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Descontos com duplicatas
Apresentação
Em geral, as empresas vendem mercadorias à vista e a prazo. No caso de vendas a prazo, são 
emitidos "títulos de crédito que obrigam o comprador a pagar, em data preestabelecida, a quantia 
correspondente ao valor da mercadoria adquirida" (DUPLICATA, 2015), chamados de duplicatas ou 
títulos.
Com esses títulos, as empresas efetuam transações junto aos bancos, sendo a mais comum a 
cobrança simples, ou seja, os bancos cobram dos clientes, como forma de prestação de serviço, e, 
por consequência a empresa paga uma taxa ao banco pelo serviço prestado. Outro tipo de 
transação são as operações com títulos descontados, modalidade de antecipação dos recebíveis, 
para reforçar o capital de giro das empresas, sendo cobrada uma taxa de juros e despesas bancárias 
pelos bancos.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar as práticas e as modalidades de cobrança e 
descontos de duplicatas e a contabilização.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as modalidades de tipos de cobrança de duplicatas.•
Reconhecer a prática de desconto de duplicatas.•
Aplicar o desconto de duplicatas em situações práticas.•
Desafio
Na transação comercial de venda a prazo, a empresa emite a nota fiscal juntamente com a 
duplicata, chamada também de título, boleto bancário ou simplesmente boleto, documento aceito 
pelo cliente para pagamento em data preestabelecida. Com esses títulos, as empresas efetuam 
transações junto aos bancos, sendo as mais comuns a cobrança simples, a taxa de duplicatas e os 
descontos de duplicatas.
 
A partir da alteração substancial da Lei no 6.404/1976 pela Lei no 11.638/2007, passou a 
prevalecer a figura da transferência do controle, dos riscos e dos benefícios, e não mais da 
titularidade jurídica para o ativo imobilizado.
 
Seguindo esse preceito legal, foi editado o Pronunciamento Técnico CPC 48, determinando que, 
quando uma entidade transferir um ativo financeiro, deverá avaliar até que ponto ela permanece 
com os riscos e os benefícios da propriedade do ativo financeiro. O que prevalece é a essência da 
operação.
Aponte a câmera para o 
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conteúdo ou clique no 
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Para sanar o fluxo de caixa, a empresa Sul Comercial Ltda. solicitou ao Banco Bacana Ltda. o 
desconto de seu borderô de duplicatas no valor de R$ 100.000,00, com prazo médio de 
vencimento de 30 dias. O Banco Bacana Ltda. cobrou 10% de juros sobre o valor do borderô e R$ 
2.000,00 de despesas bancárias. O banco informou posteriormente que as duplicatas foram 
liquidadas no prazo, conforme aviso de 30/09/X5. Para essa operação junto ao Banco Bacana Ltda., 
não há a transferência dos riscos e dos benefícios da propriedade.
Faça a contabilização dessas operações desde a remessa do borderô até a liquidação das duplicatas 
pelos clientes.
Infográfico
A necessidade de capital de giro é uma situação corriqueira dentro das organizações, devido à 
busca de equilíbrio entre o recebimento das receitas e o pagamento dos compromissos. A utilização 
dos chamados recebíveis de forma antecipada é uma maneira de captar recursos financeiros.
No Infográfico a seguir, você confere um resumo sobre as operações com desconto de duplicatas.
 
Conteúdo do livro
Sendo nosso tema de estudos o desconto de duplicatas ou duplicatas descontadas, é interessante o 
estudo de operações financeiras no curto prazo.
Neste capítulo do livro Planejamento e finanças de curto prazo, base teórica desta Unidade de 
Aprendizagem, você vai estudar o giro de capital no curto prazo, situação em que a empresa, 
necessitando antecipar futuros recebimentos, poderá optar pelo desconto de duplicatas.
 
Boa leitura.
 
administração 
financeira
Ross Westerfi eld Jaffe LambRoss Westerfi eld Jaffe Lamb
Escola de 
Administração 
da UFRGS
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Administração da UFRGS, a obra contextualiza o conteúdo norte-americano à 
realidade brasileira. 
O livro ainda conta com a contribuição do Instituto Educacional BM&FBOVESPA, 
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mercado brasileiro de títulos mobiliários. 
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27Pl anejamento e Finanças 
de Curto Prazo
No final do primeiro trimestre de 2014, o ano da 
Copa no Brasil, os gestores de dois setores-cha-
ve da economia brasileira manifestavam preo-
cupações com estoques, o setor da construção 
civil e o setor automobilístico. Noticiava-se 
que, nas montadoras, os estoques de veículos 
haviam subido de 37 dias de venda em fevereiro 
para 48 dias em março, com a quedade 2,1% 
das compras no varejo no primeiro trimestre; 
30 dias de estoques era, então, considerado o 
número adequado. Na mesma ocasião, na área 
da construção civil, as incorporadoras de capital 
aberto haviam registrado um primeiro trimes-
tre fraco em relação ao Valor Geral de Vendas 
(VGV) lançado. Os estoques do setor tendiam 
a crescer ao longo do ano, devido ao elevado 
volume de entregas previsto. Campanhas para 
acelerar a venda de estoques foram lançadas, 
com benefícios como viagens e prêmios para 
os compradores. Neste capítulo, exploraremos 
o tempo entre a adição de um bem ao estoque 
e a sua venda, verificando como isso pode ser 
um elemento importante no planejamento fi-
nanceiro de longo prazo. Sabe-se que ele rece-
be particular atenção de empresas como as do 
setor automobilístico e da construção civil. Os 
estoques são um dos fatores importantes para 
a gestão do capital de giro. Ao final do segundo 
trimestre de 2013, a Gerdau S/A, empresa bra-
sileira que é o maior fabricante de aços longos 
nas Américas – segundo no mundo – e um dos 
líderes globais em aços para o setor automoti-
vo, informou que várias ações para melhora da 
eficiência das suas operações haviam resultado 
na redução no uso de capital de giro na ordem 
de R$ 1,1 bilhão no segundo trimestre daquele 
ano. Esse dinheiro, que resultou principalmen-
te da redução de estoques, pode ser utilizado 
para novos investimentos e para melhoria da 
estrutura de capital da empresa.
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Temos descrito muitas decisões das finanças de longo prazo, tais como as do orçamento de 
capital, da política de dividendos e da estrutura de capital. Neste capítulo, começaremos a tratar 
das finanças de curto prazo, que dizem respeito, sobretudo, à análise das decisões que afetam os 
ativos e os passivos circulantes.
Com frequência, o termo capital circulante líquido está associado à tomada de decisões 
financeiras de curto prazo. Como descrevemos nos capítulos anteriores, o capital circulante 
líquido é a diferença entre os ativos e os passivos circulantes. Também é comum a gestão fi-
nanceira de curto prazo ser chamada de administração do capital de giro, ou administração do 
circulante; esses termos são sinônimos, entretanto capital circulante líquido e capital de giro 
são conceitos distintos, como veremos adiante.
Não existe uma definição universal que seja aceita para finanças de curto prazo. A diferen-
ça mais importante entre finanças de curto e de longo prazo está na distribuição dos fluxos de 
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930 Parte VII Finanças de Curto Prazo
caixa no tempo. As decisões financeiras de curto prazo, em geral, envolvem entradas e saídas de 
caixa que ocorrem no prazo de um ano. Por exemplo, uma empresa toma decisões financeiras 
de curto prazo quando encomenda matéria-prima, paga à vista e prevê receber em até um ano 
o caixa da venda dos produtos acabados. Já as decisões financeiras de longo prazo estão envol-
vidas quando uma empresa compra uma máquina especial que reduzirá os custos operacionais 
nos próximos cinco anos.
Quais tipos de perguntas se classificam sob o título geral de finanças de curto prazo? Para 
citar apena s alguma s:
 1. Quanto deve ser mantido em caixa (em depósitos à vista em um banco) para pagar as contas?
 2. Quanto a empresa deve tomar emprestado no curto prazo?
 3. Quanto crédito deve ser concedido aos clientes ?
Neste capítulo, apresentaremos os elementos básicos das decisões financeiras de curto pra-
zo. Em primeiro lugar, discutiremos as atividades operacionais da empresa. Em seguida, identi-
ficaremos algumas políticas financeiras alternativas para financiar essas atividades. Por último, 
destacaremos os elementos básicos de um plano financeiro para o curto prazo e descreveremos 
produtos financeiros para o financiamento das atividades que fazem parte desse plano.
27.1 No caminho do caixa e do capital de giro
Nesta seção, examinaremos os componentes do caixa e do capital circulante à m edida que eles 
mudam de um ano para outro. Já discutimos diversos aspectos desse assunto nos Capítulos 2 
e 3. Examinaremos brevemente partes daquela discussão relacionadas a decisões financeiras de 
curto prazo, tendo como objetivo descrever as atividades operacionais de curto prazo da empre-
sa e seu impacto sobre o caixa e o capital de giro.
Para começar, lembre-se de que os ativos circulantes são compostos pelo caixa e por outros 
ativos que se espera converter em caixa durante o ano. Esses ativos são apresentados no balanço 
patrimonial em ordem de liquidez contábil – a facilidade e o tempo necessário para que possam 
ser convertidos em caixa. Quatro itens importantes encontrados na seção de ativos circulantes 
de um balanço patrimonial são: caixa e equivalentes, aplicações em ativos financeiros (títulos 
mobiliários negociáveis), contas a receber e estoques.
De maneira similar aos seus investimentos em ativos circulantes, as empresas têm vários 
tipos de obrigações de curto prazo, chamadas de passivos circulantes. No passivo circulante, 
estão obrigações que exigem pagamento em dinheiro dentro de um ano (ou dentro do ciclo 
operacional, se ele for maior do que um ano). Os três principais itens encontrados no passivo 
circulante são: contas a pagar aos fornecedores, despesas a pagar (incluindo as provisões 
para salários, impostos e contribuições) e as dívidas por empréstimos, financiamentos e por 
emissão de instrumentos financeiros (debêntures, notas promissórias) com vencimento em 
até um ano.
