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EMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICOEMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICO
PROCESSO CRIATIVOPROCESSO CRIATIVO
Autor: Dra. Renata Martinez
Revisor : Rafae l Araújo
IN IC IAR
introdução
Introdução
Há um consenso entre os especialista que o empreendedorismo é um
fenômeno global irreversível. Sabemos que é possível empreender por
necessidade e por oportunidade, no entanto, independente da forma, o que
devemos considerar são as características, o espírito empreendedor e de que
forma o conjunto de ações empreendedoras visam à melhoria da sociedade e,
ao mesmo tempo, resultado �nanceiro e sucesso da empresa. Para
empreender, é preciso muito mais que uma boa ideia. No entanto, como
gerar ideias? Como planejar? Como re�nar o planejamento de propostas
inovadoras? Ao buscar compreender quais são os passos da caminhada
empreendedora é necessário que o pro�ssional esteja predisposto a correr
riscos calculados e a tomar decisão, pois será constantemente desa�ado para
isto. O empreendedorismo nos convida a conhecer os players do mercado e
suas estratégias tanto quanto conhecemos do nosso produto/serviço. Estudar
a sociedade que contempla o cenário do empreendedorismo tecnológico -
caracterizada como ‘Sociedade 5.0’ - se faz indispensável para se construir
uma estrutura de planejamento, geração de ideias e re�namento de
propostas inovadoras com êxito. Hoje, os mercados consumidor e fornecedor
presentes no ecossistema do empreendedorismo demandam criatividade,
inovação, novas ideias e propostas inovadoras de negócios.
O termo empreendedorismo é amplo é não signi�ca apenas criar um negócio
próprio. As crescentes discussões acerca do tema articulada com o
comportamento empreendedor tem aguçado a observação em ambientes
que não se esperavam encontrar empreendedores. Buscar um modelo de
negócio que permita o empreendedor trilhar um caminho de sucesso de
maneira escalável é o que faz brilhar os olhos dos empreendedores
tecnológicos.
Associado ao tema empreendedorismo encontramos outros assuntos que
também contemplam e compõem o ecossistema do empreendedorismo
tecnológico e nos permite conhecer mais a fundo o mundo dos negócios e
das startups .
Falar de empreendedorismo implica em, automaticamente, dialogar com
temas relacionados à criatividade, inovação, tecnologia, geração de ideias e
etc.
O empreendedorismo assume dois formatos, sendo que alguns empreendem
por necessidade e outros por oportunidades. E você pode estar se
Geração de IdeiasGeração de Ideias
perguntando: E qual é o correto?
Para empreender não há receita de bolo. Existem empreendedores que
iniciaram sua trajetória por necessidade de sobrevivência e alcançaram o
sucesso e, no entanto, há também os que planejaram e se organizaram e, na
metade do caminho, se perderam e foram ao insucesso.
Segundo Dornelas (2018), o empreendedor de necessidade apresenta fatores
que o levaram à situação e empreender, tendo como um deles a falta de
acesso a um trabalho formal como empregado. Já o empreendedor por
oportunidade apresenta o ato de empreender como uma decisão deliberada
e/ou planejada.
Independente do formato, o ato de empreender requer a todo momento
ações voltadas a questões de planejamento, organização, controle e direção.
Sabemos que as intercorrências externas existem, são latentes e podem
in�uenciar nos negócios em maior ou menor grau. A qualquer momento as
‘regras do jogo’ podem mudar e o empreendedor, para se manter posicionado
no mercado precisa estar conectado e atento aos fatos cotidianos, ter
conhecimento, visão de futuro e um ‘plano B’ para mudar as estratégias, se
necessário.
O pro�ssional que tiver conhecimento, vontade e determinação passará por
todas as fases do processo empreendedor, no entanto, nada o isentará dos
desa�os e obstáculos. Chamamos de ‘processo’ porque são etapas que o
empreendedorismo apresenta para que o pro�ssional identi�que novas
oportunidades e novas ideias.
Baron e Scott (2010) a�rmam que “Empreendedorismo é uma processo - uma
cadeia de eventos e atividades que ocorrem ao longo do tempo”.
