Aula 06 Liderança

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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz
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CONVERSA INICIAL
É com grande alegria que lhe damos boas-vindas a esta aula! A qualidade da gestão de pessoas
ultrapassa políticas e práticas adotadas pela organização e está fortemente atrelada à qualidade da
liderança. Mas o que é liderança? Quais atributos e habilidades essenciais se espera de um líder?
Assim, investidos da conscientização sobre a relevância do tema, vamos percorrer os caminhos da
liderança e nos deter para observar os sinalizadores desta estrada. E, para tal, vamos apresentar os
atributos e habilidades essenciais para o exercício da liderança: habilidade de observar; escutar;
comunicar; perguntar; desafiar; desenvolver e orquestrar capacidades individuais em prol da
qualidade e da saúde dos relacionamentos e da produtividade. Bons estudos!
TEMA 1 – LIDERANÇA
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Um dos fortes temas atrelados ao estudo da gestão de pessoas é a liderança. Mas o que é
liderança? Será que esta pode ser definida pelo gestor que faz com que os subordinados cumpram as
tarefas ou a liderança é um atributo pessoal, com forte elo emocional?
Liderança em essência é a capacidade de influenciar pessoas. No caso das organizações,
acrescentaríamos a esse conceito a capacidade de influenciar pessoas de forma ética e positiva.
Fiorelli (2006, p. 201) afirma que “sem liderança não há organização”.
Liderança não pode ser confundida com o cargo de chefia. Ainda que a chefia tenha um objetivo
claro – de investir esforços no sentido de fazer com que cada colaborador desempenhe
adequadamente seu papel, e para tanto exerça influência por meio do poder legítimo, aquele
outorgado pelo cargo que ocupa – não faz do chefe ou gerente um líder.
Nas palavras de Katz e Kahn (1975, p. 343), “a essência da liderança organizacional é o
incremento influencia além e acima do cumprimento mecânico das diretivas rotineiras da
Organização”. Para ratificar esse ponto de vista, emprestamos de Fiorelli as seguintes palavras:
A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do indivíduo não
caracteriza, portanto, o exercício de liderança, uma vez que a influência acontece em decorrência de
estímulos consequentes a normas, sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o
exercício da atividade. O líder consegue esses resultados sem precisar de tais mecanismos. [...] Em
síntese: Liderança é capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo
espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente. (Fiorelli, 2006, p. 200)
Desta forma, podemos compreender que poder se difere de liderança. É possível afirmar que o
poder emana de fontes externas ao indivíduo, a exemplo do extrato hierárquico do cargo. Ao passo
que a liderança emana de fonte internas ao indivíduo, a exemplo de carisma, conhecimento e outras
características de personalidade. Assim, mantenhamo-nos alertas ao fato de que, não raras vezes, o
fato de um indivíduo exercer algum tipo de poder em virtude do cargo que ocupa pode gerar a
equivocada ideia de que se trata de um líder (Wagner III; Hollenbeck, 1999).
1.1 ATRIBUTOS DOS LÍDERES
Não encontro defeitos. Encontro soluções. Qualquer um sabe queixar-se. (Ford, 2021)
Pense em uma pessoa, que você considera líder. O que essa pessoa fez ou faz para vir à mente
agora? Quais atributos que, em sua visão, fazem dela um líder?
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Movido pelo espírito investigativo, Fiorelli (2000, p. 175) solicitou a um grupo de profissionais
que relacionassem os atributos do líder, segundo suas perspectivas. Entre as “falas” dos
entrevistados, configuraram as seguintes afirmações, as quais pedimos que se detenha por alguns
instantes analisando-as.
Quadro 1 – Comportamentos dos líderes segundo entrevistados
Fonte: Fiorelli, 2000, p. 175.
Agora, observe o que todas as falas têm em comum: existe um componente emocional no
exercício da liderança. A liderança se instala pela emoção. Nas palavras do autor:
Grandes líderes da humanidade comprovam essa percepção. O elo emocional com seus seguidores
supera e/ou fortalece suas qualidades pessoais, ao mesmo tempo em que obscurece a percepção
de seus potenciais defeitos por seus admiradores. Essa forma de liderança, essencialmente
carismática, contudo, constitui um risco no ambiente organizacional, porque compromete a crítica.
A verdadeira liderança estabelece seus alicerces em componentes psicológicos duradouros e
consistentes: o cimento a unir liderados e líder denomina-se emoção. (Fiorelli, 2000, p. 176)
Então, quais são os atributos dos líderes segundo os pesquisadores? Muitos são os atributos,
mas elencamos aqui a capacidade de criar e compartilhar a visão; a capacidade de perseverar em
momentos difíceis e a autoconfiança.
A Visão “deve ser inspiradora e positiva. Ela deve ser idealista. Ela deve poder tirar o melhor de
cada um desafiando as pessoas a crescerem e a utilizarem as possibilidades infinitas do seu potencial
mental. Uma Visão deve ter alcance social” explica Campos (1992, p. 71).
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A liderança está estreitamente relacionada com a habilidade de criar e compartilhar esta visão de
modo a inspirar os membros do time a se engajarem nela. “Isolada, paralisada nos meandros da
imaginação do criador, permanecerá estéril” enfatiza Fiorelli (2006, p. 206). O autor ensina também
que não basta ter a visão, é preciso apresentá-la por meio do exemplo, da perseverança e do
compromisso.
Perseverar nos momentos difíceis. Existe a expectativa de que o líder seja uma pessoa com forte
inteligência intrapessoal e interpessoal, de modo que possa suportar elevadas pressões e ainda assim
manter-se firme e perseverante face aos desafios, entre os quais sustentar a visão em momentos e
circunstâncias difíceis.
Fiorelli (2006, p. 2007) enfatiza que “obstáculos pavimentam o cotidiano das Organizações,
opondo-se ao cumprimento das filosofias que as norteiam e ao atingimento dos objetivos e planos
de ação traçados. [...] Ele encontra-se presente nos momentos em que as pessoas podem esmorecer,
pressionadas pelos revezes do cotidiano”.
Já a autoconfiança permite cercar-se de pessoas altamente competentes e criar alianças,
promover mudanças sem, no entanto, se sentir ameaçado pela inteligência e habilidade dessas
pessoas.
A autoconfiança permite ao profissional cercar-se de pessoas inteligentes e ativas, capazes de
superá-lo em muitos aspectos e de se desenvolverem, tornando-se autossuficientes, a ponto de
prescindirem de seu apoio. O líder trabalha para isso – esse comportamento distingue-o do simples
manipulador, que cerceia o crescimento dos liderados. O fortalecimento da autoconfiança
possibilita-lhe expandir a capacidade de dar e receber feedback, indispensável a todo aquele que se
propõe a missão de liderar pessoas.
Quando se cerca de profissionais medíocres, o superior angaria um coro permanente de áulicos,
alimentando seus sentimentos de inferioridade; contudo, conseguirá resultados limitados às
possibilidades da equipe. Ao cercar-se de pessoas de elevado potencial e competência, o líder
crescerá, juntamente com seus liderados, em uma espiral ascendente de qualidade e produtividade.
(Fiorelli, 2006, p. 210)
O líder é alguém que, além de ser referência, criar, compartilhar e engajar na visão, é também
um profissional que desenvolve os demais ao seu redor. E, para que possa de fato desenvolver
pessoas, promovendo estados positivos relacionados à confiança, olhar para o erro como uma
escada para o aprendizado, estimular o autoconhecimento e a consciência coletiva, é imprescindível
queadote um conjunto de comportamentos, destacados no inventário a seguir.
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1.2 INVENTÁRIO DE COMPORTAMENTOS DE LÍDER
Leia atentamente aos comportamentos a seguir e assinale 4 para comportamentos que
considera bem desenvolvidos em você; 3 para aqueles que podem ser aprimorados; 2 para aqueles
que ainda estão incipientes e 1 para aqueles os quais não reconhece em você.
  Comportamento Orientações 1 2 3 4
1 Expansividade Participando de atividades que envolvam contatos pessoais (o que não significa,
necessariamente, ser extrovertido)
       
2 Inteligência Para apreender rapidamente as ideias, compreender com habilidade e sensibilidade
as situações e participar na construção de soluções para os problemas
       
