Como trabalhar com projetos

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Como trabalhar com projetos?
Como trabalhar com Projetos?
- Conceitos e Fundamentos
- O que são Projetos?
- Gerenciamento de Projetos
- Sucesso de Projetos
“Como trabalhar com Projetos?”
Responda:
	Que espécie de animal é extremamente inteligente, altamente comunicativa e ágil?
A – Baleia.
B – Coruja.
C – Golfinho.
D – Nenhuma das opções anteriores.
	Fácil, não? Além disso, os golfinhos são curiosos, e a curiosidade é uma condição necessária para aqueles que almejam APRENDER. 
Por isso, foram escolhidos como o símbolo do aprendizado, e como lema temos  “Aprenda constantemente, compartilhe o aprendizado!”. 
	Esperamos que, ao final desse curso, você seja um de nossos golfinhos e dissemine para os outros  o que absorveu, tornando-se um multiplicador do conhecimento!
Boa leitura!
1 Conceitos e Fundamentos
	Oi, eu me chamo Yanamoto. Acabo de concluir o curso “Como trabalhar com Projetos?”
	Se você está aqui, é porque também deseja fazê-lo e se aprimorar, certo? Meu papel é passar adiante o que aprendi. Então vamos lá.
	Ao final deste tópico, você será capaz de:
	Entender a relação das mudanças organizacionais com projetos;
	Identificar os fatores que influenciam a demanda por planejamento dos projetos;
	Reconhecer os principais benefícios dos projetos na Organização;
	Conhecer um pouco da história de projetos.
Objetivo do Tópico
	Você deve estar se perguntando?
	O que as minhas atividades têm a ver com projetos?
	Porque este tema tem despertado tanto o interesse nas organizações, que estão se reestruturando para adotar projetos?
	Por que minha Organização tem investido tanto na capacitação de profissionais neste tema?
	Pergunte. 
	Seja Curioso!	?
	Neste tópico, você encontrará respostas para essas perguntas e muito mais.
Mudanças organizacionais
	Por que o assunto gerenciamento de projetos tem despertado tanto o interesse das organizações?
	A resposta é bem mais simples do que você imagina
MUDANÇAS
	Atualmente vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido cada vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e infraestrutura. A novidade hoje dura pouco, o ciclo de vida dos produtos tem se reduzido drasticamente. A necessidade de processos produtivos e infraestrutura adequada são fundamentais para o crescimento das organizações.
	
O conceito de geladeira para toda a vida, de nossa avó, já está ultrapassado. A ideia de comprar determinada marca de televisor porque durava décadas, sem necessidade de reparo, também já está superada.
1885		1990		2006		2007		2008		2009...
	Um outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter comprado nos últimos cinco anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Há menos de cinquenta anos, o telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único serviço proporcionado: fazer e receber ligações.
	Mudanças são inevitáveis, sabemos disso.
Heráclito
	O assunto tem sido percebido desde o tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, em 500 a.C., enquanto observava a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se cruzaria um rio com a mesma água, pois ela estava sempre correndo. 
As coisas estão sempre em movimento, portanto, sendo continuamente transformadas. 
Dessa brilhante conclusão, ele criou a famosa citação: “nada é permanente exceto as mudanças”. 
Bill Gates
	Muitos séculos depois, um outro "filósofo da tecnologia”, Bill Gates, afirmou que “os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos 50 anos!”. 
Além de vivermos em constante mudança, ela está acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. 
	
Veja, por exemplo, a Organização em que trabalha.  Quantos tipos de produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos? Quantas aquisições foram realizadas?
Então, você deve perceber que, a cada dia, mais e mais produtos e serviços têm sido desenvolvidos. Essa aceleração crescente é fruto de projetos e um bom gerenciamento.
Bom-dia! Vejo que voltou entusiasmado com o curso.
Quero conversar com você sobre uma mudança que será implementada no Banco. Vamos agendar um horário?
Vamos sim Clara. Quero saber desta novidade!
Rompendo as Barreiras da Administração
	Tom Petrs, guru norte-americano do gerenciamento de negócios, desde a década de 70 até o presente, é fascinado por esse assunto. Seus livros e artigos repetidamente batem na tecla de que a economia está mudando, de que a inovação é contagiosa e que “fazer a mesma coisa do mesmo modo” é uma receita para acabar com a economia corporativa.
	Petrs tem ótimas justificativas para seu entusiasmo. Os novos produtos e serviços estão explodindo do dia para a noite, enquanto os produtos amigos estão se tornando obsoletos mais rapidamente do que nunca.
	Uma nova economia está sendo criada por meio da internet e da disponibilidade de informação por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele, que recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem grupos do tipo “eu odeio esse produto” ou “adoradores e fanáticos do liquidificador” etc.
	Demanda por planejamento
	Se há uma demanda crescente de projetos, também há uma necessidade de que as pessoas compreendam o modo como se pode dirigi-los eficientemente.
	Ainda não me apresentei. Sou Clara, a gestora desta equipe. 
	Em minha equipe, estou sempre procurando criar o senso de responsabilidade e produtividade.
	O participante do projeto se tornará mais eficiente entender os princípios básicos do projeto. O aprendizado de tais fundamentos é especialmente importante para todos os envolvidos.
	Benefícios dos projetos
	Importante!
	O gerenciamento de projetos oferece às organizações métodos e processos que dotam os envolvidos de meios adequados para planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a elaboração do produtos ou serviço, bem como o prazo, o custo, a qualidade, os recursos humanos e materiais, as comunicações, os ricos e as aquisições envolvidos com esse empreendimento, desde a iniciação até o encerramento do projeto, alinhados com a estratégia de crescimento da empresa.
História
Deixe-me contar um pouquinho da história.
Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles experimentaram uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60, provavelmente impulsionada pelo programa espacial denominado norte-americano.
As últimas décadas têm sido marcadas pelo rápido crescimento no uso do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações podem atingir seus objetivos.
	Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, os resultados serão obtidos a prazos e custos maiores.
	Diversos projetos colocaram o astronauta Nell Armstrong na Lua. Um projeto militar chamado Tempestade no Deserto deu ao Kuwalt sua independência. Projetos comunitários formam nvos grupos de escoteiros a cada ano, ou preparam a escola de samba para desfiliar na avenida. Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de diversos objetivos de variadas organizações da sociedade: desde os pequenos grupos comunitários até as grandes organizações têm se beneficiado dele. Comentamos sobre o crescimento e a contribuição que o modelo de projeto pode trazer para as organizações e seus colaboradores, mas precisamos agora compreender o que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um projeto.
Exercício de fixação
	De que forma os métodos de gestão de projeto beneficiam a organização? Marque V na(s) resposta(s) verdadeiras e F na(s) falsas.
V / F
V	Aperfeiçoamento as habilidades dos envolvidos em planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a elaboração do produto ou serviço, o prazo, o custo e a qualidade desde a iniciação até o encerramento dos projetos.
V	Aperfeiçoando as habilidadesdos envolvidos em planejar, monitorar e controlar, de forma integridade, os recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as aquisições desde a iniciação até o encerramento dos projetos.
F	A utilização da técnicas e rotineiras nas organizações possibilitará a obtenção de prazos e custos mais baixos.
V	Ao entender os princípios básicos do projeto, cada participante do projeto se tomará mais eficiente.
	Lembre-se sempre de que o planejamento de projeto foi usado como uma resposta à necessidade de se obter prazos e custos cada vez menores.
Resumindo
Estamos vivendo em constante mudança, que está acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado.
Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam mudar constantemente seus produtos, serviços, processos e sua infraestrutura através de projetos alinhados à estratégia organizacional.
