AULA 1 AULA TEÓRICA 1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL - CONCEITOS

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sérgio Luiz Pirani 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A logística é oriunda do tempo de guerra, assim nasce para vencer 
adversidades, levando suprimentos nas áreas mais difíceis, de difícil acesso, a 
qualquer hora e lugar, para entregar em tempo hábil todas as necessidades 
solicitadas pelas tropas na quantidade, no local e exatamente o que foi solicitado 
pelo responsável pelo pedido, nascendo, assim, o primeiro conceito de logística. 
Por ter a função de suprir as necessidades daqueles que estavam à frente das 
batalhas, a função da logística era vital para o sucesso operacional das tropas 
que estavam nesses locais. 
Imaginando esse cenário e o conceito empregado às atividades logísticas, 
podemos perceber que aplicação do conceito logístico advindo da guerra é muito 
atual e as empresas da atualidade aplicam essas atividades, entregar no local 
correto exatamente o que foi pedido e no tempo firmado entre as partes, 
vendedor e comprador. 
A logística é considerada, hoje, como estratégica para as organizações, 
pois essas perceberam que eram nos processos logísticos, como transporte, 
armazenagem, distribuição e compras, que poderiam economizar e ter vantagem 
competitiva entre seus pares. 
A logística empresarial trabalha em consonância com o sistema produtivo 
de uma organização, assim os processos de produção são fortemente ligados à 
logística operacional, pois o setor de compras (logística) é ativado pelo setor de 
Planejamento, Programação e Controle da Produção – PPCP, atingindo 
diretamente outros setores logísticos e administrativos da organização, como 
recebimento, armazenagem e estocagem de materiais para a produção, que são 
inerentes à logística operacional e atingem diretamente o setor financeiro, para 
alocação de recursos de capital, como também o setor de marketing, que é 
responsável pela demanda de mercado, pesquisas e geralmente das previsões 
de demanda. 
Podemos perceber nessa conversa inicial que a Logística Empresarial é 
de fato estratégica para as organizações e pode-se perceber, também, que os 
setores de produção e logística são inseparáveis no setor manufatureiro. 
 
 
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Mas afinal o que é de fato Logística Empresarial? Então, vamos ver as 
evoluções conceituais e a atuação da Logística Empresarial nas organizações? 
TEMA 1 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL - CONCEITOS 
Na atualidade, ainda é possível perceber fortemente os efeitos da 
internacionalização da economia, há empresas que eram consolidadas no 
mercado há décadas e que ruíram, trazendo enorme surpresa para o mercado 
de negócios, há empresas que surgem rapidamente e agigantam-se em um 
cenário nunca visto antes. 
O que podemos afirmar no presente é que as mudanças estão ocorrendo 
com maior velocidade a cada ano que passa e, em um cenário como esse, as 
empresas que se colocarem em uma posição insular terá dificuldades em ser 
competitiva, pois as inovações são mais rápidas e eficazes quando se trabalha 
em parceria com outras empresas. Isso porque, quando as organizações 
inovam, segundo Nonaka e Takeushi (citado por Herek; Colla; Pirani, 2008) elas 
não só processam informações de fora para dentro, veja a figura 1, com o intuito 
de resolver problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação, 
mas também criam novos conhecimentos e informações de dentro para fora, a 
fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, nesse processo, recriar 
seu meio. 
Figura 1 – A criação do conhecimento e sua externalização nas organizações 
 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997) elaborado com base em Balestrin, Vargas e Fayard (2003 
citado por Herek, Colla; Pirani, 2008). 
 
 
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É no contexto da formação do conhecimento que a Logística empresarial 
deve agir, uma vez que seus processos atinge uma rede de fornecedores e 
clientes. Observe que o conceito de Logística Empresarial ou Logística 
Tradicional pertence à área de gestão de uma organização e atua diretamente 
na organização dos processos produtivos de uma empresa, como a compra de 
insumos (seleção de fornecedores, formação de parcerias, desenvolvimento de 
produtos e aquisição), armazenagem (recebimento, conferência, 
endereçamento e guarda), movimentação e gestão de materiais e estocagem e 
expedição de produtos acabados no processo final de produção. Assim podemos 
perceber que a troca de conhecimento deve ser inerente aos processos de 
aprendizagem da empresa. 
A denominada Logística Tradicional, veja a figura 2, tem alguns adendos 
que complementam a Logística Empresarial, uma vez que essa, além de ser 
responsável pela movimentação física dos bens, da gestão e distribuição de 
materiais, compras e produção, abrange também os setores de vendas e de 
distribuição, que é atrelada ao setor de marketing, atingindo a gestão e 
manutenção de estoques. 
Figura 2 – Processos logísticos tradicionas 
 
Créditos: Hilch/Shutterstock. 
 
 
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Observe que são atividades-chave dentro de uma organização, daí a 
grande preocupação das empresas com esse setor, pois é a otimização em cada 
um dos elos da cadeia, armazenagem, compras, expedição, por exemplo, e farão 
os custos serem os menores possíveis, gerando, assim, maiores margens de 
lucros, permitindo que a empresa seja mais flexível em seus preços, tornando-a 
mais competitiva em relação aos seus pares. 
Anteriormente, salientamos que a empresa do ramo manufatureiro e 
logístico trabalha com uma rede de fornecedores e clientes, ou seja, estamos 
falando da Cadeia de Suprimentos dos produtos que serão transformados em 
bens de consumo e que, assim como a logística empresarial, devem ter todos 
os seus processos integrados para maior eficiência e menores custos nas 
realizações dos processos logísticos do início da cadeia, da matéria-prima ao 
consumidor final. 
Então, vamos ver um pouco mais sobre a gestão da cadeia de 
suprimentos? 
1.1 A cadeia de suprimento e seu papel nas organizações 
Entre as décadas de 80 até o final da década de 90, houve grandes 
transformações nas atividades inerentes à logística e produção nas empresas, 
ocorrendo a disseminação de técnica e filosofias japonesas, como a filosofia just 
in time, kanban e Quality Function Deployment (QFD). Essa última somou-se ao 
movimento da qualidade total nas organizações e nessa esteira, ainda, soma-se 
o Controle Estatístico do Processo – CEP, engenharia simultânea e o Single 
Minute Exchange os dies – SMED, ou troca rápida de ferramenta que pertence 
a filosofia enxuta de gerenciamento. Essas técnicas e filosofias foram 
largamente disseminadas e adotadas nos meios organizacionais e logicamente 
que no meio de todas essas mudanças houve a evolução de dois conceitos que 
ainda trazem discussões entre alguns autores. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Exemplo de medidas de tempo de um SMED 
 
