança. No entanto, à medida que as empresas se 
modernizam, cada vez mais os recursos humanos são escolhidos não por 
tempo de experiência, mas por uma adequação ideal de função.
A Teoria da Liderança Servidora se baseia nos valores da dignidade 
humana e transforma a visão tradicional e os conceitos populares sobre 
liderança. Ela propõe um modelo no qual o líder não será como o herói, o 
profissional que deve resolver todas as questões de uma empresa. É uma 
quebra do paradigma tradicional de chefia, rompendo com o mito da 
hierarquia intocável.
Para permitir que a liderança da empresa possa ser exercida por 
pessoas capazes de liderar seu desenvolvimento imediato, o poder na 
grande empresa é dividido entre o conselho de administração e o 
grupo executivo. Os executivos são os líderes responsáveis pelo sucesso 
imediato da empresa.
A autoridade também pode ser imposta. Nem sempre a imposição 
da autoridade é ruim. Às vezes ela é necessária devido à quantidade de 
problemas que precisam ser resolvidos num tempo muito curto. A experiência 
demonstra que toda autoridade imposta deve abrir espaço para qualquer 
outro tipo de autoridade no médio prazo.
Um paradigma de liderança é uma fórmula pronta, que devemos aceitar 
para também aceitarmos a forma de liderança imposta. O paradigma 
racionalista entende a liderança como um algoritmo de ações racionalmente 
construídas. O paradigma empírico afirma que é necessário mobilizar os 
instrumentos de liderança com eficiência. O paradigma sensacionista 
acredita que a liderança é uma forma de filosofia de vida.
O paradigma racionalista nasce quando combinamos uma forma 
intelectual racional de compreensão da realidade e avaliamos aquilo que 
compreendemos com os parâmetros mais objetivos que conhecemos. 
54
Unidade I
Um líder precisa avaliar cada caso individual para não cometer injustiças. 
O paradigma racionalista vem se demonstrando bom para a etapa de 
planejamento, mas bastante falho para quando ocorrem imprevistos graves.
O paradigma empírico aceita que a decisão final seja tomada não 
apenas com dados previamente planejados, mas que haja uma mediação de 
observação humana no momento da tomada de decisão. As características 
do comportamento humano individual ou de um grupo têm tantas variáveis 
que ainda não temos a capacidade de prevê-las.
O paradigma sensacionista é, na verdade, a expressão de uma experiência 
bem-sucedida. Não há como ter garantia de que os ensinamentos das 
ações que foram pertinentes e de bons resultados para uma pessoa possam 
ser reproduzidos por outras.
Sabemos que todas as escolhas têm consequências. Podemos treinar 
um bom gestor para tomar as decisões corretas dentre algumas escolhas 
pré-avaliadas, mas seguindo o paradigma sensacionista é quase impossível 
prevermos quando o bom gestor efetivamente vai se tornar um líder.
Por exemplo, um dogma é uma regra que não permite mudança. O sistema de 
punição e recompensa é o preferido pelos líderes dogmáticos. Eles acreditam 
que, no momento em que os subordinados pensarem nas suas escolhas 
próprias, imediatamente passarão a questionar a liderança. Esses líderes 
dogmáticos acreditam e tentam fazer com que se acredite que as ameaças 
de punição e algumas punições exemplares mantêm o líder no comando, 
ao invés da sua real preocupação com o bem-estar dos liderados. Devido à 
facilidade de sua compreensão é que os dogmas acabam por permitir que uma 
pessoa veja a realidade do mundo. A liderança dogmática acaba fornecendo 
respostas prontas para todas as eventuais percepções da realidade.
O líder deve perceber rapidamente quais foram os motivos do êxito ou 
do fracasso de uma equipe, pois isso aumenta a motivação das pessoas. 
Quando ele reconhece o sucesso do seu grupo, também aumenta o nível 
de motivação da equipe e do indivíduo. Quando a tarefa é significativa 
para o funcionário, gera-lhe uma motivação interna. Isso acontece quando 
este conhece e compreende os objetivos que a empresa pretende alcançar. 
É, então, importante que o colaborador identifique-se com a tarefa e sinta 
prazer por tê-la realizado. O líder que permite autonomia no trabalho 
promove a motivação, o sucesso e a autoestima.
Há líderes que se tornam grandes pela posição formal, enquanto 
outros destacam-se como pessoas e exercem autoridade moral sem que 
tenham qualquer posição formal. Conforme Chemers (1995) mencionou, 
55
MODELOS DE LIDERANÇA
as diferentes teorias de liderança focalizam os aspectos relacionados com o 
comportamento e a personalidade dos líderes como fatores determinantes 
de sucesso na liderança.
O bom líder muda seu estilo, de acordo com a competência individual 
do liderado. As ideias inovadoras que são apresentadas pelos funcionários 
também precisam ser elogiadas. Quando a crítica for necessária, é 
importante que seja de forma assertiva e objetiva. Tanto o líder quanto o 
liderado precisam aprender a ouvir e a entender as críticas. Para reforçar a 
motivação, deve-se recorrer à recompensa com incentivos. O elogio é uma 
recompensa que provoca satisfação imediata. Elogiar é dever de um líder.
56
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. O quadro a seguir esquematiza a classificação de Weber sobre as autoridades.
Quadro 4 – Tipologia de sociedade e tipologia de autoridades e 
suas características segundo Weber
Tipos de autoridade Características Legitimação Aparato administrativo
Tradicional
Não é racional. Poder 
herdado ou delegado. 
Baseada no “senhor”.
Tradições, hábitos, usos 
e costumes.
Forma patrimonial e 
forma feudal.
Carismática
Não é racional, nem 
herdada, nem delegável. 
Baseada no “carisma”.
Características 
pessoais (heroísmo, 
magia, poder mental) 
carismáticas do líder.
Inconstante e instável. 
Escolhido pela lealdade 
e devoção ao líder e não 
por qualificações técnicas.
Burocrática ou 
racional (legal)
Legal, racional, impessoal, 
formal. Meritocrática.
Justiça da lei. 
Promulgação e 
regulamentação 
de normas legais e 
previamente definidas.
Burocracia.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 261).
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas:
I – De acordo com a classificação de Weber, o líder carismático não age de forma racional e seleciona 
auxiliares inconstantes.
II – Um rei, segundo a classificação de Weber, é um exemplo de líder tradicional.
III – Na sociedade contemporânea, na gestão empresarial, não se observam mais líderes carismáticos.
É correto o que se afirma apenas em:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa B.
57
MODELOS DE LIDERANÇA
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta. 
Justificativa: de acordo com a classificação, a escolha do líder não é racional. Além disso, a seleção 
do aparato administrativo é que é instável.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: um rei chega ao poder de forma hereditária.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: nas empresas atuais, observa-se que muitos líderes chegam à função por conta 
do carisma.
Questão 2. Leia a tirinha a seguir:
Disponível em: https://bit.ly/3FRwoxH. Acesso em: 22 out. 2021.
Com base na leitura e em seus conhecimentos, avalie as afirmativas:
I – No caso da gestão empresarial, é função do bom líder fazer elogios falsos constantemente, a fim 
de estimular a equipe ao melhor rendimento.
II – O personagem Armandinho é incoerente ao agradecera sua amiga, e isso ocorre porque ele não 
entendeu a crítica.
III – O líder deve elogiar os subordinados quando as tarefas são realizadas com sucesso, 
mas sem exageros.
58
Unidade I
É correto o que se afirma apenas em:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e III.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o bom líder deve saber elogiar e criticar quando necessário. Elogios falsos não 
contribuem em nada para o desempenho da equipe.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: Armandinho não é incoerente. Ele agradece à amiga justamente pela “crítica honesta”.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o elogio é uma forma de incentivo e deve ser adequado à tarefa realizada, sem exageros.
59
MODELOS DE LIDERANÇA
Unidade II
3 COMPETÊNCIA REQUERIDA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI
Figura 5 – Competências 
Disponível em: https://bit.ly/2XY7Emd. Acesso em: 30 set. 2021.
3.1 O relacionamento do líder com a equipe
Para Marinho e Oliveira (2005), inúmeros fatores influenciam o relacionamento entre pessoas. Entre 
eles podem-se mencionar semelhanças e diferenças individuais, de temperamento etc. Como uma 
equipe é formada por pessoas, é inevitável que esses fatores influam no relacionamento do líder com os 
membros da equipe, fazendo com que o líder tenha um melhor relacionamento com uns do que com 
outros. A perspectiva realista levou às seguintes conclusões:
• Todo líder desenvolve um relacionamento único com cada membro da equipe. As características 
do relacionamento são diferentes de pessoa para pessoa.
• O relacionamento dos líderes com os diversos membros da equipe tem diferentes níveis 
de qualidade.
• E essa diferença de qualidade é muito significativa, com contrastes muito evidentes nos 
relacionamentos. Líderes utilizam diferentes tipos de liderança com diferentes pessoas.
• Em decorrência dessa diferença nos relacionamentos, toda a equipe acaba se dividindo em dois 
subgrupos internos e comportando-se de maneira diferente.
60
Unidade II
Sendo assim, é muito importante que as relações entre líder e equipe sejam de confiança entre as 
partes, que consiste numa expectativa positiva em relação às atitudes do outro. Pode haver três tipos de 
confiança nessas relações: por intimidação, por conhecimento e por identificação. 
A relação de confiança por intimidação nos remete a situações nas quais o liderado faz o que lhe é 
imposto devido ao medo das consequências de não realizar o que foi solicitado. Qualquer violação nessa 
relação de confiança representará uma impossibilidade de reestruturação. A confiança por intimidação 
nos remete a uma relação de poder exercido por ocupação de cargo hierarquicamente superior e não à 
liderança natural.
Já o relacionamento baseado na confiança por conhecimento prevê atitudes e comportamentos 
baseados naquilo que conhecemos da outra pessoa. O fato de conhecer a pessoa e poder prever o que 
ela fará em determinada situação substitui penalidades e punições. Quanto mais se conhece alguém, 
maior é a previsibilidade de suas ações e maior é o grau de confiança estabelecido no relacionamento. 
Nesse tipo de confiança, é mais fácil aceitar e compreender uma violação. 
Há também a confiança por identificação, que envolve o emocional das pessoas e ocorre quando 
existe uma conexão forte e uma afinidade de interesses grande. Quando a lealdade entre os envolvidos 
é muito forte pode acontecer, inclusive, de uma das partes responder no lugar da outra. É quando existe 
uma relação de admiração e inspiração criando fortes laços. Um exemplo disso pode ser visto quando o 
líder suscita um sentimento de doação por parte de seus liderados. 
Atualmente está muito em voga a ideia de valorização das pessoas, do reconhecimento de seu 
trabalho, extinguindo-se, aos poucos, o conceito de gerência, que dá lugar ao de liderança. James 
Hunter, em O monge e o executivo, frisa muito a importância do relacionamento do líder com sua 
equipe. O líder deve demonstrar que dá o melhor de si pela empresa e, assim, despertar em sua equipe 
o mesmo sentimento de comprometimento. Para isso, deve estabelecer com seu grupo uma relação de 
credibilidade e confiança.
3.2 Relação entre liderança e crise
Segundo Marinho e Oliveira (2005), o papel do líder é criar oportunidades para as pessoas e 
encorajá-las a aplicar seus talentos para aproveitar tais oportunidades, assim como proporcionar 
acesso a um exuberante portfólio de projetos, desafiando as pessoas a expressarem a curiosidade ou a 
sonharem com lugares que jamais haviam visto.
Em momentos de crise, a comunicação interpessoal é a preferida nas empresas. Os ruídos podem 
desestabilizar os funcionários e dificultar o empenho de toda a equipe nas soluções dos problemas, por 
isso as reuniões individuais com supervisores e gerentes são geralmente a forma mais eficaz de gestão. 
A verdade tem se demonstrado, tanto no relacionamento interno quanto no externo, o principal 
valor estratégico das empresas durante uma crise. É importante ter em mente que a empresa não é feita 
somente de tecnologia, máquinas, matéria-prima e produto final, mas também da participação e do 
comprometimento das pessoas.
61
MODELOS DE LIDERANÇA
Oliveira e Marinho (2005) apresentaram três tipos de variáveis que influem na eficiência organizacional, 
conforme mostra o quadro a seguir: 
Quadro 5 – Variáveis que afetam a eficiência organizacional
Variáveis causais Variáveis intervenientes Variáveis de produção
Liderança Condição do ambiente interno Realização da organização
Habilidades Causa:
- Motivação
- Comunicação
- Capacidade de interação
Produção
Comportamento Custos
Decisões de administração Vendas
Programas
Lucros
Estrutura de organização
Fonte: Oliveira e Marinho (2005, p. 138).
3.3 O líder como grande motivador organizacional
Bergamini (2000) afirma que é frequente a crítica para os lideres por não conseguirem motivar 
seus subordinados. Recompensar materialmente o trabalho é considerado mais simples e mais rápido, 
podendo surtir efeitos de imediato, embora não seja tão efetivo nem duradouro. O trabalho tem para 
cada indivíduo um importante significado, capaz de reforçar ou comprometer a autoestima. 
Para pessoas motivadas, o trabalho não é um meio, mas um fim em si.
Algumas teorias da motivação parecem ser muito bem ilustradas pelos procedimentos da avaliação do 
desempenho no trabalho. Nota-se que principalmente quando o avaliado participa da caracterização 
que o avaliador faz a respeito de sua maneira de trabalhar com competência, passa a representar uma 
grande fonte de motivação para melhorar cada vez mais os níveis de desempenho no futuro.
O feedback propicia informações de que as pessoas necessitam para melhorar a sua competência. 
Os líderes devem ser capazes de persuadir seus funcionários e outras pessoas importantes a aceitarem 
ideias novas e implementá-las.
3.4 Os conflitos
O conflito é um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa. Talvez, não tenhamos a 
noção do quanto nos faz mal. Ele nos atinge sempre, às vezes de forma positiva, mas geralmente de 
forma negativa. É tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias relações humanas.
 Lembrete
Os conflitos fazem parte da dinâmica dos seres humanos.
62
Unidade II
Resolver conflitos representa muitas vezes um meio de crescimento pessoal. Quando discutimos as 
opiniões e ideias contrárias e os pontos de vista pessoais, podemos chegar ao aprendizado pela reflexão. 
O conflito pode variar no tipo e na intensidade e representam uma divergência entre as partes envolvidas. 
Pense por exemplo num almoço de família. Tudo sempre acontece de uma forma feliz? Certamente que não. 
Marido e mulher discutem quantas vezes ao longo da vida? O conflito na verdade só acontece quando há um 
contraponto da opinião de uma pessoa. Lembrando o ditado popular, quando um não quer, dois não brigam.
Figura 6 - Conflitos
Disponível em: https://bit.ly/3or8Oll. Acesso em: 30 set. 2021.
Geralmente,o conflito ocorre quando uma das duas pessoas tenta impedir que a outra alcance 
seus objetivos, o que se constitui numa interferência deliberada, pensada previamente para impor uma 
determinada opinião.
Nas relações de trabalho, os conflitos são uma constante. Nem sempre o conflito é uma coisa ruim, 
e pode significar a oportunidade de se discutir a forma com que uma equipe trabalha. Também serve 
para mostrar ao líder como seus liderados recebem as mensagens que ele comunica para a realização 
das tarefas. Pode proporcionar uma oportunidade para o desenvolvimento geral da equipe, assim como 
pode ser muito negativo, se não for bem administrado. É por isso que a função do líder é tão importante.
 Lembrete
Cabe ao líder gerenciar as situações de conflito entre as pessoas e 
aproveitar oportunidades ruins para reorganizar o clima organizacional da 
empresa, percebendo os motivos pelos quais os conflitos são gerados.
As divergências de opinião são muitas vezes interpretações muito diferentes de uma mesma 
mensagem dita pelo líder. Portanto, os conflitos na equipe podem ser uma oportunidade para o líder 
verificar como sua liderança é percebida de fato pelas pessoas.
63
MODELOS DE LIDERANÇA
Quando pensamos na empresa como um todo, os conflitos organizacionais são mais difíceis de 
serem detectados. É comum que os gerentes tentem dissimular os conflitos ao invés de discuti-los. 
Discutir um conflito na cultura brasileira é muitas vezes entendido como uma fraqueza pessoal. 
Então, ao invés de diminuir o conflito, ele cresce de forma oculta entre as pessoas e acaba se 
tornando um grave problema para toda a empresa. Muitas vezes, os gerentes entendem-no como 
apenas uma forma de competição entre as equipes. Por causa disso, o líder precisa estar atento e 
sensível para perceber toda alteração de comportamento dos membros de seu grupo. O contato 
entre líder e seus liderados ajuda a perceber rapidamente a instalação do conflito, que, às vezes, 
pode ser eliminado ou, em determinadas ocasiões, administrado.
 Lembrete
Não existe uma receita única e eficaz para resolver os conflitos.
Do ponto de vista do líder, o conflito é um obstáculo interno à empresa, e deve ser superado da 
mesma forma que um obstáculo externo. Num conflito, as questões são sempre expostas a partir 
da comunicação, e os envolvidos são seres humanos que exibem suas diferenças e peculiaridades 
individuais.
Antes de intervir, o líder precisa descobrir exatamente o que está gerando o conflito. É preciso 
detectar a origem. Também é importante perceber como ele está se desenvolvendo, qual o histórico 
que o gerou. As ameaças percebidas pelos liderados provêm da empresa ou do ambiente externo, do 
mercado? Quem são os envolvidos diretos e indiretos no conflito? Estes estão envolvidos apenas nesse 
conflito, ou temos alguns indivíduos que estão sempre na origem ou no desenvolvimento dos conflitos 
dentro da empresa? Existe algum tipo de solução que venha trazer benefício geral para a empresa? Ou 
há eventualmente uma solução que vai beneficiar apenas um grupo dentro da empresa?
Depois de mapear todos os aspectos que envolvem o conflito, o líder pode intervir diretamente nele, 
atuando como tal, e não como parte envolvida. A observação deve incluir a empatia entre as pessoas, a 
capacidade de escuta, seja entre elas, seja das falas delas pelo líder. Só assim é possível ao líder promover 
uma atitude assertiva, que é a atuação consciente no processo de conflito.
3.5 A mediação do conflito
Mediar um conflito não é negociar uma solução para ele. A mediação diz respeito ao entendimento 
dos motivos pessoais pelos quais ele acaba ocorrendo. Cada pessoa de uma equipe acaba contribuindo 
para a formação do conflito mesmo sem saber.
 Lembrete
A função do líder é descobrir quais são os pontos comuns dos 
pontos de vista conflitantes e quais são os pontos de vista que estão na 
origem do conflito.
64
Unidade II
Se você é um líder, são as suas mensagens, na forma de ordens, conselhos ou indicações que acabam 
fazendo com que as pessoas cumpram as tarefas. Vale considerar que cada pessoa tem suas características 
próprias, uma delas, a forma de entendimento daquilo que é dito. O entendimento tem a ver com a 
formação escolar, com o ambiente familiar e com a facilidade de compreensão do outro. Então, por 
exemplo, quando esta mensagem é transmitida: “É necessário trabalhar dobrado!”, alguns funcionários 
que já estão fazendo hora extra vão entender que a sua quantidade de trabalho não é suficiente. Por outro 
lado, os funcionários que ainda não fazem hora extra, acreditam que estão trabalhando corretamente 
de acordo com seu contrato de trabalho. Então, é provável que cada funcionário interprete as palavras 
do líder de forma diferente e conflitante. Uns podem pensar que cumprem bem os requisitos, outros, 
que é injusta a fala do líder. Ora, essa forma diversa de entendimento de uma simples afirmação faz 
com que cada colaborador tenha um entendimento, que ao longo do tempo começa a criar pequenas 
discussões e mal-estar entre seus liderados. Como a meta da equipe é clara, mas seu processo de ações 
produtivas não foi examinado com detalhes, os ajustes necessários nas ações para melhorar o processo 
acabam não sendo examinados.
A mediação funciona. Quando percebemos que o feedback de cada colaborador é tão diferente do 
outro, no cumprimento de um processo comum, que às vezes nem parece que as pessoas trabalham 
juntas, então é necessário que o líder identifique, nas falas dos colaboradores, aquilo que eles entenderam 
da mesma forma e as interpretações pessoais que são completamente diferentes.
 Observação
Mediar significa encontrar a justa medida entre as duas posições.
Para isso, é preciso que o líder consiga primeiro que cada colaborador entenda o que o outro está 
dizendo. Geralmente essa resistência relaciona-se à utilização de palavras que as pessoas entendem e 
utilizam em contextos diferentes.
Sobre isso, vale a pena contar uma história verídica em que a utilização da palavra “maneira” criou 
um conflito desnecessário. Um homem e uma mulher, ambos executivos formados, falavam sobre a 
utilização da copa no serviço. A mulher reclamava que os homens, de uma forma geral, não cuidavam da 
limpeza do local. O homem disse então: “Você não pode reclamar dessa maneira!”, querendo dizer: “você 
não pode reclamar com essas palavras no local de trabalho”, mas a mulher entendeu: “Você não tem o 
direito de reclamar dos homens que fazem as coisas dessa forma e não se importam com o desleixo.” 
e ela então passou a reclamar mais alto e com mais raiva, pois tinha entendido que o homem estava 
dizendo que ia continuar deixando a copa suja. Por semanas, os dois não se falaram. O líder tentou 
mediar o conflito, mas a mulher insistia que a modulação de voz que o homem tinha usado queria 
dizer exatamente o que ela havia entendido. Por questões pessoais, nenhum dos dois queria realmente 
compreender o ponto de vista do outro.
Quando a mediação não dá resultado, é importante partir para a negociação dos conflitos. A maior 
diferença entre a mediação e a negociação é que quando um líder vai negociar um conflito, ele já tomou 
65
MODELOS DE LIDERANÇA
uma decisão sobre como e por que esse conflito precisa ser resolvido. É importante que cada parte do 
conflito realmente acredite que sua posição foi ouvida e levada em consideração, mas, por outro lado, o 
líder não pode se tornar refém de qualquer uma das partes. Na negociação, o momento de permitir que 
as pessoas cheguem a uma solução comum já foi ultrapassado. Ao negociar é preciso deixar claro aos 
colaboradores que ambos estão se comportando de uma forma que prejudica todo o trabalho da equipe. 
Então, as partes precisam rever suas posições para que não prejudiquem mais ainda a colaboração do 
grupo. Portanto, a maior diferença entre mediação e negociação é que, na mediação, as partes têm 
a oportunidade de chegarem a um acordo por meio de entendimento e, na negociação, o líderfaz 
cada parte entender que precisa aceitar o fim do conflito porque ambas estão sendo responsáveis pelo 
mal-estar no grupo.
3.5.1 O conflito interno
O conflito interno, segundo a psicologia, é aquilo que a pessoa sente em realizar uma tarefa que vai 
contra suas crenças e opiniões. É uma tarefa que temos vergonha de contar para nossa família ou para 
nossos amigos que estamos realizando, porque temos certeza de que eles vão desaprovar. O conflito 
interno é aquele que trava um funcionário, que o impede continuar colaborando para a equipe. Por 
exemplo, quando o líder propõe que todos apoiem um candidato que ele acredita que será o melhor 
representante sindical, isso pode gerar um conflito interno, pois a pessoa pode já estar comprometida 
com outro candidato. O mesmo se pode ver quando o gerente resolve que um determinado cliente 
deve ser beneficiado com uma política de desconto, e o funcionário acredita que essa ação em nada vai 
fidelizar o cliente.
Os conflitos internos são tão fortes, que podem causar todo tipo de manifestações psicológicas, 
culminando num surto. É um conflito particular, mas que pode influenciar todas as ações e interações 
do funcionário com o grupo. O líder precisa ter sensibilidade para perceber quando uma pessoa de 
repente passa a se comportar de forma diferente, sugerindo um conflito interno. Muitas vezes, a 
conversa franca sobre o conflito interno de um colaborador pode indicar a necessidade da mudança de 
rumo de toda a empresa. Existem ocasiões em que um membro da equipe acaba refletindo, por causa 
do seu comportamento, problemas maiores em todo o grupo.
 Lembrete
O conflito interno é um conflito particular, que pode influenciar todas 
as ações e interações do funcionário com o grupo.
3.5.2 O conflito externo
O conflito externo é todo tipo de conflito que aparece dentro do grupo ou da empresa, ou até 
mesmo na relação de funcionários da empresa com fornecedores ou clientes. Podem ser conflitos de 
interesse, conflitos de opinião ou conflitos de valores culturais.
66
Unidade II
Esses conflitos externos podem começar a qualquer momento, são aqueles que o líder gerencia 
o tempo todo. Muitas vezes as simples observações dos colaboradores podem avisar que um conflito 
externo está se formando no ambiente organizacional: são as fofocas, as reclamações pontuais sobre os 
procedimentos das outras pessoas, as histórias que ficam sendo recontadas sobre um determinado fato, 
que, se não encontram algum tipo de intervenção do líder, acabam se tornando um conflito de fato.
A competição entre os funcionários, que muitas vezes pode ser estimulada pela liderança como 
uma forma de aumentar a produção das equipes, tem como efeito colateral os conflitos externos. 
Muitas vezes, os gerentes esquecem que uma empresa é uma organização, e como o nome diz, uma 
organização engloba muitas partes e elas precisam trabalhar em conjunto em favor das metas e 
objetivos comuns.
A interpretação das regras e das normas, de uma forma muito pessoal, pode também ser motivo 
para conflitos externos. Gerentes jovens que passam a liderar funcionários com muitos anos de casa são 
geralmente um barril de pólvora esperando para explodir. Além das diferentes interpretações, existem 
também diferentes sensações sobre as responsabilidades da empresa em relação aos funcionários. Jovens 
gerentes nem sempre têm a maturidade para a liderança, por falta de vivência, experiência de vida. Por 
outro lado, funcionários com muitos anos de casa resolvem se vingar dos sentimentos de humilhação 
que eles acreditam ter passado ou até mesmo vivenciado de fato, para que fossem um dia reconhecidos 
pela empresa. Enfim, os conflitos externos são o motivo para a necessidade de líderes dentro da empresa. 
Espera-se dos líderes que administrem os conflitos externos, de forma que suas equipes tenham sucesso 
nas execuções das ações produtivas.
Os conflitos externos muitas vezes crescem para se tornarem conflitos organizacionais, que nem sempre 
foram vistos como indicadores de direção para promover as soluções que os líderes devem encontrar 
para desenvolver a empresa.
As empresas imitaram em grande parte as organizações militares e mesmo as organizações religiosas, 
e muito da história dessas organizações demonstram que era esperada uma obediência de seus membros, 
custasse o que custasse. As forças armadas até hoje têm o direito de pôr na cadeia os membros que, de 
alguma forma, descumprem ordens. Lembramos ainda que, em situação de guerra, os oficiais podem 
até matar os soldados desertores. Nas organizações militares, o superior hierárquico tem sempre razão, 
seja ele um líder ou apenas uma pessoa que se utiliza de instrumentos de punição para obrigar a 
execução das tarefas.
Nas organizações religiosas, o sistema de punição envolve vários princípios místicos, além de censuras 
e proibições. Todas essas experiências culturais acabaram por fornecer subsídios e exemplos para as 
empresas. Assim, até hoje encontramos pessoas que pretendem recorrer a ameaças e punições, assédios 
morais e impedimentos financeiros para que os funcionários cumpram suas tarefas.
Isso acontece porque a maioria de todos nós não é líder. Podemos aprender as regras e os conceitos 
de gerenciamento, mas como não somos líderes, não reunimos as condições, e não queremos ter o 
esforço de cuidar dos outros nem sermos diretamente responsáveis por eles. Aplicamos apenas as regras 
67
MODELOS DE LIDERANÇA
básicas de gestão, e esperamos que todos cumpram com seu dever e com suas obrigações. Isso pode até 
acontecer por um tempo determinado, mas não é uma situação que se sustenta por anos a fio.
Para diminuir os conflitos organizacionais, muitas empresas hoje em dia acabam promovendo um 
sistema de rotatividade e de promoção rápidas nas suas equipes.
Na medida do possível, eles promovem gerentes até o momento em que eles acabam saindo por 
vontade própria da empresa.
3.5.3 Os conflitos e os gestores
A estratégia de contornar a falta ou a dificuldade de liderança por gestores eficientes vem se 
tornando uma prática comum nas grandes empresas de serviços. A ideia é não dar tempo de uma equipe 
desenvolver conflitos externos que afetem a organização. Assim, departamentos são reorganizados 
em função de novas tarefas, geralmente visando ao atendimento de determinados segmentos do 
mercado. Assim, entre o tempo em que uma tarefa é distribuída pela alta direção da empresa e em 
que uma equipe é formada para resolver essa tarefa, decorrem no máximo dois anos. Esse tempo 
geralmente é suficiente para que a equipe entenda e organize as ações de produção, embora o tempo 
de convivência entre os colaboradores seja muito pequeno para que surjam conflitos de fato. Quando 
a cadeia produtiva é desativada, a equipe é desmontada e seus membros são enviados para novas 
posições. Aqueles funcionários que não cumpriram as próprias metas acabam sendo desligados, mas 
já fora do âmbito da equipe ou do grupo. Assim sua demissão acaba não influenciando os demais 
membros da equipe, pois sua equipe não existe mais.
Além disso, encontramos hoje em dia uma mobilidade profissional que as grandes empresas apoiam, 
porque têm a oportunidade de recrutar novos profissionais que acumularam experiência na realização 
de tarefas que podem ser úteis no novo local de trabalho. Isso hoje em dia é visto também, por exemplo, 
no futebol. Os grandes jogadores são comprados e vendidos entre os times, e o resultado é que as 
novas formações acabam tendo maior ou menor grau de sucesso. As novas equipes que se formam 
a cada temporada acabam por exibir jogadores que no ano anterior estavam nos times adversários. 
O profissionalismo faz com que os jogadores marquem gol, mesmo contra seus times de origem. No 
futebol, até a troca de jogadores ainda é fonte de renda para os clubes. As empresas ainda não tornaram 
a troca de profissionais uma fonte de renda da empresa, mas nada impede que em algum momento 
isso venha acontecer. Sabemos que as empresas cada vez estimulammais que os profissionais que não 
alcançaram em no máximo quatro anos uma promoção dentro da empresa, procurem outro local de 
trabalho. Essas trocas acabam beneficiando diretamente o clima organizacional da empresa, na medida 
em que uma grande parte dos funcionários está sempre começando.
Nesse sentido, o conflito só é tolerado nas empresas modernas quando pode servir como uma fonte 
de novas soluções para os processos produtivos. Na medida em que o trabalho de cada um é cada vez 
mais monitorado por computadores, suas ações e mesmo sua comunicação no trabalho acabam sendo 
avaliadas no sentido de uma produtividade colaborativa naquela equipe.
68
Unidade II
Isso tem como consequência uma ênfase cada vez maior nos ensinamentos de gerência de 
grupos, e o desestímulo as lideranças, porque para não permitir que os conflitos surjam, é mais 
fácil treinar os gerentes com uma metodologia funcional do que estimular o surgimento de líderes 
dentro das empresas.
3.6 Os diferentes tipos de feedback
Podemos classificar o feedback como positivo, construtivo e negativo. A diferença maior entre cada 
tipo é a razão pela qual é aplicado.
O feedback positivo tem como objetivo elogiar uma atitude ou comportamento que teve um impacto 
positivo e poderia se repetir.
