Cursinho online- Estratégia de Negócio completo

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Módulo 01- Administração – breve históricoESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Apresentação
	Vamos destacar os principais pontos que o auxiliarão a entender a importância da estratégia para seu negócio, tais como:
Conceitos sobre administração e estratégia.
Como gerar vantagem competitiva.
Noções sobre o conceito de estratégia do Oceano azul.
Estrutura:
	Módulo 01
	Administração – breve histórico
	Módulo 02
	Estratégia – conceitos e definições
	Módulo 03
	Vantagem competitiva
	Módulo 04
	Estratégia do Oceano azul
Introdução
	As primeiras teorias modernas de administração de empresas foram desenvolvidas no final do século XIX.
	Neste módulo, você terá uma breve visão das principais teorias da Administração, que o auxiliarão a entender o surgimento da estratégia de negócios, tão importante para as organizações que querem se manter à frente em seu ramo de atuação.
Teorias modernas de administração
	As primeiras teorias de administração surgiram em resposta ao surgimento das grandes empresas. Estas começaram a se desenvolver rapidamente, a partir da chamada Revolução Científico-Tecnológica, ocorrida entre 1850 e 1870 nos EUA e na Europa, que resultou em um enorme salto de produtividade.
Taylor			Fayol			Ford			Drucker
Taylor
	O primeiro grande teórico da época foi Winslow Taylor. No final do século XIX, Taylor desenvolveu estudos sobre a organização do trabalho industrial que levaram à sua racionalização e criaram as bases para as funções de planejamento de produção.
	Taylor foi o pai da gestão científica do trabalho e o precursor do estudo do tempo e do movimento. Fanático da medição dos tempos, acreditava que desse modo poderia melhorar a eficiência produtiva. A máxima de Taylor era de que só havia uma melhor de desempenhar uma tarefa, cabendo aos gestores fazerem a supervisão do trabalho, recompensando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho. Logo, as duas funções básicas do gestor são planejar e controlar.
Fayol
	Um contemporâneo de Taylor, o francês Henri Fayol, definiu poucos anos depois, princípios gerais semelhantes, baseado em sua experiência administrativa pessoal. As funções e os princípios propostos por ele para o desenho das organizações e a administração eficiente são relevantes até hoje. Antes de Taylor e Fayol, a estrutura administrativa das empresas era constituída pelas atividades de produção, logística e vendas.
	Henri Fayol foi dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gestão e cultivar qualidades de liderança.
Ford
	Henri Ford utilizou as ideias de Taylor, Fayol e seus contemporâneos, de forma prática e integrada, na primeira operação de produção em massa.
	Mundialmente conhecido como o fundador da Ford Motor Company, foi o idealizador das modernas linhas de montagem utilizadas na produção em massa. Com o desenvolvimento e produção do Modelo T, revolucionou o transporte por automóvel e, com isso, a indústria americana.
	Seu sistema de produção ficou conhecido como fordismo, isto é, a produção em massa de um grande número de automóveis baratos utilizando a linha de montagem, associada a elevados salários de seus trabalhadores. Seu intenso compromisso em reduzir os custos, resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquia que punha uma concessionária em cada cidade da América do Norte e nas principais cidades dos demais continentes.
Drucker
	A partir de 1939 começaram a surgir as contribuições de Peter Drucker (1909-2005), que estabeleceu as bases para a administração moderna. Inovou nas formas de organizar as operações e processos decisórios, criou a administração por objetivos, expandiu as fronteiras da gestão de recursos humanos entre outras.
	Drucker foi o grande responsável pelo formato das empresas modernas, nas quais as funções de apoio ao gerenciamento começaram a ganhar importância e diversidade crescentes.
	Em diversidade se ampliou nas últimas décadas com inovações em todos os campos da administração e uma profusão de ferramentas novas para a sua aplicação.
	Ele está por trás das principais teorias de gestão dos últimos 50 anos tais como: gestão por objetivos, privatização, cliente em primeiro lugar, papel do líder, descentralização e era da informação.
Tempos modernos
	O filme Tempos Modernos, de 1936, retrata o auge da retomada industrial mundial e das grandes greves e manifestações contra a exploração da mão de obra. E, acredite, Chaplin faz isso de forma tocante, série e, ao mesmo tempo, desaforadamente engraçada. 
Reengenharia
	Em 1993, quando a globalização dos mercados dava seus primeiros passos, surgiu a reengenharia de processos, proposta por Michael Hammer.
	Apesar de excessos e equívocos em sua aplicação, a reengenharia foi um passo importante no sentido de criar condições para a atuação eficiente em mercados globalizados e preparar as empresas para o aumento do nível de competição que ocorreria nos anos seguintes.
A evolução do pensamento estratégico
	A expressão planejamento estratégico começou a ser usada pelas empresas no final da Segunda Guerra Mundial. Com as indústrias europeias e asiáticas destruídas, as empresas norte-americanas organizaram-se para atender à enorme demanda reprimida do pós-guerra e explorar o potencial de ganho com novas tecnologias e novos produtos de consumo.
	A grande inovação foi a introdução dos planos de longo prazo, geralmente cinco ou dez anos à frente, para alinhar com antecedência as ações de várias áreas envolvidas nos planos de expansão.
	O foco estava na oferta: a preocupação maior era com a produção/distribuição e menos com a competição entre empresas.
	Enquanto isso, Juran (1951) e Deming ensinavam empresas japonesas e desenvolverem sistemas de qualidade que viriam a ser usados como ferramenta competitiva a partir da década de 1970.
	Com o tempo, as ferramentas de análise estratégica foram aperfeiçoadas e valorizadas, principalmente depois da disseminação do conceito de unidade de negócios.
	Em meados dos anos 1970 o mundo voltava a ficar cheio de incertezas.
	Embora a súbita disparada dos preços do petróleo tenha resultado em lucros astronômicos para as empresas do ramo petrolífero, algumas delas passaram por grandes sustos: de uma hora para outra, tiveram de abastecer suas refinarias com petróleo muito mais caro e perderam os contratos de longo prazo que garantiam a estabilidade do suprimento.
	Uma dessas empresas, a Shell, reagiu com eficiência a essas ameaças com o uso de cenários que haviam ajudado a prepara-la para viver em um mundo incerto, com riscos inimagináveis até então.
+
	Cenários são futuros com probabilidade razoável de ocorrer. Cuidadosamente construídos, levam em conta variáveis sociodemográficas, econômicas, políticas e do mercado em que a empresa opera. São responsáveis por nos preparar para conviver com incertezas.
Surgimento das unidades estratégicas de negócios
	Aproveitando a prosperidade prolongada do pós-guerra, grandes grupos econômicos cresciam e se diversificavam rapidamente. O aumento da competição fez com que alguns se tornassem uma mistura de negócios rentáveis com negócios que geravam custos execessivos e perdas.
	Para lidar com esses problemas, surgiu, em 1970, o conceito de Unidade Estratégica de Negócios (UEN) ou, em inglês, Strategic Business Unit (SBU).
	Esse conceito foi introduzido pela Consultoria McKinsey na General Eletric (GE), um conglomerado industrial que produzia de lâmpadas a locomotivas. Cada unidade de negócios simulava uma empresa autônoma, com os recursos necessários para definir e executar uma estratégica para o mercado em que atuava.
	A inovação permitiu à GE atuar de forma mais eficiente em cada mercado e, é usada até hoje, por empresas com mais de um negócio. Na época, essa forma de organização deu grande impulso à prática de planejamento estratégico.
+
	O Governo de São Paulo contou com os trabalhosde Consultoria McKinsey na elaboração de seu plano de longo prazo para a educação.
Michael Porter
	Naquela década de tantas incertezas e crescimento econômico menor, era claro que perseguir um crescimento acelerado era uma solução de difícil realização e simples demais para lidar com imprevistos. Era preciso buscar formas mais sofisticadas de competição. A resposta a essa questão veio em 1980, quando Michael Porter publicou seu primeiro livro sobre estratégia.
	Porter deu um grande impulso ao pensamento estratégico. Seu mérito era sua visão abrangente de como tornar uma empresa competitiva e uma poderosa metodologia para o posicionamento com relação aos concorrentes, à escolha de mercados preferenciais e da forma de competir. Porter também propôs que a análise de competitividade da empresa fosse centrada na cadeia de valor de seus produtos e dos produtos concorrentes.
Competindo pelo futuro
	Na década seguinte, a dinâmica da competição começou a mudar em vários mercados, em decorrência da globalização e do desenvolvimento das comunicações, da tecnologia de informação e dos transportes internacionais.
	Os tempos eram diferentes e requeriam novas formas de aproveitar as oportunidades que se abriam. E, em meados dos anos 1990, Gary Hamel e C.K.Prahalad publicaram o livro Competindo pelo futuro, em que focaram a identificação de novas necessidades e a forma de atendê-las.
	Esse livro apresenta um notável painel sobre o que a empresa deve fazer hoje se quiser ocupar uma posição de liderança no futuro. É tanto um manual para empreendedores quanto um guia para a criação dos mercados de amanhã. Os autores, nesta nova abordagem à estratégia, desafiam os executivos a desenvolver a capacidade de previsão do setor, a definir uma intenção estratégica, a alavancar recursos e a revitalizar o processo da criação de novos negócios.
	Em um seminário nos anos 1990, Prahalad apresentou dois casos práticos que ilustraram bem a sua abordagem. Neles, o fator fundamental de sucesso foi a capacidade de prever demandas futuras a partir de tendências atuais e descontinuidades potenciais. Prahalad vem orientando o seu trabalho para a construção de cadeias de valor capazes de atender a necessidades individuais, usando intensamente novas tecnologias, em grande escala global. Também é importante o seu trabalho orientado para populações de baixo poder aquisitivo em países emergentes.
Nos dias de hoje
	Depois de Prahalad, surgiram poucas inovações conceituais no pensamento estratégico. O que se vê hoje de mais promissor e inovador são soluções para a ecucução de estratégias que tentam conviver com as incertezas dos mercados, em vez de tentar reduzi-las. Existe ainda um espaço enorme para a inovação. Afinal, algumas das novas formas de competir não estão plenamente desenvolvidas e a dinâmica da globalização abre novas oportunidades, inclusive para empresas de países emergentes.
	Um ponto a observar é que a ênfase dos estrategistas e teóricos da administração estiveram, na maior parte do tempo, na estruturação da oferta e na competição entre empresas.
	A preocupação com os consumidores teve menor relevância. Contudo, o foco no cliente ainda não tem importância estratégica reconhecida na prática, por um grande número de empresas.
EXERCÍCIOS
Exercício 1
	Sobre Frederick Winslow Taylor, podemos afirmar que:
Idealizou as modernas linhas de montagem utilizadas na produção em massa.
Definiu as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Desenvolveu estudos sobre a organização do trabalho industrial que levaram à sua racionalização e criaram as bases para as funções de planejamento da produção.
Foi o responsável pelo formato das empresas modernas, nas quais as funções de apoio ao gerenciamento começaram a ganhar importância e diversidade crescentes.
Exercício 2
	A grande inovação foi a introdução dos planos de longo prazo, geralmente cinco ou dez anos à frente, para alinhar com antecedência as ações de várias áreas envolvidas nos planos de expansão. Essa expressão refere-se ao(a):
	Planejamento estratégico.
	Taylorismo.
	Produção em larga escala desenvolvida por Ford.
	Vantagem competitiva.
Exercício 3
	..................foi o grande responsável pelo formato das empresas modernas, nas quais as funções de apoio ao gerenciamento começaram a ganhar importância e diversidade crescentes.
	Fordismo e Taylorismo
Exercício 4
	A afirmação que melhor descreve uma unidade de negócios é:
	Cada unidade de negócios simula uma empresa que depende dos recursos de outra unidade para definir e executar uma estratégia para o mercado em que atua.
	Unidade de negócios é apenas uma forma de denominar as diversas áreas da empresa.
	Cada unidade de negócios simula uma empresa e elas dependem uma das outras para definir e executar uma estratégia para o mercado em que atuam.
	Cada unidade de negócios simula uma empresa autônoma, com os recursos necessários para definir e executar uma estratégia para o mercado em que atua.
Conclusão
	Esperamos que esse módulo tenha conseguido das a você uma ideia do que é a administração, para que possamos falar de estratégia e sua importância para alavancar seu negócio e criar vantagens competitivas para seu produto ou serviço.
	Para obter mais informações sobre os temas abordados, utiliza as referências que se encontram na próxima página.
Módulo 02- Estratégia: Conceitos e definições
Apresentação
	As principais definições e conceitos sobre estratégia.
Introdução
	A estratégia sempre esteve relacionada à ciência militar, desde os primórdios das conquistas de territórios alheios, durante a formação dos primeiros exércitos retratadas pela história.
	A ideia de planejar a estratégia de negócios é mais recente. Os primeiros conceitos relacionados a ela surgiram na década de 1930.
	Atualmente, as estratégias estão diretamente relacionadas às ações das organizações frente ao mercado. Veja, a seguir, uma das definições de estratégia, encontradas no dicionário Houaiss que vem ao encontro da relação estratégia X negócios:
“ Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. “
(Houaiss, 2009)
A arte da guerra
	Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas.
	Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.
	Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.
	O livro A arte da guerra é um livro milenar, escrito pelo general chinês Sun Tzu (544 – 496 a.C.). Leitura obrigatória no exército soviético e fonte de inspiração soviético e fonte de inspiração de Napoleão Bonaparte, segundo reza a lenda, o livro é um “guia prático” sobre a guerra, na forma como era praticada há mais de 2.000 anos.
	Utilizado em treinamentos no mundo todo, A arte da guerra ganhou fama com analogias recentes com o dia-a-dia empresarial, a competição por mercados e a lógica capitalista de concorrência.
	É uma leitura ilustrativa que apresenta muitas boas ideias sobre como se comportar no campo de batalha, principalmente quando o fracasso representava perder a própria vida – diferentemente do fracasso empresarial.
Definindo estratégia
	Sabemos que, atualmente, estratégia é um tema extremamente relevante para uma organização, pois constitui-se em um instrumento de gestão administrativa eficiente, a partir da visão de negócio do executivo dessa organização.
	Diversos são os pensadores da área a proporem suas teorias e modelos, porém, dentre a vasta literatura, não há nenhuma definição universalmente consagrada do que seja estratégia.
	Você verá, a partir de agora, algumas delas.
Estratégia segundo alguns autores
	“A estratégia é mais frequentemente um processo, irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeço. Há períodos de estabilidade no desenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de constantes mudanças, investigações, tentativas e erro, mudanças em etapas e mudançasglobais”
									Henry Mintzberg
	