Créditos: Nopparat S/Shutterstock. 
O primeiro conceito a acompanhar essas inovações e mudanças foi o 
conceito da logística, que passa ser denominada como Logística Integrada, 
tendo a sua origem no início da década de 1980. O que contribuiu fortemente 
para a evolução desse novo conceito foi tecnologia da informação, que passa a 
ser mais acessível e disseminada nas grandes e médias empresas na ocasião. 
Já nos meados da década de 90, surge o conceito de Gestão da Cadeia de 
Suprimento, conhecida amplamente como Supply Chain Management – SCM, 
(veja o sistema de uma cadeia de suprimentos na Figura 4). 
Há alguns autores que defendem que SCM é só um nome pomposo para 
logística integrada, mas, fazendo uma breve análise, pode-se perceber 
facilmente as diferenças entre as duas: a logística integrada, como o próprio 
título sugere, é a integração de todos os processos logísticos, assim como a 
integração de todos os setores de uma empresa, marketing, finanças, produção, 
logística, transportes etc. 
 
 
 
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Figura 4 – Sistema de uma cadeiade suprimento – manufatura, logística, 
transporte, consumidor, armazém etc. 
 
Créditos: Mari Kova/Shutterstock. 
A cadeia de suprimentos quebra as fronteiras da organização tanto a 
montante, ou para trás (fornecedores), como a jusante, ou para frente (clientes 
consumidores), abrangendo relacionamentos mais estreitos entre as partes, 
organização, fornecedores e consumidores finais. A cadeia de suprimento 
abrange, ainda, desenvolvimento de novos produtos com parceiros, pesquisas 
de mercado e de inovação e, logicamente, a gestão de toda a rede a montante 
e a jusante, o que a distingue da logística integrada. 
Assim pode-se adotar o conceito dado por Chopra e Meindl (2003, p. 3), 
onde afirmam que uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios 
envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. 
A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas 
também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. 
A Figura 5 demonstra de modo simplificado uma estrutura de cadeia de 
suprimento, em que ilustra a matéria-prima sendo transportada para a 
transformação em uma indústria, uma vez transformada é transportada para o 
varejo e disponibiliza o produto para o consumidor final. 
A figura 4 demonstra uma visão linear, porém embora seja denominada 
como cadeia de suprimento, na verdade é uma rede, pois engloba todos os 
estágios de produção desde a montante, com vários fornecedores, quanto a 
jusante com uma infinidade de clientes que podem ser consumidores finais ou 
não dos produtos da empresa. 
 
 
 
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Figura 5 – Estrutura simplificada de uma cadeia de suprimento 
 
Fonte: Pirani, 2021. 
É toda essa complexidade que torna difícil a sua implantação nas 
organizações, pois demanda um nível de conhecimento não só da logística 
interna, mas demanda forte conhecimento de seus fornecedores e clientes, e 
torna necessário realizar o mapeamento da cadeia de suprimento para que isso 
aconteça. 
Vamos ver como funciona o mapeamento da cadeia de suprimento? 
1.2 Mapeamento da cadeia de suprimento 
Até pouco tempo atrás, o mapeamento da cadeia de suprimento não era 
uma preocupação das empresas de um modo geral, de modo que buscava-se 
selecionar bons fornecedores e clientes e se davam por satisfeitas. No entanto, 
mesmo tendo critérios rígidos de seleção de fornecedores, muitas empresas 
eram pegas de surpresa ou por quebra de fornecimento de materiais ou por 
falências ou simplesmente porque um ou outro fornecedor saía do ramo, 
comprometendo seriamente a atividade da empresa que dependia do 
fornecimento dos materiais para as suas atividades. 
A experiência advinda desse cenário mudou a visão das empresas que 
viram que somente a seleção rígida de fornecedores e clientes não era o 
suficiente para que houvesse segurança e constância nos negócios e produção. 
Assim, o mapeamento da cadeia de suprimento busca estreitar os 
relacionamentos entre as empresas, em uma troca de conhecimentos e maior 
transparências nas negociações, uma vez que ambos os lados buscam se 
conhecer mais profundamente, na busca de deixar claro o papel de cada um na 
cadeia e sua importância dentro dos processos e impactos gerados, caso haja 
 
 
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falhas de um dos lados. Com isso, busca-se aprimorar as atividades inerentes a 
cada um dentro da rede da cadeia de suprimento na busca de cada um entenda 
o papel de todos na rede e impactos gerados caso um deixar de cumprir o seu 
papel corretamente. 
Veja, na Figura 6, o mapeamento em níveis de relacionamento entre as 
partes, em preto no centro está a empresa focal, “1 e n tracejado” em cinza claro 
indica as empresas que não são membros da cadeia de suprimento da empresa 
focal. A montante, ou para trás, estão os fornecedores em três níveis, nível 
1(tiers 1 suppliers), que são os fornecedores primários que podem ser 
fornecedores de matérias-primas ou parte de produtos que fazem parte da 
produção de um determinado produto da empresa focal, nível 2 e nível 3. A 
jusante, ou para frente, estão os consumidores em três níveis, o primeiro nível 
(tier 1 customers) pode ser um distribuidor ou atacadista, no segundo nível estão 
os varejistas e por fim os consumidores finais no terceiro nível. 
As linhas em negrito indicam um relacionamento entre as partes mais 
sólido e transparente, pois, de certa forma, esses são os principais fornecedores. 
Assim a empresa focal pode, inclusive, participar da gestão de desenvolvimento 
de novos produtos e processos e ter forte participação na gestão de fornecimento 
pela empresa fornecedora principal, pois trata-se de fornecimento crítico, ou 
seja, se houver qualquer problema no fornecimento a empresa foco pode parar 
a produção. 
 
