Sistema Puxado-Kanban

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CAPÍTULO 2
UMA VISÃO DO SISTEMA “JUST-IN-TIME”
Atualmente, cada um de nós tem uma definição diferente do “Just-in- 
Time”. O conceito é difícil de ser entendido uma vez que, em muitos as­
pectos, os sistemas são complexos e sua verdadeira característica não é 
percebida de imediato. As impressões iniciais tendem a se concentrar em 
reduções de inventário - visualizando-se prontamente frotas de caminhões 
dos fornecedores chegando no portão da fábrica de hora em hora. Esta 
idéia, sem dúvida, existe, porque ela é um elemento do sistema “Just-in- 
Time”, mais visível e mais facilmente ilustrável.
Entretanto, entregas frequentes e consequentes reduções de inventário 
são meramente o sub-produto de um plano muito mais sofisticado - talvez 
o último passo no processo de sua implementação.
Tal conceito de sistema ideal de produção é comumente denominado 
produção “Just-in-Time”, um nome que enfatiza a produção fornecendo o 
que é necessário, transportando para o lugar necessário e no momento ne­
cessário. As vezes, tem-se a impressão errada de que a produção “Just-in- 
Time” e as idéias associadas aplicam-se apenas à produção automobilística 
ou à fabricação em alto volume, a qual é similar a isso; mas isto não é ver­
dade. O ideal de uma filosofia de administração de materiais “Just-in-Ti- 
me” deve ser atrativa a qualquer negócio de manufatura e de distribuição, 
pois tal filosofia é dirigida à eliminação do estoque desnecessário. O esto­
que desnecessário é uma fonte de custos extras. A redução dos nossos es­
toques a zero não pode ser uma realidade prática. Pode ser uma meta que 
devemos buscar. Pela ação da luta, podemos encontrar caminhos para eli­
minar o desperdício e melhorar a produtividade. A adoção desta filosofia 
remove muitas barreiras na reflexão e que, por sua vez, leva a algumas téc­
nicas novas de produção. Mas a produção “Just-in-Time” é mais do que 
um conjunto de técnicas estabelecidas a serem instaladas. É um caminho de 
pensamento fundamental para transformar toda a manufatura no caminho 
mais simples possível e gerar técnicas novas e originais para a sua efetivação.
“Just-in-Time” - A Nova Revolução
“Just-in-Time” é um novo e revolucionário sistema de produção, de­
senvolvido nos últimos 30 anos por Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da 
Toyota. Ele estudou e desafiou os conhecidos princípios de manufatura e 
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desenvolveu um sistema disciplinado que colocou a Toyota um passo à 
frente de seus concorrentes no Ocidente. Este sistema, agora conhecido 
como “Sistema Toyota de Produção” estabeleceu um novo padrão para a 
manufatura mundial. Para compreender este sistema, é necessário observar 
a integração de três aspectos e encarar o JIT como um sistema de produção 
total, que afeta todos as características de um negócio de manufatura.
Os Três Aspectos Principais do JIT
• Uma guerra contra as perdas, usando técnicas revolucionárias de manu- 
fatura.:
• Compromisso de fabricar produtos de qualidade perfeita.
• Um nível sem precedente de envolvimento de todas as pessoas em todos 
os níveis nas decisões.
O “Just-in-Time”oferece oportunidades de aumentar a flexibilidade e 
diminuir os custos de manufatura, reduzindo os lotes das operações de pro­
dução e eliminando os desperdícios. Mas todas as técnicas devem ser in­
cluídas num plano bem detalhado e não independentemente.
JIT é muito mais do que um programa de redução do estoque. JIT é 
uma ampla estratégia de produção com o objetivo de reduzir os custos to­
tais é melhorar a qualidade do produto nas operações dê fabricação.
■ Taiichi Ohno introduziu uma idéia simples: a total eliminação da 
perda. Perda é tudo aquilo que não acrescenta nenhum valor ao pro­
duto. Por esta definição:
• Filas de materiais são perdas. Ocupam espaço, aumentam o tempo do ci­
clo de manufatura e as peças podem ser danificadas.
• Estoque é perda. Requer estocagém, registros e movimentação de mate­
rial extra. “Amarra” o capital e alguns materiais tendem tomar-se obso­
letos.
• Produzir além do programado é perda. Não é necessário e pode usar até 
o material necessário para outras peças.
• O tempo de espera de um operador enquanto uma máquina trabalha é 
perda.
• A movimentação de material, as longas preparações de máquina e a pro­
dução de peças com defeito são perdas.
O assunto é facilmente expressado: “Eliminar as perdas”. Nenhum 
material deve estar presente na fábrica, a não ser que esteja sendo consu­
mido. Embora não se chegue a um ideal, aproxima-se muito mais do que os 
outros e é um excelente guia para o que devemos fazer. As perdas são uma 
das principais causais da baixa produtividade. O desperdício causado por 
grande inventário, qualidade deficiente, altos custos e tempos de espera é 
muito grande.
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Com a alta variabilidade de produtos, a qualidade sempre é afetada. O 
investimento necessário no inventário para armazenar todas as opções é 
uma substancial carga financeira. Desta , forma, os resultados dos estudos 
publicados sobre a produtividade japonesa não são surpreendentes.
As despesas financeiras hoje existentes, acrescidas dos riscos da ob­
solescência, decorrentes de úm mercado altamente dinâmico, obrigam as 
empresas a operar com estoques extremamente reduzidos em todos os ní­
veis. Prazos de fabricação excessivamente longos são prejudiciais tanto pa­
ra o marketing como para a produção. Prazos longos não permitem o dina­
mismo necessário nos mercados àtuais, além de gerar excesso de estoque 
em processo.
Estoque, do ponto de vista japonês, é um desperdício. Desperdício de 
dinheiro e espaço. Como resultado, eles têm uma obsessão de eliminar todo 
o estoque não necessário. Ele é combatido com a mesma intensidade usada 
na campanha para melhorar a qualidade e eliminar as causas dos defeitos. 
Em sua ansiedade para alcançar a eliminação das perdas, eles aplicam o 
sistema “Just-in-Timc”, para ter todas as peças - da manufatura ou com­
pradas - disponíveis na hora certa e na quantidade certa. É uma meta váli­
da. “A peça certa, nó momento certo, na quantidade certa e no local certo” 
é, sem dúvida, o que todos os sistemas de planejamento da produção e ge­
rência de estoque lutam para ter.
Definição do “Just-in-Time”
O “Just-in-Time” é uma abordagem disciplinada para melhorar a pro­
dutividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da elimi­
nação das perdas. Na fabricação e/ou montagem de um produto, o “Just-in- 
Time” proporciona a produção no custo efetivo e a entrega apenas das pe­
ças necessárias com qualidade, na quantidade certa, no tempo e lugar cer­
tos, enquanto usa o mínimo de instalações, equipamento, materiais e recur­
sos humanos. “Just-in-Time”, envolve:
Fluxo de Produção de uma Peça
A principal meta da produção JIT é abastecer cada processo exata­
mente com os itens necessários, exatamente na quantidade necessária, exa­
tamente no momento necessário. Existem duas condições necessárias para 
chegar a esta situação. Primeiro, flexibilidade da produção, e segundo, 
“lead times” bem pequenos. Um dos segredos para se chegar a isto é o flu­
xo de produção de uma peça. Várias máquinas de processamento estão 
agrupadas umas próximas das outras, na sèqüência necessária para produzir 
a peça. As peças são processadas neste arranjo de máquinas, uma de cada 
vez do começo ao fim. Os benefícios são: “lead-times” menores, pouco in­
ventário e material, nenhum transporte entre os processos e flexibilidade da 
produção.
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Departamentos Orientados para o Processo vs. 
Células de Produção Orientada para o Produto
A diferença básica entre o sistema antigo e o novo é que, no novo, os 
departamentos de processo são eliminados. Não existem mais prensas na 
estamparia. Estes departamentos são substituídos por um mix de máquinas 
de processamento, colocadas em um layout, na sequência necessária para 
fabricar a peça ou grupos de peças. As peças com dimensão, forma, mate­
rial e sequência de processamento similares são distribuídas entre as linhas 
por um sistema conhecido como “Tecnologiade Grupo”. As peças são 
processadas nessas linhas uma de cada vez ou em lotes muito pequenos. 
Isto é conhecido como Fluxo de Produção de uma Peça, Produção Sincro­
nizada, Células de Manufatura, ou Produção em Lotes de Um.
“Set-Up” Rápido: O Segredo para a Flexibilidade da Produção
A capacidade de trocar rapidamente o ferramental e passar de um ser­
viço para outro em menos de 10 minutos é uma técnica fundamental para 
atingir a meta do JIT. Um sistema conhecido como SMED (Single-Minute 
Exchange of Die) é utilizado. Ele permite que as quantidades do lote eco­
nômico sejam reduzidas a 1/6 do tamanho exigido pelo sistema tradicional. 
As atividades do “set-up” rápido são divididas em duas funções. Primeira: 
as funções externas ou todas aquelas atividades que podem ser executadas 
enquanto a máquina ainda está trabalhando e segunda: as atividades inter­
nas ou todas aquelas atividades (atuais) que apenas podem ser executadas 
após a máquina estar parada. A descentralização do controle de ferramental 
para o nível do operário é vital para se chegar a esta troca rápida de ferra­
mentas. A tendência do futuro é o OTED (One-Touch Exchange of Die), o 
qual já foi conseguido nas máquinas com CNC e nos trocadores automáti­
cos de ferramentas.
Programação da Produção e Controle do Inventário
A produção e o controle do inventário no piso da fábrica de uma em­
presa JIT usam um sistema chamado ‘Kanban’’, palavra japonesa para re­
gistro visível’.
Os cartões Kanbân são como dinheiro no caixa de uma loja. As mer­
cadorias a serem vendidas são as peças produzidas. No lugar de produzir 
peças até o lote estar completo e empurrá-las para a próxima operação, o 
próximo operário vai até a operação precedente e ‘compra’ apenas o que 
precisa. Seu fornecedor produz apenas o suficiente para repor o que acabou 
de, ser vendido para a operação posterior. Com este sistema, o inventário 
flui apenas de acordo com a necessidade, em contraste com o sistema tradi­
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cional, onde o inventário flui de acordo com o programa. No sistema tradi­
cional, o inventário geralmente se forma onde não é necessário e freqüen- 
temente não existe onde é necessário.
