2 conteudo teorias e Fundamentos da Administração

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SEMANA 02
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Sumário
Visão global do processo gerencial ..........................................................3
O administrador central e as principais funções gerenciais – Parte 1 .....3
O administrador central e as principais funções gerenciais – Parte 2 .....4
O administrador central e as principais funções gerenciais – Parte 3 .....5
O administrador central e as principais funções gerenciais – Parte 4 .....5
O administrador central e as principais funções gerenciais – Parte 5 .....6
Processo administrativo e as funções básicas da administração ............7
Planejamento ...........................................................................................8
Organização .............................................................................................9
Liderança ..................................................................................................9
Controle ..................................................................................................10
Observações gerais sobre o processo administrativo – Parte 1 ............ 11
Observações gerais sobre o processo administrativo – Parte 2 ............12
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Visão global do processo gerencial
O administrador central e as principais funções gerenciais
Toda organização possui funções ou tarefas especializadas que as pessoas ou grupos executam 
com vistas ao atingimento do seu objetivo central. As funções mais comumente encontradas em 
qualquer organização são:
 ● produção;
 ● marketing;
 ● pesquisa e desenvolvimento;
 ● finanças; e
 ● recursos humanos (RH).
A complexa coordenação dessas funções no interior de uma organização cabe ao administrador-geral.
As principais funcões gerenciais
O administrador central e as principais funções 
gerenciais – Parte 1
A partir do entendimento das principais características que compõem cada uma das funções 
gerenciais, torna-se possível obter uma visão mais ampla e integrada do processo gerencial, ou 
seja, de como o administrador central coordena as atividades no interior de uma organização. 
Chamamos a atenção para o fato de que alguns desses temas serão mais bem aprofundados 
nos próximos componentes curriculares do curso.
a) Produção (ou operações)
Basicamente, esta função se refere às transformações realizadas pela organização. No caso da 
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produção de bens, as transformações ocorrem sobre os insumos através da utilização de recur-
sos humanos e de maquinários. Por outro lado, no fornecimento de serviços, as transformações 
podem ser percebidas no próprio consumidor, como, por exemplo, na educação recebida pelo 
aluno em uma organização de ensino, nos cuidados recebidos pelo paciente em um hospital ou 
no novo penteado feito em um salão de beleza.
No que se refere à tipologia dos processos produtivos, três modalidades podem ser destacadas:
 ● Produção em massa: fornecimento de grande número de produtos ou 
serviços idênticos ou semelhantes cuja padronização de procedimen-
tos e insumos é fundamental para sua consecução (exemplos: veículos, 
fastfood, diversos materiais para construção civil, etc.).
 ● Produção por processo contínuo: corresponde ao fornecimento inin-
terrupto de um único bem ou serviço, como, por exemplo, distribuição de 
água e de eletricidade, serviços de rádio e de televisão, fabricação da 
gasolina.
 ● Produção unitária em pequenos lotes: refere-se aos bens ou serviços 
que são oferecidos sob encomenda, cuja fabricação pode ser simples ou 
complexa. Exemplos: a confecção de roupas sob medida, mobiliários pla-
nejados, montagem de aviões, restaurantes com serviço a la carte, obras 
de arte, etc.
O administrador central e as principais funções 
gerenciais – Parte 2
b) Marketing
O objetivo principal do marketing é manter a ligação e o bom relacionamento entre a organização 
e seus diversos stakeholders (partes interessadas), sejam eles clientes, fornecedores, usuários, 
potenciais clientes ou acionistas. A função de marketing transcende a questão do lucro, tanto 
que organizações pertencentes ao segundo e ao terceiro setores utilizam constantemente esse 
recurso.
Em linhas gerais, a abrangência da função de marketing é bastante superior ao relacionamento 
comumente estabelecido com as atividades publicitárias da organização.
Como exemplo, citamos que estão contidas na amplitude da função de marketing:
 ● a realização de pesquisas mercadológicas (identificar interesses, neces-
sidades e tendências do mercado);
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 ● o fornecimento de subsídios para o desenvolvimento de novos produtos, 
como, por exemplo, o estabelecimento de nomes, marcas e estratégias 
de entrada em mercados emergentes;
 ● a corroboração com a distribuição do produto através do adequado 
desenvolvimento de canais de distribuição;
 ● realização de promoções sincronizadas com o respectivo público-alvo 
do produto (publicidade, propaganda, sorteios, entre outros);
 ● subsídio à formação de preços e às conseguintes políticas de vendas a 
serem adotadas pela empresa.