3 Estabilidade
emocional
Para conjugar a necessidade de manter ativa a visão do futuro com as imposições
da realidade ditadas pelo cotidiano (o líder não pode conduzir seus liderados por
meio de precipícios intransponíveis), atuando como um fator de equilíbrio nos
momentos adequados
       
4 Entusiasmo Transformando seus conteúdos em expressões perceptíveis para os demais        
5 Ousadia Sem resvalar na imprudência, permitindo-se experimentar de forma espontânea as
inovações contínuas que o ambiente e as pessoas lhe proporcionam
       
6 Sensibilidade Para manter acesa a chama da visão, sem descuidar do senso prático que lhe
permite compreender as questões relativas às tarefas mais elementares, cujos
detalhes tecem a delicada trama do reconhecimento
       
7 Confiança Essa prudente rua de mão dupla, porque aquele que não confia nos outros
também não consegue neles despertá-la
       
8 Imaginação Atualizando continuamente a visão que o inspira e promovendo o inusitado nas
percepções dos liderados (lembrando que o inusitado fascina mais do que o
fantástico)
       
9 Espírito crítico
para seus atos
Para que a persistência não se cronifique em apegos a erros aos quais todos se
encontram sujeitos, possibilitando à vaidade dos sucessos obscurecer a percepção
da realidade
       
10 Senso de justiça Para atuar com eficácia nas situações de conflito entre profissionais. A percepção
de injustiça neutraliza os esforços dos melhores programas de trabalho e destrói a
motivação das pessoas
       
11 Disciplina Para cumprir e fazer cumprir decisões tomadas em equipe, ainda que discorde de
algumas, sem incorrer no extremo da obstinação, como convém àqueles que
       