Sistema de Puxar - Não Empurrar
O primeiro ponto é definir que “Just-in-Time” e Kanban não são si­
nônimos. “Just-in-Time” é uma filosofia completa, enquanto que Kanban é 
uma técnica de “puxar”, sendo um dos elementos do JIT; o segundo ponto 
estabelece que o Kanban é uma das ações a ser implementada.
O JIT considera o inventário como o pior mal dentro de uma fábrica 
de manufatura. O inventário é usado como uma proteção, pu estoque inter­
mediário, contra problemas conhecidos e mudanças de programa. Ele cobre 
muitas inadequações e custos do sistema, associados à formação do inven­
tário, que nem sempre são aparentes.
As fábricas tradicionais se referem ao inventário como estando dentro 
de três categorias possíveis:
• Matéria-prima ou peças adquiridas;
• Material em processo;
• Produtos acabados que podem ser classificados em:
- Inventário Vivo - inventário que está atualmente passando por um 
processamento de acréscimo de valor;
- Inventário Adormecido - inventário que está aguardando processa­
mento;
- Inventário Morto - inventário que está obsoleto e nunca será necessá­
rio novamente.
O inventário morto representa o mais oneroso dos inventários - ape­
nas será vendido para sucata, se possível. A meta do JIT de produzir ape­
nas o que é exatamente necessário para o processamento reduz drastica­
mente os custos de gerenciamento de estocagem do material. O objetivo do 
JIT é ter apenas inventário vivo.
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Fornecedores é Relação com Fornecedores
Como regra geral, muitos fabricantes compram de fornecedores exter­
nos 50% ou mais dos componentes de seus produtos. Portanto, o controle 
de qualidade e o controle do inventário destes fornecedores toma-se uma 
parte crítica do Sistema JIT. Na verdade, o termo “Just-in-Time” foi criado 
na Toyota para descí ever a entrega de componentes diretamente na linha de 
montagem. Esta relação é necessária com os fornecedores externos, para 
atingir os níveis necessários de qualidade e frequência de entrega. A situa­
ção ideal é fazer os fornecedores adotarem o Sistema “Just-in-Time”, para 
que possam responder da maneira desejada. Com a relação de parceria en­
tre gerência e mão-de-obra numa fábrica JIT, é necessário estabelecer uma 
amizade similar ou uma relação de companheirismo com os fornecedores 
que atendem os novos padrões da empresa.
Controle Total da Qualidade em uma Fábrica JIT
As fábricas tradicionais definem o controle de qualidade como apenas 
o controle dos processos de manufatura, para garantir que o produto atenda 
suas especificações. O ponto de vista do JIT de Controle Total da Qualida­
de é muito mais amplo. Todos os departamentos, não apenas os departa­
mentos de manufatura, concentram seus esforços para contribuir com a sa­
tisfação do consumidor, que é a sua principal avaliação do sucesso. Eles 
acreditam que apenas quando o consumidor está 100% satisfeito com um 
produto é que ele voltará para comprar outro e aconselhará seus amigos a 
fazerem o mesmo.
O Controle Total da Qualidàde pesquisa o consumidor, mesmo após 
este ter o produto, colhendo informações sobre o produto. Eles medem a 
qualidade contatando o consumidor para determinar o nível de satisfação 
ou de insatisfação com o produto, em cada aspecto. Os dados são coloca­
dos numa tabela e rapidamente comunicados, para que os projetos ou pro­
cessos de produção sejam modificados para incorporar as exigências do 
consumidor. Esta modificação deve ser vista do lado do consumidor o mais 
rápido possível, para demonstrar o atendimento das necessidades do con­
sumidor. Uma característica importante ná capacidade de responder rápida 
e precisamente é a flexibilidade ganha na produção, aplicando as técnicas 
JIT.
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O Elemento Humano do JIT
Dos três aspectos principais (guerra contra as perdas, qualidade per­
feita e envolvimento do operário), o elemento humano, ou envolvimento do 
operário, é Ò mais importante. A gerência e a mão-de-obra devem formar 
uma amizade onde cada parte está comprometida com o sucesso mútuo.
Este é o ponto inicial que pode continuar ou interromper a transição 
da manufatura tradicional para a manufatura JIT. j
A gerência deve assumir a responsabilidade de explicar exatamente 
para onde a empresa está caminhando e como ela chegará lá. Desta forma, 
os operários podem participar totalmente da empresa e entender claramente 
que eles estão investindo neles mesmos. Dentro de uma amizade, cada parte 
deve estar disposta a juntar a outra parte como gostaria que fosse tratada, 
inteligentemente e com dignidade.
A amizade vai exigir ajustes tanto da parte da gerência quanto da 
mão-de-obra, mas as recompensas de fazer outros ajustes fará mais do que 
compensar as doses do crescimento temporário de passar por elas. Contudo, 
é a gerência que tem autoridade e energia para controlar a maneira como as 
pessoas são tratadas dentro da empresa, portanto, a gerência deve tomar as 
medidas necessárias para oferecer um clima onde apareça este tipo de coo­
peração.
Controles Visuais e Andon
Uma condição da manufatura JIT é que o programa de produção em 
cada processo e montagem seja atendido diariamente, turno por turno. Com 
os inventários intermediários reduzidos a um mínimo e o compromisso de 
parar a produção se a qualidade não estiver certa, é vitahnente necessário 
reiniciar a produção o mais rápido possível, quando ocorrer algum proble­
ma. Para tratar desta situação de maneira simples e em tempo real, o JIT 
utiliza uma série de lâmpadas de informação, ou sinais visuais conhecidos 
como “Lâmpadas Andon”. Como o Kanban é um sistema visual para con­
trole da produção do piso da fábrica, as lâmpadas Andon são um sistema 
visual para parar a produção no piso da fábrica e identificar os problemas.
A gerência deve delegar autoridade ao operário para parar a produção 
e, em alguns casos, toda a linha de produção, sea qualidade não estiver 
certa. Este é um teste de uma empresa que aplica o novo padrão. Ele tam­
bém demonstra o quanto é forte a amizade entre os operários e a gerência e 
o quanto é forte o compromisso da gerência com a qualidade perfeita. Esta 
amizade é a base vital e necessária para eliminar com sucesso as perdas.
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A principal meta da Produção “Just-in-Time” é eliminar as perdas. 
Nada deverá ser feito na produção, que não adicione valor ao produto di­
retamente associado com a transformação do material na sua forma deseja­
da. A meta requer concentração no processo físico da própria produção.
Concluindo, “Just-in-Time” não é apenas uma espécie,de sistema a 
ser instalado. É uma mudança no modo de vida. A despeito de ser, à 
primeira vista, uma metodologia complexa, ele é, na realidade, uma campa­
nha para a simplicidade.
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CAPÍTULO 3
SISTEMAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
Empurrar Versus Puxar
Os processos de produção com vários estágios podem ser classificados 
em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. A maioria dos tra­
dicionais sistemas de produção emprega os sistemas de empurrar, en­
quanto que o sistema Kanban emprega os sistemas de puxar. A diferença 
básica entre os dois sistemas é que, no sistema Kanban de puxar, o estágio 
seguinte pede e retira as unidades em processo do estágio anterior apenas 
de acordo com o índice e no momento em que o estágio seguinte consome 
os itens. '
O primeiro é o método convencional, no qual as peças estocadas em 
cada estágio são previstas, considerando o tempo e o fluxo total para a fi­
nalização do processo no estágio final. O controle de produção e estoque é 
baseado no valor previsto.
O segundo é um sistema no qual uma certa quantidade de estoque é 
mantida em cada fase e cuja reposição é ordenada pelo processo posterior, 
na proporção em que é consumida.
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1. Os sistemas de “empurrar”: Estes prevêem a demanda de pe­
ças estocadas ou material em processo em cada estágio, con­
siderando o tempo de fluxo até o estágio final. Baseados 
neste valor previsto, eles controlam todos os múltiplos está­
gios, justificando os estoques de produtos finais e peças em 
cada processo.
2. Os sistemas de “puxar”: Existe uma certa quantidade de es­
toque em cada estágio. Um processo posterior pede e retira 
peças do processo anterior apenas na proporção e na hora em 
que tenha consumido os itens.
A maioria dos sistemas de controle de produção convencio­
nais pertence à primeira espécie. Quanto maior se toma o 
sistema, mais aparecem os seguintes problemas:
a) Quando acontecem mudanças drásticas de demanda ou di­
ficuldades de produção, é virtualmente impossível renovar 
os planos para cada processo. Portanto, é provável que 
tais dificuldades causem estoque em excesso ou mesmo 
inventário morto.
b) É praticamente impossível, para o pessoal de controle de 
produção, examinar todas as situações relativas ao índice 
de produção e ao nível de estoque. Assim, um plano de 
produção deve ter um estoque com excesso de segurança.
c) Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de
processamento podem não progredir, porque é muito in­
cômodo computar em detalhes os planos ótimos de produ­
ção. . . '
O sistema de “püxar” tem sido idealizado como um meio 
de resolver tais problemas. Devemos obter melhoramentos 
constantes, de uma maneira simples e confiável, e repor os itens 
à medida em que a área posterior os consome.
Quadro 3.1. Empurrar vs Puxar
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Muitas empresas operam seus sistemas de produção com o tipo de flu­
xo interdepartamental, com base em lotes. São as empresas que “fabricam 
para estoques”. Os japoneses denominam este sistema de “SEIBAN”.
Este sistema provoca uma série de problemas.
O sistema não identifica a necessidade de reprogramar. Todas as em­
presas estão de prontidão para reposição e mudanças. Se as previsões esti­
verem erradas, as listas de materiais são revisadas, as peças são fabricadas 
erradas, os fornecedores atrasam, o maquinário quebra e assim por diante. 
Entretanto, se os tempos de atendimento forem curtos, a reprogramação não 
é crítica. Com tempos de atendimento longos, se os programas não forem 
modificados para refletir a atualização necessária, haverá substituição dos 
programas. A fábrica e o pessoal de compras estarão correndo atrás das 
listas de atrasos para responder a pergunta: O que realmente estamos neces­
sitando?