Como queremos nos concentrar nas variações de caixa, começaremos definindo o caixa em 
termos dos outros elementos do balanço patrimonial. Isso nos permite isolar a conta represen-
tativa de caixa e explorar o impacto das decisões operacionais e financeiras da empresa sobre o 
caixa. A identidade básica do balanço patrimonial pode ser escrita assim:
 
Capital circulante líquido 1 Ativo não circulante 5
Passivo não circulante 1 Patrimônio líquido 
(27.1)
O capital circulante líquido é o Caixa mais outros ativos circula ntes menos o passivo circulante, 
ou seja:
Capital circulante líquido 5 (Caixa 1 Outros ativos circulantes) − Passivo circulante (27.2)
Se substituirmos o capital circulante líquido na equação básica do balanço patrimo nial pela 
forma expressa na Equação 27.2 e reorganizarmos um pouco as coisas, vemos que o caixa é:
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 931
 
Caixa 5 Passivo não circulante 1 Patrimônio líquido 1 Passivo circulante
− Ativo circulante exceto o Caixa − Ativo não circulante 
(27.3)
Isso nos mostra em termos gerais que algumas a tividades aumentam o caixa e outras o dimi-
nuem. Podemos listar essas diversas atividades por meio de um exemplo da seguinte maneira:
Atividades que aumentam o caixa
Aumento do passivo não circulante (tomar empréstimos a longo prazo)
Aumento do patrimônio líquido (emitir novas ações)
Aumento do passivo circulante (obter um empréstimo com prazo de 90 dias) 
Diminuição do ativo circulante além de caixa (vender estoques mediant e pagamento à vista)
 Diminuição do ativo não circulant e (vender uma propriedade com prazo de pagamento 
inferior a um ano)
Atividades que diminuem o caixa
Diminuição do p assivo não circulante (pagar uma dívida de longo prazo)
Diminuição do patrimônio líquido (recomprar algumas ações)
Diminuição do passivo circulante (pagar um empréstimo com prazo de 90 dias )
Aumento do ativo circulante exceto caixa (comprar estoques)
Aumento do a tivo não circulante (comprar umapropriedade)
Observe que as duas listas são opostas. Por exemplo, obter um empréstimo ou emitir um títu-
lo de dív ida de longo prazo (como uma debênture) aumentará o caixa (pelo menos até que o 
dinheiro seja gasto). Entretanto, o pagamento de um título de dívida de longo prazo diminui o 
caixa.
Atividades que aumentam o caixa são chamadas de fontes de caixa. As atividades que 
diminuem o caixa são chamadas de usos do caixa. Conforme a lista apresentada, vemos que 
as fontes de caixa sempre envolvem o aumento de uma conta do passivo (ou do patrimônio 
líquido) ou a diminuição de uma conta do ativo. Isso faz sentido, porque o aumento do pas-
sivo significa que se levantou dinheiro por meio de empréstimos ou pela venda de um direito 
de participação no capital na empresa. Uma diminuição em um ativo significa que um ativo 
foi vendido ou liquidado de alguma forma. Em ambos os casos, existe um fluxo de entrada 
de caixa.
Os usos do caixa são exatamente o inverso. Eles envolvem a diminuição de um passivo por 
meio de seu pagamento ou o aumento dos ativos por meio da compra de alguma coisa. As duas 
atividades exigem que a empresa gaste caixa.
 EXEMPLO 27.1 Fontes e usos
Façamos uma rápida verificação da sua compreensão dos conceitos de fontes e usos: se 
as contas a pagar subirem em $ 100, isso indica uma fonte ou um uso? E se as contas a 
receber subirem $ 100?
As contas a pagar corr espondem ao que devemos aos fornecedores, logo, elas são 
uma dívida de curto prazo. Se esse item aumentar em $ 100, nós estamos tomando dinhei-
ro emprestado, o que representa uma fonte de caixa. As contas a receber são aquilo que 
nossos clientes nos devem, de modo que um aumento de $ 100 significa que emprestamos 
dinheiro aos clientes, portanto esse é um uso do caixa.
O mesmo princípio de fontes e usos recomenda que se faça a distinção entre capital de giro 
(CDG) e capital circulante líquido (CCL). Por uma lógica simples de construção das contas 
do balanço, o valor de um é sempre igual ao valor do outro, e você pode pensar: por que essa 
distinção? A questão que se apresenta é: do que estamos falando? De fontes de recursos ou de 
usos de recursos?
932 Parte VII Finanças de Curto Prazo
Se olharmos para as contas circulantes, a diferença entre ativo circulante e passivo circu-
lante – a diferença entre usos e fontes circulantes – é o CCL. Espera-se que essa diferença seja 
positiva, se for importante termos mais a receber do que a pagar no curto prazo. Do ponto de 
vista contábil, haverá mais direitos do que obrigações no curto prazo. Contudo, caso tenhamos 
mais a receber, caso tenhamos mais dinheiro aplicado em estoques e nas contas a receber de 
clientes do que dinheiro que devemos para fornecedores, isso se deve ao fato de termos empres-
tado mais dinheiro do que tomamos emprestado no curto prazo. De onde veio esse dinheiro? É 
aí que aparece o capital de giro.
Você já deve ter ouvido falar que as empresas podem ter problemas e até quebrar por falta 
de capital de giro, ou seja, elas podem ter problemas financeiros por falta de fontes de recursos 
para as operações. Permanece a pergunta: de onde vêm esses recursos?
Lembremos da Equação 27.1:
Capital circulante líquido 1 Ativo não circulante 5
Passivo não circulante 1 Patrimônio líquido
Se substituirmos o CCL pelo CDG (como argumentamos antes, os dois valores são exatamente 
iguais) e rearranjarmos os termos, podemos escrever a Equação 27.1 assim:
Capital de giro 5 (Passivo não circulante 1 Patrimônio líquido) – Ativo não circulante (27.4)
A Equação 27.4 nos mostra que os recursos aportados pelos sócios (patrimônio líquido) e os 
recursos captados por empréstimos e financiamentos de longo prazo (passivo não circulante) 
– que não estejam comprometidos com o financiamento do ativo não circulante – estão disponí-
veis para financiar o giro das operações. São esses recursos que constituem o capital de giro. O 
capital de giro financia os estoques e as contas a receber que não têm financiamento suficiente 
dos fornecedores e de outras contas operacionais do passivo circulante.
Uma advertência é necessária: o fato de que necessariamente se verifica a igualdade CDG 
5 CCL não significa que todo o uso de recursos nas contas circulantes é atendido pelo CDG. 
Dificilmente isso ocorre. Por que, então, CCL5 CDG?
A necessidade de financiamento dos ativos circulantes operacionais que exceder ao financia-
mento obtido com passivos circulantes operacionais e que não for atendida pelo CDG deverá ser 
financiada por empréstimos de curto prazo, logo, deverá ser aportada por empréstimos bancários.
O “saldo devedor” dos usos de curto prazo é, então, “fechado” por empréstimos bancários, 
que, se de curto prazo, serão contabilizados no passivo circulante. Assim, invertendo um pouco 
o argumento, podemos dizer que a diferença entre os usos operacionais e a soma das fontes 
operacionais de curto prazo mais os empréstimos bancários de curto prazo será “fechada” com 
o CDG disponível.
O CCL é o ativo circulante menos passivo circulante. Como o passivo circulante é formado 
pelas contas representativas de fontes operacionais de curto prazo mais empréstimos de curto 
prazo, necessariamente, CCL 5 CDG. Conforme o raciocínio exposto no Capítulo 3, os em-
préstimos bancários de curto prazo constituem a “variável de fechamento” nesse caso.
Constata-se assim que, para analisar a decisão de financiamento e avaliar a possibilidade 
de a empresa poder vir a enfrentar custos com dificuldades financeiras (ver o Capítulo 17), é 
necessário, antes de tomar decisões operacionais relativas a vendas e estoques, negociar prazos 
com fornecedores e clientes1 (e ter políticas de vendas e de crédito definidas).
Uma visão integrada do capital de giro
A Figura 27.1 evidencia a distinção entre o capital circulante líquido (CCL) – o uso de recursos 
não financiados pelo passivo circulante – e o capital de giro (CDG) – fonte de recursos para o 
giro das operações. A figura separa a parte de cima e a parte do baixo do balanço patrimonial 
para mostrar a diferença dos conceitos referentes a fontes e usos, além de expor por construção 
e lógica que: CCL 5 CDG.
1 O que dependerá do poder de negociação com clientes e fornecedores e do grau de acirramento da concorrência.
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 933
 EXEMPLO 27.2 Capital de giro e capital circulante líquido
Considere o balanço patrimonial da CCL&CDG S/A apresentado no Quadro 27.1:
QUADRO 27.1 Balanço patrimonial da CCL&CDG S/A
 Ativo circ ulante 200 Passivo ci rculan te 130
Caixa 10 Fornecedor es 60
Títulos e valores mobiliários 20 Salários e contribuições 30
Contas a rece ber de clientes 90 Impostos sobre vendas 25
Esto ques 60 Outras contas operacionais 12
Impostos a recuperar 15 Outras contas não operacionais 3
Outras contas não operacionais 5
Ativo não circulante 100 Passivo não circulante 90
Ativo imobilizado 100 Financiamentos de longo prazo 90
Patrimônio líquido 80
Ativo total 300 Passivo e PL 300
No balanço patrimonial da CCL&CDG S/A, temos:
Parte de cima do balanço:
Ativo circulante (AC) 5 200
Passivo circulante (PC) 5 130
AC – PC 5 Capital circulante líquido (CCL) 5 200 – 130 5 70
Parte de baixo do balanço:
Passivo não circulante (PNC) 5 90
Patrimônio líquido (PL) 5 80
Ativo não circulante (ANC) 5 100
Fontes não circulantes 5 PNC1PL 5 90 1 80 5 170
Usos não circulantes 5 ANC 5 100
Fontes – Usos 5 170 – 100 5 70
CDG 5 90 1 80 – 100 5 170 – 100 5 70
Observe que a CCL&CDG S/A conta com $ 170 na sua base de recursos de longo pra-
zo e utiliza somente $ 100 para financiar o ativo imobilizado. Assim, há um saldo de $ 70,00 
para financiar o circulante.