Empreender está ligado à ação e à atividades. Com isso, é necessário se
atentar aos movimentos do ecossistema do empreendedorismo, aos eventos
que ocorrem nos ambientes interno e externo e de que forma in�uenciam o
cotidiano das pessoas. A partir dessa observação, identi�car necessidades,
gerar ideias, propor soluções para tornar a vida dos consumidores mais fácil e
proporcionar qualidade de vida.
Quando o assunto é ‘gerar ideias’ é importante a de�nição de um ponto de
partida. Esse ponto deve estar ligado à uma necessidade que um
mercado/nicho apresente de maneira comum, ou seja, coletiva.
Como exemplo, podemos citar o ‘ Case do UBER ’. O que vemos nesse caso é
uma necessidade coletiva identi�cada em uma sociedade, onde a maioria das
pessoas manifestou uma demanda comum por transporte rápido, coletivo e
com custo acessível.
O procedimento completo para geração de ideia consiste, antes de mais nada,
em veri�car as características e existência de mercado e clientes. Gerar um
ideia, consequentemente, nos remete à outras ações, como: estudar e
analisar mercados, levantar e identi�car demandas, planejar, executar e etc.
Gerar uma ideia implica também em gerar uma demanda.
Nos últimos tempos,   a geração de ideias começou a ser vista de modo
diferente pelos especialistas em inovação. Com isso, novas práticas têm sido
incorporadas ao processo de geração e desenvolvimento de ideias e novas
ferramentas começam a pertencer este cenário com o intuito de favorecer e
estimular o processo criativo.
Estabelecer uma postura proativa na geração de ideias e uma sistematização
para o processo de planejamento neste campo, auxilia o empreendedor na
elaboração de uma metodologia criativa favorável à novas ideias. A medida
que se adota um ponto focal para direcionar as ideias e encaminhá-las para o
primeiro estágio, inicia-se a geração de ideias.
Trabalhar com grupos multidisciplinares e com alguns critérios de�nidos são
decisões que alavancam a geração de boas e novas ideias quando o assunto é
  disponibilizar ao mercado bens e serviços inovadores e que atendam uma
demanda latente. A medida que uma ideia de partida é tratada e
posteriormente re�nada, temos o início das etapas do processo criativo que
contribuirá com um modelo de negócio em potencial.
Uma vez que a ideia é apresentada e aceita, inicia-se a construção do escopo.
O escopo faz parte da gestão de projetos e nele deve conter um resumo geral
da ideia e seu desenvolvimento, como também os recursos necessários para
seu desdobramento, lembrando que a   criação de ideia para um potencial
negócio envolve riscos. O que se espera é que os envolvidos em um processo
de geração de ideias tenham visão de negócios, vislumbrem o futuro,
conheçam amplamente o segmento que pretendem empreender, tenham
visão sistêmica e levantem   informações concretas que, de fato, possam
formar um banco de dados que justi�que uma  tomada de decisão.
É importante ressaltar que nenhuma ideia nasce pronta. Se listarmos os
diversos empreendedores nacionais e internacionais, veremos que todos
tiveram histórias de insucesso, fracasso e até mesmo falência nos negócios e
empreendimentos. E, se olharmos ideias atuais de sucesso, veremos que
foram re�nadas e remodeladas até chegarem no modelo considerado ideal.
A ideia precisa ser, continuamente re�nada e melhorada conforme as
mudanças apresentadas no meio empreendedor e inovador.   Além de não
nascer pronta, uma ideia também não se perpetua no mercado se o
empreendedor não lapidá-la e ajustá-la conforme os movimentos decorrente
do ecossistema que está inserido. O comportamento do consumidor se altera
saiba mais
Saiba mais
Acesse o site da Revista Harvard Business
Review e leia o artigo escrito por Daniel
Isenberg e saiba mais “Como é na realidade
um ecossistema de empreendedorismo”. Boa
leitura!
ACESSAR
https://hbrbr.com.br/como-e-na-realidade-um-ecossistema-de-empreendedorismo/e, a medida que essa alteração acontece, a lei da oferta e da procura se
modi�ca. O consumidor passa a desejar produtos e serviços que até então
não manifestava interesse e/ou necessidade.