Na verdade, “empurrar” é simplesmente um sistema baseado em pro­
gramas. Isto é, é preparado um programa mestre de produção das futuras 
demandas dos produtos da empresa e o computador divide o programa eni 
partes detalhadas para a fabricação ou compra de componentes. É um sis­
tema de “empurrar”, onde o programa impulsiona as pessoas da produção 
na fabricação das peças necessárias, “impulsionando-as” e avançando-as. 
O nome dado a este sistema de “empurrar” é Planejamento das Necessida­
des de Materiais (MRP).
Antes da implantação do computador para fazer todo esse planeja­
mento è programação, era usado um sistema de “puxar” por acaso (e ainda 
existe em algumas empresas). Ele funciona da seguinte forma: os clientes 
fazem os pedidos e a empresa verifica se existem peças no estoque. Os 
itens que não estão disponíveis são “puxados” do planejamento e controle 
da produção.,
Em termos de manufatura, “empurrar” significa processar antes de um 
pedido, isto é, cm antecipação a uma necessidade. “Puxar” significa não 
processar até a solicitação, isto é, sob pedido.
Com relação ao movimento físico na fábrica, se os materiais forem 
transportados para os postos de trabalho subsequentes após concluídos, ele 
é denominado “sistema de empurrar”. Contudo, se os materiais forem 
transportados sob pedido do posto subsequente, ele é denominado ‘ ‘sistema 
de puxar”. O material não é transportado de um posto para outro até o 
posto da frente informar sua necessidade via cartões kanban. i
KANBAN é um sistema de reabastecimento oposto aos sistemas ba­
seados na programação.
O sistema Kanban emprega um cartão que identifica a necessidade de 
requisição de peças e um cartão idêntico ou semelhante que informa a ne­
cessidade de produzir mais peças.
21
Se o sistema Kanban for interpretado como um sistema que utiliza um 
cartão,’ muitas empresas poderão achar que já o tentaram. Há muito tempo, 
as normas de procedimento na indústria usam um cartão de qualquer espé­
cie que acompanha o material em processo; “um viajante”. E uma infinida­
de de cartões e formas - ordens de serviço, folhas de rota, tickets de servi­
ço etc. - são comumente usados no pedido de mais peças. Estes não cons­
tituem um sistema Kanban, pois são parte de um sistema de “empurrar” os 
pedidos e de controle das peças. Uma característica distinta do sistema 
Kanban é que ele é um sistema de “puxar”.
Sistema de Puxar
Õ material é retirado pelo usuário conforme necessário. A linha final 
de montagem sabe quantas peças serão necessárias e quando, por isso, ela 
vai até o processo anterior para obter as peças necessárias, na quantidade 
necessária e no tempo necessário. O processo anterior produz, então, as pe­
ças retiradas pelo processo subsequente. Cada processo de produção retira 
as peças ou os materiais necessários dos processos anteriores ao longo da 
linha.
Finalidades do Sistema de “Puxar”
Os objetivos básicos do sistema de puxar são:
1. ' minimizar o inventário em processo; •
2. minimizar a flutuação de estoque em processo, de modo a simplificar o 
seu controle;
3. reduzir o “lead time” de produção;
4. evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume 
de produção de um processo posterior a um processo anterior;
5. elevar o nível de controle da fábrica através de descentralização: dar aos 
operadores e supervisores de área um papel de controle de produção e 
de estoque;
6. reagir mais rapidamente à mudança da demanda e
7. reduzir os defeitos.
No sistema ideal de puxar, o inventário entre cada estágio de uma li­
nha perfeitamente equilibrada deve ser zero e o inventário máximo dequalquer sistema de puxar não deve ultrapassar a uma unidade em cada 
estágio. Com uma condição estável, quando a demanda é gerada do estágio 
seguinte para o anterior, a unidade de inventário do estágio anterior é trans­
ferida para o estágio seguinte, para o processamento, subseqüènte. A remo­
ção da unidade de inventário do estágio anterior aciona a manufatura de 
outra unidade nesse estágio, para repor a que acabou de ser retirada. Como
22
resultado, cada estágio produz “just-in-time”, quando houver demanda do 
estágio seguinte. Assim, estas informações de “feed back” através do kan­
ban são passadas para o último estágio da linha. Diferente do sistema de 
empurrar, as informações de “feed back” do sistema de puxar são passadas 
para trás, enquanto que os produtos fluem para a frente em ambos os siste­
mas. : ' <
No verdadeiro sistema de puxar, de acordo com a filosofia, quando o 
aviso do kanban não é dado, os processos seguintes não devem continuar a 
ser abastecidos, porque não há demanda, ou por causa de um problema. A 
filosofia de puxar diz: “Pare de fornecer até que haja demanda na operação 
seguinte, ou até que o problema da operação seguinte esteja resolvido, in­
dicado pelo aviso do kanban.” A parada da atividade de produção da ope­
ração anterior destaca o problema e faz grande pressão sobre os'encarrega­
dos da resolução do problema; ela tende a reduzir boa parte do tempo de 
fila, até a identificação e a resolução do problema.
A EVOLUÇÃO DO JIT COM CÉLULAS
1) Layout Departamental e Kanbans
Kanban (Puxar) Kanban (Disparo)
rrn Painel
HB Porta
.... Kanbans
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A EVOLUÇÃO DO JIT COM CÉLULAS
2) Células : não Focalizadas com a Montagem ;
3) Células Focalizadas com a Montagem
Células de 1 só Peça Células de 2 ou mais Peças
(S/ Kanban) (C/Kanban)
Montagem Final
24
CAPÍTULO 4
O SISTEMA KANBAN
Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no mo­
mento exato (“Just-in-Time”), que é controlado através do movimento do 
cartão (kanban). O sistema Kanban é um método de “puxar” as necessida­
des de produtos acabados e, portanto, é oposto aos sistemas de produção 
tradicionais. É um sistema simples de auto-controle a nível de fábrica, in­
dependente de gestões paralelas e controles computacionais.
Origens do Kanban
A indústria de manufatura já há tempo usa cartões de uma forma ou 
outra, anexados ao material em processo - pedidos, cartões, folhas dè rotei­
ro, etiquetas de atividade etc. No entanto, estes cartões são usados em sis­
temas de empurrar, onde o produto é “empurrado” para o centro de tra­
balho seguinte assim que o centro de trabalho anterior tenha concluído as 
operações. O Kanban usa o sistema de puxar, onde o produto é mantido no 
centro de trabalho anterior até que o seguinte fique disponível.
A empresa creditada pelo pioneirismo da idéia do Kanban é a Toyota 
Motor Company do Japão; ele foi desenvolvido pelo ex-vice-presidente 
Taiichi Ohno. As idéias de Ohno sobre o Kanban foram inspiradas no su­
permercado americano, onde as prateleiras eram reabastecidas quando es­
vaziadas. Como o espaço de cada item era limitado, somente se traziam 
mais itens quando havia necessidade.
Taiichi Ohno observou que o sistema de produção em massa implan­
tado por Henry Ford e usado nos E.U.A. era eficiente na redução do custo 
unitário dos produtos manufaturados durante períodos de alto crescimento 
da economia. Mas o sistema estava mal equipado para os períodos de baixo 
crescimento (como o embargo do petróleo árabe nos anos 70). Ao seu ver, 
o sistema dé produção em massa criòu um “desperdício”, baseado nos ex­
cessos de produção inerentes ao próprio sistema. Sua teoria diz que tudo o 
que existir além da quantidade mínima de materiais, peças, equipamentos e 
operários (horas de trabalho), necessária para fazer um dado produto,' é 
“perda” e portanto, só aumenta Ôs custos em todo o sistema. '
25
Elimine os excessos de estoque na fábrica. Quando os problemas 
ocorrerem, identifique a causa e corrija-a. O processo de correção deter­
minará a necessidade de encontrar a causa e não de encobri-la.
O Kanban começou na Toyota como um programa para controlar o 
fluxo da produção em todo o sistema de produção. O objetivo era me­
lhorar a produtividade e envolver a mão-de-obra. O sistema de cartão e 
os métodos de controle do fluxo surgiram a partir do objetivo original. É 
importante que se compreenda que são denominados tipos diferentes de 
atividade pelo termo Kanban:
1. Um sistema de controle do fluxo de material ao nível da fábrica (Kanban 
Interno) e que pode-se estender, em alguns casos, ao controle do mate­
rial distribuído ou recebido de fornecedores (Kanban Externo).
2. Um sistema para melhorar a produtividade, mudando-se o equipamen­
to, os métodos de trabalho e as práticas de movimentação de material, 
que usa o sistema de controle de material por cartões (kanbans) para 
identificar as áreas com problema e avaliar os resultados das mudanças.
Kanban, sua Definição
O kanban é um dos instrumentos essenciais para a implantação do 
sistema de produção “just-in-time”. Ele é um cartão ou etiqueta de pedi­
do de trabalho, sujeito à circulação repetitiva na área. Diferente das or­
dens convencionais de trabalho, o kanban sempre acompanha as peças 
ou materiais, facilitando, desta forma, o controle de estoque no local.
Os conceitos básicos do kanban são simples, mas existe uma dis­
cussão sobre os diferentes meios pelo qual a palavra kanban é usada: 
“Kanban” significa cartão - literalmente, um registro ou placa visível, 
usados como meio de comunicação, de transmissão de dados e informações. 
“Kanban” significa cartão. Os cartões são usados para autorizar o mo­
vimento de material ou sua produção neste sistema de controle.
“Kanban” significa sistema de controle de fluxo de materiais, usando 
os cartões.
“Kanban”, no próprio contexto, refere-se às melhorias nos métodos de 
produção, indicados pelo uso dos cartões kanban para o controle do 
material, os quais também são necessários para permitir que o sistema 
de controle de material com kanban funcione.
A palavra “Kanban” é pronunciada com dois sons de “a” muito curtos.
A tradução literal de Kanban é “registro visível” ou “placa visível”. 
De maneira mais geral, kanban passou a significar “cartão”.