Já o feedback construtivo tem como objetivo abordar algum comportamento ou atitude que obteve 
um impacto negativo e que pode ser aprimorado. Este tipo de feedback costuma ter as seguintes 
características:
• ser realizado em um contexto no qual exista uma relação de segurança e confiança;
• abordar elementos como contexto, comportamento; impacto e expectativas;
• levar a uma maior satisfação no trabalho, a maiores níveis de realização e maior engajamento; 
• ter como intenção ajudar as pessoas a se tornarem mais hábeis e mais eficientes em seus papéis.
Por fim, o feedback negativo é aquele que fala sobre algo que poderia ser aprimorado, mas sem 
apontar elementos suficientes para que a pessoa possa compreender de fato como pode se aprimorar. É, 
portanto, somente um comentário negativo que pode ou não ter efeitos no comportamento que seria 
importante ser modificado.
3.6.1 Como o feedback pode auxiliar no desenvolvimento de profissionais e no 
crescimento da empresa
Uma empresa é formada por um conjunto de pessoas que trabalham e possuem uma série de 
comportamentos e atitudes, os quais podem ou não levar a um resultado esperado para que a empresa 
possa se manter competitiva e sustentável no mercado. A importância de coletar feedbacks está em 
aprimorar os relacionamentos na empresa. 
Disseminar uma cultura de feedbacks na empresa, além de resultar em um maior nível de satisfação 
da parte dos colaboradores, pode impactar o crescimento da organização, que se aprimora e proporciona 
mais oportunidades de desenvolvimento para os colaboradores. Trata-se de um ciclo virtuoso.
69
MODELOS DE LIDERANÇA
Figura 7 – Feedback 
Disponível em: https://bit.ly/3mcJQ6r. Acesso em: 30 set. 2021.
4 COMPETÊNCIA: QUANDO ORIENTAR E QUANDO ACONSELHAR 
O FUNCIONÁRIO
Perguntas reais Líder moderno Cenário Essência
Competências 
básicas:
– comunicação
– delegação
– follow-up
– feedback
– motivação
– gestão de 
agenda
Estilo Resultados duradouros
Figura 8 – O caminho do líder transformador começa com perguntas reais
Fonte: Celestino (2016, p. 161).
Segundo Celestino (2016), a base da verdadeira liderança está em utilizar as melhores práticas 
reconhecidas internacionalmente, mas aplicáveis à cultura organizacional brasileira, caso contrário, 
muito de seu potencial se perderá.
Os grandes líderes da história encontraram força e floresceram graças à observação dos líderes que 
eles mesmos admiravam e consideravam fontes de inspiração.
O desenvolvimento de um bom líder depende de sua capacidade de encontrar referências em líderes 
dentro e fora da companhia, compreendendo o contexto no qual ele exerce sua liderança. Por exemplo: 
70
Unidade II
Martin Luther King, que lutou pelos direitos civis dos afrodescendentes americanos, na década de 1960, 
usando a não violência, pode ser de diversas formas uma fonte de inspiração para um líder que atua no 
Brasil nos dias de hoje, apesar da distância territorial e histórica entre eles. 
Sendo assim, o bom gestor desenvolve sua capacidade de adaptação em todos os momentos 
para produzir o que dele é esperado. Essa desafiadora habilidade é responsável por grandes feitos, 
principalmente em momentos críticos da companhia.
Nesse contexto, é esperado que o líder possua as competências relacionadas aos resultados e 
habilmente conduza seus liderados nesse mesmo objetivo.
A orientação para resultados é a capacidade que um líder tem de priorizar a concretização dos 
objetivos do trabalho e, assim, garantir que os alvos sejam alvejados conforme o esperado. Essa 
capacidade é também importante para impulsionar o crescimento de outros profissionais da equipe.
Ser orientado a resultados exige as seguintes atitudes:
• Ser positivo: todo objetivo, toda meta precisam ser positivos. É fundamental que o olhar 
sobre determinado problema ou meta não seja voltado para o problema em si, mas para sua 
solução ou alcance. 
• Específico: é preciso ter objetivos claros.
• Verificável: é preciso possuir indicadores, pontos de verificação, que possam mostrar a real situação 
do alcance da meta.
• Pagar o preço: o indivíduo tem que entender a importância do que está fazendo ou sendo 
orientado a fazer, pois de outra forma ele não renderá o esperado.
• Ter em mente que depende de nós: é preciso ter comprometimento e responsabilidade com 
as metas.
Com o auxílio e a orientação da liderança, é necessário que as pessoas e organizações possuam a 
capacidade de visualizar as metas e objetivos que pretendem atingir, assim como buscar os resultados 
esperados dentro dos prazos e expectativas planejados.
4.1 Críticas e elogios como ferramentas gerenciais
Se por um lado críticas e elogios são tarefas do líder, por outro são ferramentas gerenciais. Já sabemos 
que nem todos nós conseguimos ser líderes. Seja como for, na empresa moderna, os processos 
gerenciais são muito mais importantes para resultados de curto e médio prazo. Nunca é tarde para 
relembrar que, na empresa moderna, o processo produtivo incluiu as seguintes ações:
Medir > avaliar > refletir > corrigir
71
MODELOS DE LIDERANÇA
Isso significa que mesmo que os procedimentos em uma determinada empresa não sejam exatamente os 
descritos anteriormente, numa equipe estruturada e controlada por modernos instrumentos de gestão, 
é provável que cada funcionário venha a cumprir tarefas relacionadas com pelo menos uma dessas 
etapas. Muitas vezes, os colaboradores de uma equipe acabam por se revezar nos processos. A ideia geral 
é a de que quem planeja não executa, quem executa não controla, e quem controla não planeja. Essa 
racionalização das funções dentro da empresa não é estática, e a cada momento é preciso mudar de 
função, até mesmo como parte da aprendizagem e evolução pessoal de cada indivíduo.
Nesse sentido, até mesmo a função gerencial é muitas vezes rotativa, pois o cargo de gerência 
de uma equipe pode não mais significar uma ascensão na carreira, mas simplesmente um estágio de 
aprendizado em que o funcionário aprende a desenvolver suas habilidades. Assim, elogios e críticas 
acabam por ser também ferramentas de comunicação, mais do que formas de motivação.
As ferramentas de comunicação não são apenas os e‑mails e as possibilidades eletrônicas providas 
pelas tecnologias da informação. São também os próprios textos que são utilizados no âmbito da empresa. 
Assim, aprender a elogiar e saber o tipo de elogio que deve ser utilizado na função gerencial são tão 
importantes como aprender quais são as críticas que podem ser utilizadas, e quando devem ser utilizadas.
 Observação
O elogio deve ser pertinente à tarefa e não deve ser exagerado.
O elogio funciona como estímulo de recompensa para quando o colaborador cumpre aquilo 
que foi planejado eprevisto. O funcionário que eventualmente faz mais do que o planejado pode 
também estar atrapalhando a cadeia do processo produtivo. Se os elogios são feitos na hora certa e 
na dose certa, eles servem como sinais de reforço do comportamento interpessoal. Na medida em que 
toda comunicação dentro da empresa tem consequências, é importante que o gerente não exagere 
nos elogios, porque isso pode levar a interpretações equivocadas, por exemplo, a ironia, a falsidade 
ou a hipocrisia.
 Lembrete
O elogio, além de pertinente, deve ser também oportuno, isto é, pensado 
sempre como reforço de comportamento.
O gerente deve evitar que o elogio seja frequente, pois deve fazer parte da comunicação do processo 
produtivo. Lembremos sempre que existe, portanto, uma diferença entre o elogio do líder, que nasce da 
convivência, e o elogio como ferramenta de trabalho gerencial.
Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um resultado. Contudo, se 
não se criticar, corre-se o risco de que o erro se repita, porque o indivíduo pensará que está agindo 
como é esperado.
72
Unidade II
A crítica pode ser utilizada de duas formas como ferramenta de comunicação: de um lado temos a 
crítica como correção da tarefa executada e, por outro, cabe a crítica como reflexão do planejamento. 
A crítica como punição pessoal serve para tentar extinguir um determinado erro de execução.
A crítica deve indicar exatamente o problema percebido na medição do resultado de uma tarefa. A 
meta não foi alcançada, cabe a crítica, a meta foi alcançada, mas com custos elevados, cabe a crítica, o 
processo levou mais tempo do que o previsto, cabe a crítica. Contudo, na medida em que um processo 
é executado por uma equipe de colaboradores, a crítica não deve ser dirigida especialmente a ninguém, 
mas a toda a equipe.
Não há como ter certeza de que todos os colaboradores aceitarão a crítica da mesma forma. Alguns 
concordarão com a opinião do gerente, outros reagirão das formas mais diversas, mas a crítica que 
detecta um problema do processo e, ao mesmo tempo ensina como a tarefa deveria ser executada, 
precisa ser entendida pelos colaboradores. Isso significa que a crítica deve, antes de qualquer coisa, 
comparar aquilo que foi executado com aquilo que foi planejado.
 Observação
Por outro lado, a crítica punitiva é sempre pessoal.
O gerente precisa ter cuidado para não exagerar e ultrapassar os limites do bom senso e da 
decência. Não se esperam de um gerente cenas de humilhação pública nem muito menos ataques 
pessoais às características dos colaboradores. É necessário deixar claro ao colaborador quando ele 
errou. Não é possível ao bom gerente deixar passar um erro que compromete o trabalho de toda a 
equipe. Nesse momento, ele deve de preferência criticar a tarefa executada ou o resultado dela, por 
escrito. A escrita é uma oportunidade para o gerente meditar sobre o que apontará ao colaborador e 
para se expressar pormenorizadamente.
Um bom conselho é esperar 24 horas antes de enviar a mensagem. Isso dá possibilidade para mudar 
o tom, deixando-a mais objetiva em relação ao problema, o que é necessário, porque ninguém gosta de 
ser criticado. Então, a crítica deve ser eficaz e atuar apenas para tentar extinguir um comportamento 
que causou dano real à empresa.
A crítica pode criar tensão entre as pessoas, e como consequência a transformação do clima 
organizacional. Muitas pessoas podem elaborar defesas bem construídas que servem apenas como 
resistências às criticas. Por isso, é importante que os gerentes utilizem a crítica apenas como uma 
ferramenta. Criticar é uma forma simples de criar inimigos, principalmente na cultura brasileira. Por isso 
nunca é demais insistir que o gerente que não é líder, e, portanto, não goza da admiração que um líder 
tem, só deve usar a crítica de forma muito bem pensada e profissional.
O elogio sempre reforça os bons comportamentos que os liderados exibem na empresa. Eles são 
reforçadores da opinião geral de que o funcionário goza entre os membros da equipe. O elogio inicial 
deve ser uma fala que o colaborador está acostumado a ouvir. Quando ouvimos uma fala à qual 
73
MODELOS DE LIDERANÇA
estamos acostumados, “bom dia”, sabemos que podemos responder a essa fala sem nenhum esforço de 
pensamento. É por isso que o elogio que antecede uma critica deve ser alguma coisa que o funcionário 
já espera ouvir, porque isso diminui as resistências da escuta da pessoa.
Então, na construção da crítica, quando asseguramos ao funcionário o que ele já sabe, sua resistência 
em ouvir aquilo que será novo, a crítica, será sempre menor. De alguma forma, ele será pego de surpresa 
pela parte crítica da mensagem do gerente, e vai precisar de um tempo maior para formular uma 
explicação ou uma defesa. No momento em que o funcionário se defende da crítica, é muito provável 
que ele comece utilizando o elogio referido para ter certeza de que sua resposta estará defendida pelas 
qualidades que todos reconhecem. Assim, a crítica que é precedida de um elogio terá menos ruído na 
comunicação entre o gerente e seu colaborador.
Não podemos nos esquecer de que, na empresa moderna, a colaboração é mais importante do que a 
obediência. Na utilização da crítica como ferramenta de gestão, não interessa que o colaborador venha 
sentir medo de continuar se relacionando com o gerente e com a equipe. Por isso é que esse tipo de 
crítica deve voltar-se especificamente à ação que o funcionário realizou e que diminuiu a eficiência da 
cadeia do processo produtivo, e não a qualquer outro tipo de predisposição moral que eventualmente 
tenha servido para adjetivar sua atitude. Em outras palavras, não adianta reclamar com o funcionário 
que ele foi grosseiro, machista ou irônico. Todos nós, ao longo de um dia, podemos ter pensamentos 
e falas que nos escapam e que eventualmente não signifiquem exatamente aquilo que nós de fato 
somos. Isso acontece porque como vivemos em sociedade, e, na verdade, em grupos sociais dentro 
das sociedades, muitas vezes apelamos para a facilidade de lugares comuns e generalizações, mesmo 
sabendo que esse tipo de fala não é justo nem correto.
Está claro que esses preconceitos sociais muitas vezes são apenas a forma mais simples que 
encontramos para comentar alguma coisa sem pensar. Claro que ao fazer isso, contamos com a 
compreensão geral do preconceito, muitas vezes apenas porque é um gracejo comum na sociedade em 
que vivemos. Qualquer pessoa com formação suficiente para fazer parte de uma equipe profissional 
de uma empresa tem a capacidade de refletir e saber que não é porque alguém torce para um time de 
futebol ou tem um determinado tipo de cabelo ou cor de cabelo, que obrigatoriamente pensa de uma 
forma limitada ou específica. Assim, a maioria das pessoas, quando percebe que fez um comentário 
que eventualmente deixou outra pessoa constrangida, sente que perdeu uma grande oportunidade de 
ficar calado. Infelizmente, com a pressão que o ambiente profissional exerce sobre o indivíduo, esse tipo 
de gafe acaba sendo inevitável, até porque são formas mais brandas de o funcionário expressar seu 
descontentamento com a empresa.
Então, se a crítica deve ser realizada especificamente sobre a ação do funcionário depois de ele ter 
ouvido um elogio, temos de ter certeza antes de tudo que a pessoa realmente realizou aquela ação que 
vamos criticar. Algumas vezes presenciamos a ação, outras vezes temos certeza absoluta de quem a 
realizou por algum tipo de registro escrito ou gravado, porém, quando não temos certeza de que a ação 
foi cometida por aquela pessoa que pretendemos criticar, precisamos antes verificar. Normalmente, uma 
ou duas testemunhas da ação são suficientes para isso. Outras vezes temos de correr o risco de falar 
com o cliente para descobrir a verdade. De qualquer forma, só depois que sabemos, com grau de certeza 
muito grande, que a crítica é necessária, é que podemos construí-la.
74
Unidade II
 Lembrete
A crítica sobre a ação deve levar em conta queum colaborador não 
vai tomar uma atitude, se não acreditar firmemente que tem um bom 
motivo para isso.
Muitas vezes a ação errada decorre de uma compreensão parcial de um fato. Quantas vezes não 
olhamos para trás, quando ouvimos alguém chamar o nosso nome, para logo em seguida descobrirmos 
que uma pessoa desconhecida está chamando outra pessoa que tem o mesmo nome que nós?
Esse tipo de erro que cometemos é, na verdade, um engano estimulado por outra ação que, no 
fundo, estamos tão acostumados a fazer que nem pensamos mais nela. Se você escutar seu nome, 
automaticamente vai olhar na direção de quem o disse, mesmo antes de pensar se reconhece ou não 
a voz de quem está chamando. Parece bobagem esse tipo de engano, mas é justamente o reflexo 
condicionado que construímos quando ouvimos o nosso nome que cria uma certa decepção quando 
percebemos que chamaram o nosso nome, mas não a nós. Dependendo do cansaço, das condições 
climáticas ou das condições psicológicas que estamos vivendo naquele exato momento, até essa 
pequena decepção pode se tornar motivo para uma manifestação de raiva e repúdio que ultrapassem 
os limites da boa convivência.
Por outro lado, quando chamam o nosso nome no meio de uma ação que estamos fazendo com 
algum esforço ou grau de concentração, a simples escuta de uma voz conhecida ou não atrapalhando 
a ação é motivo para uma manifestação exagerada: quando criança, no banheiro, quem é que nunca 
ouviu sua mãe ou seu pai chamarem alto o seu nome num momento em que não podia responder 
direito. Quem nesse momento não berrou de forma mal-educada: “O QUE É???” Esse exemplo de uma 
pequena falta de educação, por causa de angústia de não podermos efetivamente cumprir o ciclo de 
comunicação com quem fala conosco, é ilustrativo para a maioria dos desentendimentos diários que 
acabam acontecendo dentro de uma equipe de trabalho. E isso acontece porque no momento em 
que cada um está cumprindo o seu papel na cadeia produtiva, acredita que nada mais é tão importante 
do que terminar a ação. Mesmo ouvir o seu nome sendo chamado representa uma forma de agressão.
Está claro que quem chamou não tinha a menor intenção de agredir, mas também não teve um 
cuidado maior em ir verificar o que o outro estava fazendo. E é justamente essa sensação de falta 
de cuidado conosco que faz a gente responder de forma mal-educada.
Dito tudo isso, podemos então concluir que, no momento em que partimos para criticar alguém, a 
reação normal será de repúdio, muitas vezes mais forte e contundente do que gostaríamos de esperar. 
Assim, o gerente não deve se espantar nem ficar magoado ou melindrado se a resposta imediata para 
sua crítica for violenta. Pego de surpresa ou mesmo esperando alguma repreensão, o funcionário vai 
tentar se defender de uma forma tão eficaz, porque ele acredita que essa defesa seja suficiente para 
repelir a crítica.
75
MODELOS DE LIDERANÇA
Portanto, a crítica como instrumento de gestão dificilmente aceita uma réplica e nunca deve gerar 
uma tréplica por parte do gestor. Depois de criticado, o funcionário precisa voltar a ser um colaborador. 
Se o gestor não tiver isso muito claro no momento da crítica, vai causar um dano direto na eficácia da 
execução do processo produtivo. E, nessa hora, seja pelo motivo que for, quem causou o dano maior foi 
o próprio gerente.
 Lembrete
A crítica do líder difere da crítica do gerente, porque o líder, seja ele do 
estilo que for, acaba gozando de admiração ou legitimidade para não ter 
sua crítica questionada.
Chegamos então à conclusão de que a crítica, no âmbito da empresa, é um instrumento que deve 
ser utilizado para melhorar os processos produtivos. E estes são melhorados à medida que o colaborador 
aprende quais são os limites de improvisação nos quais ele pode fazer escolhas. Quando o processo se 
desenvolve, cada vez mais em função da sua eficácia, mais o colaborador sabe com antecedência o que 
ele fez errado ou de forma ineficiente, ou o que ele fez dentro dos padrões esperados.
Por exemplo, no jogo de basquete muitas vezes os jogadores lançam a bola de um lado para 
o outro sem olhar. Alguns chegam até mesmo a correr para frente e jogar a bola para trás. Isso é 
possível porque a equipe treinou aquelas ações tantas vezes que não é necessário mais olhar antes de 
jogar a bola. O receptor da bola sabe que o outro vai jogá-la num determinado lugar e tem certeza que 
tem de estar naquele lugar para recebê-la. Isso é o que se espera de uma boa equipe de basquete. É 
também é o que se espera de uma boa equipe profissional.
4.2 A relação privada no espaço público
As relações dentro de uma empresa devem ser completamente profissionais, mesmo que se trate de 
uma empresa familiar. No ambiente de trabalho, o pai é diretor, a mãe é gerente, o irmão ou o melhor 
amigo são colaboradores. Num passado recente, muitas empresas tinham regras explícitas para impedir 
que pessoas da mesma família trabalhassem juntas. Isso ainda é norma em muitos lugares. Sobre isso 
é anedótico um caso verídico: uma vez um funcionário de recepção de balcão de uma empresa de 
assistência técnica brigou com um cliente por causa de um defeito que a máquina ainda apresentava 
depois de ter sido consertada. O atendente no balcão chegou a discutir aos berros com o cliente que o 
defeito era novo e não decorrência de um problema de manutenção. Ee fez isso porque seu irmão havia 
sido o técnico responsável pelo conserto. O atendente do balcão não percebia durante a gritaria que sua 
atitude não apenas o prejudicava diretamente, mas também a seu irmão. Em algum momento, o cliente 
iria perder a paciência e procurar uma pessoa com cargo mais alto para ouvir sua reclamação. E foi 
exatamente isso o que aconteceu. O diretor da empresa chamou os dois irmãos numa sala de reunião 
junto com o cliente e fez com que ambos lhe pedissem desculpas. O irmão que tinha errado de fato, o 
técnico, nem sabia o que estava acontecendo, mas estava sendo obrigado a pedir desculpas ao cliente. 
No final das contas, o atendente foi despedido, e o técnico foi criticado pelo diretor por ter deixado 
passar um erro na máquina que tinha passado pela manutenção.
76
Unidade II
A atitude do diretor da empresa foi muito arriscada. Claro está que atendentes de balcão podem ser 
substituídos com mais facilidade do que técnicos especializados, mas o fato de ter chamado o técnico 
para pedir desculpas ao cliente por um problema que ele tinha causado, mas não sabia que tinha 
causado, podia ter criado uma dificuldade para a empresa. O técnico poderia ter pedido demissão.
No espaço público, por mais que o cliente possa ter razão, é importante que o gestor saiba que uma 
crítica pública pode ser um caminho sem volta. As pessoas detestam ser criticadas de qualquer maneira, 
mas principalmente na frente dos outros. Por isso, é crucial que todas as críticas sejam feitas num âmbito 
privado. Dessa forma o colaborador, por mais que resista à crítica, tem como elaborar a reclamação. No 
caso do gerente, uma contestação pública pode se tornar uma tempestade no clima da organização.
No caso do líder esse tipo de contestação é mais difícil, justamente por conta da autoridade que 
ele inspira. Mesmo assim, a crítica privada ou pessoal no espaço público pode transformar um bom 
colaborador num inimigo interno, ainda que o líder esteja coberto de razão.
Também o acúmulo de críticas pode levar uma pessoa a um conflito interno sem solução. Existe um 
limite no qual as pessoas conseguem elaborar as críticas e entender os seus motivos, porque nem sempre 
o colaborador compreende o motivo da crítica. Assim, na verdade, uma grande quantidade de críticas 
acaba criando uma sensação de insegurança e baixa estima no colaborador. Quantas vezes já não ouvimos 
alguém dizer: “Ele faz tudo errado”? Ora, se um colaborador comete tantos erros numa cadeia produtiva, 
é porque ele não está mais colaborando com o processo. Um bom gerente prefere esperar um tempo para 
saber se o funcionário consegue corrigir suas ações,mas se ele repete diariamente o mesmo erro, não 
adiantam críticas. O funcionário precisa ser afastado ou, na melhor das hipóteses, ser treinado novamente.
E aqui encontramos de novo o limite claro entre o gerente e o líder. Uma das maiores qualidades do 
líder é proteger seus liderados. Ele sabe qual o limite pessoal de cada um. O gerente, como vimos antes, 
só se interessa pela qualidade de execução do processo.
4.2.1 Os estilos de liderança
A liderança acontece toda vez que um grupo precisa realizar uma tarefa. A escolha do grupo de quem 
deve ser o líder não é feita a partir de uma votação. Mesmo no regime democrático, primeiro escolhemos 
quem queremos seguir como líder e depois conferimos a essa pessoa a legitimidade real da liderança.
Essa percepção do grupo é tão antiga quanto a existência da cultura humana. Uma manifestação 
interessante do reconhecimento da capacidade de liderança de cada um vem dos nomes que até hoje 
os índios dão aos guerreiros na idade adulta. Os índios geralmente têm dois nomes: o nome de batismo 
dado pelo pai ou pela mãe, de acordo com o costume da tribo, e o nome de guerreiro que a pessoa 
ganha por demonstrar habilidades específicas. Todos nós já ouvimos nomes como A Grande Águia, 
O Urso que Corre, O Lobo Faminto, O Cavalo Bravo. Esses nomes tentam exemplificar as qualidades 
específicas de cada um. Também servem para que o grupo identifique, nas qualidades do indivíduo, 
o melhor momento para que ele lidere uma ação. Assim, com esses nomes indígenas, percebemos que o 
grupo reconhece as qualidades individuais que muitas vezes vão eleger um líder que o grupo vai seguir 
para cumprir uma tarefa específica.
77
MODELOS DE LIDERANÇA
Na nossa cultura ocidental, esse costume indígena é mantido na figura do soldado. Talvez o soldado 
mais famoso da Bíblia seja Davi. Ao derrotar Golias, um jovem menino se transforma num grande 
guerreiro. Seu maior feito foi confiar na técnica e na capacidade de execução de uma ação para 
superar um obstáculo. O sucesso da ação acaba conferindo a Davi o status de guerreiro. Justamente 
por causa de todos os exemplos históricos de organização dos povos em torno de líderes militares e que 
a liderança de estilo militar é a mais antiga culturalmente. Depositamos no líder militar a capacidade 
de nos manter vivos. Portanto, se seguimos suas ordens, é no sentido de permitir que o povo sobreviva.
 Observação
A liderança militar, ao longo dos séculos, sempre esteve associada à 
legitimidade com que um líder tem permissão para matar para promover e 
resguardar a vida de seu povo.
Está claro que um homem, com propensão para matar sem remorso, não é exatamente uma pessoa 
dócil e bem educada no sentido social do termo. Por isso que o limite da autoridade do líder militar recai 
justamente sobre a vida e a morte dos seus liderados; manifesta-se direta e indiretamente. Quando um 
líder militar envia seus soldados para o combate, ele sabe de antemão que alguns ou muitos deles vão 
morrer, mas essa decisão de expô-los à morte é feita visando a um bem maior que é a sobrevivência 
de todo o povo ou nação. A disciplina e a obediência são, então, formas de agir e de se comunicar que 
interagem para que o soldado aprenda aquilo que o líder espera dele na guerra. A falta de atenção com 
o planejamento e a execução de uma tarefa pode levar ao extermínio de todo o grupo.
A cultura da liderança militar está tão dentro de todos nós que até mesmo os gestos e a linguagem 
corporal militar invadem a vida civil. Se alguém bate continência numa empresa, sabemos o que isso 
que dizer. Quando alguém responde: “Sim, senhor!”, ou até mesmo “Senhor, sim senhor!”, sabemos que 
essas expressões militares oferecem na relação interpessoal uma total disponibilidade para a execução 
da tarefa da forma que foi ordenada.
Todavia, como será que um líder consegue autoridade suficiente? Como se organiza uma estrutura 
militar? Como é possível convencer as mulheres de que seus maridos devem morrer para defendê-las? 
Como é possível que as mães estimulem seus filhos a combater?
O segredo por trás de todo líder militar é um conjunto de eventos que comporta necessidades 
individuais e observações compartilhadas. As necessidades individuais espelham os motivos pelos quais 
as pessoas se dispõem a tomar uma atitude. As observações compartilhadas são um consenso que as 
unem no sentido de trabalharem cooperativamente.
4.2.2 A origem da liderança militar
Na Idade das Cavernas, quando o homem estava construindo o seu entendimento como ser humano 
e se organizando em tribos familiares que foram o início das sociedades, a atividade da caça surgiu 
como a primeira tarefa coletiva. Mesmo que um ou outro guerreiro pudesse caçar sozinho, o grupo 
podia se organizar para atacar animais maiores, que forneciam mais alimento por mais tempo.
78
Unidade II
A especialização ainda não era uma característica, e todos, de alguma forma, treinavam todas as 
habilidades desenvolvidas a partir da técnica descoberta por um deles. Na medida em que as tribos 
cresceram, e a agricultura ainda não tinha se tornado a principal fonte de suprimento e riqueza do 
homem, as tribos seguiam as manadas de animais para garantir a comida. Logo, algumas tribos passaram 
a disputar a mesma caça, e assim surgiram os primeiros combates.
Comparados com hoje em dia, os combates da época nada mais eram do que brigas de gangues, 
mas já eram violentas o bastante para que alguns morressem. As táticas de guerra evoluíram junto 
com as táticas da caça. Muitos milênios depois, com a transformação que a agricultura proporcionou à 
humanidade, surgiram as primeiras riquezas, na forma de estoques de alimentos, e as primeiras cidades.
Esse ciclo evolutivo obrigou o homem a experimentar diversas formas de organização social. Todas 
elas, sabemos hoje, em função da reprodução da espécie. A atividade mais importante do ser humano, 
depois de sobreviver, é criar os filhos e ter certeza de que eles vão suceder os pais. Cada território da 
Terra ocupado pelo homem também teve influência na forma de organização social. Algumas terras são 
mais férteis do que outras e permitem colheitas maiores. Também a agricultura precisa de água, e assim 
a maioria das cidades nasceu à beira de rios. Por isso, quaisquer problemas com as plantações ou com a 
água acabavam por incitar um povo a ir buscar o que faltava junto a outro que tinha comida sobrando. 
Vemos aqui o nascimento do comércio como conhecemos hoje: quando havia excesso de suprimentos, 
e os estoques permitiam, os povos faziam o comércio de forma pacífica. Trocavam entre si os bens que 
tinham em excesso por aqueles que não tinham.
Porém, quando faltava muita comida para todo mundo, os povos defendiam então o que tinham 
com unhas e dentes. Na impossibilidade de sustento suficiente para todo mundo, surgia a guerra. 
Mesmo há dois mil e quinhentos anos atrás, quando os gregos estavam dando o exemplo de civilidade 
e cultura que até hoje celebramos, eles promoviam pequenas guerras entre as cidades-Estado, para se 
apoderarem do suprimento de comida uns dos outros.
Figura 9 - Liderança militar
Disponível em: https://bit.ly/39Vdh7i. Acesso em: 30 set. 2021.
Supõe-se que a humanidade exista há 150 mil anos e, durante a maior parte deles, foi necessária 
a organização militar para a guerra. Com tantos anos de experiência, não é surpresa que até hoje os 
maiores exemplos de liderança sejam os homens que foram grandes líderes militares.
79
MODELOS DE LIDERANÇA
A ideia da paz é muito nova na humanidade. Sua prática, então, é mais recente ainda. Por isso, um 
líder militar sempre foi na história do mundo uma função muito útil e necessária. Suas qualidades 
naturais eram a coragem de enfrentar o inimigo e o desconhecido, dando o exemplo aos demais de que 
é possível vencer. Além disso, uma quantidade de habilidades conferia ao líder militar várias funções 
sociais. Uma delas, muito importante, era agir como pai de todos. Essa função paterna garantia sua 
legitimidade. Assim,o guerreiro era ao mesmo tempo o supridor das necessidades do povo. Ao longo dos 
séculos, à medida que os povos foram evoluindo para formar nações e países, muitas dessas qualidades 
foram se transformando em especialidades. Surgiram, então, as lideranças política, intelectual e mesmo 
a liderança religiosa.
A liderança militar, desde o início, teve como especialização maior a organização dos caçadores num 
território para alcançar sucesso na tarefa. As obediências às ordens do líder militar dizem respeito a uma 
cadeia de ações coordenadas e realizadas para alcançar a meta coletiva.
 Lembrete
O entendimento do que é uma meta coletiva é que fez surgir a crença 
em princípios comuns: a ideologia.
No início, era muito claro que os homens lutavam para conseguir comida e assegurar a sobrevivência 
de seu grupo. Até hoje sabemos que o destino dos vencidos era a morte ou, na melhor das hipóteses, 
a escravidão. A morte em combate era justificada individualmente, pois a vida de um perdedor, caso 
conseguisse sobreviver, era de estar em constante perigo de morte. Portanto, era melhor morrer 
do que sobreviver.
Esse tipo de raciocínio conferiu aos líderes militares uma base concreta para que seus ideais fossem 
respeitados. No fundo, o principal pensamento era o seguinte: “se ele que é o melhor guerreiro entre 
nós acredita que essa é a melhor forma de sobreviver e está pessoalmente empenhado no combate, o 
melhor que eu tenho a fazer é seguir seu exemplo”. Sendo assim, sempre que ouvimos falar de um líder 
militar, sua biografia exalta o conjunto de qualidades com as quais ele exercia seu exemplo, e como seu 
comportamento pessoal era copiado por todos os outros soldados. Andar como ele, correr como ele, 
gritar como ele, esconder-se como ele, ser esperto como ele, enfim todas as suas qualidades pessoais 
eram imitadas para que o grupo de guerreiros tivesse sucesso.