O cliente como centro da estratégia. Conceito central dos negócios: Vivemos não uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, softwares ou velocidade, mas sim em conceitos. A estratégia pode ser vista como um conjunto de hipóteses de executivos e empresários a respeito da realidade (a sociedade, os países e mercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas. As três dimensões no raciocínio estratégico: A empresa atual necessita ser eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá ser transformada numa empresa diferente para um futuro diferente. A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem o futuro, por meio da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e da promoção de um equilíbrio entre as metas de curto e longos prazo, pois o objetivo final da atividade estratégica é identificar negócios, tecnologias e mercados novos e diferentes que a empresa deve tentar criar a longo prazo.
										Peter Drucker
	“A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma empresa a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação da estratégia, avaliação e controle.”
										J. David Hunger
	A estratégia como renovação e revolução. No livro “Competindo pelo Futuro” introduzem os conceitos de intenção estratégica, competências essenciais, arquitetura estratégica e regeneração da estratégia.
	Desafio de pensar diferente sobre o real significado da estratégia:
- A estratégia deve possibilitar a discussão da identidade da empresa e suas aspirações num horizonte de cinco a dez anos.
- A estratégia deve criar insights sobre como mudar as bases da competição do setor
- A estratégia deve ajudar a identificar necessidades emergentes e não articuladas dos clientes
- A estratégia deve possibilitar a percepção de ameaça de novos competidores não tradicionais
- A estratégia deve confrontar a forma tradicional como a empresa realizar seu plano estratégico.
								Gary Hamel e C. K. Prahalad
	A estratégia como arte de ser diferente. A competitividade de empresas, instituições e nações à criação de riqueza. O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre o investimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longo do tempo. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivas e defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas (rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poder de barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes e ameaças de produtos substitutivos) e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.
										Michael Porter
Os cinco Ps da estratégia
	Estratégia, segundo Henry Mintzberg (1987), é:
	Plano (estratégia pretendida): conjunto de diretrizes para lidar com uma situação.
	Pretexto: manobra específica para superar um oponente ou um concorrente.
	Padrão (estratégia realizada): olhar o comportamento passado.
	Posição: o X que determina a localização da organização no ambiente externo. 
	Perspectiva: não apenas uma posição escolhida, mas também uma maneira fixa de olhar o mundo.
Processos de pensamento
	A estratégia envolve vários processos de pensamento envolvendo exercícios conceituais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais do que as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da organização.
A estratégia diz respeito tanto a organização como ao ambiente.
A essência da estratégia é complexa. 
A estratégia afeta o bem-estar geral da organização. 
A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo.
As estratégias não são puramente deliberadas.
As estratégias existem em níveis diferentes.
As escolas da estratégia
	Entender um pouco do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas contribui para abrir a visão gerencial para além dos processos formais de formulação de estratégias, entrando um pouco na mística do sucesso empreendedor e gerencial. Cada uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formatar estratégias.
	As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes grupos. Cada um desses grupos enfoca o processo estratégico de maneira diferente:
 Escola	Preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas.
Prescritivas
 Escola	Direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, 
Descritivas	centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem 
		criar as estratégias empresariais.
Escolas estratégicas prescritivas
Escola de
 Design
Escola de Design – um processo de concepção
	Entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da organização com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola, a formulação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico, nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia.
 Escola de
Planejamento
	