 
 
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Figura 6 – Mapeamento da cadeia de suprimento em níveis de relacionamento 
 
Fonte: Lambert, s/d, p.14. 
O relacionamento buscado no mapeamento da cadeia não requer 
simplesmente somente um relacionamento mais estreito, busca, também, uma 
parceria sólida para que haja aprendizagem e, com isso, o desenvolvimento de 
novas tecnologias em processos e produtos que possam melhorar 
substancialmente os trabalhos de ambos os lados, trazendo ganhos em tempo 
e dinheiro para as organizações. 
Nesse contexto, busca-se otimizar a gestão do relacionamento e serviço 
com os clientes. Junto com o marketing, aprimoram-se as previsões e gestão da 
demanda para que o atendimento dos pedidos vinculados ao fluxo produtivo seja 
mais assertivo, denotando aí a importância do relacionamento mais estreito e 
transparente com os fornecedores, permitindo o desenvolvimento de novos 
produtos, serviços e processos, facilitando a comercialização desses e, 
logicamente, possibilitando uma melhor gestão de retornos da rede de 
suprimento a montante e a jusante. 
O mapeamento da cadeia proporciona, também, a análise crítica de 
fornecimento, uma vez que o relacionamento baseado na transparência indica a 
situação financeira das partes em todos os níveis. Além disso, também se 
conhece a cadeia de fornecimento dos parceiros, o que permite prever a curto 
prazo a criticidade de fornecimento, pela parte dos fornecedores, se esse estiver 
 
 
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por vir. Assim, com informações em tempo real, a empresa pode tomar decisões 
mais assertivas para evitar falta de abastecimento a curto prazo. 
Acredito que tenha observado que as relações, no que se refere ao 
mapeamento da cadeia de suprimento, está alicerçada nos fluxos de 
informações que abrange não só as empresas mapeadas, mas todos os 
processos logísticos das partes. Vamos ver como isso funciona? 
TEMA 2 – FLUXO DE INFORMAÇÕES NOS PROCESSOS LOGÍSTICOS 
Há pouco tempo, historicamente falando, os fluxos de informações de 
qualquer organização se baseavam em papeis, as comunicações se davam por 
memorandos, cartas, avisos, requisições etc., assim as informações não eram 
tão confiáveis e poderiam vir carregadas de erros além da lentidão. Imagine você 
ter que comunicar uma filial por meio de documento escrito sobre uma decisão 
estratégica e sigilosa, ou essa informação seria enviada por um veículo da 
empresa por um motorista de confiança ou via correios, por exemplo. O tempo e 
os problemas que poderiam acontecer são inimagináveis na atualidade, mas era 
assim que funcionava. 
Hoje, com a evolução tecnológica e com seus custos de implantação 
decrescente a cada dia, tornou-se ponto-chave para que os fluxos de 
informações das empresas funcionem em tempo real, as reuniões por exemplo, 
podem ser realizadas por vídeo conferência, sendo que seus participantes 
podem estar nas mais diversas partes do mundo, desde que tenham acesso à 
rede mundial de computadores. 
Dessa forma os fluxos de informações nas atividades logísticas, Figura 7, 
tornaram-se estratégicos em relação ao tempo que ocorre o fluxo de informação 
– um pedido urgente, por exemplo, pode acontecer de forma praticamente 
instantâneae a empresa que recebe esse pedido, pode então, priorizar a entrega 
ao seu parceiro evitando prejuízos a mesma. 
 
 
 
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Figura 7 – Fluxo de informações nos processos logísticos em indústria 4.0 
 
Créditos: Pavlo S/Shutterstock. 
Se buscarmos na literatura da área, iremos perceber que, ao longo do 
tempo, a logística se concentrou fortemente em fluxos de bens, pois a cultura 
das empresas do ramo concentrava-se na movimentação de produtos e não 
davam a devida atenção ao fluxo de informações. Mas com o desenvolvimento 
dos sistemas de informações essa cultura mudou, pois foi percebido que, se há 
um fluxo de produtos acontecendo, ele se alicerça nos fluxos de informações e 
na precisão e tempo em que as informações chegam até seu destino. 
No que tange ao fluxo de informações destinado aos clientes, por 
exemplo, este pode acompanhar o andamento de seu pedido em tempo real, 
podendo analisar se o pedido já saiu do depósito e se obedecerá a programação 
da entrega contratada na hora da compra. Observe que estamos falando em 
sistemas de informações e sistemas integrados de comunicação entre 
empresas, fornecedores e consumidores finais, e é nesse aspecto que o fluxo 
de informações se torna estratégico para as organizações, uma vez que todas 
as partes envolvidas podem acompanhar com transparência todos os processos 
logísticos envolvidos na operação. 
Pode-se perceber, nesse contexto, que há uma junção entre os fluxos de 
informações e fluxos de materiais, pois um depende do outro diretamente. Agora 
vamos analisar como é realizada a gestão do fluxo de materiais com as 
informações advinda das redes de relacionamentos. 
 