Essa cópia do comportamento do líder militar pelos homens que os imitavam desde menino criou na 
sociedade a ideia de padronização do comportamento para o sucesso da sobrevivência. A padronização 
do comportamento humano imita nesse sentido a simetria da natureza, que sempre serviu de modelo 
de beleza e eficiência.
O exército organizou-se num momento em que o grupo de caçadores abriu mão da forma 
desorganizada de se movimentar e assumiu a primeira fila indiana. Nesse momento, não apenas a 
travessia do grupo todo pode respeitar o exemplo de movimentação do líder militar pelo terreno, mas 
também permitir que, na execução comum dos mesmos movimentos do corpo, surja a observação de 
80
Unidade II
todos os demais membros. O grupo de homens andando em fila indiana podia observar também as 
dificuldades que cada um tinha de copiar os movimentos do líder.
Assim, nasceu também a observação do outro que não era mais apenas a observação materna do 
cuidar. A mãe que cuida do filho sabe que, pela diferença de idade e diferença de personalidade, cada 
filho pode experimentar se movimentar livre num território que não ultrapasse o seu campo de visão.
 Observação
Ser adulto em todas as tribos primitivas tinha dois significados imediatos: 
o primeiro é a capacidade de reproduzir, o segundo é a capacidade de 
sobreviver longe das vistas da mãe.
Nasceu no grupo em fila indiana um sentimento de união que até hoje é importante para qualquer 
grupo: a solidariedade, que tem origem na possibilidade de um membro não poder seguir caminhando 
junto. Seja por velhice, doença ou ferimento de caça ou de guerra, em algum momento, um elemento 
debilitado do grupo abria mão do seu lugar na fila. Aqueles que iam ficando para trás enfraqueciam o 
grupo para o sucesso da caça ou da guerra. Resgatar os debilitados nada mais é então do que manter 
forte o próprio grupo. Nesse sentido, a solidariedade tem a dimensão do cuidar do outro, mas ao 
mesmo tempo de prevenir o enfraquecimento do grupo e, portanto, prevenir a fraqueza de cada um no 
enfrentamento da tarefa comum.
Perceber isso já era uma das habilidades do líder militar, mesmo quando ele exigia esforços físicos 
aparentemente maiores do que o grupo podia suportar. A resistência sempre foi e ainda é uma 
qualidade exigida de um soldado. Talvez, o atendimento ao chamado do líder à resistência física seja 
uma das maiores comprovações para o indivíduo de que se libertou do conforto, do carinho e da 
indulgência da mãe.
Também é interessante notar que o bom líder militar é aquele que rapidamente sabe escolher e 
adotar as novidades tecnológicas descobertas ou desenvolvidas por outras pessoas. As primeiras armas 
nasceram como extensão dos membros. Primeiro o tacape (bastão), depois uma lança, depois o escudo; 
todas essas armas foram desenvolvidas para aumentar o alcance dos movimentos do braço e da mão. E 
certamente não foi sempre o líder militar que inventou cada uma das inovações tecnológicas que todas 
essas armas sofreram até se transformarem em metralhadoras e mísseis. É interessante notar que a 
ideia de jogar pedras, utilizada até mesmo pelos primatas mais inteligentes, está presente até no nosso 
comportamento, representadas pelo uso de pistolas e fuzis.
A sabedoria de entender os limites e as dificuldades do guerreiro mais fraco também faz parte do 
conjunto de habilidades do líder militar. As inovações tecnológicas, além de dotarem o líder militar 
pessoalmente de maior capacidade de ação, têm maior serventia para os outros soldados que, menos 
hábeis e menos dotados do que o líder, beneficiam-se muito mais dessas inovações. É interessante aqui 
relembrar que, quando Samuel Colt inventou o revólver, os americanos apelidaram-no imediatamente 
81
MODELOS DE LIDERANÇA
do instrumento de democratização da força bruta. Com o revólver, pela primeira vez na história do 
homem era indiferente a qualidade física do soldado.
 Lembrete
Vemos então que a construção da liderança militar, ao longo dos 
milênios de organização social da humanidade, requereu uma constante 
evolução na observação e padronização do comportamento dos membros 
do grupo por meio da cópia dos movimentos orgânicos do próprio líder. 
Essa característica fez com que o líder militar compreendesse desde sempre 
a importância em dar o exemplo na qualidade do melhor guerreiro. Se ele 
falhasse, por imitação do comportamento, todos também falhariam.
Sendo assim, até hoje, na formação do líder militar, busca-se o conhecimento dos limites do indivíduo, 
porque eles são também os limites do grupo que o segue. Também desde o início, o bom líder militar 
não realizou seus feitos pensando em si mesmo. A sobrevivência do grupo, mesmo das mulheres, das 
crianças e dos incapazes que ficaram para trás, contava com a qualidade das suas decisões. Os motivos 
pelos quais, desde a Antiguidade, um líder levava seu exercito à guerra eram basicamente a segurança e 
a sobrevivência de todo o povo.
Essa percepção da importância da sobrevivência do grupo servia para garantir a reprodução da 
espécie: a certeza de que seus filhos vingariam e se tornariam adultos. Esse foi o primeiro motivo abstrato 
pelo qual se matou: para garantir a sobrevivência de todo o grupo e para permitir o crescimento dos 
filhos. Essa é uma característica que alcança quase a totalidade dos animais mamíferos. Nesse sentido o 
homem é o mamífero que mais cuida da sua prole.
4.2.3 A formação da ideologia
Na medida em que a defesa dos filhos e das crianças do povo é um esforço imediato concreto para 
garantir uma aposta no futuro (futuro este representado pela idade adulta das crianças), a ideologia 
nasce como representação abstrata que legitima a ação concreta. Mata-se o animal para garantir a 
sobrevivência do filho. Mata-se o inimigo para tomar-lhe as provisões que garantem a sobrevivência do 
filho. Então, a ideologia nada mais é do que a percepção de uma justificativa para a maneira de garantir 
um fato concreto, a sobrevivência do filho. É por isso que a liderança militar, com os seus preceitos de 
exemplo pessoal, obediência, organização e modelagem de acordo coma vontade do pai sobreviveu a 
milênios de evolução.
Até o início do século XIX, a constituição da família era entendida como uma pequena célula da 
sociedade, que por meio do processo de cópia do comportamento do pai assegurava a sobrevivência 
do grupo. Isso só começou a mudar após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando finalmente 
a organização do trabalho e suas formas de produtividade, auxiliadas por máquinas, permitiram 
que as mulheres tivessem a certeza de que a tecnologia tinha alcançado um ponto de evolução 
82
Unidade II
que tornava, a partir daquele momento, o modelo de liderança transmitido pelo comportamento 
masculino como apenas uma opção de organização social para sobrevivência. A segunda opção passou 
a ser fornecida pela organização do trabalho, que multiplicou as ações humanas com eficiência e, no 
limite, permitiu às mulheres a descoberta de que a sobrevivência pode estar assegurada simplesmente 
pelo conhecimento, que desenvolve a tecnologia e permite a adaptação dos povos aos mais diversos 
problemas ambientais.
Entretanto, como isso aconteceu apenas nos últimos cinquenta anos da história da humanidade 
e é muito novo para a evolução humana, a liderança militar continua sendo o grande exemplo de 
tudo aquilo que aconteceu para que a humanidade sobrevivesse até hoje. Mais do que qualquer outra 
habilidade, é a liderança militar que compõe a maior parte dos livros de história de qualquer país. São 
as batalhas vencidas, as guerras e seus resultados que acabam organizando a nossa forma coletiva de contar 
a história de nossos antepassados. São as qualidades dos líderes militares, seus momentos de sabedoria, 
esperteza e percepção das consequências futuras que colecionamos como exemplos desde os primeiros 
anos na escola. Há pouquíssimos líderes na história que não se envolveram em nenhum tipo de guerra. 
Por isso, a maior parte dos livros de história nas escolas são coleções de exemplos de liderança militar.
Assim, a liderança militar está presente em todas as culturas que permeiam a nossa vida. Mesmo 
hoje, no início do século XXI, quando questionamos as formas de organização familiar, empresarial e 
até militar, confrontamos as nossas ideias com os princípios que fizeram a humanidade sobreviver por 
150 mil anos. A liderança militar reuniu, no fundo, a qualidade mais importante para a sobrevivência 
de qualquer espécie: a capacidade de adaptação e reorganização do grupo face aos obstáculos e às 
intempéries. Nesse sentido, a adoção das novidades tecnológicas pela liderança militar e a rápida 
percepção da necessidade de adaptação em relação às ameaças garantiram o sucesso e a continuidade 
da ideia da liderança militar. Todas as ideologias e as formas políticas de organização social nasceram de 
certa forma relacionadas ao controle da liderança militar.
O exemplo mais famoso é das duas cidades-Estado da Grécia, Atenas e Esparta. Enquanto que em 
Atenas existia a obrigatoriedade do jovem homem participar desde cedo das atividades no ginásio, 
treinando seu corpo para a guerra (a maior demonstração das habilidades desses corpos foram 
organizados em jogos olímpicos), por outro lado, em Esparta, a maior qualidade de sua organização 
social era uma cidade militarizada para sua sobrevivência. A especialização excessiva do militarismo de 
Esparta extinguiu rapidamente qualquer outra iniciativa que não proporcionasse aos seus homens a 
habilidade de participar da guerra, tornando a sobrevivência num fim em si mesmo. Sua ideologia não 
permitiu a evolução que o acaso nas relações acaba proporcionando na civilização.
No início dos tempos, mais do que hoje em dia, o acaso foi o grande responsável por inúmeras 
descobertas e invenções, mas para que esse acaso pudesse acontecer, não era possível que todos os 
homens estivessem integralmente envolvidos na tarefa de exercitarem o comportamento militar, 
obedecendo a uma liderança militar. Esse tipo de comportamento único que nasce a partir do exemplo 
do líder militar impede que, no tempo livre, cada um assuma o comportamento que quiser. Portanto, 
isso acaba impedindo, na prática, o desenvolvimento do conhecimento que é feito por uma interação 
contínua com o ambiente e com a natureza.
83
MODELOS DE LIDERANÇA
De qualquer forma, é inegável que a própria sobrevivência da espécie seja um mérito indiscutível 
do conjunto de lideranças militares que formaram o mundo moderno, de modo que nos perguntamos 
como será o soldado de amanhã, mesmo que saibamos de antemão que os princípios que permitiram a 
criação e o desenvolvimento da liderança militar sejam ainda importantes. O exemplo do mais valente e 
destemido, os limites da resistência do corpo, a compreensão da necessidade de esforço para garantir a 
sobrevivência do grupo, a imitação do comportamento bem-sucedido e o cuidado para com os menos 
capazes, todas essas características são importantes para vida de todos nós. Sem o desenvolvimento da 
liderança militar, não teríamos aprendido nada disso.
Para refletirmos um pouco mais sobre a liderança militar, avaliemos o famoso episódio histórico 
acontecido durante a Segunda Guerra Mundial nas montanhas das ilhas de Papua na Nova Guiné, muito 
bem resgatado pelo Professor Carlos Daróz.
 Observação
O professor Carlos Daróz é historiador, professor e pesquisador. É especialista 
em história militar, mestre em operações militares e sócio do Instituto de 
Geografia e História Militar do Brasil (IGHMB).
Os japoneses haviam conquistado grandes territórios na Ásia e avançavam pelas ilhas da Oceania 
para tomarem a Austrália. Era necessário para as tropas aliadas no Pacífico que os americanos, ingleses, 
holandeses e australianos, garantirem a posição na Nova Guiné. Em novembro de 1942, o general Horii, 
japonês, dependia da defesa do vilarejo de Buna para continuar seu avanço.
Era preciso tomar Buna. Para isso, o comandante das tropas aliadas, o general Douglas MacArthur, 
indicou para aquela missão o tenente-general Robert Eichelberger, a quem confiou autoridade 
para modificar completamente a estrutura de comando da tropa, desde que tomasse o vilarejo de 
Buna. Courtney Whitney, autor da obra MacArthur: seu encontro com a história, relata o episódio 
da seguinte forma:
Foi no dia 30 de novembro de 1942, cerca de onze horas da manhã, após 
uma noite de reuniões com o estado-maior. Eichelberger desceu do avião 
na frente de combate e dispôs-se a tomar Buna. Como MacArthur sugerira, 
evacuou oficiais que não se empenhavam e substituiu-os por homens 
decididos, sem consideração de posto. O combate foi suspenso por dois 
dias, enquanto toda a estrutura do comando era reorganizada. Os relatórios 
horários da frente de combate foram restabelecidos, a situação médica e 
alimentar melhorada e novos processos de ataque imaginados. E, mais do 
que tudo, os homens receberam a espécie de comando por que aspiravam.
Seguindo o exemplo de MacArthur em Bataan, Eichelberger ostentava suas 
estrelas, em vez de esconder as insígnias do posto dos atiradores isolados 
japoneses, como vinham fazendo seus predecessores. Foi para a frente 
84
Unidade II
e, pessoalmente, conduziu a progressão dos homens por meio do fogo 
inimigo. Dos quatro generais que estavam na frente de Buna, três foram 
feridos e somente Eichelberger parecia invulnerável às balas japonesas. 
Usando uma metralhadora, ele próprio matou alguns atiradores japoneses 
emboscados. Vendo essa demonstração de liderança militar, MacArthur 
aplaudiu Eichelberger e deu-lhe apoio ilimitado. Quando, por exemplo, um 
sargento chamado Herman Bottcher levou dezoito homens pelas linhas 
japonesas até a praia de Buna, Eichelberger mandou uma parte a MacArthur 
elogiando-o. Este respondeu com a concessão ao Sargento Bottcher da Cruz 
de Serviços Relevantes e fazendo-o capitão, no campo de batalha. [...] A 
14 de dezembro, somente duas semanas depois da mudança de comandos, 
MacArthur pode anunciar: “A vila de Buna foi conquistada. Foi ocupada por 
nossas tropas às dez horas da manhã de hoje”(WHITNEY, 1961, p. 121-122).
Avaliemos ainda o significado da liderança militar nesse caso relevando a observação do professor 
Daróz de que o general Robert Echelberger tinha na época 57 anos e a superioridade japonesa era de 
cinco soldados para cada soldado aliado.
4.2.4 A liderança religiosa
A liderança religiosa nasceu do medo que a natureza infligiu aos homens. Tudo aquilo que uma 
criança pergunta aos pais: “Por que a chuva chove?”, “Por que o sol nasce?”, “Por que a lua brilha?”, 
“Por que a onda quebra?” são coisas que humanidade levou milênios para descobrir. Até hoje cientistas 
discutem sobre a origem da vida. Por mais que exista uma teoria moderna que explique muito bem a 
origem da vida na Terra, a maior parte das pessoas tem grande dificuldade em entender essa explicação 
ou mesmo acreditar que ela seja verdade.
A moderna teoria explica que o surgimento da vida não tem nada de misterioso: sugere que 
enquanto a Terra ainda era um grande caldeirão de fogo e a lava estava esfriando sob pressão criada 
pela gravidade, depois de milhões de anos com a formação da água e suas chuvas constantes que 
criou os oceanos, uma única molécula mineral em formação sofreu uma mutação, isto é, um defeito 
de fabricação, que assim deu origem à primeira célula viva. Foram justamente inúmeras mutações na 
formação de minerais que acabaram dando origem às primeiras células que, unidas para facilitar a 
sobrevivência, conseguiram organizar-se como primeiros organismos. Então, a vida nada mais é do que 
a especialização dessas células, que são a composição de uma determinada combinação de minerais 
dentro de um ambiente aquoso contendo uma certa carga elétrica. Você acredita nisso? Você acredita 
que um erro na fabricação de uma rocha no fundo do mar deu origem à vida?
No fundo, não importa se você acredita ou não, o que importa é que você acredita em muitas coisas. 
Muitas das crenças que você tem são compartilhadas por centenas, por milhares ou por milhões de 
pessoas. Hoje, milhões de pessoas sabem que a Terra gira em torno do Sol e por isso é que este 
nasce e se põe no horizonte, mas durante milênios, mesmo que alguém tivesse certeza de que isso 
era verdadeiro, era impossível para o ser humano ter uma prova concreta.
85
MODELOS DE LIDERANÇA
Assim, o homem, quando conseguiu compreender e controlar melhor seu corpo e suas habilidades 
de sobrevivência, passou a atribuir características humanas a todas as outras coisas. A boa explicação 
encontrada então pelo homem para os mistérios do mundo foi a de que pessoas invisíveis aos olhos 
estavam efetivamente atuando, e o resultado das suas ações podia ser reconhecido. Esses seres invisíveis, 
dos quais só se podiam ver as ações e o resultado final do que tinham realizado, passaram a ser associados 
às mais diversas entidades: deuses, anjos, demônios, duendes, fadas e todo tipo de personagem que 
encontramos nas mitologias e nas religiões, que também construíram a cultura moderna.
No início o homem não conseguia nem mesmo entender os motivos pelos quais ele reproduzia, pois 
o resultado do comportamento animal era sempre a procriação da espécie para todas as espécies, até 
mesmo sua formação imediata foi desconhecida praticamente até cem anos atrás. As primeiras imagens 
do feto na barriga da mãe têm menos de quarenta anos de existência. Até então só se sabia que as 
crianças eram formadas e qual era a sua posição interna e a sua evolução, quando uma mulher grávida 
morria e um homem abria a barriga dela para ver o que tinha dentro, por curiosidade. O desconhecimento 
da formação da vida, das células, dos genes, do DNA e de tudo isso que é comum as crianças assistirem 
na televisão e investigarem na internet só aconteceu muito recentemente.
Até duzentos anos atrás, acreditava-se que era possível que muitas doenças e características 
emocionais pudessem simplesmente surgir das relações entre pessoas de mesmas ou diferentes raças. 
Hoje, sabemos que toda humanidade é mais de 90%, geneticamente igual. A distinção que fazemos 
entre as raças é muito mais quanto a uma herança histórica do que a uma verdade científica.
Enquanto o homem primitivo busca explicações para tudo aquilo que ele não conseguia entender 
e compreender na natureza, uma série de coincidências fortuitas acabou produzindo comportamentos, 
que de alguma maneira associavam-se ao sucesso da sobrevivência, independentemente da falta de 
alimento ou de uma ameaça externa. A natureza sempre foi o ambiente do homem. Assim, desde o início 
da agricultura, há prováveis 50 mil anos atrás, a meta do homem foi domar e controlar as forças da 
natureza. Essa vontade, aliada à percepção das características humanas observáveis nos eventos naturais 
e até mesmo no comportamento de certos animais acabou por produzir uma ideia muito interessante: 
se podemos observar um determinado comportamento humano como resultado de um fenômeno que 
não conseguimos explicar, tentamos nos comunicar com entidades invisíveis que, de alguma forma, são 
percebidas apenas por seu comportamento aparente; buscamos a oportunidade de nos comunicarmos 
por meio de gestos e rituais que estas talvez reconheçam.
A grande tentativa humana de compreender a natureza começou pela tentativa de comunicação e 
negociação com o ambiente e com os animais. Os esforços humanos, nesse sentido, foram tão grandes, 
que até hoje essa herança está presente. Conseguimos domesticar muitos animais. Domesticar significa 
facilitar o convívio de um ser não humano com um ser humano. Sabemos que os animais são domesticáveis 
em qualidades e graus completamente diferentes. Inúmeros mamíferos podem ser organizados em 
rebanhos para fornecer alimento e outros produtos. Pensamos aqui em bois, vacas, ovelhas, cabras, e 
também em lhamas, porcos, galinhas e muitos outros. Para o transporte, domesticamos cavalos, bois, 
camelos, jumentos, elefantes e para o convívio doméstico, assim também para as funções de guarda e 
caça, domesticamos cães e gatos. Com o passar dos séculos conseguimos, inclusive, certa domesticação 
de abelhas e alguns pássaros. Tudo isso foi possível a partir da observação do comportamento animal 
86
Unidade II
comparado às características humanas. Essas evoluções de interação de comportamento entre espécies 
diferentes, de alguma maneira, foram explicadas pelas culturas como as qualidades existentes tanto no 
homem quanto no animal.
Ao mesmo tempo em que domesticavam animais, os homens aravam os campos promovendo a 
agricultura. Então, todas as coisas tinham, de alguma forma, duas características muito próprias das 
características humanas; a primeira é o ciclo de vida e a segunda, as reações de defesa ao ambiente. 
Logo que o homem conseguiu explicar os motivos pelos quais ele devia sobreviver, passou também 
a atribuir esses motivos a todos os outros seres vivos. Ele passou também a conferir humores aos 
seres vivos e sabendo que os humores são reações a estímulos de interação com outro ser vivo, 
passou a ter certeza de que existiam seres vivos que não podiam ser vistos, mas percebidos por 
manifestações da natureza.
A capacidade de observar e entender os fenômenos da natureza e a habilidade de se comunicar com 
ela criou uma espécie de conhecimento acumulado que permitiu uma nova forma de mediação entre a 
humanidade e o desconhecido. Essa forma de mediação é aquilo que conhecemos como liderança religiosa.
 Lembrete
A liderança religiosa foi capaz de desenvolver formas de comunicação 
com a natureza e com aquilo que a natureza escondia. Para isso, foi 
necessário primeiro codificar o comportamento da natureza com todas as 
características humanas que se podiam observar.
A partir daí foi possível organizar rituais que proporcionavam a comunicação com o desconhecido. 
A primeira forma de codificação, antes da formação das religiões, foram os mitos. Estes nasceram da 
percepção de que algumas ações em relação à natureza não podiam ser realizadas.
Os primeiros mitos foram geográficos. Não se pode subir naquela montanha.Não se pode entrar 
naquela floresta. Não se pode beber água daquela fonte. Não se pode comer frutos daquela árvore. Para 
o desenvolvimento da agricultura, foi necessário que a humanidade catalogasse, pela tentativa e erro, 
as plantas que podiam servir de alimento e aquelas que faziam mal.
Atribui-se à mulher o desenvolvimento da agricultura por dois motivos: o primeiro considera que 
a maior parte das plantações, como o trigo, o centeio, a cevada e o milho, é, desde tempos imemoriais, 
a base da alimentação e tem ciclos de crescimento menores do que a gestação humana. Isso teria 
permitido que a mulher pudesse ter tempo de observar quais plantas estariam maduras para seu o 
alimento e o do filho, mesmo que o pai ou o provedor não tivesse êxito com a caça. O segundo motivo 
pondera que em todas as escavações arqueológicas foram encontradas imagens de mulheres ligadas a 
deusas da agricultura. Sendo assim, entende-se que até mesmo o nome do dia sexta-feira, numa grande 
quantidade de línguas, é um nome feminino em homenagem à deusa da colheita.
87
MODELOS DE LIDERANÇA
 Observação
Essas imagens antigas de mulheres ligadas à agricultura estão presentes 
em culturas diversas, como a cultura hindu, a cultura grega e as civilizações 
antigas do México e do Peru.
Na formação do mito, é importante perceber que duas ações são realizadas ao mesmo tempo: 
a primeira é um ritual de celebração, e a segunda é a concretização da ideia do mito pela eleição de 
um talismã.
Explicando melhor, se por acaso um povo acreditava que, ao subir uma montanha o deus da 
montanha podia não gostar e castigar quem subisse, os habitantes do sopé, a fim de subi-la, organizavam 
um pedido de permissão para que esse deus consentisse subirem-na com segurança. É exatamente a 
mesma coisa que pedir permissão de passagem a um grande guerreiro que se encontra no meio de um 
caminho. Entretanto, não existindo a escrita para que pudessem ter certeza de que o deus da montanha 
não se iria esquecer de que permitira a passagem, aqueles que faziam o ritual de permissão penduravam 
pedrinhas da própria montanha no pescoço para mostrarem que haviam participado do ritual. Assim, 
eles podiam chegar sãos e salvos ao topo da montanha. Talismãs são, portanto, a primeira forma de 
comunicação entre o mundo visível e o mundo invisível – dos deuses.
É por isso que a repetição do pedido de permissão para subir à montanha transforma-se num 
mito: uma narrativa que obriga um ritual: a repetição de um comportamento encenado, que imita a 
comunicação entre dois seres humanos: um pedido de permissão de passagem, um pedido de clemência 
pela vida, um pedido de ajuda para executar uma tarefa ou, dito de uma forma teórica, um pedido de 
interação para colaboração.
Então, podemos perceber que a liderança religiosa é mais antiga do que a própria formação das 
religiões. O líder religioso, nesse sentido, desde tempos imemoriais, pode ser homem ou ser mulher. A 
maior característica da liderança religiosa é a percepção e interpretação do comportamento humano 
como atribuído às coisas da natureza. Como desde sempre as mulheres tiveram por obrigação a 
preservação da espécie e precisaram observar o comportamento de seus filhos, a liderança religiosa 
nunca pode ser exercida exclusivamente pelos homens. Essa é sua maior diferença da liderança militar. 
É por isso que toda vez que a liderança religiosa foi questionada, primeiro o foi no seu comportamento.
 Observação
Nunca a liderança militar foi questionada em seu comportamento, mas 
eventualmente era questionada pela sua eficácia.
88
Unidade II
No caso da liderança religiosa, como sua eficácia sempre foi muito variada, pois nem sempre os 
deuses atenderam aos pedidos dos humanos, ela sempre proporcionou um alívio aos medos internos 
que um indivíduo sente antes de realizar uma ação. É por isso que o soldado, mesmo sabendo que 
precisa imitar e obedecer o líder militar para ter maior chance de sobrevivência, antes de partir para a 
batalha, quer ver o seu medo interno de morrer afugentado por um ritual que proteja a sua vida. E é por 
isso também que ele carrega um talismã para lembrar os deuses que ele pediu uma graça.
Precisamos ainda avançar na história da humanidade até o Egito Antigo. As figuras de animais com 
características humanas encontradas nas pirâmides e nas tumbas dos faraós, assim como as figuras de 
faraós apresentando características animais (lembramos aqui da esfinge) sugerem uma possibilidade de 
integração das qualidades dos animais e dos humanos. Se por um lado essas figuras permitem entender 
qual a função dos animais na civilização egípcia, por outro percebemos que há uma possibilidade de 
forte interação desses animais na vida do Egito antigo. Vemos, por exemplo, nas figuras egípcias, dragões 
ou serpentes marinhas que encontramos em outras mitologias. O motivo dessa utilização de animais 
encontrados na vida real é facilitar a concretização dos rituais nos seres vivos – chacais, gatos e falcões –, 
que podiam ser vistos por todos. A religião egípcia foi a primeira que criou uma hierarquia e uma função 
prática para todos os religiosos. Lembramos que os sacerdotes egípcios eram chamados de escribas, 
porque eles sabiam ler e escrever. Tinham a função de anotar e de interpretar todas as coisas relativas 
à administração do reino. Os escribas arquivavam contratos entre os camponeses e os proprietários 
de terra, além de todo registro civil relativo aos nascimentos, casamentos e óbitos. Isso permitiu a 
criação das primeiras lideranças religiosas que tinham ao mesmo tempo função administrativa. Para 
sua informação, no Brasil, a Igreja Católica também teve essas funções religiosas e administrativas até 
a Proclamação da República.
Assim, a liderança religiosa evoluiu trocando com as pessoas a interpretação dos fatos da natureza pelo 
controle das ações da vida cotidiana. Esse tipo de troca criou a possibilidade de transformar a liderança 
num exemplo de sabedoria separado do exemplo de ação que a liderança militar proporciona. Como assim?
 Lembrete
A liderança religiosa não se propõe a ensinar a todos como se portar, 
espera que você recorra a ela quando precisa de um conselho para poder 
decidir a sua ação. Essa diferença entre dar um exemplo e dar um conselho 
é a principal diferença entre a liderança militar e a liderança religiosa.
Em tempos de paz, a desobediência do soldado é punida pela liderança militar com um número 
exaustivo de exercícios físicos ou pelo cumprimento de tarefas para o benefício de todos. É comum, 
no exército, que os castigos sejam imediatos, obrigando o soldado a fazer duzentas flexões ou refazer 
um percurso numa pista de exercícios. A punição a favor de todos acaba sendo a obrigação de limpar 
banheiros ou ter a escala de guardas dobradas enquanto os outros folgam. Como o líder religioso não 
propõe a seu liderado que siga o seu exemplo de comportamento pessoal, mas siga o seu conselho, as 
punições propostas são sempre no sentido de fazer com que seu liderado aprenda a temer o desconhecido, 
89
MODELOS DE LIDERANÇA
por meio de ameaças morais. O castigo de quem segue o líder religioso é uma obrigação para confirmar 
sua crença no conselho pela exaltação da ideologia defendida por aquele líder.
A punição em cada religião acaba sendo a obrigatoriedade do liderado declarar para si e para todos 
a sua subordinação e obediência não à pessoa do líder, mas à ideologia que o líder defende. Apesar de 
os castigos físicos terem sido comuns em todas as religiões ao longo dos séculos, o maior castigo são as 
oferendas seguidas por preces indicadas pelo líder religioso. A obediência aqui está diretamente ligada 
aos preceitos morais da ideologia. A maior punição é sempre repetir esses preceitos até que eles sejam 
incorporados: isso indica a forma de pensar e de ver o mundo que a religião sugere. O líder religioso 
tem como forma de controle a certeza da perdição do liderado, caso ele desobedeça aos ensinamentos. 
Por outro lado, esses ensinamentosnão são apenas o conhecimento prático e as observações feitas por 
aquele líder, mas sim as regras combinadas pela elite daquela religião. Mesmo que esses ensinamentos 
possam não ter aplicação prática imediata no relacionamento da pessoa com a natureza ou com o 
ambiente, as ideias morais que formam o conjunto de regras de comportamento que norteiam a vida 
diária do indivíduo ensinam o que ele deve fazer para estar no mundo.
Já a invenção egípcia de controlar os negócios e a vida das pessoas, incluindo as obrigações da 
liderança religiosa, as funções administrativas da sociedade, permite que o líder religioso sustente-se 
a partir de pagamentos (ou oferendas) que não são feitos por causa da sua condição de líder religioso, 
mas sim para facilitar a vida civil do liderado.
Essa ideia da liderança religiosa separa a cobrança de seus favores práticos na vida civil, dos conselhos 
que sugerem a boa condução da vida particular, e evoluiu no judaísmo. Sabemos, pela Bíblia, que, 
enquanto os egípcios ainda adoravam estátuas e outros ícones, os judeus já acreditavam num Deus que, 
de alguma forma, se assemelha ao ser humano.
Quando, na Bíblia, lemos que Deus criou o homem à sua imagem, podemos perceber que a imagem 
de Deus assemelha-se à imagem do homem, porém o fato de esse Deus não ser representado por 
uma imagem nem por nenhum elemento da natureza recupera aquele mistério do ser invisível que o 
homem primitivo temia. Se antes os primitivos acreditavam num espírito da montanha ou no espírito 
do rio, o Deus dos judeus não só permite a existência do mundo, mas principalmente a existência de 
cada homem. Dessa maneira, percebemos que é possível pensar a figura de Deus como um grande pai. 
Mesmo assim, com esse Deus espiritual poderoso, que certamente é um avanço na forma de pensarmos 
a mediação do desconhecido que há no mundo em relação a cada um de nós, nem por isso, na época 
de Cristo, os sacerdotes judeus deixavam de tornar o templo um centro de negócios. Lembramos que o 
grande rompimento de Cristo com os sacerdotes judeus é quando ele expulsa os mercadores do templo 
acusando-os de ganhar dinheiro dentro da casa de seu Pai.