Quando citamos o  ‘Case do Airbnb ’ como exemplo de uma ideia de sucesso,
o que percebemos é que os idealizadores identi�caram a oportunidade,
  focaram em uma   demanda existente e coletiva para   realização,
comercialização e monetização do novo negócio
… e foi fácil? Foi assim desde o início? A resposta é: Não!
Como todo empreendedor, os  fundadores do ‘Airbnb’ superaram obstáculos,
enfrentaram desa�os e di�culdades. Tiveram persistência, erros e foram
re�nando a ideia e moldando o modelo de negócio conforme foi crescendo,
expandindo e manifestando novas necessidades. O Airbnb trouxe consigo o
conceito de startup e por ser conhecido mundialmente, foi se adequando às
diferentes culturas existentes nos países que utilizam o serviço online de
aluguel de quartos e imóveis.
Para Blank e Dorf (2014, p. 10), de�nem uma startup como “uma organização
temporária em busca de um modelo de negócio escalável, recorrente e
lucrativo” e relatam que “a capacidade de aprender com os passos em falso
diferencia um startup de sucesso”.
Você, pode estar se perguntando sobre os mercados imobiliário e hoteleiro?
Como �caram com a chegada desse novo conceito e modelo de negócio
trazidos pela startup Airbnb?
O que é possível a�rmar é que novas ideias surgem no mercado o tempo
todo, independente do segmento. Podem tornarem-se novo negócios ou não,
contudo, são capazes de envolver e transformar toda a dinâmica do cenário,
movimentando direta e indiretamente os demais negócios. Como exemplo,
temos o UBER que, com sua entrada no mercado,   alterou a dinâmica de
trabalho dos táxis e, o Airbnb, da rede hoteleira.
Notamos que a sociedade de consumo também se apresenta sob um novo
formato. A Globalização e a Era do Conhecimento vêm constituindo
comunidades com mais informação com relação aos bens e serviços que
desejam adquirir e consumir. Este novo formato também tem instigado novas
necessidades que demandam novas ideias para supri-las, como um processo
em cadeia e cíclico.
Sabemos que as mudanças no mundo contemporâneo são irreversíveis,
contudo, as necessidades existem e o desa�o é gerar ideias e apresentar
soluções. Cabe ao empreendedor traçar estratégias inteligentes para que seu
modelo de negócio possa gerar ideias competitivas e diferenciadas perante os
demais que estão disputando o mesmo nicho de mercado.
No entanto, a dinâmica que envolve a geração de ideia não é tão simples
assim. É preciso saber o que entregar, para quem entregar, onde entregar e a
quanto entregar. Diante dessa a�rmativa, podemos voltar aos conceitos dos 4
P’s de Marketing que se fazem indispensáveis ao empreendedor. Quando o
processo de geração de ideia se inicia, a elaboração das estratégias, dentro da
visão sistêmica, também deve perpassar pelos 4 P’s quando abordamos o P
roduto, o P reço, a P raça e a P romoção.
Vale ressaltar que, quando tratamos de empreendedorismo, a integração e
interação devem estar presente em todo processo de criação de ideias e
planejamento de novas propostas.
reflita
Re�ita
Se falta de tempo realmente fosse uma justi�cativa para você
não tirar os seus projetos do papel, somente os desocupados
teriam sucesso.
Flávio Augusto da Silva (2014, p. 63).
praticar
Vamos Praticar
As startups surgem no cenário empreendedor a partir da observação do mundo dos
negócios, trazendo inovação nos produtos, serviços e processos. Muitas passam
pelo processo de remodelagem até chegarem ao ponto que, de fato, atendem as
demandas e necessidades do mercado-alvo. Vão, com o passar do tempo, re�nando
as ideias para suprir e satisfazer o cliente e melhorando a proposta de valor que
apresentam aos clientes.
1) Pesquise como surgiram as primeiras ideias das startups ‘UBER’ e ‘Airbnb’ e
descreva qual a proposta de valor que apresentam ao mercado.
2) Escolha uma empresa do meio em que vive ou frequenta. Informe-se de como
surgiu , descreva como se deu a geração de ideias e destaque os desa�os
enfrentados para empreender.
Como planejar? Quais instrumentos devem ser utilizados? Como criar uma
estrutura de planejamento? É necessário criar um roteiro, ou seja, um
planejamento para orientar e direcionar as ações rumo aos objetivos contidos
no propósito da empresa.