Definição Restrita: Kanban é um procedimento que utiliza cartões 
para operar um “sistema de puxar” de controle de material, o qual interliga 
todas as operações de suprimento a uma. linha de montagem final.
26
Definição Geral: KANBAN é um método que reduz o tempo de es­
pera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando to­
das as operações em um fluxo uniforme ininterrupto. Q principal objetivo: 
Conversão de matéria-prima em produtos acabados, com tempos de espera 
iguais aos témpos de processamento, eliminando todo o tempo em fila do 
material e todo o estoque ocioso.
Kanban é uma técnica de programação em curto intervalo de tempo 
que usa cartões ou contenedores para acionar o puxar de materiais de um 
processo para outro.
Kanban é um método de organização industrial, voltado basicamente 
para a contenção e a redução de todo o tipo de desperdício nas áreas de 
produção e de materiais das empresas.
Kanban é, basicamente, um sistema de informação, desenvolvido para 
coordenar os vários departamentos de processo, interligados dentro de uma 
fábrica. . .
Nós iremos capitalizar “Kanban” ou usar o termo “Sistema Kanban” 
para nos referirmos aos sistemas de administração da produção, que utili­
zam sucessivamente estes cartões nos seus sistemas de controle.
Observa-se que o sistema Kanban é um sistema manual. Ele admite a 
mesma relação para o controle de estoque que o sistema de duas gavetas 
admite para o “controle de estoque”. No sistema Kanban, tanto a “requisi­
ção” como a “expedição” são delegadas à fabricação. Isto é visto como a 
principal vantagem, porque substitui o controle imposto pelo escritório 
central aos seus próprios serviços pela fábrica.
Controlar visualmente tudoo que está ocorrendo na produção é uma 
das chaves do sistema Kanban. Esse controle pode ser feito através dos 
cartões kanban propriamente ditos.
O sistema Kanban é simplesmente um método de controle da produ­
ção; ele meramente assegura a existência de peças suficientes disponíveis, 
para a formação do produto numa base horária ou diária.
O sistema Kanban é, basicamente, um método manual de administra­
ção de materiais e controle da produção. O sistema assegura que a linha de 
produção fabricará apenas as peças ou componentes que devem ser usados 
pela próxima etapa da produção. A produção só opera quando o processo 
seguinte usar todo o seu suprimento de peças disponíveis.
O kanban é uma ferramenta prática da manufatura JIT e representa um 
sistema logístico de puxar para o controle da produção e a movimentação 
do material em processo. Entende-se que o kanban, por si só, é apenas uma 
parte de um sistema JIT total. O ambiente criado pela atenção ao kanban é 
creditado por estimular os aperfeiçoamentos contínuos na manufatura e a 
redução do inventário de material em processo.
27
O Kanban não é um substituto para a boa administração nem, por si 
só, reduzirá os custos. O controle através do Kanban, em conjunto com os 
esforços da fábrica para o controle do custo e o compromisso da gerência 
para efetuar as modificações, resultará em grandes aperfeiçoamentos na re­
dução'do inventário e no aperfeiçoamento da mão-de-obra.
A programação da produção é baseada na produção sob encomenda e 
não na produção para estoque. As unidades são produzidas apenas para sa­
tisfazer as necessidades, as quais seguem a filosofia JIT.
A principal vantagem dos kanbans no processo da fábrica é que os 
operários não precisam pensar nem adivinhar qual é o programa de produ­
ção? Simplesmente seguem os pontos de partida e a seqüência de cartões. É 
considerado aceitável um pequeno estoque no supermercado, para que seja 
possível alguma flexibilidade quando se troca a sequência de operações ou 
o mix de produtos. Isto também permite que a fábrica respeite o programa 
sem sacrificar o suprimento e interromper a linha.
Nas operações de galvanoplastia, pintura, tratamento térmico, a natu­
reza da manufatura exige um certo volume por operação. Neste caso, o nú­
mero de kanbans é acumulado antes dos kanbans acionarem a produção da 
operação anterior.
Funções do Kanban
Pela sua característica de puxar a produção, o kanban tem algumas 
funções especiais:
- aciona o processo de fabricação, apenas quando necessário;
- não permite a produção para estoque com previsões futuras;
- paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados;
- permite o controle visual do andamento do processo;
- é acionado pelo próprio operador;
- uma ferramenta para garantir a distribuição programada das ordens de 
serviço;
- uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de produção/entrega de 
. 'peças;
- uma ferramenta para controlar o inventário;
- uma ferramenta para descobrir e amplificar as fraquezas dos processos;
- produção de peças com base em lotes pequenos;
- entrega de peças de acordo com o consumo;
- identificação de peças.
> A função do kanban pode ser resumida nos seguintes seis pontos: >
1. 0 kanban estimula a iniciativa por parte dos empregados da área. Por 
exemplo, ele é um meio efetivo de delegar autoridade aos chefes de 
28
seção. Os chefes de seção, com a autoridade de expedir o kanban, po­
dem, por sua vez, promover a participação do grupo ao discutir a emis­
são e o retomo do kanban com seus subordinados. Os chefes de seção 
podem tentar reduzir o número de kanbans através de treinamento e 
melhoramento do trabalho. Espera-se que os chefes de seção e seus as­
sistentes desempenhem uma função catalisadora, ao promoverem o me­
lhoramento no trabalho.
2. O kanban é um meio de controle de informações. Ele separa as informa­
ções necessárias das desnecessárias, alcançando, desta forma, resultados 
máximos com um mínimo de informações.
3. O kanban controla o estoque. É possível fazer um controle direto do
estoque na área, visto que o kanban sempre acompanha às peças ou os 
materiais. O estoque total é controlado em termos do número de kan­
bans em circulação. :
4. O kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados. E esta­
belecida uma meta visível de desempenho no trabalho para uma estação 
de trabalho e os empregados que fazem parte dela se empenham para 
atingir a meta através de meios inovadores. Este tipo de motivação do 
grupo garante a implantação bem-sucedida do sistema de produção 
“Just-in-Time”. ? j :
5. O kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho, atra­
vés do controle de informações e estoque, renovando a organização da 
empresa. • ■ ■ . ■
6. O controle de informações e estoque também permite a administração 
visual do trabalho na área. Os empregados podem confirmar visual­
mente o estoque de vez em quando, ao observarem o número de conte- 
nedores com peças. Isto estimula sugestões para reduzir mais o estoque.
Analogias do Kanban
- Bujão de gás 
Caixa d’água
- Talão de cheque
- Mc Donald’s
- Prateleira de um supermercado
- Sistema de estoques de 2 gavetas
Programação da Produção e Controle do Inventário por Kanbans
O sistema de produção “Just-in-Time” é, muitas vezes, chamado erro­
neamente de sistema Kanban. O sistema de produção “Just-in-Time” é uma 
29
maneira totalmente nova de fabricar produtos e ele afeta todos os aspectos 
de uma empresa de manufatura. O sistema Kanban, que faz parte do siste­
ma “Just-in-Time’, é um método de controle da produção e do inventário 
no piso de fábrica. Ele é um sistema de informações, para controlar harmo­
niosamente a produção em todos os processos. Ele controla a produção no 
piso de fábrica e regula o fluxo dos componentes de fornecedores externos. 
Ele é um sistema para descentralizar a responsabilidade pelo controle da 
produção no piso de uma fábrica que foi convertida à produção JIT e opera 
com quase zero inventários de material em processo. Ele coloca a respon­
sabilidade total pelo controle diário da produção e do inventário nas mãos 
dos supervisores da fábrica e dos operários da linha de produção. Ele lhes 
dá a autoridade e os métodos para parar e iniciar a produção e para movi­
mentar as peças apenas quando necessário. Ele coloca o controle nas mãos 
das pessoas que sempre sabem exatamente o que é necessário. Na verdadei­
ra fábrica JIT, que está usando o Kanban, as funções de programação da 
produção e de controle da produção são divididas entre o departamento de 
programação da produção e a supervisão da fábrica.
O departamento de planejamento da produção fica responsável pelo 
planejamento da produção, até a emissão do programa mestre, e pelos pedi­
dos para os fornecedores externos. Cerca de 90% das suas atividades ha­
bituais permanecem inalteradas. O Kanban assume todas as funções de 
controle da produção abaixo do programa mestre mensal, que são cerca de 
10% da atividade. Toda a produção da fábrica, o fluxo de peças dos forne­
cedores externos e o controle do inventário da fábrica se tomam responsa­
bilidade da supervisão da fábrica. O sistema Kanban é operado pelos em­
pregados da linha de produção, que possuem a visibilidade e o conheci­
mento profundo das necessidades imediatas, dentro da fábrica, para atender 
as necessidades do programa mestre. Essas pessoas da linha de produção 
recebem responsabilidade e autoridade nunca antes delegadas a este nível.
Em um sistema tradicional de controle da produção, os programas de 
produção são emitidos para todos os processos, os processos que fabricam 
peças, bem como para a linha de montagem final. À medida que as peças 
são processadas de acordo com os seus programas, elas são empurradas pa­
ra o processo seguinte, independente de serem necessárias no momento ou 
não. Isto é conhecido como “sistema de empurrar”. O sistema é inflexível e 
dificulta a adaptação às mudanças causadas pelos problemas ou atrasos 
inevitáveis que sempre ocorrem em algunsprocessos, ou pelas mudanças 
do mix em uma linha de produção. Por causa da complexidade do sistema 
antigo, é difícil mudar os programas depois de emitidos para a fábrica. Co­
mo resultado, devem ser mantidos inventários em todos os processos, para 
se proteger contra os problemas, os atrasos e as mudanças na demanda.
30
O sistema Kanban, em contraste, é revolucionário no sentido de que o 
processo subsequente retira, ou puxa, as peças do processo anterior, quan­
do elas são necessárias, um método conhecido como “sistema dé puxar”. 
Apenas a montagem final sabe com precisão a quantidade necessária de pe­
ças em um determinado momento. Eles vão até o processo anterior para 
obter as peças necessárias, na quantidade necessária e no momento neces­
sário, para a montagem final. Depois, o processo anterior produz as peças 
retiradas pelo processo subsequente. E mais, cada processo de produção de 
peças retira, ou puxa, as peças ou materiais necessários do processo ante­
rior ao longo da linha.