 
 
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2.1 Fluxo de informações na gestão de materiais 
Há uma concordância unânime entre as organizações que dependem de 
estoques, que esses, são responsáveis pela destinação de grande parte do 
capital que a empresa desprende para investimentos. Quando falamos em 
estoques, falamos diretamente na gestão de materiais, pois há inúmeros 
processos que devem ser obedecidos para que a empresa tenha o material 
necessário na quantidade, qualidade e tempo estipulados na negociação. 
Assim, para que se tenha estoques, mesmo que seja o mínimo 
necessário, esse deverá ser adquirido, assim há o processo de aquisição, 
recebimento e conferência dos materiais adquiridos, há o processo de seleção e 
endereçamento para que haja a armazenagem dos itens, há a movimentação de 
materiais que devem ser planejadas para que se movimente o mínimo possível, 
há ainda expedição de materiais, seja para o sistema de produção ou para o 
consumidor final. 
É fácil perceber que o fluxo de informação nos processos de gestão de 
materiais deve ser integrado com todos os setores da empresa como, finanças, 
produção, compras etc. no intuito de minimizar os estoques e isso só é possível 
quando há a integração das informações a montante e a jusante em tempo real. 
Os fornecedores que trabalham integrados, e por ponto de pedido, sabem 
exatamente a quantidade e o momento que deve enviar os materiais à empresa 
parceira, assim a compradora não precisa dispor de estoques imensos para ter 
um bom nível de serviço, pois o parceiro, em contrato previamente firmado, 
entregará os materiais em pequenos lotes, conforme a necessidade da empresa, 
diminuindo significativamente os estoques e os custos desprendidos na sua 
gestão (movimentação, guarda, energia, expedição etc.). Veja a Figura 8. 
 
 
 
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Figura 8 – Sistema integrado de fornecedores para uma empresa central 
 
Créditos: Panchenko Vladimir/Shutterstock. 
Com a preocupação de minimizar os estoques para diminuírem cada vez 
mais os custos operacionais, as empresas investem em tecnologias de 
informação, de processos e relacionamentos diferenciados com fornecedores, 
tonando, assim, esses fatores estratégicos para uma gestão que gere resultados 
positivos para a empresa. Vamos ver, a seguir, algumas estratégias adotadas 
por empresas para se tornarem mais eficientes em seus processos logísticos. 
2.2 Estratégias logísticas possibilitadas pelos sistemas de informações 
As empresas, na busca de maior eficiência, procuram constantemente 
inovações em processos e em Tecnologia de informações – TI, para que se 
tornem mais competitivas. Esses investimentos estão crescendo desde a década 
de 70, pois, segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2006, p. 287), a FEDEX foi a 
primeira a oferecer serviços de entregas para o dia seguinte, em 1973, nos 
Estados Unidos. No final dos anos 80, com elevados investimentos em TI, ela 
passou a ter o controle de todo o ciclo de pedido do cliente. Com isso, podia 
manter total rastreabilidade do pedido. 
 
 
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Outras empresas na atualidade adotam esse processo como vantagem 
competitiva e são responsivas em seus processos, pois o sistema de informação 
atua interligado em todas as atividades logísticas, em um processo integrado de 
gestão, permitindo que os gestores possam controlar todas as operações em 
tempo real em toda a cadeia logística. 
Por exemplo, uma empresa distribuidora de secos e molhados faz uma 
linha de entregas de pedidos semanalmente, em uma determinada região. Os 
entregadores ficam on-line em tempo integral com a empresa e passando 
constantemente informações. Supondo que haja um acidente causado por uma 
tempestade no trajeto, uma ponte ruiu, essa informação é passada para a 
empresa que já toma as decisões necessárias para as próximas entregas, 
definindo um novo trajeto e os custos desse novo trajeto, afim de montar um 
plano de ação para não absorver os custos marginais gerados pela nova rota. 
Pode, assim, ratear os custos inerentes a esse novo caminho em unidades de 
produtos para que o cliente final não sinta os novos preços de forma mais 
“pesada”. 
A empresa, dessa forma, pode realizar um controle gerencial mais 
preciso, utilizando as informações precisas enviadas pelo pessoal de frente. 
Além disso, pode ainda medir o desempenho nas atividades, criando indicadores 
de produtividade, qualidade, financeiro e de prestação de serviços aos clientes. 
Um indicador de prestação de serviços ao cliente pode ser relacionado à 
satisfação do mesmo em relação aos serviços prestados, no que tange ao tempo 
de recebimento, integridade do produto e atendimento do pessoal de frente que 
tem contato direto com o consumidor final. 
O consumidor pode responder a um questionário padrão após o 
recebimento do produto, passando as informações necessárias para que a 
empresa tenha os resultados se positivo ou não e se necessário corrigir as falhas 
que forem mencionadas pelo cliente, de modo que essa relação pode ser medida 
pela quantidade de entregas versus a quantidade de reclamações por entrega. 
Então quando falamos em integração, os fornecedores foram citados 
devido a sua importante participação na qualidade do produto e no serviço final 
prestado ao consumidor final, pois esse é responsável por entregas que a 
empresa manufatureira, se for o caso, produza seus produtos e os entregue em 
tempo hábil aos seus consumidores finais, daí ser necessário ter uma política de 
seleção e parceria com os fornecedores. 
 