Ora, a acusação maior de Jesus contra a religião judaica é que a utilização da interpretação da palavra 
de Deus era usada como alavanca para a manutenção não apenas de negócios administrativos, mas 
simplesmente de todo tipo de negócio. A expulsão dos mercadores do templo, que cria o rompimento 
definitivo de Jesus com sua religião original, é até hoje um preceito moral forte da igreja cristã, 
principalmente da Igreja Católica. A novidade na pregação de Jesus é seu voto de pobreza.
90
Unidade II
O mesmo pode ser visto com o budismo, que oferece também um caminho para a separação entre 
a vida material e a vida espiritual, aumentando assim o poder da liderança espiritual sobre a vida 
material. Não podemos esquecer que Buda era um príncipe que abriu mão dos seus benefícios. Jesus era 
somente o filho de um carpinteiro, que era uma importante profissão liberal naquela época, equivalente 
a um advogado de hoje em dia. Seu voto de pobreza e piedade fazem com que seu exemplo de vida 
e pregação religiosa organizem-se com uma coerência de quem acredita que seu reino não é deste 
mundo. Assim como um líder militar, Jesus sugere, com o exemplo dos seus atos, uma comprovação 
dos seus pensamentos e da sua fé.
Naquela época e até hoje essa mensagem motiva principalmente aqueles que nada têm ou que 
sofrem injustiças na vida civil. O grande conforto é poder ser abençoado por Deus e após a morte ir para 
perto dele. A grande novidade da forma que Jesus propõe a religião é que ele une o exemplo pessoal 
típico da liderança militar com a interpretação dos fatos desconhecidos da natureza por uma explicação 
simples: foi a vontade de Deus. Nesse sentido, todos nós entendemos a existência da figura de um 
pai que nos castiga ou nos presenteia de acordo com a sua vontade.
A partir do exemplo de Jesus Cristo, até mesmo as lideranças militares percebem a força da liderança 
religiosa. Desde que a religião católica tornou-se líder do Império Romano e de todos os outros reinos 
do mundo ocidental, a força da ideia de Deus como Pai fez surgir a necessidade de um sacerdote estar 
presente em todas as atividades da vida e até mesmo no campo de batalha. O entendimento fácil 
para qualquer um do que é a vontade do Pai, seu carinho, seu modelo, mas também a sua punição, 
permitiu que a liderança religiosa conferisse uma legitimidade de origem mística para a batalha, além 
da estratégia e da tática dos líderes militares. As cruzadas foram chamadas de “Guerra Santa” e muitas 
outras guerras religiosas dos católicos foram chamadas de “Guerra Justa”.
Recapitulando, da mesma forma que as tribos primitivas criavam proibições para se entrar na 
floresta ou para se subir a montanha e utilizavam talismãs ou amuletos para fazer a divindade ou 
espírito se lembrar do seu ritual de mediação com os deuses, a Igreja Católica recuperou muitos desses 
atos reintroduzindo o medo eterno por todas as ações erradas que a pessoa pudesse fazer e ainda criou 
símbolos na forma de terços e cruzes que podem ser carregadas pelo fiel para protegê-lo – exatamente 
da mesma forma que o amuleto.
Nesse sentido, a liderança religiosa precisa sempre mediar as angústias internas da pessoa com 
pequenos símbolos que avisam para Deus que aquela pessoa se relaciona com ele e tem fé.
Na empresa moderna, esses amuletos são as frases ou os símbolos que o empregado pode ver 
por todo o ambiente de trabalho. Sendo assim, a liderança religiosa, segundo seus críticos, pode ser 
resumida num velho ditado popular: “Faz o que eu digo, mas não faça o que eu faço.” Foi exatamente 
esse afastamento da ideologia e da prática que os seguidores de Cristo promoveram na religião que foi 
contestado fortemente pela primeira vez quando Maomé organizou a sua religião.
91
MODELOS DE LIDERANÇA
 Observação
Maomé recuperou a ideia do exemplo moral para a conduta diária como 
base da possibilidade de o indivíduo relacionar-se com Deus.
Séculos depois que Maomé criou sua religião, também Martinho Lutero reclamou da distância 
entre a moral religiosa e as ações práticas que aconteciam na Igreja Católica naquele momento. 
Sua proposta de permitir que cada um converse diretamente com Deus é revolucionária no sentido de 
considerar a observação das regras morais independente de um líder religioso. Também transformou o 
pastor de almas numa pessoa de igual importância a todas as outras. Assim, o pastor passou a ser um 
líder religioso, não apenas um fornecedor de preceitos morais ou um intermediário da palavra de Deus. 
O comportamento dos fiéis transformou-se, então, numa escolha individual, seguindo o livre arbítrio 
de cada um. Com isso, o líder religioso, nessa forma protestante, acaba mediando a consciência do 
homem com seus próprios valores morais.
O desenvolvimento das lideranças religiosas, diferentemente da liderança militar, permitiu muitas 
interpretações sobre a natureza e o desconhecido. O sinônimo de desconhecido é oculto, e assim 
surgem várias interpretações e várias morais para explicar o inexplicável. É por isso que, ao longo de 
séculos, o campo de batalha se vê organizado por diferentes líderes militares que mantêm em comum 
o seu comportamento muito próximo daquele líder de caçadores primitivos. Generais como Napoleão 
e almirantes como Nelson, seu inimigo, continuam sendo exemplos pessoais para seus liderados e 
seguidores, mas cada exército traz um líder religioso diferente para oferecer um motivo moral para 
que os soldados lutem a fim de agradar Deus. A liderança militar sugere uma diferença de capacidade 
individual que pode ser medida entre o líder e seus liderados. A liderança religiosa intermedeia a 
crença moral de cada um em relação ao comportamento que deve ser seguido: como um filho deve se 
comportar na presença de seu pai. O líder religioso sugere o tempo todo não uma diferença entre ele e 
seus liderados,mas entre ele e um poder maior que não é conhecido.
A liderança religiosa, na atualidade, desenvolveu-se para acompanhar as ideias democráticas que 
tomaram o Ocidente no século XVIII, depois da Revolução Americana e da Revolução Francesa, propondo 
a evolução do mundo em repúblicas democráticas. Isso fez com que a liderança religiosa emprestasse 
a sua ideia moral não mais para temer o desconhecido: a evolução da liderança religiosa em liderança 
política passou a ser a possibilidade da mediação de um líder, do comportamento cotidiano das pessoas 
iguais entre si. Isso não quer dizer que, desde José do Egito, o comportamento religioso não tivesse um 
forte componente de atuação política.
Sabemos que a religião e a guerra foram dois eventos que, separados ou combinados, organizaram 
a vida política e social dos povos, mas a proposta de convivência entre iguais com iguais direitos que 
aconteceu na Grécia e em Roma só voltou a aparecer nos povos ocidentais no início do século XVIII e, 
efetivamente, só foi adotada pela maior parte dos países ocidentais no século XX.
92
Unidade II
Considerações sobre a liderança religiosa e militar
Hoje em dia no Ocidente, as lideranças religiosas não têm mais uma força política decisiva na vida 
das pessoas, apesar de eventualmente até podermos aceitar a liderança religiosa como mediadora das 
questões que ainda não conseguimos avaliar por conta própria por falta de informação. 
Já a liderança militar serviu de exemplo a partir do século XIX e, por quase todo século XX, para 
desenvolver a indústria e mesmo o comércio. Citamos aqui uma expressão para confirmar essa 
afirmação: a guerra de mercado. Em outras palavras, até mesmo as relações econômicas que dependem, 
como sabemos, das trocas realizadas em um ambiente de oferta ou de escassez de mercadorias são 
comparadas a ações militares. Apesar de a liderança religiosa estar cada vez mais limitada aos fiéis de 
cada religião em seus respectivos países, o Irã, antiga Pérsia, é até hoje controlado pelos religiosos xiitas.
4.2.5 A liderança política
Como vimos, o comportamento político existe para organizar as sociedades humanas e tem 
como base entender e estimular a convivência entre as pessoas para que, em situação de paz, elas 
possam progredir.
 Lembrete
A ideia é que a política tenha nascido para resolver as dificuldades entre 
os irmãos de uma mesma família, na repartição de bens e propriedades, 
depois da morte do pai.
A autoridade paterna nascida da necessidade de prover alimentos no grupo primitivo diz respeito 
à distribuição da quantidade de alimento para cada filho. Enquanto a mãe em princípio zela pela 
sobrevivência de todos os filhos por igual no interesse de que todos sobrevivam, o pai, devido à escassez 
de alimentos, precisa decidir qual filho deve ser mais beneficiado, usando como medida o empenho e 
a ajuda que ele proporciona na caça. Na ausência do pai, cada filho deve tomar o seu lugar enquanto 
provedor da sua própria família. Os irmãos, então, precisam negociar entre si favores e trocas para 
mediar as escolhas do pai.
A forma tradicional que perdurou por séculos, na construção da civilização, foi o privilégio 
atribuído ao filho mais velho. Especula-se que a escolha do mais velho diz respeito à menor diferença 
de idade entre ele e o pai. Dessa forma, o pai podia ter mais certeza de fazer valer a continuidade da 
sua linhagem pela garantia da convivência próxima. Por outro lado, depois do advento da agricultura, 
quando a cooperação da família passou a influenciar diretamente no esforço conjunto para garantir 
a sobrevivência, tornou-se eventualmente permitido que o pai viesse exibir também uma predileção 
pelo filho mais novo, na medida em que esse fosse a aposta futura mais promissora para a manutenção 
de sua linhagem.
93
MODELOS DE LIDERANÇA
Então, na evolução do grupo primitivo para tribo, os recursos alimentares deram novas oportunidades 
de escolhas ao pai quanto ao seu sucessor. Mesmo assim, a ideia da sucessão pelo filho mais velho 
acabou sendo a forma mais comum de decisão na organização das civilizações.
Depois da morte do pai, acontecia uma ausência de liderança que precisava ser preenchida. Na 
sociedade baseada na agricultura, surgiu então a possibilidade de o filho mais hábil na produção 
de riqueza sobressair-se em relação aos seus irmãos. Nessa hora, criou-se a oportunidade da 
liderança política.
O filho mais hábil torna-se o filho mais rico. É ele quem sabe utilizar melhor o conhecimento e a 
tecnologia para prover alimento. Então, mesmo não sendo preparado para a guerra, o filho mais hábil 
é capaz de prover o sustento do irmão a quem é atribuído o dever militar. E o líder militar percebe que 
precisa de recursos que nem sempre podem ser conseguidos por meio da guerra, porque quando da 
sua ausência do território, seja para tomar dos outros as riquezas, seja para simplesmente defender dos 
outros o território geográfico, sua família e seus próprios filhos ficam expostos à ação dos outros irmãos 
que não guerreiam. Por isso, é necessária uma combinação entre os irmãos para que cada um execute 
suas tarefas cooperando com o outro para o bem de todos. Nesse momento nasce a política e, como sua 
consequência, a liderança política.
Com o desenvolvimento das sociedades e natural aumento de população, devido à maior quantidade 
de alimento e melhor proteção contra os inimigos, a especialização toma conta da vida cotidiana. O líder 
militar já não é mais o responsável direto pela fabricação das armas, ele precisa contar com o apoio 
dos artesãos que se especializaram nos ofícios e dos lavradores que garantem a alimentação. É claro 
que, por milênios, o líder militar prefere aliar-se ao líder religioso no sentido de manter o controle dos 
artesãos e lavradores.
Surge, da aliança entre o líder militar e o líder político, uma nova função, que é o poder de polícia. 
A diferença entre a polícia e o exército é que a polícia regula as relações civis dentro de uma mesma 
sociedade. É claro que essas funções até hoje se confundem nas nações. A base dessa confusão está 
na legitimidade de matar que é conferida ao poder militar. Quando a Grécia se organiza como nação, 
cada cidade forma um Estado, mediante maneiras diferentes de se organizar, de acordo com a sua 
capacidade de produção e também com as ameaças dos inimigos externos. Surge, então, a possibilidade 
de mediação entre aqueles que são considerados participantes da cidade: os cidadãos.
4.2.6 As lideranças e o Estado
Os cidadãos, diferentemente dos súditos, não são automaticamente subordinados a nenhum 
poder, têm a escolha de se tornarem eles mesmos guerreiros no momento da defesa da cidade. 
Além disso, na medida em que as cidades espelham a riqueza alcançada por aquela sociedade, 
elas permitem também que grupos de cidadãos ricos contratem pessoas para defendê-las. 
Então, surge cada vez mais a necessidade de as pessoas combinarem as relações de poder dentro 
dos muros da cidade. Essas formas de negociação são experimentadas pelos gregos ao longo 
de quatro séculos. E essas experiências acabam sendo catalogadas por pensadores. Platão é o 
primeiro a examiná-las na sua descrição da República.
94
Unidade II
Aristóteles, seu discípulo, evolui na observação e seu pensamento forma Alexandre filho de Felipe da 
Macedônia. Felipe, por meio da força militar, unifica a Grécia sob seu comando. E seu filho Alexandre é o 
primeiro ocidental a compreender a importância das diversas formas de governo: organiza um exército 
que conquista o maior império de sua época, porém seu aprendizado ensina que a melhor forma de 
dominação é a negociação política por intermédio de embaixadas em cada reino conquistado. Ele não 
muda a forma original de cada reino e nem pretende transformar os territórios conquistados num 
espelho das organizações sociais gregas. Com isso, até mesmo os grandes reinos do Egito, da Babilônia e 
da Pérsia são conquistados, militar e politicamente, por ele, isso porque os gregos já sabiam que,numa 
sociedade primitiva, depois da morte do pai, assume o poder o filho mais velho, desde que seja também 
o líder militar, o que dá início a um movimento social que se organiza como monarquia: a família mais 
poderosa subjuga as outras famílias, constituindo um reino. A evolução da monarquia transforma-se 
em aristocracia à medida que outras famílias também alcançam separadamente a riqueza econômica e 
o poderio militar.
O poder precisa ser negociado entre as famílias mais poderosas para a manutenção da nação. 
À medida que a aristocracia dilui-se por meio de casamentos das famílias mais ricas que não possuem 
poder militar, a forma de governo passa a ser cada vez mais politicamente negociada. Isso que dizer 
que quanto mais o exército zela pela manutenção da paz da nação, mais famílias têm a oportunidade 
de melhorar de vida. Nesse momento, surge a democracia, que é a forma de organizar uma hierarquia 
combinada e aceita por todos para a condução dos negócios do Estado.
Contudo, infelizmente a manutenção da democracia depende do constante enriquecimento 
das famílias e da distribuição das riquezas por meio das trocas econômicas, mas com o passar do 
tempo aqueles que sobrevivem e se tornam velhos acabam negociando uma concentração de riquezas 
que lhes permite controlar o Estado. Isso é chamado de oligarquia. A instituição típica da 
oligarquia é o senado.
Todavia, essa concentração de poder e de riquezas não sobrevive à sucessão das gerações, e, portanto, 
os oligarcas, com medo de perderem seus benefícios, convocam um líder militar escolhido para se tornar 
um tirano - o qual, por melhor que seja, acaba percebendo que sua base política depende muito mais 
da sua condição de líder militar do que de líder político. Então, nesse momento o tirano tenta criar uma 
nova monarquia a partir da sua família e das regras primitivas de sucessão.
 Observação
Na forma moderna, o tirano é um ditador. A maior diferença é que 
tiranos são escolhidos, e ditadores tomam o poder à força.
Refletimos sobre tudo isso para entendermos que a liderança política manifesta-se como a percepção 
da adequação das melhores decisões para a condução de um grupo ou de um povo.
95
MODELOS DE LIDERANÇA
 Lembrete
Nesse sentido, o líder político pode atuar num departamento ou na 
presidência de uma empresa, na presidência da associação de um grupo 
de empresas, na representação política de uma cidade, de um grupo de 
cidades que forma um Estado e, eventualmente, na condução de um 
país ou de um povo.
A maior qualidade de um líder político é o poder de negociação. O líder político interessa-se, 
em última instância, por equilibrar as diferentes vontades pessoais, de tal maneira que haja paz e 
prosperidade na sociedade. Diferente do líder militar ou do líder religioso, sua atuação diz respeito 
diretamente às formas de organização da produção econômica de uma sociedade. Enquanto o 
líder militar age dando o exemplo de comportamento, e o líder religioso tenta conduzir as pessoas 
dentro de um princípio moral, o líder político pretende equilibrar as regras das trocas econômicas 
de uma sociedade.
Para o líder político, a existência do líder militar e do líder religioso é benéfica, na medida em que é 
a cooperação que permite a organização do povo e do Estado. O líder político percebe também que 
o contentamento das pessoas está diretamente relacionado ao bem-estar do povo. Por isso é que a 
sociedade comporta uma grande quantidade de líderes políticos negociando entre si. Eles são eleitos 
para representar os segmentos da sociedade ou tentam se impor pela capacidade de convencimento de 
vários setores sociais.
 Lembrete
O líder político está o tempo todo buscando a legitimidade do seu poder 
na aprovação de um grupo social.
Assim, a liderança política não segue um padrão de comportamento pré-determinado, mas se ajusta 
e adapta às condições imediatas da realidade.
 Observação
A ideia maior do líder político não é dar exemplo, mas encontrar uma 
justa medida, popularmente conhecida como meio-termo, para as situações 
de conflito que acontecem o tempo todo entre as pessoas.
96
Unidade II
4.2.7 O carisma
A maneira mais eficaz de se exercer a liderança política é o exercício de uma qualidade a que chamamos 
de carisma. O carisma foi identificado pela primeira vez como uma qualidade de fato por Max Weber, que 
percebeu que algumas pessoas conseguem inspirar motivação nas outras, aparentemente, sem nenhum 
esforço. Na verdade, a origem do carisma é uma espécie de iluminação ou qualidade dos deuses que os 
gregos já conheciam. A palavra tem origem grega e também foi usada pelos romanos. O carisma não é 
uma qualidade exclusiva do líder político, pode ser exercido também pelo líder militar e pelo líder religioso.
 Lembrete
De uma forma geral o carisma é a capacidade que uma pessoa tem de 
demonstrar imediatamente que se importa com você.
Quando uma pessoa fala com você e se mostra predisposta a ouvi-lo e a concordar com as suas 
reclamações, imediatamente ela passa a ser simpática. A simpatia, quando ultrapassa os limites da atenção 
pessoal, e de alguma maneira passa pela percepção dos medos abstratos das pessoas, assim como pela 
sugestão de soluções que agradam a grandes grupos sociais, passa a ser considerada carisma. Assim, o 
líder político, quando percebe qual a vontade de uma grande quantidade da população e sugere que essa 
vontade transforme-se numa solução concreta para esta, inspira carisma.
É muito comum que líderes políticos que atendam diretamente a vontade das camadas mais pobres 
da população sejam chamados de populistas. Todo líder populista é basicamente um líder carismático. 
Essa percepção das necessidades e das aspirações das camadas pobres não precisa obrigatoriamente ser 
exercida por pessoas simpáticas. Durante o século XX, pessoas simpáticas e antipáticas foram grandes 
líderes carismáticos.
 Saiba mais
Lembramos aqui de Getúlio Vargas que, no seu regresso à política no 
final dos anos 1940, após ter sido ditador do Brasil por quinze anos, voltou 
com um discurso preocupado com as necessidades da população pobre. 
A propósito do assunto, confira o texto:
FRAZÃO, D. Getúlio Vargas: ex-presidente brasileiro. E-biografia, 2020. 
Disponível em: https://bit.ly/34lnlqR. Acesso em: 4 jan. 2022.
É a lembrança desses poucos anos de liderança carismática que faz com que Getúlio Vargas seja 
chamado até hoje de “pai dos pobres”. Então, suas ações como ditador que introduziu no Brasil uma 
polícia política feroz e cruel, que censurava toda carta enviada pelas pessoas, foi esquecida a favor do 
período em que ele se elegeu presidente democraticamente com um discurso fortemente populista.
97
MODELOS DE LIDERANÇA
 Saiba mais
Não foi depois da Proclamação da Independência por Dom Pedro I que 
o Brasil se tornou a terra dos brasileiros. A percepção real da cidadania 
brasileira surgiu com a Proclamação da República, em 1889, pelo Marechal 
Deodoro da Fonseca, que herdou do Duque de Caxias (comandante 
brasileiro que liderou as tropas nacionais na Guerra do Paraguai) a ideia 
de nacionalismo. Conheça as biografias dessas três importantes figuras 
históricas e entenda melhor a questão da identidade brasileira lendo:
SOARES, R. G. C. História do Brasil I: o tempo das monarquias. São 
Paulo: Saraiva, 2015. 
O Duque de Caxias, nascido e criado no Brasil e soldado desde os 5 anos de idade, foi a primeira 
liderança militar brasileira que percebeu a força que o nacionalismo tinha no momento de motivar a tropa.
Na verdade, a formação do Brasil como república e país que conhecemos só estruturou com a 
identidade militar brasileira. Até mesmo durante o reinado de Dom Pedro II, por causa das relações 
de casamento que reis e imperadores eram obrigados a ter com as famílias reais de outros países, 
era permitido que generais e almirantes nascidos no exterior ingressassem no Exército e na Marinha 
Brasileira. Lembramos aqui do marido da princesa Isabel, o Conde D’Eu, que também foi um general 
atuantena Guerra do Paraguai. Portanto, a identidade nacionalista brasileira, que era uma antiga 
aspiração das famílias que já moravam no Brasil havia mais de três séculos, só passou a ser reconhecida 
e respeitada pelo governo depois da Proclamação da República.
É por esse motivo que todos os grandes movimentos sociais e revolucionários brasileiros, no 
século XX, apelaram para o nacionalismo, a fim de manter a liderança política no país. Nunca é pouco 
lembrar que, na primeira vez, o Brasil esteve sob regime de ditadura, no governo de Floriano Peixoto.
 Saiba mais
Apesar de eleito democraticamente, Floriano Peixoto, tal como um 
tirano, suspendeu as liberdades individuais “a favor da ordem e do progresso”. 
Conheça melhor a história desse presidente consultando:
VIRTUOUS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Floriano Peixoto. Só História, 
2022. Disponível em: https://bit.ly/3mUTfkx. Acesso em: 4 jan. 2022. 
98
Unidade II
Bem ou mal, tendo sido democraticamente eleito, quando Floriano Peixoto deixou o poder, ainda 
reinava a ideia de democracia que se transformou logo no início do século XIX em oligarquia, uma 
vez que o senado modificou a legislação eleitoral da época, discriminando, na população, os 
brasileiros que podiam votar. Apenas os proprietários de terra tinham direito ao voto. Assim, o 
senado brasileiro, ao reinstalar a democracia após o período de Floriano Peixoto, criou de fato uma 
oligarquia, conhecida como República Velha.
Após 13 mandatos de presidentes oligarcas, a República Velha terminou na Revolução de 1930, 
que transformou pela primeira vez Getúlio Vargas, que não era militar, mas que tinha forte apoio dos 
líderes militares, em um tirano. Logo em seguida, no período de 1937 a 1945, tal como Floriano 
Peixoto, Getúlio Vargas transformou-se num ditador. Não tendo como voltar para a monarquia 
na Idade Contemporânea, foi restabelecida a democracia no Brasil, mas a república novamente se 
reorganizou como ditadura militar em 1964.
 Observação
O governo militar criou uma nova oligarquia, controlando o senado por 
meio da eleição indireta, com os chamados senadores biônicos. 
Vinte e um anos depois, em 1985, os líderes militares cederam o poder a esses senadores num 
período conhecido como a Nova República. A democracia, tal como a conhecemos hoje no Brasil, foi 
restabelecida pela eleição de um jovem líder carismático e populista, Fernando Collor de Mello, que 
rapidamente demonstrou pelo populismo que podia se transformar num novo tirano. O próprio senado 
destituiu-o do cargo. Assim o Brasil permanece como democracia até os dias de hoje.
Vemos, portanto que, nos cem primeiros anos de história da República Brasileira, uma vez abolida 
e proibida a monarquia e ampliada a sua forma, que é a aristocracia, o país alternou durante um 
século entre a democracia, a oligarquia e a tirania para voltar de novo a se organizar como democracia. 
É interessante perceber que, mesmo tendo mais de dois mil anos, o pensamento de Platão e Aristóteles 
ainda é válido para explicar os movimentos políticos da nossa realidade.
Apesar de o Brasil ter sido, até a Constituição de 1988, um país obrigatoriamente católico, pois foi 
apenas depois disso que todas as religiões foram aceitas como iguais pela legislação brasileira, ele nunca 
foi governado por um líder religioso. Se olhamos sinteticamente para as lideranças que governaram o 
Brasil desde a Proclamação da República, perceberemos que o país foi governado por um líder militar 
ou por um líder político.
A maioria dos líderes políticos que governou o Brasil apoiou-se fortemente em líderes militares, 
assim como também em líderes religiosos durante o seu governo. Um bom exemplo disso é que, durante 
a República Velha, os cardeais e arcebispos católicos eram respeitados com a mesma importância que 
os governadores de Estado. Depois do golpe militar de 1964, a primeira grande manifestação popular 
nas grandes cidades brasileiras foram as “Marchas com Deus e a Família” organizadas e comandadas por 
99
MODELOS DE LIDERANÇA
líderes religiosos. Mesmo assim, as primeiras resistências à ditadura militar de 1964 também nasceram 
das lideranças religiosas católicas.
Lembramos aqui do arcebispo de Recife e Olinda, Dom Helder Câmara, que foi o primeiro homem a 
ter coragem de promover ações públicas de resistência contra o regime militar. Várias ordens religiosas 
também foram contra a ditadura e sofreram severa perseguição nesse período.
O líder político brasileiro de sucesso não é apenas carismático como foi Collor de Mello. Ele sabia 
dizer exatamente aquilo que o povo queria ouvir, mas não era populista como foi Getúlio Vargas, 
durante o seu mandato democrático. Nenhumas de suas ações que visavam combater diretamente 
a oligarquia ofereciam uma contrapartida que agradasse diretamente às camadas mais pobres da 
população. Isso demonstra que um líder carismático precisa também ser populista. Ser populista não 
é uma qualidade ruim, como os líderes militares do período 1964-1985 quiseram fazer a população 
acreditar que era.
 Observação
Como líder populista de esquerda, lembramos do presidente Mitterrand, 
nos anos 1990, e do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, na primeira década 
dos anos 2000. Ambos foram líderes políticos carismáticos e populistas que 
permitiram que as classes menos favorecidas de seus países finalmente 
tivessem o direito de participar do mercado de consumo.
O líder político não precisa ser necessariamente carismático e nem o líder carismático precisa ser 
necessariamente um político. Existem líderes militares que foram carismáticos, assim como há líderes 
religiosos que o foram. Este é inclusive o caso de Antônio Conselheiro, que foi o primeiro a tentar formar 
no Brasil uma comunidade para dar dignidade aos pobres, e era um líder carismático. Conheçamos um 
pouco melhor a história dele.
Biografia de Antônio Conselheiro
Antônio Conselheiro (1830-1897) foi o líder do movimento religioso que reuniu 
milhares de seguidores no arraial de Canudos. Esteve à frente da resistência na “Guerra de 
Canudos”, que ocorreu na Bahia entre 1896 e 1897, registrada no livro “Os Sertões” de 
Euclides da Cunha.
Antônio Vicente Mendes Maciel, conhecido como Antônio Conselheiro, nasceu na Vila 
do Campo Maior, em Quixeramobim, no Ceará, no dia 13 de março de 1830. Ficou órfão de 
mãe aos seis anos de idade. Estudou e gostava de ler.
Tendo que sustentar suas quatro irmãs, ele começou a dar aulas numa fazenda da região 
e também trabalhava em um cartório, onde exercia diversas funções.
100
Unidade II
O conselheiro
Percorreu várias cidades do Sertão do Nordeste, onde fez fama de milagreiro. 
Demonstrava grande entendimento religioso e conquistou uma multidão de fanáticos 
que afirmavam que Antônio Conselheiro era um profeta enviado de Deus.
A fazenda de Canudos
O grupo com aproximadamente duzentos fiéis foi perseguido pela polícia, que foi 
derrotada. A perseguição continuou e finalmente o grupo se instalou em uma fazenda 
abandonada, às margens do rio Vaza-Barris, no norte da Bahia, conhecida como “Canudos”.
A população do povoado de “Belo Monte” chegou a milhares de habitantes, que 
recuperaram a região, criavam animais e plantavam para consumo.
Guerra de Canudos
Canudos prosperou de forma incômoda para a polícia, para a igreja e para os grandes 
proprietários de terra. O governo continuou a perseguição e realizou diversas investidas.
O primeiro ataque se deu em 1896, por iniciativa do governo da Bahia, o segundo se 
deu em 1897, comandado pelo major Febrônio de Brito, e o terceiro, nesse mesmo ano, 
comandado pelo Coronel Antônio Moreira, todos sem sucesso.
A quarta e maior expedição, comandada pelo general Arthur de Andrade Guimarães, 
que contava com 4 mil soldados, finalmente derrotou o povo de Canudos. Durante o ataque, 
milhares de pessoas foram assassinadas.
O Conselheiro foi preso e decapitado. No dia 5 de outubro de 1897, o arraial que contava 
com 5.200 casebres, foi completamente destruído e incendiado.
A tragédiada Guerra de Canudos foi acompanhada por Euclides da Cunha, então 
correspondente do jornal O Estado de São Paulo, e registrada em seu livro “Os Sertões”, 
publicado em 1902.
Antônio Conselheiro morreu em Canudos, Bahia, no dia 22 de setembro de 1897.
Adaptado de: Frazão (2020a). 
4.2.8 O carisma nas empresas
O carisma também pode iluminar lideranças dentro das empresas e das associações profissionais.
101
MODELOS DE LIDERANÇA
 Lembrete
O que mais surpreende num líder carismático é que sempre que o 
ouvimos dizer com uma forte convicção pessoal aquilo que nós mesmos 
gostaríamos de dizer também.
Ainda que não gostemos da aparência de determinada pessoa, acabamos apoiando sua atuação 
pública porque ela representa o nosso pensamento, mesmo não tendo pedido diretamente a nossa 
opinião. Encontramos pessoas carismáticas em maior ou menor grau em todos os setores de uma 
empresa. Na administração moderna, é muito comum procurarmos identificar a liderança carismática 
para que possamos transformar essa pessoa num bom gerente, mas nem sempre um líder carismático tem 
efetiva capacidade gerencial.
 Observação
Apesar do grande poder de comunicação, compreensão e representação que 
um líder carismático exerce, nem sempre ele consegue se organizar de forma 
objetiva para poder gerenciar a cadeia de ações produtivas de uma empresa.
É muito comum vermos líderes carismáticos que não têm habilidade para se tornarem gerentes, 
diretores ou gestores de uma forma geral, procurarem a atividade sindical para melhor exercerem a sua 
liderança. Os sindicatos são importantes na medida em que permitem que as lideranças carismáticas 
tornem-se efetivamente lideranças políticas, fazendo assim o caminho inverso da liderança política 
que se torna carismática.
 Observação
Um líder carismático que exerce a política sindical permite que o desejo 
e as necessidades de muitos empregados em várias empresas encontrem 
uma representação e uma representatividade forte para defendê-los da 
prepotência que algumas organizações tentam impingir a seus funcionários.