Escola de Planejamento – um processo formal
	Reflete a maior parte das ideias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais.
 Escola do
Posicionamento
Escola de Posicionamento – um processo analítico	
	Visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações de cada segmento. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de minuciosa análise do ambiente externo e interno da organização. As ameaças e oportunidades do ambiente e as forças e fraquezas da organização devem ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado por ela.
Escolas estratégicas descritivas
Escola Empreendedora
Escola Empreendedora – um processo visionário
	Embora parecida com a de design, centra o processo estratégico no presidente, mas baseando-o em intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passa para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção, tendo o líder como detentor de todo o processo estratégico, a estratégia estaria resumida a um processo visionário deste líder. 
Escola Cognitiva
Escola Cognitiva – um processo mental
	Busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.
	Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana precessa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.
	Outra corrente dessa escola, direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações criativas e, não simplesmente, para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida.
Escola de Aprendizado
Escola de Aprendizado – um processo emergente
	Diferente das escolas anteriores, essa apresenta a visão na qual a estratégia é um processo emergente que se origina emtoda a organização por meio de seus membros, individual ou coletivamente.
Escola do Poder
Escola do Poder – um processo de negociação
	Focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões:
	Micro poder: o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações é um fenômeno essencialmente polpitico, de modo que o processo envolve barganha, persuasão e confrontação entre os indivíduos que dividem o poder.
	Macro poder: visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégicas coletivas de seu interesse.
Escola Ambiental
Escola Ambiental – um processo reativo
	Coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.
Escola Cultural
Escola Cultural – um processo social
	Em posição contrária à escola do poder, a escola cultural entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está ligada à ideia de “mente da organização” expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis, sendo desencoradora de mudanças.
Escola de Configuração
Escola de Configuração – um processo de transformação
	Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégica.
Formação de estratégia como um processo único
	Algumas das escolas são claramente estágios ou aspectos do processo de formação da estratégia:
		 	 Escola		
			Ambiental
		 	 Escola
		 	 Cultural
 Escola de		 Escola	 Escola de	 Escola de 	 Escola	
Posicionamento	 Cognitiva	Planejamento	 Design	 Empreendedora
			
			 Escola de
			Aprendizado
			 Escola do
			 Poder			Escola de Configuração
Formação de estratégia como processos múltiplos
MUNDO EXTERNO COMO...
			Compreensível,			Incompreensível,
			controlável				confuso
		Ambiental				 Cognitiva
							 Aprendizado
						 Poder (micro)
			 Cultural
		 Configuração
			 Poder (macro)
		Posicionamento
		Planejamento		Design		Empreendedora
Racional				 	Natural
			PROCESSO INTERNO COMO..
				Fonte: O processo da Estratégia – conceitos,
 contextos e casos selecionados.
	A figura mostra as escolas com os processos diferentes ao longo de duas dimensões: processos internos e mundo externo. É possível escolher entre os vários processos ou combiná-los, desde que nenhum deles chegue a um extremo ilógico. Veja a tabela abaixo:
Escola			Extremo Ilógico
Design			Fixação
Planejamento		Ritual
Posicionamento	Fortificação
Empreendedora	Idolatria
Cognitiva		Fantasia
Aprendizado		Impulso
Poder			Intriga
Cultural			Excentricidade
Ambiental		Conformidade
Configuração		Degeneração
Estratégias globais
	Estratégias globais buscam diferenciações competitivas que só podem ser obtidas em escala global, pois baseiam-se em ganhos de escala e escopo que inexistem ou são muito difíceis de obter em operações locais.
	A realização de ganhos de escala pressupõe volumes maiores, mas também, muitas vezes, tecnologias diferentes para lidar com eles.
	Os ganhos de escopo surgem do acesso a recursos, materiais, conhecimentos e tecnologia, difíceis de obter por empresas não globais, como é o caso do acesso aos mercados financeiros nos países em que a empresa opera, das matérias-primas com custo competitivo internacionalmente e do convívio próximo com fornecedores que produzem inovações tecnológicas.
	E, para que esses ganhos se realizem, são precisos investimentos e competências específicas e, é essencial, que sejam coordenados de forma centralizada, o que leva a novas formas de organização, novos processos operacionais e decisórios e a perfis diferentes de pessoas, em especial nos cargos que fazem a interface culturas diferentes.
+
	Uma das definições encontradas no dicionário (Houaiss, 2009) para escopo é: gama ou limite de operações.
	Essa centralização se torna excessiva quando simplifica a realidade, ao deixar de considerar a variedade e complexidade dos mercados regionais e a especificidade das necessidades dos clientes.
	Isso pode ocorrer por duas razões.
1ª
Na maior parte das vezes, porque a empresa define uma organização-padrão, orientada para objetivos globais, que na prática não deixa tempo, recursos nem espaço nas agendas para lidar com negócios puramente locais, ainda que lucrativos e significativos.
2ª
	Outras vezes, deficiências dos processos decisórios e dos sistemas de informação, provocam uma certa miopia na avaliação dos mercados regionais e a incapacidade de aproveitar oportunidades fora do escopo definido.
	Mesmo empresas bem gerenciadas sucumbem por vezes às tentações dessas simplificações, e são exceções dignas de nota as multinacionais que sempre valorizam o entendimento dos mercados locais, como a Unilever.
	Em alguns casos, a essa simplificação da realidade se soma o foco excessivo no curto prazo, dando origem a práticas de gestão questionáveis.
	Enfim, não chegamos ao final da história das teorias de gerenciamentos. Existem questões importantes a serem resolvidas e soluções que precisam ser aperfeiçoadas.
+
	Em 1972, uma inovação tecnológica foi o desenvolvimento dos primeiros Enterprise Resource Planning (ERP) – Planejamento dos Recursos Empresariais, sistemas integrados de informação que possibilitariam, a partir da década seguinte, a centralização de controles financeiros e das decisões em empresas multinacionais. Essa ferramenta consolidou a noção de que os sistemas de informação de uma empresa têm de estar conectados entre si e usar uma base íntegra e única de dados, para se tornarem instrumentos efetivos de gestão.
Estrutura das forças da estratégia global
						ESTRATÉGIA GLOBAL TOTAL
Desenvolver a estratégia			Estratégia empresarial básica
empresarial básica
vc
vc
c
Internacionalizar a estratégia
Globalizar a estratégia		País A	 País B País C País D País E
 Posição e recurso da	 Ambiente apropriado para alavancagem da estratégia global
empresa e da controladora	
				- Participação no mercado principal
 Condutores da		- Padronização de produto
globalização do setor		- Concentração de atividades			 Benefícios/ 	
- Fatores de mercado		- Marketing uniforme				 custos de
- Fatores de custo		- Movimentos competitivos integrados		 estratégia 
- Fatores ambientais								 global
- Fatores competitivos					Capacidade da organização de
							Implementar uma estratégia global
A evolução do pensamento estratégico
	A expressão planejamento estratégico começou a ser usada pelas empresas no final da Segunda Guerra Mundial. Com as indústrias europeias e asiáticas destruídas, as empresas norte-americanas organizaram-se para atender à enorme demanda reprimida do pós-guerra e explorar o potencial de ganho com novas tecnologias e novos produtos de consumo.
	A grande inovação foi a introdução dos planos de longo prazo, geralmente cinco ou dez anos à frente, para alinhar com antecedência as ações de várias áreas envolvidas nos planos de expansão.
	O foco estava na oferta: a preocupação maior era com a produção/distribuição e menos com a competição entre empresas.
	Enquanto isso, Juran (1951) e Deming ensinavam empresas japonesas e desenvolverem sistemas de qualidade que viriam a ser usados como ferramenta competitiva a partir da década de 1970.
	Com o tempo, as ferramentas de análise estratégica foram aperfeiçoadase valorizadas, principalmente depois da disseminação do conceito de Unidade de Negócios.
Os três níveis hierárquicos da estratégia:
			