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possuem confiança em suas possibilidades
Fonte: elaborado por Lotz com base em Fiorelli, 2006, p. 210-211.
Agora, à luz de sua autoavaliação, qual a mensagem que o resultado traz para você? Quais são
os comportamentos que considera forte e o que eles podem promover de ganhos no curto, médio e
longo prazos em sua carreira? Quais os comportamentos que, se você optasse por desenvolver,
poderiam trazer benefícios? E caso opte em mantê-los, como estão, que perdas podem se anunciar
nos médio e longo prazos, caso você almeje se desenvolver como líder?
Destacamos, também, que existe um conjunto de habilidades essenciais para o exercício da
liderança, entre elas: observar e escutar; perguntar, desafiar e desenvolver; comunicar e identificar e
orquestrar diferenças individuais de modo a construir e manter times de alta performance.
TEMA 2 – OBSERVAR E ESCUTAR
Um líder é, sobretudo, alguém que se mantém atento ao ambiente, daí a importância da
habilidade de observar, assim como de ouvir, de modo a ampliar sua influência por meio do
conhecimento e não da suposição, construída pelas lentes de seu próprio modelo mental.
2.1 OBSERVAR
“Nós somos propensos demais a caminhar pela vida com os olhos fechados. Há coisas à nossa
volta e bem a nossos pés que nunca vimos, porque na realidade nunca olhamos” (Hermnan, 2016, p.
33). Entre as habilidades essenciais para o exercício da liderança, lá está ela: a de observar.
É atribuída a Friedrich Novalis a seguinte afirmação: “quando vemos um gigante, temos primeiro
de examinar a posição do sol e observar para termos certeza de que não é a sombra de um pigmeu”.
Qual a mensagem que essa afirmação lhe traz? Para nós, a mensagem clara é a importância do
hábito de, antes de julgar, tomar decisão e adotar uma perspectiva, deter-se por alguns instantes,
abandonar o piloto automático e colocar a atenção no que de fato ocorre. Observar significa
conceder atenção por meio dos sentidos em algo, temporariamente.
Para Penmam (2015), a mente trabalha com dois modos, o Atuante e o Existe. Segundo o autor,
o primeiro está atrelado ao hábito, ao passo que o segundo promove uma mudança de perspectiva,
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por meio da consciência plena daquilo que de fato é. A capacidade de observar permite sair do
modo atuante, operante, ou seja, do piloto automático, e fazer escolhas conscientes. Nas palavras de
Penmam (2015 p. 38):
O modo Atuante é muito eficiente ao automatizar nossa vida por meio dos hábitos, mas esta é uma
das características que menos percebemos. Sem a capacidade da mente de aprender por repetição
ainda estaríamos tentando lembrar como amarrar o sapato – algo que hoje fazemos
automaticamente. O lado ruim disso é que, quando cedemos demais ao piloto automático,
podemos acabar pensando, trabalhando, comendo, caminhando, dirigindo sem a consciência clara
do que estamos fazendo. A atenção plena nos traz de volta a consciência: um local de escolha e
intenção.
Créditos: StockLite/shutterstock.
Assim, para que de fato possamos exercer a influência ética e positiva, é imprescindível o hábito
de observar. Por meio desse hábito, nos flexibilizamos nas perspectivas, coletamos informações,
avaliamos à luz de novos elementos, derrubamos rótulos e generalizações e podemos assumir um
lugar de escolha consciente e com propósito. Proporciona uma mudança consciente de marcha, de
ações de modo a gerar diferentes resultados.
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A habilidade de observar implica em um conjunto de capacidades, algumas delas descritas a
seguir:
discriminar sutilezas e detalhes, congruências e incongruências na linguagem corporal não
verbal;
perceber e realizar assertivamente a leitura das mensagens não verbais contidas nos
comportamentos;
identificar motivações; valores, mecanismos de defesa que sustentam determinados
comportamentos;
identificar comportamentos favoráveis e não favoráveis e as consequências e feitos oriundo
deles e agir de modo a fortalecer e reforçar os favoráveis, neutralizar ou eliminar os não
favoráveis;
identificar características comportamentais das pessoas e orquestrá-las em prol do
desenvolvimento individual, do time e, sobretudo, do atingimento dos objetivos da
organização.
De acordo com Fiorelli (2006), o gestor que desejar elevar sua acurácia e desenvolver a
habilidade de observar deve cultivar os seguintes comportamentos:
Ser paciente: a acurácia perceptiva aumenta com a constância e a persistência, “as espigas do
trigo são iguais apenas para o olho desacostumado”. (Fiorelli, 2006, p. 213).
Ser atento e buscar detalhes: dado que são os detalhes que fazem a diferença. A perfeição
mora nos detalhes.
Fazer uso da discrição: dado que a simples presença do observador já interfere na resposta do
observado.
Respeitar a privacidade: manter respeito e sigilo em relação a informações confidenciais e
utilizá-las apenas em proveito do observado, seja por meio de orientações ou melhorias de
processos de modo a fortalecer o vínculo emocional e ratificar contratos psicológicos.
Cultivar a neutralidade: embora seja bastante desafiador e difícil quando se trata de pessoas, a
ideia aqui é afastar-se dos rótulos e juízo de valor.
A habilidade de observar “o que”; “quem”; “como”; “quando”; “porque”; “onde” é de grande valia
no exercício da liderança.Quem observa toma decisões e oferece feedbacks assertivos. O que apoia a
cultura do desenvolvimento do profissional e da produtividade para a organização.
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2.2 ESCUTAR
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Você já parou para refletir o que significa escutar alguém? Em um determinado momento,
concentrar a sua atenção no que o outro está dizendo? Será que existe uma mensagem não verbal
quando um indivíduo para e oferece atenção plana a outro?
Acreditamos sinceramente que, sim! Escutar significa uma das maiores declarações de valor que
podemos oferecer à pessoa. “Se eu te escuto é por que me importo com você”. Esta é a mensagem
não verbal que passamos a uma pessoa quando nos dispomos a escutá-la. O contrário é igualmente
verdadeiro.
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2.2.1 ESCUTA ATIVA
O que é escuta ativa?
Mas o que é escuta ativa? Emprestamos de Nogueira (2011) as seguintes palavras:
A escuta ativa é uma técnica de comunicação que implica que, num diálogo, o ouvinte comece por
interpretar e compreender a mensagem que recebe. Parece óbvio que quem ouve deva prestar
atenção ao que lhe transmitem, mas a verdade é que uma boa parte da informação de uma
conversa não chega corretamente ou é mal interpretada pelo ouvinte. Isso acontece por excesso de
informação, falta de concentração, stress ou por várias outras razões. (Nogueira, 2011)
A escuta ativa é uma habilidade que pode ser adquirida e desenvolvida com a prática e significa –
como o próprio nome sugere – concentrar-se totalmente no que está sendo dito, em vez de apenas
ouvir passivamente a mensagem de quem está falando. (Muller, 2020)
A adoção de alguns hábitos favorecem o desenvolvimento da escuta ativa, a saber:
Estratégias para desenvolver a escuta ativa:
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Fonte: elaborado por Lotz com base em Lotz; Gramms, 2012.
Portanto, é válido enfatizar que, para compreender em profundidade, é necessário escutar com
profundidade também. Escutar em profundidade significa escutar também a emoção.
2.2.2 ESCUTA EMPÁTICA
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Comecemos pelo conceito de empatia.
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A empatia é a identificação mental e afetiva de uma pessoa com o estado de ânimo de outra.
Também é conhecida como inteligência interpessoal, enquanto capacidade cognitiva de sentir, num
contexto comum, aquilo que outro indivíduo pode experienciar. Consiste na atitude de um sujeito
relativamente a outro, caracterizada por um esforço objetivo e racional de compreensão intelectual
dos sentimentos daquele. Como tal, a empatia exclui os fenómenos afetivos (simpatia, antipatia) e
os juízos morais. (Conceito de, 2011)
À luz do conceito de empatia, que significa ter a sensibilidade de se imaginar nos sapatos do
outro, compreendemos que escuta empática consiste em ouvir além das palavras, captar as
necessidades e os pedidos do outro, consiste em “experimentar o que o outro está sentindo dentro
de uma condição de ‘como se’ estivesse no lugar dele, vendo através da perspectiva do cliente,
podendo dividir com ele toda essa compreensão, favorecendo o desenvolvimento do cliente”
registram Fontgalland e Moreira (2012, p. 32).
Por meio da escuta empática, ou seja, a habilidade de ouvir a emoção, o gestor pode se conectar
com as emoções, sentimentos e necessidades presentes por detrás das palavras proferidas. Fiorelli
(2006, p. 2003) enfatiza que: a) existe um forte componente emocional no exercício da liderança [...];
b) a liderança se instala pela emoção; e c) líderes são pessoas significativas para os liderados. A
escuta empática propicia a criação e o fortalecimento do elo emocional. E, para que este elo
emocional de fato se construa, é essencial que o líder se mantenha atento a algumas “armadilhas”
que o levam a dar conselhos segundo a própria verdade, ignorando o contexto e as condições do
outro.
Rosenberg (2003, 133-158) elenca as armadilhas as quais o líder deve manter-se atento:
Aconselhar: “acho que você deveria… como você não fez…”
Educar: “isso pode se transformar em uma experiência positiva para você se você…”
Consolar: “não foi sua culpa, você fez o melhor que você pode”
Simpatizar: “oh que pena para você…”
Corrigir: “isso não foi o que aconteceu”
Cortar: “ah, para. Não fique tal mal…”
Contar uma história: “isso me lembra a vez em que…”
Gabar-se: “isso não é nada, escute o que aconteceu comigo…”
As afirmações acima apresentadas promovem insights a respeito da escuta ativa em essência,
pois, muitas vezes, a intenção de “animar”; “educar” “corrigir”; “cortar” o interlocutor pode até ser
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positiva, mas o resultado pode ser desastroso.
2.2.3 RAPPORT
Por meio da prática da escuta ativa e empática, o gestor pode construir e manter o rapport,
habilidade também essencial para o exercício da liderança. Mas o vem a ser rapport? Esta é uma
palavra de origem francesa, traduzida como “voltar ou trazer de volta”. A essência do rapport é a
sintonia:
Rapport é uma palavra de origem francesa, que significa relação e especialmente única de confiança
mútua ou afinidade emocional. A palavra em português, que mais se encaixaria em sua tradução,
seria “sintonia”. Assim, rapport é a capacidade de entrar no mundo de alguém, a ponto de fazê-lo
sentir que há entendimento entre as duas pessoas e existe uma forte ligação, que de alguma forma
as une. É a essência da relação bem sucedida. (Passadori, 2012)
É sobre fazer uma conexão de mão dupla. Você sabe que fez tal conexão quando experimenta um
sentido verdadeiro de confiança e respeito com a outra pessoa, quando se compromete
confortavelmente com alguém sem se importar, contudo, se vocês são diferentes, é quando você
sabe que está ouvindo e sendo ouvido. (Ready; Burton, 2009, p. 91)
Rapport é o clima de confiança, sintonia, harmonia e cooperação que se estabelece nos
relacionamentos interpessoais. É a capacidade de entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentir que
você o entende e que vocês têm um forte laço em comum. É a capacidade de ir totalmente do seu
mapa do mundo para o mapa do mundo dele. É a essência da comunicação bem-sucedida. (Chung,
2002, p. 341)
Sem o rapport, que é a ponte de sintonia e confiança, não há como construir a liderança, dado
que a confiança é o que pavimenta a relação da liderança.
A habilidade de escutar o “que”; “quem”; “como”; “quando”; “por que”; “onde” apoia outras
habilidades essenciais do exercício da liderança, tais como a de desafiar, estimular o
desenvolvimento, apoiar, ressignificar, questionar. E, para desenvolver essa habilidade, é crucial
aprendermos a silenciar o “tagarela interior”; escutar para compreender e não para elaborar a
resposta que vai dar enquanto o outro ainda está falando. A escuta ativa requer, inicialmente,
domínio sobre si mesmo. Domínio da ansiedade, do desejo de dar respostas e justificativas.
TEMA 3 – PERGUNTAR, DESAFIAR E DESENVOLVER
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A pergunta direciona a mente para algum lugar. Se a pergunta é feita em cima do problema, a
atenção e o foco permanecem no problema. Uma pergunta direcionada para o objetivo ou para
onde se quer chegar, leva a atenção e o foco para a solução. (Lotz; Gramms, S.d.)
Vamos iniciar este tema recorrendo a uma interessante passagem:
Há uma estória da cultura ZEN sobre um homem que está olhando desvairadamente debaixo de
um poste de iluminação pública. Um transeunte para a fim de ajudá-lo.
“O que está procurando?”, ele pergunta.
“Minhas chaves”, responde o homem.
“Onde você as perdeu?” pergunta novamente o bom samaritano.
“Oh, eu as perdi em casa!”, responde o homem.
“Só uma coisa”, diz o estranho prestativo, “se você perdeu as chaves em casa, por que as estáprocurando aqui fora, na rua? “
“Porque está escuro la dentro de casa” responde o homem. “Eu não consigo ver. Aqui fora está
iluminado, portanto estou procurando neste local”. (Lages; O Connor; 2004)
3.1 PERGUNTAS
Talvez você esteja se perguntando qual a relação dessa passagem com o nosso tema. E o ponto
é que somos idênticos ao homem que busca as chaves nos lugares iluminados. Tendemos buscar
respostas à luz daquilo que conhecemos, do nosso modelo mental e visão de mundo. Uma boa
pergunta pode iluminar áreas desconhecidas da mente. Perguntas estimulam a expansão da
consciência, abrem campo para possibilidades e para a adoção de novos comportamentos.
Talvez você já tenha se deparado com a seguinte afirmação “são as perguntas e não as respostas
que movem o mundo”. E o que mais as perguntas podem fazer? O’Connor (2003, p. 160-161) enfatiza
que, por meio das perguntas podemos:
Eliciar estados emocionais
Obter informações
Oferecer escolhas ou eliminá-las, dependendo da pressuposição
Direcionar a atenção e assim criar a realidade
Modelar estratégias
Eliciar recursos
Desafiar suposições
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Orientar no tempo
Eliciar resultados
Associar ou dissociar
Oferecer estratégias
Construir ou quebrar rapport
Resumir
Eliciar valores
Perguntas levantam informações, aprofundam análises, trazem elementos novos, promovem
flexibilidade e convidam a observar sob diferentes perspectivas um determinado fenômeno; desafiam
crenças; quebram equivalências; generalizações e distorções perceptivas. E, ainda, igualmente
importante, estimulam aprendizados e, por esse motivo, essa habilidade é tão essencial no exercício
da liderança.
Habilidade de perguntar requer uma boa dose de arte, de sensibilidade, de percepção de
oportunidade e de contexto. E requer uma boa dose de técnica, objetividade e propósito.
Objetividade: perguntas objetivas vão direto ao ponto, ao passo que as prolixas abrem espaço
para a distração e perda de foco.
Propósito: perguntas devem ser feitas a partir de um propósito, tendo em vista o resultado que
deseja produzir.
É interessante observar que cada pergunta produz um padrão de resposta. Determinadas
perguntas são úteis para eliciar valores, processos, investigar significados, quebrar padrões de
distorções, deleções e generalizações. O quadro a seguir oferece alguns exemplos de perguntas,
propósitos e as áreas que iluminam:
Quadro 2 – Perguntas e propósitos
O quê? Buscar informações e listar resultados
O que você quer?
O que você deseja ver acontecer?
O que você está fazendo que está contribuindo para instalar ou manter esta situação?
O que você pode aprender com isso?
O que você pode fazer de diferente da próxima vez?
O que tal situação sinaliza para você?
O que você percebe agora que não havia se atentado antes?
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Por quê?
Abre espaço para justificativas ; busca os motivos para ações; investiga valores; atribui
responsabilidade/culpa; busca significados e procura causas passadas
Por que isso é importante para você?
Por que isso acontece?
Por que é importante realizar essa mudança?
Por que você pode ganhar com isso?
Por que isso aconteceu?
 