4.2.9 Liderando empregados ou colaboradores?
A empresa moderna pretende transformar os empregados e funcionários em colaboradores, todavia 
isso só acontece de fato em empresas com alto grau de utilização da tecnologia da informação. Sendo 
assim, para que um empregado se torne um colaborador, é necessário que o departamento de recursos 
humanos ou departamento de pessoal conheça as qualidades e as limitações de cada empregado. Seu 
contrato de trabalho, seus deveres, atribuições e expectativa de produtividade não podem ultrapassar a 
real capacidade daquela pessoa. É só pela utilização da tecnologia da informação que é possível medir 
102
Unidade II
exatamente se ela está colaborando e contribuindo para a produtividade da organização, exatamente 
no âmbito da sua capacidade pessoal. Isso permite que o gestor de pessoas da empresa verifique se 
eventualmente aquele empregado poderia, depois de um treinamento ou do investimento e melhor 
formação, colaborar mais ainda para produtividade geral da empresa.
Esse tipo de gestão de pessoas, voltada especificamente para a negociação individual das exigências 
de produtividade a partir da capacidade real de pessoal, é de fato a instituição da colaboração. O gerente 
é impedido de dar a famosa ordem: “Tem de fazer porque eu quero e estou mandando”. Percebemos 
aqui que a colaboração é, no fundo, uma negociação entre líder e liderado. O líder militar, desde os 
tempos primitivos, teve a capacidade de verificar quanto seu liderado era capaz de cumprir uma tarefa. 
A famosa frase: “Espero que você cumpra essa tarefa para além do dever!”, sempre que foi utilizada 
por líderes militares resultou em fracasso e derrota. O bom líder militar sempre pensou a estratégia, 
suas táticas, a partir do reconhecimento da capacidade efetiva dos seus soldados. A vantagem do líder 
político é que, na medida em que ele não exige o esforço para que cada um cumpra o seu dever, sempre 
tem à sua disposição um grupo voluntário que concorda com suas ideias e que reconhece nele a melhor 
pessoa para representá-lo.
Quando um líder político faz uma afirmação de impacto, ele também reproduz a opinião daqueles 
que o apoiam. Um dos grandes exemplos de liderança política nesse sentido, que ajudou um líder 
carismático e populista a manter a autoridade perante as insatisfações que o empoderamento dos 
pobres e dos negros estava causando nos Estados Unidos, foi o presidente John F. Kennedy.
 Observação
O presidente Kennedy, já no seu discurso de posse, prometeu restaurar os 
direitos civis para todos os americanos, brancos ou negros, ricos ou pobres.
Ao propor, “Não pergunte o que seu país pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer 
por seu país.”, o presidente Kennedy conseguiu a autoridade necessária para fazer as reformas que 
precisava, pois mostrou a todos, a partir de uma fala moral, os limites dos desejos de cada um. Talvez, 
isso tenha acontecido porque Kennedy foi o primeiro presidente católico dos Estados Unidos, e a religião 
católica, seguindo as palavras de Jesus Cristo, tem ditames morais severos contra o individualismo e a 
favor da caridade.
 Saiba mais
Perceba que, naquele momento, Kennedy, mais do que líder político, atuou 
como líder religioso. Confira mais sobre a história desse líder americano em: 
FRAZÃO, D. John F. Kennedy: político norte americano. E-biografia, 2020. 
Disponível em: https://bit.ly/3JHsZDN. Acesso em: 4 jan. 2022.
103
MODELOS DE LIDERANÇA
Toda essa discussão sobre as formas de liderança é necessária para que, na empresa moderna, 
possamos identificar quais são as lideranças naturais e quais são os cargos de gerenciamento 
que precisam também aprender algumas técnicas de liderança para poderem melhor administrar 
seus departamentos. Desde os anos 1960 e até hoje, existe a expectativa, por parte de alguns 
estudiosos da administração e do comportamento, de que a liderança pode ser uma habilidade 
ensinada às pessoas.
É comum encontrarmos, como nos exemplos que damos neste livro-texto, também regras para que 
o gerente torne-se um bom líder, entretanto, todos nós que fomos à escola desde pequenos sabemos 
que nem sempre o melhor aluno da classe é o líder da classe. Isso acontece porque ser líder é reunir 
uma quantidade grande de características e comportamentos que precisam atuar em conjunto. O bom 
aluno, que é referência em matemática ou em português ou até mesmo nas duas matérias, interessa-se 
mais em adquirir esses conhecimentos, seja porque tem facilidade de compreensão, seja porque se sente 
desafiado pessoalmente a ser melhor do que os outros nessas matérias. A competição nem sempre é o 
melhor estímulo nem a maior qualidade para que alguém se torne um líder.
O efeito mais permanente de uma liderança é agregar as pessoas em torno do líder e das ideias que 
ele representa. Uma pessoa muito competitiva provavelmente exibe socialmente um grau de egoísmo 
que faz com que ela não consiga ser compreensiva ou condescendente para com aqueles que ela 
considera inferiores ou vencidos. É por isso que muitas vezes vemos em livros sobre liderança regras que 
de fato aumentam no máximo a eficiência da escuta de um gerente e ensinam-lhe como aproveitar 
essas informações em seu benefício e em benefício da empresa. Porém, o que nenhum livro pode ensinar 
de fato é a sinceridade da preocupação que alguém sente por outra pessoa.
Essa sinceridade decorre do fato de que o líder só representa os interesses do outro porque há uma 
verdadeira identificação com aquilo que o outro pensa. O gerente competitivo que é treinado para 
liderança provavelmente vai se tornar uma pessoa interesseira, mas não uma pessoa interessada. Assim, 
é importante sempre percebermos quais são as nossas qualidades e quais são os nossos limites.
Geralmente, as nossas qualidades podem ser estimuladas para que venhamos conseguir superar os 
nossos limites. Aprender a conviver com os limites é tão difícil quanto aprenderuma língua estrangeira. 
O nosso limite existe e é percebido por todos, mas insistimos com teimosia em negar sua existência. 
No momento em que nos conformamos com o faro de os termos efetivamente e de que alguns deles 
acabam nos causando muito mal, e também causando muito mal para aqueles que convivem e trabalham 
conosco, temos a oportunidade de aprender a lidar com isso.
Nesse sentido, mesmo sendo impossível criarmos um líder que não tenha propensão para ser de fato 
uma liderança, podemos insistir sobre cada bom funcionário tornar-se um colaborador de fato. Também 
sabemos que podemos formar um bom gestor. Parafraseando as palavras do presidente Kennedy, a 
melhor maneira de crescer num grupo ou numa organização é não perguntar o que o grupo pode fazer 
por você, mas o que você pode fazer pelo grupo.
Mesmo que isso não torne você um líder, certamente vai permitir que seja um gerente eficaz, que 
venha a ter êxito na liderança de um processo produtivo.
104
Unidade II
 Resumo
O conflito é tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias 
relações humanas, faz parte da dinâmica dos seres humanos. Geralmente, 
ocorre quando uma das duas pessoas tenta impedir que a outra alcance 
seus objetivos. 
A mediação do conflito diz respeito ao entendimento dos motivos 
pessoais pelos quais ele acabou ocorrendo. Mediar significa encontrar a 
justa medida entre as duas posições. A maior diferença entre a mediação 
e a negociação é que, com a mediação, as partes têm a oportunidade de 
chegarem a um acordo por meio do entendimento, e com a negociação o 
líder faz as partes entenderem que precisam aceitar o fim do conflito, pois 
estão sendo responsáveis pelo mal-estar no grupo.
Os conflitos externos podem ser conflitos de interesse, conflitos de opinião 
ou conflitos de valores culturais. Os externos muitas vezes crescem para 
se tornarem conflitos organizacionais cuja solução encontrada por muitas 
empresas é o sistema de rotatividade e de promoção rápidas das suas equipes.
Para não permitir que os conflitos surjam, é mais fácil treinar os gerentes 
com uma metodologia funcional do que estimular o surgimento de líderes 
dentro das empresas.
A máxima da administração reza: “Quem planeja não executa, quem 
executa não controla, e quem controla não planeja.” Na empresa moderna, 
os processos gerenciais são muito mais importantes para os resultados de 
curto e médio prazo.
O cargo de gerência de uma equipe pode não mais significar uma 
ascensão na carreira, mas simplesmente um estágio de aprendizado por 
meio do qual o funcionário aprende a desenvolver suas habilidades.
Críticas e elogios são tarefas do líder, por outro lado são ferramentas 
gerenciais. Aprender a elogiar e saber o tipo de elogio que deve ser utilizado 
na função gerencial é tão importante como aprender as críticas que podem 
ser utilizadas. A crítica punitiva é sempre pessoal. Preconceitos sociais 
muitas vezes são apenas a forma mais simples que encontramos para 
comentar alguma coisa sem pensar.
Os processos produtivos são melhorados à medida que o colaborador 
aprende quais são os limites de improvisação nos quais ele pode fazer 
105
MODELOS DE LIDERANÇA
escolhas. É importante que o gestor saiba que uma crítica pública pode 
ser um caminho sem volta. A crítica privada ou pessoal, no espaço público, 
pode transformar um bom colaborador num inimigo interno. Nem sempre 
o colaborador compreende o motivo da crítica. Existe um limite até o qual 
as pessoas conseguem elaborar as críticas e entender os seus motivos.
Uma das maiores qualidades do líder é proteger seus liderados. Ele sabe 
qual o limite pessoal de cada um. O gerente não deve se interessar apenas 
pela qualidade de execução do processo. Mesmo no regime democrático, 
primeiro escolhemos quem queremos seguir como líder, e depois conferimos a 
essa pessoa a legitimidade real da liderança.
A cultura da liderança militar está tão dentro de todos nós, que até 
mesmo os gestos e a linguagem corporal militar invadem a vida civil. Um 
líder militar sempre foi uma função muito útil e necessária na história 
do mundo. Uma grande quantidade de habilidades conferia ao líder 
militar várias funções sociais. Uma delas, muito importante, era a de 
agir como pai de todos. A função paterna do líder militar garantia sua 
legitimidade. A obediência às ordens do líder militar diz respeito a uma 
cadeia de ações coordenadas e realizadas para alcançar a meta coletiva. A 
cópia do comportamento do líder militar pelos homens que os imitavam 
desde menino criou na sociedade humana a ideia de padronização do 
comportamento para o sucesso da sobrevivência.
Talvez o atendimento ao chamado do líder à resistência física seja uma 
das maiores comprovações para o indivíduo de que se libertou do conforto, 
do carinho e da indulgência da mãe. O bom líder militar é aquele que 
rapidamente sabe escolher e adotar as novidades tecnológicas descobertas 
ou desenvolvidas por outras pessoas. A construção da liderança militar ao 
longo dos milênios de organização social da humanidade requereu uma 
constante evolução na observação do comportamento dos membros do 
grupo e uma padronização do comportamento de todos os membros pela 
cópia dos movimentos orgânicos do próprio líder.
A ideologia nada mais é do que a percepção de uma justificativa para 
a maneira de garantir a realização de um fato concreto. A maior parte dos 
livros de história nas escolas são coleções de exemplos de liderança militar 
defendendo uma ideologia. A liderança militar está tão presente em todas 
as culturas que permeia a nossa vida. A liderança militar reuniu no fundo 
a qualidade mais importante para sobrevivência de qualquer espécie: a 
capacidade de adaptação e reorganização do grupo face os obstáculos 
e as intempéries.
106
Unidade II
Todas as ideologias e as formas políticas de organização social nasceram 
relacionadas de algum modo ao controle da liderança militar. É inegável 
que a própria sobrevivência da espécie seja um mérito indiscutível do 
conjunto de lideranças militares que formaram o mundo moderno.
A liderança religiosa evoluiu trocando com as pessoas a interpretação 
dos fatos da natureza pelo controle das ações da vida cotidiana.
A punição em cada religião acaba sendo a obrigatoriedade do liderado 
declarar para si e para todos a sua subordinação e obediência não à pessoa 
do líder, mas à ideologia que o líder defende. A liderança religiosa precisa 
sempre mediar as angústias internas da pessoa com pequenos símbolos que 
avisam para Deus que aquela pessoa se relaciona com ele e tem fé. Hoje em 
dia, o comportamento dos fiéis se transformou numa escolha individual, 
baseada no livre arbítrio de cada um.
No âmbito da família é necessária uma combinação entre os irmãos 
para que cada um execute suas tarefas cooperando com o outro para o 
bem de todos. Assim nasce a política e como sua consequência a liderança 
política, que se manifesta como a percepção da adequação das melhores 
decisões para a condução de um grupo ou de um povo. Enquanto o líder 
militar age, dando o exemplo de comportamento, e o líder religioso tenta 
conduzir as pessoas dentro de um princípio moral, o líder político pretende 
equilibrar as regras das trocas econômicas de uma sociedade. O líder político 
busca o tempo todo a legitimidade do seu poder na aprovação de um 
grupo social. A liderança política não segue um padrão de comportamento 
predeterminado, mas se ajusta e adapta às condições imediatas da realidade. 
A ideia maior do líder político não é dar exemplo, mas encontrar uma justa 
medida, popularmente conhecida como meio-termo, para as situações de 
conflito que acontecem cotidianamente entre as pessoas.
O carisma é a capacidade que uma pessoa tem de demonstrar 
imediatamente que se importa com você. Empoderamento significa, na 
prática, a permissão para que os menos favorecidos tenham voz ativa e 
participem diretamente da tomada de decisões, mas também dos lucros 
derivados do enriquecimento de uma empresa ou de umanação. O que 
mais surpreende num líder carismático é que sempre o ouvimos dizer uma 
forte convicção pessoal aquilo que nós mesmos gostaríamos de poder 
falar. Um líder carismático que exerce a política sindical permite que o 
desejo e as necessidades de muitos empregados, em várias empresas, 
encontrem nele uma representação e uma representatividade forte para 
defendê-los da prepotência que algumas organizações tentam impingir a 
seus funcionários.
107
MODELOS DE LIDERANÇA
Por meio da utilização da tecnologia da informação, é possível 
medir exatamente se a pessoa está colaborando e contribuindo para a 
produtividade da organização. Medindo a colaboração e a contribuição, 
sabemos exatamente a sua capacidade pessoal, o que permite a avaliação 
da possibilidade desse empregado poder, com treinamento ou melhor 
formação, colaborar ainda mais para a produtividade geral da empresa.
Uma pessoa muito competitiva não consegue ser compreensiva ou 
condescendente com aqueles que ela considera inferiores ou vencidos. 
Uma pessoa muito competitiva exibe socialmente um grau de egoísmo. 
O líder só representa os interesses do outro quando há uma verdadeira 
identificação com aquilo que os outros, seus liderados, pensam e sentem.
108
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. Leia os quadrinhos.
Disponível em: https://bit.ly/3qMpEuG. Acesso em: 20 out. 2021.
Com base na leitura e em seus conhecimentos, avalie as afirmativas:
I – A estratégia de Mafalda baseia-se no fato de que ofensas podem dar origem a conflitos.
II – Os conflitos só são importantes quando envolvem nações e ameaçam a paz mundial, por isso não 
devem ser preocupação de um líder empresarial.
III – Na gestão empresarial, um bom líder deve saber amenizar os conflitos pessoais que acontecem 
no cotidiano.
É correto o que se afirma apenas em:
A) I e III.
B) I e II.
C) I.
D) II.
E) III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise da questão
Na tirinha, Mafalda expressa sua intenção de traduzir de forma distorcida as falas dos líderes 
mundiais para evitar ofensas e seus consequentes conflitos. Nas empresas, são comuns os conflitos 
pessoais, e o bom líder deve saber lidar com eles.
109
MODELOS DE LIDERANÇA
Questão 2. Leia o post a seguir, feito na rede social Facebook:
Disponível em: https://bit.ly/3JGVq4Y. Acesso em: 10 out. 2021.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – O líder deve fomentar rixas particulares entre seus subordinados a fim de impedir uma mobilização 
do grupo contra sua autoridade.
porque
II – O bom clima e a união entre as pessoas, representada na figura pela metáfora do zíper, é 
importante para a realização dos trabalhos.
Assinale a alternativa correta:
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a asserção II é uma proposição falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a asserção II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão 
A figura mostra que o líder, como o zíper, deve unir as pessoas, e não estimular conflitos e rixas pessoais.
110
Unidade III
Unidade III
5 ENTENDENDO O QUE É O PODER
Muitas vezes na vida, atribuímos o poder a alguém. Fazemos isso quando não confiamos na 
nossa própria opinião, quando ela contradiz, por exemplo, a de um especialista. Assumimos que 
o especialista sempre sabe mais. Entretanto, quando vamos a um médico e ele rapidamente nos 
diz o que temos, somos tentados a buscar uma segunda opinião. Quando uma pessoa, com poder 
legítimo, como um diretor da empresa, anuncia um plano ou uma abordagem de trabalho, erramos se 
não fornecemos um feedback sobre o assunto: “Nós gostaríamos de dizer que temos algumas ideias 
que podem ser úteis.” Todos nós também podemos exercer algum poder, na medida em que temos 
competência de participação.
O poder não é finito e, de fato, pode ser compartilhado e ampliado. Alguns pensam que ele deve 
ser enquadrado numa categoria diferente e visto de forma semelhante ao amor: quanto mais você dá, 
mais você recebe. Quando o paradigma de liderança de seus colegas é muito convencional, eles tendem 
a perceber a divisão de poder como indecisão ou até mesmo fuga da responsabilidade. Há quem queira 
abusar do poder compartilhado, mas aqueles que exercem funções de autoridade legítima, quando 
compartilham seu poder, tendem a construir grupos mais fortes.
Para que uma sociedade cumpra suas tarefas, os líderes e as organizações que comandam devem 
conceder alguma parcela do poder. É muito comum que os líderes gastem mais energia do que 
necessitam para realizar as tarefas. Eles devem ter poder para alcançar os resultados esperados 
(GARDNER, 1993, p. 201). Gardner afirma que aqueles que detêm o poder precisam atuar de forma 
responsável. Os líderes estão em uma posição de mais poder quando se responsabilizam pela 
implementação de regras que impõem a ordem e as diretivas necessárias.
 Lembrete
Com a acumulação do poder, aumentam os riscos para a liderança.
Os riscos podem ser percebidos na forma de respostas negativas de outros chefes ou mesmo de 
liderados, resistência ao cumprimento de instruções e ordens, sabotagem, principalmente na comunicação 
daquilo que foi instruído, manifestações abertas de raiva e outros tipos de comportamento que 
são impedimentos para o grupo atingir seus objetivos construtivos. Isso acontece, porque “o dom 
fundamental que os líderes podem oferecer é poder” (BOLMAN; DEAL, 2003, p. 341). Quando as pessoas 
têm o direito de ter voz ativa numa organização ou numa comunidade, elas sentem uma sensação de 
justiça e desenvolvem a crença de que eles são importantes para todos.
111
MODELOS DE LIDERANÇA
5.1 A liderança relacional nos processos de trabalho
São os processos de trabalho, convivência e cooperação que determinam a forma como um grupo 
se organiza, se mantém e alcança suas metas e objetivos, e começam pelo recrutamento de pessoal, 
mas também dizem respeito à capacidade de envolvimento dos colaboradores nas decisões que visam 
ao cumprimento da visão e até mesmo da missão da empresa. Cada grupo interage de acordo com uma 
série própria de processos estabelecidos, e todos estes podem ser descritos. Em outras palavras, cada 
grupo social segue algumas regras que sempre se repetem. Na sua família, observe que sua mãe sempre 
conta a mesma história a seu respeito para as outras pessoas. Seu pai sempre chega em casa da mesma 
maneira e geralmente faz sempre as mesmas coisas antes de sentar para jantar. Os funcionários de 
uma empresa também costumam repetir comportamentos e procedimentos. Você já deve ter observado 
manias de outras pessoas que trabalham com você. Numa empresa, para que as coisas funcionem 
melhor, todos os processos devem ser intencionais. Nada deve acontecer por acaso ou “de forma natural”. 
Uma organização de trabalho é uma forma cultural de organização social. No modelo de liderança 
relacional, os indivíduos interagem com seus colegas, e tanto os líderes como os demais participantes 
são convidados a trabalharem juntos para realizarem as tarefas e as mudanças de rumo para atingirem 
os objetivos. Esse processo cria sinergia e dinâmica social. 
Quando questionado sobre como sua visão de organização tem influenciado o seu trabalho com as 
organizações, Wheatley (1992) descreveu sua percepção da seguinte forma: “O tempo que eu gastava 
anteriormente com um planejamento detalhado e análise das tarefas, eu uso agora para olhar para as 
estruturas que possam facilitar e estimular os relacionamentos. Eu hoje espero que algo de útil ocorra 
se eu ligar as pessoas, unidades e tarefas, apesar de eu não conseguir determinar com antecedência 
os resultados precisos” (p. 43‑44). O que Wheatley quis dizer é que quando os grupos projetam e 
implementam os processos de trabalhoe capacitação, inclusive a ética que rege o relacionamento do 
grupo, as pessoas tendem a confiar nesses processos para permitir que se alcancem resultados, mesmo 
em condições adversas. Ainda que o grupo assuma algumas tarefas que seus membros não têm certeza 
de que consigam realizar, ele sente que, juntos, todos conseguem alcançar resultados melhores do 
que de forma individualista. Você já deve ter percebido que quando alguém diz algo que desvaloriza 
um colega de trabalho e valoriza a ideia de vencer a todo custo, o resultado é que outros membros 
da equipe (e não apenas a pessoa atacada) o excluam ou se afastem dele. O mesmo acontece com 
relação àqueles colegas que têm interesse em mudar a forma individualista de competição na empresa 
para uma forma coletiva de trabalho: acabam por pensar e agir de forma coletiva e se afastam dos 
individualistas. Eventualmente, você já deve ter vivido uma situação parecida.
Privilegiar o processo significa ser ponderado e consciente de como o grupo está dando conta 
das necessidades do negócio, de modo que os colaboradores possam dizer: “Espere um minuto. Se 
fizermos dessa forma, estaremos ignorando as necessidades de um importante grupo de consumidores, 
mas isso não pode ser a nossa intenção.” Wheatley (2003) acredita que vivemos em um mundo em 
processo. Ela afirma que:
[...] seria melhor cuidarmos melhor do processo que nos ajuda a cumprir 
nossos planos e intenções. Nós precisamos ver todo planejamento, normas, 
organogramas, não como regras que nos controlam, mas como processos 
112
Unidade III
que permitem que um grupo consiga manter claras as suas intenções, além 
de fortalecer seus relacionamentos dentro do grupo, e também permitir a 
adoção de novas ideias e informações e mesmo de novas pessoas (p. 516).
Vários processos são essenciais para a liderança relacional, eles incluem a colaboração, a reflexão, o 
feedback, o confronto civil, a construção de uma comunidade e um nível de compreensão profunda do 
trabalho. Ser orientado para o processo significa que os participantes do grupo devem estar conscientes 
dos processos que estão executando, contribuindo com a colaboração, afeto, reflexão e atitude positiva. 
Quando orientadas para o processo, as pessoas precisam estar conscientes da dinâmica social entre as 
partes do grupo. Muitos grupos tendem a perder o foco do processo, quando resolvem executar direto 
as tarefas ou metas determinadas. Quando os participantes se concentram nos processos que organizam 
a vida cotidiana de um grupo ou da comunidade, eles são forçados a se perguntarem: por que fazemos 
as coisas dessa maneira? Como poderíamos ser mais eficazes? Os líderes precisam assegurar que seus 
grupos continuem aprendendo e trabalhando juntos.
5.1.1 Exercendo a liderança relacional
Esse tipo de liderança requer que o líder perceba o significado das experiências do grupo, que 
envolve componentes cognitivos, declarados por meio de ideias e pensamentos comuns, como 
sentimentos e emoções, o que permite que uma pessoa entenda a representação da realidade 
da forma como as pessoas dizem que é, os motivos pelos quais as pessoas têm essa percepção da 
realidade e qual deveria ser a forma de o grupo ver a realidade para assim alcançar bons resultados 
na tarefa comum (DRATH; PALUS, 1994, p. 4).
 Lembrete
Exercer a liderança relacional exige participar de um processo que 
compreenda verdadeiramente a experiência compartilhada pelo grupo.
Parte da construção do significado dessas experiências envolve o reconhecimento de que em nossa 
sociedade acontecem rápidas mudanças, e estamos sendo continuamente desafiados a entender que os 
dados coletados no ambiente de trabalho tornam‑se informação que deve se converter em conhecimento, 
na compreensão das influências, o que deve se traduzir em sabedoria. Somente a sabedoria torna o 
pensamento significativo e permite a ação de liderança. Imagine esse fluxo como:
Dados > informação > conhecimento > entendimento > sabedoria > pensamento e ação
A construção do significado é “o processo de organizar a nossa compreensão da experiência para 
que possamos saber o que aconteceu e o que está acontecendo e para que possamos prever o que vai 
acontecer; é a construção do conhecimento de nós mesmos e do mundo” (DRATH; PALUS,1994, p. 2).
Drath e Palus deixam claro que tanto o entendimento sobre nós mesmos como o conhecimento 
sobre o mundo guiam o nosso pensamento quando exercemos a liderança. Um dos problemas, quando 
113
MODELOS DE LIDERANÇA
usamos as palavras e os códigos de comunicação é que nem sempre estamos falando a mesma coisa 
com as pessoas, isso porque cada um de nós atribui um significado diferente às palavras e aos fatos, de 
acordo com a nossa experiência individual. É necessário um processo de nomeação e interpretação das 
palavras para que um grupo tenha claro qual o significado daquelas palavras e daqueles símbolos, isso 
porque as pessoas têm interpretações diferentes tanto das palavras quanto dos fatos.
Por exemplo, um policial pode chamar uma manifestação popular de uma ação ilegal, enquanto os 
manifestantes podem se referir à mesma manifestação como desobediência civil. Outra pessoa pode 
achar que a festa foi um evento ameaçador enquanto outra ainda pode dizer que foi uma celebração 
de união do grupo. É necessário que um grupo entre em acordo sobre as interpretações das palavras e 
dos eventos, pois isso ajuda no estabelecimento de sentido de algo para todos. Senge (1990) refere‑se a 
esses acordos como “modelos mentais”.
Exemplo de aplicação
Para pensar:
1. Pense em um líder que você considera ser um modelo para você. Pense nos exemplos de liderança 
no trabalho, no país ou mesmo em pessoas famosas da história. O que é que você identifica nessa 
pessoa que a qualifica como líder exemplar? Quais são os valores que esse líder pratica ou professa?
2. Descreva a sua filosofia de liderança usando todos os componentes do modelo: dados> 
informação> conhecimento> entendimento> sabedoria> pensamento e ação.
3. Descreva os princípios ou a ética que orienta a sua vida pessoal e a sua liderança.
4. Pense em um exemplo de um líder que abusou da sua fonte de poder. Quais foram as consequências 
dessa liderança?
5. Na sua simplicidade, modelos muitas vezes omitem conceitos que poderiam ser incluídos. Que 
conceitos você acrescentaria ao modelo proposto de liderança relacional?
5.2 A liderança eficaz
Segundo Sternberg (2004), a liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade e inteligência: 
Wics – no original: wisdom, creativity and intelligence. É em grande parte uma decisão sobre como 
apresentar e implantar esses recursos para o sucesso do trabalho. Uma pessoa precisa de criatividade 
para gerar ideias e inteligência analítica para poder avaliar se as ideias apresentadas pelo grupo são 
inteligentes. É necessário lançar mão de uma boa prática para implementar as ideias próprias ou de 
terceiros, para persuadir os outros do seu valor. Também se espera sabedoria para equilibrar os interesses 
de todos e para assegurar que as ações do líder busquem o bem comum. O modelo de liderança, como 
um sistema, pressupõe a utilização de fórmulas que constroem e facilitam as decisões (STERNBERG, 
2004; STERNBERG; VROOM, 2002).
114
Unidade III
 Lembrete
Os três componentes‑chave da liderança são sabedoria, inteligência e 
criatividade, segundo o modelo Wics (STERNBERG, 2003a, 2003b).
A ideia básica é que a pessoa precisa desses três componentes trabalhando em sinergia para 
ser um líder altamente eficaz. Ninguém nasce líder. No âmbito do Wics, pode‑se falar de traços de 
liderança (BIRD, 1940; MANN,1959; STOGDILL, 1948; ZACCARO, 2007; ZACCARO et al., 2004) que devem 
ser compreendidos entretanto como mutáveis, flexíveis e dinâmicos, e não como posturas fixas, rígidas e 
estáticas. Todos estes atributos: sabedoria, criatividade e inteligência – Wics, não devem ser vistos na sua 
forma tradicional. Você já deve ter percebido que normalmente pensamos essas qualidadescomo sendo 
naturais e imutáveis, mas elas devem ser vistas como flexíveis ou, em outras palavras, adaptáveis à realidade 
do momento. A sabedoria, inteligência, criatividade são, até certo ponto, modificáveis de acordo com o 
desenvolvimento da especialização de um líder (STERNBERG, 1998a, 1999b), porém, a forma de usá‑las 
depende, em grande parte, das situações que o líder acredita ter de resolver naquele momento (VROOM; 
JAGO, 2007). O líder precisa perceber como essas situações interagem com as suas próprias competências, 
ou seja, como ele deve utilizar as suas competências da maneira correta para lidar com aquele problema 
(AVOLIO, 2007; VROOM; JAGO, 2007). Hoje, sabemos que o ambiente sempre influencia o grau em que 
uma pessoa é capaz de usar e desenvolver o que seus potenciais genéticos permitem (GRIGORENKO; 
STERNBERG, 2002; STERNBERG; GRIGORENKO, 1997, 2001).
Portanto, a liderança envolve tanto habilidades quanto atitudes. As habilidades dizem respeito a 
desenvolver o conhecimento sobre as condições possíveis de se executar bem uma determinada tarefa 
num momento específico. Sendo assim, ao aprender o comportamento da liderança, você precisa saber 
identificar quais habilidades são determinantes para que se exerça aquela função imediata no papel de 
líder. Um exemplo dessa habilidade é saber como desenhar um fluxograma com as opções de decisões e 
suas possíveis e consequências.
As atitudes devem desenvolver a busca de conhecimento sobre a forma de como se pensa a função 
de liderança. Em outras palavras, você, como líder, deve pensar antes de cada ação, para saber qual a 
atitude que deve tomar para agir diante um determinado problema. Um exemplo disso é a ideia de criar 
um fluxograma com as opções de decisão antes que quaisquer decisões sejam tomadas. Sabemos que 
apenas situações importantes, que requerem um tempo para a tomada de decisão, podem exigir esse 
desenho de fluxograma. Decisões mais corriqueiras vão exigir apenas moderação e bom senso nas suas 
atitudes. As atitudes são, dessa forma, tão importantes quanto as habilidades. É necessária uma boa 
mistura de habilidades e atitudes para desenvolver competências criativas, de forma a gerar boas ideias 
para a liderança. As suas habilidades intelectuais e atitudes devem permitir a verificação das ideias, suas 
ou dos seus colaboradores: se as ideias são realmente boas, devem ser implementadas, mas lembre‑se 
de que antes precisamos conseguir convencer os outros do valor delas. Para a organização, assim como 
para você mesmo, é necessário sabedoria, habilidades e atitudes para avaliar o impacto de curto e longo 
prazo das ideias postas em práticas por todas as pessoas. Vamos agora examinar os elementos que 
compõem a criatividade, a inteligência e a sabedoria.
115
MODELOS DE LIDERANÇA
5.3 A criatividade
A criatividade decorre de habilidades e atitudes, é o elemento necessário para gerar ideias e produtos: 
a) relativamente novos, b) de alta qualidade, c) e adequados para a tarefa que pretendemos realizar 
(STERNBERG; LUBART, 1995).
