AULA 2 GESTAO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

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AULA 2 
GESTÃO DO 
CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL 
TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DE ORGANIZAÇÃO 
OU DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) 
O Desenvolvimento Organizacional (DO), como matéria, estuda as 
organizações e seus processos de mudança, entendendo as 
organizações como sistemas sociais complexos, compostos de 
processos, normas e estrutura (equipamentos, instalações etc.), e 
buscando conciliar suas metas com as metas e desejos das 
pessoas que trabalham na organização. Castro (2000) organizou a 
cronologia do DO entre 1911 e 1990, e essa linha do tempo nos 
permite entender um pouco melhor como se desenvolveu e 
continua se desenvolvendo essa corrente de pensamento. 
Figura 1 – Cronologia do Desenvolvimento Organizacional 
1911 1922 1926 1927 a 1932 1938 1939 1940 1940 a 1960
1944 a 
1947 1948 1950 1951 1951 1954 1957 1960
Fonte: Meirelles, 2022, com base em Castro, 2000. 
A obra de French e Bell (1981) é referência, tendo os autores 
publicado sobre o tema desde 1962. Para eles, 
na ciência comportamental [...], desenvolvimento organizacional é um esforço de 
longa duração para melhorar os processos de resolução de problemas e 
renovação de uma organização, particularmente através de 
2 
Burns e Stalker descrevem duas formas diferentes de estruturas organizacionais: mecânicas e orgânicas. 
Movimento de treinamento em laboratório, precursor do Desenvolvimento Organizacional. 
Publicação de Princípios de Administração Científica, de Frederick Winslow Taylor. 
Novos Padrões de Administração, de Rensis Likert. 
Conceitos de Liderança compartilhada e orientações sobre como coloca-la em prática, por Benne e Sheats. 
Conceito de burocracia, por Max Weber 
Psicologia Social das Organizações, de Katz e Kahn. 
Pensamento Sistêmico: Conceitos da teoria geral dos sistemas apresentados por Ludwig von Bertalanffy. 
A Maneira de Dar Ordens, de Mary Parker Follet. 
Editora Addison Wesley publica série de livros sobre Desenvolvimento Organizacional. 
Estudos de Hawthorne 
Gestão da Qualidade. 
As Funções do Executivo, de Chester Barnard. 
A Máquina que Mudou o Mundo, de Womack,Jones e Roos, e Vencendo a Crise, de Peters e Waterman. 
Sistemas sócio-técnicos, trabalho sobre as minas de carvão inglesas, publicado por Trist e Bamforth, da Clínica Tavistock 
(Londres). 
Pesquisa de Lewin, Lippit e White sobre a superioridade da liderança democrática. 
Reengenharia 
Motivação e Personalidade, de Abraham Maslow. 
Dinâmica de Grupo, lançada por Kurt Lewin e alunos. 
1961 1961 1966 1969 1980 1982 1990
Equipes Auto-Gerenciadas. 
Personalidade e Organização, original de uma série de livros de Chris Argyris. 
A Quinta Disciplina, de Peter Senge. 
O Lado Humano da Empresa, de Douglas McGregor. 
Terapia Centrada no Cliente, de Carl Rogers. 
Os estudos de Hawthorne deram origem ao movimento de relações humanas. 
um gerenciamento mais efetivo e colaborativo da cultura da organização – com 
especial ênfase na cultura de equipes formais de trabalho – com o auxílio de um 
agente de mudança, ou catalisador, e o uso da teoria e tecnologia da ciência 
comportamental aplicada, incluindo pesquisa- ação. 
Na sequência, vamos conceituar um pouco melhor alguns desses 
termos. O esforço de longa duração deve ser aplicado, pois as 
organizações, na maioria das vezes, não se desenvolvem com 
rapidez. E, além de as mudanças serem lentas, costumam ser 
duradouras. O processo de resolução de problemas é composto 
por métodos utilizados para diagnóstico e tratamento de situações 
de não conformidade, ajudando a analisar e a desenhar ações para 
a resolução imediata e permanente de problemas no ambiente 
interno e externo à organização. 