Há uma demanda crescente por projetos e uma necessidade de gerenciá-los eficaz e eficientemente.
Projetos existem desde antes da era das grandes pirâmides.
As práticas de gerenciamento de projetos começaram a ser desenvolvidas a partir do começo da década de 60, provavelmente impulsionadas, pelo Programa Espacial norte-americano. Hoje continuam crescendo e são utilizadas para diversos objetivos, de pequenos grupos comunitários a grandes organizações.
2 O que são Projetos?
Conceitos e Fundamentos
O que são Projetos?
Gerenciamento de Projetos
Sucesso dos Projetos
	Objetivo
	Oi, que bom vê-lo aqui novamente! Estou aqui para lhe passar um pouco do que aprendi! O que são projetos? Você saberia responder?
	Ao final deste tópico, você será capaz de:
	Definir projetos;
	Explicar o que é PMI e Guia PMBOK;
	Reconhecer os atributos de um projeto;
	Reconhecer o término de um projeto.
	O que são Projetos?
	O conceito fundamental no campo de gerenciamento de projetos é a ideia do projeto em si mesmo.
	Antes do curso, eu me perguntava: o que é um projeto?
	E como você sabe que está trabalhando em um projeto?
	Pergunte.
	Seja Curioso! ?
	Neste tópico, você encontrará respostas a essas perguntas e muito mais.
	Muita gente confunde o termo projeto com algo que ainda não existe, que está no imaginário de alguém.
	E você, Ricardo, quando vai construir sua casa nova?
	Ah! Ainda está no projeto.
	Na verdade, a casa em construção também faz parte do projeto, corresponde à execução do projeto depois de seu planejamento.
	Projetos são definidos por um esforço temporário para criar um produto ou serviço único e exclusivo, ou seja, não repetitivo, de natureza temporária, com início e término definidos e que estará concluído quando suas metas e objetivos forem atingidos ou encerrados quando se concluir que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos ou quando o projeto não for mais necessário.
PMI	Segundo o Guia PMBOK, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. 
	Temporário significa que o projeto tem um início e um fim definidos.
	Exclusivo significa que o resultado final do projeto é diferente d resultado de outros já produzidos.
	
	O que é PMI? E o que é Guia PMBOK?
PMI	PMI, Project Management Institute, é uma organização sem fins lucrativos, voltada ao gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e abrangência global, dedica-se a fazer avançar a prática, a ciência e a profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa, de modo que as organizações em todos os lugares adote, valorizem e utilizem, a tribuindo seu sucesso a ele. (Fonte: www.pmi.org)
	Guia PMBOK sigla de “Project Management Body of Knowledge”, é a designação genérica de um livro que, partindo do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, registra aqueles que são amplamente reconhecidos, na comunidade praticante da ciência e profissão de gerenciamento de projetos, como práticas cuja aplicação pode aumentar, de forma significativa, as chances de sucesso de uma grande quantidade de projetos.
	Atributos de um projeto
	A definição mostra que projetos têm duas características-chave ou atributos que os distinguem de outros empreendimentos:
	Projetos são temporários e têm um resultado final exclusivo.
	A seguir, detalharemos um pouco mais o significado destas características e apresentaremos outras igualmente importantes.
	Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras do dia a dia. Na definição apresentada anteriormente, projeto é algo temporário e único. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado desses e de outros conceitos.
Temporário
	O que são significa dizer que um projeto é temporário?
	Significa que ele tem um começo e um término definidos.
	Este é um dos principais fatores que diferencia um projeto de outros tipos de empreendimento. Gerenciar um negócio ou mesmo um processo dentro dele é uma atividade com um início definido, mas cujo término não é necessariamente planejado e, em consequência, também não é controlado. Espera-se que o empreendimento continue operando com sucesso, o maior tempo possível. Por isso ele é diferente de um projeto, cujo término é claramente definido, planejado e controlado.
	O esforço para criar um novo negócio, no entanto, pode ser tratado como um projeto originado de uma necessidade e concluído quando o novo negócio está em condições de ser operacionalizado.
	Por exemplo, gerenciar um negócio ou mesmo um processo significa que ele terá um começo definido, mas geralmente espera-se que ele não termine, ou que continue o processo com sucesso pelo maior tempo possível.
	Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar um novo negócio pode ser tratado como um projeto, que se originou de uma necessidade e se concretizou com o negócio pronto para operar.
Exclusivo
	O que significa dizer que um projeto é exclusivo?
	Significa que ele entrega produtos, serviços ou resultados exclusivos, diferentes de tudo o que foi entregue até então.
· Se um banco decide construir uma nova agência, então isso será um projeto de construção. As características da agência e do local formam uma instalação única. Depois que a agência iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir contas e efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para esses serviços, que não diferem entre si.
· Se em um negócio, assume-se uma iniciativa da melhoria de processo, como a criação de posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o se em um projeto, enquanto o subsequente desempenho repetido do processo não caracteriza um projeto, mas sim uma operação.
· Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes, são únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da infraestrutura de cabeamento de uma nova agência ou o planejamento de uma festa de inauguração, são únicos pelo grau de customização exigido.
Propósito ou objetivo
	O que significa propósito ou objetivo?
	Todo projeto serve para produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados.
· Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez meses e dentro de um orçamento de R$500 mil, um novo sistema de segurança para a agência que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além disso, espera-se que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com qualidade e que gere a satisfação dos clientes.
Esse resultado é chamado, no vocabulário dos projetos, de entregas (deliverables, em inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto. Por exemplo: no projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a apresentação das lições na tela do computador e o aspecto visual e lúdico do curso foram constituídos de várias entregas. O propósito ou o objetivo do projeto é disseminar as práticas de gestão de projetos na Organização, oferecendo o conhecimento fundamental de como trabalhar com projetos por meio de um curso em formato e-learning.
Recursos 
	O que se pretende dizer com recursos?
	Todosos projetos necessitam de recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações.
	Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agência bancária é um projeto que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o evento se realize, um bufê, uma floricultura e o espaço para a recepção dos convidados.
Clientes
	Quem são os clientes de um projeto?
	De acordo com o Guia PMBOK* cliente é “a pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto”.
	Por exemplo: quando uma empresa constrói uma nova sede do Clube de Campo, os associados do clube são os clientes do projeto. Quando uma área de negócios de um banco define uma nova aplicação para aplicação para oferecer um novo produto ao mercado, os correntistas do banco, que acessam e operam essa aplicação são os clientes do projeto.
	Em algumas áreas de aplicação os clientes são também chamados de usuários, enquanto que em outras pode existir uma diferenciação entre usuário e cliente: Cliente é quem define (especifica) e valida (aprova, homologa) o produto do projeto. Usuário é quem efetivamente utiliza o produto do projeto.
	Existe também a figura do patrocinador do projeto, definido pelo Guia PMBOK* como “a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto”. Um cliente pode ou não ser usuário e também patrocinador.
Riscos
	Como as incertezas se relacionam com projetos?
	De acordo com o Guia PMBOK* um risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto”.
	Como a maioria dos empreendimentos, um projeto está sujeito a incertezas. Quando é elaborado o plano para a realização do projeto, isto é, para a produção de seus resultados, que são genericamente chamados de entregas, são levadas em consideração certas circunstâncias e assumidos certos pressupostos. Ao longo da execução do projeto, as circunstâncias podem mudar, os pressupostos podem não se confirmar. Esses eventos – que envolvem probabilidades, isto é, incertezas – contribuem para afastar ou aproximar o projeto de seus objetivos originais.