							 Criar valores através dos negócios.
		 Estratégia 
		 Corporativa
		Estratégia de Negócios		 Técnicas para vencer a competição.
				
							 Métodos operacionais de 
		 Estratégia Funcional			 implementação das táticas.
Estratégia corporativa
 Formulação						 Implementação
(decidir o que fazer)						 (atingir resultados)
1.Identificação de						 1.Estruturação e relações
 oportunidade e risco						 da organização
						Estratégia	 - Divisão de mão-de-obra
2.Determinação dos recursos		 Corporativa	 - Coordenação de 
 materiais, técnicos,						 responsabilidade dividida
 financeiros e gerenciais da		 Modelo de objetivos e
 empresa				 políticas que definem a 2. Processos e 
					 empresa e seus negócios. comportamentos 
3.Valores e aspirações						 organizacionais
 pessoais da gerência sênior					 - Padrões e mensuração
								 - Motivação e sistemas
4.Reconhecimento da						 de incentivo
 responsabilidade não-					 -Sistemas de controle
 econômica com a sociedade					 - Recrutamento e
desenvolvimento de gerentes
3.Alta liderança
- Estratégia organizacional pessoal
+
	A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, princípios e metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa adotará, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não- econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.
O trabalho do gerente – quatro mitos
	O gerente é um planejador reflexivo e sistemático.	 Gerentes trabalham em ritmocv
incansável, suas atividades são caracterizadas por brevidade, variedade e descontinuidade. São orientados para a ação, não gostando de atividades reflexivas.
	O gerente eficaz não tem obrigações regulares a 	 O trabalho gerencial envolvecv
cv
	cumprir:						 o cumprimento de várias	 							 obrigações regulares 
								 ( cerimônias, negociações e								 processamento de 
								 informações) que conectam 	
								 a organização ao seu
								 ambiente.
	O gerente sênior precisa de informações agregadas,	 Os gerentes favorecem acv
cv
	que devem ser disponibilizadas por um sistema 	 comunicação verbal:
	formal de informações gerenciais.			 chamadas telefônicas e
								 reuniões.
	Gestão é, ou pelo menos está se tornando 		 Os programas dos gerentescv
cv
	Rapidamente, uma ciência e uma profissão.		 para organizar o tempo,	
								 tomar decisões entre outros, 
								 permanecem fechados em
								 suas cabeças.
A pessoa que exerce o cargo
	VALORES
					Ao assumir um novo trabalho gerencial, a pessoa
					já vem com um conjunto de valores estabelecido
Experiência	Conhecimento		e com alguma experiência, experiência essa que 
					formou um conjunto de competências e gerou uma
					base de conhecimento. O conhecimento é usado
Competências	 Modelos		tanto diretamente, quanto é convertido em um
					conjunto de modelos mentais.
	 ESTILO
Todas essas características determinam como gerente lida com determinado trabalho, ou seja, seu estilo de gestão.
Estereótipos gerenciais
 O Artista			 O Artesão			O Tecnocrata
- Corajoso			- Responsável			- Conservador
- Ousado			- Sábio				- Metódico
- Empolgante			- Humano			- Objetivo
- Volátil				- Direto				- Controlado
- Intuitivo			- Mente aberta			- Cerebral
- Empreendedor		- Realista			- Analítico
- Inspirador			- Confiável			- Determinado
- Imaginativo			- Razoável			- Meticuloso
- Imprevisível			- Honesto			- Intenso
- Divertido			- Amigável			- Sério
Benefícios da gestão estratégica
	A equipe executiva e os funcionários passam a ter uma visão compartilhada do negócio.
	Os recursos e esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados prioritários.
	As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior velocidade.
	As mudanças no mercado e na sociedade, bem como seu impacto na posição competitiva da organização, são rapidamente identificadas e monitoradas.
Estratégia de negócios
	Estratégia empresarial ou de negócios tem foco no como uma empresa compete no seu negócio. Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos e da oportunidades e ameaças relacionadas com o ambiente da empresa, direcionando todos os esforços e recursos para a execução dos objetivos estratégicos e visando alcançar determinados níveis de desempenho.
Irani Cavagnoli
	Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.
Alexander Osterwalde
	Uma empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A empresa deve entregar maior valor para seus clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos.
Michael E. Porter
+
	“Valor é algo pelo qual o cliente está disposto a pagar. É o cliente quem determina o valor, não o produto”.
	“Se o benefício é mais alto que o custo, eu recebi valor”.
INFRAESTRUTURA			OFERTA				 CLIENTES
		Atividades					Relacionamento
Como?		Chave			O que?			com Clientes		Quem?
Rede 					Proposta de				Segmentos
de					Valor					de Clientes
Parceiros
		Recursos					Canais 
		chave
		Estrutura					Fontes de
		de Custos					Receita
 $
 FINANÇAS
Missão
	
	“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz. Ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”.
									Peter Drucker
 Missão			 A missão deve responder o que a 
Gerar resultados, dentro da ética e legalidade,	 organização se propõe a fazer e para
para atender as expectativas dos clientes,	 quem. O enunciado da missão é uma 
colaboradores, fornecedores, acionistas e	 declaração concisa do propósito e das
comunidade. 					 responsabilidades da organização 
						 perante seus clientes:
					
						 Por que a organização existe?
						 O que a organização faz?
						 Para quem?
Componentes da missão
	
		MENTES					CORAÇÕES
Propósito: satisfação de acionistas e stakeholder.	Comportamentos: padrões de
Estratégia: definição do negócio, posição 		comportamento desejados para
estratégica, vantagem competitiva.			alcançar o propósito e a estratégia.
							Valores: princípios morais e crenças,
							cultura e filosofia que deem significado
							ao negócio.
Componentes do estabelecimento de uma missão
Clientes: quem são os clientes da organização?	 Sobrevivência, crescimento e 
						 lucratividade: a organização
Produtos ou serviços: quais são os principais	 está comprometida com o
produtos ou serviços da organização?		 crescimento e o equilíbrio 
						 financeiro?
Mercado: geograficamente, onde a 
organização está competindo?			 Autoconceito: quais são as
						 competências distintas ou as
Tecnologia: organização está atualizada em	 vantagens competitivas?
relação à tecnologia?
						 Imagem pública: a organização é
Filosofia: quais são os valores, crenças, 		 responsável com o social, 
aspirações e prioridades da organização?	 comunidades e questões 
						 ambientais?
						 Colaboradores: os funcionários são
						 ativos importantes para aorganização?
Características de uma missão estabelecida
Ampla no escopo.
Menor que 250 palavras.
Inspiradora.
Identifica a utilidade dos produtos da organização.
Revela que a organização é social e ecologicamente responsável.
Inclui os nove componentes essenciais.
Exemplos de missão
	“Promover a inclusão social por meio da educação e atuar como multiplicador das melhores práticas pedagógico-educacionais junto à população brasileira socioeconomicamente desfavorecida.”
	