O administrador central e as principais funções 
gerenciais – Parte 3
c) Pesquisa e desenvolvimento (P&D)
A partir das informações obtidas através da função de marketing, cabe ao P&D desenvolver pro-
dutos que se adequem às tendências e às novas exigências do mercado, bem como testar novas 
tecnologias cujos custos produtivos venham a resultar em ganhos futuros para a organização.
As grandes empresas, em especial aquelas com uso intensivo de tecnologia, realizam significati-
vos investimentos no desenvolvimento de novos produtos. Por outro lado, as pequenas e médias 
empresas tendem a adquirir ou a copiar alternativas prontas de seus concorrentes (aquisição de 
softwares, máquinas, designs, entre outros).
O administrador central e as principais funções 
gerenciais – Parte 4
d) Finanças
A função financeira de qualquer organização tem como objetivo administrar de maneira eficiente 
seus recursos financeiros. Para tanto, possui a responsabilidade de gerenciar os diversos pa-
gamentos e recebimentos da organização, com vistas a maximizar o retorno dos acionistas e a 
conferir liquidez e estabilidade aos seus negócios.
As análises realizadas nessa função impactarão diversas decisões da administração geral, 
tais como:
 ● a realização de novos investimentos (tempo de retorno do capital in-
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vestido, escolha das melhores alternativas, reinvestimentos no próprio 
negócio);
 ● a opção pela melhor forma de financiamento disponível no mercado e 
que se adeque ao organograma financeiro da organização (escolha do 
agente financeiro, modalidade de financiamento, prazo, taxas etc.); e
 ● a formulação de políticas de cobrança e crediário para seus clientes.
O administrador central e as principais funções gerenciais 
– Parte 5
e) Recursos humanos (RH)
Envolve todas as atividades desenvolvidas pela organização no que se refere à atração, à esco-
lha e à manutenção de seus funcionários, ou seja, vai muito além do estabelecimento de políticas 
e de rotinas internas relativas às relações de trabalho. Cabe à função de RH identificar, com o 
auxílio dos demais departamentos, a quantidade de pessoas a serem contratadas e alocadas em 
cada setor, bem como a definição de quais competências devem ser exigidas para sua contração 
(ou a serem desenvolvidas no cargo).
Nesse sentido, estão também englobadas:
 ● as atividades de recrutamento e de seleção de pessoal;
 ● o desenvolvimento de programas de treinamento e de aperfeiçoamento 
de mão de obra;
 ● a mediação de conflitos e a formulação de políticas internas 
de trabalho;
 ● a realização de avaliações de desempenho com as respectivas definições 
das atividades corretivas e remuneratórias;
 ● a administração de todos os benefícios trabalhistas concedidos pela orga-
nização a seus funcionários e ex-funcionários (aposentadorias, abonos, 
férias, vale-alimentação, vale-transporte, 13º salário, realocações etc.).
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Processo administrativo e as funções básicas da 
administração
Conforme abordado na primeira semana de estudo deste componente,a administração pode ser 
entendida como um processo sistêmico, composta por diferentes partes ou funções. Ao longo 
dos anos, os estudos em administração têm convergido para a adoção de um modelo que define 
quais seriam essas partes ou funções, mais especificamente consolidadas em quatro processos 
interdependentes:
- planejamento; 
- organização; 
- liderança (ou direção); 
- e controle.
Todas essas funções estariam focadas no trabalho dos membros da organização e no emprego 
de todos os outros recursos organizacionais (humanos, materiais, financeiros, informação e tem-
po) para se atingirem os objetivos preestabelecidos.
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Planejamento
Uma organização necessita obrigatoriamente de planos para que seus objetivos sejam alcança-
dos da maneira mais eficiente possível. Além disso, os planos permitem que:
 ● a organização consiga recolher e aplicar os recursos necessários para a 
consecução dos seus objetivos;
 ● os integrantes da organização realizem atividades compatíveis com os 
métodos e objetivos preestabelecidos;
 ● o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido de 
maneira sistemática, para que se possam tomar medidas corretivas 
sempre que necessário.