	Veja este exemplo:
	Na construção de uma nova agência, podemos considerar que, durante a preparação do terreno e da fundação do prédio, ocorrerão, proe exemplo, 3 dias de chuva. A partir dessa pressuposição calculamos que aumentará o prazo total dessas duas etapas do projeto em 5 dias. Quando estivermos realizando o projeto, pode chover durante uma semana inteira. Ou pode ser que simplesmente não chova. Na primeira hipótese, o efeito será o aumento do prazo que havíamos planejado. Na segunda, será sua diminuição. A primeira hipótese prejudica o objetivo de prazo do projeto. A segunda, favorece esse objetivo, permitindo, inclusive, que o projeto termine antes do que foi planejado.
	É uma importante função do gerenciamento de projeto exercer controle sobre os riscos aos quais o projeto está exposto, com o objetivo de minimizar ou anular seus efeitos negativos e de promover ou maximizar seus efeitos positivos. Esses efeitos podem atingir o projeto em diversos aspectos: no seu prazo, no seu custo, na qualidade dos resultados que ele produz, no nível de satisfação dos clientes do projeto com esses resultados etc.
Exercício de fixação
	De que forma os métodos de gestão de projeto beneficiam a organização? Marque V nas respostas(s) verdadeiras e F na(s) falsas.
V / F
V	Os projetos “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente e há um patrocinador disposto a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida.
F	Clientes são pessoas que farão uso do produto do projeto, não são organizações e não patrocinam o projeto.
F	Projetos são definidos como um produto ou serviço que é único e exclusivo, ou seja, não repetitivo, com um prazo ilimitado, com um período de início e término indefinido.
V	Todos os projetos necessitam de recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações.
Resumindo
	Aprendemos até aqui a definição de um projeto e suas principais características:
	É um empreendimento temporário, com um início e um fim bem determinados;
	Cria um produto, serviço ou resultado exclusivo;
	Tem um propósito ou objetivo, atendendo às expectativas dos interessados;
	Faz uso de recursos humanos e materiais;
	Seu produto, serviço ou resultado atendem às necessidades de um cliente;
	Finaliza-se quando os critérios de encerramento definidos no início do projeto com todos os interessados são atendidos ou superados.
	E finalmente:
		São caracterizados como Riscos do Projeto ou eventos ou as condições incertas que, se ocorrerem, provocarão um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto.
3 Gerenciamento de projetos
Conceitos e Fundamentos
O que são Projetos?
Gerenciamento de Projetos
Sucesso dos Projetos
	Objetivos
	Oi, que bom vê-lo aqui novamente! Continuemos nossa busca pelo aprendizado. Agora, vamos focar no gerenciamento.
	Ao final deste tópico, você será capaz de:
	Definir gerenciamento de projetos;
	Reconhecer quando surgiu o gerenciamento de projetos;
	Listar as áreas de especialização conforme o Guia PMBOK*
	Demonstrar as fases e o ciclo de vida de um projeto;
	Nomear as disciplinas do gerenciamento ou as áreas de conhecimento conforme o Guia PMBOK*
	O que é gerenciamento de projetos?
	Um papel importante e essencial para que um projeto seja bem-sucedido é o do gerente de projetos.
	Você deve estar se perguntando: com certeza, o principal papel é o de gerenciar o projeto, mas o que vem a ser exatamente gerenciamento de projetos?
	Pergunte.
	Seja Curioso!
	Neste tópico, você encontrará respostas para essas perguntas e muito mais.
	
	Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em ficar tomando conta de tarefas, verificando quando começa e termina, ou então juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado.
	Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos conhecimentos, aprimorando suas habilidades e promovendo melhores resultados no gerenciamento de seus projetos.
	A resposta para “O que é gerenciamento de projetos?” Envolve termos técnicos e processos, mas também envolve funções, responsabilidades e nível de autoridade.
	Gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades e conhecimentos, bem como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados possíveis. Isso implica adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos.
	Primeiro se estabelece um plano, que depois será implementado para se atingir o objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se desenvolver um plano bem-concebido é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma vez iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o monitoramento do progresso, de modo a garantir que tudo esteja caminhando conforme planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir seu progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, adotando medidas preventivas ou corretivas, se necessário.
O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar seu progresso e o desempenho.
	A importância do gerenciamento de projetos
	Você pode estar achando que esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto.
	Por que não começar a trabalhar logo? Esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos faz perder muito tempo extra no projeto.
	Na verdade, esse modo de pensar está errado.
	Já dizia o provérbio que tempo é dinheiro, então o planejamento, a execução e o monitoramento apropriado doprojeto gerarão economia de tempo a longo prazo.
	
	O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e fornece ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução do projeto.
	O planejamento é uma das atividades mais importantes que uma equipe de projetos deve executar. Por essa razão, daremos uma atenção especial ao assunto no decorrer do curso.
	
	O que é gerenciamento de projetos?
PMI	O Guia PMBOK* define PMI* da seguinte forma:
	“A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.” O gerenciamento do projeto é realizado através de processos que integram grupos de processos, realizados em vários momentos ao longo do projeto: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
	Uma parte da equipe do projeto gerencia o trabalho do projeto que envolve:
	- demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade;
	- interessados com diferentes necessidades e expectativas;
	- identificação das necessidades e suas transformações em requisitos.
	Histórico – gerenciamento de projetos
	Quer saber quando surgiu o gerenciamento de projetos?
	Deixe-me contar um pouquinho mais de história.
	História
	O gerenciamento de projetos não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os aquedutos da Antiguidade certamente necessitaram da habilidade de coordenação e planejamento de um gerente de projetos. Provavelmente, durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelângelo deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos de um gerente de projetos dos dias atuais: especificações incompletas, mão de obra insuficiente e inadequada, verbas indefinidas e um cliente muito poderoso.
	Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de engenharia civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que o gerenciamento de projetos ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil. Atualmente, ela está presente em todas as áreas, de planos de saúde a indústrias, de programas de software a recursos naturais e eventos.
	As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas de gerenciamento de projetos em seus filmes, obtendo excelentes resultados. A revista PM Network* do PMI* publicou, em sua edição de julho de 2002, um interessante artigo sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria cinematográfica.
	Os projetos também são destaque na TV. Diversos canais exibem diariamente documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção de pontes a reformas de casa. Procure assistir a algum desses programas e observe as características do projeto apresentado.
	Embora o gerenciamento de projetos exista desde a construção das grandes pirâmides, palácios e aquedutos da Antiguidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema, tornando-se mais conhecido no começo da década de 60. Na visão de muitos autores, ele surgiu a partir do programa espacial da NASA – O Homem na Lua (The Man on the Moon). Mas foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento de Projetos Manhattan, que gerenciamento de projetos começou a se estruturar, e a ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris).
	Projetos precursores – gerenciamento de projetos
	A seguir, são destacados alguns dos projetos precursores da utilização das técnicas do gerenciamento de projetos.
Projeto Manhattan
	O Projeto Manhattan, que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na primavera de 1942 com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu comando, em vez de cientistas experientes, um militar com vasto conhecimento em administração e que havia participado da gestão do projeto de construção do pentágono – o general Leslie Groves. Não foi surpresa o resultado excelente obtidos no Projeto Manhattan, graças à utilização de técnicas “especiais” de administração adotadas pelo general Groves.
	A grande contribuição desse projeto foi o fato de ele ter sido gerenciado não por um especialista técnico (um físico nuclear, por exemplo), mas por um administrador profissional, generalista. A lição aprendida é: para gerenciar projetos, você não precisa ser o “especialista” do assunto, mas sim ter habilidades de gerenciamento, liderança e delegação.