Através da tecnologia e serviços líderes mundiais em processo de negócios e gerenciamento de documentos, estamos no coração das empresas de pequeno a grande porte, fornecendo aos nossos clientes a liberdade para focar no que realmente importa: seus negócios reais.”
	“Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experiência extraordinária.”
	“Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio.”
Visão
	O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
	Pelos esforços individuais.
	Pelos esforços das equipes.
	Pela alocação dos recursos.
	O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração.
	A aspiração de tornar-se algo e a inspiração do porque esse algo deve merecer ser concretizado. As pessoas devem sentir orgulho em participar da construção dessa visão, ou seja, deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho que leva à concretização da aspiração.
Visão
Agregar conhecimentos, visando melhoria contínua nos processos internos, na qualidade dos serviços e no relacionamento com o mercado.
Questões da visão
	O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração, deve ser prático, realista e visível para facilitar a resposta às seguintes perguntas:
?
	No que a empresa quer se tornar?
	Qual direção é apontada?
	Onde nós estaremos?
	O que a empresa será?
	Em que direção eu devo apontar meus esforços?
	Eu estou ajudando a construir o que?
	Onde estão levando os recursos investidos?
Definição da Visão:
	A visão é uma aspiração.
	Um ideal que queremos alcançar.
	É a nossa grande aspiração enquanto organização.
	Projeção de oportunidades futuras.
	Onde a empresa quer chegar.
A visão tem que responder a seguinte pergunta:
	Qual a realização singular da empresa a longo prazo?
Exemplos de visão
	“Ser a empresa que melhor entende a satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviços e autorrealização da mulher.”
	“Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios”.
	“Experimentar o prazer de alcançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas.”
	“Ser a companhia líder em multimídia integrada, atendendo aos segmentos mais rentáveis e de maior crescimento dos mercados de comunicação e educação”.
Executando a visão
Quantificar a visão para facilitar a execução:
“Ter um milão de 	 Uma empresa de liderança	“Em 2015, nossa habilidade única
clientes on-line		 em marcas servindo a moda	de integrar pesquisa classe mundial,
até o final da década.”	 feminina e gerando vendas 	escolaridade e educação irá garantir
Wells Fargo		 com crescimento de 10% a 	um lugar seguro entre as 50 melhores
			 15% ao ano.”			Universidades do mundo.”
					Ann Taylor			Leeds University, UK
Uma boa proposta de visão deve:
Quantificar a visão.		Definir o nicho.	Fornecer uma linha de tempo.
Diferenças entre missão e visão
	A visão é o ponto em que a organização espera estar no futuro. Missão é a justificativa da existência da organização para sociedade.
	De forma resumida: missão constitui o ramo do negócio, enquanto visão constitui o futuro deste negócio.
	Apesar de suas diferenças, o importante sobre missões e visões consiste em quais são os fatores capazes de determinar atividades e quais não se encaixam na orientação estratégica da organização.
	Mais importante do que definir corretamente o que é visão e missão, é a organização estabelecer um propósito claro e objetivo que permeie toda sua operação.
Valores
	Valores são princípios ou crenças, que servem de guia ou critérios para comportamentos, atitudes e decisões das pessoas, no exercício das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, quando estão executando a missão, na direção da visão. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças ou princípios, que:
Definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, da visão e dos próprios valores.
Definem e facilitam a articulação da missão, da visão e dos valores.
Facilitam o comprometimento entre os empregados.
Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado.
Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
Valores
	+ Credibilidade
	+ Comprometimento
	+ Integridade
	+ Respeito ao meio ambiente
	+ Valorização da pessoa
Valores: Banco do Planeta
	Os valores são a forma como a organização pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir o jeito de ser do Banco do Planeta.
 Transferência em todos os				Respeito à dignidade e
relacionamentos internos e externos.		 diversidade do ser humano.
			 Respeito à concorrência.
 Cliente como razão da						 Crença no valor e na
existência da Organização.				 capacidade de desenvolvimento
								 das pessoas.
 Transparência em todos os			Responsabilidade socioambiental,
relacionamentos internos e externos.		 com promoção e incentivo de ações
						 para o desenvolvimento sustentável.
EXERCÍCIOS
Exercício 1
	Arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. Esta afirmação se aplica ao(a):
Estratégia
Planejamento estratégico
Unidade de negócios
Vantagem competitiva
Exercício 2
	Faça a relação de cada um dos 5 P’s de Mintzberg com sua respectiva descrição, considerando:
A) Perspectiva	B) Plano C) Posição	D) Padrão	E) Pretexto 
Conjunto de diretrizes para lidar com uma situação.	B
Não apenas uma posição escolhida, mas também uma maneira fixa de olhar o mundo. A
Olhar o comportamento passado.	D
O x que determina a localização da organização no ambiente externo.	C
Manobra específica para superar um oponente ou um concorrente.	E
Exercício 3
	Selecione, abaixo, a alternativa que exibe corretamente os componentes da missão.
Propósito, estratégia, cadeia de valores e pensamento estratégico.
Propósito, estratégia, comportamentos e valores.
Definição de negócios, cadeia de valores, princípios morais e padrões de comportamento.
Vantagem competitiva, planejamento estratégico, satisfação dos acionistas e cultura organizacional.
Exercício 4
	Ao assumir um novo trabalho gerencial, a pessoa já vem com um conjunto de valores estabelecido e com alguma experiência, experiência essa que formou um conjunto de competências e gerou uma base de conhecimento.
Verdadeira
Falsa
Exercício 5
	Selecione, abaixo, a alternativa que exibe corretamente os componentes da missão.
Propósito, estratégia, cadeia de valores e pensamento estratégico.
Propósito, estratégia, comportamentos e valores.
Definição de negócios, cadeia de valores, princípios morais e padrões de comportamento.
Vantagem competitiva, planejamento estratégico, satisfação dos acionistas e cultura organizacional.
Exercício 6
	Assinale a alternativa abaixo que contém o contexto adequado ao conceito.
Estratégia corporativa: métodos operacionais de implementação das táticas.
Estratégia de negócios: táticas para vencer a competição.
Estratégia funcional: criar valor através dos negócios.
Exercício 7
	Agregar conhecimentos, visando melhoria contínua nos processos internos, na qualidade dos serviços e no relacionamento com o mercado. Essadefinição nos remete à ........... da empresa.
Visão
Módulo 03- Vantagem competitiva
Apresentação
	Vantagem competitiva, que visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência entre empresas.
Introdução
	Estratégias competitivas, no sentido pleno do termo, levam em conta não apenas a própria cadeia de valor, mas também o mercado e os concorrentes. Definem o posicionamento competitivo considerando, do lado da demanda, os fatores que determinam a evolução do mercado; e da oferta, os concorrentes, suas propostas de valor e as cadeias de valor.
	Estratégias eficazes são sempre simples e únicas. A prática mostra que uma estratégia não deve ter mais do que uma ou duas dimensões essenciais, para que sua execução não se torne lenta ou difícil e tenha custos aceitáveis. Mesmo uma estratégia unidimensional tem de ser, no mínimo, entendida e posta em prática em toda a organização.
	A estratégia é única, no sentido de que ela orienta decisões, prioridades e iniciativas junto a clientes, consumidores, fornecedores, parceiros comerciais e tecnológicos, autoridades de regulamentação e outros públicos externos relevantes para o negócio.
Vantagem competitiva
	A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação dessa empresa.
	O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar que provém da oferta de preços mais baixos que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que compensam um preço mais alto.
	Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo e diferenciação.
	DIFERENCIAL COMPETITIVO é tudo que torna a sua empresa ÚNICA aos olhos do cliente. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido pelo mercado como positivamente destacado.
Ênio Padilha.
Estratégia competitiva
	A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria (química, alimentícia, hoteleira etc.), onde ocorre a concorrência.
	A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência nessa indústria.
	Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva:
	Atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e a fatores que determinam esta atratividade.
	Determinantes de posição competitiva relativa dentro de uma indústria.
	Nenhuma questão é suficiente para orientar a escolha da estratégia competitiva. As indústrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo e a posição competitiva reflete uma batalha interminável entre concorrentes. Tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas por uma empresa e é isto o que torna a escolha da estratégia competitiva desafiante e excitante.
O tema central deste módulo é de que modo uma empresa pode realmente criar e sustentar uma vantagem competitiva em sua indústria – de que modo ela possa implementar estratégicas genéricas amplas.
Estratégia competitiva – atratividade
	De acordo com um dos maiores especialistas no assunto, Michael Porter, uma estratégia competitiva é ser diferente, pois ao estabelecer um diferencial competitivo e preservá-lo, as organizações conseguirão superar seus concorrentes.
	O estado de competição em um segmento empresarial depende de cinco forças básicas:
1	Ameaça de novos entrantes.
2	Poder de negociação dos fornecedores.
3	Poder de negociação dos clientes.
4	Ameaça de produtos substitutos.
5	Rivalidade entre os concorrentes (corrida pela posição).
	O vigor coletivo destas forças, determina o lucro potencial máximo de um segmento e, portanto, é de maior importância na formulação estratégica. Qualquer que seja seu esforço coletivo, o objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição pela qual possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.
	O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido.
	A chave para o crescimento e mesmo para a sobrevivência é assumir uma vigilância para que a empresa não fique vulnerável ao ataque frontal dos oponentes, estejam eles estabelecidos ou não, como também, menos vulnerável à erosão provocada por compradores, fornecedores e produtos substitutos.
As forças de Michael Porter
 Ameaça de						Poder de negociação
novos entrantes					 dos fornecedores
				 Rivalidade
			 entre os atuais
			 concorrentes
Poder de negociação					 Ameaça de
 dos clientes					 produtos ou de
							serviços substitutos
Ameaça de novos entrantes
Barreira de entrada