 
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TEMA 3 – RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES NA CADEIA 
LOGÍSTICA 
Principalmente as grandes empresas no momento estão optando em ter 
poucos fornecedores em uma relação de parceria do que terem muitos 
fornecedores somente e trabalharem com cotação. A experiência indica que 
trabalhar por cotação denota que o fornecedor será interessante somente 
quando tiver um preço que a compradora considere vantajoso. Muitas vezes 
esse preço vantajoso não satisfaz a empresa vendedora, de modo que se cria 
um clima de insatisfação para o fornecedor, logo não pode se esperar 
compromisso de confiança e futuros fornecimentos, pois a fornecedora pode não 
se dispor a fornecer numa próxima oportunidade. 
Assim, as empresas que buscam parcerias, seja somente para 
fornecimentode materiais como também na terceirização de processos ou 
serviços no intuito de redução de custos operacionais, deverão se preocupar não 
somente em ter uma relação de parceria, mas também com a coordenação de 
melhoria dos processos de terceirização e da relação de parcerias se quiser 
obter sucesso nos relacionamentos. 
Saliento que a logística empresarial agrega o estudo, aprendizagem e 
administração dos fluxos de informação, serviços e produtos que são os 
responsáveis pelas movimentações dos materiais, planejamento, coordenação 
e controle das operacionalizações logísticas, somente assim o consumidor final 
terá seus produtos conforme foi firmado na compra, ou seja, receber exatamente 
o que pediu, onde e quando quiser. 
Para que a logística empresarial seja eficiente, deve-se ter a consciência 
de que a produção e o consumo de produtos nem sempre estão próximos, 
cabendo aos processos logísticos vencer o hiato entre tempo e distâncias de 
modo que suas atividades sejam responsivas ao menor custo possível, assim a 
relação de confiança entre fornecedores e prestadores de serviços deve 
extrapolar as fronteiras de um bom relacionamento somente, daí a importância 
de se ter uma política bem definida para a seleção de fornecedores. 
3.1 Fatores a serem considerados para triagem de fornecedores 
A seleção de fornecedores não é uma atividade fácil de ser realizada, 
mesmo a empresa tendo uma política definida para a seleção, pois não basta 
 
 
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cumprir os requisitos da política, lembra-se do mapeamento da cadeia? É 
naquele contexto que a seleção de fornecedores deve se apoiar e logicamente 
que aqueles que estão cotados para serem os fornecedores não devem 
simplesmente conhecer a política de seleção, mas devem conhecer também o 
programa de relacionamento que a empresa deseja ter com eles. 
Deve-se se especificar a participação desejada de ambas as partes e a 
concordância nas relações sugeridas, deve também ficar claro sobre o horizonte 
de tempo pretendido nos relacionamentos, o de longo prazo tende a ter maiores 
sucessos, pois com o relacionamento deve ser pretendido e formado uma 
ralação de confiança entre as partes até atingir ao longo do tempo o 
relacionamento em um patamar definido como “comakeship”. 
Nesse patamar de relacionamento há alto grau de confiança entre as 
partes, a qualidade do produto a ser entregue pelo fornecedor deve ser 
assegurada, isso indica economia, pois o controle de qualidade do fornecedor é 
severo e dispensa o controle de qualidade do comprador, favorecendo que o 
produto fornecido vá direto para a linha de produção, trazendo economia de 
tempo e dinheiro para a compradora. Esse tipo de relacionamento não se 
constrói de uma hora para a outra, ou está escrito nas políticas de seleção de 
fornecedores, ele é amadurecido ao longo do tempo em que ambas as partes, 
fornecedor e comprador, criam forte confiança nos relacionamentos, uma vez 
que há alto grau de conhecimento e participação ativa em desenvolvimento 
conjunto em processos, produtos e novas tecnologias, ou seja, é a melhor 
definição de parceria e não de um simples fornecedor de materiais. 
Logicamente que há outros fatores que devem ser considerados na hora 
da triagem de novos fornecedores, mas isso dependerá da política de cada 
empresa e do seu ramo de atividade, mas uma certeza a ser considerada é o 
relacionamento baseado em confiança como fator determinante para que o 
fornecedor entre na triagem. 
3.2 Fatores generalizados para seleção de fornecedores 
Vimos a importância da parceria e do bom relacionamento baseado em 
confiança entre fornecedor e comprador, mas, para que isso exista, há alguns 
fatores a serem considerados no início do relacionamento e de uma forma geral, 
são os seguintes: 
 
 
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• Custo – a relação custo-benefício deve ser compatível com o mercado, a 
relação de transparência deve ser iniciada aqui, permitindo a 
possibilidade de o comprador realizar análise dos custos de produção do 
fornecedor, podendo haver sugestão de ambas as partes em melhorias 
para a diminuição de custos de produção. Isso trará vantagem para os 
dois lados; 
Figura – 9 Passos dos fatores generalizados para a seleção de fornecedores 
 
Fonte: Pirani, 2021. 
 
• Qualidade – isso, hoje, passa a ser uma obrigação do fornecedor, mas a 
política de controle e gestão da qualidade do fornecedor deve ser muito 
clara e deve indicar os programas de qualidade total, melhoria contínua 
entre outros métodos utilizados na prática para a gestão e controle de 
qualidade. Isso ajudará na seleção do fornecedor; 
• Pontualidade – se a empresa deseja ser pontual nas entregas de seus 
produtos acabados, deve cobrar a pontualidade nas entregas dos 
fornecedores, e isso deve constar no contrato realizados pelas partes. 
Esse é um item que deve ser fortemente considerado, pois é um fator que 
pode quebrar o relacionamento entre as empresas, comprometendo a 
imagem do fornecedor; 
• Capacidade de inovação – o fornecedor deve ter característica inovativa 
e isso deve logicamente constar em sua política de desenvolvimento e 
 