Os cartões kanban são como dinheiro, com o qual os operários da li­
nha de produção compram as peças do processamento anterior. Ele é um 
sistema de “pague e leve”. Nenhuma peça é entregue ao comprador até que 
seja pago com o kanban. Por exemplo, os operários da linha de montagem 
recebem vários cartões kanban, suficientes para a compra de peças para fa­
zer o programa de produção. Com esses cartões, eles compram as peças ne­
cessárias, tanto das linhas internas de produção quanto dos fornecedores 
externos. Os operários da linha de produção compram as peças com os 
cartões kanban, apenas quando elas são necessárias. A compra é disparada 
quando as peças atingem um ponto predeterminado de novo pedido. Ne­
nhuma peça é entregue à linha de montagem até que seja paga com o cartão 
kanban. Como resultado, as peças chegam no local necessário, exatamente 
nas quantidades necessárias e exatamente no momento necessário. Como a 
produção com fluxo de uma peça, existem numerosas variações de kanbans. 
As próprias pessoas da manufatura, usando a engenhosidade e a inovação, 
fazem os kanbans para se ajustarem a uma variedade infinita de situações e 
condições diferentes. Os princípios básicos de puxar as peças de uma linha 
de produção são sempre usados. As muitas variações do sistema atingem o 
mesmo resultado, elas fornecem apenas o necessário, exatamente no mo­
mento necessário. Os operários da linha de produção, da linha de monta­
gem e de cada estação de processamento possuem a responsabilidade e a 
autoridade de retirada de peças e materiais através deste método, nas quan­
tidades necessárias e no tempo necessário. Eles regulam o fluxo de peças e 
a produção, para se ajustarem às condições reais da fábrica em qualquer 
momento. Eles têm a vantagem de ter a visibilidade e o conhecimento ínti­
mo da condição da fábrica a qualquer momento. Eles estão muito melhor 
equipados para tomar essas decisões em tempo real sobre a manufatura do 
que qualquer outra pessoa da organização. Isto contrasta com o programa­
dor da produção, em um local central, usando o sistema antigo. Ele não po­
de estar informado sempre sobre todos os pequenos problemas na fábrica, 
que impedem o fluxo da produção. E totalmente impossível nessa posição 
31
instalada. A responsabilidade pela tomada de decisões, que geralmente fica 
nas mãos do programador de produção, em um local distante, é delegada a 
numerosos operários da linha de produção, exatamente no local da ação. 
Na fábrica “just-in-time” que usa o kanban no piso, a produção geralmente 
flui de acordo com o programa. No entanto, às vezes são necessárias varia­
ções do programa para compensar uma quebra inesperada, ou para atender 
as necessidades de um consumidor especial. Quando isto ocorre, o sistema 
Kanban pode acomodá-las facilmente, sem formação de inventário em ne­
nhum ponto. Na verdade, as variações de até 10% no programa podem ser 
resolvidas com relativa facilidade.
Enquanto o Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) usa o 
estoque como um meio de uniformizar as flutuações entre oferta e procura, 
o sistema “Just-in-Time”, que aplica o kanban, vê o estoque como uma 
fonte de problemas, que pode criar um desequilíbrio entre os trabalhadores 
e os processos, aumentar o tempo ocioso e resultar em capacidade excessi­
va de equipamento - uma máquina operatriz ociosa não é uma coisa péssi­
ma no Japão.
32
Figura 4.1. Sistema de Planejamento e o Sistema Kanban
33
Quando um kanban funciona como instrumento de processamento de 
informações, ele flui fisicamente em direção oposta à do fluxo do material. 
Portanto, em um sistema Kanban, o tempo total de processamento de in­
formações é contado a partir do momento em que um kanban é retirado de 
um contenedor até a hora em que ele é apresentado a um estágio anterior 
para a ação necessária, retirada ou produção.
No caso de um kanban de retirada, o tempo de processamento de in­
formações depende da frequência e do método da retirada do kanban, bem 
como da distância geográfica entre os dois lugares. Quanto maior o tempo 
de processamento de informações, pior o desempenho do fluxo do material. 
Quanto maior o “lead-time” do kanban, que resulta em um número maior 
de kanbans, maior será a quantia de estoque em processo e mais lenta a 
resposta à dinâmica do fluxo de material.
É um objetivo do sistema Kanban atingir um sistema total de trans­
portador invisível do fluxo de uma peça, o que significa ter um tempo zero 
de processamento de informações. Entretanto, já que o sistema Kanban é 
manual e não computadorizado, pode ser muito difícil reduzir o tempo de 
processamento de informações, já que os kanbans circulam fisicamente en­
tre dois lugares que são geograficamente distantes. A formação de células 
adjacentes aos processos subsequentes facilita o processamento rápido da 
informação, já que o processo seguinte (o operário da montagem) vai bus­
car no processo anterior as peças necessárias.
Movimentação de Materiais e Controle da Produção com o Kanban
No sistema Kanban, as operações internas (kanban interno), na fábrica 
ou mesmo as externas (kanban externo) com os fornecedores, seguem mais 
ou menos o mesmo mecanismo: na fábrica, quem determina o ritmo e as 
quantidades que devem ser produzidas por todas as demais seções é a 
montagem final. É a montagem que recebe a programação diária de produ­
tos a serem executados, fazendo, por sua vez, requisições à usinagem, que 
se abastece na foijaria, que, finalmente, busca as matérias-primas no almo- 
xarifado.
Neste ponto, surge o kanban para sinalizar a necessidade de mais pe­
ças. Quando são necessárias mais peças, o usuário envia o cartão através de 
um contenedor ao ponto de suprimento ou manufatura, que envia mais al­
gumas peças. Deve existir pelo menos um contenedor completo de todas as 
peças cobertas pelo kanban nos “supermercados”.
“Produção no tempo exato” requer a sincronização de cada processo 
de fabricação com a montagem final em ordem, para produzir apenas a peça 
necessária, na quantidade necessária no tempo necessário!
34
Para se conseguir este conceito, é necessário inverter nossa atitude 
convencional em relação à produção onde as peças são fornecidas para a 
próxima operação mediante um programa.
O sistema Kanban significa usar um método totalmente oposto. O res­
pectivo posto de trabalho suga do anterior quando necessário. Isto é, suc­
ção por necessidade ao invés de planejamento por pressão. As ordens de 
fabricação são entregues apenas ao último posto de trabalho que “busca” 
do anterior, que, por sua vez, busca do anterior etc. O posto anterior fabri- 
ca/repõe a quantidade que foi retirada pelo posto posterior. Através da li­
gação de todos os postos de trabalho, a partir da montagem final até o for­
necedor externo, toma-se possível ter a fabricação “Just-in-Time”, sem 
emitir ordens de fabricação para cada posto de trabalho. A Figura 4.2 ilus­
tra a diferença entre o planejamento com Kanban e o convencional.
“No Kanban, devemospensar da frente para trás, invertendo a cor­
rente do sistema tradicional de produção”.
Como num supermercado - no supermercado, o cliente compra aquilo 
que necessita, na ocasião exata e na quantidade que ele mesmo determina. 
O dono do supermercado repõe somente aquilo que vende e procura expor 
os produtos que realmente tenham saída.
O Kanban exige que o usuário vá buscar material na operação ante­
rior.
Todos os processos anteriores devem produzir rigorosamente confor­
me a seqüência do método Kanban e na quantidade estabelecida.
a) Planejamento convenciona) emite ordens de fabricação para cada 
posto de fabricação.
b) Planejamento com kanban. A ordem é entregar apenas ao último 
posto de fabricação, que busca material do posto anterior, que, por 
sua vez, busca do anterior e assim por diante.
Figura 4.2. Planejamento Convencional vs. 
Planejamento com Kanban
35
Todo controle da produção está ligado à linha de montagem final:
1. O departamento de Planejamento e Controle da Produção fornece um 
programa de montagem à linha de montagem final.
2. A linha de montagem final requisita (puxa) a quantidade de peças ne­
cessárias, nos tempos necessários, das estações de trabalho ou das li­
nhas que alimentam a montagem final. As peças são movidas e contro­
ladas em contenedores padronizados e de tamanho pequeno.
3. As estações de trabalho alimentam a linha de montagem final e, então, 
fabricam as peças para substituírem as requisitadas.
4. Para se fazer isso, estas estações de trabalho, por sua vez, requisitam as
quantidades de peças necessárias para as estações de trabalho que as 
alimentam. i
5. Continuando desta forma, cada estação de trabalho (ou linha de sub- 
montagem) repõe as peças no momento certo e em quantidades certas, 
conforme a necessidade das estações de trabalho que ela alimenta. Desta 
forma, o sistema Kanban é um sistema de “puxar”, o qual inicia com o 
consumo das peças na linha de montagem final.
LEGENDA
SUPERMERCADO DA ESTAÇÃO ANTERIOR
US CONTENEDORES COM PEÇAS EM USO NA 
W ESTAÇÃO POSTERIOR
£ PAINEL DE KANBANS DE PRODUÇÃO
KANBAN DE "PUXAR”
TO KANBAN DE “DISPARO”
estaçAo de trabalho de fabricação e 
I—’J SUB-MONTAGEM EM CÉLULAS;
Figura 4.3. Estrutura do Planejamento, Programação e Controle da Produção, Usando o Kanban
36
A operação do sistema é ilustrada ao se mostrar como uma Estação de 
Trabalho alimenta duas outras Estações de Trabalho. Cada uma tem sua 
própria área de estocagem (Supermercado) de matéria-prima e de produtos 
acabados. Podemos ver que a mesma peça, quando passa de um estágio da 
produção para o seguinte, muda de “produtos acabados’.’ em um determina­
do estágio para “matéria-prima” do estágio seguinte.
São usados cartões para controlar a movimentação dos materiais. No 
contenedor de produtos acabados, o cartão se chama Kanban de Produção 
(comparável com uma ordem de trabalho) e, no contenedor de matéria-pri­
ma, ele se chama Kanban de Movimentação (comparável com uma etiqueta 
de movimentação de materiais).