(continua)
Ativo
circulante
Passivo não
circulante
Patrimônio
líquido
Capital
circulante
líquido
Passivo
circulante
Ativo não
circulante
Capital de giro
FIGURA 27.1 Circulante: usos e fontes.
934 Parte VII Finanças de Curto Prazo
(continuação)
O fato de se verificar que, nas contas do balanço da CCL&CDG, há uma igualdadeCCL 5 CDG pode parecer surpreendente, mas, observando as contas Caixa e Títulos e 
Valores mobiliários, vemos que parte dos recursos não aplicados no ativo imobilizado está 
no caixa e em aplicações financeiras de liquidez.
De fato, na CCL&CDG, os usos operacionais e não operacionais no circulante são de 
90 1 60 1 15 1 5 5 170.
Esse uso é financiado pelas contas do passivo circulante no valor de 130. Nota-se que 
foi necessário buscar 40 no capital de giro, que tem disponibilidade de 70 para uso. Sobra-
ram 30, dos quais 20 foram investidos em aplicações financeiras e 10 estão disponíveis no 
caixa. É por isso que, para a CCL&CDG, os dois valores (CDG e CCL) são idênticos.
Imagine agora que a CCL&CDG aumente seu nível de atividades, utilizando melhor 
seu ativo imobilizado e seu capital próprio, não tomando novos financiamentos de longo 
prazo. Como as fontes PL 1 PNC e a aplicação no ANC permanecem com os mesmos valo-
res, o capital de giro disponível para as operações continua o mesmo, ou seja, 70.
Como resultado de melhorias operacionais e concedendo maior prazo para os clien-
tes, a CCL&CDG teve um aumento de 50% em algumas contas do ativo (contas a rece-
ber de clientes, estoques e impostos a recuperar), mas só conseguiu obter mais 30% em 
algumas fontes operacionais (fornecedores, salários e contribuições e impostos sobre a 
produção).
O CCL da CCL&CDG na nova situação é de 262 – 192 5 70.
QUADRO 27.2 Balanço patrimonial da CCL&CDG S/A com aumento das operações
 Ativo circ ulante 262 Passivo ci rculan te 192
Caixa 10 Empréstimos de curto prazo 36
Títulos e valores mobiliários 0 Fornecedores 78
Contas a rece ber de clientes 135 Salários e contribuições 30
Esto ques 90 Impostos sobre vendas 33
Impostos a recuperar 22 Outras contas operacionais 12
Outras contas não operacionais 5 Outras contas não operacionais 3
Ativo não circulante 100 Passivo não circulante 90
Ativo imobilizado 100 Financiamentos de longo prazo 90
Patrimônio líquido 80
Ativo total 362 Passivo e PL 362
Continuamos a verificar a igualdade CCL 5 CDG 5 70, porque foi consumido o valor antes 
aplicado em títulos e valores mobiliários (20) e foram tomados empréstimos de curto prazo 
(36) para cobrir o aumento no volume de operações.
Observe que, como a empresa aumentou suas operações, ela teve que consumir suas 
reservas financeiras e tomar novos empréstimos de curto prazo. Apesar dessas mudanças 
nas contas circulantes, tanto o CCL quanto o CDG continuaram com o mesmo valor.
O exemplo da CCL&CDG mostra que devemos prestar atenção ao capital de giro, 
olhar para as contas não circulantes para, então, tomar decisões operacionais, pois são os 
recursos do patrimônio líquido e das dívidas de longo prazo que excedem aos utilizados no 
ativo não circulante que estarão disponíveis para o financiamento das operações. Se o CDG 
for insuficiente, novos aportes de recursos financeiros serão necessários.
O nível das atividades só altera o capital de giro de forma lenta pela realização dos lu-
cros a serem incorporados ao patrimônio líquido ou disponíveis para financiar as operações 
enquanto não distribuídos aos sócios ou acionistas.
As alterações nas contas circulantes são ajustadas por investimento de tesouraria – 
quando há sobras de caixa – ou por empréstimos de curto prazo – quando há falta de caixa.
Nossa recomendação, por enquanto, é: preste atenção ao capital de giro! Voltaremos 
a esse ponto em seguida.
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 935
27.2 Ciclo operacional e ciclo financeiro
As principai s p reocupações nas finanças de curto prazo são as atividades operacionais e fi-
nanceiras correntes da empresa. No caso de uma empresa típica de produção, essas atividades 
correntes podem consistir na seguinte sequência de eventos e decisões:
 Evento Decisão
1. Compra de matéria-prima 1. Quanto de estoque deve ser encomendado?
 2. Pagamento em dinheiro 2. Tomar um empréstimo ou usar os saldos de caixa?
3. Fabricação do produto 3. Que tecnologia de produção escolher?
4. Venda dos produtos 4. Conceder ou não crédito a um determinado cliente?
 5. Cobrança das vendas 5. Como cobrar?
Essas atividades criam sequências de fluxos de entradas e de saídas de caixa. Esses fluxos de cai-
xa são incertos e não sincronizados. Eles não são sincronizados porque, por exemplo, a saída de 
caixa para pagamento da compra de matéria-prima não acontece ao mesmo tempo em que ocorre 
o recebimento do caixa pela venda dos produtos. Eles são incertos porque não é possível prever 
com exatidão as vendas e os custos futuros (e também porque os clientes podem inadimplir).
Definição dos c iclos operacional e financeiro
Podemos começar com um caso simples. Um dia, que chamaremos de dia 0, compramos 
$ 1.000 em estoques a prazo. Pagamos a conta 30 dias depois, e, após outros 30 dias, alguém 
compra nosso estoque de $ 1.000 por $ 1.400. O nosso comprador só pagará dentro de outros 45 
dias. Podemos resumir esses eventos de forma cronológica da seguinte maneira:
Dia Atividade Efeito sobre o caixa
0 Aquisição de estoque Nenhum
30 Pagamento do estoque −$ 1.000
60 Venda do estoque a prazo Nenhum
105 Recebimento pela venda 1$ 1.400
O ciclo operacional Existem vários fatos a ser observados em nosso exemplo. De início, o 
ciclo completo, do momento em que adquirimos o estoque até o momento em que recebemos o 
dinheiro, leva 105 dias. Isso é chamado de ciclo operacional (CO).
Como ilustramos, o ciclo operacional é o tempo necessário para adquirir o estoque, proces-
sá-lo, vendê-lo e receber o pagamento das vendas. Esse ciclo tem dois componentes distintos. 
Um deles diz respeito ao tempo necessário para adquirir, processar e vender o estoque. Esse 
período, que no nosso exemplo é de 60 dias, é chamado de prazo médio de estocagem (PME). 
O segundo considera o tempo para receber pela venda, o que dá 45 dias no nosso exemplo. Isso 
é chamado de prazo médio das contas a receber, ou prazo médio de recebimento (PMR).
Com base em nossa s definições, o ciclo operacional é a soma dos prazos de estocagem e 
de recebimento:
 
Ciclo operacional
105 dias
5 Prazo médio de estocagem 1 Prazo médio de recebimento
5 60 dias 1 45 dias (27.5)
O ciclo operacional descreve a forma como um produto se movimenta entre as contas dos 
ativos circulantes. O produto começa a vida como estoque, depois é convertido em contas a 
receber quando vendido e, finalmente, é convertido em caixa quando recebemos o pagamento 
das vendas. Observe que, a cada etapa, o ativo se move para mais perto do caixa.
O ciclo financeiro Em seguida, deve-se notar que os fluxos de caixa e outros eventos que 
ocorrem não são sincronizados. Por exemplo, não pagamos realmente o estoque antes de 30 
dias após sua aquisição. Esse período de 30 dias é chamado de prazo médio de pagamento ou 
prazo médio de contas a pagar (PMP). Após, gastamos o caixa no dia 30, mas não o recebemos 
936 Parte VII Finanças de Curto Prazo
antes do dia 105. De algum modo, temos de conseguir financiamento para os $ 1.000 durante 
105 – 30 5 75 dias. Esse prazo é chamado de ciclo financeiro (CF).2
Assim, o ciclo financeiro é o número de dias decorridos até o recebimento do dinheiro pela ven-
da, medido desde o momento em que se pagou pelos estoques. Observe que, com base em nossas 
definições, o ciclo financeiro é a diferença entre o ciclo operacional e o prazo médio de pagamento:
 
Ciclo financeiro
75 dias
5 Ciclo operacional – Prazo mé dio de pagamento
5 105 dias – 30 dias (27.6)
A Figura 27.2 descreve as atividades operacionais de curto prazo e os fluxos de caixa de 
uma empresa típica de produção por meio de uma linha do tempo dos fluxos de caixa. A linha 
do tempo dos fluxos de caixa ilustra o ciclo operacional e o ciclo financeiro. Nessa figura, a ne-
cessidade de administração financeira de curto prazo é sugerida pela defasagem entre os fluxos 
de entrada e saída de caixa. Isso está relacionado às durações do ciclo operacional e do prazo 
médio de pagamento.
A defasagementre os fluxos de entrada e de saída de caixa de curto prazo pode ser compen-
sada com empréstimos (o desconto de duplicatas é muito utilizado pelas pequenas e médias em-
presas) ou mantendo-se uma reserva de liquidez na forma de dinheiro disponível ou de instru-
mentos financeiros (recursos aplicados em títulos negociáveis ou em fundos de investimento). 
Além disso, a defasagem também pode ser diminuída por mudanças nos prazos de estocagem, 
de recebimento e de pagamento. Essas são as opções de gestão que discutiremos nas próximas 
seções e nos capítulos subsequentes.