Suas habilidades de líder influenciam na qualidade do pensamento criativo, enquanto que suas 
atitudes precisam demonstrar que você deseja realizar aquela tarefa de forma criativa. Segundo 
Mumford e Conelly (1991), isso é muito importante para o exercício da liderança. A criatividade é o 
componente que gera as ideias que os outros seguirão. Um líder que não tem criatividade pode até 
conseguir liderar e fazer com que as pessoas aceitem sua liderança, mas utiliza ideias antigas ou pouco 
eficazes. O modelo Wics pretende demonstrar que as habilidades e atitudes criativas determinam o 
sucesso da liderança, atenta para o resultado obtido em várias pesquisas realizadas de que há uma 
correlação entre a inteligência criativa e os pensamentos divergentes como um dos fatores de sucesso 
da liderança (BAEHR, 1992; MUMFORD; CONNELLY, 1991; MUMFORD et al., 2002). Muitos estudos 
de caso também sugerem estreitos vínculos entre o pensamento criativo e o sucesso da liderança 
(CSIKSZENTMIHALYI,1996; GARDNER, 1993, 1995; GRUBER, 1981).
5.4 Tipos de liderança criativa
Segundo Sternberg (1999a), a liderança criativa pode assumir diferentes formas. Às vezes podemos 
aceitar as maneiras atuais ou tradicionais de fazer as coisas, mas isso não pode se tornar uma regra. Uma 
hipótese que você deve levar em consideração é tentar integrar as maneiras tradicionais com as novas 
de realizar as tarefas e melhorá‑las. As formas de liderança criativa não se aplicam apenas à liderança 
da gestão, mas sim a qualquer tipo de liderança. E o que são essas formas de liderança criativa?
Figura 10 ‑ Liderança criativa
Disponível em: https://bit.ly/3uuu3Ud. Acesso em: 30 set. 2021.
116
Unidade III
5.5 A replicação conceitual
Primeiro vamos explicar o que significa esse termo: replicação é adaptar aquilo que é utilizado 
para resolver um problema para resolver outro tipo de problema. Por exemplo, se você sabe que, para 
resolver um problema de estoque, precisa fazer um inventário, pode então adaptar esse tipo de solução 
– contar os elementos para resolver um problema de organização do trabalho: quem aparentemente 
está trabalhando mais, e quem está trabalhando menos. Conceitual diz respeito exatamente à utilização 
do mesmo conceito usado na solução de uma questão para resolver uma outra. Nesse tipo de liderança 
você deve sempre pesquisar se uma determinada tarefa vem sendo executada de forma certa ou mesmo 
se a empresa toda está fazendo a coisa certa na hora certa. O líder, conforme o resultado da pesquisa, 
deve decidir entre deixar as coisas como estão ou introduzir mudanças. A sua visão de líder deve manter 
evidente a sua posição destacada na organização, e sua atuação diária deve ser suficiente para que 
ele se mantenha como líder. Nesse caso, estamos falando de uma atitude que quase não estimula a 
liderança criativa, principalmente quando é esperado que o líder utilize as mesmas ideias que sempre 
estiveram funcionando dentro da empresa, em circunstâncias que elas não haviam sido usadas antes. 
Por exemplo, um professor pode se destacar dos demais replicando a forma de dar aula de um outro 
colega ou adaptando a sua didática a uma nova disciplina que ele ainda não havia ministrado. Aqui, 
a criatividade diz respeito à forma de saber adaptar ideias e atitudes que dão certo a novas situações.
5.6 A redefinição
Quando a liderança percebe que a forma de fazer uma tarefa é pouco produtiva ou gera inúmeros 
conflitos, é necessário redefinir como a equipe ou a organização devem atuar. Quando se exerce esse 
tipo de liderança, deve‑se tentar mostrar que uma organização ou um departamento está fazendo a 
coisa certa, mas não pelos motivos que os outros, nem mesmo os antigos líderes, acreditam que estão 
funcionando. O atual estado das coisas é visto pelo líder de um ponto de vista diferente. Os líderes 
que redefinem, muitas vezes acabam recebendo o crédito de ideias dos outros porque eles encontram 
uma razão melhor para conseguir implementá‑las. Steve Jobs, o fundador da empresa Apple, foi um 
conhecido líder que redefiniu vários produtos, pois percebia que as ideias originais não conquistavam 
o consumidor. Por exemplo, o tablet já havia sido inventado antes de Jobs resolver desenvolver o iPad, 
mas foi ele que percebeu todos os detalhes e funcionalidades que o consumidor esperava encontrar num 
tablet para decidir fazer a compra de um novo aparelho. Então, Jobs não foi um emérito inventor, como 
Tomas Edison, mas um redefinidor utilizando ideias dos outros de uma forma que nem os inventores 
originais haviam percebido antes dele.
5.7 Avante!
Esse tipo de liderança é velho conhecido dos líderes militares. Trata‑se de estimular uma equipe ou 
uma organização a cumprir a meta estabelecida com mais empenho do que dedica naquele momento 
– avante. Utilizando esse tipo de atitude, e com habilidade de estimular a motivação dos seus liderados, 
o líder assume a responsabilidade de guiar a empresa e fazer avançaremas ideias de lideranças que já 
são utilizadas. A promessa que esse tipo de líder faz é de alcançarmos o progresso pela continuidade das 
mesmas ações que são conhecidas por todos. A criatividade do estímulo exercido por essa liderança é 
117
MODELOS DE LIDERANÇA
provavelmente o tipo mais facilmente reconhecido e apreciado, pois reafirma a confiança nas pessoas 
de que elas estão fazendo a coisa certa.
 Lembrete
Quando aprova e explica as ideias já existentes, o líder é visto como criativo.
Como as ideias do líder não ameaçam os pressupostos de ideias já existentes, elas não são 
rejeitadas como inúteis ou prejudiciais para a organização. Um exemplo é o novo líder numa empresa 
de automóveis que abraça um produto já existente na linha e o mantém atualizado sem mudar 
radicalmente o produto em si.
Antecipando o “Avante!”: essa variação de liderança criativa também é uma tentativa de mover uma 
organização na direção em que ela já está indo, mas por um novo caminho, pelo qual os colaboradores 
ainda não acreditam ser capazes de ir. O líder empurra seus seguidores de uma forma acelerada, acima 
da capacidade que acreditam ter, de forma a alcançar um alto desempenho. Porém, esse tipo de 
liderança nem sempre é bem‑sucedido, pois há ocasiões em que a equipe ou mesmo a organização não 
estão treinadas e preparadas para seguirem a direção que o líder quer seguir. Há também os casos em 
que grande parte das pessoas não concordam que a empresa deve alcançar aquelas metas propostas. 
Quando isso acontece, e você já deve ter vivido algo parecido, os funcionários da empresa criam uma 
resistência muda que impede a mudança de rumo. Um exemplo disso é a invenção do sistema operacional 
de computadores Xerox Star, que foi, em muitos aspectos, o protótipo para o Apple Macintosh. Esse 
sistema foi inventado antes que os usuários de computadores pessoais estivessem preparados para isso, 
e muito antes que os gerentes da Xerox pudessem ver o potencial do sistema. Novamente, foi Steve 
Jobs que percebeu que a outra empresa tinha a solução do futuro, mas não entendia o sucesso que essa 
solução poderia ter no mercado. A Xerox ainda estava preocupada em vender máquinas de copiar, e seus 
funcionários não viam sentido em modificar seu rumo.
5.8 Reconstrução e redirecionamento
Dependendo do tipo de problema que a empresa encontra, que a impede de continuar avançando 
na mesma direção, há necessidade da criatividade do líder em encontrar formas de reorganizá‑la e 
redirecionar sua atuação. Os líderes que redirecionam precisam igualar seu estilo de liderança em todo 
o ambiente para terem sucesso (STERNBERG; VROOM, 2002). Em outras palavras, nesse caso precisam 
motivar todos os departamentos e fazê‑los entender que a vida mudou, o mundo mudou, e que portanto 
se eles não mudarem suas atitudes e adaptarem suas habilidades para a nova situação de mercado, 
a empresa pode fechar. Um exemplo é o redirecionamento da IBM por Lou Gerstner; ele mudou a 
empresa que era especializada em computadores mainframe, para uma empresa especializada em 
serviços de informática.
Contudo, há um tipo de reconstrução à qual alguns líderes são obrigados a proceder quando a 
empresa afasta‑se tanto de seus objetivos iniciais a ponto de ninguém mais saber qual o negócio principal 
dela – o chamado core business. Quando se tenta direcionar uma organização ou uma linha de produtos 
de volta para o passado, para que ela possa então voltar a seguir em frente a partir daquele ponto lá 
118
Unidade III
atrás, em que era uma companhia de sucesso, mas desta vez escolhendo um caminho diferente para 
continuar crescendo, utiliza‑se a reconstrução com o redirecionamento. Um exemplo comum é quando 
as empresas crescem tanto e acabam comprando várias outras empresas no mercado. Por exemplo, nos 
anos 1990, uma gravadora musical comprou fábricas que fabricavam CD ou DVD para ganharem ainda 
mais na venda das músicas, amargando prejuízos depois do ano 2000, quando as músicas passaram a 
ser baixadas da internet. Essa empresa precisou vender suas subsidiárias que não ajudavam mais o 
core business – a venda de música, para se capitalizarem e dedicarem apenas ao negócio principal. 
No novo ambiente da internet, a gravadora precisou se reconstruir e redirecionar sua forma de 
fazer o mesmo negócio.
5.9 Reinício
Quando se torna necessário para a liderança a sugestão de um reinício, a tentativa é levar uma 
organização ou uma linha de produtos ou uma forma de prestar serviços a um novo modelo. A ideia 
é alcançar metas que nunca haviam sido sequer vislumbradas. Nesse caso, o líder tem de conseguir 
estimular as pessoas a saírem de um novo ponto de partida e numa nova direção, muito diferente 
do que a organização seguia anteriormente. Um exemplo é a fabricação de relógios de plástico, 
substituindo os antigos relógios de metal. A fábrica de relógios Swatch sabia fazer relógios mecânicos 
com tecnologia suíça. Os fabricantes de relógio japoneses haviam ganhado o mercado fazendo relógios 
populares eletrônicos digitais. A Swatch manteve o mesmo objetivo, mas mudou totalmente a indústria 
suíça utilizando plástico onde antes eram utilizados metais. O objetivo ainda é o mesmo, mas o custo e 
a forma de fazer relógios mudaram, sem abrir mão da precisão e da qualidade.
5.10 A liderança da síntese
Esse tipo de liderança costuma ser mais popular na política do que nas empresas. Nesse caso, o líder 
precisa ser capaz de integrar duas ideias que antes eram vistas como antagônicas e completamente 
independentes. Ele deve ter a capacidade de fundir essas duas ideias distintas que causam conflito 
numa única ideia, que mistura e integra os melhores componentes das outras duas. Na verdade, a 
ciência avança com a utilização dessa forma de liderança. Com esse tipo de atitude, para criar o novo, 
o líder não precisa aceitar as ideias que formam um paradigma, também não precisa rejeitar as boas 
ideias que são antigas. Assim, com a liderança de síntese, a criatividade está em conseguir fazer uma 
fusão entre as ideias novas e as ideias existentes ou mesmo entre duas ideias existentes que pareciam 
ser completamente opostas (STERNBERG et al., 2003). Um exemplo bom são os serviços de e‑mails na 
internet, tais como o Yahoo e o Hotmail. Por um lado, temos uma página de internet que acessamos em 
qualquer lugar, mas por outro, temos uma caixa postal exclusiva que abrimos a partir desse acesso, em 
vez de termos de usar exclusivamente um programa de e‑mail que está dentro no nosso computador, 
como o Outlook da Microsoft.
 Observação
A liderança de síntese copia os passos da ciência.
119
MODELOS DE LIDERANÇA
Você precisa saber que a criatividade das decisões na vida real depende não apenas da vontade 
de ser criativo, mas também da habilidade para alcançar essas decisões criativas. Há pesquisas que 
perceberam que as pessoas criativas demonstram uma variedade de características pessoais, que 
servem em parte de modelo para o tipo de decisão e a forma de tomar decisões (STERNBERG, 2000a). 
Nesse caso, a trajetória de vida das pessoas faz com que elas decidam ser criativas, e quando se 
tornam líderes exibam as atitudes criativas para exercerem a liderança. Por exemplo, quando elas têm 
um problema que não conseguem resolver, perguntam‑se se existe alguma forma alternativa de 
repensá‑lo para encontrarem uma solução mais simples.
6 QUAIS SÃO OS ELEMENTOS DE UMA ATITUDE CRIATIVA PARA A LIDERANÇA?
Como saber se você dispõe das qualidades para ser um líder criativo? Um estudo realizado por 
Sternberg (1999a) sobre a criatividade sugere que existe uma série de elementos que envolvem 
tanto as habilidades para a execução das tarefas quanto a disposição em querer executá‑las. Alguns 
desses elementos são:
1. A redefinição problema: enquanto as pessoas tentam encontrar uma solução para um problema 
que, por vezes, elas não conseguem entender completamente, o líder criativo procura a razão e 
a natureza daquele problema utilizando apenas o seu próprio julgamento.Ele não aceita ver as 
coisas da forma que todo mundo diz que é, porque percebe que com aquela forma de olhar o 
problema não se consegue encontrar nenhuma solução. Ele tem coragem de enfrentar toda uma 
multidão para tentar convencer os outros de que a definição do problema está errada (GETZELS; 
CSIKSZENTMIHALYI, 1976; STERNBERG, 2002a; STERNBERG; LUBART, 1995).
2. O problema e a análise da ideia: quando se consegue ser um líder criativo, uma das suas 
qualidades é saber se a sua hipótese de solução para o problema é a melhor ou se outra pessoa 
tem uma solução melhor ainda do que a dele (WEISBERG, 1993).
3. O convencimento dos outros: o líder criativo percebe que as ideias criativas são muito 
difíceis de ser vendidas. Ele precisa pensar como consegue convencer as outras pessoas de que 
essas ideias novas são melhores. A forma de convencer os outros faz parte da sua criatividade 
(SIMONTON,1984).
4. Percebendo os limites do conhecimento teórico: você já deve ter tido a experiência de ver que 
um líder às vezes insiste nas suas ideias e experiências passadas, e ninguém acredita que isso vai 
dar certo. Segundo pesquisadores como Adelson (1984) e Sternberg (1989), isso acontece porque 
o líder não percebe que seu conhecimento acumulado, que agora se tornou apenas conhecimento 
teórico, não é exposto de uma forma criativa que convença as pessoas. Portanto é preciso repensar 
a forma com que o conhecimento teórico é exposto aos colaboradores.
5. Assumindo que riscos calculados são necessários: segundo Lubart e Sternberg (1995), um líder 
criativo sabe que há ocasiões em que ele vai assumir um risco, que por mais que seja calculado 
e por mais que possa trazer um sucesso, pode eventualmente também o levar ao fracasso, que 
120
Unidade III
precisa ser assumido. Saber de antemão que um risco pode levar ao indesejado leva o líder criativo 
a pensar como eventualmente uma decisão que dá errado não venha causar danos graves ou 
perdas totais para a empresa.
 Observação
Riscos calculados não causam perda total: os líderes pensam na defesa 
da organização e dos liderados.
6. A vontade de superar obstáculos: segundo Kuhn (1970) e também Lubart e Sternberg (1995), 
os líderes criativos dispõem‑se a superar os obstáculos e enfrentar qualquer um e até mesmo 
a desafiar uma multidão. Os obstáculos aparecem quando a maioria dos colaboradores aceita 
paradigmas que são radicalmente contra o que o líder propõe.
 Saiba mais
O desenvolvimento da criatividade na formação do líder é um 
processo plurideterminado, em virtude da combinação multifacetada das 
características individuais e ambientais envolvidas. Sobre o assunto, leia:
FIGUEIREDO, J. Liderança: uma questão de competência. São 
Paulo: Saraiva, 2001.
7. A autoconfiança: a autoconfiança diz respeito à crença do líder na própria capacidade de realizar 
a tarefa proposta. Essa crença é muitas vezes referida como autoeficácia (BANDURA, 1996). O líder 
acredita que é capaz de realizar o trabalho proposto da forma que ele sugere. Se um líder sente 
que não é capaz de acreditar na realização de uma tarefa, ele muitas vezes pensa em desistir.
8. A tolerância para a incerteza: um líder sabe que pode haver longos períodos de incerteza. Isso 
acontece quando ele não consegue perceber claramente se está conduzindo a equipe rumo ao 
sucesso ou ao fracasso (BARRON, 1988).
9. A disposição para encontrar recompensas para as coisas que está motivado a fazer de 
qualquer jeito: os líderes criativos procuram ambientes e ocasiões para receberem recompensas 
para as coisas que teriam de fazer de qualquer maneira. Esses líderes são quase sempre 
intrinsecamente motivados (ou seja, sua motivação vem de dentro) para o trabalho que fazem, 
sempre encontram formas de ficarem satisfeitos com os êxitos alcançados, e não simplesmente 
acreditam que isso é o que deveria ter sido feito de qualquer forma (AMABILE, 1996).
10. O crescimento intelectual e os estudos não param: para se tornar um líder criativo, você 
tem de continuar a crescer intelectualmente para não estagnar. O líder eficaz não se prende ao 
121
MODELOS DE LIDERANÇA
seu padrão de liderança. Sua qualidade de liderança evolui à medida que acumula experiência e 
conhecimentos. Ele não aprende apenas com a própria experiência, mas também com informações 
e conhecimentos de outras pessoas (MUMFORD et al., 2000; STERNBERG; LUBART,1995).
Codificação seletiva, comparação seletiva e combinação seletiva
Ainda segundo Sternberg (1985; STERNBERG; DAVIDSON, 1983) existem três habilidades importantes 
que precisam ser exercitadas: codificação, comparação e combinação seletivas. Vamos aprender o que 
isso significa.
A codificação seletiva é a capacidade de distinguir as informações relevantes daquelas irrelevantes 
de um problema. Todos nós somos expostos a muito mais informação do que conseguimos dar conta. 
Portanto, é importante selecionarmos o que facilita cumprir os objetivos. Para isso é necessário filtrar as 
informações que não são importantes. Quando fazemos uma codificação seletiva, estamos processando 
essa filtragem. Um exemplo desse processo foi quando Alexandre Fleming descobriu a penicilina, que foi 
o primeiro antibiótico descoberto. Fleming estava fazendo uma experiência para permitir a cultura de 
bactérias. Num recipiente cheio de gelatina, a colônia de bactérias deveria crescer. Ele preparou várias 
culturas, guardou‑as num armário e viajou. Na volta, todas as colônias haviam crescido, menos uma. 
Em vez de jogá‑la fora, ele resolveu saber por que ela havia morrido. Pegou então o caldo de dentro 
do recipiente e pingou numa colônia de bactérias que havia crescido. Em pouco tempo, a cultura de 
bactérias também morreu e Fleming descobriu a penicilina.
Já a comparação seletiva é quando se compara e se juntam as velhas informações conhecidas para 
a criação de uma nova ideia. As analogias criativas, por exemplo, são típicos exemplos da comparação 
seletiva. Para resolver problemas, as pessoas precisam quase sempre buscar o conhecimento antigo para 
encontrar a solução dos novos problemas. Geralmente, a solução surge de uma ideia brilhante que só 
pôde ser descoberta com uma comparação seletiva. Um exemplo famoso foi a descoberta do anel de 
benzeno pelo cientista Friedrich August Kekule, um dos pioneiros da química orgânica, quem primeiro 
descobriu a estrutura dos átomos de carbono na forma de anéis. Ele estava pesquisando quando caiu no 
sono e começou a sonhar que os átomos organizavam‑se como longas serpentes. Viu então que uma 
das serpentes dobrava a cauda em forma de anel, mordendo‑a. Kekule acordou e percebeu que tinha 
acabado de ver a estrutura de organização dos átomos de carbono.
Por outro lado, a diferença entre comparação e combinação seletiva é que, com a combinação, não 
é suficiente identificar informações importantes para resolver um problema. Deve‑se descobrir também 
como juntá‑las. Uma descoberta importante que surgiu de uma combinação seletiva foi a da Teoria da 
Evolução. As informações a respeito da natureza estavam disponíveis há muito tempo, mas ninguém 
antes de Darwin as havia combinado de tal forma a perceber a evolução das espécies. Darwin foi quem 
finalmente viu como combiná‑las, e assim nasceu a sua teoria da seleção natural.
Na vida real, a importância relativa de cada uma dessas várias habilidades e atitudes envolvidas na 
criatividade dependem em parte do tipo de liderança que é exercida. Por exemplo, a redefinição de um 
problema é mais importante nas formas mais radicais de liderança criativa (permitindo o redirecionamento 
122
Unidade III
e o reinício das tarefas) do que nas formas menos radicais (como a replicação conceitual e a ideia de 
Avante!). Uma vez que um problema é redefinido, é preciso analisar se essa redefinição foi uma boa 
escolha. Porém, será que a inteligência é sempre uma coisa boa para a liderança? Existe sempre o 
risco de e um líder ser muito mais inteligente do que as pessoas que lidera, não sendo muitas vezes 
compreendido(SIMONTON,1984; WILLIAMS; STERNBERG, 1988).
Essa inteligência à qual nos referimos não é apenas a inteligência no sentido comum da palavra 
(DEMETRIOU, 2002; JENSEN, 1998; 2002; SPEARMAN, 1927; STERNBERG, 2000b; STERNBERG; 
GRIGORENKO, 2002) ou uma quantidade de QI (quociente de inteligência) (BINET; SIMON, 1905; 
KAUFMAN, 2000; WECHSLER, 1939). Nesse caso, precisamos pensar na inteligência aplicada e 
bem‑sucedida (STERNBERG, 1997), que pode ser definida como habilidade, disposição e atitudes 
necessárias para ter sucesso na vida. Aqui você deve pensar no sucesso como o êxito alcançado dentro 
de uma determinada atuação profissional (STERNBERG, 1997). Dois aspectos particulares dessa teoria 
de Sternberg são a inteligência acadêmica (analítica) e a inteligência prática.
Para nós é meio evidente como a inteligência permite alguns aspectos da habilidade de cada um. Um 
jogador de futebol inteligente consegue fazer jogadas com a bola que os outros não conseguem. Como 
a inteligência pode estimular uma atitude? Como o jogador habilidoso sabe escolher entre o momento 
de chutar em gol ou passar a bola? Ele consegue isso pensando, naquele momento, como atitude mais 
eficaz confiar na sua habilidade ou na possibilidade de êxito de outro jogador mais bem‑colocado. Ele 
sabe calcular rapidamente qual dos dois tem mais chance de fazer gol. O bom líder sabe quais coisas 
não devem ser feitas e principalmente as coisas que não podem ser feitas de qualquer jeito. Suas mentes 
informam claramente o que deve ser feito, mas às vezes, seja por dinheiro, fama ou outro motivo 
qualquer, eles acabam tomando atitudes erradas.
 Lembrete
Os líderes muitas vezes falham não porque não são inteligentes o 
suficiente, mas porque eles optam por não usar a inteligência que têm.
A inteligência acadêmica ou analítica refere‑se à memória, às habilidades analíticas e atitudes que, 
combinadas, constituem a noção convencional de inteligência. As habilidades e disposições necessárias 
para não só recordar e reconhecer, mas também para analisar, avaliar e julgar as informações fazem 
parte da inteligência acadêmica. Esta pode ser importante fora da academia, quando a análise de vários 
tipos torna‑se útil em diferentes atividades no trabalho e na família. Essas habilidades e disposições 
são importantes para a liderança. Os líderes precisam ser capazes de se lembrar da informação que é 
relevante para as decisões de liderança (de memória) e para analisar e avaliar os diferentes cursos da 
ação. Porém, um bom analista não é necessariamente um bom líder.
O modelo Wics sugere que há uma relação entre a inteligência tradicional e a eficácia da liderança. 
De fato, como verificado por vários pesquisadores, há uma aparente correlação entre a inteligência e a 
liderança eficaz (STOGDILL, 1948; MORROW; STERN, 1990; RIGGIO et al., 2002; SPREITZER et al., 1997). 
123
MODELOS DE LIDERANÇA
Essa correspondência aparece tanto nas pesquisas de laboratório como nos estudos de campo e parece 
ser uma coisa evidente (ZACCARO et al., 2004).
Hoje, sabemos que a ênfase que a civilização conferiu à inteligência acadêmica, e mesmo aos testes 
de QI, pode ter sido uma escolha equivocada. Os pesquisadores já perceberam que existem múltiplas 
formas de inteligência, como a inteligência emocional (CARUSO et al., 2002; GOLEMAN, 1998a; 
1998b; GARDNER, 1995).
Sternberg tem enfatizado que a inteligência prática difere um pouco da inteligência emocional 
(STERNBERG et al., 2000; STERNBERG; HEDLUND, 2002; HEDLUND et al., 2003). A inteligência prática 
é uma demonstração da inteligência bem‑sucedida, é o conjunto de habilidades e atitudes usadas 
para resolver os problemas cotidianos. Pense sobre o que você vive todos os dias, quando aplica os 
conhecimentos adquiridos com a experiência para se adaptar a novas situações da família ou do trabalho, 
está exercendo a inteligência prática, que envolve, portanto, a mudança de si mesmo para se adequar ao 
meio ambiente (adaptação) e ao mesmo tempo, o esforço de tentar mudar o ambiente para se adequar 
melhor (formação) ou até mesmo encontrar um novo ambiente para o trabalho ser executado (seleção). 
A pessoa que possui inteligência prática usa essas habilidades para gerenciar a si mesmo, gerenciar os 
outros e gerenciar tarefas.
As pesquisas indicam uma relação entre inteligência prática e liderança (HEDLUND et al., 2003). 
Um aspecto da inteligência prática é a inteligência emocional, ou seja, as práticas de interações 
emocionalmente carregadas. Em outras palavras, inteligência emocional é saber como reagir da 
forma certa perante uma outra pessoa. Os estudos ainda sugerem que a inteligência emocional é um 
indicador positivo de liderança (CARUSO et al., 2002; GOLEMAN et al., 2002; SOSIK; MEGERIAN, 1999; 
ZACCARO et al., 2004).
Logo, as pesquisas indicam que cada tipo de liderança decorre da capacidade que uma pessoa tem de 
combinar diferentes tipos de inteligência. Os líderes são diferentes na sua capacidade de memória, nas 
competências, habilidades analíticas e habilidades práticas. Um líder que tem uma grande capacidade de 
memória, mas não tem outros tipos de habilidades, pode ter muito conhecimento à sua disposição, mas 
ser incapaz de usá‑lo de forma eficaz. Um líder que é particularmente forte em análise de competências, 
bem como nas habilidades da memória pode ser capaz de se lembrar de informações e analisá‑las de 
forma correta, mas incapaz de convencer os outros de que a sua análise esteja correta. Um líder que é 
bom de memória e tem, além disso, a capacidade analítica e prática tem mais probabilidade de ser eficaz 
quando precisar influenciar os outros. Por outro lado, existem líderes que são fortes em habilidades práticas, 
mas não tem nem memória nem habilidades analíticas (STERNBERG, 1997; STERNBERG et al., 2000). 
Em termos convencionais, eles são astutos, espertos, mas não são inteligentes. Esse tipo de pessoa 
esperta pode ser eficaz na hora de convencer os outros a seguirem numa direção, mas eventualmente 
podem guiar seus liderados na direção errada.
Uma parte importante da inteligência prática é o conhecimento tácito ou, em outras palavras, o 
conhecimento para lidar com as situações cotidianas da vida, que normalmente não são ensinadas 
formalmente nas escolas. O aprendizado e a utilização do conhecimento tácito requerem atitudes e 
habilidades. A atitude é quando aprendo com uma experiência e percebo que ela é fonte de conhecimento 
124
Unidade III
tácito. Para você entender isso melhor, deve perceber que o que é importante para a liderança não 
é a experiência em si, mas o que se aprende com ela. Esta é a atitude que permite aprendizado e 
conhecimento tácito. A habilidade é a forma com que se adquire e se utiliza esse conhecimento. Grande 
parte da habilidade está em observar e ouvir as partes interessadas para, em seguida, usar o que aprendeu 
com tais observações. O conhecimento tácito pode tanto ser usado para o bem comum como apenas o 
seu próprio bem. A sabedoria ajuda a garantir que o conhecimento tácito seja usado para o bem comum.
Muitos líderes que são criativos e inteligentes, muitas vezes são imprudentes. Stalin foi, sem dúvida, 
criativo e inteligente, mas ele não era sábio, de acordo com a definição que vamos apresentar. A sabedoria 
aqui é definida como o uso da inteligência de sucesso, criatividade e conhecimento mediada pelos 
seguintes valores: a) procurar alcançar o bem comum, b) equilibrar o interesse pessoal (o próprio), o 
interpessoal (dos outros) e o extrapessoal (organizacional, institucional e/ou espiritual), c) tanto no curto 
prazo quanto no longo prazo, para d) adaptar‑se, construir e selecionar os ambientes (STERNBERG, 1998b, 
2003b). A sabedoria é, em grande parte, a decisão de usar a inteligência, criatividade e conhecimento 
para o bem comum. Assim, ela envolve não só as habilidades no uso desses elementos, mas também a 
atitude de usá‑los para o bem de todos. Stalin levou os russos à vitória contra os alemães na Segunda 
Guerra Mundial,mas por outro lado, obrigou o povo a passar fome e privações, tentou organizar o país 
de acordo com um planejamento que não permitia a felicidade na vida cotidiana.
6.1 Os líderes precisam de sabedoria
Staudinger et al. (1992) mostraram que os bons profissionais de serviços humanitários superaram 
um grupo de controle em funções relacionadas com sabedoria. Baltes e outros (1995) constataram que 
indivíduos mais velhos, reconhecidos por sua capacidade de liderança, realizaram tarefas relacionadas 
com a sabedoria com melhor performance do que psicólogos clínicos e, principalmente, melhor do que 
indivíduos mais jovens. As características que Baltes e seus colegas descrevem para caracterizar pessoas 
sábias são muito semelhantes àquelas que foram identificados em líderes de sucesso.
Figura 11 ‑ Líderes com sabedoria
Disponível em: https://bit.ly/3im478I. Acesso em: 30 set. 2021.
125
MODELOS DE LIDERANÇA
A sabedoria reflete‑se nestes cinco componentes: a) um grande conhecimento factual (entendido 
como conhecimento geral e conhecimento específico sobre as coisas da vida e suas possibilidades); 
b) um grande conhecimento sobre procedimentos (conhecimento geral e específico sobre as estratégias de 
julgamento e conselho que dizem respeito às questões da vida); c) a capacidade de pensar a vida dentro 
de um contexto (conhecimento sobre os contextos de vida e seu desenvolvimento ao longo dos anos); 
d) as questões que tornam o conhecimento relativo, quer dizer, conhecem as diferenças dos valores, das 
metas e prioridades de cada um; e) a incerteza das coisas da vida, tal como a indeterminação de todos 
os atos e a imprevisibilidade da vida e sobre as maneiras de gerenciar situações.
Os líderes sábios equilibram os seus interesses com os interesses de todas as outras partes interessadas. 
Eles reconhecem que precisam alinhar os seus interesses e de seu grupo ou organização com os dos 
outros grupos e organizações, porque ninguém atua no vácuo, mas sim numa mesma civilização ou 
continente. Percebem que o que pode parecer um detalhe para eles, pode significar o menosprezo dos 
interesses de outros grupos e que as realizações positivas que esperavam conduzir podem acabar sendo 
repelidas de alguma forma. Napoleão perdeu de vista o interesse extrapessoal, o interesse do povo 
francês e daquilo que teria sido melhor para o seu próprio país. Sua desastrosa invasão da Rússia parece 
ter sido motivada mais pela arrogância do que pela necessidade da França de conquistar a Rússia. Essa 
insistência destruiu em parte a sua reputação como um líder militar de sucesso e preparou o caminho 
para a sua derrocada política.