 
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pesquisa, dessa forma o comprador se sente mais seguro, pois poderá 
contar com novos produtos e tecnologia se necessário for; 
• Flexibilidade – essa capacidade deve ser inerente de ambas as partes e 
está relacionada à capacidade de ambos a responder as mudanças de 
mercado, sendo capazes de se adaptarem às rápidas mudanças que 
acontecem com frequência no mercado consumidor, devem ser capazes 
de analisar tendência com facilidade; 
• Produtividade – o fornecedor deve ser capaz de atender as demandas do 
comprador tanto em sua capacidade de produção, como em sua 
capacidade de inovação e custos de produtividade. Aqui a relação de 
parceria deve ser estreita e ambas as partes devem ser ativas na gestão 
de custos de produção, controle de qualidade com foco na redução de 
custos e prazos de entrega; 
• Instalações – para cumprir o requisito anterior, o fornecedor certamente 
deverá ter instalações modernas e ter capacidade de ser flexível no set 
up de produção, sendo que o leiaute de produção, de armazenagem e 
movimentação de materiais e de pessoal devem ser analisados pelo 
comprador, pois isso interfere diretamente nos custos e qualidade dos 
produtos finais; 
• Solidez financeira – a saúde financeira da fornecedora indica gestão 
eficaz e traz confiança ao comprador, a solidez no capital de giro da 
empresa deve ser considerado, mas deve ser analisado com cautela, pois 
nem sempre esse é um fator indicativo de solidez, isso porque existem 
estratégias organizacionais que permitem trabalhar com capital de giro 
negativo (a grosso modo é quando a empresa trabalha com prazos para 
pagamentos e negocia com o dinheiro do fornecedor, faz adiantamento 
dos recebíveis etc.). 
Vimos, aqui, alguns fatores generalizados que podem contribuir com a 
seleção de fornecedores, mas cabe a cada empresa definir sua política e 
fatores a serem considerados na escolha de seus futuros fornecedores. 
TEMA 4 – SERVIÇOS PRESTADOS AOS CLIENTES 
A qualidade dos serviços prestados aos clientes está diretamente ligada 
à regularidade de entregas dos fornecedores, pois é uma corrente com efeito 
dominó, se atrasarem as entregas das matérias-primas, por exemplo, a empresa 
 
 
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transformadora irá atrasar as entregas dos produtos acabados aos seus clientes 
finais, comprometendo, assim, o nível de serviço desejado pela empresa 
transformadora. 
Ao longo dos anos a logística está sendo objeto de estudos em relação a 
ser uma vantagem competitiva na prestação de serviços, ou seja, está sendo 
colocada em um patamar que é a solução dos problemas na prestação de 
serviços por uma empresa, daí dada a importância desse setor nas 
organizações. Afinal o empenho do setor logístico tem como resultado a 
satisfação do cliente. 
Os investimentos em tecnologias de informação, processos,movimentação de materiais, relacionamento com os fornecedores não tem outro 
propósito senão o atendimento eficaz ao cliente, pois esse é muito sensível ao 
prazo de recebimento do que solicita, assim a capacidade de responsividade da 
logística na entrega do produto pode ser um fator decisivo na hora da compra, 
principalmente no comércio eletrônico. Dentro desse contexto, as empresas 
devem sempre procurar estratégias que aumentem o nível de serviço com os 
mínimos custos, se ela deseja se diferenciar de seus pares em relação aos seus 
produtos e serviços. 
4.1 Nível de serviço 
Vimos que o nível de serviço prestado por uma organização é estratégico, 
pois é um fator que pode ser considerado de diferenciação em qualidade em 
produtos e serviços, mas as empresas entram em um dilema, pois para que 
tenham um nível de serviço elevado, a empresa deve dispor de estoques 
também elevados para ser capaz de atender plenamente as solicitações dos 
clientes, logo se depara com altos investimentos em estoques e sua gestão. 
Mas afinal que atitudes tomar para que a empresa tenha um nível de 
serviço elevado? Qual nível de serviço é o mais adequado? Veja que a empresa 
tem que atender a diferentes necessidades, pois os perfis de clientes são 
diferentes, mas a qualidade dos produtos e da prestação são exigência entre os 
consumidores. No entanto, como estamos lidando com grupos diferentes de 
consumidores, a empresa deve ter cautela em seu investimento no nível de 
serviço. 
Vamos ver uma situação hipotética: há clientes que presam muito mais 
pela qualidade do produto do que pelo prazo de entrega, ou seja, alguns podem 
 
 
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esperar mais do que outros, pois dão preferência pelo produto e não pelo prazo 
de entrega, assim se a satisfação do cliente for atendida no quesito qualidade do 
produto, o nível de serviço está adequado. Por outro lado, pode existir clientes 
que prezam tanto pela qualidade do produto como pela rapidez do recebimento, 
assim a empresa deve estabelecer uma política para a segmentação de mercado 
para ser capaz de atender plenamente a necessidade diferenciada de cada 
segmento. 
4.2 As funções dos estoques em relação ao nível de serviço 
O estoque, como vimos antes, é responsável pelo desprendimento de 
somas vultosas para aquisição e manutenção, e dentro de uma empresa sempre 
cria um dilema entre alguns setores. Para a área financeira, por exemplo, quanto 
menor o estoque melhor, pois haverá menor capital parado, mas já para a área 
comercial de marketing é o contrário, pois querem ter estoques para atender 
prontamente os clientes e procuram sempre obter o maior número de estoques 
possível para garantir um alto nível de serviço. Para compreendermos melhor 
essa situação é melhor que compreendamos as funções dos estoques nas 
empresas: 
• Estoque de ciclo – tem a função de atender as necessidades médias em 
relação ao tempo de reposição. Esse tipo de estoque é atrelado aos 
tamanhos dos lotes de produção e lote econômico de compras – LEC, 
custos de movimentação, disponibilidade de espaço para guarda etc. 
• Estoque de antecipação ou sazonal – tem a função de atender altas 
demandas em períodos curtos, mas que obedecem a uma mesma data 
no ano (natal, páscoa etc.) e demanda alta produção em curto espaço de 
tempo. Também tem função estratégica, pois em uma situação em que 
poderá haver falta de produto e, por consequência, fornecimento, a 
empresa adquire uma quantidade maior que a normal; 
• Estoque de segurança – é um amortecedor contra os altos e baixos da 
demanda e dos tempos de reposição dos itens. Tem a função de atender 
as incertezas de mercado, como alta demanda repentina, estar preparado 
para atrasos nas entregas etc. Quanto maior o seu nível, maior o nível de 
serviço da empresa, mas haverá custos a serem considerados. 
 