A Amazon.com, livraria e varejista da Internet, oferece um exemplo interessante da impor-
tância da gestão do ciclo financeiro. Em agosto de 2011, o valor de mercado da Amazon.com 
era mais alto (na verdade, bem mais de 100 vezes) do que o da Barnes & Noble, o rei das livra-
rias não virtuais nos Estados Unidos.
Como pode a Amazon.com ter um valor tão mais alto? Existem vários motivos, mas a 
gestão do curto prazo é um fator. Em 2010, a Amazon renovou seu estoque cerca de 10 vezes, 
três vezes mais rápido do que a Barnes & Noble, de modo que seu prazo médio de estocagem 
foi mais curto. Mais surpreendente ainda é o fato de a Amazon cobrar do cartão de crédito do 
cliente quando envia um livro, recebendo, em geral, da administradora do cartão de crédito no 
prazo de um dia. Isso significa que a Amazon tem um ciclo financeiro negativo! De fato, em 
2010, o ciclo financeiro da empresa foi de menos 69 dias. Nessa situação, cada venda gera um 
fluxo de entrada de caixa que pode ser colocado em uso imediatamente.
2 Também chamado de ciclo de caixa.
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Compra de estoque
Prazo médio de estocagem
Venda de estoque
Prazo médio de recebimento
Entrada de caixa
das vendas
Tempo
Prazo médio de
pagamento
Saída de caixa para
pagamento dos estoques
Ciclo operacional
Ciclo financeiro
O ciclo operacional é o período entre a compra de estoque e o recebimento de dinheiro das vendas.
O ciclo financeiro é o período entre o momento em que pagamos com caixa e o momento em que 
recebemos em caixa.
FIGURA 27.2 Linha do tempo dos fluxos de caixa e a tividades op eracionais de curto prazo de 
uma empresa típica de produção.
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 937
A Amazon não é a única empresa com ciclo financeiro negativo. Consideremos a fabricante 
de aviões Boeing. Em 2010, a Boeing teve um prazo médio de estocagem de 145 dias e um 
prazo de recebimento de 36 dias, de modo que seu ciclo operacional durava longos 182 dias 
(o dia adicional é devido a erros de arredondamento). O ciclo financeiro da Boeing parece ser 
longo, certo? Errado. A Boeing tinha um prazo médio de pagamento de 235 dias, de modo que 
seu ciclo financeiro foi de menos 53 dias!
 O ciclo operacional e o organograma da empresa
Antes de examinarmos em mais detalhes os ciclos operacional e financeiro, é importante veri-
ficarmos as funções das pessoas envolvidas na gestão dos ativos e passivos circulantes de uma 
empresa. Como ilustra o Quadro 27.3, a gestão financeira do curto prazo de uma grande em-
presa envolve vários gestores financeiros e não financeiros. Examinando o Quadro 27.3, vemos 
que a venda a prazo envolve pelo menos três gestores de áreas diferentes: o gerente de crédito, 
o gerente de marketing e o gerente de controladoria. Desses três, apenas dois se reportam ao 
diretor financeiro (a função de marketing geralmente está associada ao diretor de marketing). 
Assim, existe a possibilidade de conflitos, sobretudo quando cada um dos diferentes gerentes se 
concentra em apenas uma parte do todo. Por exemplo, se o marketing está tentando conseguir 
uma conta nova, ele pode querer oferecer condições de crédito mais liberais como um incen-
tivo às vendas, todavia isso pode aumentar o estoque de contas a receber da empresa ou a sua 
exposição ao risco de inadimplência, o que pode resultar em conflitos entre as diferentes áreas.
Cálculo dos ciclos oper acional e financeiro
Em nosso exemplo, as durações dos diferentes prazos eram óbvias, contudo, se tivermos apenas 
as informações das demonstrações contábeis, teremos de trabalhar um pouco mais. Adiante, 
ilustramos os cálculos.
Para começar, precisamos determinar diversas coisas, tais como os prazos médios para 
vender o estoque e para receber o caixa das vendas. Começamos reunindo algumas informações 
do balanço patrimonial (em milhares), tais como:
Item Inicial Final Média
Estoque $ 2.000 $ 3.000 $ 2.500
Contas a receber 1.600 2.000 1.800
Contas a pagar 750 1.000 875
QUADRO 27.3 Gestores que lidam com questões financeiras de curto prazo
Título do gestor
Atividades relacionadas à gestão 
financeira do curto prazo
 Ativos/passivos 
influenciados 
Gerente financeiro Recebimento, centralização do caixa, 
desembolsos, investimentos de curto 
prazo, empréstimos a curto prazo, relações 
bancárias
Caixa, instrumentos 
financeiros (títulos 
negociáveis), empréstimos 
a curto prazo
 Gerente de crédito Monitoramento e controle das contas a 
receber; decisões sobre a política de crédito
Contas a receber
 Gerente de marketing Decisões sobre a política de crédito Contas a receber
Gerente de compras Decisões sobre compras, fornecedores, 
negociação de termos de pagamento
 Estoques, contas a pagar 
Gerente de produção Definição das programações de produção e 
da necessidade de materiais
Estoques, contas a pagar 
Gerente de contas a pagar Decisões sobre as políticas de pagamento e 
descontos
Contas a pagar 
Gerente de controladoria Informação contábil sobre os fluxos de caixa, 
conciliação das contas a pagar, conferência 
entre pagamentos e contas a receber
 Contas a receber, contas a 
pagar
938 Parte VII Finanças de Curto Prazo
 Além disso, a partir da demonstração de resultados do exercício mais recente, podemos 
obter os seguintes números (em milhares):
 Vendas líquidas $ 11.500
 Custo das mercadorias vendidas 8.200
 Agora, é necessário calcular alguns indicadores financeiros. No Capítulo 3, tratamos de alguns de-
talhes desses indicadores, entretanto, aqui, apenas os definiremos e usaremos quando necessário.
O ciclo operacional Antes de tudo, precisamos do prazo médio de estocagem. Gastamos 
$ 8,2 milhões em estoque (nosso custo das mercadorias vendidas). Nosso estoque médio foi de 
$ 2,5 milhões. Assim, giramos o estoque $ 8,2/2,5 vezes durante o ano:3
Giro do estoque 5
Custo da s mercadorias vendidas
Estoque médio
5
$ 8,2 mi lh ões
5 3,28 vezes
2,5 milhões
De modo ger al, isso mostra que compramos e vendemos nosso estoque 3,28 vezes durante o 
ano. Ainda significa que mantemos nosso estoque durante:
Prazo médio de estocagem 5
365 dias
Giro do estoque
5
365
5 111,3 dias
3,28
Assim, o pra zo médio de estocagem é de 111 dias. Em outras palavras, o estoque ficou parado 
111 dias antes de ser vendido.4
Da mesma manei ra, as contas a receber atingiram uma média de $ 1,8 milhão, e as vendas fo-
ram de $ 11,5 milhões. Supondo que todas as vendas foram a prazo, o giro de contas a receber é: 5
Giro de contas a r eceber 5
Vendas a prazo
Média das contas a receber
5
$ 11,5 milhões
5 6,4 vezes
1,8 milhões
Se girarmos as contas a receber 6,4 vezes, o prazo médio de recebimento será:
Prazo médio de recebimento 5
365 dias
Giro de contas a receber
5
365
5 57 dias
6,4
O prazo médio de recebimento é também chamado de dias em contas a receber ou prazo médio 
de contas a receber. Seja qual for o nome, ele mostra que nossos clientes levaram perto de 57 
dias para pagar.
O ciclo operacional é a soma dos prazos médios de estocagem e de recebimento:
Ciclo operacional 5 Prazo médi o de estocagem 1 Prazo médio de recebimento
5 111 dias 1 57 dias 5 168 dias
3 Observe que, ao calcular o giro do estoque, usamos a média do estoque em vez de usarmos o estoque final, 
como fizemos no Capítulo 3. Ambas as abordagens são usadas na prática. Para praticarmos o uso de médias,manteremos essa abordagem ao calcularmos os diversos indicadores neste capítulo.
4 Esse indicador é idêntico ao prazo médio de estocagem discutido no Capítulo 3.
5 Se menos de 100% de nossas vendas fossem a prazo, precisaríamos apenas de um pouco mais de informação, 
a saber: as vendas a prazo durante o ano. Consulte o Capítulo 3 para mais informações sobre esse indicador.
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 939
Isso mostra que decorrem 168 dia s entre o momento em que adquirimos os estoques e, depois 
de vendê-los, o momento em que recebemos o dinheiro das vendas.
O ciclo financeiro Agora, é preciso saber qual é o prazo médio de pagamento. A partir das 
informações anteriores, sabemos que a média das contas a pagar foi de $ 875.000, e o custo das 
mercadorias vendidas foi de $ 8,2 milhões. Nosso giro de contas a pagar é:
Giro de contas a pagar 5
Custo das mercad orias vendidas
Média de contas a pagar
5
$ 8,2 milhões
5 9,4 vezes
0,875 milhão
Nosso prazo médio de pagamento é:
Prazo méd io de pagamento 5
365 dias
Giro de contas a pagar
5
365
5 39 dias
9,4
Assim, levamos em média 39 dias para pagar nossas contas.
Por fim, o ciclo financeiro é a diferença entre o ciclo operacional e o prazo médio de pa-
gamento:
Ciclo financeiro 5 Ciclo operacional – Prazo médio de pagamento
5 168 dias – 39 dias 5 129 dias
Dessa maneira, existe uma defasagem de 129 dias entre o momento em que pagamos pelas 
mercadorias e o momento em que recebemos pelas vendas.
 EXEMPLO 27.3 Ciclos operacional e financeiro
Você reun iu as seguintes informações sobre a Companhia Paga-Mas-Demora:
Item Inicial Final
Estoque $ 5.000 $ 7.000
Contas a receber 1.600 2.400
Contas a pagar 2.700 4.800
As vendas a prazo do ano que findou foram de $ 50.000, e o custo das mercadorias ven-
didas foi de $ 30.000. Quanto tempo é preciso para que a Paga-Mas-Demora receba suas 
contas a receber? Quanto tempo a mercadoria permanece na empresa até ser vendida? 