É relevante constar no roteiro desde informações simples das atividades que
devem ser realizadas, como o número de pessoas envolvidas, materiais,
ferramentas e prazo  para que o empreendedor encontre a melhor forma de
alocar os recursos organizacionais disponíveis na busca do sucesso no
planejamento de  uma proposta inovadora.
A medida que criamos um Framework de planejamento, devemos pensar e
de�nir estratégias e um plano de ação capaz de conduzir as atividades para o
cumprimento de metas e objetivos estabelecidos para o percurso e
delineamento de uma proposta inovadora de um modelo de negócio. Frente a
isto,  é necessário eliminar as barreiras que impedem o desenvolvimento das
tarefas, encontrar maneiras de avançar, �rmar boas parcerias e agrega valor
ao negócio.
Planejamento dePlanejamento de
Propostas InovadorasPropostas Inovadoras
No entanto, um planejamento também tem que possuir um propósito que se
alinhe com as propostas inovadoras que se pretendem desenvolver. Para
tanto, é preciso identi�car diversos outros pontos e recursos que se conectam
ao planejamento e permeiam o modelo de negócio desejado.
Como podemos pensar em um planejamento se não temos direção, se não
sabemos o que vamos oferecer, que valor iremos entregar ao consumidor, de
que forma será entregue, qual o nicho de mercado,  etc?
Portanto, criar uma sessão de brainstorming e iniciar o esboço de ideias de
forma geral são caminhos que auxiliarão no processo de geração de ideias e
planejamento de propostas inovadoras, visto que ambos se conectam e se
complementam.
Podemos propor inovação apenas para transformar o que conhecemos.
Como vamos inovar se não conhecemos determinado um produto/serviço?
Como o produto/serviço se apresenta no mercado? Como é recebido no meio
que está posicionado? Quais os índices de satisfação e rejeição do público-
alvo?
Para planejar e inovar é preciso conhecer. ‘Conhecimento’ no sentido amplo e
ao mesmo tempo, restrito da palavra. É necessário conhecimento geral do
mercado global como um todo, como também, conhecimentos especí�cos e
técnicos do segmento que se pretende propor inovações.
Uma proposta inovadora de negócio pode apresentar diversos conceitos e ser
caracterizada de formas diferentes. É possível inovar nos produtos, nos
serviços e nos processos.
E, como sabemos em que esfera inovar? Vamos inovar em produtos, serviços
ou processos?
A medida que o empreendedor conhece o universo em que está inserido,
observa e estuda o mercado-alvo, tem a possibilidade de levantar dados e
  informações que os conduzirão à análises qualitativas e quantitativas,
proporcionando uma leitura mais apurada dos fatos. Com ações
desenvolvidas para esse �m, há condições de veri�car e identi�car
oportunidade/necessidade/desejo obtidos através do mapeamento do
mercado. Feito isto, o planejamento começa a ser executado e, quando
necessário, faz-se o re�namento destes elementos.
Veri�cando a dinamicidade, volatilidade e as inúmeras ofertas existentes no
universo empreendedor, notamos que as necessidades do consumidor
mudam em velocidade diferente de antigamente. Passa a desejar e
manifestar interesse no consumo de um produto/serviço, rapidamente e, que,
há tempos passados não lhe chamava a atenção e, que, por  um novo estilo
de vida adotado, passou a lhe gerar valor.
Ou seja, o que podemos notar é que o movimento empreendedor acontece
paralelamente ao movimento do mercado de consumo e suas características
atuais. Por isso que as pesquisas e estudos de mercado não podem cessar,
pois os traços que de�nema sociedade de consumo de
modi�cam/alteram/transformam constantemente. Ao empreendedor cabe o
felling para identi�car se o planejamento de proposta inovadora cabe ao
produto, ao serviço e/ou ao processo.
Um exemplo é o ‘ Ifood ’.  A proposta inovadora do ‘ Ifood ’ está presente no
momento que o cliente realiza seu pedido pelo aplicativo - app -, dando-lhe a
oportunidade de acessar um cardápio com opções, diferentes escolhas e
diversos preços, além de entregar em casa - delivery . De que maneira?
Baixando o aplicativo e se cadastrando em uma plataforma online , sem sair
de casa.