Projeto Polaris
	O propósito desse projeto era proporcionar mecanismos para melhorar o sistema de defesa americano, agilizando a “entrega” de armas – mísseis – para os “clientes” (inimigos). Conduzido pela Marinha Americana, durante o auge da Guerra Fria, aplicou muitas das técnicas adotadas pelo Projeto Manhattan e desenvolveu novas, como: diferenciação da equipe (“camisetas de outro estilo”), cooperação, disciplina e foco no objetivo principal (resultado), bem como inovação gerencial com a adoção de ferramentas, como PERT, planos de gestão e técnicos, reuniões executivas semanais e um centro de gerenciamento (precursor do conceito de PMO – Project management office).
Projeto 
O Homem na Lua
	As técnicas especiais adotadas nos projetos anteriores e seus resultados de sucesso foram aprimorados pela NASA durante o Programa Espacial americano. O projeto teve o envolvimento de milhares de fornecedores que, por solicitação da NASA, tiveram de adotar técnicas de gerenciamento diferenciadas, comprovadas historicamente, nos projetos anteriores citados. Mas como “ninguém nasce sabendo”, a NASA teve de capacitar seus fornecedores no uso dessas “técnicas”. Como consequência, provocou uma disseminação dessas práticas no mercado, as quais não ficaram restritas apenas à esfera militar ou de engenharia.
	A NASA possui um grande repositório de acesso livre, via internet, a diversos documentos descrevendo técnicas de gerenciamento e documentação de projeto, que servem de exemplos dessas práticas. Para uma pesquisa mais atualizada, utilize seu serviço de busca predileto utilizando as palavras-chave “NASA Project management”.
	Áreas de especialização conforme o Guia PMBOK*
	O Guia PMBOK* destaca que apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante uma gestão eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco áreas de especialização:
1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação;
2. Entendimento do ambiente do projeto;
3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral;
4. Habilidades interpessoais;						PMI*
5. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projeto.
· Não é necessário que todos os participantes da equipe do projeto sejam especialistas em todas as áreas. No entanto, é importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha conhecimentos do Guia PMBOK* e esteja familiarizada com o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e com as outras quatro áreas citadas para que possam gerenciar um projeto de maneira eficaz.
· As áreas de especialização não são elementos distintos, elas interagem entre si, nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projetos eficazes as interagem em todos os aspectos de seus projetos.
PMI*
1		2		3		4		5
1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
	Áreas de aplicação são formas de categorizar os projetos, designando-os por elementos que lhes são comuns e, de alguma forma, característicos, mas que não aparecem necessariamente em todos eles.
	As áreas de aplicação possuem, em geral, normas e práticas comumente aceitas e seguidas por empresas e profissionais com elas envolvidos, geralmente registrados em forma de regulamentos.
	Saiba mais sobre como geralmente são definidas as áreas de aplicação.
	Áreas de aplicação são geralmente, definidas da seguinte forma:
· Departamentos funcionais áreas de apoio correlatas. Exemplos: Atendimento ao Consumidor, Manutenção, Suporte Técnico, etc.
· Elementos técnicos. Como desenvolvimento ou engenharia Exemplos: Engenharia Ambiental, Desenvolvimento de Sistemas de Informação, etc.
· Especializações em gerenciamento. Exemplos: Contratações ligadas a serviços públicos, projetoscomunitários, desenvolvimento de novos produtos, etc.
· Setores econômicos. Exemplos: Financeiro, Petroquímico, Metalurgia, Agricultura, etc.
Para a ISO (International Organization for Standardization), conceitualmente normas e regulamentos têm conceitos distintos, mas, para os efeitos do nosso estudo de gerenciamento de projetos, ambos se relacionam com o conceito das áreas de aplicação.
Um exemplo de norma: toda a indústria de informática precisa seguir o mesmo padrão para produzir e entregar seus softwares em CD-ROMs.
Um exemplo de regulamento: os códigos de especificação de materiais que podem ser utilizados em construção civil, que inclusive definem sansões administrativas, e às vezes até criminais, para que propositalmente não os seguirem, já que existem aspectos claros de segurança envolvidos.
2. Entendimento do ambiente do projeto
	Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambiental, cultural, social, internacional, político e físico.
Ambiente cultural e social
	A equipe precisa atender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. Deve-se examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.
Ambiente internacional e político
	É imprescindível que a equipe considere cuidadosamente a forma como pessoas e o projeto se afetam mutuamente. Essa percepção deve contemplar aspectos econômicos, demográficos e educacionais, além de questões éticas e eventualmente étnicas e religiosas, isso tudo considerando todas as pessoas diretamente ou indiretamente envolvidas ou interessadas no projeto, no trabalho para realiza-lo ou em seus resultados. A maturidade da organização com relação ao gerenciamento de projetos também é uma variável muito importante, a ser examinada com cuidado pelo gerente de projetos. O reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos para os resultados da organização facilita a participação de todos os envolvidos no esforço necessário para aplicar as boas práticas associadas. 
	A familiaridade de alguns elementos da equipe do projeto com questões legais e regulamentações locais, nacionais e eventualmente internacionais pode ser um requisito de certos projetos. Até mesmo o clima político pode ser um fator determinante a ser considerado. Aspectos adicionais, como fusos horários, feriados nacionais e regionais de todos os países em que o projeto é realizado de forma simultânea, e envolvendo a possibilidade ou necessidade de reuniões presenciais ou através de tecnologias alternativas de colaboração, também devem ser cuidadosamente analisados.
Ambiente físico
	Caso o projeto afete de alguma forma o ambiente físico, será necessário que um ou mais membros da equipe estejam preparados para considerar questões de geografia e ecologia, até mesmo transitando conforme a necessidade, junto a órgãos reguladores nacionais e internacionais.
3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
	Gerenciamento geral engloba o conhecimento de áreas normalmente relacionadas com a administração, o que inclui aspectos relativos a organização e planejamento, capacitação de recursos humanos, execução e controle operacional.
· Tecnologia de Informação
· Planejamento estratégico, tático e operacional
· Vendas e marketing
· Contratos e legislação correlata
· Aquisições
· Contabilidade e gestão financeira
· Logística e abastecimento
· Teoria de administração das organizações
· Gestão de Recursos Humanos, benefícios e carreiras
· Práticas de segurança e saúde
4. Habilidades interpessoais
	Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes de projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às quais esses profissionais se destacam em suas áreas técnicas vão se traduzir em aptidão para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o que acontece. Desenvolver uma rede de relacionamento assim como habilidades interpessoais são fundamentais pois os gerentes de projeto realizam seu trabalho através de uma equipe e de outros interessados. O uso adequado destas habilidades contribui para o sucesso de qualquer projeto. Elas incluem mas não se limitam à:
Comunicação eficaz
	Uma das características mais importantes do bom gerente de projetos é uma imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de comunicação constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido. Diversas modalidades de comunicação serão utilizadas no decorrer do seu projeto. Como responsável pela autoria ou administração de grande parte das atividades de comunicação do projeto (documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status etc.), o gerente deve assegurar que as informações sejam explícitas, claras e completas, de modo que seus interlocutores não tenham dificuldades para atender as mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa a ser responsabilidade de receptor certifica-se de que realmente as entendeu.
Influência
	A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”. A influência consiste em convencer nossos interlocutores, por exemplo, que picanha é melhor do que frango frito (mesmo que eles prefiram frango), bem como em levar a cabo as decisões tomadas. Para tanto, é preciso um profundo conhecimento das estruturas formal e informal de todas as organizações envolvidas no projeto.
	O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas. Poder é a capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem como de induzir indivíduos a mudarem de ideia, de alterar o rumo dos acontecimentos e influir nos resultados. Já a política implica conseguir que grupos de pessoas com interesses diferentes colaborem de maneira criativa, mesmo em meio ao conflito e à desordem.