Quanto tempo a empresa leva para pagar suas contas?
Em primeiro lugar, podemos calcular os três índices de giro:
Giro de estoques 5 $ 30.000/6.000 5 5 vezes
Giro de contas a receber 5 $ 50.000/2.000 5 25 vezes
 Gir o de contas a pagar 5 $ 30.000/3.750 5 8 vezes
Usa mos esses giros para obter os diversos prazos médios:
Prazo médio de estocagem 5 365/5 5 73 dias
 Prazo médio de recebimento 5 365/25 5 14,6 dias
 Prazo m édio de pagamento 5 365/8 5 45,6 dias
Nota-se que a Paga-Mas-Demora recebe uma venda em 14,6 dias, o estoque perma-
nece na empresa por 73 dias e as contas são pagas 46 dias após as compras. Como o ciclo 
operacional é a soma dos prazos médios de estocagem e de recebimento, temos: 73 1 14,6 
5 87,6 dias. Já o ciclo financeiro é a diferença entre o ciclo operacional e o prazo médio de 
pagamento: 87,6 – 45,6 5 42 dias.
940 Parte VII Finanças de Curto Prazo
Interpretando o c iclo financeiro
Os exemplos mostram que o ciclo financeiro depende dos prazos médios de estocagem, de rece-
bimento e de pagamento. Ele aumenta à medida que os prazos de estocagem e de recebimento 
tornam-se mais longos e diminui quando a empresa pode adiar pagamentos e, assim, aumentar 
o prazo médio de pagamento.
Ao contrário da Amazon.com, a maioria das empresas tem um ciclo financeiro positivo e, 
portanto, elas precisam de capital de giro para financiar os estoques e as contas a receber. Quan-
to maior o ciclo financeiro, maior o financiamento necessário; se a empresa não tiver capital 
de giro suficiente, terá que buscar novos aportes financeiros na forma de empréstimos de curto 
prazo.
As alterações no ciclo financeiro da empresa quase sempre são monitoradas, pois consti-
tuem uma forma de aviso antecipado. Um ciclo em crescimento pode indicar que a empresa tem 
problemas para movimentar o estoque ou para receber por suas vendas. Tais problemas podem 
ser mascarados, pelo menos parcialmente, por um aumento no ciclo de contas a pagar, de modo 
que ambos os ciclos devem ser monitorados.
A ligação entre o ciclo financeiro da empresa e sua lucratividade pode ser compreendida 
se nos lembrarmos de que um dos fatores básicos da lucratividade e do crescimento de uma 
empresa é seu giro do ativo total, o qual é definido como Vendas/Ativo total. No Capítulo 3, 
vimos que quanto mais alto for esse índice, maior será o retorno dos ativos (ROA) e o retorno 
do patrimônio líquido (ROE). Logo, mantidos os demais valores inalterados, quanto menor for 
o ciclo financeiro, mais baixo será o investimento da empresa em estoques e contas a receber. 
Como resultado, o ativo total da empresa é menor, e o giro total é maior.
Exame dos ciclos operacional e financeiro
 Em 2011, a revista CFO publicou uma pesquisa sobre o capital de giro de vários setores nos 
EUA. Os resultados dessa pesquisa destacam as fortes diferenças entre os ciclos financeiro e 
operacional de diversos setores. O quadro a seguir mostra quatro diferentes setores e os ciclos 
médios operacional e financeiro de cada um deles. Desses quatro, o setor de transporte aéreo 
é o que tem os ciclos mais curtos, assim como tem um prazo médio de estocagem curto. O 
setor de varejo, que inclui as lojas Dollar General e Bon-Ton, tem um prazo de recebimento 
igual a zero.
 
Prazo médio de 
recebimento 
(em dias)
 Prazo médio 
 de estocagem 
(em dias)
 Ciclo 
operacional 
(em dias)
 Prazo médio de 
contas a pagar 
(em dias)
Ciclo 
financeiro 
(em dias)
 Transporte aéreo 10 7 17 18 –1
Biotecnologia 64 49 113 14 99
Produtos alimentícios 25 39 64 26 38
Varejo 0 62 62 26 36
As lojas de varejo têm quase o mesmo ciclo operacional das empresas de produtos alimen-
tícios. Contudo, podemos ver uma diferença fundamental no fato de que a indústria de varejo 
não tem prazo de recebimento e de que seu prazo médio de estocagem é muito maior. O prazo 
médio de estocagem é necessário nesse setor para manter as prateleiras cheias, mas, devido à 
tendência de os clientes pagarem à vista, as empresas do setor têm uma quantidade pequena ou 
nula de contas a receber.
Já estudamos que os ciclos operacional e financeiro podem variar bastante de acordo com 
o setor, mas esses ciclos também podem ser diferentes em empresas do mesmo setor. A seguir, 
são apresentados os ciclos operacional e financeiro de algumas empresas de informática e pro-
dutos eletrônicos. Como é possível ver, existem diferenças: a Apple e a Dell têm os melhores 
ciclos operacionais e financeiros do setor. De fato, a Dell, há muito tempo, é conhecida como 
líder na administração do ativo circulante. Tanto a Imation quanto a Diebold têm prazos médios 
de estocagem muito maiores.
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 941
 
Prazo médio de 
recebimento 
(em dias)
Prazo médio 
 de estocagem 
(em dias)
Ciclo 
operacional 
(em dias) 
Prazo médio de 
contas a pagar 
(em dias)
Ciclo 
financeiro 
(em dias)
 Apple 31 6 37 67 –30
Dell 39 8 47 67 –20
Imation 65 51 116 55 61
Diebold 52 58 110 28 82
Por meio do exame de todas as partes dos ciclos, pode-se verificar se a empresa está tendo 
um desempenho bom ou ruim. Observando os ciclos operacionais da Imation e Diebold, eles 
parecem bastante similares, entretanto a Diebold tem um maior prazo médio de estocagem, 
enquanto a Imation tem um maior prazo médio de pagamento.
Ao examinar os ciclos operacional e financeiro, considere que eles são, na verdade, indica-
dores financeiros. Como qualquer indicador financeiro, eles serão afetados pelas características 
da empresa e do setor. Por isso, tome cuidado em sua interpretação. Examinando a Imation e a 
Diebold, observamos que as duas empresas têm um prazo médio de estocagem aparentemente 
longo. É algo ruim? Talvez não. Essas empresas têm um modelo de negócios diferente do pra-
ticado pela Apple e pela Dell e, como resultado, não são comparáveis em matéria de níveis de 
estoque.
27.3 Alguns aspecto s da política financeira 
de curto prazo
A política financeir a de curto prazo de uma empresa reflete-se pelo menosde duas maneiras:
 1. O tamanho do inves timento da empresa em ativos circulantes: é costumeiro medi-lo em 
relação ao nível das receitas operacionais totais da empresa. Uma política financeira de 
curto prazo flexível ou acomodativa manteria um índice relativamente alto entre ativos 
circulantes e vendas. Já uma política financeira de curto prazo restritiva implicaria um 
índice baixo.
 2. O financiamento dos ativos circulantes: é medido como a proporção entre as dívidas de 
curto prazo e as dívidas de longo prazo. Uma política financeira de curto prazo restritiva 
significa uma alta proporção de dívidas de curto prazo em relação ao financiamento de 
longo prazo, e uma política flexível significa menos dívidas de curto prazo e mais dívidas 
de longo prazo.
O tamanho do investimento de uma empresa em at ivos circulantes
As políticas financeiras de curto prazo flexív eis incluem ações tais como:
 1. Manutenção de grandes saldos de caixa e instrum entos financeiros negociáveis.
 2. Grandes investimentos em estoque.
 3. Concessão de condições liberais de crédito, o que resulta em um alto nível de contas a 
receber.
Políticas financeiras de curto prazo restritivas incluem:
 1. Saldos de caixa baixos e nenhum investimento em instrume ntos financeiros negociáveis.
 2. Pequenos investimentos em estoque.
 3. Nenhuma venda a pra zo ou conta a receber.
A determinação do nível ideal de investimento em ativos correntes exige que se identifi-
quem os diferentes custos das políticas de financiamento de curto prazo alternativas. O objetivo 
é efetuar um balanço entre os custos de uma política restritiva e os custos de uma política flexí-
vel para chegar ao melhor resultado.
942 Parte VII Finanças de Curto Prazo
Os investimentos em ativos circulantes são mais altos com uma política financeira de curto 
prazo flexível e são mais baixos com uma política restritiva. Por conseguinte, as políticas fle-
xíveis são caras, uma vez que exigem maior investimento para financiar caixa e instrumentos 
financeiros, estoques e contas a receber. Contudo, fluxos de entrada de caixa futuros são mais 
altos com uma política flexível.
As vendas são estimuladas pelo uso de uma política de crédito liberal aos clientes. Um 
montante grande de estoque (“mercadorias na prateleira”) permite entrega rápida aos clientes e 
aumenta as vendas.6 Além disso, a empresa talvez possa cobrar preços mais altos pela entrega 
rápida e pelas condições liberais de crédito que resultam das políticas flexíveis, que também 
podem resultar em um número menor de paralisações da produção em virtude da escassez de 
estoques.7
A gestão dos ativos circulantes pode ser vista como algo que envolve a ponderação entre 
os custos que aumentam e os custos que diminuem com o nível de investimento. Os custos que 
sobem ao se aumentar o nível de investimento em ativos circulantes são chamados de custos 
de carregamento. Os custos que diminuem ao se aumentar o nível de investimento em ativos 
circulantes são chamados de custos de falta.