Quem? Busca informações sobre pessoas e identifica responsabilidades
Quem pode contribuir com seu propósito?
Quem especificamente pode lhe oferecer informações?
A quem compete realizar isso?
 
Quando?
Orienta no tempo; busca informações limitadas pelo tempo (passado, presente, futuro) e investiga
gatilhos ou pistas
para a ação
Quando você irá fazer isso?
Quando quer ver isso acontecer?
Quando você decidiu isso?
Quando você pode assumir essa responsabilidade?
 
Onde? Pede informações sobre locais
Onde você deseja estar daqui a cinco anos?
Onde esse comportamento pode levar você?
Onde você se vê fazendo isso?
Onde você poderá iniciar essa ação?
 
Como?
Explora o processo; realiza a modelagem
do processo e lista estratégias
Como você reage a tal situação?
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Como você pode assumir a direção dessa situação?
Como isso pode contribuir para o seu aprendizado?
Como isso contribui para o seu aprimoramento?
Como você pretende reagir a essa situação da próxima vez que ela ocorrer?
Como você pretende abordar a questão?
Como você irá mensurar isso?
Como saberá que o seu objetivo foi atingido?
Como o seu comportamento pode estar contribuindo com essa situação?
Como o seu comportamento afeta outras pessoas?
Como isso pode melhorar?
Na pescaria, é preciso saber qual rede lançar ao mar para obter o tipo de peixe que se deseja.
Assim também ocorre com as perguntas, pois de nada adianta a resposta se a pergunta está “errada”.
Permita-me fazer uma consideração a respeito da pergunta “por quê”. É importante ao gestor
manter-se atento se, com essa pergunta, não está apenas abrindo espaço para justificativas que
apenas reforçarão a vitimização ou o lócus externo de controle. Contudo, “por que” é altamente
eficaz para eliciar motivos, valores e propósitos.
Procure encontrar o propósito mais profundo e verdadeiro que sustentará aquilo que você deseja, e
este propósito o(a) manterá vivo(a) e entusiasmado(a). Entenda as razões e os motivos verdadeiros,
antes de tomar decisões. Pergunte-se: “por que eu devo fazer essa coisa, e não aquela?”. [...] Por
quê? Enquanto não houver clareza de propósito, as razões, os “motivos para a ação” (motivação),
serão frágeis e insuficientes para conduzi-lo(a) em direção àquilo que deseja. Por que faço o que
faço atualmente? Por que quero seguir fazendo isso? O que desejo fazer de diferente? Por que
isso é importante para mim? Enfim, encontre o verdadeiro propósito de suas escolhas, e quando
possíveis obstáculos surgirem, lembre-se dele. (Fabossi, 2017)
À medida que existe a clareza a respeito do propósito, seja para o indivíduo, seja para o time, é
muito mais fácil de manter o foco, conectar com a motivação, manter a disciplina e a persistência
necessárias rumo ao objetivo que se deseja.
Outro aspecto a considerarmos em relação à arte e à técnica de perguntar é o tipo da pergunta.
Em relação a esse quesito, as perguntas podem ser abertas, que oportunizam respostas amplas,
estimulam raciocínio e criatividade; ou fechadas, que têm por resposta “sim”; “não” “talvez”.
Quadro 3 – Perguntas fechadas e abertas
Perguntas fechadas Perguntas abertas
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Você compreendeu as instruções para a prototipação? O que você entendeu das instruções para a prototipação?
Fonte: elaborado por Lotz.
É fundamental que o gestor identifique o momento certo para aplicar cada tipo de pergunta, de
acordo com o contexto, informação ou aprendizado que deseja produzir.
As perguntas podem ser fracas ou impulsionadoras. As primeiras permanecem no problema e
reforçam a reatividade, estimulam desculpas e justificativas, ao passo as segundas abrem para o
reconhecimento de possibilidades, energizam e desafiam para a ação e proatividade (Lotz; Gramms,
2014).
Quadro 4 – Exemplos de perguntas
Fracas Impulsionadoras
Por que você fez isso? O que pode ser feito a partir de agora?
De quem foi a culpa? O que descobriu que pode ser feito diferente?
Por que tem que ser assim? Quais são as soluções possíveis?
  O que pode ser ajustado?
  O que queremos alcançar exatamente?
Fonte: Lotz; Gramms, 2014.
Perguntas conduzem a mente para algum lugar.
As perguntas impulsionadoras colocam o foco nas soluções, no estado desejado, elas geram
movimento, pois estimulam a energia, o desafio e estimulam a ação. As perguntas impulsionadoras
fortalecem a proatividade. Elas são orientadas para o futuro; estimulam o indivíduo a ação; são
focadas nos objetivos e resultados, jamais no problema; elas abrem campo para identificação do
processo entre outros. (Lotz; Gramms, 2014)
Desta forma, é importanteque o líder se mantenha atento para “qual lugar” suas perguntas
estão conduzindo.
3.2 DESAFIAR E DESENVOLVER
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Conte-me e eu esqueço. Mostre-me e eu apenas me lembro. Envolva-me e eu compreendo.
(Pensador, 2021)
Um dos fortes aspectos da legitimação da liderança é a habilidade de desenvolver o time. E, não
raras vezes, o processo de desenvolvimento passa pelo desafio. E as perguntas podem se configurar
como ferramenta poderosa neste sentido.
E por quê? É vital considerarmos que o indivíduo age de acordo com a própria visão de mundo,
que constitui seu “mapa de realidade”. A figura a seguir ilustra o mecanismo de construção e
interpretação do que o indivíduo considera “realidade”.
3.2.1 A CONSTRUÇÃO DA REALIDADE
Figura 1 – A construção da realidade individual: Como entendemos a realidade?
Crédito: Smile ilustras.
De acordo com Teles (1984, p. 126), o processo de percepção se dá por meio da seguinte
fórmula:
M – E – Op – Rep – M`
M (o mundo exterior, as coisas do mundo exterior) emite E (estímulos) que chegam até os
órgãos receptores do organismo que é simbolizado por Op, isto é, um organismo preparado (caso
contrário não reagiria ao estímulo). O organismo preparado reage sempre com Rep, isto é, reage
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sempre de acordo com suas estruturas perceptivas. A resposta perceptiva é M`, coisa
representada na mente, mundo representado na consciência. (Teles, 1984, p. 126)
Em outras palavras, registramos a realidade não como ela é, mas pelas lentes do nosso modelo
mental, a saber:
Longe de uma captura de uma absorção pura e simples, o cérebro realiza uma complexa
construção de realidade que percebe. Tudo é representado no – e produzido pelo cérebro. O
cérebro não absorve o mundo como uma câmera de vídeo. Ele constrói a realidade e essa
representação nos parece a representação perfeita do mundo como ele é. Todos nós temos uma
experiência subjetiva de mundo composta por diversos elementos: memórias, sentimentos,
emoções, planos, percepções sensoriais e tantos outros. Nem todos conscientes, mas eles que
compõem a experiência de mundo. O conjunto desses elementos chamamos de mente. (Barros
Filho; Calabrez, 2017 p 20-21)
Portanto, “uma das ilusões mais persistentes é a crença de que o mundo tal como visto por
nós é o mundo real. Raramente colocamos em dúvida nossos modelos do mundo até que sejamos
forçados a fazê-lo” (Wind; Crook; Gunther, 2006, p. 36).
3.2.2 MODELOS MENTAIS
Desta forma, fica evidente que nos movemos pela vida à luz de nossos modelos mentais, que
podem ser compreendidos como “imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes
acerca de nós mesmos, de outras pessoas, das instituições e diversos outros aspectos do mundo e da
vida” (Sartor in Angeloni, 2008, p. 153).
Os modelos mentais são construídos e influenciados por diversos aspectos, os quais os
biológicos, os sociais, os culturais, os econômicos, os tecnológicos, os geográficos, os históricos entre
outros. São nutridos por crenças e valores que atuam desde o nascimento e se estendem ao longo da
história de cada um, moldando os pensamentos acerca de como as coisas são e como operam
(Angeloni, 2008).
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Christophe Boisson/Shutterstock.
Modelos mentais atuam como filtros que determinam como percebemos, interpretamos e nos
movemos pelo mundo. E, para que o gestor possa de fato atuar como desenvolvedor e mentor do