A primeira etapa do planejamento consiste na seleção dos objetivos a serem perseguidos pela or-
ganização. Posteriormente, são estabelecidos os objetivos para as subunidades da organização, 
para seus departamentos e para as demais divisões hierárquicas existentes nela. A partir do es-
tabelecimento desses objetivos (aquilo a que perseguir), são elaborados os programas ou meios 
que visam à sua obtenção de maneira sistemática (como atingir). Tanto na definição dos objetivos 
como na dos meios a serem empregados, o administrador deve levar em conta fatores como:
 ● a viabilidade técnica da proposta;
 ● sua compatibilidade com a organização; e
 ● a aceitabilidade por parte dos demais administradores e empregados.
Segmentando o planejamento por tipo de ad-
ministrador, podemos concluir que aqueles de 
maior vulto financeiro e caracteristicamente de 
longo prazo ficam a cargo da alta administra-
ção, como é o caso, por exemplo, do aumento 
da capacidade produtiva, da aquisição de novas 
empresas, da criação ou da diferenciação de 
produtos, entre outros. Por outro lado, os pla-
nejamentos tipicamente de curto prazo ficam a 
cargo dos administradores intermediários ou aos de primeira linha, tais como o planejamento 
para o trabalho do dia seguinte, a organização experimental de uma nova rotina, a compra de 
determinado insumo ou a elaboração de um seminário interno.
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Organização
Após serem definidos os objetivos e o respectivo planejamento com vistas ao seu atingimento, 
os administradores necessitam criar e projetar uma organização que permita conduzir com êxito 
tais programas. Em linhas gerais, o que estamos querendo dizer é que objetivos diferentes impli-
cam organizações produtivas diferentes. O desenvolvimento de softwares, por exemplo, requer 
um uso mais intensivo e qualificado do capital humano, preferencialmente em ambientes que 
propiciem a criatividade e que possuam relações de trabalho mais flexíveis. Por outro lado, uma 
fábrica de roupas requer um uso mais intensivo de capital, com implantação de linhas de monta-
gem, menor flexibilidade de carga horária e maior controle em termos de produção.
Entre o rol de atividades do administrador enquadradas na função de organização, podemos 
considerar o recrutamento e a seleção de pessoal, haja vista que a contratação de mão de obra 
qualificada e compatível com os objetivos propostos é peça-chave para o bom desenvolvimento 
do trabalho.
Em suma, esta função consiste em uma correta coordenação por 
parte do administrador dos diversos recursos materiais e huma-
nos disponíveis no ambiente organizacional. Quanto mais inte-
grado e coordenado for o trabalho de uma organização, mais 
eficaz ela será.
Liderança
Vencidas as etapas do planejamento e da estrutura da organização, o passo seguinte é engajar 
efetivamente os trabalhadores na consecução dos objetivos organizacionais. É 
comum na literatura encontrarmos a função liderança denominada como 
“direção”, “motivação”, ou com outros nomes que indiquem caminhos se-
melhantes. Contudo, qualquer que seja a denominação utilizada, ela en-
volve obrigatoriamente a necessidade de se conseguir que os membros 
de uma organização persigam de forma colaborativa e integrada os ob-
jetivos da organização.
A função de liderança relaciona-se com todas as demais funções constan-
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tes no processo administrativo, desempenhando um papel central nas competências do adminis-
trador. Enquanto as funções de planejamento e de organização possuem conotação mais abstra-
ta, a liderança é bastante concreta, envolvendo todas as relações interpessoais desempenhadas 
pelo administrador.
A liderança é um processo complexo, que compreende diversas atividades relativas à adminis-
tração de pessoas, tais como a coordenação, a comunicação, a motivação e a participação em 
grupos de trabalho. Em linhas gerais, ela descreve como os administradores dirigem e influen-
ciam seus subordinados, fazendo com que outras pessoas executem da melhor maneira possível 
tarefas essenciais à sobrevivência da organização.
No filme “Fomos heróis” (We were soldiers, 2002), a personagem interpretada 
por Mel Gibson dá uma verdadeira aula prática de liderança. Têm destaque a 
capacidade de oratória, a motivação dos subordinados e o comprometimento 
do nível mais alto de uma hierarquia com o projeto da organização.