Liderança
	Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. Ela envolve a concentração dos esforços de um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum, tornando-as capazes de trabalhar em equipe. Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais. Os gerentes concentram-se nos resultados e se preocupam em finalizar o trabalho de acordo om as exigências. Embora líderes e gerentes não sejam os mesmos, os gerentes de projeto devem ter características de ambos, em diferentes etapas. Liderança eficaz é crítica durante as fases iniciais do projeto quanto a visão e a motivação merecem maior destaque. Saber quando é necessário dar preferência à liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa.
Negociação e gerenciamento de conflitos
	Uma solução eficiente de problemas requer competências de negociação e influência. Todos nós usamos habilidades de negociação de uma forma ou de outra, todos os dias. Por exemplo, no final do dia uma família se depara com a seguinte situação: uns querem comer picanha e outros querem frango no jantar. Tem início então a negociação sobre o que vão comer. Em termos simples, negociar envolve um esforço conjunto para se chegar a um acordo. Nos projetos, será preciso negociar, desde a definição do escopo até cronogramas, orçamentos, contratos, alocação de recursos e muito mais. Isso pode envolver negociações de um para um ou pode envolver equipes e pode ocorrer diversas vezes no decorrer do projeto.
Motivação e formação de equipes
	Os gerentes de projeto são profundamente dependentes das habilidades de formação e motivação de equipes. Geralmente, as equipes sãoformadas por pessoas de diferentes áreas da organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Sendo assim, o gerente do projeto pode ser fundamental na base da formação da equipe; ele é quem vai definir o espírito da equipe e a ajudará a atravessar as diversas etapas da sua formação, de modo a tornar-se plenamente funcional. A motivação da equipe, em especial durante projetos longos ou naqueles que possam por muitos percalços ao longo do caminho, é outra responsabilidade importante do gerente do projeto.
	Saiba mais sobre como motivar integrantes de equipe que não são subordinados diretos do gerente de projetos.
	Um alerta interessante com relação ao papel da formação da equipe é que os gerentes de projeto são muitas vezes responsáveis por motivar integrantes da equipe que não são seus subordinados diretos -0 o que acarreta sues próprios dilemas e desafios. Uma maneira de contornar a situação é pedir ao gerente funcional que lhes permita participar das avaliações de desempenho dos integrantes da sua equipe. Os gerentes de projeto devem usar as negociação e influência apresentadas anteriormente para não deixarem de fazer parte desse processo. Motivação no projeto envolve criar um ambiente que atenda os objetivos do projeto assim como uma máxima satisfação relacionada ao que as pessoas mais prezam.
Resolução de problemas
	Refere-se à combinação entre definição do problema, identificação a análise de alternativas e tomada de decisões. Após a definição do problema, o gerente de projeto terá algumas decisões a tomar. Precisará de algum tempo para examinar e analisar a questão, o que o ocasionou e as alternativas existentes. A seguir, ele determinará o gerente de projeto determinará o melhor curso de ação a ser tomado e implementará a decisão. O momento dessa execução costuma ser tão importante quanto a decisão em si; uma boa decisão, se colocada em prática tarde demais, pode acabar se revelando uma péssima opção.
4. Habilidades interpessoais
	Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes de projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às quais esses profissionais se destacam em suas áreas técnicas vão se traduzir em aptidão para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o que acontece. As habilidades interpessoais são um fator importante para o sucesso de qualquer projeto e elas incluem:
	As habilidades interpessoais são empregadas o tempo todo, em todas as áreas dos projetos. Comece a desenvolvê-las e aprimorá-las continuamente, porque, com certeza, você já precisa delas em seus projetos.
Comunicação eficaz
Influência
Liderança
Negociação e gerenciamento de conflitos
Motivação e formação de equipes
Resolução de problemas
5. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
	Esse conjunto de conhecimentos relaciona-se exclusivamente à área de Gerenciamento de projetos e se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. Parte da estrutura desses conhecimentos está contida no Guia PMBOK* e inclui:
· Definição do ciclo de vida do projeto;
· Grupos de processos do gerenciamento de projetos;
· As áreas ou disciplinas de conhecimento.
Ao longo deste curso destacaremos cada um desses itens.
Ciclo de vida do projeto
	Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanha o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a principio os pais não os conhecem muito bem. Assim, eles os acompanham em seu crescimento e avaliam. Com o passar do tempo, os filhos amadurecem e crescem, até o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina.
Demanda de recursos dos pais
Alta
						Baixa
	1 ano		Tempo		25 anos
	
Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, quando é concluído e encerrado.
Tenho pensado em algumas ideias para implementar em nosso departamento.
Que ótimo! Ideias novas são muito bem-vindas.
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Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final. O número de fases depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade.
	Os projetos de tecnologia da informação, por exemplo, podem passar por fases como definição dos requisitos, projeto, programação, teste e implementação. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado ciclo de vida do projeto.
O término de cada estágio representa, para o gerente do projeto, os seus interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se os projeto deve avançar para a fase seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e aprovadas. E assim as etapas se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série de estágios encadeados. Veja ao lado um exemplo de um projeto de tecnologia da informação, com suas respectivas etapas.
O projeto deve avançar para a próxima fase?
Todas as entregas foram revisadas e aprovadas?
O projeto deve avançar para a próxima fase?
Todas as entregas foram revisadas e aprovadas?
O projeto deve avançar para a próxima fase?
Todas as entregas foram revisadas e aprovadas?
Os projetos “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente – a pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. Por exemplo, para uma família em crescimento, a necessidade pode ser uma casa maior, enquanto que, para uma empresa, o problema pode ser um elevado índice de desperdício em seu processo de fabricação, que está elevando os custos e determinando que seu tempo de produção seja maior que o de seus concorrentes. O cliente deve primeiro identificar a necessidade ou o problema. Às vezes, o problema é rapidamente identificado. Em outras situações, pode levar meses até que um cliente identifique claramente uma necessidade, reúna dados sobre o problema e defina certos requisitos que devem ser atendidos pela pessoa, equipe de projeto ou fornecedor, a fim de resolver o problema.
A figura abaixo representa um ciclo de vida genérico de um projeto com quatro fases e a quantidade relativa de esforço e tempo dedicados a cada fase. À medida que o projeto avança em seu ciclo de vida, diferentes organizações, pessoas e recursos podem desempenhar papéis dominantes.
Esforço
	Identificar 	 Desenvolver 	Executar o	 Concluir
uma 		 e propor uma	projeto		 o projeto
necessidade	 solução
										 Tempo
Identificação das necessidades
	Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente para atender a necessidade identificada ou resolver o problema. A necessidade e os requisitos relativos a ela normalmente são descritos pelo cliente em um documento denominado. Solicitação de propostas-SDP (em inglês: Request for Proposal ou REP). Por meio da SDP, o cliente solicita a fornecedores, que podem ser internos ou externos à organização, propostas sobre como resolver o problema, com os respectivos custos e cronogramas.
Desenvolvimento de uma solução proposta
	A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solução proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente. Nessa etapa, o esforço do fornecedor é dominante.
	Os fornecedores podem levar várias semanas para desenvolver abordagens para resolver o problema, estimando os tipos e a quantidade de recursos que serão necessários, bem como o tempo gasto para conceber e implementar a solução proposta. O(s) fornecedor(es) documenta(m) essas informações em uma proposta escrita e a evia(m) ao cliente.
Implementação da solução proposta
	A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementação da solução proposta.Essa fase começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor atende à sua necessidade, e ele o fornecedor chegam a um acordo. Essa fase, conhecida como execução, é, na verdade, subdividida em duas partes: a primeira envolve o planejamento detalhado do projeto e a outra, a implementação desse plano para atingir seu objetivo.