seu time, não raramente se vê diante da tarefa de estimular a expansão dos modelos mentais dos
membros do time. A expansão dos modelos mentais abre possibilidades e identificação de diferentes
escolhas comportamentais.
As organizações funcionam como funcionam pela forma de pensar e agir das pessoas que nela
atuam. Somente mudando a forma de pensar das pessoas é que se pode modificar políticas e
práticas profundamente enraizadas e obter resultados diferentes (Senge, 2008).
3.3 CONVERSA QUE LEVA À AÇÃO
Também denominada de conversa de coaching, a conversa que leva à ação é uma estrutura que
passa por diferentes estágios, como ilustra a figura a seguir.
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Fonte: elaborado com base em Whitmore, 2006.
O ponto de partida é o entendimento da situação atual. Análogo ao GPS que, para traçar a rota,
primeiramente precisa identificar com precisão a localização, assim também é a conversa que leva à
ação. Como a clareza é a primeira chave para o resultado que se deseja obter, é essencial que este
seja bem definido. É então que entra em cena o momento da expansão das ideias, que é o
levantamento do conjunto de possibilidades.
Vencida essa etapa, é hora de focar no que especificamente será realizado. Temos então o plano
de ação. O que, como, quando, por qual motivo, com quem, qual investimento, entre outros. Outro
aspecto relevante da conversa que leva à ação é o levantamento frequente dos aprendizados. Como
afirma Antony Robbins “não existem fracassos, o que existem são resultados”. Se estamos obtendo
resultados diferentes dos desejados, é momento de olharmos para as estratégias, identificar os
aprendizados e corrigir a rota, sem o peso do juízo de valor do “erro”. Afinal, como afirmava Ford, “O
insucesso é apenas uma oportunidade para recomeçar com mais inteligência.” (<https://www.pensad
or.com/frases_de_henry_ford/>).
TEMA 4 – COMUNICAR
Comunicação é uma palavra de origem latina, communicatio, que significa “ato de repartir, de
distribuir” – “tornar comum”, de communis, “público, geral, compartido por vários”, que remete à
comunhão. A comunicação é um importante vetor no exercício da liderança. Mas será que falar é
sinônimo de comunicar? Recorremos a lenda de Rui Barbosa para dar início à nossa reflexão.
Diz a lenda que Rui Barbosa, ao chegar em casa, ouviu um barulho estranho vindo do seu quintal.
Foi averiguar e constatou haver um ladrão tentando levar seus patos de criação. Aproximou-se
https://www.pensador.com/frases_de_henry_ford/
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vagarosamente do indivíduo e, surpreendendo-o ao tentar pular o muro com seus patos, disse-lhe:
Oh, bucéfalo anácrono!... Não o interpelo pelo valor intrínseco dos bípedes palmípedes, mas sim
pelo ato vil e sorrateiro de profanares o recôndito da minha habitação, levando meus ovíparos à
sorrelfa e à socapa. Se fazes isso por necessidade, transijo; mas se é para zombares da minha
elevada prosopopeia de cidadão digno e honrado, dar-te-ei com minha bengala fosfórica, bem no
alto da tua sinagoga, e o farei com tal ímpeto que te reduzirei á quinquagésima potência que o
vulgo denomina nada.
E o ladrão, confuso, diz:
Dotô,... Eu levo ou dêxo os pato? (Tiro de Letra, 2021)
Crédito: Jefferson Schnaider.
Perceba que essa passagem engraçada nos alerta que existe uma diferença entre falar e
comunicar. Comunicar implica em fazer sentido ao modelo mental do interlocutor.
Por meio da comunicação, acessamos o conteúdo lógico e manifesto do que é expresso pelo
interlocutor e pistas significativas de conteúdos psicológicos e latentes que devem ser investigados e
aclarados (Lotz, 2018).
A comunicação interpessoal eficaz tem o poder de gerar e fortalecer a confiança; construir e
fortalecer vínculo, pontes e redes de apoio; encorajar, estimular a si mesmo e ao outro, criar
elementos de coesão entre líder e liderados, tornar leve e agradável o convívio social; criar e nutrir
imagem positiva do indivíduo do grupo ou da organização (Lotz, 2018).
Portanto, tem o poder de inspirar, fortalecer, ampliar perspectivas, construir cenários,
impulsionar ações, estimular mudanças. Eis, aí, o grande desafio do líder: comunicar para desafiar,
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apoiar e estimular os aprendizados rumo ao desenvolvimentodo time e o alcance dos resultados
desejados para o indivíduo, área e organização (Lotz, 2018).
4.1 LINGUAGEM POSITIVA
Linguagem “é a expressão do pensamento e dos sentimentos por meio da palavra, símbolos,
imagens e formas artísticas” explica Gama Kury (2002, p. 649). “A linguagem torna nosso mundo
interior visível, audível e tangível a outros. Permite-nos compartilhar um mundo de experiências,
comunicar ideias abstratas, compreender e sermos compreendidos” (O´Connor, 2003, p. 151).
Agora, peço que se detenha com toda a sua atenção nas afirmações a seguir, extraídas de Lotz
(2018), e mantenha-se atento às sensações e imagens mentais que lhe ocorrerem:
Conjunto 1
- Eu não quero mais levar críticas para o lado pessoal e machucar quando as pessoas me dizem
que eu errei!
- Acredito que não teremos dificuldade de atingir a meta, pois tenho a certeza de que não
haverá empecilhos nem quedas, nem demissões e nem falta de recursos!
- Eu não quero que você se sinta pressionado pela diretoria para fazer seu PDI ou pense que está
aqui porque seu desempenho está abaixo do esperado ou que você seja despreparado para
atingir as suas metas.
Reflita a respeito imagens mentais que se desenharam ao ler as afirmações do conjunto acima.
Agora, leia atentamente o conjunto de afirmações a seguir:
Conjunto 2
- Eu quero considerar o que os meus colegas me dizem como oportunidades de melhorias. Isso
fortalece o meu desenvolvimento.
- Acredito que teremos tranquilidade para atingir a meta, pois temos o caminho aberto, o nosso
time está completo e dispomos de todos os recursos para ter êxito.
- Quero que se sinta à vontade para escolher fazer seu PDI, pois se trata de uma oportunidade
de fortalecer suas habilidades e competências e acompanhá-lo de modo a apoiar para que
você atinja suas metas.
Igualmente, detenha-se alguns segundos para refletir sobre as imagens mentais que surgiram
das afirmações do segundo conjunto. O que você percebeu? O teor da mensagem é o mesmo. Mas
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as imagens mentais, os sentimentos e estados internos que eliciam são completamente distintos,
pois:
As afirmações do conjunto 1 evocaram em sua mente imagens e sensações de: críticas,
machucar, erros, dificuldade, empecilhos, quedas, demissões e falta de recursos, pressão por
desempenho abaixo do esperado; despreparo.... Uau! Parece até que tomamos uma surra, não é
mesmo?
As afirmações do conjunto 2 trouxeram imagens e sensações de: oportunidades, melhoria,
fortalecimento, desenvolvimento, tranquilidade, caminho aberto, êxito, escolher, acompanhar!
Agora, voltemos ao exercício da liderança, será que chegaremos ao mesmo ponto utilizando o
modelo adotado no conjunto 1, que foca no problema, na dificuldade, no fracasso, ou no conjunto 2,
que transfere o foco para o apoio, desenvolvimento, oportunidades?
Certamente não! O conjunto 2 utiliza palavras que ativam no cérebro movimento e leveza, ao
passo que as utilizadas no primeiro conjunto remetem a peso e paralisia. Nas palavras de Stageman
(2014):
Nós pensamos em palavras, falamos pelas palavras, ouvimos as palavras. As palavras estão em
torno de nós, dentro de nós. Usamos palavras para expressar a nossa alegria, raiva, medo,
felicidade, tristeza, frustração e aborrecimentos. No entanto, porque somos como peixes dentro
d’água, não estamos conscientes de como as palavras nos afetam, e como mudando a mais simples
comunicação isso pode mudar o mundo, o nosso ou de outra pessoa. Como nos expressamos
determina o nosso sucesso ou fracasso com as metas, os relacionamentos, a carreira e até mesmo a
felicidade. As palavras que usamos com nós mesmos determinam as nossas atitudes, o nosso
humor e a nossa saúde.
A linguagem positiva posiciona na mente aquilo que se deseja obter em vez do que se deseja