O gerenciamento mais efetivo e colaborativo da cultura da 
organização é importante, uma vez que guarda, controla e afeta os 
padrões que criaram e que mantêm e modificam uma cultura que 
deve satisfazer às aspirações das pessoas, e, ao mesmo tempo, 
permitir que a organização atinja seus propósitos. As equipes 
formais de trabalho (em algumas organizações chamadas também 
de setores idepartamentos) são células-base por meio das quais a 
organização se estrutura. Aparecem no organograma da 
organização com o gestor e os subordinados. São alvos 
preferenciais dos esforços de Desenvolvimento Organizacional, 
pois devem ser constantemente modernizadas, tendo seus 
modelos questionados, além de eventualmente terem seus 
membros participando de equipes temporárias para fins 
específicos. Um agente de mudança ou catalisador é uma pessoa 
com experiência e treinamento, a qual contribui para acelerar o 
trabalho do grupo com objetividade e produtividade. 
A teoria e a tecnologia da ciência comportamental aplicada são 
aqui referidas como um conjunto de conhecimentos que ajudam a 
entender o comportamento de uma pessoa quando inserida em 
uma organização, ambas diagnosticando como funciona e como 
poderia funcionar, utilizando psicologia, antropologia, sociologia 
etc. A pesquisa-ação é um modelo de pesquisa participativo, no 
qual o diagnóstico e os planos de ação são cooperativos e 
interativos, fazendo com que a liderança, os liderados e as pessoas 
envolvidas com as ações de DO trabalhem em conjunto na 
resolução de problemas. 
Nos livros e na internet, há muito material sobre DO. Para não 
começarmos a divagar e correr o risco de navegar por materiais 
que abordam o tema de forma muito superficial, vamos nos ater 
àqueles que derivam das teorias de referências. 
3 
Aprofundando os estudos em DO, foram propostos modelos que 
buscam ilustrar e reforçar a teoria. Um desses modelos (entre 
aqueles baseados em French e Bell) é a Teoria da Eficácia 
Gerencial de Reddin (1977). 
Figura 2 – Teoria da Eficácia Gerencial 
Habilidades Gerenciais Básicas: 
1.Sensitividade situacional. 2.Flexibilidade de estilo. 
3.Destreza de gerência situacional. 
 
Gerente Eficiente: 
• Executa as tarefas da maneira correta. 
• É um resolvedor de problemas. 
• Gere os recursos. • Cumpre seu dever. • Reduz custos. 
Fonte: Meirelles, 2022, com base em Reddin, 1977. 
Gerente Eficaz: 
• Executa as tarefas da forma necessária para 
atingir o objetivo. 
• Produz alternativas criativas. 
• Otimiza a utilização dos recursos. 
• Obtém resultados. • Aumenta os lucros. 
Para Reddin, há uma clara distinção entre o Gerente Eficiente e o 
Gerente Eficaz. O Gerente Eficaz prima por ser avaliado por 
resultados, manipulando as situações que se apresentam com 
esse objetivo, sendo criativo e pouco ortodoxo e extraindo o 
máximo dos recursos, não se preocupando em seguir os processos 
da organização. Ele aumenta os lucros e não necessariamente 
reduz os custos. O Gerente Eficiente também busca alcançar 
resultados, mas o faz conforme os procedimentos da organização. 
Resolve as situações que se apresentam e busca gerir os recursos 
de forma otimizada. Reduz custos, mas não necessariamente 
4 
aumenta os lucros. Esse modelo é utilizado nos processos de DO 
para provocar, por parte da liderança, uma reflexão a respeito de 
seus estilos e práticas. 
Assim, o Desenvolvimento Organizacional é um campo de 
pesquisa para o estudo da cronologia e do desenvolvimento das 
organizações que estão em contínua mudança, permitindo-nos 
entender a posição delas nos tempos atuais, suas raízes no 
passado e como poderão continuar a sobreviver no futuro. 
O DO permite, ainda, que as organizações utilizem seus 
fundamentos para alicerçarem as mudanças necessárias à sua 
sobrevivência ao longo do tempo, considerando o ambiente interno 
e externo nos quais estão inseridas, buscando ganhar 
competitividade. 
TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
(DO) NA PRÁTICA 
Fundamentadas as teorias, como uma organização coloca o DO 
em prática? Também para esse ponto há uma ampla 
disponibilidade de material de pesquisa. Um dos modelos de 
implementação, conhecido como modelo de Lawrence e Lorsch 
(1969), ainda muito atual, é baseado no binômio Diagnóstico x 
Ação, propostos num ciclo contínuo.Figura 3 – Diagnóstico x ação 
Fonte: Lawrence; Lorsch, 1969. 
 
5 
A implementação em uma organização deve ser realizada em 
quatro fases: Diagnóstico, Planejamento da Ação, Implementação 
da Ação e Avaliação. O modelo se sustenta nos seguintes pilares 
conceituais: 
• Diferenciação e Integração: o trabalho dividido em setores 
provoca uma diferenciação entre eles. A tendência da 
diferenciação é a segregação. A segregação precisa ser 
mitigada com o favorecimento da integração; 
• Defrontamentos: a organização é composta de recursos 
(equipamentos, finanças, pessoas, valores). Tais recursos 
devem se defrontar com o intuito de extrair o maior 
rendimento de cada um na busca pelos objetivos da 
organização. São defrontamentos: organização x ambiente; 
grupo x grupo; indivíduo x organização; dentre outros. 
Firmado os pilares conceituais, parte-se para a 
implementação; 
• Diagnóstico: olha-se para o defrontamento entre a 
organização e o seu ambiente, identificando-se as ações 
estruturais necessárias. Do defrontamento entre os grupos, 
identificam-se as necessidades de ações estruturais e 
comportamentais; e do defrontamento entre os indivíduos e a 
organização, identificam-se as necessidades de ações de 
ordem comportamental; 
• Planejamento da Ação: é o plano de ação que permitirá 
executar as mudanças requeridas, identificará os métodos e 
recursos a serem utilizados e o passo-a-passo para modificar 
o status quo e atingir os resultados desejados; 
• Implementação da Ação: nesta etapa, a organização 
compromete as pessoas com a mudança. Assim, adotam-se 
as mudanças necessárias, aplicam-se os recursos devidos e 
faz-se o acompanhamento do processo (follow-up); 
• Avaliação: verificam-se os resultados atingidos. A depender 
dos resultados, encerra-se o ciclo ou pode se iniciar um novo 
diagnóstico, um novo planejamento da ação e uma nova 
implementação. 
Existem evidentemente muitos outros modelos de 
implementação, mais ou menos complexos. Entretanto, a 
grande pergunta é: por que submeter uma organização ao 
Desenvolvimento Organizacional ? Normalmente, a 
organização que se dispõe a fazê-lo está passando por 
alguma dificuldade que afeta seus resultados, ou está 
querendo melhorar sua competitividade. O DO, nesse caso, 
6 
torna-se um excelente meio para que a organização se conheça 
melhor e identifique os caminhos para resolver seus problemas e 
alcançar seus objetivos. Um DO bem-sucedido tenderá a aumentar 
a satisfação dos colaboradores, além de aumentar seu 
engajamento em relação aos valores e à cultura da organização. O 
efeito será a melhora do clima organizacional e o aumento na 
produtividade. 
Sobre a implementação, Cummings e Worley (2009) listaram 18 
intervenções de DO, classificando-as em Intervenções nos 
Processos Humanos, Intervenções nos Processos 
Tecnoestruturais, Intervenções no Gerenciamento dos Recursos 
Humanos e Intervenções de Mudanças Estratégicas. Tais 
intervenções servem de guia para a implementação de um 
processo de DO. 