Inteligência e criatividade não garantem sabedoria. Os líderes que são reconhecidamente sábios, 
como Nelson Mandela, Martin Luther King Jr., Mahatma Gandhi, Winston Churchill e Madre Teresa de 
Calcutá, deixaram uma marca indelével nas pessoas que conduziram e na história. Os líderes sábios são 
geralmente carismáticos.
 Saiba mais
O que têm em comum Mahatma Gandhi, Madre Teresa de Calcutá́ e 
Nelson Mandela? A resposta é que os três tiveram influência e autoridade 
moral incontestáveis, independentemente de qualquer tipo de poder formal, 
segundo Figueiredo (2001). Leia sobre isso no primeiro capítulo de seu livro:
FIGUEIREDO, J. Liderança em teoria e prática. In: FIGUEIREDO, J. 
Liderança: uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2001.
Todavia, líderes carismáticos não são necessariamente sábios, como Hitler, Stalin, Kaddafi e 
muitos outros líderes carismáticos têm demonstrado. Os líderes derrotados muitas vezes demonstram 
determinados estereótipos falaciosos em seus pensamentos que revelam sua falta de sabedoria e, em 
casos extremos, a loucura. Ou seja, eles podem ser inteligentes, mas são tolos.
126
Unidade III
Considere, por exemplo, essas seis falhas (STERNBERG, 2002a, 2002b):
• Falácia do otimismo irrealista, que ocorre quando os líderes pensam que são tão inteligentes e 
eficazes que podem fazer o que quiserem.
• Falácia do egocentrismo, quando os líderes de sucesso começam a pensar que eles são os únicos 
que importam, e não as pessoas que confiam neles para serem liderados.
• Falácia da onisciência, quando os líderes pensam que sabem tudo e perdem de vista as limitações 
do seu próprio conhecimento.
• Falácia da onipotência, que ocorre quando dirigentes pensam que eles são todo‑poderosos e podem 
fazer o que quiserem.
• Falácia da invulnerabilidade, quando os líderes pensam que podem se safar de qualquer situação 
porque são muito inteligentes para serem apanhados e, mesmo se o forem, podem se livrar bem 
da punição porque eles são quem imaginam ser.
• Falácia da moral inexistente, que ocorre quando um dirigente deixa de pensar sua liderança 
em termos morais para pensá‑la apenas em termos oportunistas (BANDURA, 1999). Se os líderes 
de empresas, como a Enron, WorldCom e Arthur Andersen não tivessem caído em tais falácias, 
suas empresas e todos os stakeholders poderiam ter sido poupados das tragédias às quais 
foram submetidos.
Muitos líderes não desenvolveram todos os níveis dos diferentes aspectos de liderança para conseguir 
conduzir as pessoas da forma mais eficaz possível. É por isso que as equipes são tão importantes. Elas 
permitem que os líderes consigam compensar suas fraquezas. Outros membros da equipe podem ter 
as habilidades e tomar as atitudes que o dirigente não conhece ou não consegue ter em quantidade 
suficiente para liderar. Ao capitalizar os pontos fortes e boas qualidades de seus liderados, um líder pode 
compensar as suas próprias fraquezas e deficiências.
6.2 A relação entre os modelos de sistemas de lideranças
Nem toda teoria explica tudo. Quando buscamos um modelo de sistemas, buscamos incorporar 
alguns aspectos de um modelo junto com aspectos de outro. Assim, não é de se estranhar que outros 
bons modelos comprovados de liderança coincidam com os vários aspectos do modelo Wics, que por 
sua vez não se integra totalmente a todos esses padrões, mas recorre a vários dos seus elementos. 
Por exemplo, Zaccaro e outros (2004) propuseram um modelo de atributos dos líderes composto por 
três atributos distintos: personalidade, habilidades cognitivas, motivos e seus valores. Todos esses 
atributos são vistos como uma sobreposição de uns aos outros. O modelo também envolve três atributos 
agregados: a avaliação das habilidades sociais, a habilidade para a resolução de problemas e a experiência 
e/ou conhecimento tácito. As habilidades cognitivas do modelo de Zaccaro e de Sternberg coincidem 
quando determinam as necessidades para o sucesso: a inteligência e, particularmente, as habilidades 
acadêmicas intelectuais.
127
MODELOS DE LIDERANÇA
 Lembrete
Tanto a personalidade quanto a motivação fazem parte da criatividade; 
e reconhecer e respeitar valores são essenciais para a sabedoria.
As habilidades para conviver em sociedade, assim como o conhecimento tácito, são partes 
integrantes daquilo que é chamado de inteligência prática no sistema Wics de Sternberg. A capacidade 
de resolução de problemas envolve habilidades da inteligência. Então, o Wics não só inclui todos os 
elementos descritos por Zaccaro (2004), mas também apresenta alguns elementos novos. O Wics analisa 
os componentes da liderança de forma um pouco diferente da forma de Zaccaro e seus colegas. Por 
outro lado, as primeiras teorias comportamentais que foram associadas às abordagens desenvolvidas 
na Universidade de Michigan e Ohio State University (LIKERT, 1961; SHARTLE, 1951), em meados 
do século XX, ofereciam uma visão de que a liderança envolvia dois tipos de comportamentos: 
aqueles que eram orientados para cumprir a missão que resultava na produtividade e aqueles que 
se voltavam para a pessoa, que eram sensíveis aos sentimentos das pessoas. Os líderes podiam 
iniciar mudanças estruturais e mostrar consideração pelos outros em um grau maior ou menor (BLAKE; 
MOUTON, 1964; HERSEY E BLANCHARD, 1969; STOGDILL; COONS, 1957).
No Wics, esses dois tipos de comportamentossão aspectos da inteligência prática em particular, 
como as tarefas que envolvem a gestão de pessoas. O Wics também acrescenta a necessidade 
de um terceiro tipo de comportamento: gerenciar a si mesmo. O Wics chama atenção para os 
comportamentos e também para a cognição necessária para produzir esses comportamentos. Esse 
tipo de automodificação do líder foi considerado, por exemplo, por Bandura (1969; 1996), como uma 
orientação cognitivo‑comportamental. Atualmente, os modelos de contingência da liderança partem 
do pressuposto de que existe uma interação entre as características de um líder e a situação na qual 
ele se autoavalia (FIEDLER, 1978; 2002; FIEDLER; LINK, 1994; HOUSE, 1971; 1996; VROOM; JAGO, 1988; 
VROOM; YETTON, 1973; YUKL, 1998).
A inteligência também pode ser descrita como uma forma de fazer relações entre os sentidos e os 
conhecimentos aprendidos. A isso se dá o nome de habilidade de cognição. Porém, não há nenhuma 
evidência de que quando as habilidades cognitivas de um líder são substancialmente maiores do que a 
dos seus seguidores, os níveis mais elevados de competências cognitivas, ou seja, de inteligência, podem 
eventualmente atuar sobre a eficácia do líder (SIMONTON, 1994; WILLIAMS; STERNBERG, 1988). Em 
outras palavras, o fato de alguém ser um cientista brilhante não faz dessa pessoa, automaticamente, 
um bom líder. O Wics parte do princípio de que a otimização das ações propostas pelo líder depende da 
situação em que ele age. O que é uma escola inteligente numa situação não é igualmente inteligente em 
outra situação. Além disso, a criatividade é, em grande parte, determinada pelo uso da inteligência para 
resolver os problemas daquela situação. Uma ação que foi criativa há alguns anos atrás pode ser, anos 
depois, considerada apenas levemente criativa. Da mesma forma, uma decisão sábia no curso de uma 
ação depende de quem são nesse momento as partes interessadas, e quais são as suas necessidades atuais, 
qual o ambiente e sob qual pressão eles estão operando, qual o estado da organização no momento, e 
assim por diante. Portanto, a criatividade e a inteligência precisam encontrar sempre soluções atuais 
para o problema que se apresenta de fato.
128
Unidade III
Num passado recente, Burns (1978) sugeriu que existem basicamente duas formas de cumprir as 
funções de liderança, a forma transacional e a forma transformacional. Desse modo, Burns sugeriu que 
existem dois caminhos principais para se exercer uma liderança de êxito: negociando ou mudando tudo. 
A percepção da necessidade de transformação, chamada de abordagem transformacional da liderança 
é portanto creditada ao trabalho de Burns, embora o conhecimento tenha evoluído muito desde então 
(AVOLIO; BASS, 1995; BASS, 1985; 1998; 2002; BASS; AVOLIO, 1994; SASHKIN, 2004). Como o Wics 
também se desenvolveu utilizando outras ideias, no seu modelo os líderes transacionais enfatizam a 
função adaptativa da inteligência prática e modificam seu comportamento para se adaptar ao ambiente. 
Os líderes transformacionais enfatizam a função transformadora da inteligência prática e tentam 
modificar o ambiente para se adequar à sua perspectiva de como o ambiente realmente deveria ser. Por 
mais difícil que seja compreender isso, podemos nos deter em mais um exemplo da guerra. Na Primeira 
Guerra Mundial, os alemães desenvolveram o uso do paraquedas, que os generais alemães acreditavam 
servir para aumentar a autoconfiança dos pilotos, que podiam ter uma nova chance de sobrevivência 
caso não morressem quando seus aviões fossem atingidos. Por outro lado, a aviação inglesa proibia 
o uso de paraquedas, pois os generais ingleses acreditavam que os pilotos demonstrariam covardia 
ao saber que poderiam abandonar o avião. Na prática, os generais alemães estavam sendo líderes 
transacionais quando admitiam que os aviões caem quando atingidos, e o piloto merecia uma chance 
de sobreviver. Os generais ingleses eram líderes transformacionais, não se importavam se os pilotos 
morriam, pois o importante era ganhar a guerra.
As abordagens situacionais de liderança enfatizam de forma semelhante a importância das situações 
para a liderança (AYMAN, 2004). As pesquisas têm demonstrado dados que comprovam essas ideias 
(HOWELLS; BECKER, 1962; LEAVITT, 1951; SHARTLE, 1951). É enfrentando determinadas situações que 
percebemos realmente as qualidades do líder. O Wics incorpora as variáveis situacionais de três maneiras: 
primeiro, o contexto do Wics é totalmente determinado pelas situações, ou seja, o líder deve perceber 
como se comportar numa determinada situação. O que é considerado inteligente numa cultura pode 
não o ser numa outra (STERNBERG, 2004). Segundo, as pessoas podem ser criativas apenas na medida 
em que a situação permite que elas sejam (STERNBERG; LUBART, 1995). Terceiro, uma pessoa pode ter 
todos os atributos pessoais para a criatividade, mas, se não estiver numa situação em que encontre 
apoio para suas ideias, suas qualidades para a liderança podem não ser percebidas ou até mesmo serem 
entendidas de forma contraproducente, o que pode resultar na sua total incompatibilidade com aquela 
cultura, seja da empresa, seja de um grupo.
A sabedoria só se manifesta corretamente dentro de um contexto: ela promove ações que equilibram 
os interesses pessoais, interpessoais e extrapessoais do grupo em relação ao mundo. A ideia de alcançar 
um bem comum só pode ser entendida no conjunto em que uma ação acontece. Em suma, uma visão 
sistêmica pode oferecer uma forma de entender a liderança como processos de decisão que contêm 
sabedoria, inteligência e criatividade, bem como outros processos cognitivos superiores. Um líder usa 
a criatividade para gerar ideias, usa a inteligência para analisá‑las e implementá‑las e a sabedoria para 
assegurar que elas representem o esforço para o bem comum.
129
MODELOS DE LIDERANÇA
6.3 Consideração sobre o Wics e os modelos de sistemas de lideranças
O Wics incorpora elementos de muitos modelos anteriores de liderança. Um líder eficaz precisa das 
habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das ideias, habilidades acadêmicas e atitudes para 
decidir se aquelas ideias são boas de fato, se o grupo liderado tem habilidades práticas e demonstra 
atitude positiva para fazer o trabalho. Esse líder precisa apresentar formulações capazes de convencer 
os outros do valor das suas ideias. Também é necessário sabedoria para perceber quais habilidades e 
atitudes garantem que essas ideias estejam a serviço do bem comum, e não apenas do bem do líder ou 
talvez de alguns dos membros da família ou de seus seguidores.
Um líder que carece de criatividade não será capaz de lidar com situações novas e difíceis nem de lidar 
com uma inesperada hostilidade. Um líder que carece de inteligência acadêmica não conseguirá decidir 
se suas ideias são viáveis, e um líder com falta de inteligência prática não será capaz de implementar 
suas ideias de forma eficaz. Um líder sábio pode ter sucesso na implementação de ideias, mas um 
líder carismático acaba por implementar aquelas que são contrárias aos melhores interesses do 
povo que ele lidera.
130
Unidade III
 Resumo
Esperamos que você tenha percebido, com esta unidade, que a boa 
liderança de verdade é relativamente rara, porque exige uma síntese de 
todos os elementos descritos até agora. Muitos líderes conseguem ter 
alguns elementos combinados, mas faltam outros, o que acaba por fazer 
com que eles não consigam cumprir todas as suas aspirações nem as 
dos seus liderados.
Um líder que carece de criatividade suficiente pode até liderar 
uma organização ou se destacar num campo do conhecimento, mas é 
improvável que ele seja capaz de sugerir propostas para o futuro. Como 
as mudanças no mundo acontecem hoje com uma velocidade nunca vista 
antes, uma organização sem uma liderança criativa dificilmente estará 
preparada para enfrentar os desafios exigidos por esse contexto. Talvez 
no passado a criatividade tenha sido uma característica opcional para oexercício da liderança. Hoje, porém, passou a ser um requisito obrigatório. 
As organizações que não se transformam correm o risco da estagnação e 
podem acabar morrendo.
Por outro lado, um líder que carece de capacidade e de inteligência para fazer 
uma análise adequada da situação até ter ideias muito originais, mas depois não 
conseguir discernir qual é a boa ideia, pode até liderar seus seguidores na tentativa 
de executar uma má ideia, isso porque ninguém tem ideias boas o tempo todo, 
não importa quão criativo seja. A inteligência analítica é essencial para poder 
distinguir o joio do trigo. Um líder pode ser analiticamente criativo e inteligente, 
mas, na ausência da inteligência prática adequada, pode falhar na execução de 
suas ideias ou ser incapaz de persuadir os outros de seu valor. Esse tipo de líder 
é frustrado e frustrante, porque ou as coisas não são feitas, ou são feitas sem o 
apoio real de seus seguidores, ou eventualmente até porque eles não conseguem 
convencer as pessoas das suas ideias.
Finalmente, um líder pode ser criativo e inteligente, tanto analiticamente 
como praticamente, mas, na ausência de sabedoria, ele pode fazer coisas 
que beneficiem apenas a si mesmo.
O Wics é um modelo sugerido por Sternberg que incorpora elementos 
de muitos modelos anteriores de liderança. Segundo o Wics, um líder eficaz 
precisa das habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das suas 
visões, habilidades acadêmicas e perfil de decisão quanto às boas ideias 
(deve ter habilidades práticas e demonstrar atitude para fazer o trabalho). 
Precisa apresentar formulações capazes de convencer os outros do valor das 
131
MODELOS DE LIDERANÇA
suas ideias e sabedoria para perceber quais habilidades e atitudes garantem 
que elas estejam a serviço do bem comum, e não apenas do próprio bem ou 
talvez de alguns dos membros da família ou de seus seguidores.
Um líder que carece de criatividade não é capaz de lidar com situações 
novas e difíceis nem de lidar com uma inesperada situação de hostilidade. 
Um líder que carece de inteligência acadêmica não é capaz de decidir se 
suas ideias são viáveis, e um líder com falta de inteligência prática não é 
capaz de implementar suas ideias de forma eficaz. Um líder sábio pode 
ter sucesso na implementação das ideias, mas se for carismático em vez 
de sábio, pode acabar por implementar ideias contrárias aos melhores 
interesses do povo ou da organização que lidera.
132
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
Qualidade de liderança
Criatividade e inovação são as habilidades mais relevantes que um líder deve buscar no século XXI. 
Segundo o Relatório Global de Índice de Talentos da The Economist, a falta de criatividade é vista como 
a falha mais séria nas contratações atuais. Da mesma forma, essa característica é uma das qualidades de 
liderança mais importantes, segundo um estudo que a IBM realizou com 1.500 CEOs.
A liderança criativa é forte agente de mudança. Não é só sobre ter ideias mirabolantes, é sobre 
pensar em como colocá‑las em prática e não ter medo de arriscar. Ter esse mindset inovador é saber 
adiantar o futuro e apostar na mudança, quando muita gente nem acredita nela, mostrando às pessoas 
que algo que aparenta ser impossível pode ser de fato possível.
Quando você muda a percepção das pessoas sobre o que pode ser realizado ou alcançado, acaba 
contribuindo para a humanidade da maneira mais rica possível. E é assim que grandes inovações acontecem.
Disponível em: https://cutt.ly/zUXL6K2. Acesso em: 23 out. 2021.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas:
I – Para ser um líder criativo, basta ter ideias inéditas.
II – Segundo o modelo Wics, a criatividade é um dos elementos necessários ao sucesso da liderança.
III – O líder criativo deve ser carismático pois, sem essa condição, não terá suas ideias aceitas.
IV – A replicação conceitual é uma das formas de criatividade que pode ser usada pelo líder.
É correto o que se afirma apenas em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I e IV.
D) II, III e IV.
E) II e IV.
Resposta correta: alternativa E.
133
MODELOS DE LIDERANÇA
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a criatividade envolve mais habilidades do que a simples criação de uma ideia nova. 
Em muitos casos, as ideias não são inéditas; trata‑se de adaptações ou de inovações em sua aplicação.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o modelo Wics afirma que as habilidades e as atitudes criativas são fundamentais para 
o sucesso da liderança.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o carisma não é uma condição sine qua non para um líder criativo.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: replicação é adaptar algo utilizado para resolver um problema para solucionar outro 
tipo de problema. É uma das formas da criatividade.
Questão 2. Sobre o modelo Wics, avalie as afirmativas:
I – De acordo com o modelo Wics, a liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade 
e inteligência.
II – A inteligência analítica é necessária ao líder para que ele possa avaliar as ideias.
III – Segundo o modelo Wics, a liderança é inata, pois depende de atributos pessoais.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, apenas.
Resposta correta: alternativa B.
134
Unidade III
Análise da questão
A sigla do modelo Wics é formada pelos substantivos wisdom, creativity e intelligence que, em 
inglês, significam respectivamente sabedoria, criatividade e inteligência. Sob essa perspectiva, esses 
atributos podem ser desenvolvidos; assim, a liderança não é inata.
135
MODELOS DE LIDERANÇA
Unidade IV
7 EXEMPLOS PRÁTICOS DE SITUAÇÕES DE LIDERANÇA
7.1 O que são habilidades de liderança em grandes empresas?
Muitas grandes empresas buscam ativamente os indivíduos que têm uma mistura de habilidades 
de negócios que compreendem o conhecimento específico do negócio e também conhecimentos 
sociopessoais. As habilidades de negócios que compreendem o conhecimento específico são os 
aspectos técnicos de um trabalho e normalmente incluem habilidades de negócios financeiros, 
operacionais e estratégicos. Os conhecimentos sociopessoais representam os valores intangíveis 
de um trabalho, como as habilidades de lidar com as pessoas, a comunicação e as habilidades de 
negociação. Os líderes usam essas habilidades para tomar decisões de negócios, para guiar a empresa 
para novas e rentáveis operações.
 Observação
Conhecimentos sociopessoais são aqueles que aprendemos desde o 
berço e no correr da vida.
Os conceitos aqui apresentados são interpretações genéricas dos 
conceitos originais de Senge (1990).
7.1.1 Habilidades adquiridas
Você deve saber que os líderes com uma educação universitária tradicional têm uma riqueza de 
conhecimento sobre os processos de negócios, economia, finanças e gestão. Eles também são capazes 
de buscar o conhecimento, simplesmente porque trabalham no ambiente de negócios há vários anos. 
Essa informação é traduzida em habilidades de liderança ativa, quando novos conhecimentos são 
necessários para resolver situações difíceis nos negócios. 
Figura 12 - Habilidades
Disponível em: https://bit.ly/39PDl3U. Acesso em: 30 set. 2021.
136
Unidade IV
Os líderes também precisam conhecer muito bem a empresa e como ela funciona, pois isso ajudam 
a motivar os funcionários e a ensiná-los a cultura da organização. Além disso, devem ter em conta 
que eles podem ter adquirido muita experiência em diferentes indústrias ou setores de atividade que 
podem ser utilizadas na sua empresa atual. De qualquer forma, é importante que a empresa esteja 
sempre pronta para desenvolver o aprendizado, tanto para entender o mercado quanto para melhorar 
os processos de relacionamento interno que beneficiam a eficiência.
7.1.2 A habilidade de comunicação
A comunicação é uma habilidade importante para os líderes. Aqueles que possuem uma educação 
diversificada e um conjunto de habilidades e experiênciaspodem deixar de serem líderes se não 
conseguirem comunicar seus objetivos e suas ideias. A tecnologia da informação mudou a forma como as 
empresas fazem negócios e comunicam as necessidades e expectativas da sua cadeia de abastecimento 
e o relacionamento com os consumidores. Os líderes devem ser capazes de usar a comunicação mais 
eficaz, interna e externamente, na transmissão de informações de negócios importantes.
7.1.3 A habilidade de negociação
A negociação a que nos referimos aqui envolve o processo de trabalhar com os colaboradores internos 
e externos para alcançar bons resultados para todos. Se você pretende ser um líder, precisa ser capaz 
de perceber as necessidades de todas as partes envolvidas para poder elaborar acordos que atendam às 
metas que todos desejam alcançar. Um líder pode também ter de supervisionar as negociações entre 
os departamentos internos, ajudando os gerentes e os funcionários a interagirem melhor com cada 
departamento da empresa, e assim melhorar as operações comerciais com um todo.
 Lembrete
A habilidade de negociação refere-se aqui à capacidade do líder de 
discutir as ideias com os colaboradores.
7.1.4 Qual é a relação entre liderança e desempenho dos funcionários?
Você precisa antes de tudo compreender a psicologia do empregado. Este é talvez o mais 
importante atributo para se tornar um líder eficaz. Enquanto a gestão muitas vezes cuida apenas das 
preocupações com o planejamento estratégico, a logística e a gestão do orçamento, a liderança diz 
respeito também às relações humanas. Para melhorar o desempenho dos funcionários e aumentar 
a produtividade, os gestores devem considerar a avaliação de suas habilidades de liderança. Isso 
significa que um líder precisa saber o que seus colaboradores pensam a respeito da sua forma de 
conduzir os negócios.
137
MODELOS DE LIDERANÇA
7.1.5 Motivadores
Os líderes eficazes, que estimulam um forte desempenho de sua equipe, são motivadores que sabem 
respeitar e reconhecer a humanidade de seus funcionários. Eles ouvem seus colaboradores com empatia 
e interesse e mantêm o contato com “olhos nos olhos”, pois sabem que isso não os faz parecer fracos. 
Além disso, eles incentivam os colaboradores a se sentirem parte de algo importante: a missão da 
empresa. Então, em vez de serem um “manda-chuva”, eles direcionam as pessoas para objetivos claros e 
mostram respeito e seriedade para com os esforços dos colaboradores. Assim, eles inspiram sua vontade 
de trabalhar de forma produtiva, a fim de atender aos objetivos da empresa.
7.1.6 Entendendo a natureza humana
Frederick Herzberg, psicólogo e autor de One more time, how do you motivate employees? (2008), 
descobriu que as pessoas não trabalham exclusivamente por recompensas externas, tais como dinheiro, 
mas também são motivadas por desafios que estimulam seu trabalho e aumentam a responsabilidade 
individual. Em outras palavras, as pessoas tornam-se frustradas quando o seu trabalho oferece pouca 
ou nenhuma oportunidade para o crescimento e realização pessoal. Os líderes eficazes sabem disso 
intuitivamente e utilizam seus conhecimentos da natureza humana para motivar seus funcionários. Eles 
podem estabelecer metas desafiadoras, mas realistas, ensinar as habilidades necessárias para alcançá-las 
e premiar cada realização de diversas maneiras, conforme as expectativas de cada um.
7.1.7 Estilo flexível
Para se tornar um líder eficaz, você precisa adotar os critérios de um líder situacional. Eles sabem 
ajustar seu estilo de liderança para atingir metas de acordo com a situação, conseguem assim descobrir 
formas de incentivar o desempenho dos colaboradores. Por exemplo, um gerente pode intervir e ensinar 
a um empregado que parece estar com medo ou com falta de conhecimento suficiente para cumprir 
uma meta, ou até mesmo que está executando um processo ineficaz. O mesmo líder, no entanto, deve 
evitar espicaçar os empregados, dando-lhes a autonomia para fazer seu trabalho sem interferência, mas 
cobrando também suas responsabilidades.
7.1.8 Mente aberta
Se você quiser se tornar um líder eficaz, precisa manter a mente aberta. Aqueles chefes que têm 
opiniões preconcebidas sobre as habilidades das pessoas podem, sem querer, limitar o desempenho 
e a produtividade. As opiniões preconcebidas derivam de preconceitos que eventualmente são 
subconscientes e que nem sempre se relacionam a uma única questão. Muitas pessoas têm noções 
preconcebidas sobre classe social, nacionalidades e gêneros. Assim, por exemplo, enquanto um gerente 
com ideias preconcebidas sobre a classe trabalhadora pode demitir um operário porque o considera 
limitado e desmotivado, outro gerente pode ver as qualidades de liderança desse operário e incentivá-lo, 
promovendo-o a uma posição que lhe permita usar as habilidades em benefício da empresa. Quando um 
gerente tem ideias preconcebidas a respeito do trabalho da mulher, pode não perceber as contribuições 
inovadoras que o olhar feminino de uma colaboradora traz para resolver problemas.
138
Unidade IV
7.1.9 Equívocos
Infelizmente, alguns líderes ainda acreditam que o medo inspira uma maior produtividade. Um chefe 
hostil passa o dia inteiro ameaçando seus funcionários de serem demitidos se não executarem bem suas 
tarefas, dentro de seus padrões específicos. Esse chefe usa a sua posição de liderança baseada no medo, 
acreditando que isso é um grande motivador, quando na verdade incentiva uma atitude de hipocrisia 
entre os funcionários. Por isso, sua eficácia como líder diminui rapidamente com o tempo.
Outras maneiras que os gestores podem utilizar erradamente para motivar um maior desempenho 
incluem o apelo à vergonha e embaraço. Assim, eles humilham seus funcionários na frente de todos, 
achando que estão corrigindo problemas no processo de trabalho. Muitos líderes também acreditam 
que o dinheiro é o principal motivador para os funcionários. Recompensas monetárias são necessárias 
e servem como uma importante forma de reconhecimento, mas a motivação para o alcance de metas 
perde a eficácia quando as propostas de liderança não oferecem situações de desafio ou de estímulo 
intelectual. Atuando dessa forma, as empresas correm o risco de perderem os bons funcionários para 
outras empresas.
8 O PAPEL DA LIDERANÇA EM GOVERNANÇA CORPORATIVA
8.1 Limites da governança corporativa
Os líderes desempenham portanto um papel importante na execução de governança corporativa 
de uma empresa. Mesmo que a governança corporativa proporcione um guia de como a empresa deve 
operar no ambiente de negócios, isso não garante que as decisões dos negócios resultem no aumento 
da riqueza econômica da empresa. Os líderes são responsáveis por guiar a empresa no ambiente de 
negócios em constante mudança, principalmente quando a economia em que atuam apresenta ciclos 
aquecidos ou de estagnação do mercado.
8.2 Percebendo as características da empresa
Você precisa saber que as características da cultura da empresa são uma importante ferramenta que 
os líderes podem utilizar na implementação e na execução da governança corporativa, e determinam 
os valores que devem conduzir os gestores e funcionários no cumprimento da sua função na estrutura 
organizacional. Dessa forma, os líderes também podem usar essas características para transmitir a 
visão, as metas ou objetivos da empresa para os gerentes e funcionários; há uma chance maior de os 
colaboradores entenderem como devem se esforçar para o benefício de toda a empresa.
8.3 Consideração sobre os métodos de liderança
Os líderes, na governança corporativa, podem optar por desenvolver um método específico para 
governar ou gerir as ações gerais da organização. Métodos de gestão comum podem incluir uma gestão 
participativa ou uma filosofia de trabalho em equipe. Outro método é o estilo direto de gestão que é 
utilizado por líderes que enviam informações para a cadeia de comando e não necessitam de feedback 
139
MODELOS DE LIDERANÇA
dos funcionários sobre as ações comandadas. Isso pode funcionarquando a organização é tão grande 
que os altos executivos não conseguem ter contato pessoal com os diversos departamentos ou filiais. Já 
o estilo participativo de gestão permite diminuir a diferença entre gerentes e funcionários na hora de 
avaliar as diretrizes que os líderes propuseram. A filosofia do trabalho em equipe permite que os líderes 
participem ativamente das operações do dia a dia da empresa. Portanto, o método correto de liderança 
exercido dentro da governança corporativa depende muito do tipo de relação pessoal que o líder tem 
com seus liderados.
8.4 Os efeitos da liderança nas empresas
Você já deve ter percebido que a forma de liderança gera um efeito profundo nas empresas. Os 
líderes eficazes podem convencer os funcionários dos objetivos, da visão e das metas da empresa, e 
inspirá-los a dar o melhor de si no trabalho. Isso permite que a companhia cresça num ritmo acelerado 
e que os líderes adquiram uma melhoria para atuarem com sucesso no ambiente de negócios do 
mercado. Uma liderança adequada pode também restaurar a confiança das empresas que antes não 
exerciam a governança corporativa ou que eventualmente professavam valores antiquados, que 
não servem mais para estimular o sucesso.
8.5 Os limites da confiança individual
A liderança na governança corporativa não tem de confiar em um indivíduo. A criação de um 
conselho de administração forte de diretores ou gerentes executivos que atuam todos como líderes 
pode permitir que as empresas amealhem uma grande variedade de informação e de experiência no 
desenvolvimento da estrutura de governança corporativa. As pessoas que trazem para a empresa uma 
grande variedade de outras experiências de negócios também podem trazer novas ideias e metas para o 
processo de governança corporativa para melhores operações da empresa. Em outras palavras, quando 
uma empresa ou organização cresce a ponto de ser muito grande, espalhada em muitas cidades ou até 
mesmo em muitos países, dificilmente a liderança de apenas um executivo é suficiente para dar conta 
de todos os desafios que ela precisa vencer.
8.6 Formas de liderança para pequenas empresas
Já que a governança corporativa ajuda as grandes empresas, como adaptar os conhecimentos para 
que você, como proprietário de uma empresa de pequeno porte, gerencie diretamente os negócios e os 
empregados também? Gerenciar a equipe de uma pequena empresa pode ser um desafio, porque você 
tem de supervisionar seus funcionários, ao mesmo tempo em que tenta fazer o seu negócio crescer. 
Além das características de um bom líder, você deve motivar com sucesso os seus colaboradores e 
levá-los a novas direções. Isso significa que a adoção de valores claros de conduta e comportamento 
para o negócio, além de metas que são possíveis de ser cumpridas, precisam substituir aquelas ordens 
imediatas que nas pequenas empresas o chefe dá aos seus empregados. Quando os funcionários 
conhecem as regras do jogo e sabem quais são as metas esperadas, eles têm mais facilidade de se 
adaptarem ao ritmo da empresa.