evitar. E talvez você esteja se perguntando se existe fundamento científico que respalde a aplicação
da linguagem positiva. A resposta é sim. Podemos citar ao menos dois estudiosos do tema: Luis
Castellanos e David Snowdon.
Luis Castellanos, especialista em neurociência cognitiva e pesquisador, juntamente com sua
equipe, investigou o uso da linguagem positiva para elevar o patamar de desempenho e os níveis de
felicidade.
Uma linguagem o tornará mais feliz
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A pesquisa foi realizada considerando a interpretação dos dados obtidos a partir da reação de um
grupo de pessoas diante de palavras positivas, neutras ou negativas. Para confirmar a validade dos
estudos, foram realizados exames cerebrais durante o processo. Segundo Castellanos, o tempo de
reação do cérebro é ativado com palavras positivas. Por isso, concluiu que este tipo de linguagem
permite que os seres humanos se tornem mais atentos, mais criativos e mais perseverantes diante
de todo tipo de tarefas, tanto cotidianas quanto extraordinárias. (A mente é maravilhosa, 2016)
David Snowdon, também neurocientista, iniciou uma pesquisa sobre a linguagem positiva a
partir de um estudo realizado com freiras.
Em 2002, David Snowdon publicou 678 Freiras e Um Cientista (em espanhol, Editora Planeta), no
qual expunha suas conclusões sobre a comunidade religiosa das Irmãs de Notre Dame, em
Minnesota. O estudo tinha como foco as causas do Alzheimer, mas, durante a pesquisa, descobriu
outras coisas fascinantes: as freiras com um nível de estudo mais elevado corriam menos risco de
morrer antes que o resto. Desse grupo de religiosas, 180 haviam escrito um texto autobiográfico e
uma carta explicando as razões para vestir o hábito. A análise ofereceu outra revelação a Snowdon:
as freiras que expressavam emoções positivas viveram, em média, sete anos mais do que as que
utilizavam uma linguagem mais neutra ou indiferente. Palavras como “feliz”, “enérgico”, “orgulho”
ou “risada” prolongam a vida e nos ajudam a conseguir o que queremos; “medo”, “repulsa” ou
“vergonha” a encurtam e barram o sucesso pessoal. (El Pais disponível em: <https://brasil.elpais.co
m/brasil/2016/06/10/eps/1465590371_214202.html>)
Créditos: Yayayoyo/Shutterstock.
“Se você usar uma linguagem positiva, viverá mais tempo e poderá atingir metas que outros, nas
mesmas circunstâncias, não seriam capazes de alcançar.” Essa afirmação, com ares de charlatanismo,
está se transformando em pura ciência graças a pesquisadores que estudam os mecanismos pelos
quais o cérebro processa as palavras que dizemos e ouvimos (Snowdon, 2016).
Segundo os pesquisadores supracitados, palavras positivas ativam o cérebro e elevam as
chances de sucesso, a saber:
Temos demonstrado cientificamente que expressões como “confiar em você” ou “genial” são
capazes de influenciar nosso cérebro e conseguir que este reaja mais rapidamente e aumente seus
https://brasil.elpais.com/brasil/2016/06/10/eps/1465590371_214202.html
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recursos. Devemos ter cuidado com o que dizemos para nós mesmos e para os outros, porque as
palavras produzem resultados e mudam nossa percepção e comportamento. (Castellanos, 2016)
Castellanos defende que é possível treinar o uso das palavras e mudar a mente. É um caminho
que se empreende a partir da tomada da consciência da linguagem utilizada consigo mesmo e com
os outros e que faz diferença no exercício da liderança.
4.2 COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA (CNV)
Você observou que a forma como nos dirigimos ao interlocutor influencia em grande medida o
tipo de resposta que teremos? Observar o padrão de comunicação e buscar emitir estímulos que
promovam a colaboração, o entendimento, em vez de reações emocionais que criam fissuras é um
importante exercício na prática da liderança.
Neste sentido, Araújo (1999) estabelece distinção entre a linguagem do conflito e a linguagem
do projeto. Para o autor, a linguagem do conflito se baseia no poder, no imperar a vontade própria
sobre os demais, ao passo que a linguagem do projetoé alicerçada no poder pessoal. Observe o
quadro a seguir:
Quadro 5 – A linguagem do conflito e a linguagem do poder
Linguagem do conflito Linguagem do projeto
Percepção
Quer mudar a percepção do outro
Flagra e expõe as contradições do outro
Busca identificar erros/pontos fraco
Compreende a percepção do outro
Coloca-se no lugar do outro
Olha para o ponto forte do outro
Fonte: Araújo, 1999, p. 90.
Comunicação Não Violenta (CNV), um processo que inspirar ação compassiva e solidária
fundamentado na empatia, tem se configurado como uma das metodologias mais eficazes para o
exercício da linguagem do projeto na prática da liderança e sobretudo na gestão de conflitos. Mas,
afinal, o que é a CNV?
Rosemberg (2006, p. 21) explica que “a CNV se baseia em habilidades de linguagem e
comunicação que fortalecem a capacidade de continuarmos humanos mesmo em condições
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adversas [...] e ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e ouvimos o outro”.
A comunicação não violenta está alicerçada no conceito da cooperação. Nas palavras de
Rosemberg (2006):
Nós seres humanos agimos para atender necessidades, princípios e valores básicos e universais.
Com a consciência que esta constatação nos fornece, passamos a enxergar a mensagem por trás
das palavras e ações dos outros, e de nós mesmos, independentemente de como são comunicadas.
Assim, as críticas pessoais, rótulos e julgamentos dos outros, seus atos de violência física, verbal ou
social, são revelados como expressões trágicas de necessidades não atendidas. (Rosenberg, 2006)
A CNV adota outra forma de abordar todo tipo de situação por meio de quatro ações: a
observação; o sentimento; a necessidade e o pedido, como apresenta o quadro a seguir:
Quadro 6 – Os componentes da CNV
Componente Ação
Observação
Observar o que de fato está ocorrendo (as ações concretas) e ser capaz de articular essa observação sem
fazer julgamento ou avaliação.
Sentimento
Identificar o sentimento experimentado ao observar a ação (magoado, ofendido, desrespeitado, assustado,
alegre, agradecido).
Necessidade
Reconhecer quais necessidades pessoais (valores, desejos, entre outros) que estão gerando os sentimentos
identificados
Pedido Enfocar o que se deseja da outra pessoa de forma compassiva, clara e específica
Fonte: Elaborado por Lotz com base em Rosemberg, 2006, p. 25 e 26.
A CNV estimula o exercício do respeito para consigo e para com o próximo. Por meio de sua
prática, buscamos compreender as necessidades do outro, desenvolver a habilidade de escutar a
emoção e os sentimentos por detrás dos comportamentos para só então reagir a eles.
TEMA 5 – ORQUESTRAR CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS PARA
RELACIONAMENTOS E PRODUTIVIDADE
Para entender nosso relacionamento com as pessoas, precisamos primeiro entender a nós mesmos.
(Bonnstetter, 2016)
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O líder hábil em observar, ouvir e comunicar tem maior predisposição a identificar as diferenças
individuais e utilizá-las para colocar a pessoa certa no lugar certo em virtude de suas características e
habilidades; se comunicar em consonância com o estilo comportamental; identificar necessidades e
fatores de afastamentos e utilizar todo esse conjunto de informações para a construção e
manutenção de uma equipe de alta performance.
Com o objetivo de auxiliar você a identificar com maior clareza as características individuais,
recorremos à obra do psicólogo Dr. Willian Mouton Martson, Emotions of Normal People, em
Português, A emoção das pessoas normais, de 1928, publicada no Brasil pela primeira vez no ano de
2014. Trata-se da Teoria DISC, alicerçada em quatro fatores: Dominância; Influência; Estabilidade e
Conformidade, conforme apresenta o quadro a seguir.
Quando 7 – DISC
Fator O que avalia
D Dominance
Dominância
Indica como a pessoa lida com problemas e desafios. Principais descritores: competitivo, decidido,
direto, orientado para resultados.
 