Figura 4 – 18 Intervenções de DO 
Intervenções nos processos humanos 
Intervenções 
Individuais
Direcionadas ao indivíduo; 
Melhoram a comunicação; 
Devem dar coaching ao colaborador cujo 
comportamento interpessoal é contraproducente;
 
7 
Intervenções de 
Grupo
Direcionadas aos conteúdos, estruturas ou 
processos que regem os grupos; 
Conteúdo direcionado para o foco de atuação 
daquele grupo; 
Especificam como um grupo deve estar 
estabelecido e equipado para execução do 
conteúdo; 
Intervenções de 
Terceira Parte
Normalmente empregadas para mediar conflitos 
internos; 
A intervenção ajuda conflitos sérios a serem 
resolvidos com mais rapidez; 
Team Building
Intervenção de DO mais conhecida do mercado; 
Ajudam o grupo a melhorar e harmonizar a 
forma com que realizam tarefas, enxergando-se 
como uma equipe; 
Utiliza-se de ferramentas como ações de 
voluntariado com todo o grupo, esportes Reunião de 
Confronto 
Organizacional
Visa identificar problemas, aperfeiçoar metas e 
definir prioridades; 
É um ponto de partida para endereçar os 
problemas identificados por meio da estrutura da Intervenções nas 
Inter-relações 
entre Grupos
Visam diagnosticar e compreender relações em 
grupo; 
Identificam problemas e prioridades e 
aperfeiçoam metas, para depois trabalhar nos 
 
Intervenções nos processos tecnoestruturais 
 
8 
Intervenções de 
Grandes Grupos
Ação intermediária entre as intervenções 5 e 6; 
Traz para a mesa um grande número de 
membros da organização, incluindo os 
formadores de opinião, podendo ser internos e 
externos; 
Discute os problemas da organização como um 
Design 
Organizacional 
Estrutural
Direcionado à estrutura funcional da organização 
(divisões, processos matriciais, processos 
dirigidos ao cliente e network); 
As ferramentas principais são reengenharia e 
TQM – Total 
Quality 
Management
As ferramentas são Melhoria Contínua de 
Processo, Lean Methodology e Six-Sigma; 
Adotada brilhantemente por Toyota e Motorola, 
e, posteriormente, por organizações de todo o 
mundo, propõe o controle da qualidade de todo o 
processo, por meio da capacitação de todas as 
 
Intervenções no gerenciamento dos recursos humanos 
 
Intervenções de mudanças estratégicas 
Work Design
Desenha (especifica) como o trabalho deve ser 
realizado para que os resultados sejam 
alcançados; Identifica as habilidades 
necessárias aos colaboradores e os capacita de 
acordo com as necessidades da organização; 
Enriquecimento 
do Trabalho
Cria um ambiente no qual o trabalho, por meio 
de seus desafios, aguce o interesse do 
colaborador; Os fatores de interesse podem ser 
a variedade de habilidades exigida, a 
Gerenciamento de 
Performance
Fixação de metas; Avaliação de performance; 
Sistema de recompensas;
Desenvolvimento 
de Talentos
Coaching & mentoring; 
Planos de carreira e de desenvolvimento; 
Desenvolvimento de gerentes e líderes;
Intervenções por 
Diversidade
Inclusão independente de idade, gênero, raça, 
orientação sexual, necessidades especiais, 
cultura e valores;
Intervenções por 
Bem-Estar
Programas de gerenciamento de stress; 
Programas de assistência aos colaboradores, 
compatíveis com as necessidades do 
momento; Equilíbrio entre a vida social e a vida 
Mudança para 
Transformação (ou 
Transformacional)
Mudanças estruturais e operacionais, no nível 
estratégico da organização;
Mudança Contínua Aperfeiçoamento planejado e gradual, por meio de pequenas e constantes mudanças 
(learning organizations, ou organizações que 
 
9 
Fonte: Meirelles, 2022, com base em Cummings; Worley, 2009. 
Uma vez que a organização esteja convencida da necessidade de 
alavancar sua competitividade utilizando o DO como uma das 
ferramentas, é necessário adotar um modelo de implementação 
efetivo. Nós optamos por explorar um modelo conceitual que 
reforça a necessidade de integração e da utilização inteligente dos 
recursos disponíveis. Complementarmente, trouxemos as 18 
intervenções de DO que podem guiar o processo de 
implementação de forma mais detalhada. 