 
22 
• Estoque em trânsito – estoque que está em movimento ao longo do canal 
de distribuição ou entre filiais e que estão separadas geograficamente; 
• Estoque pulmão – são de uma forma geral estoques de produtos 
acabados e que têm características de alta demanda em certos períodos 
e são produzidos em períodos de baixa demanda, mantendo os estoques 
para consumo nos períodos de picos. Economiza-se, assim, os 
investimentos em ativos que poderiam ficar ociosos boa parte do ano. 
• Estoque especulativo – caracteriza-se por ser adquirido em ocasiões 
vantajosas, como aumentos em iminência ou aproveitar descontos com 
lotes de compras, por exemplo. 
4.3 Indicadores de desempenho na logística 
Na logística, pode-se adotar inúmeros indicadores de desempenho, mas 
a empresa deve concentrar seus esforços naqueles que são considerados 
chaves e que são denominados como Key Perfomance Indicator – KPI ou 
indicador chave de desempenho, Figura 10. A eficiência dos KPI’s deve ser 
monitorada para análise dos resultados e ver se os resultados são os esperados 
ou se merecem aprimoramentos. Na logística, essa ferramenta de gestão se 
concentra em algumas atividades-chave e dá como resultados os indicadores 
que determinam se os processos apresentam resultados satisfatórios ou não. 
 
 
 
23 
Figura 10 – Ciclo de medidas em serviços automotivos para elaboração de um 
Kpi 
 
Créditos: Drawlab19/Shutterstock. 
Cabe à empresa adotar uma política de nível de serviço para que as 
mensurações dos resultados possam ser comparadas ao resultado estipulado 
pela empresa. Vamos ver os KPI’s que são comumente adotados na logística a 
seguir: 
• Acuracidade dos estoques – a acuracidade, ou controle dos resultados 
dos estoques prevê que o resultado do controle seja o mais próximo 
possível de 100%. Um resultado indicaria que a acuracidade dos 
controles de estoques estaria perfeita, ou seja, todos os itens que foram 
comprados foram utilizados de forma adequada. Por outro lado, quanto 
menor o índice de controle, esse indica que a gestão de estoque está 
sendo ineficiente e deve-se buscar as causas da ineficiência para mitigar 
ou erradicar os problemas de gestão. A acuracidade se dá pela contagem 
do inventário sendo descontados os itens com avarias, furtados, ou seja, 
que não terão mais utilidade para a empresa, assim quanto menor esses 
números, melhor a acuracidade. 
• Nível médio de estoque – é o controle do estoque para que permaneça a 
quantidade desejada pela empresa. O controle se dá para evitar faltas ou 
 
 
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excesso de estoque no armazém, gerando custos desnecessários. Esse 
controle está ligado diretamente à demanda dos itens e os prazos de 
entregas dos fornecedores. 
• Índice de atendimento aos pedidos – é mensurado costumeiramente por 
percentuais, assim, se forem pedidos 100 itens pelos clientes, por 
exemplo, e a empresa atender adequadamente 95, isso indica que o nível 
de serviços é de 95% (95/100 x 100 = 95%). Se a política de atendimento 
da empresa estipular um nível de serviço em 95%, isso indica que o 
atendimento dos pedidos está dentro dos parâmetros aceitáveis. 
• Nível de serviços das entregas – a medição não se difere do índice de 
atendimento aos pedidos e é dada também por percentual. Nesse caso 
são considerados os prazos e se todas as entregas foram realizadas 
dentro dos prazos estipulados ou não, obtendo-se um índice que indica 
se as entregas estão ou não dentro dos prazos. Os resultados são 
analisados e tomadas medidas gerenciais quando necessário. 
Aqui foram citados alguns KPI’s em logística, mas há muitos outros que 
podem ser adotados conforme a política e necessidade de cada empresa. 
TEMA 5 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 
A segmentação de mercado é de responsabilidade do setor de marketing 
das empresas e tem a função de elaborar estratégias de captação e fidelização 
de clientes por perfil. O setor de marketing faz a prospecção de mercado por 
nicho embasado em resultados das informações advindas das pesquisas de 
mercado, assim é construído o planejamento estratégico de marketing e 
colocadoem ação. 
A segmentação de mercado busca identificar o perfil dos clientes por área 
geográfica, renda, idade, sexo etc., ou seja, é a subdivisão dos clientes e dos 
potenciais em classes distintas. Aqueles clientes que têm as mesmas 
características irão pertencer à mesma classe, isso permite que a empresa 
concentre seus esforços de modo mais assertivo. 
Não há um padrão a ser seguido para classes de clientes: um homem e 
uma mulher podem pertencer à mesma classe se a segmentação prever vendas 
de computadores, por exemplo, mas certamente a classificação indicará o perfil 
de necessidade de cada um, por exemplo, se são professores, jogadores 
 
 
25 
profissionais ou amadores. São informações assim que fazem com que a 
empresa detecte melhor a possibilidade de consumo por segmentação de 
clientes, mas deve-se salientar que poderão estar em qualquer área geográfica, 
pois, nesse caso, a segmentação está preocupada com o perfil de compra dos 
clientes. 
Existem algumas bases a serem consideradas para a segmentação de 
mercado, Figura 11, tais como: 
• Demográfica – essa segmentação divide o mercado grupos levando em 
conta fatores como nível de escolaridade, ramo de atividade, religião, 
sexo, nacionalidade, tamanho da família. Os dados advindos dessa 
segmentação são prospectados por meio de pesquisa agregada, ou seja, 
uma metodologia de pesquisa que procura prospectar o maior número de 
informação possível do cliente; 
• Psicográfica – essa segmentação procura arranjar o mercado levando em 
conta os fatores como interesses, atitudes, valores pessoais, estilo de 
vida etc. Isso permite que a empresa disponibilize os seus produtos de 
forma mais assertiva ao cliente-alvo; 
• Comportamental – está relacionada ao comportamento do consumidor e 
seus hábitos, tal como que tipo de benefícios procuram? Sensibilidade ao 
preço, situação atual do usuário (não-usuário, usuários regulares, 
potenciais, novo usuário etc.), índice de utilização dos produtos da 
empresa se usa regularmente, esporadicamente; 
• Geográfica – tamanho da cidade, região, concentração demográfica, 
clima. 
 