I Influence
Influência
Indica como a pessoa lida com outras e as influência. Principais descritores: confiante, inspirador,
otimista, popular, sociável, confia nos outros.
 
S Stability
Estabilidade
Indica como a pessoa lida com mudanças e estabelece o seu ritmo. Principais descritores: agradável,
bom ouvinte, paciente, sincero, constante, membro de equipe, estável.
 
C Compliance
Conformidade
Indica como a pessoa lida com regras e procedimentos estabelecidos por outros. Principais descritores:
preciso analítico, perfeccionista, cuidadoso e minucioso.
 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Ribas, 2018.
5.1 O QUE É O DISC?
A sigla DISC é composto pelas primeiras letras das palavras Dominance (D), Influence (I),
Steadiness (S), e Compliance ou Conscientiousness (C), fatores que alicerçam a teoria, e ofereceram a
base científica para a construção da ferramenta, a saber:
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DISC é um instrumento de análise comportamental, com base na teoria postulada pelo psicólogo
Dr. Willian Mouton Marton em seu livro “Emotions of Normal People (1928) – publicado no Brasil
pela primeira vez em 2014 – que determina alguns padrões de comportamento.  Os 4 fatores: O
DISC é um instrumento que permite através de observações de pessoas, determinar padrões de
comportamento, são analisados nessas observações quatro dimensões, ou seja, um conjunto de
comportamento que pode ser descritos e agrupados por: DOMINÂNCIA, INFLUÊNCIA,
ESTABILIDADE e CONFORMIDADE. (DISC, 2021)
O quadro a seguir apresenta uma síntese de cada fator DISC.
Quadro 8 – Fatores DISC: descritores, necessidades e fatores de afastamento
DOMINANCIA INFLUÊNCIA ESTABILIDADE CONFORMIDADE
Descritores Descritores Descritores Descritores
Agressivo Aventureiro
Competitivo Corajoso
Decidido Determinado
Direto
Dominador Enérgico
Firme
Impaciente Iniciador
Inovador
Objetivo
Orientado para desafios
Orientado para resultados
Ousado Persistente
Pioneiro
Rápido
Vigoroso
Carismático
Comunicativo
Confiante
Convincente
Cordial
Efusivo
Eloquente
Encantador
Entusiasta Espontâneo
Expressivo
Falante
Gregário Influenciador
Inspirador
Mente aberta Otimista
Persuasivo
Sociável
Vaidoso
 
Acolhedor Agradável
Amigável
Bom ouvinte Calmo
Compreensivo
Consistente
Cooperativo
Estável
Gentil
Membro de equipe
Metódico
Paciente
Pacífico Planejador
Possessivo Previsível
Sentimental Sereno
Sistemático
Suave
Altos padrões Analítico
Cauteloso Conforme Consciencioso
Contido
Cuidadoso Diplomático Discreto
Exato
Factual
Formal
Moderado
Organizado
Perfeccionista
Ponderado
Preciso
Questionador
Regrado
Reservado
Sensível
Necessidades Necessidades Necessidades Necessidades
Obter resultados
Resolver os problemas
Liberdade para agir
individualmente
Reconhecimento pelas suas
ideias
Reconhecimento social
Construir uma
harmonia
Status e prestígio
Pertencimento
Aceitação social
Ambiente de trabalho
estável
Segurança
Não sofrer pressão,
Apoio ao trabalhar
em equipe
Conhecimento específico do trabalho
Compreensão exata das regras
Tempo para estudar e treinar
Ver o produto acabado
Não ser expostos ao risco de errar
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Controle de suas próprias
atividades
Oportunidade de provar sua
capacidade
Não ter de mudar
prioridades
Reconhecimento por um trabalho sem
erros
Fatores de Afastamento Fatores de Afastamento Fatores de
Afastamento
Fatores de Afastamento
Morosidade
Ineficiência
 
Intolerância
Impaciência
Desarmonia
Confrontos
Conflitos
Desprestígio
Impaciência
Intolerância,
insegurança
Falta de
reconhecimento
 