TEMA 3 – MERCADO – VETOR DE 
DESENVOLVIMENTO 
Vamos começar conceituando “mercado” de forma simples. 
Mercado é um local, físico ou virtual, onde compradores e 
vendedores estabelecem relações de compra e venda de bens e 
serviços. As organizações estão no mercado, e para se 
destacarem, se expandirem e sobreviverem, precisam superar a 
concorrência. Fazem isso de muitas formas e colocam-se em 
constante desenvolvimento, acompanhando as mudanças que a 
evolução exige. Para nosso tema, o mercado é o vetor ou veículo 
desse desenvolvimento, pois seu constante movimento não permite 
Mudança 
Transorganizacion
al
Mudanças que atingem organizações 
externas, por meio de operações como 
aquisições, joint-ventures e network 
que a organização fique estagnada. Vamos entender melhor esse 
movimento do mercado recorrendo aos conceitos de Porter (2008). 
Utilizaremos a revisão de 2008, mas a primeira edição deste artigo 
foipublicada em 1979. Quando o termo viralizou, sequer havia sido 
inventado. Esse artigo viralizou no mundo todo, ainda pelos meios 
analógicos de comunicação! Apesar de Porter dirigir seu artigo 
original para a competição industrial, o conceito é robusto e foi 
adotado por todo tipo de mercado, bem como para pequenos e 
grandes negócios. Porter caracteriza muito claramente as forças da 
concorrência e as formas de enfrentá-la. A representação gráfica é 
muito conhecida: 
10 
Figura 5 – Cinco Forças de Porter 
Fonte: Porter, 2008. 
A organização que decide aprimorar sua competitividade pode se 
utilizar dessa ferramenta para avaliar qual é a sua real situação e 
decidir qual a melhor estratégia de desenvolvimento. 
a) Risco de novos entrantes: para novos competidores, existem 
barreiras de entrada, ou o mercado é completamente amigável a 
novos entrantes? Se essa entrada demanda baixos investimentos, 
pouco investimento de tempo, pouco esforço operacional e 
legislação pouco rígida ou francamente favorável (como isenção de 
impostos), e ainda um mercado que promete lucros razoáveis, 
então é extremamente alta a possibilidade de que eles apareçam. 
Se o cenário é diferente, demandando investimentos altos, alto 
esforço operacional, legislação rígida, lucros moderados ou, ainda, 
11 
controlados por alguma agência governamental, cai o risco de que 
novos entrantes apareçam. Entretanto, quando isso ocorre, o 
mercado muda completamente. Um bom exemplo é o mercado 
brasileiro de telecomunicações, a partir da década de 1990; 
b) Risco de substituição de produtos ou serviços: um novo 
produto que possa exercer a mesma função com vantagens, ou 
com o custo mais baixo, é sempre um risco para a organização já 
existente. Portanto, a organização em desenvolvimento precisa 
focar não apenas nos novos concorrentes, mas também nos novos 
produtos. Um caso famoso do final da década de 1990 é o 
surgimento da Netflix. Os locadores de vídeos, dentre eles a 
poderosa Blockbuster, não levaram a sério a tendência do 
streaming. O mercado de locação de vídeos desapareceu e levou 
com ele essas organizações; 
c) 
Poderdenegociaçãodoscompradores:opoderdoscompradoresed
os fornecedores são forças de mercado atuando em direções 
opostas. Quando em determinado mercado o poder tende a favor 
do comprador, os preços caem, a demanda por alta qualidade sobe 
e a organização compradora coloca os concorrentes uns contra os 
outros. Um exemplo é o setor de papel e celulose. Há poucos 
produtores que, quando ampliam suas capacidades ou constroem 
novas plantas, fazem investimentos gigantescos e, por conta de 
deterem volumes de dinheiro muito consideráveis, provocam uma 
concorrência de preços feroz entre as organizações fornecedoras. 