 
 
26 
Figura 11 – Bases para a segmentação de mercado 
 
Fonte: Universidade Metodista. 
A segmentação é fator importantíssimo para a empresa atingir o seu 
público-alvo com maior exatidão, como também serve para analisar tendências 
de mercado, e é por isso que as empresas estão investindo fortemente em 
tecnologias e inteligência artificial para atingir com mais precisão as 
necessidades de seus clientes. 
As tecnologias estão avançando a passos largos nesse nicho, em 2014 
uma grande varejista apontou que estava trabalhando com entregas 
antecipadas, ou seja, a entrega tem início mesmo antes de o produto ser 
vendido. Mas como isso é possível? Essa empresa investiu em uma plataforma 
onde os clientes se associam e pagam mensalmente uma quantia e têm vários 
benefícios como o frete gratuito, por exemplo. Para ser sócio o cliente passa 
inúmeras informações na hora do cadastramento, e a empresa alimenta seu 
banco de dados. Esse sistema de gerenciamento de informações da empresa 
se alicerça em uma gama de variáveis na tentativa de antecipar o consumo de 
um cliente, pois trabalha com algoritmos (é uma cadeia sequencial de 
raciocínios, orientações ou operações para granjear um determinado objetivo, 
para isso a sequência de passos devem ser finitas e operacionalizadas 
metodicamente) e inteligência artificial para detectar o tempo que o cliente fica 
 
 
27 
on-line no sítio da empresa e o que ele está pesquisando, quantas vezes clica 
no mesmo produto etc. 
A empresa dispõe de vários “hub” ou centro de distribuição – CD 
localizados estrategicamente em várias partes do país. Supondo que um dos 
CD’s esteja localizado em Curitiba – PR e a central da empresa esteja localizada 
em São Paulo capital, e um consumidor de Curitiba obedecer ao perfil 
disponibilizado pelo algoritmo, indicando que há forte possibilidade de que o 
cliente irá comprar o produto, esse será enviado do CD de São Paulo para o CD 
de Curitiba, sem que o cliente tenha conhecimento desse processo. Caso o 
cliente finalize a compra do produto, esse já estará em trânsito e chegará muito 
mais rápido do que da forma convencional, isso certamente trará muita 
satisfação e surpresa ao cliente e, com isso, a fidelização e a confiança na 
empresa será reforçada. Caso o cliente não feche a compra, a logística reversa 
acontece sem custos adicionais e o cliente sequer fica sabendo do acontecido. 
Perceba que a logística e as tecnologias andam em paralelo, pois só 
assim a logística poderá ser eficiente e de fato ser um diferencial competitivo 
para as organizações. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, no Tema 1, vimos os conceitos se Logística Empresarial e de 
Gestão da Cadeia de Suprimento, vimos a importância da integração dos 
processos logísticos como também o papel da cadeia de suprimento nas 
organizações, e a importância de mapear a cadeia para ter melhor conhecimento 
e transparência com fornecedores e clientes. 
No Tema 2, falamos sobre os fluxos de informações nos processos 
logísticos e a importância da integração dos setores de uma organização para 
que se tenha um melhor serviço. Vimos também o fluxo de informações na 
gestão de materiais e como acontecem os processos de movimentação, 
armazenagem e estoques. As estratégias logísticas possibilitadas pelos 
sistemas de informação foi outro assunto abordado e acredito que tenha 
percebido que a informação é que faz a logística funcionar. 
O relacionamento com os fornecedores na cadeia logística foi um assunto 
importante, pois a logística depende deles para que seja eficiente. Vimos, ainda, 
os fatores a serem considerados para a triagem dos fornecedores, pois só assim 
aumenta-se a chance de um bom relacionamento e comprometimento de ambas 
 
 
28 
as partes. E nesse contexto foram analisados alguns fatores que devem ser 
considerados para a seleção de fornecedores. 
O assunto sobre os serviços prestados ao cliente foi abordado no Tema 
4, assim como o nível de serviço e como mensurar tais níveis de serviços para 
uma melhor logística. O nível de serviço é intrínseco às funções dos estoques e 
os indicadores de desempenho fornecem subsídios para tomadas de decisões 
gerenciais para melhoria de processos e tecnologia, assim como melhorar o 
relacionamento com os clientes. 
E, por fim, no Tema 5, vimos sobre a segmentação de mercado e sua 
importância para que a empresa concentre seus esforços naquilo que de fato irá 
lhe gerar resultados positivos. 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS	
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos –
estratégia, planejamento e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
FLEURY, P.F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. (Org.). Logística empresarial 
– A perspectiva brasileira. 8. reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 
HEREK, M.; COLLA, J. E.; PIRANI, S. L. Criação do conhecimento por meio 
do modelo de Nonaka para a pequena empresa: estudo de caso da Empresa 
Jumoser. ENEO 2008. V Encontro de Estudos Organizacionais da ANPAD. Belo 
Horizonte, 2008. 
LAMBERT, D. M. Supply chain management. The Ohio State University. 
Disponível em: 
<https://www.icesi.edu.co/blogs/supplychain0714/files/2014/07/3-
SupplyChainManagement.pdf>. Acesso em: 16 maio 2021. 
UNIVERSIDADE METODODISTA DE SÃO PAULO. Bases de segmentação. 
Disponível em: <http://www.metodista.br/ead/rea/bases-da-segmentacao/>. 
Acesso em: 16 maio 2021.