Os custos de carregamento são divididos em dois tipos. O primeiro é um custo de oportuni-
dade, porque a taxa de retorno sobre os ativos circulantes é baixa em comparação à taxa sobre 
outros ativos. O segundo é o custo para manter o valor econômico do item, como, por exemplo, 
o custo de se armazenar o estoque.
Os custos de falta são incorridos quando o investimento em ativos circulantes é baixo. Se 
a empresa ficar sem caixa, ela será forçada a resgatar investimentos financeiros que mantenha 
como reserva. Nesse cenário, se ela não puder realizar com facilidade ou não dispuser de ins-
trumentos financeiros negociáveis, ela talvez tenha que tomar empréstimos ou deixar de pagar 
uma obrigação. Essa situação é chamada de falta de caixa. Uma empresa pode também perder 
clientes se ficar sem estoque ou se não puder estender crédito a eles.
Existem dois tipos de custos de falta:
 1. Custos de transação ou de pedido: são aqueles incorridos quando se procura obter dinheiro 
( tarifas, comissões, tributos sobre empréstimos ou custos de corretagem, por exemplo) ou 
repor estoques (custos de configuração de produção, por exemplo).
 2. Custos relacionados à falta de reservas de segurança: são os custos de vendas perdidas, de 
perda da confiança do cliente e de interrupção d as programações de produção.
A Figura 27.3 (p. 944) explica a natureza básica dos custos de carregamento e dos cus-
tos de falta. O custo total de se investir em ativos circulantes é determina do pela soma dos 
custos de carregamento e dos custos de falta. O ponto mínimo da curva de custo total (AC*) 
reflete o saldo ótimo de ativos circulantes. A curva é, em geral, bastante plana no ponto 
mínimo, sendo difícil, quando não impossível, encontrar de forma precisa o equilíbrio óti-
mo entre os custos de carregamento e os de falta – por isso, uma escolha próxima ao ponto 
ótimo é satisfatória.
Se os custos de carregamento são baixos ou se os custos de falta são altos, a política ideal 
exige um ativo circulante considerável – quer dizer, uma política flexível é a ideal (isso é mos-
trado na parte do meio da Figura 27.3).
Se os custos de carregamento são altos ou se os custos de falta são baixos, uma política 
restritiva é a ideal, ou seja, a política ideal exige um ativo circulante moderado (isso é mostrado 
na parte inferior da Figura 27.3).
Opler, Pinkowitz, Stulz e Williamson examinaram os determinantes da manutenção de cai-
xa e investimentos financeiros em títulos negociáveis de empresas de capital aberto nos EUA.8 
6 Isso se aplica a alguns tipos de produtos acabados.
7 Isso se aplica aos estoques de matéria-prima, mas não aos de produtos acabados.
8 Tim Opler, Lee Pinkowitz, René Stulz e Rohan Williamson, “The Determinants and Implications of Corporate 
Cash Holdings”, Journal of Financial Economics, v.52, 1999. 
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 943
Eles encontraram evidências de que as empresas se comportam de acordo com o modelo estáti-
co descrito antes. O estudo se concentrou apenas nos ativos líquidos (i.e., caixa e instrumentos 
financeiros), de tal forma que os custos de carregamento são os custos de oportunidade de se 
manter ativos de liquidez, e os custos de falta são os riscos de não possuir caixa quando existem 
boas oportunidades de investimento.
Políticas alternativas de financiamento para ativos circulantes
Na seção anterior, examinamos o nível de investimentos em ativos circulantes. Nesta seção, 
voltaremos nossa atenção para o nível de passivos circulantes, supondo que o investimento em 
ativos circulantes seja o nível ideal.
Um modelo ideal Em uma economia ideal, os ativos de curto prazo sempre podem ser finan-
ciados com dívidas de curto prazo, e os ativos de longo prazo podem ser financiados com dívi-
das de longo prazo e capital próprio. Nessa condição, o capital de giro é sempre igual a zero.
Imagine um caso simples de uma companhia armazenadora que opera silos de grãos. Essa 
companhia compra os grãos após a colheita, armazena-os e vende-os durante o ano. Ela tem 
estoques altos após a colheita e acaba com estoques baixos antes da próxima colheita.
Suponha que essa empresa utilize financiamentos bancários com prazos menores do que 
um ano para financiar a compra dos grãos e que esses financiamentos sejam pagos com o resul-
tado da venda dos grãos.
Essa situação é apresentada na Figura 27.4 (p. 945). Presume-se que o ativo de longo prazo 
aumente ao longo do tempo, enquanto o ativo circulante aumenta ao final da colheita e diminui 
durante o ano. O ativo de curto prazo acaba em zero pouco antes da nova colheita e é financiado 
por dívidas de curto prazo. O ativo de longo prazo é financiado por dívidas de longo prazo e ca-
pital próprio. O capital circulante líquido (ativo circulante menos passivo circulante) é sempre 
igual a zero.
Diferentes estratégias de financiamento de ativos circulantes Não se pode esperar que o 
ativo circulante chegue a zero no mundo real, pois um nível de vendasque aumenta ao longo 
do tempo resulta em algum investimento permanente em ativos circulantes. Uma empresa em 
crescimento pode ver-se tendo uma necessidade permanente tanto de ativos circulantes quanto 
de ativos não circulantes. Essa necessidade total de ativos exibirá saldos ao longo do tempo, 
refletindo: (1) uma tendência geral de crescimento, (2) variação sazonal em torno da tendência 
e (3) flutuações imprevisíveis dia a dia e mês a mês (Figura 27.5, p. 945). Não tentamos mostrar 
as variações imprevisíveis dia a dia e mês a mês nas necessidades de ativos totais.
Determinantes da manutenção de ativos líquidos pelas empresas
 Empresas com alto investimento 
em ativos líquidos
Empresas com baixo investimento 
em ativos líquidos
 Oportunidades de alto crescimento Oportunidades de baixo crescimento
Investimentos de alto risco Investimentos de baixo risco
Pequenas empresas Grandes empresas
Empresas com baixa qualidade de crédito Empresas com alta qualidade de crédito
As empresas manterão mais ativos líquidos (ou seja, caixa e instrumentos financeiros) para 
se assegurar de que poderão continuar a investir quando seus fluxos de caixa forem baixos 
em relação às oportunidades de investimento com VPL positivo. Empresas com acesso 
fácil ao mercado de capitais manterão menos ativos líquidos.
FONTE: Ti m Opler, Lee Pinkowitz, René Stulz e Rohan Williamson, “The Determinants and Implications of Corporate Cash Holdin-
gs”, Journal of Financial Economics 52 (1999).
944 Parte VII Finanças de Curto Prazo
Agora examinemos como essa necessidade de ativos é financiada. Considere a estratégia 
na qual o financiamento de longo prazo cobre além das necessidades de ativos totais, mesmo 
em picos sazonais (estratégia F da Figura 27.6). A empresa terá caixa excedente disponível para 
investir em ativos financeiros quando as necessidades de ativos totais caírem em relação aos 
Reais
Ponto
mínimo
Custo total de manter
ativos circulantes
Custos de carregamento
Custos de falta
Ativo circulante (AC)
AC*
Quantidade ótima de ativos
circulantes. Este ponto
minimiza os custos.
Política flexível
Reais
Ponto mínimo
Custo total
Custos de carregamento
Custos de falta
AC*
Política restritiva
Reais
AC*
Ponto mínimo
Custo total
Custos de carregamento
Custos de falta
Ativo circulante (AC)
Ativo circulante (AC)
 Os custos de carregamento sobem ao se aumentar o nível de investimento
em ativos circulantes. Eles incluem tanto os custos de oportunidade quanto
os custos de se manter o valor econômico de um ativo. Os custos de falta
diminuem ao se aumentar o nível de investimento em ativos circulantes.
Eles incluem custos de transação e custos relativos à escassez de ativos
correntes (p. ex., escassez de caixa).
FIGURA 27.3 Custos de ca rregamento e custos de falta.
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 945
picos. Como essa abordagem implica um grande investimento em ativos circulantes não caixa e 
excedentes de caixa de curto prazo, ela é considerada uma estratégia flexível.
Quando o financiamento de longo prazo não cobre as necessidades de ativos totais, a em-
presa deve tomar emprestado no curto prazo para suprir o déficit. Essa estratégia restritiva é 
indicada com a letra R na Figura 27.6.
Qual é melhor?
Qual é o montante de empréstimos de curto prazo mais apropriado? Não existe uma resposta 
definitiva. Várias considerações devem ser incluídas em uma análise adequada:
 1. Reservas de caixa: a estratégia de financiamento flexível implica reservas de caixa e pou-
cos empréstimos de curto prazo. Essa estratégia reduz a probabilidade de que a empresa 
passe por problemas financeiros. As empresas nessa situação não precisam se preocupar 
tanto com o cumprimento de obrigações recorrentes de curto prazo, pois têm capital de giro 
para as operações. Porém, o capital de giro não utilizado em estoques e contas a receber 
será utilizado na forma de caixa e ativos financeiros; tais investimentos são, no máximo, 
investimentos de valor presente líquido zero.
 2. Casamento de prazos: a maioria das empresas financia os estoques com empréstimos 
bancários de curto prazo e o ativo não circulante com financiamentos de longo prazo. 
As empresas evitam financiar o ativo não circulante com empréstimos de curto prazo. 
Esse tipo de desencontro de prazos exigiria financiamentos frequentes e, por isso, é 
arriscado, visto que as taxas de juros de curto prazo são mais voláteis do que as taxas de 
prazo maior.
Tempo
Reais
Ativos circulantes 5 Dívidas de curto prazo
Ativos não circulantes
Dívidas de longo prazo
mais capital próprio
0 1 2 3 4
Em um mundo ideal, o capital de giro será sempre zero, porque os
ativos de curto prazo são financiados por dívidas de curto prazo.
FIGURA 27.4 Política financeira em uma economia ideal.
Reais
Variação
sazonal
Crescimento contínuo nos
ativos imobilizados e na
necessidade permanente
de capital de giro
Tempo
Necessidades
de ativos totais
FIG URA 27.5 Necessidades de ativos totais ao longo do tempo.