O que podemos notar na proposta no ‘ Case Ifood ’ é a inovação na  forma de
como se pede o produto/serviço, sendo interessante observar que, nem
sempre, a proposta vem carregada de tecnologia, mas sim de valor agregado
e custo-benefício adquiridos. Os usuários do Ifood buscam comodidade,
praticidade, acessibilidade e diversidade em um só lugar. Estes são os
propósitos deste modelo de negócio.
Um aspecto importante para analisarmos é, sobretudo, quanto a di�culdade
que as pessoas têm em apresentar   um planejamento de propostas
inovadoras.
Vamos por partes…
Qual o conceito que você, seu negócio ou o empreendimento no qual você
trabalha tem de planejamento de proposta inovadora?
Vamos a exemplos práticos que, com certeza, todos já puderam ter como
experiência. Quando uma pessoa decide viajar, qual o primeiro passo? É
comum ouvirmos que se faz uma ‘planejamento’ diante de algumas
informações existentes e outros que obtém com pesquisas, como:
Delimitação: que envolve um cronograma de dias e a de�nição do
local que se espera chegar,
Recursos disponíveis e recursos escassos: para de�nir as estratégias
da viagem e não comprometer o planejamento,
Informações: para saber clima, região, hábitos, etc., e correr menos
riscos, ou riscos calculados,
Parceiros: quem e quantos irão viajar,
Estrutura: onde as pessoas irão se hospedar,
Meios: se o trajeto será de carro, trem, navio, avião, dentre outros
pontos.
No planejamento de um modelo de negócio e de uma proposta inovadora,
não é muito diferente. É preciso vontade, conhecimento, informações,   um
mapa, um instrumento norteador, ferramentas, recursos disponíveis, etc.,
para se iniciar os primeiros traços de um escopo.
A elaboração do planejamento de uma proposta inovadora é resultado da
percepção, direção, dedicação e muito trabalho de pessoas talentosas que
fazem acontecer. Dornelas (2018) a�rma que “onde existe talento há
possibilidade de crescer, diversi�car e desenvolver novos negócios”.
Qualquer fonte de informação pode ser o ‘ start ’ para novas ideias, inovações
e oportunidades. Para isso tem que estar bem informado, com a mente
aberta e preparada para que propostas inovadoras façam parte do
planejamento do empreendedor. Vale ressaltar que as informações precisam
ser relevantes e condizentes como o propósito dos negócios. Na era da ‘ fake
news ’ é necessário  saber separar e �ltrar as informações e dados coletados
para que não haja equívocos e perdas na execução do plano de ação traçado
no planejamento.
Como sabemos se temos uma boa proposta e se ela é, de fato, inovadora?
Com um planejamento consistente e sustentável.
Claro que é uma assunto amplo e que engloba diversos fatores. Porém,
quando o assunto permeia aspectos relacionados à estes temas -
  planejamento e proposta inovadora-,   temos algumas diretrizes nas quais
podemos nos apoiar.
Considerando que o mundo e o mercado estão muito complexos e dinâmicos
e, que, a velocidade das informações é muito grande, precisamos que o
processo de planejamento seja dinâmico, ágil, enxuto e funcional para não
perder sua validade.
Não podemos mais considerar o mesmo conceito de planejamento de
décadas passadas se hoje as coisas funcionam sob outra dinâmica. O
empreendedor que não acompanhar essa velocidade e caminhar para a
inovação, se tornará obsoleto mais rápido do que se imagina.
Para planejar e propor inovações, antes de mais nada é preciso estar
preparado para a mudança. E essa mudança tem uma abordagem profunda
porque está ligada  à  padrões que remetem:
às formas de se relacionar com os clientes, considerando alternativas
mais dinâmicas, com redes sociais, network e outros,
à concepção de gestão e na forma de rever e implantar melhorias,
ao uso de novas tecnologias,
à forma de comunicação e relacionamento com a sociedade, sejam
parceiros, funcionários, fornecedores e outros,
à novos participantes do mercado, fusões, compras, mudanças de
posicionamento e estratégia.
Dessa forma, um planejamento de propostas inovadoras deve permear os
pontos fortes e fracos em busca de soluções para os pontos negativos.