Indisciplina
Falta de comprometimento
desorganização e pressão
 
Fonte: Bonnstetter; Ribas, 2016, p. 55, 68, 81, 93.
Aqui apresentamos em linhas gerais os perfis de forma pura. Cada ser humano é uma
combinação únicadesses fatores, assim como a intensidade de cada fator, aliada a outros aspectos
da personalidade, dos motivadores, da trajetória de vida fazem de cada ser humano único, não
passível de rótulos. Imagine um grande quebra cabeças, delicado e complexo. Assim é cada pessoa. A
DISC é análoga a apenas uma dessas peças.
5.2 FATORES COMPORTAMENTAIS E PRODUTIVIDADE
Estar ocupado é uma forma de preguiça – pensamento preguiçoso e ação indiscriminada. Ser
seletivo – fazer menos – é o caminho do produtivo. A falta de tempo é, na verdade, uma falta de
prioridades. (Ferriss, 2020)
Você sabia que os fatores comportamentais influenciam diretamente não apenas na
comunicação, no estilo de dar e receber feedback, mas também no estilo de produtividade do
profissional? De acordo com estudos de Carson Tate, registrados em sua obra intitulada Work Simply:
Embracing the Power of Your Personal Productivity Style Hardcover, publicada em 2015, as pessoas
têm estilos de produtividade diferentes e, quando identificados, podem contribuir de forma
significativa no estilo de comunicação, na adoção de ferramentas e na observação de pontos que
podem produzir conflitos. Conheça, a seguir, de forma ampla, cada um dos estilos que são
classificados em: priorizador; planejador; arranjador e visualizador.
Quadro 9 – Estilo Priorizador
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PRIORIZADOR
PONTOS FORTES
Tomada de decisão
Priorizando
Analisar
Resolução de problemas
CUIDADO COM
Conversa fiada: prefere tomar decisões individualmente, pois compartilhar dados e aguardar a coletividade pode lhe
soar como perda de tempo, dado que ele já sabe exatamente o que fazer tendo em vista o resultado que deseja
obter.
Não invista tempo no "como": não apreciam se concentrar em como as coisas serão concluídas, apenas da maneira
mais rápida que podem ser concluídas.
Rígido, controlador: gostam de dar as regras do jogo, são movidos por desafios, competitivos e automotivados.
APRECIA DESAGRADA COMUNICAÇÃO
Análise crítica
Debate baseado em fatos
Eficiência
Respostas a perguntas que tragam fatos
concisos e precisos
Tempo de má gestão
Conversa fiada
Dados e fatos imprecisos ou
incompletos
Instruções vagas
Prefere perguntas de "O
quê"
Fazer: O que X faz?
Problemas: Quais são os
problemas?
Resultados: Quais são os
resultados?
ESTILO DE TOMADA DE DECISÃO
Primeiramente, reúne todos os fatos, depois analisa problemas e desenvolve hipóteses. Argumenta de forma racional e
busca a lógica para solucionar problemas.
AMBIENTE
Espaço de trabalho com visual profissional; limpo e ordenado, há pouca ou nenhuma decoração que remeta a aspectos
pessoais da sua vida
FERRAMENTAS DE PRODUTIVIDADE
Ferramentas de rastreamento de tempo
Aplicativos de lista de tarefas
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Fonte: elaborado por Lotz com base em Barbosa, 2020.
Em síntese, podemos observar que o profissional com estilo de produtividade priorizador é
pensador analítico; realista e lógico, portanto, aprecia fatos e dados e, por causa de seu foco, vai
diretamente ao objetivo, sem muitas conversas ou aberturas à participação da equipe. Prioriza, de
forma rigorosa suas tarefas, focando em executá-las em ordem de alta prioridade.
Quadro 10 – Estilo Planejador
PLANEJADOR
PONTOS FORTES
Detalhes
Planejamento, agendamento e organização
Antecipando problemas
Gerência de projetos
CUIDADO COM
Não funciona bem sem um plano: não aprecia mudanças que não tenham sido bem pensadas e avaliadas, investe
grande tempo planejando e não gosta de ser “pego de surpresa” pelo caminho.
Longe de serem espontâneos: frequentemente, perdem oportunidades por causa de sua resistência em desviar-se do
plano.
APRECIA DESAGRADA COMUNICAÇÃO
Cronograma/plano de ação
Acompanhamento
Consultas em tempo hábil
Acabativa
Fazer uma coisa de cada vez,
início, meio e fim
Trabalho de última hora
Trabalho tardio
Falta de agenda
Desorganização
Fazer várias coisas ao mesmo tempo sem
poder concluir nenhuma
Prefere perguntas de
"Como"
Com que frequência o X
ocorre?
Como você quer
abordar este projeto?
ESTILO DE TOMADA DE DECISÃO
O Planejador é prático e aborda a tomada de decisão de forma estruturada. Apresenta forte habilidade de encontrar falhas
negligenciadas lendo os detalhes que outros ignoram. Uma vez que um planejador tenha tomado sua decisão, mantém-se
firme a ela.
AMBIENTE
O espaço de trabalho prima pela praticidade e apresenta visual tradicional, apenas com itens absolutamente necessários,
com credenciais profissionais e objetos oriundos de premiações recebidas.
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FERRAMENTAS DE PRODUTIVIDADE
Aplicativos de calendário
Planejadores de projetos
Fonte: elaborado por Lotz com base em Barbosa, 2020.
Organizar é ação de ordem do planejador. Aprecia definição clara de estratégia, início, meio e
fim. Pensa de forma cuidadosa em todas as etapas do projeto.
Quadro 11 – Estilo Arranjador
ARRANJADOR
PONTOS FORTES
Comunicação
Empatia
Colaboração
Intuição
Ensino
CUIDADO COM
Falar demais: é importante cuidar com a ação e não apenas com falar sobre as ações.
APRECIA DESAGRADA COMUNICAÇÃO
Histórias
Conversas
Sentimentos
Fazer perguntas e
abordar preocupações
Reconhecimento e
apreciação
 
Quando as pessoas confiam
demais em dados e fatos
Quando as pessoas estão frias ou
muito sérias
Falta de interação pessoal
Tom de urgência ou demanda
 
Prefere perguntas de "Quem"
Stakeholders Primários: Quem são os
principais stakeholders?
Benefício: Quem será mais beneficiado
com esse projeto?
Envolvimento: Quem mais está
envolvido?
 
ESTILO DE TOMADA DE DECISÃO
O Arranjador toma decisões intuitivamente e de forma empática. Apresentam forte habilidade em reconhecer dificuldades
interpessoais e captam sinais de estresse não verbais.
AMBIENTE
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Seu ambiente costuma ser acolhedor e convidativo com a prevalência de fotos pessoais
FERRAMENTAS DE PRODUTIVIDADE
Ferramentas de aprimoramento de foco
Materiais de escritório visualmente atraentes
Ferramentas de colaboração
Fonte: elaborado por Lotz com base em Barbosa, 2020.
Ao contrário dos anteriormente apresentados, o estilo de trabalho do Arranjador é emocional e
intuitivo. Aprecia interações, reconhecimento e sentir-se apreciado são aspectos determinantes para
a produtividade deste profissional.
Quadro 12 – Estilo Visualizador
VISUALIZADOR
PONTOS FORTES
Conectando os pontos
Ideias inovadoras
Pensamento estratégico
Solução criativa de problemas
Mente aberta
CUIDADO COM
Descarrilamentos de projetos: o Visualizador tem um monte de ideias que podem inviabilizar projetos. Assim como
sua espontaneidade e impulsividade.
E-mails longos e incorridos: seu estilo de trabalho tende a fazê-los escrever e-mails longos, cheios de toneladas de
conceitos e ideias.
 
APRECIA DESAGRADA COMUNICAÇÃO
Estruturas amplas
Conectar os pontos entre abordagens
Ideias
Detalhes
 
Prefere perguntas de "Por quê".
Por que esse processo é melhor?
Por que fazemos as coisas assim?
ESTILO DE TOMADA DE DECISÃO
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Os visualizadores tomam decisões, gerando suas próprias soluções para os problemas. Eles são muito perceptivos e sabem
quando as coisas estão prestes a mudar, levando-as a desafiar políticas ou sistemas estabelecidos e desatualizados.
 
AMBIENTE
Seu espaço é tipicamente descontraído e original, com ênfase no espaço e na luz. Eles também preferem esquemas
coloridos, variados e decorativos que são visualmente atraentes.
FERRAMENTAS DE PRODUTIVIDADE
Mindmaps
Post its coloridos; canetas coloridas
 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Barbosa, 2020.
O Visualizador é intuitivo e demostra elevada capacidade para quebrar e combinar diferentes
elementos de um projeto. Pode trabalharmuito bem sob pressão e aprecia estar envolvido em
diversos projetos ao mesmo tempo.
Portanto, o líder que observa seus liderados, identifica suas características, necessidades, pontos
de força, pontos de atenção, fatores que os desafiam e sabe comunicar-se de forma assertiva,
promove engajamento, desenvolvimento, sentido de identidade ao time, cujo reflexo é amplamente
observado na produtividade.
Ser líder é ser explorador. Nas palavras de Covey “Não devemos parar de explorar. E o fim de toda
nossa exploração será chegar ao ponto de partida e ver o lugar pela primeira vez”. (Stephen R.
Covey)
FINALIZANDO
Esta aula tratou de liderança, trouxe temas relacionados aos atributos e habilidades essenciais
para o líder. Você aprendeu sobre a escuta ativa, escuta empática e a aplicação de ambas para a
construção e manutenção do rapport, a base da confiança por onde se pavimenta a liderança. Avaliou
o poder das perguntas, com seus respectivos propósitos e significados para levantar informações,
desafiar comportamentos, desenvolver pessoas e promover mudanças. Avaliou a relevância da
comunicação para os processos de liderança e conheceu a estrutura da linguagem positiva e da
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comunicação não violenta. E, por fim, conheceu características individuais por meio das quais o líder
pode construir um ambiente saudável nas relações e altamente produtivo.
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<file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Livro+O+Amor+Que+Acende+a+Lua+-+Rubem+Alves.pdf>.
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WILLIAN, M.; PENMAN, D. Atenção plena, mindfulness: como encontrar paz em um mundo
frenético. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
 Recomendamos que perguntas do tipo “por quê? sejam feitas em momentos muito
específicos e com cautela, dado que elas eliciam justificativas e estas tendem a remeter a apatia e a
ausência de movimento para mudança.
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