	Durante a execução do projeto, diferentes tipos de recursos serão utilizados.
Conclusão
	A fase final do ciclo de vida de um projeto é a conclusão. Quando um projeto é concluído, algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a devolução dos recursos emprestados a suas áreas correspondentes e a confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas foram recebidas e as faturas, pagas.
	Uma outra tarefa muito importante nessa fase é avaliar o desempenho do projeto para aprender o que pode ser melhorado, se outro projeto semelhante for conduzido no futuro. Essa fase deve incluir a obtenção de retorno do cliente para determinar seu nível de satisfação e se o projeto atendeu suas expectativas. Do mesmo modo, deve-se obter retorno da equipe, na forma de recomendações para um melhor desempenho em projetos futuros.
	Disciplinas do gerenciamento
	Na visão do PMI* e de outras instituições envolvidas com a 	PMI*
mesma área profissional, a divisão do gerenciamento do projeto em áreas ou disciplinas facilita a tarefa, melhorando as chances de entrega dos resultados.
	No Guia PMBOK* essas divisões são chamadas de áreas de conhecimento ou disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo do Guia. Os aspectos do projeto considerados são nove, e, para cada um deles existe um tipo de gerência ou área do conhecimento. São elas:
(1) ESCOPO
Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A preocupação aqui é com “O QUE” deve ser entregue e como essa entrega pode ser segmentada ou fracionada em componentes menores para facilitar sua construção.
	Nos projetos, o resultado final se constitui em um conjunto integrado de certos elementos, os resultados menores. Saber identificar esses componentes contribui para que os projetos fiquem mais focados e seus limites mais bem delineados, ou seja, clarificar o que deve e o que não deve ser feito. A representação desses elementos constituintes do resultado do projeto é chamado de Estrutura Analítica do Projeto, no linguajar dos gerentes, conhecido por EAP ou WBS (Work Breakdown Structure). A disciplina que cuida desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI* é o Gerenciamento do Escopo do projeto.
(2) TEMPO
Uma caracteriza fundamental dos projetos é sua temporalidade. Como visto na definição de projeto, ele é algo finito e deve produzir resultados dentro de um prazo estabelecido. Para que os resultados sejam produzidos, as ações (tarefas ou atividades) devem utilizar recursos em um determinado tempo. É importante que as atividades de elaboração do produto sejam estimadas em termos de esforço, considerando os recursos empregados e a disponibilidade deles, e também que elas possam ser sequenciadas da melhor forma. O somatório desses fatores considerados leva à criação de um importante documento, o cronograma de atividades do projeto. A disciplina que cuida desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI* é o Gerenciamento do Tempo do projeto.
(3) CUSTO
Para financiar as atividades do projeto, é necessário algum tipo de recurso financeiro, pois tudo na vida tem um custo. Os projetos, na sua grande maioria, existem para trazer resultados positivos para as organizações envolvidas nele; por isso, são chamados de projetos de investimento.
Muitas vezes, as áreas de negócio envolvidas no projeto têm uma certa expectativa de quanto financeiramente o projeto renderá; Não é interessante investir no projeto sem ter um retorno. É claro, que muitas vezes, um projeto “dá prejuízo” para que, em algum outro momento, a iniciativa seja lucrativa. Saber planejar e gerenciar quanto será necessário gastar e, principalmente, quando o dinheiro estará à disposição do projeto, é fundamental para o sucesso do projeto. A disciplina que cuida desse aspecto, de acordo cim as práticas do PMI*, é o Gerenciamento do Custo do projeto.
(4) QUALIDADE
Projetos têm como objetivo entregar resultados dentro do prazo programado, principalmente para atender às necessidades e às expectativas de seu solicitante, o cliente. É importante, à medida que o projeto é desenvolvido, verificar se as entregas estão de acordo com aquilo que o cliente pretende. O foco aqui é buscar o alinhamento daquilo que está sendo produzido (o escopo), com o cliente. Os procedimentos para tratar das necessidades avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os comparam com os padrões de qualidade estabelecidos durante o seu planejamento, garantido que o cliente receba o produto ou o serviço de que realmente precisa. De acordo com as práticas do PMI*, o Gerenciamento da Qualidade do projeto é que trata dessas questões.
(5) RECURSOS HUMANOS
Pessoas são fundamentais para que os projetos sejam realizados. Em razão do tipo de atividade inerente aos projetos, a grande maioria deles não existiria sem os recursos humanos. Outra questão importante que deve ser considerada é que os projetos são multidisciplinares. Cada vez mais, eles estão focados em questões organizacionais e não mais em um único departamento ou função. Projetos existem para oferecer soluções corporativas, portanto é esperado que as equipes de projeto tenham seus recursos onlundos de diferentes áreas, o que traz um desafio no que diz respeito à administração das pessoas pelo gerente do projeto. São muitas vezes culturas organizacionais diferentes, o que equivale a dizer que: “tem índio de muitas tribos”, precisando de um “cacique” que compreenda todos os índios e os faça se entenderem. Além disso, as estruturas organizacionais dos projetos são temporárias. É importante que as pessoas saibam o seu papel e suas responsabilidades dentro do projeto. Esse aspecto, de acordo com o PMI* é tratado pelo Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto.
(6) RISCO
Em razão de característica única dos projetos, que nos traz pouca ou nenhuma experiência sobre o que deve ser feito, aliado ao fato de que estamos assumindo certas premissas ou suposições, o nível de desconhecimento ou Incerteza é maior do que a encontrada no dia a dia das tarefas rotineiras. É importante adotar procedimentos que possam reduzir a Incerteza de eventos, que facilitem a identificação e a análise de sua origem, para que as decisões tomadas sejam mais adequadas aos objetivos do projeto. Esses procedimentos também são úteis para identificar as consequências positivas do evento e explorá-las de modo a aprimorar os objetivos do projeto. Descobrir quais chances de sucesso ou fracasso as tarefas do projeto apresentam certamente vai melhorar o seu desempenho. Esses eventos incertos, com probabilidades de ocorrência, são chamados de riscos e representam tanto ameaças quanto oportunidades. O aspecto da incerteza nos projetos, de acordo com as práticas do PMI*, é tratado pelo Gerenciamento do Risco do projeto.
(7) COMUNICAÇÃO
Já dizia o saudoso Chacrinha, “quem não se comunica se trumbica”, destacando a importância dos processos de comunicação serem adequados e claros para todos os envolvidos.
A comunicação é uma área extremamente crítica em gerenciamento de projetos, e problemas relacionados a ela podem, inclusive, inviabilizá-los. Os procedimentos aí envolvidos visam a garantir que os interessados afetados pelo projeto sejam identificados, documentando informações relevantes que estejam relacionadas aos seus interesses, impacto e sucesso do projeto assim como todas as informações do projeto – inclusive planos, notas tomadas em reuniões e assim por diante – sejam coletadas, documentadas, arquivadas, distribuídas aos interessados e descartadas quando apropriado. Na conclusão do projeto, as informações devem ser arquivadas para serem utilizadas como referênciafutura- elas são denominadas, em diversos processos, d e informações históricas.
A participação aqui é de todos os envolvidos, pois todos enviam e/ou recebem informações ao longo de toda a vida do projeto. Conforme as práticas do PMI* os aspectos relativos a registrar, enviar, receber, consultar e gerar informações do projeto são de responsabilidade do Gerenciamento da Comunicação do projeto.