946 Parte VII Finanças de Curto Prazo
 3. Estrutura a termo: As taxas de juros de curto prazo normalmente são menores do que as 
de longo prazo. Logo, seria mais caro depender de financiamento de longo prazo em com-
paração ao financiamento de curto prazo. Entretanto, isso pode ser diferente no caso de a 
empresa ter acesso a alguma forma incentivada de empréstimos de longo prazo, como é 
o caso das linhas oferecidas pelo BNDES, ou, no caso de empresas brasileiras, ter acesso 
direto a recursos tomados no exterior. Nesses casos, isso pode permitir à empresa compor 
fontes de recursos de longo prazo a taxas inferiores às dos empréstimos de curto prazo.
27.4 Orçamento financeiro de curto prazo
O orçamen to de caixa é uma das principais ferramentas do planejamento financeiro para o cur-
to prazo. Ele permite que o gestor financeiro identifique as necessidades (e as oportunidades) 
financeiras para o curto prazo, informa ao gestor a quantidade necessária de empréstimos para 
o curto prazo e serve para identificar a defasagem de fluxo de caixa na linha do tempo. A ideia 
do orçamento de caixa é simples: ele registra as estimativas de recebimentos e desembolsos de 
caixa. Exemplificamos o conceito com o caso da Brinquedos Divertidos.
 EXEMPLO 27.4 Recebimentos de caixa
Todas as entradas de caix a da Brinquedos Divertidos vêm da venda de brinquedos. O or-
çamento de caixa da empresa começa com uma previsão de vendas por trimestre para o 
próximo ano:
ExcelMaster
cobertura 
online
Esta seção apresenta 
a vincu lação com 
do cumentos do Word.
Reais
Tempo
Aplicações
em ativos
financeiros
Estratégia F
Necessidades
de ativos totais
Financiamentos
de longo prazo
Estratégia R
Reais
Tempo
Necessidades
de ativos totais
Financiamentos
de longo prazo
Financiamentos
de curto prazo
A Estratégia F sempre implica um excedente de caixa no curto prazo e um
grande investimento em caixa, equivalentes de caixa e aplicações em ativos financeiros.
A Estratégia R usa financiamento de longo prazo apenas para as necessidades
permanentes de ativos imobilizados e de capital de giro e empréstimos de curto prazo
para o financiamento das variações sazonais de ativos circulantes.
 FIGURA 27.6 Políticas alternativas de financiamento de ativos.
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 947
 
Primeiro 
trimestre 
Segundo 
trimestre 
Terceiro 
trimestre 
Quarto 
trimestre
 Vendas (em milhões de $) $ 100 $ 200 $ 150 $ 100
O planejamento da Brinquedos Divertidos começa no dia 1º de julho. As vendas são sazonais 
e costumam ser muito altas no segundo trimestre devido às férias. A empresa vende a crédito 
para lojas de departamentos, e o caixa não é gerado imediatamente pelas vendas, mas de-
pois, por meio de cobranças de contas a receber. A empresa tem um prazo de recebimento 
de 90 dias, e, assim, 100% das vendas são recebidas no trimestre seguinte. Temos, então:
Recebimento s 5 Vendas do trimestre anterior
Essa relaçã o implica que:
 Contasa rece ber no final do trimestre anterior 5 Vendas do trimestre anterior (27.7)
Suponha que as vendas no trimestre anterior tenham sido de $ 100 milhões. Partindo da 
Equação 27.7, sabemos que as contas a receber totalizaram $ 100 milhões no final do tri-
mestre anterior e que os recebimentos totalizaram $ 100 milhões no trimestre atual. As ven-
das de $ 100 milhões do primeiro trimestre do ano fiscal atual são adicionadas às contas a 
receber, mas subtraem-se $ 100 milhões em recebimentos. Assim, a Brinquedos Divertidos 
encerrou o primeiro trimestre com $ 100 milhões em contas a receber. A relação básica é:
Contas a receber finais 5 C ontas a receber iniciais 1 Vendas − Recebimentos
O Quadro 27.4 mostra os recebimentos de caixa da Brinquedos Divertidos para os 
próximos quatro trimestres. Embora os recebimentos sejam, aqui, a única fonte de caixa, 
não é sempre que isso ocorre. Algumas outras fontes de caixa possíveis são vendas de 
ativos, receitas de investimento e financiamentos de longo prazo.
QUADRO 27.4 Fontes de caixa (em mi lhões de $)
Primeiro 
trimestre
 Segundo 
trimestre 
Terceiro 
trimestre 
Quarto 
trimestre
 Vendas $ 100 $ 200 $ 150 $ 100
Recebimentos de caixa 100 100 200 150
Contas a receber iniciais 100 100 200 150
Contas a receber finais 100 200 150 100
Saídas de caixa
A seguir, consideraremos os desembolsos de caixa. Eles podem ser divididos em quatro catego-
rias básicas, conforme mostrado no Quadro 27.5.
 1. Pagamentos de contas a pagar: os pagamentos por mercadorias ou serviços, matéria-prima, 
por exemplo. Em geral, são feitos após a compra. As compras dependerão da previsão de 
vendas. No caso da Brinquedos Divertidos, suponha que:
Pagament os
Compras
5 Compras do trimestre anterior
5 1/2 previsão de vendas do próximo trimestre
 2. Salários, impostos e outras despesas: esta categoria inclui todos os outros custos normais 
da empresa que exigem saídas efetivas de caixa. A depreciação quase sempre é vista como 
um custo normal dos negócios, mas não exige fluxo de saída de caixa.
 3. Gastos de capit al: estes são os pagamentos de caixa para aquisição de ativos imobilizados. 
A Brinquedos Divertidos planeja um grande gasto de capital para o quarto trimestre.
 4. Financiamentos de longo prazo: esta categoria abrange os pagamentos de juros e principal 
de dívidas de longo prazo e os pagamentos de dividendos e juros sobre capital próprio aos 
acionistas.
Os fluxos de saída de c aixa projetados totais são mostrados na última linha do Quadro 27.5.
948 Parte VII Finanças de Curto Prazo
 O saldo de caixa
O saldo líquido de caixa é apresentado no Quadro 27.6, e um grande fluxo líquido de saídas 
de caixa é previsto para o segundo trimestre. Essa alta saída de caixa não é causada pela inca-
pacidade de se obter lucro, mas pela demora em receber pelas vendas, o que resulta em uma 
insuficiência de caixa acumulada de $ 30 milhões no segundo trimestre.
A Brinquedos Divertidos estabeleceu um saldo de caixa mínimo de $ 5 milhões para facilitar 
suas transações, proteger-se contra imprevistos e manter saldos médios nos bancos comerciais, 
com o que a empresa terá uma insuficiência de caixa no segundo trimestre igual a $ 35 milhões.
27.5 Plano finance iro de curto prazo
A Brinquedos Diver tidos tem um problema de financiamento no curto prazo. Ela não consegue 
atender aos fluxos de saída de caixa previstos no segundo trimestre usando fontes internas. 
Suas opções de financiamento incluem (1) empréstimos para c apital de giro com garantia de 
recebíveis, (2) empréstimos para capital de giro com garantia de recebíveis e (3) outras fontes.
Empréstimos bancários para capital de giro
O modo mais fácil de financiar faltas temporárias de caixa é conseguir empréstimos bancários 
de curto prazo para capital de giro. Os bancos oferecem linhas de empréstimo para empresas, 
que chamam genericamente de produtos para atender a necessidades de capital de giro. Há os 
chamados produtos de prateleira e os produtos estruturados. Os produtos de prateleira são 
modalidades de empréstimo comuns à rede bancária comercial, como: desconto de duplicatas, 
desconto de cheques, antecipação de recebíveis de cartão de crédito, capital de giro (o produto 
capital de giro), adiantamento sobre contratos de câmbio e outros. Os produtos estruturados são 
constituídos por operações especialmente montadas para determinada necessidade. Em geral, 
os produtos são partes de linhas de crédito. As linhas de crédito geralmente são da modalidade 
“não garantida”, ou seja, cada pedido de empréstimo pode ser objeto de análise para concessão. 
QUADRO 27.5 Desembolsos de caixa (em m ilhões de $)
Primeiro 
trimestre 
Segundo 
trimestre 
Terceiro 
trimestre
Quarto 
trimestre
 Vendas $ 100 $ 200 $ 150 $ 100
Compras 100 75 50 50
Usos de caixa
Pagamentos de contas a pagar 50 100 75 50
Salários, impostos e outras despesas 20 40 30 20
Gastos de capital 0 0 0 100
Despesas de financiamentos de longo prazo: 
juros e dividendos 10 10 10 10
Desembolsos de caixa totais $ 80 $ 150 $ 115 $ 180
 QUADRO 27.6 Saldo de caixa (em milhões de $)
Primeiro 
trimestre 
Segundo 
trimestre 
Terceiro 
trimestre 
Quarto 
trimestre
 Recebimento de caixa total $ 100 $ 100 $ 200 $ 150
Desembolso de caixa total 80 150 115 180
Fluxo de caixa líquido 20 (50) 85 (30)
Saldo de caixa acumulado 20 (30) 55 25
Saldo de caixa mínimo 5 5 5 5
Sobra de caixa ou financiamento necessário 15 (35) 50 20
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 949
Linhas de crédito garantidas são aquelas em que os bancos assumem o compromisso de conce-
der um empréstimo quando a empresa o necessitar; nesse caso, há cobrança pela concessão da 
garantia de empréstimos.