- Economias de escala			- Vantagens de custo absoluto
- Diferenças de produtos privados	- Curva de aprendizado privada
- Identidade de marca			- Acesso aos materiais necessários
- Custo de mudança			- Design de produto baixo custo
- Exigências de capital			- Política governamental
- Acesso à distribuição			- Retaliação esperada
Poder de negociação dos fornecedores
Determinantes de poder do comprador
- Diferenciação de materiais
- Custos de mudanças dos fornecedores e empresas na indústria
- Presença de materiais substitutos
- Concentração de fornecedores
- Importância do volume para o fornecedor
- Custo relativo em relação às compras totais na indústria
- Impacto dos materiais no custo ou diferenciação
- Ameaça de integração para frente relativa à ameaça de integração para trás pelas empresas na indústria
Rivalidade entre os atuais concorrentes
Determinantes de rivalidade
- Crescimento da indústria
- Custos fixos (ou armazenagem)/valor agregado
- Diferenças de produto
- Identidade de marca
- Custos de mudança
- Concentração e equilíbrio
- Complexidade de competidores
- Interesses corporativos
- Barreiras de saída
Poder de negociação dos clientes
Determinantes do poder de vendedor
Alavancagem de barganha				Sensibilidade ao preço
- Concentração versus concentração de empresas	- Preço/compras totais
-Volume de compras					- Diferenças de produtos
- Custos de mudança de comprador 			- Identidade de marca
relativos aos custos de mudança			- Impacto em qualidade/desempenho
da empresa			
- Informações do comprador				- Lucro do comprador
- Capacidade de integrar para trás		 - Incentivos para as tomadas de decisões
- Produtos substitutos
- Lucratividade
Ameaça de produtos ou de serviços substitutos
Determinantes da ameaça de substituição
- Desempenho relativo de preço das substitutos versus concentração de empresas
- Custo de mudança
- Propensão do comprador para substituir
A ameaça de novos entrantes
	Os novos entrantes demonstram grande disposição para conquistar a participação no mercado, pressionando preços, custos e níveis de investimentos.
Você já observou como os preços de um mercado de bairro se alteram, diante da inauguração de um hipermercado nas proximidades? E o que acontece com os restaurantes, quando uma padaria é inaugurada oferecendo, além dos produtos típicos do negócio, uma opção de café da manhã ou almoço a preços acessíveis?
	Pois é, então, o que ocorreu quando a Microsoft resolveu oferecer, além de seus aplicativos, browsers para navegação na internet ou o que aconteceu com o mercado dos tecidos quando a China resolveu exportar esse produto a preços bem abaixo dos aplicados no país.
	A ameaça de invasão de um setor dependerá da altura das barreiras de entrada existentes.
+
	Barreiras de entrada são vantagens que favorecem as empresas estabelecidas em relação aos novos entrantes:
· Economias de escala no lado da oferta
· Benefícios de escala no lado da demanda
· Custos de mudança dos clientes
· Necessidade de capital
· Vantagens das empresas estabelecidas, independentemente do tamanho
· Acesso desigual aos canais de distribuição
· Políticas publicas restritivas
O poder dos fornecedores
	Fornecedores poderosos acabam ficando com a maior parcela da criação de valor, pois cobram preços maisaltos, limitam a qualidade de produtos e serviços e transferem os custos para os participantes do setor. Por exemplo:
	Quando a Microsoft aumentou o preço dos sistemas operacionais, causou um grande problema aos produtores de microcomputadores, que não podiam aumentar seus preços para poder absorver os custos, se não perderiam os clientes para seus concorrentes.
	Com isso, quanto maior a variedade de fornecedores, melhor para as empresas. Por exemplo:
	Imagine o que pode acontecer com a pizzaria a sua casa, se ela tiver apenas um fornecedor de lenha para o forno. Caso ele resolva aumentar abusivamente o preço, o dono não poderá repassar o valor para as pizzas, pois o cliente poderá mudar para outra pizzaria com muita facilidade.
Ameaça de substitutos
	Produtos ou serviços substitutos desempenham funções muito parecidas às do produto/serviço original. Por exemplo, o plástico substituiu o alumínio e o vidro, a videoconferência substituiu as viagens etc.
	É muito fácil ignorar os substitutos, pois ao invés de comprar uma gravata para o dia dos pais, o cliente pode optar por um perfume ou sapato ou ferramentas.
	Quando a ameaça desses produtos é muito alta, o lucro do setor é afetado.
	Você consegue imaginar o que aconteceu com a indústria de refrigerantes quando a primeira garrafa pet foi lançada, em substituição às garrafas de vidro, a partir de 1993? E com a telefonia fixa, quando surgiu a móvel?
	Quanto menor o valor do substituto, mais fácil será a opção do cliente por ele.
Poder de negociação dos clientes
	Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
	Assim, os clientes têm poderes se:
As compras do setor são de grande volume.
Os produtos são padronizados e sem grande diferenciação.
As margens de lucro do setor são estreitas.
A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
	Com certeza, você já ouviu falar ou até mesmo participou de um grupo de pessoas que se uniram para comprar determinados produtos (material escolar, alimentos não perecíveis etc.) a um preço mais em conta.
	Hoje em dia, isso é muito comum em compras realizadas pela internet.
Rivalidade entre os atuais concorrentes
	A rivalidade entre os concorrentes se manifesta de diversas formas: descontos de preços, promoções, lançamentos de novos produtos etc. A força da rivalidade reflete a intensidade e as bases da competição e é, especialmente danosa, se girar em torno do preço de produtos ou serviços muito semelhantes.
	Na maioria das cidades, existem locais específicos para oferecimento de determinados produtos ou serviços. Por exemplo, 99% das lojas da Rua Santa Efigênia, em São Paulo, vendem produtos eletro-eletrônicos.
	Caso uma das lojas decida fazer uma promoção no preço de um determinado tipo de fio, as demais provavelmente farão o mesmo, para não perder a clientela.
Como as forças moldam a estratégia
	O poder coletivo das forças descritas anteriormente, determina o potencial de lucro final de um setor.
	Esse poder varia de intenso em setores nos quais nenhuma empresa consegue retornos espeteculares (pneus, latas de metal e aço), até suave em setores nos quais há espaço para retornos bem altos como o de refrigerantes e artigos para toalete, por exemplo.
	Seja qual for a força coletiva, a meta dos estrategistas corporativos é encontrar uma posição na indústria em que a empresa possa se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.
Estratégias competitivas genéricas
	A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa de uma empresa dentro da indústria. Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retorno, mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta.
	A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor que seus rivais.
	Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança em custo, diferenciação e enfoque.
	A estratégia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia de enfoque visa a uma vantagem de custo ou diferenciação num segmento estreito.
	A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – sobre o tipo de vantagem competitiva que procura obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcança-la.	
Liderança no custo
	É talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa parte para ser o produtos de baixo custo de sua indústria, atuando em um escopo amplo. Aas fontes de vantagem de custo variam e dependem da indústria. Elas podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas etc.
	Um produtos de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Via de regra, estes produtores vendem um produto-padrão, sem maquilagem.
	Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação. Se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo da concorrência para ganhar vendas, o que pode anular os benefícios de sua posição.
	A qualidade é o foco central desta comparação e aceitação pelo cliente. Um exemplo dessa estratégia é a da indústria farmacêutica de medicamentos genéricos.
Diferenciação
	Neste tipo de estratégia, a empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos clientes.
	A empresa seleciona um ou mais atributos que muitos clientes consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer essas necessidades, sendo recompensada pela singularidade com um preço-prêmio.
	A empresa que opta por essa estratégia, não pode ignorar sua posição de custo porque seus preços-prêmio serão anulados por uma posição de custo acentuadamente inferior. Ela visa, assim, a uma proximidade de custo em relação aos seus concorrentes, reduzindo custos em todas as áreas que não afetam a diferenciação.
	Um exemplo dessa estratégia é a utilizada na indústria de carros de luxo como Ferrari, Porsche etc.
Enfoque
	Esta estratégia é bem diferente das outras, porque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria.
	A empresa seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo os demais. Assim, procura obter vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, embora não possua uma vantagem competitiva geral.
	Para um determinado segmento alvo, a vantagem competitiva pode ser obtida por “enfoque no custo” ou “enfoque na diferenciação”. Ambas as estratégias baseiam-se nas “diferenças” entre os segmentos-lavo e outros segmentos na indústria.
	Estas diferenças implicam que os segmentos são atendidos de uma forma insatisfatória por concorrente com alvos amplos, que os atendem ao mesmo tempo que atendem aos outros.
Vantagem competitiva sustentável
	A sustentabilidade das estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista à erosão causada pelo comportamento da concorrência ou pela evoluçãoda indústria e seja impossível a outras empresas duplicarem os benefícios decorrentes de implementação da estratégia correspondente.
	Conforme Barney (1991, 1996), o fato de a vantagem competitiva ser considerada sustentável não significa que ela durará para sempre, mas apenas que não será igualada ou superada pelos esforços da concorrência.
	Rupturas e revoluções na estrutura da indústria, decorrentes de descontinuidades tecnológicas, mudanças na demanda ou nos fatores de produção (Reed & DeFillippi, 1990), podem tornar sem valor uma fonte anterior de vantagem competitiva.
Cadeia de valor
	A cadeia de valor representa as atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda, até a fase da distribuição para o consumidor final.
	Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.
 Fornecedor		Fornecedor		Fabricante	Distribuidor	Varejista
do fornecedor
Cadeia de valor		Cadeia de valor		Cadeia de valor	Cadeia de valor	Cadeia de valor
	 Fornecedores 					 Distribuidores e varejistas
Sistema de valores
Atividades da cadeia de valor
	Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. As atividades de valor podem ser divididas em:
Primárias	São as envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda (logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas e serviços).
De apoio	Sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa.
	