(8) AQUISIÇÃO
Os projetos utilizam recursos, e estes podem tanto estar dentro da organização executora como fora dela. Recursos externos podem ser de qualquer natureza, e incluem mas não se limitam a suprimentos, equipamentos, móveis e instalações e até mão de obra específica. É primordial que exista um processo formal de aquisição (procurement em inglês), para assegurar uma correta inserção desses recursos na organização executora. Bens podem ser simplesmente comprados, sem qualquer tipo de formalização mais complexa, mas outros tipos de aquisição podem exigir contratos e a participação formal de áreas de compras e até do jurídico. As aquisições precisam estar muito bem explicitadas, desde a documentação necessária para se participar do processo, conteúdo e formato da proposta até o tipo de contrato que será utilizado. Esse aspecto de “comprar e adquirir” é parte da responsabilidade do Gerenciamento das Aquisições do projeto, conforme definido no Guia PMBOK*.
(9) INTEGRAÇÃO
Cada um dos aspectos anteriormente interage com os demais. Quaisquer alterações em um deles afetarão outro(s) aspecto(s). Reduções de prazo poderão produzir alterações no resultado (escopo) do projeto, aumento no custo, alterações de recursos problemas na qualidade, influência na moral da equipe, aumento no risco, necessidades de contratações etc. Um projeto é um sistema que deve permanecer em equilíbrio, por isso processos para mantê-lo são fundamentais. Além disso, é necessário controlar as mudanças e não deixar que elas desencaminhem o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim organizados é crítico, por isso, saber começar e saber terminar é fundamental. De acordo com o PMI* a interação entre todos os aspectos do projeto é de responsabilidade do Gerenciamento da Integração do projeto.
	Exercício de Fixação
	Para garantir um gerenciamento de projetos eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco áreas de especialização. Assinale um X nas áreas correspondentes.
X	Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
	Conhecimento em gerenciamento do ciclo de vida do projeto.
X	Habilidades Interpessoais.
X	Entendimento do ambiente do projeto.
	Gerenciamento de processos.
X	Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
X	Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
	Responda, no espaço abaixo, às seguintes perguntas: como é o ciclo de vida de seus projetos em seu departamento? Como esses projetos estão estruturados?
	Resumindo
	O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que incorpora várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho desse plano. Entre outros aspectos importantes, elas permitem minimizar os impactos de eventos não previstos e fornecer ferramentas que permitam a avaliação dos resultados durante sua execução.
	O tema gerenciamento de projetos surgiu apenas no século XX, tornando-se mais conhecido a partir do programa espacial da NASA – O Homem na Lua (The Man on the Moon). Mas foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que começou a se estruturar, e a ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris).
	O PMI* destaca que apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante uma gestão eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco áreas de especialização. São elas:
1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
2. Entendimento do ambiente do projeto.
3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
4. Habilidades interpessoais (comunicação eficaz, influência, liderança, negociação e gerenciamento de conflitos, motivação e formação de equipes, resolução de problemas).
5. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
O ciclo de vida do projeto é composto por frases que pode variar de acordo com o ramo de atividade, duração, complexidade e magnitude de projeto. No mínimo, um projeto terá uma fase de iniciação, uma intermediária e uma final.
Em geral, o ciclo de vida do projeto é seguido de maneira mais formal e estruturado este é conduzido no ambiente corporativo. Quando o projeto é realizado individualmente ou por voluntários, tende a ser menos formal.
A fim de melhorar as chances de sucesso na entrega dos resultados, o PMI* estrutura o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento ou disciplinas, que facilitam a tarefa de gerenciamento do projeto. São elas:
1. Gerenciamento do Escopo do projeto.
2. Gerenciamento do Tempo do projeto.
3. Gerenciamento do Custo do projeto.
4. Gerenciamento da Qualidade do projeto.
5. Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto.
6. Gerenciamento das Comunicações do projeto.
7. Gerenciamento dos Riscos do projeto.
8. Gerenciamento das Aquisições do projeto.
9. Gerenciamento da Integração do projeto.
4 Sucesso de projetos
	Conceitos e Fundamentos
	O que são Projetos?
	Gerenciamento de Projetos
	Sucesso dos Projetos
	Objetivo
	Oi, que bom vê-lo aqui novamente! Continuemos nossa busca pelo aprendizado. Agora, vamos focar no sucesso.
	Ao final este tópico, você será capaz de:
	Determinar fatores essenciais para o sucesso de um projeto;
	Identificar as melhores práticas para alavancar o sucesso dos projetos;
	Compreender por que o gerenciamento de projetos será o futuro das organizações.
	O que é gerenciamento de projetos?
	Você conhece os fatores críticos para o sucesso de um projeto?
	E as melhores práticas? Quais são?
	Pergunte.
	Seja Curioso!		?
	Neste tópico, você encontrará respostas a essas perguntas e muito mais!
	Fatores essenciais para Sucesso dos Projetos
	A partir da experiência de diversos gerentes envolvidos no trabalho com projetos, identificou-se que certos fatores essenciais podem ser descobertos entre a mágica e o mistério de projetos bem-sucedidos. Aqui eles estão resumidos em cinco fatores essenciais para se atingir o sucesso de um projeto.
	1 Acordo entre a equipe do projeto.
	Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos objetivos do projeto. Isso significa que os objetivos devem ser claros.
- Até parece que isso é alguma novidade, você deve estar pensando.
- A importância de se ter objetivos claros parece tão óbvia que é quase vergonhoso mencioná-la. Ainda assim, milhares de projetos, neste momento, não têm seus objetivos claros, e os resultados dessa confusão podem ser devastadores.
	O relatório Chaos, que será comentado posteriormente, cita que esse item é um dos três fatores que contribuem para um projeto ser bem-sucedido. No decorrer deste treinamento, discutiremos algumas técnicas que esclarecem quais são os objetivos e como eles podem ser bem definidos e compreensíveis.
	2 Um plano diretriz.
	Um plano mostrando um caminho geral e as responsabilidades claras, que será usado para medir o progresso durante o projeto.
	Como cada projeto é único, o melhor modo de entendê-lo e executá-lo eficientemente é através do planejamento. Um bom plano não só define quem é responsável pelo que deve ser feito e quando, mas também o que é possível fazer. Ele contém detalhes para estimar pessoas, dinheiro, equipamentos e materiais necessários para que se faça um bom trabalho. E como o planejamento é a base da medida de progresso, também pode atuar como um sistema de alerta antecipado de tarefas que estejam atrasadas ou acima do orçamento.
	3 Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto.
	Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto.
	As pessoas – e não os planos ou softwares – completam os projetos. Um projeto bem – sucedidoé resultado de pessoas que concordam com objetivos e depois os alcançam. Do conceito à implementação, o sucesso depende da habilidade de se chegar a acordos, coordenar as atividades, reconhecer e solucionar os problemas e reagir às mudanças. Todos esses fatores requerem que as pessoas se comuniquem bem. Todos os exemplos que abordamos ao longo deste curso utilizam técnicas de comunicação criadas para melhorar o modo de transmitir informações importantes sobre o projeto.
	4 Escopo controlado.
	Escopo controlado
	A beleza está nos olhos de quem a vê. Por isso, desde o começo, um bom gerente de projeto se certificará de que todas as pessoas envolvidas entendam exatamente da mesma forma o que pode ser obtido dentro do prazo. Isto é denominado “gerenciamento das expectativas das partes envolvidas” e é uma tarefa importante que perdura por todo o projeto, especialmente se houver mudanças. As partes envolvidas precisam não só concordar com o escopo original do projeto, mas também compreender e aprovar qualquer mudança deste escopo as consequências que ela trará. 
	5 Apoio ao gerenciamento.
	Apoio ao gerenciamento
	Os gerentes de projeto raramente têm uma autoridade formal suficiente para tomar todas as decisões e ações necessárias para conduzir o projeto. As organizações confiam em pessoas que têm papéis tradicionais de gerenciamento para fornecer pessoas e equipamentos, tomar decisões e remover obstáculos da estrutura organizacional. Até mesmo os gerentes de projeto entusiasmados, criativos e motivadores terão seus tropeços, se eles não tiverem autoridade necessária para agir.