O primeiro passo para uma empresa ter um empréstimo bancário é abrir uma conta cor-
rente em um banco comercial e obter um limite de crédito calculado pelo banco com base nas 
informações cadastrais da empresa. Um limite de crédito é estabelecido pelos bancos como a 
exposição máxima que o banco está disposto a correr com as operações daquela empresa. Um 
limite de crédito é, portanto, a soma de todas as linhas que um banco está disposto a conceder 
a uma determinada empresa e varia conforme as condições de mercado e a situação econômica 
e financeira da empresa. Conforme o porte, o faturamento e a linha de negócios da empresa, os 
bancos podem oferecer várias linhas de crédito. O limite de crédito é composto, em geral, por 
linhas não garantidas. Ao concedê-los para uma empresa, o banco não se obriga a fornecer o 
crédito quando a empresa necessitar.
Uma linha de crédito é um acordo no qual um banco aceita fornecer empréstimos a uma 
empresa até um montante determinado dentro do seu limite de crédito. As condições estabele-
cidas pelos bancos para linhas de crédito de curto prazo variam segundo a classificação de risco 
da empresa atribuída pelo banco e incluem diferentes tipos de garantias, como hipotecas, aval, 
fiança e penhor.
No Brasil, os bancos oferecem linhas de crédito garantidas, cobrando uma comissão tanto 
para a concessão da linha quanto para a manutenção da linha enquanto não utilizada. Se a em-
presa sacar o valor disponibilizado ou parte dele, ela paga os juros contratados sobre o valor 
utilizado em vez da comissão de manutenção. Esses juros geralmente são estabelecidos como 
um percentual da taxa DI, que é a taxa dos depósitos interfinanceiros (Ver Capítulo 26).
A razão de uma empresa pagar uma comissão de compromisso para ter uma linha de crédi-
to assegurada é ter um seguro para garantir que o banco fornecerá crédito se este se mostrar ne-
cessário (exceto no caso de alguma variação na qualidade de crédito do mutuário). Além disso, 
a empresa precisa ter uma reserva de liquidez diante de uma situação imprevista.
Um limite de crédito para uma empresa pode ser composto, por exemplo, pelas seguintes 
linhas de crédito: a) sublimite para operações de empréstimos de capital de giro sem garantia de 
recebíveis; b) sublimitepara operações de empréstimos de capital de giro com garantia de re-
cebíveis; c) sublimite para operações de câmbio (com sublimites para operações de importação 
e de exportação); d) sublimite para operações de investimento em ativos fixos, com repasses de 
recursos do BNDES.
Suponha que uma empresa tenha uma receita operacional líquida de $ 50 milhões. Um ban-
co talvez estabeleça o limite de crédito dessa empresa em 20% desse valor (os bancos evitam 
ser os únicos credores de um negócio). O limite de crédito da empresa nesse banco seria de $ 10 
milhões e poderia estar assim distribuído:
Linhas de crédito $ Milhões
Operações de capital de giro, sem garantia de recebíveis: 1,00
Operações de capital de giro, com garantia de recebíveis: 3,50
Operações de câmbio – exportação (ACC e ACE9
): 2,50
Operações de câmbio – importação: 2,00
Operações de investimento (repasses do BNDES): 1,00
Limite de crédito 10,00
Financiamento de contas a receber O financiamento das contas a receber envolve dois tipos 
de operações: empréstimos com garantia de recebíveis e operações de desconto de recebíveis. 
Recebíveis são títulos de crédito emitidos pelo vendedor (como duplicatas e letras de câmbio) 
ou emitidos por adquirentes de bens e serviços em favor do vendedor (como cheques e notas 
promissórias).
9 ACC: Adiantamento sobre contrato de câmbio. ACE: Adiantamento sobre cambiais entregues.
950 Parte VII Finanças de Curto Prazo
Nas operações com garantia de recebíveis, a carteira de recebíveis ou determinado valor em 
recebíveis é entregue ao banco como garantia de empréstimos tomados.
No desconto de recebíveis, como o de duplicatas, o valor do recebível é antecipado. O 
desconto pode ser realizado com ou sem direito de regresso por parte do banco financiador. 
O direito de regresso é o direito do banco de cobrar do financiado a quantia adiantada caso o 
recebível não seja pago no vencimento. No caso de a operação ser feita sem direito de regresso, 
o banco corre o risco e não cobrará do tomador o valor antecipado no caso de inadimplência do 
sacado. São raras as operações sem direito de regresso.
Empréstimos para capital de giro com garantia de recebíveis
Desconto de duplicatas: é a operação mais comum e mais simples de empréstimo para capi-
tal de giro. Em uma operação de desconto, o banco antecipa o valor de face de uma duplicata, 
descontando os juros desse valor. Se a empresa descontar uma duplicata de $ 10.000,00 com 
prazo de vencimento de 30 dias a uma taxa de desconto de 1,85% a.m., o banco cobrará juros 
antecipados de $ 185,00 (1,85% de $ 10.000,00) e creditará $ 9.815,00 para a empresa (antes, 
deduzirá do valor descontado o imposto sobre operações financeiras e pode cobrar uma tarifa 
pela operação, o que aumenta o custo efetivo total da operação10).
Antecipação de recebíveis de cartão de crédito: nas vendas a prazo para o consumidor com 
o uso de cartões de crédito, as administradoras de cartões efetuam o crédito para o vendedor 
em datas fixas mensais ou em um prazo fixo após a venda (30 dias após a venda, por exemplo). 
Cada venda gera um direito a receber pagamentos da administradora de cartões. A antecipação 
de recebíveis de cartões de crédito é uma operação de empréstimo dos bancos comerciais ou 
da própria administradora para quem um percentual dessas vendas é antecipado na forma de 
desconto ou de crédito rotativo.
Antecipação de cheques (pré-datados): trata-se da mesma modalidade de empréstimos de 
antecipação de recebíveis de cartões de crédito, agora antecipando o valor de cheques pré-
-datados por vendas a prazo. O cheque é uma ordem de pagamento à vista, assim, o cheque 
pré-datado funciona com base na confiança do emitente de que o vendedor não apresentará o 
cheque antes do prazo acordado. Entretanto, o cheque pré-datado tornou-se uma das formas 
mais populares de venda a crédito no Brasil, pelas características de praticidade da operação.
Conta empresarial (crédito rotativo): esta é uma modalidade de crédito rotativo em que a 
empresa e o banco formalizam um acordo de crédito. Com isto, a empresa pode sacar emprésti-
mos livremente até um determinado percentual do valor de recebíveis depositados em cobrança 
ou custódia no banco. O valor da linha de crédito é fixado previamente, e a empresa deposita 
recebíveis em um valor superior ao do limite da linha, por exemplo 125% ou 130% do limite 
em cheques pré-datados, recebíveis de cartão, duplicatas ou títulos para cobrança eletrônica. À 
medida que os recebíveis são pagos pelos sacados, a linha se reduz, e, para manter o valor da 
linha, a empresa deve depositar novos recebíveis.
Vendor: modalidade de crédito para financiamento das vendas de uma empresa. A empresa 
vendedora toma uma linha de crédito em um banco, e este financia diretamente os compradores 
da empresa. A garantia da operação é do vendedor, mediante uma carta de fiança. Os comprado-
res pagam o custo da operação. Os juros para os compradores podem ser iguais, maiores ou me-
nores do que os juros da linha tomada pelo vendedor. Se maiores ou menores, o vendedor rece-
be ou paga a diferença ao banco, o que é chamado de equalização de taxas. Nessa modalidade, 
a empresa vendedora tem uma qualidade de crédito melhor que a dos seus compradores, o que 
lhe permite repassar custos de financiamento menores para seus compradores. Por isso, pode 
ser instrumento alavancador de vendas, pois o vendedor oferece o produto e o financiamento.
Compror: modalidade de crédito para financiamento das compras de uma empresa. A empre-
sa compradora toma uma linha de crédito em um banco, e ele financia diretamente os vende-
10 Isso se aplica a todas as operações de crédito.
Capítulo 27 Planejamento e Finanças de Curto Prazo 951
dores da empresa. Nessa modalidade, o comprador tem qualidade de crédito melhor do que a 
dos seus vendedores. Com o repasse de linhas de crédito a baixo custo para seus vendedores, a 
compradora obtém maiores prazos de pagamento.
Empréstimos para capital de giro sem garantia de recebíveis
Antes que ocorram vendas, as empresas têm necessidade de capital de giro para atender a ne-
cessidades correntes, como a compra de estoques, o pagamento de salários e contribuições 
trabalhistas, o pagamento de tributos ou para necessidades emergenciais de caixa. Sem vendas, 
não há recebíveis de vendas. Por isso, os bancos também têm produtos de empréstimos de curto 
e curtíssimo prazo não vinculados a vendas. Nesse caso, são exigidas garantias reais, como 
hipoteca e penhor, ou pessoais, como aval e fiança, podendo contar com recebíveis ou estoques 
em geral como garantia adicional.
Capital de giro: é a denominação geral da operação mais comum e mais simples de emprés-
timo para capital de giro, sem garantia de recebíveis de vendas. Um empréstimo para capital de 
giro é feito com base em um contrato de empréstimo (um mútuo11, como é também chamado 
no meio financeiro). Atualmente, os bancos têm produtos pré-aprovados, em que o empresário 
saca um empréstimo para capital de giro nos terminais eletrônicos ou pelo gerenciador financei-
ro fornecido pelo banco, podendo restituir o empréstimo em prestações mensais fixas. Este tipo 
de empréstimo pode ser utilizado para compra de estoques, pagamento de salários, impostos e 
outras despesas correntes, antes da venda dos produtos.
Cheque especial empresarial: é uma modalidade semelhante ao cheque especial para pessoa 
física, adaptado para o cliente pessoa jurídica. É um limite de saque em conta devedora em que 
os bancos exigem que a movimentação seja avisada com um dia de antecedência. Trata-se de 
modalidade de empréstimo compromissado para atender a necessidades emergenciais de caixa 
detectadas antes que ocorram.
Hot money: modalidade de empréstimo por curtíssimo prazo para atender a faltas de caixa 
detectadas no dia. Destina-se a cobrir saldos de caixa por motivos de falhas no planejamento de 
caixa ou por recebimentos planejados que não se efetivaram. É um financiamento não compro-
missado, com prazos