Controle
A função de controle refere-se à certificação de que o planejamento, a estrutura organizacional 
e a liderança estabelecidos estão de fato conduzindo a organização ao encontro de seus objeti-
vos. É através desta função que o administrador pode adotar medidas corretivas se os objetivos 
acabarem não sendo alcançados, ou quando estejam sendo atingidos, porém, de maneira menos 
eficiente (mais custosa ou com baixa produtividade).
Nesse sentido, a função de controle envolve três etapas:
 ● estabelecimento de padrões de qualidade;
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 ● avaliação do desempenho atual e comparação com os padrões estabe-
lecidos;
 ● ação visando a corrigir qualquer desempenho que não esteja de acordo 
com esses padrões.
Em linhas gerais, as correções de rumo a serem feitas pelo ad-
ministrador podem implicar modificações em qualquer uma das 
demais funções integrantes do processo administrativo, depen-
dendo diretamente dos resultados obtidos na avaliação.
Observações gerais sobre o processo administrativo – 
Parte 1
O modelo de processo administrativo aqui apresentado possui, em termos práticos, um nível de 
inter-relacionamento bastante complexo, sendo difícil, em determinados momentos, distinguir a 
linha tênue que separa cada uma das funções que o compõem. O recrutamento e a seleção de 
pessoal, contextualizados aqui como atividades desenvolvidas na parte de organização, pos-
suem estreito relacionamento com a função de liderança. Muitas das escolhas internamente 
realizadas no ambiente organizacional com vistas à ocupação de cargos espelham justamente o 
desempenho da função de liderança, uma vez que é natural a preferência do administrador por 
pessoas mais imbuídas dos objetivos da organização ou afinadas com as ideias de seu gestor. 
Da mesma maneira, os controles exercidos pelo administrador foram inicialmente desenvolvidos 
na função de planejamento, e os eventuais ajustes decorrentes da aplicação do primeiro poderão 
perfeitamente implicar modificações no segundo.
Em síntese, o processo administrativo não possui quatro conjuntos sepa-
rados, ou não relacionados, de atividades, e, sim, um grupo complexo de 
funções bastante interligadas.
Fruto da forte inter-relação existente, a ordem dessas funções não ocorre necessariamente na 
sequência aqui apresentada. Ressalvados os casos de criação e de desenvolvimento de novas 
organizações, quando seria bastante factível a manutenção dessa sequência (planejamento, or-
ganização, liderançae controle), a tendência é que ocorram simultaneamente diversas combina-
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ções dessas atividades. Ao mesmo tempo em que um administrador está executando a função 
de controle, por exemplo, ele poderá incentivar seus pares a aumentarem a produtividade com 
vistas à obtenção de melhores resultados futuros, exercendo assim conjuntamente a função 
de liderança.
Observações gerais sobre o processo administrativo – 
Parte 2
Outro importante ponto que deve ser levado em consideração na análise do processo administra-
tivo é que nem todas as quatro funções estarão integralmente disponíveis para o administrador. 
Na grande maioria das organizações contemporâneas, as subdivisões internas existentes podem 
gerar limitações ao uso de determinadas funções pelo administrador, como, por exemplo, no 
pleno exercício da liderança. No caso de empresas privadas, a tendência é de que tal limitação 
esteja vinculada a alguma incompatibilidade com outros administradores, ou ainda com o pró-
prio perfil da organização. Por outro lado, no setor público, é bastante comum que exista pouca 
flexibilidade, tanto no que se refere ao remanejamento de pessoal (contratações e demissões) 
quanto na aquisição de recursos mais onerosos (licitação), o que gera limitações conjuntas das 
funções de liderança e de organização.
Em linhas gerais, o objetivo desta abordagem é despertar no aluno a capa-
cidade de diferenciar, em um ambiente organizacional, as funções que es-
tão sendo executadas, de compreender como elas se relacionam e de iden-
tificar em que níveis hierárquicos estariam sendo mais bem administradas.
Assim, embora existam limitações naturais no modelo apresentado, fato é que a sua correta 
compreensão permite um melhor entendimento da importância do administrador no contexto 
das organizações.