A lógica é simples: quanto menor o número de compradores e 
maior o número de fornecedores no mercado, estabelece- se a 
pendência da balança para o lado comprador; 
d) Poder de negociação dos fornecedores: quando o poder 
tende a favor do fornecedor, os preços sobem, a qualidade pode 
sofrer restrições para barateamento dos custos e aumento das 
margens, e o fornecedor pode utilizar, como argumento de 
aumento de preços, o fato de ser melhor remunerado em 
segmentos concorrentes àquele da organização. Podemos citar a 
Microsoft e a Apple como exemplos. Monopolizam seus mercados 
e ditam os preços conforme suas conveniências. Novamente, 
lógica simples: conquistaram seus mercados monopolizando-os. O 
pequeno número de fornecedores contra o enorme número de 
compradores faz com que a balança penda para o lado fornecedor; 
12 
e) Concorrência entre competidores existentes: as 
organizações, em desenvolvimento ou não, estão mais 
acostumadas a lidar com essa força em seu cotidiano. Novos 
produtos, política de preços, campanhas de marketing, nível de 
serviço, engajamento social... Tudo isso é parte do pacote para 
alcançar vantagem competitiva. Essa força geralmente provoca 
uma briga de mercado que termina em redução da margem de 
lucro para todos os competidores, o que provoca nas organizações 
a necessidade de se desenvolver. Com o desenvolvimento e o 
ganho de vantagem competitiva, provocam na concorrência a 
necessidade de se desenvolver. Por isso, Porter demonstrou essa 
força em forma de ciclo. Por isso, afirma-se que o mercado, por 
sua evolução, é o vetor de desenvolvimento das organizações. 
Assim, a organização que decide aprimorar sua competitividade 
pode contar com mais esse suporte analítico para alavancar seu 
desenvolvimento, considerando as movimentações de mercado. 
TEMA 4 – PROJETOS: FERRAMENTA ESSENCIAL 
PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Podemos afirmar que uma organização pode viver sem realizar 
projetos? Se a organização decidiu que não vai ficar parada no 
tempo e vai se desenvolver de acordo com as estratégias 
estabelecidas e com os movimentos do mercado, cada um de seus 
planos de desenvolvimento será um projeto, devendo ser 
organizado como tal, dentro das melhores práticas de mercado. 
Considerando que essa matéria trata de Gestão do Conhecimento 
e Aprendizagem Organizacional, o autor afirma, portanto, que a 
resposta para a pergunta é não. 
Nenhuma organização pode viver sem realizar projetos. 
Relacionando projetos ao DO, uma das principais obras de 
referência é o Guia PMBOK, publicado pelo PMI (2017). Segundo o 
PMI, “um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Qualquer projeto 
possui um conjunto de requisitos bem definido: 
• Planejamento, Execução e Controle; 
• Orçamento e limitação de recursos financeiros; 
• Cronograma ou ciclo de vida; 
• Metas de custo, qualidade, segurança e prazo. 
13 
O Projeto é dividido em cinco etapas: 
• Início ou start-up; 
• Planejamento; 
• Execução; 
• Monitoramento e Controle de Execução e Orçamento; 
• Encerramento. 
Podemos discorrer longamente sobre projetos. O Guia 
PMBOK tem 726 páginas! Mas o que queremos é discutir de 
que forma projetos podem contribuir para o DO. As práticas de 
gerenciamento de projetos devem ser aliadas às 
necessidades de DO, como queremos demonstrar na figura 6. 