	As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade é executada, combinada com sua economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciação.
Atividades primárias
	Existem 5 categorias genéricas de atividades primárias envolvidas na concorrência em qualquer indústria:
Logística interna
	Recebimento, armazenagem e distribuição de insumos. 
Operações
Transformação dos insumos em produtos, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e operações de produção.
Logística externa
	Coleta, armazenamento e distribuição física de produtos para os consumidores.
Marketing e vendas
	Meios pelos quais os consumidores possam comprar o produto e induzi-los a fazer isto.
Serviços
Fornecimento do serviço para intensificar ou manter o valor do produto (instalação, treinamento do cliente, assistência técnica etc.).
Atividades de apoio
		As atividades de apoio envolvidas na concorrência em qualquer indústria podem ser divididas em 4 categorias genéricas:
Aquisição
	
Compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa. Práticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a qualidade dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento, ao uso e à interação com fornecedores.
Desenvolvimento de tecnologia
Atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais,em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. 
Gerência de recursos humanos
Recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento de todos os tipos de pessoal.
Infraestrutura da empresa
	
Gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, questões governamentais e gestão da qualidade.
	
+
		A agência de RH afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, através do seu papel na determinação das qualificações e na motivação dos empregados e do custo da contratação e do treinamento.
Etapas típicas da análise setorial
Defina o setor em questão
- Quais são os produtos?
- Quais são partes de outro setor distinto?
- Qual é o escopo geográfico da competição?
Identifique os participantes e segumente-os em grupo: quem são?
- Os clientes e os grupos de clientes.
- Os fornecedores e grupos de fornecedores.
- Os concorrentes.
- Os substitutos.
- Os entrantes potenciais.
Avalie
- Os vetores básicos de cada força competitiva para identificar as mais intensas e as menos.
- O motivo.
Determine a estrutura geral do setor e verifique a consistência da análise
- Por que a lucratividade se situa em tal nível?
- Quais são as forças controladoras da lucratividade?
- O resultado da análise setorial é compatível com a atual lucratividade de longo prazo?
- Os participantes mais lucrativos estão mais bem posicionados em relação às cinco forças?
Analise
Mudanças passadas, recentes e futuras prováveis em cada força, tanto positivas quanto negativas.
Identifique
Aspectos da estrutura setorial capazes de serem influenciados por concorrentes, novos entrantes ou por sua empresa.
Inovação
	Inovar, atualmente é essencial para toda e qualquer organização que pretenda se manter no mercado e conquistar novos nichos. Porém, para que isso se torne possível, é necessário um mecanismo que fomente a inovação e a criação de novas e boas ideias dentro das organizações.
Inovação empresarial significa novidade ou renovação. Para isso, é preciso criatividade, mas antes, muita percepção de oportunidades.
	