Identi�car as potencialidades e seu desempenho para explorar pontos
positivos e trabalhar melhorias contínuas. Elencar as fragilidades que
in�uenciam no desempenho dos negócios. Assim, a partir desses aspectos,
iniciar com um time de pro�ssionais preparados, novos planejamentos e
propostas.
praticar
Vamos Praticar
1) Converse com empreendedores de sua rede de contatos e descubra como o
planejamento foi desenvolvimento e como a proposta inovadora de negócios se
desenvolveu.
2) Baseado em observações cotidianas, que proposta inovadora você faria para
empreender no mercado?
Face a numerosas di�culdades relacionadas com a implantação de uma
cultura de avaliação contínua nas organizações para a validação de uma ideia
de partida ( ou ideia inicial), da difícil colaboração de equipes
multidisciplinares e até mesmo de times despreparados, notamos que fazer a
gestão de projetos inovadores é um desa�o no mundo dos negócios.
Pensar em propostas inovadoras e re�ná-las, faz com que os pro�ssionais das
áreas de inovação   e estratégias tragam para o ecossistema empreendedor
ferramentas que os auxiliem nessa etapa,   tentando agilizar e facilitar o
processo.
Após a de�nição de uma ideia é necessário que se elabore um planejamento
estruturado com previsões e projeções de mercado que, bem sabemos,   se
alteram conforme o movimento e dinamicidade do cenário empreendedor.
Antes da fase de execução, existe o protótipo da ideia que, a medida que é
testada e validada, pode ser reorientada em função dos resultados obtidos
com os testes.
Re�namento de PropostasRe�namento de Propostas
InovadorasInovadoras
Sendo assim, algumas premissas de mercado identi�cadas são capazes de dar
direcionamento para o projeto e auxiliar na de�nição das próximas
estratégias. Conhecer melhor o comportamento dos clientes para lhes
proporcionar melhores serviços, gera direcionamento de esforços para a
criação e elaboração de um planejamento. Com isso, mitigar riscos e
capitalizar sobre as oportunidades identi�cadas é possível com o
conhecimento adquirido e, se faz no ato de planejar e re�nar o planejamento
e a ideia.
Não há projeto que se desenhe do início ao �m sem necessitar de ajustes,
alinhamentos e novos direcionamentos.
O que facilita o re�namento do planejamento de forma sistêmica é a
capacidade de visão de futuro, a busca incessante de dados e informações
que impactem na tomada de decisão, formar times multidisciplinares e criar
uma cultura integrada de trabalho capaz de promover a interação dos
colaboradores, compartilhar ideias e estreitar diálogos entre os stakeholders .
Só possível mudar e re�nar aquilo que conhecemos. Sem entendimento e
conhecimento, toda mudança será em vão, podendo render prejuízos
incalculáveis.
As organizações enfrentam grandes desa�os, entre eles:
a necessidade de reduzir o ciclo de vida de produtos e serviços,
enfrentar exigências de qualidades superiores,
menores tempo de desenvolvimento,
menores custos de produção,
buscar a excelência produtivo,
desenvolvimento de inovações e
busca de maior agilidade.
Como notamos, o cenário exige o tempo todo que as empresas e pro�ssionais
explorem novas oportunidades no mercado com grande potencial para
geração de inovações. Com isso e como consequência dessa dinâmicado
mercado, as  empresas estão adotando técnicas inadequadas à sua realidade,
extremamente burocráticas, in�exíveis e pouco inovadoras, pois a intenção  é
se enquadrar nos moldes inovadores de negócios nos quais o mercado se
redesenha.
Buscando remodelagem de negócios, atualmente, as empresas com cultura
inovadora estão adotando a �loso�a lean para validação e re�namento de
ideias e otimização organizacional. Sucessivas fases de re�namento são
comuns quando a ideia de partida não é referenciada pela experiência real,
sendo o protótipo reorientado em função do que se vai aprendendo.
No momento do re�namento é possível nos depararmos com custos
adicionais na busca por viabilidade comercial e técnica. Por isso, deve-se
avaliar constantemente as propostas inovadoras para considerar  as margens
que podem gerar ine�ciências e gastos adicionais até o estabelecimento de
alicerces sólidos. Saber quais as que se descartam sem comprometer o
desenvolvimento e investimento sustentável da proposta também faz parte o
re�namento de ideias.