140
Unidade IV
8.7 As vantagens do planejamento
Um bom líder é proativo, e não reativo. Ele brilha quando supera com sucesso uma crise. Isso significa 
que ele não deve sentar e esperar que a crise passe, mas identificar com antecedência os problemas 
potenciais e resolvê-los antes que venham atingir as proporções de uma crise. Significa que ele precisa 
saber analisar, planejar e adaptar seus planos às novas circunstâncias e oportunidades. 
Figura 13 - Planejamento
Fonte: Scrum board. Disponível em: https://undraw.co. Acesso em: 5 jan. 2022.
À medida que sua empresa cresce, o empreendedor tem de investir mais tempo e energia para que 
seu negócio tenha sucesso. Portanto, o líder, na pequena empresa, deve perceber com antecedência 
como o crescimento da sua empresa pode afetar seus empregados. Você, como bom líder, deve também 
evitar tanto a exaustão dos funcionários quanto os ressentimentos, pois, caso contrário, seus clientes 
vão sentir os efeitos dos atritos quando forem atendidos por funcionários deprimidos e desmotivados. 
Outro problema é quando os clientes percebem que a empresa apresenta uma alta rotatividade de 
pessoal. Nos dois casos os clientes podem preferir fazer negócio em outro lugar, no qual recebam toda a 
atenção que merecem. Outro fator importante é um plano de expansão e de sucessão da empresa, que 
permite que seus funcionários mantenham-se animados com o trabalho, pois percebem que poderão 
crescer junto com a empresa.
 Lembrete
O bom planejamento serve tanto às grandes quanto às pequenas empresas.
8.7.1 A construção da visão
Todo negócio pode falhar se não tiver uma boa direção. É necessário demonstrá-la para seus 
funcionários, e a forma mais simples é criar uma declaração da sua visão para o negócio, que incorpora 
suas metas e seus sonhos para a empresa. Na pequena empresa, a visão e os valores são até mais 
141
MODELOS DE LIDERANÇA
importantes do que para as grandes empresas, nas quais a missão deve prevalecer. Relembrando, 
a missão é a filosofia da empresa, os valores são as formas de atuação e comportamento de todos 
que fazem parte da empresa e a visão são as metas que a empresa precisa cumprir no curto prazo. 
Numa grande empresa existem muitos departamentos ou filiais que eventualmente atuam com 
visões diferentes.
Na pequena empresa, a visão é essencial. Os bons líderes devem mostrar para suas equipes o que 
todos podem fazer agora para alcançarem um futuro melhor. Para isso acontecer é necessário treinar seus 
funcionários para alcançar essa visão. Em outras palavras, não é apenas escrevendo quais são as metas, 
mas principalmente aprendendo qual a melhor forma de alcançá-las que a sua equipe vai perceber as 
intenções da liderança. No entanto, observe que quando você compartilha a sua visão, também deixa 
que a sua equipe aproprie-se de uma parte dela. Isso acontece porque as tomadas de decisão de todos 
os envolvidos na empresa devem seguir os parâmetros dos objetivos estabelecidos por você.
8.7.2 Por que devemos deixar os objetivos claros?
É vital para os gestores de pequenas empresas deixarem muito claro quais são os resultados esperados 
do trabalho de um empregado. É inútil que os funcionários resolvam trabalhar muito em iniciativas 
que não produzem os resultados esperados. Eles desperdiçam tempo e dinheiro da empresa. Sendo 
assim, é necessário determinar à sua equipe os objetivos claros e mensuráveis. Para uma meta tornar-se 
importante, ela deve ser realista e razoável. É importante que os objetivos de desempenho sejam bem 
descritos para que os empregados fiquem focados nas metas necessárias para o sucesso da empresa. 
Quando o líder define claramente aquilo pelo que cada empregado será responsável, evita não apenas 
a confusão, mas também o tempo gasto por ele para observar e analisar o desempenho de cada um. A 
definição da responsabilidade individual garante um senso de urgência e de importância por parte do 
empregado. Assim, a liderança que precisa ser exercida deve ter como finalidade principal motivar o 
funcionário a cumprir sua meta.
 Saiba mais
A OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – 
propôs cinco objetivos sobre a governança corporativa: asseguramento 
da base para um enquadramento eficaz do governo das sociedades; 
evolução da governança do modelo do acionista para o do stakeholder; 
clara separação entre propriedade e gestão; abertura de espaços 
para a participação ativa dos não controladores e definição clara das 
responsabilidades do conselho de administração. Entre as responsabilidades 
do conselho está o estabelecimento dos objetivos de desempenho. Amplie 
seu conhecimento sobre o tema consultando:
GONZALEZ, R. S. Governança corporativa. São Paulo: Trevisan, 2012. 
142
Unidade IV
8.7.3 Por que desenvolver as habilidades dos colaboradores?
Os funcionários bem-treinados são importantes para o sucesso de sua pequena empresa. Como 
líder, você precisa proporcionar um treinamentoadequado aos seus funcionários para garantir 
que eles saibam executar bem as tarefas esperadas. Deve considerar os pontos fortes e fracos dos 
funcionários e também identificar as deficiências de cada um. Quando as deficiências são corrigidas, 
isso representa um potencial de ganho de eficiência na sua empresa, e portanto certamente de 
ganho financeiro. Os programas de treinamento podem também melhorar a moral dos funcionários 
e incentivá-los a realizar o trabalho de forma mais eficiente. Geralmente, os trabalhadores costumam 
ficar mais felizes quando descobrem que suas novas habilidades adquiridas no treinamento os 
ajudarão a crescer profissionalmente: eles entendem que poderão continuar a executar as mesmas 
tarefas com menor esforço.
8.7.4 Como a qualidade da liderança influencia a motivação dos funcionários?
Você já entendeu que a liderança nos negócios é o processo de motivar e influenciar os gestores e 
funcionários para atingirem as metas e tarefas específicas. A liderança geralmente começa no nível da 
gestão executiva e segue influenciando todos os funcionários. Os traços comuns de liderança incluem 
as metas expressas na visão da empresa, além das ideias, habilidades de negociação, comunicação, 
educação, experiência e habilidades das pessoas. Os líderes também podem se concentrar na 
criação de uma cultura empresarial forte para ajudá-los na motivação das suas equipes, o que é 
verdadeiro tanto para uma grande quanto para uma pequena empresa. O que varia é o tempo com 
que, numa grande empresa, todos os funcionários comprometem-se com as formas de cumprir as 
metas; numa pequena empresa, o olho do dono facilita os ajustes de comportamento pelos quais 
os funcionários precisam aprender a passar.
8.7.5 A cultura da empresa
A cultura da empresa é o resultado do estilo de liderança ou de gestão, que cria as atitudes, as 
crenças e os valores de uma organização. Os gerentes executivos de empresas desenvolvem uma cultura 
para ajudar a motivar os funcionários e garantir um ambiente de trabalho confortável para todos. As 
culturas positivas limitam a quantidade de burocracia para facilitar a comunicação entre as diversas 
áreas da empresa. Os funcionários são incentivados a exercerem autonomia e iniciativa em seu trabalho, 
quando são estimulados por um sentimento de posse e pela sua participação como colaborador, o que 
chamamos de empowerment. Os líderes que não percebem a hora de transformar a cultura da empresa 
acabam por criar um clima de derrotismo e resignação para seus funcionários.
8.7.6 A gestão de desempenho dos colaboradores
Para exercer uma boa liderança, você deve encontrar maneiras de motivar e elogiar os funcionários, 
além de recompensá-los por um trabalho bem-feito. Muitas empresas utilizam um sistema de gestão 
de desempenho que oferece vários prêmios ou benefícios aos empregados para que alcancem 
determinados níveis de produção ou de performance. A liderança fraca pode tentar espremer 
a produtividade dos funcionários sem o incentivo de recompensas por desempenho. Esse tipo de 
143
MODELOS DE LIDERANÇA
ambiente de trabalho tende a irritar os funcionários e levá-los a outras oportunidades de emprego. 
Por outro lado, a participação nos lucros ou uma premiação por metas facilita a motivação cotidiana 
dos funcionários.
8.7.7 A comunicação que se espera de uma liderança
Você deve ter em mente que uma liderança positiva e uma boa cultura podem melhorar os 
canais de comunicação internos da empresa. Os bons líderes buscam criar canais de comunicação, 
tanto de baixo para cima como também ao contrário. Os canais de baixo para cima são as 
respostas e as ideias dos funcionários, que fornecem todos os dados necessários para o gestor 
e para o líder da empresa controlarem melhor o que está acontecendo. Os canais de cima para 
baixo representam os pensamentos e objetivos do líder traduzidos para uma linguagem que os 
funcionários conseguem compreender. 
Figura 14 - Comunicação na liderança
Fonte: Chat. Disponível em: https://undraw.co/. Acesso em: 5 jan. 2022.
As boas culturas positivas das empresas desejam um feedback dos funcionários sobre as 
ideias e as mudanças operacionais que foram ordenadas. As culturas negativas, contudo, não 
buscam esse tipo de feedback dos funcionários e costumam criar um clima organizacional ruim, 
com funcionários insatisfeitos com a forma de gerenciamento de suas tarefas.
8.7.8 Uma estrutura forte vem do treinamento e da formação
Uma liderança de qualidade treina e instrui os funcionários usando uma abordagem interativa. 
O bom líder gerencia a atuação do empregado avaliando a eficiência, a produtividade e a qualidade 
geral do trabalho. As habilidades dos funcionários estimuladas por meio do treinamento específico de 
comportamento (ou coaching) podem ajudar as empresas a atingirem seus objetivos e cumprirem 
suas visões, além de descobrir quem são os candidatos para os cargos de gerência. Também contratar 
pessoas com boa formação pode ser uma forma de facilitar a comunicação dos valores e da 
cultura organizacional.
144
Unidade IV
8.7.9 Advertência aos líderes!
Avaliar a qualidade de liderança e cultura da empresa pode ser um processo demorado e caro. 
Eventualmente, os gerentes e empregados podem não responder bem a mudanças no estilo atual de 
liderança ou cultura das empresas. Manter as mudanças propostas pode ser difícil se os gerentes e 
funcionários não concordarem com elas. As alterações inadequadas podem enfraquecer o processo de 
motivação dos funcionários e levar a empresa a um alto nível de rotatividade de empregados. Portanto, 
antes de implantar uma determinada diretiva de trabalho, verifique a resistência que existe às suas 
ideias. Às vezes o problema está apenas na forma de comunicá-las.
8.7.10 Sugestão para gerenciar a força de vendas
Como a equipe de vendas é responsável pelo faturamento da empresa, é essencial que ela e todos 
os vendedores sejam gerenciados corretamente. Uma equipe de vendas bem-sucedida dever ser fruto 
de uma combinação de treinamento de vendas com o conhecimento do produto, mas sempre com uma 
boa dose de determinação. Para isso, a liderança de vendas precisa saber discernir se aquele vendedor é 
a pessoa certa no atendimento correto de um cliente específico. Contudo, eventualmente o líder precisa 
trabalhar para desenvolver os representantes de vendas que precisam de mais ajuda.
Passo 1
A empresa deve oferecer oportunidades de formação para os funcionários da sua força de vendas, porque 
em vendas as pessoas que têm uma melhor formação são as mais bem-sucedidas. O líder precisa treinar sua 
equipe para que ela conheça muito bem todas as características e benefícios dos produtos ou serviços que 
estão vendendo. Os vendedores também precisam aprender quais as melhores técnicas de venda daquele 
produto ou serviço. É necessário realizar reuniões mensais para discutir as táticas de vendas que estão dando 
certo dentro do seu grupo. O líder também pode criar uma biblioteca com livros especializados, o que inclui 
tanto livros como DVDs sobre como se tornar um excelente profissional de vendas.
Passo 2
É preciso definir metas que são atingíveis e que também desafiem a equipe de vendas. Os vendedores 
devem tê-las tanto para avaliarem seu desempenho quanto para aprenderem a se superar. No entanto, 
todas as metas devem estar dentro da realidade, senão os vendedores acabam por se sentir rapidamente 
desencorajados. Escolha um objetivo médio que o vendedor consiga alcançar. Depois, estabeleça outras 
metas mais altas e premie aqueles que conseguem alcançá-las.
Passo 3
Incentive a concorrência saudável. Uma forma de motivar sua equipe é criar uma disputa pelo 
primeiro lugar de vendas. O líder pode optar por uma política que cria uma competição entre os 
vendedores, oferecendo prêmios para os melhores vendedores, ou pode optar por criar metas individuais 
para cada vendedor. Lembramos que todos os representantes que atenderem um objetivo determinado 
devem ser premiados.
145MODELOS DE LIDERANÇA
Passo 4
O líder deve procurar saber da equipe de vendas quais as metas que ela considera corretas. As cotas 
de venda são um ótimo objetivo, mas elas não devem ser os únicos objetivos que sua força de vendas 
deve cumprir. Por exemplo, você pode incentivá-la a definir uma meta para conquistar novos clientes 
mensalmente, ou então a meta de inventar uma nova abordagem de vendas do produto (por exemplo, 
para clientes que nunca ouviram falar da empresa), ou ainda premiar funcionários que fazem cursos 
externos para aumentar a sua eficiência.
Passo 5
Distribua as responsabilidades entre os seus vendedores. Normalmente, cada representante deve 
ser responsável pelas contas que tem, mas você pode pedir para que um vendedor de bons resultados 
prepare uma nova apresentação de vendas que será utilizada por todos os outros. Também pode pedir 
apresentações regulares das equipes de venda sobre o resultado de sua performance. Isso aumenta a 
responsabilidade individual de cada vendedor em relação às metas.
8.7.11 A estrutura organizacional para a gestão de vendas
A equipe de vendas está no coração de cada empresa. Estima-se que quase 20% dos diretores 
executivos que alcançaram o topo das corporações nos Estados Unidos começaram como vendedores. 
Muitos departamentos de vendas das grandes empresas têm formas de facilitar a comunicação entre 
todos os departamentos para manter as equipes motivadas e garantir que elas atendam ou mesmo 
superem os objetivos da empresa. Lembre-se ainda de que um bom vendedor é um bom comunicador e, 
portanto, pode se tornar um bom líder.
8.7.12 O significado da equipe de vendas
Apesar de todas as funções e de todos os departamentos afetarem o sucesso de uma empresa, são as 
vendas que desempenham um papel direto. As vendas são uma função crucial para ela alcançar os seus 
objetivos, são também o grande canal de comunicação com o clientes, o qual permite que conheçam e 
compreendam o seu perfil.
8.7.13 A estrutura da equipe de vendas
A estrutura de uma equipe de vendas varia dependendo do tamanho e do tipo de empresa. Nas 
grandes empresas, geralmente um vice-presidente executivo supervisiona a estrutura de vendas. Ele se 
reporta diretamente ao presidente da empresa e tem um papel importante, porque gerencia tanto a 
organização das vendas como também os grupos administrativos de apoio dentro da corporação, como o 
grupo de desenvolvimento de novos negócios ou o departamento de análise de resultados de negócios.
O vice-presidente de vendas supervisiona cada região geográfica onde a empresa atua, dividindo-as 
em vários grupos chefiados por um diretor ou um gerente. Dependendo do tamanho e do tipo de cada 
região, um gerente de área pode supervisionar vários gerentes, assim como representantes de vendas 
146
Unidade IV
que podem, por sua vez, supervisionar alguns distribuidores. Sendo assim, não pode haver qualquer 
variação do produto ou serviço vendido, e as metas que a empresa busca alcançar precisam ser claras 
para todos os níveis.
8.7.14 Os tipos de estrutura das equipes
A estrutura da equipe de vendas pode ser centralizada ou descentralizada. Em uma estrutura 
centralizada, cada equipe de vendas responde diretamente aos gerentes e diretores da empresa. 
Os gerentes da empresa que cuidam das finanças e dos relatórios de análise dos negócios ficam sob 
a responsabilidade do executivo da corporação que lidera todas as equipes.
Em uma estrutura de vendas descentralizada, as equipes interagem com os departamentos de 
marketing, trade marketing, relações públicas, finanças, atendimento ao cliente, operações, tecnologia 
da informação e recursos humanos que trabalham juntos para apoiar as vendas de cada equipe regional.
8.7.15 A função do gestor de vendas
A gestão de vendas desempenha um papel importante no planejamento estratégico de uma organização, 
ou seja, no momento em que os objetivos, previsões e indicadores-chave de desempenho (KPIs) 
são definidos. Os diretores de venda precisam desenvolver planos para criar uma organização 
flexível, preparada para alcançar as metas estabelecidas, assim como para rever as metas impostas 
pelo planejamento.
Todos os membros da gestão de um grupo de vendas precisam liderar suas equipes a partir da 
comunicação, devem garantir que suas equipes alcancem suas metas e forneçam feedback na forma 
de uma medição ou índice de desempenho e avaliações. Você como gerente de equipe deve atuar 
como elemento de ligação entre sua equipe e todas as demais funções corporativas, por exemplo, o 
departamento de marketing. O líder de vendas deve atuar como um canal direto de comunicação do 
seu grupo de vendedores, para garantir que haja oferta de produtos ou serviços suficientes para atender 
às demandas dos clientes.
8.7.16 Coaching e mentoring 
Coaching é a atividade de consultoria e aconselhamento realizada por um coach (consultor, treinador) 
e a pessoa em treinamento (coachee), com o objetivo de desenvolvimento pessoal e, principalmente, 
profissional, com resultados previamente negociados e estabelecidos. O coaching também pode ser 
explicado a partir de suas principais características, descritas a seguir:
• O processo de coaching normalmente se desenvolve por uma atividade de consultoria, na maior 
parte das vezes externa, geralmente para evitar conflitos de interesses internos na empresa considerada.
• O foco básico é o aconselhamento, e muitas vezes o coach é o superior hierárquico do coachee. 
Deve existir um considerável nível de liderança do coach sobre os coachees para que todos 
caminhem para os resultados esperados. 
147
MODELOS DE LIDERANÇA
• Preferencialmente, deve existir um determinado nível de confidencialidade entre as partes 
envolvidas no processo de coaching, o que pode ser um facilitador para o maior nível de confiança 
no referido processo.
Já o mentoring é uma abordagem de orientação profissional e pessoal na qual um profissional com 
muita experiência e com base de conhecimentos teóricos e práticos – o mentor – auxilia uma pessoa 
com menos experiência e conhecimento – o mentorado – em aspectos gerais e específicos para o seu 
desenvolvimento pessoal e profissional.
Os principais aspectos relacionados ao mentoring são os seguintes:
• Geralmente o mentoring é um processo desenvolvido e aplicado em um período de tempo 
médio ou longo.
• O mentoring envolve o processo de o mentorado conseguir desenvolver o entendimento e também 
o aprendizado de como realizar uma determinada atividade, caracterizando-se, por isso, como 
algo bastante prático.
• O mentoring envolve, nos seus debates e transferência de conhecimentos, principalmente as 
questões técnicas do assunto considerado, inclusive como foco gerador para o debate de outras 
questões que estejam, direta ou indiretamente, ligadas à questão foco de análise.
Para Oliveira (2018), o orientador atuando em qualquer uma das duas técnicas tem que propiciar 
a interação de questões complexas e que estejam envolvidas nos conhecimentos, comportamentos, 
habilidades e atitudes dos orientados. Portanto, ele deve ser objetivo e ter grande organização no 
gerenciamento das decisões tomadas, bem como sempre ter em mente que deve ser um facilitador para 
a mudança do orientado, motivo pelo qual deve criar um ambiente de trabalho positivo e motivador. 
O orientador também deve incentivar o orientado a estabelecer os seus próprios objetivos de vida 
e, como profissional, sempre procurar que eles sejam desafiadores, ou seja, exijam um nível de esforço 
básico que o orientado deverá conseguir suplantar. Entretanto, de nada adianta ao orientador explicar 
muito bem os seus conhecimentos se ele não tiver a certeza absoluta de que o orientado conseguiu 
entender e absorver esses conhecimentos. Essa questão, embora sutil, é de elevada importância.
8.7.17 O que é um líder coach?
Quando entendemos que as crenças e valores são a sustentação do comportamento e atitudes, 
iniciamos o entendimento da atuação de um líder coach. 
Líder coaché o profissional capaz de ser suficiente dentro das propostas que pretende atingir 
e inovador para modificar ou eliminar paradigmas, revendo seus valores. Dentre suas principais 
características estão o direcionamento das pessoas para o aumento da performance.
148
Unidade IV
Como o líder coach gera os resultados de suas ações?
O líder coach direciona as pessoas, criando um plano de desenvolvimento individual, tornando essa 
tarefa rotineira, fornecendo feedbacks pontuais e incentivando o comprometimento.
A importância da comunicação para um líder coach
A comunicação é um dos elementos mais importantes na condução das atividades diárias. Ela 
também é uma grande aliada no desenvolvimento de relacionamentos e se tornou uma das principais 
competências nos ambientes corporativos. Sendo assim, é essencial que o líder tenha essa capacidade 
bem desenvolvida e, mais do que isso, que consiga usá-la como ferramenta na busca dos resultados. 
 Observação
E a comunicação de que falamos não se restringe somente à comunicação 
verbal, mas abrange a todas as formas de comunicação possíveis (gestos, 
palavras, posturas, símbolos etc.).
Líderes coaches nas empresas
A capacidade de liderança, com todas as suas nuances já estudadas nesta disciplina, é um 
comportamento extremamente complexo, que requer estudos e treinamento, assim como conhecimento 
e experiências. Mais do que nunca, o mundo exige líderes coaches. O que se verifica nos dias atuais é que 
os profissionais, para terem sucesso em suas posições, necessitam de preparação anterior e posterior ao 
assumir o cargo para que obtenham resultados expressivos com as pessoas.
Esse é o perfil do líder coach: alguém que ouse ser diferente, que demonstre que se importa 
verdadeiramente com seus liderados, e que entenda a importância de buscar no seu interior o melhor 
de si mesmo para extrair do próximo o seu melhor.
Segundo Claro (2013), o líder coach sempre:
• Está disposto a suspender todo tipo de julgamento para compreender as razões que levam cada 
pessoa a agir de jeitos diferentes, mas, sobretudo, ama incondicionalmente o ser humano e é 
capaz de perdoar.
• Orienta-se sempre positivamente e enxerga na adversidade oportunidades de aprendizagem e 
crescimento, assim como tem objetivos comuns com base na realidade. Por isso seus objetivos 
são sempre compartilhados com os outros e suas atitudes e seus comportamentos tornam-se 
exemplos de conduta para seus liderados, uma vez que ele busca com determinação e coragem 
obter resultados previamente definidos.
149
MODELOS DE LIDERANÇA
• Produz resultados extraordinários com as pessoas e não por meio delas, porque verdadeiramente 
compreende e ama o ser humano em profundidade e intensidade.
• Afasta o medo e age com a certeza de que sua força, paixão e excelência vão trazer os resultados 
necessários para benefício de todos e para transformar o mundo para melhor.
• Está longe de ser perfeito e é exatamente a consciência de sua imperfeição que o torna ainda mais 
humano, aproximando-o dos demais.
• É aquele que lidera pessoas de forma extraordinária, porque tomou a decisão de fazer um caminho 
diferente, de ouvir mais do que falar, de perguntar mais do que dar respostas, de amar mais do 
que julgar, de perdoar mais do que condenar, de alcançar resultados surpreendentes ao misturar 
tudo isso com excelência, preparação, competência e profissionalismo.
• Utiliza os princípios do coaching para extrair das pessoas seu potencial infinito. Ele entende que 
a liderança é sobre brilhar e refletir o brilho dos outros, energizar tudo a seu redor, trazer alegria, 
paixão pela vida, ter uma visão e um propósito e contaminar tudo com um sentido de verdade e 
simplicidade. Enfim, é fazer a própria vida e a dos demais valer a pena.
• Cria ambientes seguros, verdadeiramente seguros, porque ama incondicionalmente as pessoas e 
tem a extraordinária capacidade de perdoar e, ao fazer isso, desenvolve segurança e receptividade.
• É forte e inovador para quebrar paradigmas e rever seus valores. Afinal, são as crenças e valores 
de cada um que sustentam comportamentos e atitudes.
 Saiba mais
O líder coach é o responsável pela escolha de um programa de orientação 
profissional (POP) correspondente a cada realidade. Inicialmente, deve-se 
lembrar que a identificação da necessidade de um programa de orientação 
profissional pode ter duas fontes: o indivíduo ou grupo de indivíduos; 
e/ou a empresa. Informe-se mais profundamente sobre o assunto no livro:
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo 
integrado de orientação profissional com sustentação da universidade 
corporativa. São Paulo: Atlas, 2018.
150
Unidade IV
 Resumo
Todos os funcionários, inclusive os altos executivos ou proprietários 
de uma empresa, precisam aprender as habilidades necessárias para o 
atendimento ao cliente. A empresa que é orientada a promover a satisfação 
no atendimento ao cliente precisa de um departamento para lidar com os 
pedidos de serviços, os pedidos de clientes e as reclamações. Na formação 
de uma equipe de atendimento ao cliente, as empresas devem empregar 
apenas as pessoas que têm as habilidades para ouvir reclamações. Nem 
todo mundo é adequado para trabalhar nesse setor, por causa dos diversos 
desafios envolvidos.
O líder, por sua vez, deve saber que um bom comunicador é também 
um bom ouvinte. Ouvir com atenção e fazer perguntas de forma eficaz 
pode ajudar a entender a preocupação de um representante e coletar 
informações relevantes de forma rápida e eficiente. Além disso, é possível 
treinar os vendedores para melhorarem sua atuação de comunicação junto 
ao cliente. Todo treinamento de comportamento no serviço, seja dos líderes 
ou dos funcionários, recebe o nome de coaching.
A flexibilidade pode ter características muito diferentes. Pode significar 
passar mais tempo conversando com um cliente ou ficar mais tempo no 
serviço, mesmo que o horário regulamentar de trabalho tenha terminado. Às 
vezes, a flexibilidade significa ter o entendimento correto das necessidades 
do cliente e ser capaz de atendê-las mesmo que isso possa estar além das 
responsabilidades habituais do funcionário. Por exemplo, se um funcionário 
estiver trabalhando na recepção de um hotel, e o cliente ligar solicitando 
para que alguém pegue sua bagagem, não havendo nenhum mensageiro 
ou carregador disponível, ele deve poder oferecer essa assistência sem 
hesitar. Flexibilidade significa ir além do contrato de trabalho para ganhar o 
cliente e mantê-lo feliz. O líder também deve saber avaliar um funcionário 
pela sua flexibilidade, que significa a capacidade de se adaptar para manter 
o cliente satisfeito.
Sem clientes, não há negócio. As pessoas não compram apenas 
produtos ou serviços, compram também o relacionamento com a empresa. 
Os clientes decidem parar de comprar de acordo com a forma com que são 
tratados. Uma empresa pode melhorar o seu atendimento ao cliente pela 
implementação de alguns passos fundamentais:
Você, como líder, deve contratar funcionários que tenham a capacidade 
de fornecer bom atendimento ao cliente. 
151
MODELOS DE LIDERANÇA
Os líderes eficazes são aqueles que estimulam o bom desempenho, 
que são motivadores que respeitam, e reconhecem a humanidade de 
seus funcionários. Eles ouvem com empatia e fazem contato com 
os olhos dos funcionários e sabem que isso não os faz parecerem 
fracos. Além disso, eles incentivam os funcionários a se sentirem 
importantes, direcionando-os a alcançarem metas e objetivos claros e 
demonstram apreciação para com seus esforços, inspirando a vontade 
de forma produtiva, para atender os objetivos da empresa. Tudo isso 
é importante, porque os funcionários não trabalham exclusivamente 
por dinheiro, eles também almejam reconhecimento pela maior 
atribuição de responsabilidade e por desafios que pretendem alcançar. 
Em outras palavras, as pessoas tornam-se frustradas quando o seu 
trabalho oferece pouca ou nenhuma oportunidade para o crescimentoe realização. Os líderes eficazes precisam compreender isso. Eles devem 
utilizar seus conhecimentos da natureza humana para motivar seus 
colaboradores, podem estabelecer metas desafiadoras, mas realistas, 
e ensinar as habilidades para alcançá-las.
Os líderes eficazes são líderes situacionais. Eles ajustam seu estilo 
de liderança para atingir metas e incentivam um melhor desempenho 
dos funcionários, de acordo com a situação do ambiente. Por exemplo, 
um gerente pode intervir e ensinar o caminho para um empregado que 
parece com medo ou falta de conhecimento para executar uma tarefa. 
O mesmo gestor, no entanto, deve evitar pegar no pé dos funcionários, 
dando-lhes autonomia para fazer seu trabalho sem interferência, mas 
também cobrando a responsabilidade. Os líderes eficazes mantêm 
uma mente aberta. Líderes que têm opiniões preconcebidas sobre 
as habilidades dos funcionários podem, inadvertidamente, limitar o 
desempenho e produtividade destes. As opiniões preconcebidas derivam 
de preconceitos que podem ou não ser subconscientes. Muitas pessoas 
têm noções preconceituosas sobre classe social, nacionalidades e gênero.
Infelizmente, alguns líderes acreditam que o medo inspira uma maior 
produtividade. Um chefe hostil, que torna os funcionários reféns do 
medo de perderem seus empregos, usa o medo para exercer a liderança. 
Se o medo é um motivador, incentiva também uma atitude ruim entre 
os funcionários, e por isso a sua eficácia diminui rapidamente e tem 
validade limitada. Muitos líderes ainda acreditam que o dinheiro é o 
único motivador entre os funcionários. Recompensas em dinheiro são 
necessárias e servem como uma importante forma de reconhecimento, 
mas sem uma liderança que oferece desafios, estimulação intelectual 
e a possibilidade de cumprir metas, as empresas podem perder bons 
funcionários para outras empresas.
152
Unidade IV
 Exercícios
Questão 1. Considere as hipotéticas frases proferidas por um líder em uma empresa:
I – “Como sempre, você não desligou a luz ao sair da sala de reuniões.”
II – “Veja se desta vez não vai errar o cálculo, hein?”
III – “Ele é velho, mas é competente.”
Assinale a alternativa correta:
A) Apenas as frases I e II expressam algum tipo de crítica ou ofensa.
B) A frase II expressa um elogio, pois mostra confiança na competência do funcionário.
C) A forma como um líder se comunica com sua equipe não interfere na realização dos trabalhos.
D) Na frase III, a conjunção “mas” indica preconceito contra os mais velhos.
E) A frase III é a única que não se refere ao interlocutor, por isso não contém qualquer crítica.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
Existem pressupostos que permitem ler críticas ou preconceitos nos três enunciados. Os termos 
“como sempre” e “desta vez” indicam que o líder está enfatizando erros anteriores. A conjunção “mas” 
indica adversidade e, portanto, significa que ele não considera os velhos como competentes. A forma de 
comunicação do líder é essencial para o bom trabalho.
153
MODELOS DE LIDERANÇA
Questão 2. Leia os quadrinhos a seguir.
Disponível em: https://cutt.ly/WUCWQ6v. Acesso em: 19 out. 2021.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas:
I – Os quadrinhos valem-se de termos e frases característicos do discurso de coaches, cuja 
função é impor padrões de comportamento a funcionários desajustados.
II – Coaching e mentoring são dois termos para designar uma mesma atividade, bastante 
comum nas empresas modernas.
III – O coach é o profissional que aconselha alguém com o objetivo de promover seu 
desenvolvimento pessoal e profissional.
É correto o que se afirma apenas em:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e III.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa C.
154
Unidade IV
Análise da questão 
O quadrinho brinca com conceitos e termos comuns no discurso do coach, que tem como 
função aconselhar (e não impor) qualquer pessoa de modo que ela se desenvolva pessoal e 
profissionalmente. Coaching e mentoring são conceitos distintos e expressam atividades diferentes.
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