14 
Figura 6 – Cinco etapas do Gerenciamento de Projeto 
 
Fonte: Meirelles, 2022, com base em PMI, 2017. Considerando as cinco 
etapas mencionadas: 
a) Iniciação é quando se identifica a necessidade geradora 
daquele desenvolvimento, muitas vezes nascida de um problema 
ou de uma oportunidade. Nessa fase, devem ser registradas as 
necessidades do negócio e os resultados a serem perseguidos e 
alcançados com a realização do projeto; 
b) O Planejamento recebe um enfoque muito especial na 
metodologia do Guia PMBOK, pois tende a ser uma etapa 
subestimada. Um planejamento detalhado e bem idealizado pode 
significar a diferença entre o fracasso e o sucesso de um projeto, 
pois evitará uma série de imprevistos que poderiam 
15 
comprometer os resultados pretendidos. Nessa fase, o 
planejamento do desenvolvimento deve ser registrado em todas as 
suas etapas, e o cronograma deve ser desenvolvido para que a 
organização tenha uma visão clara do tempo de execução do 
projeto. Também nessa etapa devem ser estimados, com o maior 
nível de detalhe possível, o custo do projeto, o plano de qualidade 
(se aplicável), a carga de recursos humanos e o plano de compras 
(se aplicável); 
c) A Execução usualmente é a fase mais longa, quando aquilo que 
foi planejado é colocado em exercício. É o momento em que 
aparecem os erros, os imprevistos e a desorganização, 
demandando um gerente de projetos capaz de lidar com a pressão 
advinda. É também o momento em que se deve ter o mais rígido 
controle sobre o orçamento do projeto; 
• d) O Monitoramento e o Controle lançam mão de métodos 
estabelecidos para regularmente reportar à direção da 
organização o progresso do projeto; 
• e) No Encerramento, os resultados do projeto devem ser 
divulgados pela equipe, além de serem auditados por uma 
equipe interna ou externa. Ainda, deve existira etapa de 
lessons learned (lições aprendidas). É quando se encerra a 
documentação do projeto e realiza-se uma reunião com os 
executores, na qual os erros cometidos são discutidos, 
verificados e registrados para que não sejam cometidos em 
novos projetos. 
O DO, portanto, beneficia-se da adoção de uma metodologia 
de gestão de 
projetos para conduzir as iniciativas da organização, pois: 
• Torna mais eficiente o processo de tomada de decisões – a 
clara definição de hierarquia favorece decisões mais rápidas e 
legítimas; 
• Alcança maior eficiência no cumprimento dos prazos – um 
desenvolvimento, muitas vezes, precisa acontecer dentro de 
determinado período, ou pode perder o sentido. Se a 
organização precisa de um produto novo até o Natal, não 
poderá lançá-lo se perder essa data; 
• Otimiza o aproveitamento dos recursos disponíveis quando 
executado um bom controle orçamentário; 
• Reduz a ocorrência de imprevistos, uma vez que todas as 
etapas foram planejadas. 
16 
TEMA 5 – ORGANIZAÇÕES QUE SE DESENVOLVEM = 
PESSOAS QUE APRENDEM 
Quando falamos em organizações que aprendem, por extensão 
nos referimos ao grupo de pessoas que as formam. São essas 
pessoas que, individualmente, contribuem com seus aprendizados 
para o desenvolvimento coletivo da organização. Senge (2010) 
afirma que uma organização possui cinco disciplinas de 
aprendizagem: 
• Domínio Pessoal; 
• Modelos Mentais; 
• Visão Compartilhada; 
• Aprendizado em Grupo; 
• Raciocínio Sistêmico. 
O autor ainda coloca sua visão de que o mundo é feito de 
forças interligadas. Esse conceito é fundamental para que se 
comece a construir uma organização que aprende. Também é 
fundamental desenvolver as cinco disciplinas de forma 
conjunta, e o raciocínio sistêmico é a disciplina que une as 
outras quatro. 
17 
Figura 7 – As cinco disciplinas de aprendizagem 
Fonte: Mierelles, 2022, com base em Senge, 2010. 
Na disciplina de Domínio Pessoal, as pessoas aumentam suas 
capacidades individuais visando atingir um objetivo. Dessa forma, a 
organização, por meio da capacitação de seus colaboradores, 
aumenta a probabilidade de alcançar suas metas. Na disciplina de 
Modelos Mentais, as pessoas são incentivadas pela organização 
a pensar, questionar, inovar, modificar, agitar e reorganizar 
continuamente. E essa forma de agir deverá servir de base para 
moldar suas decisões. Com a Visão Compartilhada, a 
organização visa 
18 
conseguir engajamento das pessoas para que todos caminhem 
juntos e continuamente em direção às metas e em direção ao 
futuro, já que a organização pretende continuar evoluindo. 