Os estudos mostram que a avaliação de um planejamento deve se apresentar
um Framework para contribuir no processo de geração e re�namento de
conceitos e estruturação inicial da ideia de partida, tendo como objetivo
facilitar o atingimento do sucesso.
O processo de re�namento deve   buscar proximidade com o processo de
pesquisa e desenvolvimento da organização, pois re�nar demanda
conhecimentos e habilidades para tatear a porosidade entre o ambiente
interno (inbound)  e o ambiente externo (outbound).
No processo de desenvolvimento e re�namento de ideias, os ambientes
internos e externos geram conhecimentos e informações capazes de
potencializar o aprimorar conceitos e estratégias a partir da estruturação
inicial que já começou a ser validada.
Sendo assim, se faz necessário estruturar um Framework cíclico no
re�namento das propostas inovadoras para orientar os empreendedores no
aprimoramento das atividades realizadas. Isto feito, é preciso analisar e
acompanhar as práticas e identi�car o que, efetivamente, deve validar como
proposta inovadora.
É desejável validar um conjunto de melhores práticas no re�namento para
aplicá-las ao longo do desenvolvimento da ideia e sucesso do
empreendimento.
Ferramentas conhecidas como ‘ Design Thinking ’ e ‘ Business Models Canvas ’
são indicadas por especialistas em inovação para a construção do Framework
de re�namento de uma  proposta inovadora.
indicações
Material
Complementar
FILME
Joy: O nome do sucesso
Ano: 2016
Comentário: O �lme narra a história de uma jovem
que decide empreender a partir do momento que, em
uma viagem em família, identi�ca uma oportunidade
com a ocorrência de um acidente doméstico. O
processo da geração de ideias se inicia ao mesmo
tempo em que Joy se deparara com as di�culdades e
obstáculos que irá enfrentar. Motivada pela
necessidade e pelo sonho e uma vida, a jovem
empreendedora triunfa e transforma tudo ao seu
redor.
TRA ILER
LIVRO
Oportunidades Disfarçadas: Histórias reais
de empresas que transformaram
problemas em grandes oportunidades
Carlos Domingos
Editora: Sextante
ISBN: 978-85-7542-485-8
Comentário: O livro relata histórias empreendedoras
resultado de oportunidades disfarçadas e com fatos
curiosos envolvendo algumas marcas e
empreendedores dos últimos tempos. Altamente
inspirador o livro conta como um brasileiro descobriu a
sandália usada por pescadores franceses que iria
revolucionar sua empresa e virar febre nacional. Com a
Melissa, a Grendene chegou a vender 25 milhões de
pares em um único ano.
conclusão
Conclusão
Todos podemos realizar nossos sonhos. Os sonhos de empreender, de mudar
a realidade, de participar da evolução e das conquistas da civilização. É
consenso comum: só conseguimos mudar nossa realidade a partir de nossos
próprios atos. Precisamos, cada vez, de empreendedores planejadores,
desenvolvedores, compradores, reformadores, investidores de tempo,
recursos e atitudes. Cabe ao empreendedor a tomada de decisão sobre
empreender na construção sustentável de uma nova realidade. A caminhada
empreendedora envolve um misto de habilidades, desejos, sonhos, recursos e
técnicas de gestão desenvolvidos. Compreender o ecossistema e suas
características ajuda no processo de geração de ideia, no planejamento de
propostas inovadoras e no seu re�namento.   A grande verdade é que o
empreendedor não para nunca… #keepwalking.
referências
Referências
Bibliográ�cas
BARON, Robert A., SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do
processo . São Paulo:Cengage Learning, 2010.
BLANK, Steve, DORF, Bob. Startup: Manual do Empreendedor – o guia passo
a passo para construir uma grande companhia . Rio de Janeiro: Atlas Book,
2014.
DORNELAS, José. Introdução ao empreendedorismo: desenvolvendo
habilidades para fazer acontecer . São Paulo: Empreende, 2018.
DORNELAS, José. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios.
São Paulo: Empreende , 2018.
SILVA, Flávio Augusto da. Geração de valor: compartilhando inspiração . Rio
de Janeiro: Sextante,2014.