	Todos os envolvidos no projeto devem ter conhecimento e reconhecer a autoridade do gerente desse projeto, que deve ser formalizada antes mesmo de ser iniciado o planejamento desse projeto.
	Longe de ser um mistério, esses cinco fatores essenciais podem ser alcançados através do uso persistente e minucioso das boas práticas de gerenciamento de projetos.
	As boas práticas englobam políticas e interpessoais, a tomada de decisões inteligente, quando as informações não estiverem completas, o reconhecimento intuitivo das situações, quando o trabalho tiver de ser delegado etc. O aprendizado dos princípios básicos da ciência é um requisito para praticar essa arte. Animar a equipe com um discurso empolgado seria uma perda de energia caso o projeto não tenha metas e um planejamento básico.
	Sim! E isso não quer dizer que o sucesso venha sem um senso artístico – pelo contrário, a arte tem uma importância imensa.
	A arte de liderar engloba capacidades que são adquiridas por meio da experiência, da sensibilidade e de um conhecimento integral dos princípios básicos da ciência do gerenciamento de projetos. Aprender esses princípios básicos pode ser o primeiro passo em direção ao surgimento de um líder capacitado e cativante. Embora o desenvolvimento de todas essas habilidades possa demorar, é possível aprender os princípios básicos da ciência rapidamente. Alunos capazes podem aprender e praticar esses conceitos já no seu próximo projeto.
	Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos?
	Muito se fala em aumentar o desempenho dos projetos por meio do uso das melhores práticas, da adoção dos ensinamentos de instituições como o PMI* do aprimoramento do conhecimento de trabalho em projetos etc. Isso realmente trará melhores resultados? Existe algum tipo de estudo ou pesquisa que possa comprovar o quão eficiente é a aplicação desse conhecimento?
	A resposta é sim. Desde 1994, a Standish Group publica um relatório com essa pesquisa que, sugestivamente, recebeu o nome de Chaos Report (Standish, 1994). Ele mostra o resultado de pesquisas realizadas em um universo de mais de 8.000 projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas, e que revelou que apenas 16% dos projetos foram considerados bem – sucedidos (terminaram de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme o planejado).
Como as melhores práticas podem GARANTIR o sucesso dos projetos?
	“Quem de vós, com efeito, querendo construir uma torre, primeiro não se senta para calcular as despesas e ponderar se tem com que terminar? Não aconteça que, tendo colocado o alicerce e não sendo capaz de acabar todos os que vivem comecem a caçoar dele”. –Evangelho de Lucas 14:28-29.
	Se essa passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche.
	No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos mal - sucedidos.
	As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: gerenciamento inadequado de projetos.
Como as melhores práticas podem melhorar o sucesso dos projetos?
PMI*		Melhorar o gerenciamento de projetos pode trazer aumento no desempenho dos projetos – esse é o norte que as organizações têm perseguido. Por isso, temos visto a quantidade de investimentos que organizações dos mais variados tipos, têm feito seja na capacitação de seus profissionais, seja em processos administrativos que venham melhorar os resultados.
	Os escritórios regionais do PMI* chamados de nomes de escritórios, vêm agregando profissionais da área para troca dessa experiência e de lições aprendidas no gerenciamento de projetos.
	Saber quantos projetos fracassam é importante, mas o que importa mesmo é saber o que os participantes dos projetos bem – sucedidos fizeram e o que possivelmente os ajudou a ter bons resultados. Posteriormente, veremos o que tem disso feito nos projetos bem – sucedidos.
O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações?
	Tom Peters, guru da administração moderna, profetizou na década de 90 que “o trabalho por projetos é o futuro das organizações” e afirmou que esse futuro já está presente. Em um dos seus artigos, “você é seu projeto”, destacou que nas próximas décadas todo trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido por meio de projetos.
	“Nós agora vivemos em um mundo de projetos”.
	O fato de estarmos fazendo este curso é uma prova de que isso se concretizou. E, segundo a revista fortune – artigo de Thomas Steward -, hoje o gerenciamento de projetos. É uma das profissões mais valorizadas.
	Cleland, outro conceituado autor na área, afirmou que, no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar as mudanças em todas as infraestruturas sociais na grande maioria das nações, sejam elas desenvolvidas ou não.
	Em ambientes tipicamente orientados para projetos, tais como a indústria da construção, arquitetura e engenharia, projetos de sistemas, desenvolvimento de produtos sob encomenda e muitas consultorias, as pessoas naturalmente tendem a fazer as coisas na forma de projeto ou de “empreitada”, como é costumeiramente conhecido.
	Engenheiros já estão familiarizados com os conceitos e as técnicas de projetos há muito tempo.
	Por isso, para muitas indústrias, o futuro já começou! Para elas, o aprendizado no trabalho acontece o tempo todo.
	Não significa que empresas orientadas para projetos estejam adotando esses conceitos em todas as áreas da organização, como marketing, recursos humanos e mudança organizacional. Portanto, mesmo empresas orientadas para projetos estão subutilizando a força dos projetos e do gerenciamento deles.
	Em contrapartida, as organizações funcionais tradicionais, por exemplo, empresas públicas, empresas de fabricação e empresas do tipo operacional, precisam de treinamento em relação aos conceitos de como trabalhar com projetos para aplicar essas ferramentas na gestão deles. No cenário funcional, o gerenciamento de projetos empresariais representa uma revolução que exige um substancial investimento em tempo e recursos para introduzir na organização uma mentalidade “projetizada”.
	“Quaisquer que sejam os tipos de organizações que aderirem à tendência. 
	“ tudo é um projeto’ e aceitarem essa nova realidade, certamente se posicionarão à frente da concorrência. Esse salto tira vantagemdas incontáveis aplicações inerentes a esse poderoso conjunto de conceitos. Nos tempos em que mais rápido, mais barato e melhor são as palavras de ordem do mercado, uma organização que adote as práticas do gerenciamento de projeto está destinada a chegar na frente.” (Paul Dinsmore)
	Exercício de Fixação
	Assinale os cinco fatores essenciais ao sucesso de um projeto.
X	Acordo entre a equipe do projeto.
	Definição de um gerente de projeto.
X	Um plano diretriz.
X	Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto.
	Aumento do número de horas.
X	Escopo controlado.
X	Apoio ao gerenciamento.
	Resumindo 
	Os fatores essenciais para o sucesso de um projeto são:
	- acordo entre a equipe do projeto;
	- um plano mostrando um caminho geral e as responsabilidades claras, que será usado para medir o progresso durante o projeto;
	- comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto;
	- escopo controlado;
	- apoio ao gerenciamento.
	Um dos maiores problemas atuais é o gerenciamento inadequado de projetos. Saber o que os participantes dos projetos bem-sucedidos fizeram e o que possivelmente os ajudou a terem bons resultados é uma forma de melhorar o gerenciamento de projetos e, consequentemente, trazer melhorias no desempenho dos projetos.
	Tudo indica que o gerenciamento de projetos será o futuro das organizações. Segundo o que Tom Peters afirmou nos anos 9, nas próximas décadas, todo trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido por meio de projetos.
	Conclusão
	Para encerrar o curso, você deverá responder às questões de Pós-Teste.
	Agora quero aprender mais! Por isso, assim que possível farei o curso 2 “Como projetos são iniciados”.
	Parabéns! Vejo que está com o conteúdo na ponta da língua. E o que é melhor, empenhado em compartilhar isso!
	Avalie o que aprendeu.