Por meio do Aprendizado em Grupo, a organização incentiva os 
colaboradores para que aprendam individualmente e contribuam 
para sua equipe com seu aprendizado. O Raciocínio Sistêmico 
engloba as outras quatro disciplinas, buscando construir uma visão 
ampla dos rumos que a organização precisa seguir para 
permanecer aprendendo de forma contínua. 
Dessa forma, o domínio pessoal motiva as pessoas a 
aperfeiçoarem seus conhecimentos e a tornarem mais profunda 
sua visão e compreensão de como suas ações são capazes de 
afetar os rumos da organização, ou até de impactar o mundo. Os 
modelos mentais, com sua constante provocação, causam nos 
indivíduos a falta de limites, necessária na busca de soluções 
inovadoras. A visão compartilhada estimula o compromisso de 
todos com a organização a longo prazo, e o aprendizado em grupo 
desenvolve nas equipes a habilidade de unir as habilidades 
individuais em uma força unificada, na qual todos olham para a 
mesma direção, independentemente de seus interesses pessoais. 
Aplicado nesse contexto, o raciocínio sistêmico faz com que as 
pessoas cresçam por meio de novas capacitações e redescubram 
seu lugar na organização e no mundo. Além disso, o colaborador, 
em sua posição, estará habilitado a entender o processo de 
trabalho da organização na totalidade. 
Senge traça ainda um paralelo entre organizações que aprendem e 
organizações que não aprendem. 
19 
Figura 8 – Organizações que não aprendem x organizações que 
aprendem Organização que não aprendem Organizações que 
aprendem 
 
Fonte: Senge, 2010. 
Com base nesses fundamentos, podemos afirmar que a 
organização que aprende, assim como suas pessoas que 
aprendem, precisam se acostumar a fazê-lo continuamente. Dessa 
forma, a organização se fortalece para sobreviver no mundo 
Nesse ambiente, demonstrar 
falta de conhecimento a respeito 
de algum assunto traz o medo 
de perder o cargo ou o status
Focam no futuro e no ciclo de 
melhorias contínuas. Favorecem 
a busca pelo conhecimento
Focam nas mudanças de 
mercado, mas não focam nas 
necessidades de 
desenvolvimento das pessoas e 
Estimulam o trabalho em equipe 
e o ambiente de trabalho 
colaborativo
Focam nos problemas, 
rejeitando soluções de alto custo 
ou inovadoras
Fortalecem as potencialidades 
dos indivíduos, buscando 
compensar eventuais fraquezasReluta em adotar novos 
conceitos, pois teme os efeitos 
da mudança. Prefere ficar com 
os velhos conceitos, que, 
mesmo ultrapassados, já estão 
estabelecidos
Focam no futuro com objetivos 
claros, traçando o caminho de 
desenvolvimento percorrer para 
objetivos 
que precisam alcançar esses
turbulento e confuso do mercado globalizado, aproveitando-se dos 
benefícios da melhoria contínua que o aprendizado traz. Se em 
outros tempos o diferencial competitivo era técnico (máquinas, 
equipamentos e tecnologia), hoje as organizações percebem o 
quanto é necessário investir em seu capital humano. 
Segundo a ELM (2021), agência especializada em experiências 
criativas para fomentar o aprendizado organizacional, investir no 
capital humano possibilita que as organizações cheguem aos 
seguintes resultados: 
• Empresas com empregados felizes e com menor taxa de 
rotatividade; 
• Criação de um senso de comunidade na organização; 
• O ambiente de aprendizado organizacional provoca novas 
ideias e 
soluções; 
20 
• Sucesso baseado no compartilhamento do conhecimento; 
• Colaboradores mais inteligentes. 
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REFERÊNCIAS 
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Campinas, 2000. Disponível em: <https://pt.scribd.com/doc/
34463834/Desenvolvimento- Organizacional>. Acesso em: 27 fev. 
2022 
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Change. 9. ed. Manson: South-Western Cengage Learning, 2009. 
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Elm. 2021. Disponível em: <https://elmlearning.com/what-is-a-
learning-organization/>. Acesso em: 28 fev. 2022. 
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New Jersey: Prentice-Hall, 1981. 
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Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. 
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SENGE, P. A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que 
aprende. 26. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2010. 
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