A montagem age como gatilho para as Estações de Trabalho, ao retirar 
um contenedor de produtos acabados de uma Estação de Trabalho. O Kan­
ban de Produção (cartão) é deixado na Estação de Trabalho e sé toma uma 
autorização para que ela faça um contenedor dê peças. Para fazer isto, ela 
retira um contenedor de matéria-prima, processa as peças, coloca o Kanban 
de produção no contenedor e o envia para sua área de produtos acabados, 
substituindo, assim, o que foi retirado pela montagem.
Uma- transferência semelhante é repetida. com o uso do Kanban de 
Movimentação pára transportar um contenedor de produtos acabados de 
uma Estação de Trabalho e substituir o contenedor de matéria-prima que foi 
usado.' ;• i.. ..
O nível de inventário do material em processo pode ser controlado 
pelo número de cartões emitidos para cada peça. Reduzindo-se o número de 
cartões existentes para uma peça, o inventário do material em processo para 
a peça também é reduzido.
O Kanban é um sistema de “puxar”. Todos os materiais são atraídos 
às linhas de montagem final e todas as operações são interligadas nas linhas 
de montagem final, usando um sistema de cartão. Das linhas de montagem 
e de cada centro de produção, os operários se dirigem aos centros de rea­
bastecimento de peças, para a aquisição de contenedores completos com 
peças, quando eles as necessitam. Desta forma, os centros de produção são 
interligados numa corrente, pela qual a montagem final coordena a intensi­
dade na qual o material é produzido no sistema, ampliando todos os cami-
— Fluxo de Material
B Painel Porta-Kanbans
Figura 4.4. Kanban em Todos os Processos
37
Assim como uma corrente, os dois Kanbans têm que existir continua­
mente em muitos dos processos precedentes. Como resultado, todo proces­
so receberá os tipos necessários de unidades na hora necessária e nas 
quantidades necessárias; desta forma, o tempo exato ideal é realizado em 
todos os processos. A corrente de Kanbans ajudará o balanceamento de li­
nha para cada processo, que produzirá de acordo com o tempo do ciclo.
Unindo todas as estações de trabalho qué alimentam a linha de monta­
gem final em uma corrente, toda a fábrica sincroniza a produção para a 
montagem final.
O sistema Kanban é um sistema baseado no uso de 2 car­
tões: um de movimentação e outro para ordem de produção. O 
propósito do sistema é mostrar um fluxo reduzido na fábrica via car­
tões e, através do acréscimo ou da retirada de cartões, ajustar ou solu­
cionar um problema básico.
ftContenedores Pa-' 
Jdrão com cartões1 
i de movimentação,' 
'aguardando con-, 
i sumo ___t
CAIXA OU PAINEL DE 
COLETA DOS 
CARTÕES RETIRADOS
■■ CARTÃO DE MOVIMENTAÇÃO
□ CARTÃO DE PRODUÇÃO
......... • FLUXO DO CARTÃO DE MOVIMENTAÇÃO
---- FLUXO DO CARTÃO DE PRODUÇÃO
Fluxo do Cartão de Movimentação. Quando um contenedor de 
peças é selecionado para uso num ponto de entrada, o cartão de mo­
vimentação é retirado do contenedor e levado ao supermercado (ponto 
de saída) do centro de produção precedente, como uma autorização 
para apanhar outro contenedor de peças.
Fluxo do Cartão de Produção. Quando um contenedor de pe­
ças é retirado de um ponto de saída (supermercado), o cartão de pro­
dução é retirado e afixado num painel, como uma autorização para 
produzir um contenedor padrão de peças, substituindo o requisitado.
Quadro 4.1. O Mecanismo de Funcionamento
38
Cada centro de produção definido possui um ponto de entrada e outro 
de saída de estoque. São usados dois tipos de cartão:
1.0 kanban (cartão) de movimentação, que autoriza o movimento das pe­
ças das estações de alimentação ao ponto de uso. Eles são uma espécie 
de passaporte, uma requisição de materiais. ;
2. O kanban (cartão) de produção, o qual autoriza a produção de peças pa­
ra repor as requisitadas para uso em estações subseqüentes.
Os primeiros são cartões circulantes, usados apenas para um número 
específico de peças, circulando apenas entre dois centros de produção. O 
cartão de produção é usado apenas no centro de produção que produz ã peça.
KANBAN DE MOVIMENTAÇÃO
\ PROCESSO POSTERIOR 
\ K123
PEÇA N2 33311-3501 \ LOCAÇÃO NO
\ ESTOQUE: A-12 
CAPACIDADE DO )------------:-------------------
CONTENEDOR = 50 unidades / LOCAÇÃO NO
/ ESTOQUE: B-12 
N2DO KANBAN 1/5 /
/ PROCESSO ANTERIOR: 
/ Y321
Ambos os tipos de cartões kanban são fixados nos contenedores pa­
dronizados usados para o transporte das peças. O tamanho e o tipo do con- 
tenedor são especificados para cada item em cada estação de trabalho.
Se o procedimento for seguido à risca, então:
1. Um cartão = um contenedor padrão de peças.
2. O número de cartões emitidos para a peça = a quantidade de material 
em processo autorizado para uma peça.
KANBAN DE PRODUÇÃO
ESTAÇAO DE TRABALHO Y321 
N2 DA PEÇA A SER PRODUZIDA 33311-3501 
CAPACIDADE DO CONTENEDOR: 50 unidades 
LOCAÇÃO NO ESTOQUE: B-12 
OPERAÇÕES NECESSÁRIAS OU 
VIDE FOLHA DE OPERAÇÕES N2 33311-3501
MATERIAIS NECESSÁRIOS
MATERIAL N2 33311-3504
LOCAÇÃO NO ESTOQUE:C-08 
PEÇA N2 33825-2474
LOCAÇÃO NO ESTOQUE: B-03
39
As peças são mantidas apenas em contenedores padrão e apenas um 
cartão acompanha cada contenedor. Os contenedores com peças seguem até 
o supermercado, com os cartões de movimentação afixados. Quando um 
desses contenedores é selecionado para uso, o cartão de movimentação é 
retirado e enviado ao centro de suprimento para autorizar a reposição. Cada 
cartão de movimentação é usado para apenas um tipo de peça e circula en­
tre um único par de centros de produção.
Em cada supermercado, os contenedores padrão com peças deverão ter 
os cartões de produção afixados. Quando um contenedor for selecionado, o 
cartão de produção é retirado e o cartão de movimentação é afixado no pai­
nel. O cartão de produção permanece no mesmo centro de produção, onde 
autoriza a produção de outro contenedor padrão de peças, para substituir o 
que foi retirado. O cartão de produção é afixado ao contenedor fesposto, o 
qual é colocado no supermercado, pronto para seleção. O tamanho do lote 
deve ser igual ao tamanho do contenedor.
A Figura 4.5 ilustra o fluxo dos dos tipos de Kanbans. A estação de 
trabalho K123'usa peças do supermercado A-12 vizinho. Esta locação de 
estoque deve ter peças selecionadas da estação de trabalho anterior, mas 
a ilustração mostra apenas o fluxo da peça n5 33311-3501.
CENTRO DE PRODUÇÃO POSTERIOR 
, (Estação de Trabalho K123)
CENTRO DE PRODUÇÃO ANTERIOR 
(Estação de Trabalho Y321)
-------Cartões de Movimentação. Estes circulam entre os centros de produção, para sinalizar a 
“puxada” de contenedores de peças.
____ Cartões de Produção. Estes circulam no centro de produção, para sinalizar a necessidade 
de reposição dos contenedores de peças retiradas no supermercado."
Figura 4.5. Fluxo Detalhado de Cartões Kanban 
. em 2 Estações de Trabalho (Ambiente hão Celular)
40
1. Quando um contenedor padrão de 50 peças de n2 33311-3501é selecio­
nado por um operário da estação de trabalho K123, na locação do su­
permercado A-12, o cartão kanban de movimentação é retirado daquele 
contenedor e colocado num contenedor vazio (A-12).
2. Um operário da estação de trabalho Kl 23 leva o mesmo kanban de mo­
vimentação do contenedor (A-12) vazio de volta ao ponto de estocagem 
B-12, na estação de trabalho precedente, Y321.
3. O operário pega um contenedor padrão cheio de peças n2 33311-3501 e 
retira o kanban de produção. Este kanban de produção é colocado no 
painel e é o sinal de que um contenedor padrão dé peças n2 33311-3501 
foi recolhido pela estação de trabalho seguinte (K123) e, portanto, auto­
riza a produção de 50 peças n2 33311-3501, que, após produzidas, de­
verão ser colocadas no local.
4. Qs contcnedores usados sempre deverão conter o mesmo número padrão 
de peças. Não use contenedores que não sejam padronizados ou os 
complete com quantidades irregulares de peças.
5. A quantidade total produzida não deverá exceder o número de cartões 
kanban de produção no sistema e a quantidade de peças coletadas pela
, estação de trabalho subsequente nunca deverá exceder o número de 
cartões kanban de movimentação no sistema. Desta forma, a quantidade 
total de inventário daquela peça nunca poderá exceder a quantidade au­
torizada pelo número de cartões kanban no sistema e a quantidade de 
inventário em uso poderá ser controlada e reduzida.
Circulação dos Kanbans no Ambiente Celular
Aqui estão alguns passos para a circulação dos kanbans.
Uma linha de submontagem faz os produtos A, B, C e D. As peças 
para esses produtos são chamadas de a, b, c, e d. A linha de submontagem 
e as linhas de processamento que fabricam estas peças estão separadas. 
Existem três células de processamento, das quais uma produz peças a e b. 
A Figura 4.6 ilustra isso.
KANBAN DE PRODUÇÃO
Figura 4.6. Circulação dos Kanbans no Ambiente Celular
41
Pouca quantidade das peças a e b, fabricadas pela célula 1, é estocada 
no supermercado com o kanban de produção fixado em cada contenedor de 
peça.
A linha de montagem, quando faz A e o contenedor se esvazia, vai à 
célula 1 requisitar a peça a e, para tanto, deve pegar o Kanban de monta­
gem (denominado Kanban de movimentação).
Ao ir ao supermercado a, requisita caixas na quantidade necessária e 
retira o kanban (denominado kanban de processo ou kanban de ordem de 
produção), que está fixado nas caixas. Transfere, então, o kanban de mo­
vimentação, com o qual veio para receber as peças.
Assim, no estoque a da célula 1, existem tantos kanbans de processo 
soltos quanto o número de caixas requisitadas pela linha de submontagem, 
seu processo subsequente. O que a célula 1 tem a fazer é contar o número 
de kanbans de produção, produzir a quantidade exata e substituir as peças 
no supermercado a.
Dessa forma, todos os processos são ligados pelo kanban, como se 
fossem uma grande corrente.
Agora, suponha que ocorram problemas e que a peça a não esteja dis­
ponível no supermercado a.
Nesse caso, q processo subsequente simplesmente segura seu kanban 
de movimentação (nesse caso, o kanban de montagem) para a célula 1. 
Nessa conexão, a célula 1 interrompe todo seu trabalho e se dedica total­
mente à manufatura da peça a, cuja falta foi notada. Assim que essas peças 
forem produzidas, elas são despachadas para o processo subsequente (nesse 
caso, a linha de montagem).
O Que Faz o Kanban Funcionar?
O sistema de produção Kanban não funcionará se as pessoas da pro­
dução não seguirem as regras. Portanto, o posto de trabalho deverá ser or­
ganizado para tomar a adesão fácil. Um caminho seria implantar controles 
visuais e, assim, as pessoas podem dizer de imediato se está ocorrendo al­
gum problema.
Para entender como o Kanban opera, é preciso conhecer os seus com­
ponentes básicos. O sistema Kanban consiste em:
1. Kanban, os cartões de autorização (kanbans de movimentação e de pro­
dução)
2. Contenedóres padronizados
3. Centros de trabalho ou células
4. Painéis porta-kanbans de produção
5. Áreas de entrada
6. Áreas de saída (supermercado)
42
Kanban: Os Cartões de Autorização
Um sistema hão pode ser chamado de Kanban a menos que use algum 
tipo de marcador. No Sistema “Just-in-Time” de Produção, o Kanban utili­
za dois cartões: p Kanban de Movimentação, ou retirada e o Kanban de 
Produção. Este cartão de movimentação autoriza a movimentação de um 
contenedor padrão, com um certo número de peças, de um centro de traba­
lho para o seguinte. Outros nomes usados são: kanban de recebimento, 
kanban de transporte, kanban de retirada e etiqueta de movimentação.
Cartões de Movimentação
Informam o tipo e a quantidade da peça que o processo subseqüente 
deverá retirar do processo anterior.
Eles autorizam a transferência de um lote mínimo de peças (deposita­
das em um contenedor. Usaremos a expressão contenedor para identificar 
os recipientes de estocagem de materiais em processo) do mini-estoque (su­
permercado) de uma Estação de Trabalho (de alimentação) para a Estação 
de Trabalho seguinte (de consumo).
Os cartões de requisição ou de movimentação podem ser entendidos 
como uma requisição de materiais ou como uma autorização para apanhar 
peças.
O kanban de movimentação é essencialmente um sistema de proces­
samento de informações. Foi desenvolvido para que o processo em um sis­
tema de manufatura use um kanban de movimentação para informar os pro­
cessos precedentes a razão na qual ele está consumindo as peças por eles 
produzidas. Essa transferência de informação é realizada através, das se­
guintes características de um kanban de movimentação. Um processo não 
pode liberar um contenedor de seus processos precedentes sem um cartão 
kanban e tal retirada só ocorrería no momento certo dos processos subse­
quentes usarem as peças. Parecería que as peças acabadas em processos 
precedentes seriam transportadas, assim que fosse conveniente para os pro­
cessos subsequentes, já que a peça acabada deveria ser estocada no local 
onde seria subseqüentemente usada. Contudo, se as peças acabadas em 
processos precedentes fossemtransportadas para os processos subsequentes 
sem algumas regras definidas, os processos precedentes ficariam em má si­
tuação quanto à verdadeira razão de consumo de peças por eles produzidas, 
pelo processo subseqüente. O kanban de movimentação propicia tais re­
gras.
O' kanbàn de movimentação detalha a quantidade que o processo de 
montagem subseqüente deve retirar do processo anterior e avisa que o 
contenedor precisa ser transferido de uma área à outra, dentro da fábrica.
43
Uma determinada célula de manufatura pode alimentar mais de um processo 
subseqüente ou área de montagem. Os contenedores circulam entre os vá­
rios pontos de estoque.
O típico kanban de movimentação contém, no mínimo, cinco informa­
ções. A descrição da peça fornece informações sobre a peça que está sen­
do transportada (p.ex.: número da peça, nome da peça, número da monta­
gem final etc.). 0 tamanho do contenedor especifica quantas peças estão 
dentro do contenedor. O número de liberação do kanban indica o conte­
nedor em que o kanban foi anexado e também indica o total de contenedo­
res em uso no centro específico de trabalho. O centro anterior, de traba­
lho descreve o processo precedente e outras informações sobre esse proces­
so (p.ex.: número do centro de trabalho, informações sobre o local de esto- 
cagem). O centro seguinte de trabalho descreve o estágio seguinte e ou­
tras informações sobre esse processo.
Cartões de Produção
Especificam o tipo e a quantidade do produto que a Estação de Tra­
balho precedente terá que produzir, ou seja, autorizam a fabricação de um 
novo lote de peças ou componentes, que será colocado no contenedor va­
zio, vindo da Estação de Trabalho seguinte.
O outro cartão, chamado kanban de produção, autoriza o centro de 
trabalho a produzir um contenedor de peças, para repor o que foi retirado. 
Outro nome do kanbàn de produção é Kanban de Ordem de Produção.
Enquanto o kanban de movimentação executa um serviço de proces­
samento de informações, o kanban de produção é um dispositivo de con­
trole da produção. Um sistema de manufatura usa um kanban de produção 
para controlar os processos precedentes contra a produção em ritmos mais 
rápidos, que podem ser consumidos pelos processos subseqücntes. Isso é 
feito através da seguinte característica do kanban dé produção. Cada vez 
que um contenedor é transportado para p processo subseqüente, ele pode 
começar a produzir um novo item tal como um kanban de produção inde­
pendente.
44
O fluxo desses dois tipos de cartões está representado na Figura 4/7.
SUPERMERCADO DE 
SAÍDA (PEÇA JÃ 
PROCESSADA)
SUPERMERCADO DE 
ENTRADA (PEÇA A 
SER PROCESSADA) .
CARTÕES DE MOVIMENTAÇÃO
CARTÕES DE PRODUÇÃO
PAINEL DE KANBANS 
DE PRO DUÇÃO
BI B2 B3 B4
FLUXO DE CARTÕES 
DE MOVIMENTAÇÃO
FLUXO DE CARTÕES 
DE PRODUÇÃO
Figura 4.7. Fluxo de Cartões Kanban.
Os cartões de movimentação circulam apenas entre duas estações de 
trabalho, , enquanto que os cartões de produção são utilizados apenas no 
centro de produção que fabrica a peça. ; _
O kanban de,produção tipicamente contém seis informações. A des­
crição da peça fornece as informações necessárias sobre a peça, como no 
kanban de movimentação, e o tamanho do contenedor indica quantas pe­
ças devem ser produzidas para este contenedor específico. A descrição do 
centro de trabalho/processo se refere a informações sobre o centro de 
trabalho e a uma descrição do processo que produz a peça. O local de es­
tocagem indica onde o contenedor deve ser estocado depois que o número 
solicitado de peças foi produzido. As necessidades de materiais especifi­
cam o material ou os números de peças dos componentes necessários para 
fazer uma peça específica. As necessidades de materiais também indicam 
de onde esses materiais devem vir (p.ex.: código do local de estocagem). ;
Os kanbans de movimentação e produção podem conter muito mais in­
formações do que as descritas acima, , como horário de chegada e saída, có­
digo de barras, esquemas de cores, designações de operadores, informações 
sobre eles e autorizações. :
45
Componentes da Área de Produção
A área de produção do sistema Kanban funciona como o local onde o 
centro de trabalho produz peças. Ela consiste em vários componentes além 
dos cartões de produção.
O ponto central da área de produção é o centro de trabalho, onde são 
realizadas tarefas específicas no produto, através de máquinas, trabalho 
manual, equipamento automatizado, robôs etc. .
O painel de kanbans de produção é um painel coletor, que autoriza 
o processamento do kanban de produção.
O contenedor padrão, usado no sistema Kanban, pode ser qualquer 
recipiente que possa conter o número autorizado de peças. Ele deve ser pa­
dronizado, para que todos os centros de trabalho possam usar os mesmos 
contenedores.
A área de entrada é o local de estocagem que fornece ao centro de 
trabalho o material necessário para produzir a peça seguinte. O contenedor 
e o cartão anexo são mantidos aqui até que todo o conteúdo tenha sido es­
gotado pelo centro de trabalho.
A área de saída é o local de estocagem dos produtos completados 
(supermercado). Os produtos acabados do centro de trabalho são colocados 
em um contenedor, que é mantido nesta área até ser requisitado pelo pro­
cesso que o necessita.
Componentes da Área de Retirada
Depois de esgotar as peças do contenedor, necessárias para processar 
o produto, o centro de trabalho envia o contenedor vazio e o cartão de mo­
vimentação para a área de retirada. Isto mostra que o centro de trabalho de­
ve ser reabastecido, pois contém um cartão de movimentação dentro do 
contenedor vazio. Assim, o contenedor vazio é enviado para a área de saída 
do centro anterior de trabalho.
A área de contenedores de kanbans de retirada é igual à área de entra­
da do centro seguinte de trabalho.
Área de Kanbans de Retirada
Supermercado. Os itens acabados de um posto de trabalho são colo­
cados num supermercado, dentro do posto de trabalho, para servir ao con­
sumidor - o processo subseqüente. O supermercado é preparado para que o 
consumidor possa selecionar peças facilmente:
1. São instaladas prateleiras para uso mais eficiente do espaço.
2. Todo item tem um espaço específico.
46
3. Os endereços de locação das peças são exibidos, para que todos possam
Figura 4.8. Supermercado
Contenedores. No sistema de controle do processo, os contenedores 
funcionam como um tipo de acessório. Devido ao fato de todos contenedo­
res serem padronizados para um volume fixo de itens, eles são uma ferra­
menta indispensável para manter o controle visual sobre o nível de material 
em processo.
É assim que funciona o ciclo de operações do kanban de movimenta­
ção:
1. O centro de trabalho, que realiza uma determinada tarefa na peça (p.ex.: 
usinagem, montagem), esgota o seu suprimento de materiais necessários 
para executar essa operação. Como o contenedor agora está vazio, isto 
autoriza o operador deste centro de trabalho a ressuprir um novo conte­
nedor de peças.
2. Depois de anexar o Kanban de movimentação ao contenedor vazio, o 
operador transporta o contenedor até a área de saída (supermercado) do 
centro anterior de trabalho.
47
3. Na área de saída, o operador retira o cartão de movimentação do conte­
nedor vazio e o coloca em um contenedor cheio (preenchido pelo kan­
ban de produção do centro anterior de trabalho). O operador também 
retira o cartão de produção do contenedor cheio e o coloca no painel 
porta-kanbans. ’
4. Depois, o operador movimenta o contenedor cheio desde a área de saída 
até a área de entrada do centro seguinte de trabalho.
5. O centro de trabalho é reabastecido com um suprimento novo de mate­
riais necessários para processar o produto. Depois que o centro de tra­
balho esgotar completamente o suprimento do contenedor, o ciclo come­
ça novamente.
A Figura 4.9 ilustra a movimentação dos contenedores e do kanban 
de movimentação, na área de kanbans de movimentação.
Consumo do Material
Centro de Trabalho
Kanban de Movimentaçãom
Figura 4.9.Área de Kanbans de Movimentação
48
Área de Kanbans de Produção
O ciclo de operações do kanban de produção funciona da seguinte 
maneira:
1. 0 contenedor cheio espera na área de saída (supermercado). Quando 
chega um contenedor vazio com o kanban de movimentação, o con­
tenedor cheio recebe este cartão de movimentação e é enviado para a 
área de kanbans de retirada.
2. O operador transporta o contenedor vazio e o cartão de produção até o 
centro de trabalho.
3. O centro de trabalho carrega o contenedor vazio com peças processadas 
(usando os materiais da área de entrada), até que o contenedor tenha si­
do preenchido com a quantidade especificada.
4. O contenedor cheio é transportado até a área de saída e o kanban de 
produção volta para o quadro de kanbans de produção.
A Figura 4.10 mostra a movimentação dos contenedores e do kanban 
de produção entre o centro de trabalho e a área de saída.
Contenedor Vazio
P Kanban de Produção
J Área de Estoque (supermercado)
Figura 4.10. Área de Kanbans de Produção
52
Reunindo Tudo
Na estrutura de piso de fábrica do kanban, as áreas de retirada e pro­
dução são reunidas, formando uma única área de trabalho com kanban. As 
áreas trabalham apenas em resposta às atividades uma da outra e ambas 
compartilham de um só centro de trabalho, que, dessa forma, é o ponto 
central da área de trabalho com kanban. No processo de produção que en­
volve vários centros de trabalho, a ligação entre as áreas do centro de tra­
balho seriam as áreas de saída. ,
A estrutura do kanban foi discutida até agora com respeito ao nível do 
piso de produção; a empresa pode utilizar o kanban em uma escala muito 
maior. A Figura 4.11 ilustra os fluxos totais de um sistema pequeno e com­
pleto de kanban com um fornecedor, dois centros de trabalho e a montagem 
final.' .
( Operações de
I . J Montagem Final
Figura 4.11. Sistema Kanban Simples e Completo
Em uma situação mais complexa, poderíam haver vários fornecedores, 
que reabasteceríam não apenas a área de entrada do primeiro centro de tra­
balho, como também as dos outros, inclusive a montagem final. s
53
Os Sistemas Clássicos de Kanbans
, Existem, essencialmente, dois tipos de kanbans em um típico sistema 
Kanban: um kanban de movimentação e um kanban de produção. A Figura 
4.12 mostra o layout da configuração física desses 2 tipos de kanbans.
O sistema Kanban emprega um cartão para sinalizar a necessidade de 
movimentar mais peças e um cartão idêntico ou semelhante para sinalizar 
a necessidade de produzir mais peças. Na maioria dos sistemas Kanban, 
todos os componentes ou peças possuem seu próprio contenedor especial, 
projetado para manter quantidades precisas da peça, de preferência uma 
quantidade muito pequena. Existem dois cartões para cada contenedor: um 
deles, denominado kanban de produção, acompanha os contenedores en­
quanto eles estão sendo produzidos. Quando a produção de um contenedor 
é concluída e ocorre demanda do estágio seguinte, o kanban de produção é 
retirado do contenedor e devolvido ao quadro porta-kanban de ordem de 
produção do mesmo estágio. O kanban de movimentação do estágio se­
guinte substitui de fato o kanban de produção no contenedor e acompanha 
o contenedor até esse estágio.
O kanban de produção e o contenedor de peças necessárias, acompa­
nhado de um kanban de movimentação, devem estar presentes no estágio, 
para que a atividade de produção ocorra nele. Subseqüentemente, o kanban 
de produção substitui o kanban de movimentação e o kanban de movimen­
tação é enviado de volta ao estágio anterior, onde ele autoriza o estágio a 
produzir outro contenedor, necessário agora no estágio de onde o kanban 
de movimentação foi enviado. Cada contenedor circula entre o centro pro­
dutor e o centro usuário e apenas um kanban é trocado pelo outro ao longo 
do caminho. Assim, ele cria um ciclo contínuo de movimentação do conte­
nedor entre os estágios.
O kanban “puxa” os contenedores, através do sistema, no momento 
exato de atender a demanda em cada estágio da produção, minimizando, as­
sim, os inventários de estoque em processo. Neste processo, são feitas duas 
trocas de kanban - uma imediatamente antes da atividade de produção e 
outra imediatamente após a atividade de produção de cada estágio. Nesta 
situação, o kanban de produção nunca sai da sua “casa”, enquanto que o 
kanban de retirada se movimenta entre os estágios. O kanban de produção é 
um mecanismo de controle dentro do processo e o kanban de movimentação 
é um mecanismo de controle entre os processos.
Kanban com Dois Cartões
Kanban de Movimentação e de Ordem de Produção
Dois tipos de kanbans são usados: o kanban de movimentação e o 
kanban de ordem de produção. O primeiro detalha a quantidade que o 
processo seguinte deve retirar, enquanto que o segundo mostra a quantida­
de que o processo anterior deve produzir.
54
O sistema Kanban mais comumente conhecido é o sistema com dois 
cartões. Outras empresas japonesas, além da Toyota, também usam o siste­
ma Kanban com dois cartões. A Nissan Motor, por exemplo, utiliza uma 
estrutura semelhante, porém com a denominação de Método de Placa de 
Ação, ou MPA.
Uma Versão do Sistema Kanban de Duplo Cartão 
entre Duas Estações de Trabalho
Uma estação de trabalho de fresamento fornece peças usinadas para a 
estação de furação, que faz furos nas mesmas peças. O supermercado L serve 
a fresadora (e outras estações na redondeza); o supermercado M serve a fu- 
radeira (e outras estações na redondeza). Os fluxos de contenedores de peças 
e kanbans entre a fresadora e a furadeira estão mostrados na Figura 4.12.
O ponto de início no sistema de “puxar” é o centro de produção de 
consumo, neste exemplo, a furadeira. As peças a serem furadas são obtidas 
da seguinte forma: í
1. “Comece aqui”, selecionando um contenedor cheio (c) de peças a serem j
transportadas para a furadeira. O kanban de movimentação é retirado e 
colocado em um contenedor vazio (v). '
2. O contenedor vazio, com o kanban de movimentação, é levado aos uper- 
mercado L (em outra parte), onde o kanban de movimentação é retirado e 
fixado em um contenedor cheio, o qual é devolvido ao supermercado M.
Nesta última ação, ocorrem as atividades da produção com o uso 
do kanban de produção, conforme segue:
3. Os contenedores mencionados têm um kanban de produção acoplado. 
Antes dele deixar o supermercado L, o Kanban de produção é retirado e 
colocado no painel.
4. Os kanbans de produção (aplicados ao fresamento) são levados para a i 
fresadora a toda hora, onde seguem para um painel porta-kanbans e se j 
tomam uma relação de serviços a serem feitos a seguir. Eles são feitos í 
na ordem de recebimento do painel do supermercado L.
Contenedorea/Kanbans Contenedores/Kanbana
- Contenedor Padrão
- Kanban de Movimentação o
- Kanban de Produção □
Fluxo 1 » Painel de umn ' ' ’
Coleta de y/i/jl V - Vazio
Kanbans 
Fluxo
C — Cheio
Fluxo -.-—a Centro de Produção
Figura 4.12. Sistema Kanban de Duplo Cartão e o Fluxo dos Conte­
nedores entre Duas Estações de Trabalho 
(em um ambiente não celularj
1) Kanban Ordem de Produção (Supermercado Painel)
2) Kanban de Movimentação (Processo Posterior ao Anterior)
3) Kanban de Disparo (“Pula” Processos)
4) Kanban Expresso (Falta de Peças, Erros etc.)
5) Kanban Extra (Picos de Demanda)
6) Kanban Descartável (Peça não Repetitiva)
7) Kanban “2 Quadrados” (Sobre Bancadas / Esteiras ou no Piso)
Só flui material 
quando há um 
quadrado vazio
8) Kanban de Gravidade (bola, pregador etc.)
Calha ou fio para deslizar
9) Kanban Rótulo (etiquetas ou embalagens)
Caixa Coletora 
ou 
(Embalagem Vazia)
10) Kanban Contenedor (2 botijões)
11) Kanban Fone, Telex, FAX (entre fábricas ou com fornecedor)
12) Kanban Eletrônico (interruptor, código de barras etc.)
Figura 4.13. Diversos Tipos de Kanbans
56
Kanban de um Único Cartão •
O kanban de um cartão controla os despachos rigorosamente, para que 
um centro de produção nunca tenha mais do que um ou dois contenedores 
de peças, sendo eliminado o