	Uma estratégia de inovação precisa estar embasada numa série de fatores para poder florescer. Inovar não é um caminho simples e necessita de muita informação e conhecimento de si mesmo, do mercado e dos clientes.
	Uma boa maneira de conseguir inovações sustentáveis é por meio do mapeamento da sua própria inovação. Isso é possível de ser feito por meio da definição dos desejos dos seus consumidores e da análise de onde as inovações passadas funcionaram com sucesso.
	A partir deste momento, é possível saber com certeza para onde sua ideia deve ir e como deverá ser lançada no mercado, aproveitando-se de toda a sua força.
Formulação da estratégia
	A estrutura setorial, que se manifesta na intensidade das cinco forças competitivas, determina o potencial de lucro a longo prazo do setor.
	Compreender as forças que moldam a competição setorial é o ponto de partida para o desenvolvimento da estratégia, uma vez que as empresas já devem saber qual é a lucratividade média do setor e como ela tem mudado ao longo do tempo.
Posicionamento
 da empresa
	A essência da formulação da estratégia é lidar com a concorrência. A estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou como a identificação de uma posição no setor onde estas forças sejam mais fracas.
Influenciando o
 Equilíbrio
	As forças que conduzem a concorrência no setor, pode levar a empresa a desenvolver uma estratégia que assuma uma posição ofensiva, levando a alteração dessas forças.
Posicionamento
 da empresa
	Antes de começar a avaliar as implicações competitivas dos recursos e capacidades da empresa, os executivos devem responder a pergunta se tais recursos e capacidades agregam valor, favorecendo a exploração de oportunidades e/ou neutralização de ameaças.
Exemplo de valor agregado:
	A Sony vem usando a experiência que tem na fabricação da tecnologia eletrônica miniaturizada e vem usando esses recursos para explorar oportunidades de mercado, tais como CD players portáteis, câmeras de vídeo portáteis etc.
EXERCÍCIOS
Exercício 1
	A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência nessa indústria. Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva, são elas:
	Atratividade das indústrias (rentabilidade a curto prazo) e determinantes de posição competitividade dentro da unidade de negócios.
	Atratividade das indústrias (rentabilidade a longo prazo) e determinantes de posição competitividade dentro de uma indústria.
	Lucratividade e competitividadedentro de uma indústria.
	Estratégia e planejamento.
Exercício 2
	O estado de competição em um segmento empresarial depende de cinco forças básicas. Assinale a alternativa que apresenta tais forças.
	Ameaça de novos fornecedores, poder de negociação dos clientes, ameaça de produtos mais bem elaborados, falta de capital para investimento e rivalidade entre os concorrentes.
	Ameaça de novas tecnologias, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos clientes, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre as indústrias.
	Ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos clientes, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes.
	Ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores, poder de compra dos clientes, ameaça de produtos iguais e rivalidade entre os fornecedores.
Exercício 3
	Os novos entrantes demonstram grande disposição para conquistar a participação no mercado, pressionando preços, custos e níveis de investimentos. Essa afirmação é:
Verdadeira
Falsa
Exercício 4
	Com base no que você estudou, analise cada afirmação abaixo e indique a que está correta.
	Quando a ameaça de produtos substituso é muito baixa, o lucro do setor é afetado.
	Fornecedores poderosos acabam ficando com a maior parcela da criação de valor, pois cobram preço mais altos, limitam a qualidade de produtos e serviços e transferem os custos para os participantes do setor.
	Os clientes têm poderes se: as compras do setor são de pouco volume, os produtos são padronizados e sem grande diferenciação e as margens de lucro do setor são largas.
	A força da rivalidade entre as empresas reflete a intensidade a as bases da competição e é, especialmente danosa, se girar em torno do preço de produtos ou serviços extremamente diferentes.
Exercício 5
	A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e fracos em comparação a seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que ela pode possuir. Indique a alternativa abaixo, que demonstra esses tipos:
	Diferenciação e alto custo
	Baixo custo e lucros altos
	Lucratividade e competitividade
	Baixo custo ou diferenciação
Exercício 6
	Baixo custo e diferenciação, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria. Indique a alternativa abaixo, que apresenta essas estratégias:
	Estratégias de liderança em custo, diferenciação e enfoque.
	Estratégias de liderança em diferenciação, novidades e enfoque.
	Estratégias de lucratividade, diferenciação e escala.
	Estratégias de baixo custo, padronização e enfoque.
Exercício 7
	A cadeia de valor representa as atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda, até a fase da distribuição para o consumidor final. Essa afirmação é:
Verdadeira
Falsa
Considerações finais
	A partir da segunda metade do século XX, com as rápidas mudanças tecnológicas e políticas ocorridas no mundo, exigiu-se as organizações passassem a conduzir seus negócios de formas diferentes. Essas mudanças transferiram paulatinamente para os clientes, premissas que até então eram conduzidas pelo relacionamento entre fornecedores e fabricantes.
	Manobrar o negócio e com isso gerar valor não é uma tarefa fácil como colocou Furtado (2007). Em resumo, aumentar preço, reduzir preços de aquisição de insumos, diferenciar-se ou tornar-se mais eficiente operacionalmente é fruto de um trabalho que envolve conhecimento e atuação em diversas dimensões.
	A capacidade de desenvolver as diversas dimensões do negócio é o que confere a vantagem competitiva, ou seja, o estudo de modelo de negócios aponta direcionadores de comportamento do negócio para gerar valor à empresa, mas é no aprofundamento do modelo de gestão que visualizamos a capacidade de gerar a vantagem, o que de forma mais ampla é chamado de Vantagem Competitiva Sustentável.
Em um mundo competitivo com mudanças rápidas e bruscas, nenhuma vantagem pode ser mantida em longo prazo. A vantagem competitiva sustentável é constituir a organização de tal forma que ela esteja atenta e ágil a fim de que se sobressaia e crie sua vantagem não importando que mudanças ocorram extremamente.
Módulo 04- Estratégia do Oceano azul
Apresentação
	Oceano azul, uma abordagem sistemática e simples que mostra como criar inovação de valor para conseguir transformar, mesmo os mais ferozes concorrentes, em ameaças irrelevantes. 
Introdução
	Contrariamente ao que se pensa, a melhor estratégia para afastar a concorrência não é competir diretamente com ela, mas para de competir.
	No lugar de tentar superar a concorrência a fim de obter uma parte de um mercado já existente – oceano vermelho, é melhor buscar um mercado não atingido por ninguém com potencial de cresciment – oceano azul.
	Nos oceanos vermelhos, as regras são determinadas pela concorrência. Nos oceanos azuis, a concorrência se torna irrelevante.
	Essa é a nova estratégia apresentada no livro A estratégia do oceano azul, dos autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne.
Oceano vermelho
	Oceano vermelho representa todas as empresas existentes, ou seja, o espaço conhecido do mercado.
Características do oceano vermelho
As empresas tentam se sobrepor às rivais a fim de obter maior participação em uma demanda existente.
	As regras da competição são bem definidas e compreendidas.
	Os espaços são intensamente ocupados.
	Possibilidades de lucro e crescimento são reduzidas.
	Produtos transformados em commodities.
	Intensa competição por espaço no mercado.
+
	Commodities podem ser definidas como mercadorias e gêneros agrícolas, que são produzidos em larga escala e comercializados em nível mundial, sendo negociados em bolsas de mercadorias. Dessa forma, seus preços são definidos pelo mercado internacional. É o caso do petróleo, da soja, do café etc.
Oceano azul
	Oceano azul caracteriza-se por espaços de mercado inexplorados, criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo.
Características do oceano azul
	Representa todas as empresas que ainda não existem
	Mercado não contaminado pela competição.
	A demanda é criada e não conquistada.
	O crescimento é lucrativo e rápido.
Estratégia do oceano azul x vermelho
Oceano azul		X		Oceano Vermelho
Estratégias					 Estratégias
- Criação de um espaço único		- Compete em um espaço de mercado
no mercado.				existente.
- Torna a competição 			- Enfrenta a competição
irrelevante.
- Cria e captura uma nova		- Explora uma demanda existente.
demanda de mercado.
- Divide o custo de valor do		- Realiza o curso do valor do trade-off.
trade-off.
- Alinhamento das atividades		- Alinhamento das atividades da 
de empresa com a estratégia		da empresa com a estratégia baseada
baseada na diferenciação e		na diferenciação ou baixo custo.
baixo custo.
					- Inovação de valor.
+
	Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de um problema, mas gerando outro, o que obriga a realização de uma escolha.
Quatro ações a serem executadas
	X			
	 Eliminar Valorizar
	Quais fatores que foram concedidos		Quais fatores podem ser valorizados
	a indústria que podem ser eliminados?		Bem acima do padrão da indústria?
	-						+
	 Reduzir					 Criar
	Quais fatores podem ser reduzidos		Quais fatores podem ser criados que
	bem abaixo do padrão da indústria?		a indústria nunca irá oferecer?
Sequência lógica do Oceano azul
	
	Utilidade para o comprador
Sua ideia de negócio gera utilidade excepcional para o comprador?
Preço
O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?
Custo
Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico?