02 Gerenciamento de Riscos em Projetos

Prévia do material em texto

Gerenciamento 
de Riscos 
de Projetos
Professor: João Ricardo Barroca 
Mendes
Gerenciamento de Riscos 
em Projetos
João Ricardo Barroca Mendes
e-mail: joao.mendes@catena-ca.com.br
Material no Dropbox: http://www.catena-ca.com.br/aluno.htm
4
Gerenciamento de Riscos em Projetos
“There is always a certain risk in beeing 
alive. If you are more alive, there 
is more risk”
Henrik Ibsen
Como algumas pessoas 
gerenciam risco
5
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Definições Básicas
• Risco do Projeto
– O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se 
ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo 
menos um objetivo do projeto, como tempo,custo, escopo ou 
qualidade 
– Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou 
mais impactos.
• Gerenciamento de riscos do projeto
– Engloba os processos necessários para garantir a correta 
identificação, análise, e resposta aos riscos do projeto; 
maximizando os riscos positivos e minimizando os riscos 
negativos.
Total 
Incerteza
Total 
Certeza
Certeza 
Parcial
Gerência de Risco
“Não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei; 
eu me preocupo com as que eu não sei que não sei”
A. Einstein
Níveis de incerteza 
Incerteza gerenciável 
6
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Causa Raiz: gera uma chance de ocorrência (probabilidade);
• Efeito: gera um impacto, extensão da perda ou ganho
BAIXO ALTO
ALTA
PROBABILIDADE
IM
P
A
C
T
O
Componentes do Risco
Nossa exposição ao 
risco depende tanto da 
probabilidade
quanto do impacto
Processos 
de 
Iniciação
Processos de 
Planejamento
Processos de Execução
Processos de Controle
Processos de 
Encerramento
Início da Fase Fim da Fase
Nível de 
Atividade
Quando ocorre?
Identificação
Análise
Respostas
Monitoramento
e Controle
Início da Fase Fim da Fase
Nível de 
Atividade
7
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTEGRAÇÃO
RISCOQUALIDADE RH
CUSTO
COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÕES
ESCOPO
TEMPO
Ciclo de vida e
Variáveis Ambientais
Objetivos de Custo,
Restrições
Idéias, Diretrizes,
Acuracidade dos Dados
Expectativas,
Praticabilidade
Objetivos de Tempo,
Restrições
Serviços, Plantas, 
Materiais: Performance
Requerimentos
Padrões
Disponibilidade
Produtividade
Relação com as outras Áreas
Planejar 
Gerenciamento de Riscos
1
11.1 Planejar 
Gerenciamento de Riscos
.1 Entradas
.1 Declaração de Escopo
.2 Plano de Gerenciamento de Custo
.3 Plano de Gerenciamento de Tempo
.4 Plano de Gerenciamento de 
Comunicações
.5 Fatores Organizacionais
.6 Ativos de Processos
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Reuniões de Planejamento e Análise
.3 Saídas
.1 Plano de gerenciamento do RiscoDecisão de como abordar, planejar e 
executar as atividades de gerenciamento 
de riscos de um projeto
8
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Metodologia: que abordagens serão usadas para identificação, análise e controle de 
risco
• Papéis e responsabilidades: quem faz o que
• Orçamento: recursos necessários /disponíveis para gerência (incluir no custo do 
projeto)
• Tempo: quando as atividades serão realizadas (incluir no plano de comunicações)
• Categorias de risco: criação ou adaptação de categorias de riscos do projeto (RBS)
• Escalas e Matrizes de probabilidade e impacto: usadas na análise
• Tolerâncias a Risco: qual o nível de risco que os stakeholders desejam ou toleram
• Formato de Relatórios: descreve o conteúdo e formato do registro de risco bem 
como de outros documentos
• Tracking: documenta como as atividades serão registradas para benefício do 
projeto bem como para lições aprendidas e também se e como o gerenciamento de 
riscos será auditado.
Plano de Gerenciamento do Risco
• RBS – Risk Breakdown Structure
 Auxilia a identificação e categorização dos riscos
 Organiza os riscos identificados
Categorias de risco (RBS)
9
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Padronização das Escalas de Impacto
Probabilidade Exposição ao Risco = P x I
0.9 0.045 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.035 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.025 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.015 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.005 0.01 0.02 0.04 0.08
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Escala de Impacto
Matriz de Probabilidade e 
Impacto => Exposição
Obtidas nas escalas padronizadas
10
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistema de Registro do Riscos
Identificar Riscos
2
11.2 Identificar Riscos
.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento do Risco
.2 Estimativas de custo
.3 Estimativas de duração
.4 Linha de base de escopo
.5 Registro de Stakeholders
.6 Plano de Gerenciamento de Custo
.7 Plano de Gerenciamento de Tempo
.8 Plano de Gerenciamento de 
Qualidade
.9 Outros documentos do projeto
.10 Fatores Organizacionais
.11 Ativos de Processos
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Revisão da Documentação
.2 Técnicas de Coleta de Informação
.3 Análise de Checklists
.4 Análise de Premissas
.5 Diagramação
.6 SWOT
.7 Julgamento de Especialistas
.3 Saídas
.1 Registro dos Riscos
Determinação dos riscos que podem afetar 
o projeto e documentação de suas 
características
11
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Identificação de Riscos: 
Conselhos Genéricos
• Analise:
– Cada pacote da WBS
– Cada Premissa 
– Cada Restrição
– Cada área de conhecimento (ex.custo, prazo)
• Use fontes de inspiração:
– RBS
– SWOT
– Risk Profiles
• Faça em grupo
Revisão da 
Documentação 
e
Análise de Premissas
Brainstorming, 
Delphi, 
Entrevistas, 
Causas Raiz
Checklists ou 
Risk Profiles
Diagramação &
SWOT
Revisão e
Descrição 
dos Riscos
Categorização
Lista de Riscos 
Categorizados
RBS
Julgamento de
Especialistas
Visão Geral
Técnicas de 
Identificação
12
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ID Task Name Duration Predecessors
1 PROJETO TUMBA 644 d
2 Assinatura do Contrato Nilo 0 d
3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d
4 Gerenciar o Projeto 643 d
5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d
6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d
7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1 d 6
8 Reunião de Encerramento 1 d 40
9 2. Preparação 383 d
10 2.1. Impacto Ambiental 383 d
11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2
17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32
20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2
21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d
24 Negociação 21 d 21;11
27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24
32 3. Detalhamento 60 d 11;20
33 3.1. Arquitetura 20 d
34 3.2. Engenharia 40 d 33
35 4. Infra-Estrutura 260 d 17
36 Construir Vila de operários 20 d
37 Montar Canteiro de obra 20 d
38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37
39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31
40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47
41 5. Obra Civil 180 d
42 5.1. Escavação 6 mo 19
43 5.2. Edificações 160 d
44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo
45 Construir fachada da tumba 2 mo 44
46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44
47 6. Aparelhamento 340 d
1/1
14/1
11/2
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia 
Relatório de 
Acompanhamento 
Gerente do Projeto Patrocinador Mensal 
(até dia 15) 
Relatório Word 
usando modelo, 
anexo a e-mail 
Produtos Acabados em 
versão final 
Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para 
apresentação 
Aprovação e 
Encerramento 
Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do 
Projeto 
Reunião para 
apresentação 
Relatório Orçado X 
Realizado 
Controladoria Gerente do Projeto Mensal 
(até dia 10) 
Relatório Excel 
usando modelo, 
anexo a e-mail 
Produtos Acabados em 
versão preliminar 
Responsávelpela 
Atividade 
Gerente do Projeto Ao termino da 
Atividade 
Reunião para 
apresentação 
Informações de 
Acompanhamento 
Responsável pela 
Atividade 
Gerente do Projeto Ao termino da 
Atividade ou, no 
mínimo, Semanal 
Projexx e e-mail 
Informações de 
Acompanhamento 
Recurso da Atividade Responsável pela 
Atividade 
Ao termino da 
Atividade ou, no 
mínimo, Semanal 
Pessoalmente ou 
e-mail 
 
2. EOP
1. EAP
Dicionário da EAP
3.1. Arquitetura
Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D 
segundo as seguintes especificações:
Requisistos de Qualidade:
• Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001.
• Cumprimento do padrão interno ACME003
• Uso do checklist PRJCK001
1. Dic. EAP
102010403020Emissão Ordens
64402260Estoque Final
1020104003020Receb.Ordens
41663802420Nec. Líquidas
4422600Estoque Inicial
82084042420Nec. Brutas
Sem10Sem9Sem8Sem7Sem6Sem5Sem4Sem3Sem2Sem1Período
102010403020Emissão Ordens
64402260Estoque Final
1020104003020Receb.Ordens
41663802420Nec. Líquidas
4422600Estoque Inicial
82084042420Nec. Brutas
Sem10Sem9Sem8Sem7Sem6Sem5Sem4Sem3Sem2Sem1Período
2. Mat. Responsab.
6. Mat. Comunic.
7. Checklists.
3. Cronograma
4. Orçamento
4. Fluxo de Caixa
5. MRP
Fontes 
de 
Riscos
Documentação de Projetos Anteriores
• O raio pode cair duas vezes no mesmo lugar. O que deu 
errado em projetos anteriores, especialmente em mais de um, 
é risco em projetos futuros
• Requisito:
– Existir documentação de projetos similares
• histórico e/ou 
• lições aprendidas
• Processo:
– Identificar projetos similares
– Analisar dados históricos
– Analisar lições aprendidas
– Criar / Atualizar lista de riscos 
– Distribuir lista aos membros da equipe para análise e 
complementação
13
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Checklists ou Risk Profiles
• Risk Profiles são checklists desenvolvidos com base em 
informações históricas e conhecimento acumulado em projetos 
similares;
• Risk Profiles deveriam ser atualizadas como parte das “lições 
aprendidas”;
Fontes de Risco: Perguntas sobre Riscos 
Ambiente Faltam ferramentas necessárias para a gerência do projeto ? 
Ambiente Faltam ferramentas necessárias para o desenvolvimento do produto ? 
Cliente Trata-se de um cliente desconhecido ? 
Cliente O Cliente parece resistente a formalização ? 
Cliente O Cliente parece não engajado ao projeto ? 
Cliente O Cliente parece não aceitar as regras acordadas para o projeto ? 
Equipe Falta experiência à coordenação ? 
Equipe Falta experiência à equipe ? 
Equipe A equipe é desconhecida ? 
Equipe Existem membros trabalhando "part-time" no projeto ? 
Equipe O “turnover” da equipe pode ser um problema ? 
 
Técnicas de coleta de informações 
Entrevistas
• Reunião para elucidar dúvidas e levantar 
problemas
• Processo:
– Identificar especialistas
– Preparar questões
– Selecionar entrevistadores
– Preparar mini-briefing
– Realizar entrevista (s)
– Consolidar informações
– Revisar lista com equipe do projeto
14
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas de coleta de informações 
Ferramentas de Criatividade
• Brainstorming
• Delphi
• Slip de Crawford
Ferramentas de Criatividade -
Brainstorming
• Levanta grande quantidade de potencias 
problemas
• Processo:
– Escolher um facilitador e um secretário
– Reunir participantes e identificá-los
– Agendar reunião
– Regra 1: diga não ao não
– Regra 2: retorne à Regra 1
– Secretário documenta
– Revisão da lista
15
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ferramentas de Criatividade -
Delphi
• Técnica de entrevista anônima
• Usada quando há dificuldade de reunir envolvidos
• Processo:
– Escolher um facilitador 
– Identificar os participantes 
– Distribuir informações aos participantes
– Participantes enviam listas de riscos para o facilitador 
• Individual e anonimamente
– Facilitador consolida lista e reenvia aos participantes
– Participantes revisam e complementam
– Facilitador finaliza lista e revisa com a equipe
Ferramentas de Criatividade -
Slip de Crawford
• Uma espécie de Brainstorming individual
• Processo:
– Escolher um facilitador e identificar os participantes 
– Agendar reunião
– Facilitador define regras e determina o numero de Riscos a serem 
gerados por participante (10) 
– Cada Participantes gera 1 Risco por minuto em um post-it
– Facilitador recolhe os post-its e encerra a reunião
– Facilitador consolida lista e reenvia aos participantes
– Participantes revisam e complementam
– Facilitador finaliza lista e revisa com a equipe
16
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas de coleta de 
informações
S W
O T
EXTERNA
INTERNA
P
O
S
IT
IV
O N
E
G
A
T
IV
O
Analise 
SWOT
Formulação dos riscos
• Dicas:
– Um risco de cada vez
– Seja claro e elimine ambiguidade
– Não inclua ações
– Descreva o fato e o impacto (causa e efeito): 
• se....então.... 
• .... logo poderão.... 
• CERTO:
– Se os especialistas pedirem demissão então ocorrerão 
dificuldades na solução dos problemas técnicos do projeto 
• ERRADO: O gerente é inexperiente
17
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Categorias de Riscos
• É um grupamento lógico dos riscos para facilitar a 
análise
• Pode variar por projeto & varia com a organização
• Auxilia a identificação dos riscos
• Facilita a resposta aos riscos, organizando-os
• Recomenda-se sua associação com a causa raiz do 
risco e não com seus efeitos
Registro do Risco
Riscos Identificados
18
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Defina o projeto que será usado
2. Analisem as informações existentes sobre o projeto.
3. Façam um BrainStorming
a) Escolham Facilitador e Secretário (que também serão 
participantes)
b) Produzam uma Lista de Riscos para o Projeto Selecionado, a 
mais extensa possível (selecionando 10 riscos negativos). 
4. Analisem as descrições dos Riscos – ajustem com Causa e 
Consequência, colocando no formato SE ... ENTÃO ... 
5. Transcrevam 10 riscos para a planilha “Registro de Riscos.xls” na 
aba “2-Analise Qualitativa QL”
6. Criem ou Adaptem uma RBS das categorias dos riscos (ou após 1)
7. Façam a categorização dos Riscos usando a RBS
Exercício de Identificação de Riscos
Executar Análise 
Qualitativa dos Riscos
3
11.3 Executar Análise 
Qualitativa dos Riscos
.1 Entradas
.1 Registro dos Riscos
.2 Plano de Gerenciamento do Risco
.3 Declaração de Escopo
.4 Ativos de Processos Organizacionais
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Avaliação de Probabilidade e Impacto
.2 Matriz de Probabilidade e Impacto
.3 Avaliação de Qualidade dos Dados
.4 Categorização
.5 Urgência
.6 Julgamento de Especialista
.3 Saídas
.1 Registro dos Riscos (atualização)
Priorização dos riscos para análise ou 
ação adicional subseqüente através de 
avaliação e combinação de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto
19
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Quantificação
– Estimativa numérica(%) para probabilidade
– Estimativa de valor($) para impacto
– A exposição é calculada por valor esperado (probabilidade * impacto)
– Pode existir quantificação na Análise Qualitativa
– Exige Bases Históricas
• Qualificação
– Atribuição de um grau de probabilidade e um grau de impacto dentro 
de escalas predefinidas
– A exposição pode ser definida usando a Matriz de Probabilidade e 
Impacto
Definições: Qualificação & Quantificação
Valor Esperado do Projeto –
Dupla Visão
• Soma-se as ameaças ao 
valor base do projeto pois 
elas crescem as despesas
• Soma-se as oportunidades
ao valor base do projeto 
pois elas melhoram o 
resultado
• Diminui-se as 
oportunidades do valor 
base do projeto pois elas 
diminuem as despesas
• Diminui-se as ameaças do 
valor base do projetopois 
elas pioram o resultado
FOCO EM CUSTO
FOCO EM RESULTADO
X
20
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Custos Fixos
Custos Variáveis
Despesas
Custo Total do Projeto
Custos Fixos
Custos Variáveis
Despesas
Preço Final do Projeto
Margem
Valor Base
Valor Esperado do Projeto – Foco em Custo
• Usar em
– Projetos Internos (Cobrança por custo)
– Propostas para Clientes
Ao valor base :
(+) ameaças
(-) oportunidades
Evento Probabilidade Impacto Valor Esperado
Ameaça A 50% + US$ 100.000 + US$ 50.000
Oportunidade A 20% - US$ 200.000 - US$ 40.000
Ameaça B 90% + US$ 90.000 + US$ 81.000
Valor Esperado do Projeto – Foco em Custo
• Exemplo: orçamento base antes da análise de riscos = US$ 1.000.000
• Análise:
– Valor Esperado = Valor Base + VE Ameaças - VE Oportunidades
– Melhor Caso = Valor Base – Oportunidades (100%)
– Pior Caso = Valor Base + Ameaças (100%)
US$ 1.000.000
Valor Base
US$ 1.091.000
Valor Esperado
US$ 1.190.000
Pior Caso
US$ 800.000
Melhor Caso
21
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor Esperado do Projeto – Foco em 
Resultado
• Usar em
– Projetos Seus
– Plano de Negócios
Custos Fixos
Custos Variáveis
Despesas
Resultado
Faturamento
Valor Base
Ao valor base :
(-) ameaças
(+) oportunidades
Valor Esperado do Projeto – Foco em 
Resultado
• Exemplo: lucro base antes da análise de riscos = US$ 1.000.000
• Análise:
– Valor Esperado = Valor Base - VE Ameaças + VE Oportunidades
– Melhor Caso = Valor Base + Oportunidades (100%)
– Pior Caso = Valor Base – Ameaças (100%)
Evento Probabilidade Impacto Valor Esperado
Ameaça A 50% - US$ 100.000 - US$ 50.000
Oportunidade A 20% + US$ 200.000 + US$ 40.000
Ameaça B 90% - US$ 90.000 - US$ 81.000
US$ 909.000
Valor Esperado
US$ 1.000.000
Valor Base
US$ 1.200.000
Melhor Caso
US$ 810.000
Pior Caso
22
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Quantificação
– Estimativa numérica(%) para probabilidade
– Estimativa de valor($) para impacto
– A exposição é calculada por valor esperado (probabilidade * impacto)
– Pode existir quantificação na Análise Qualitativa
– Exige Bases Históricas
• Qualificação
– Atribuição de um grau de probabilidade e um grau de impacto dentro 
de escalas predefinidas
– A exposição pode ser definida usando a Matriz de Probabilidade e 
Impacto
Definições: Qualificação & Quantificação
• Escalas 
– de Advérbios
– de Cores
– Numéricas: 
• Variando entre 0 e 1
• 5 ou 7 valores na escala
• Exemplo de escala de Probabilidade
Escalas de Qualificação 
0,1
1–Muito 
Baixa
2–Baixa 3–Média
0.3 0,5 0,7 0,9
4–Alta 5–Muito 
Alta
23
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo de Escalas de Impacto 
Custo
• – Aumento insignificante no custo
• – Aumento no custo de menos do que $1K por dia
• – Aumento no custo de $1K a $5K por dia 
• – Aumento no custo de $5K a $10K por dia 
• – Aumento no custo de mais do que $10K por dia 
0.1
0.3
0.5
0.7
0.9
Determinação da Exposição
Probabilidade
0,9 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81
0,7 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63
0,5 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45
0,3 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27
0,1 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9
Exposição ao Risco = P x I
Escala de Impacto
24
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Priorização – Maior Exposição / 
Valor Esperado
• Normalmente os recursos disponíveis limitam o número de riscos
identificados que podemos lidar.
• Riscos em que só podemos rezar para não acontecerem e chorar se 
acontecerem são normalmente descartados 
• A maneira mais simples de priorizar é ordenar o risco pela maior 
exposição/valor esperado
# Descrição da Ameaça / Risco Probabilidade Impacto Exposição
1
Se durante a troca dos ativos ocorrerem problemas técnicos
Então ocorrerão quedas de disponibilidade de telefonia e dados 0,5 0,8 0,4
2
Se o contrato com o forcenedor principal não for assinado até 20/8
Então a Baseline deverá ser refeita gerando atrasos em todo o projeto 0,3 0,4 0,12
3
Se as necessidades de adequação levantadas no Site Survey forem superiores a 
previsão inicial
Então ocorrerão atrasos e aumentos significativos de custos
0,1 0,8 0,08
4
Se o Helpdesk não for avisado com antecedência das interrupções de serviço 
provenientes das implantações
Então ocorrerão inconsistências nos relatórios de Nível de Serviço do 
0,1 0,05 0,005
# Descrição da Ameaça / Risco Probabilidade Exposição
em 
Custo
no 
Prazo
no 
Escopo
na 
Qualidade Geral (max = 0,9) (max = 0,81)
1
Se ocorrerem chuvas durante a 
obra Então ... 0,5 0,7 0,3 0,1 0,7 0,3 0,21
2
Se ocorrer falta de material no 
mercado Então ... 0,3 0,5 0,1 0,7 0,7 0,7 0,49
3
Se a obra for embargada Então ...
0,9 0,9 0,1 0,1 0,9 0,3 0,27
Exposição Média 0,32
Esposição Máxima Teorica: 0,81
Risco Geral: 39,9%
Impacto (max = 0,9)
Impacto Geral do Risco
Impacto Geral
Impacto máximo do 
risco no projeto
Risco Geral
Percentual da exposição 
média comparada com a 
máxima teórica
25
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Priorização 
Analise Comparativa
• Comparação de todos os riscos aos pares
• Conte a ocorrência de cada risco
• Classifique por frequência
• Preferencialmente realize esta atividade em grupo
Riscos Freqüência
Risco 1 Risco 1 1
Risco 2 2 Risco 2 3
Risco 3 1 2 Risco 3 0
Risco 4 4 2 4 Risco 4 2
Registro do Risco
Riscos Priorizados
26
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Utilizem os 10 riscos da planilha “Registro de Riscos.xls” 
2. SIGAM A ORDEM
3. Na pasta “2-Priorizacao Comparativa QL”:
a) Comparem risco a risco
b) Coloquem o número de prioridade de acordo com a maior 
ocorrência do risco
4. Na pasta “2-Analise Qualitativa QL”:
a) Definam a Probabilidade e o Impacto Geral
b) Coloquem o número de prioridade de 1-mais importante a 10-menos 
importante usando a ordem decrescente de exposição (mesmo se 
houver empate definam números diferentes para cada risco)
5. Na pasta “2-Analise-Risco Geral QL”:
a) Definam o Impacto para cada um dos 4 aspectos
b) Coloquem o número de prioridade da maneira anterior
6. Chamem o professor
Exercício de Análise Qualitativa 
de Riscos
Executar Análise 
Quantitativa dos Riscos
4
11.4 Executar Análise 
Quantitativa dos Riscos
.1 Entradas
.1 Registro dos Riscos
.2 Plano de Gerenciamento do Risco
.3 Plano de Gerenciamento de Custo
.4 Plano de Gerenciamento de Tempo
.5 Ativos de Processos Organizacionais
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Técnicas de obtenção e representação
de dados
.2 Análise Quantitativa de Riscos e 
Técnicas de Modelagem 
.3 Julgamento de Especialista
.3 Saídas
.1 Registro dos Riscos
(atualização)
Análise numérica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do 
projeto.
27
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Decisão usando o Valor Esperado
• Fábrica de computadores não sabe se fabrica teclados, compra no país ou 
importa. 
• As probabilidades de venda são: Baixa (0,2); Média (0,5); Alta (0,3)
• Valor Esperado para cada opção:
– Fabricar: (-15k * 0,2) + (10k * 0,5) + (55k * 0,3) = 18.500
– Importar: (10k * 0,2) + (25k * 0,5) + (30k * 0,3) = 23.500
– Comprar: (5k * 0,2) + (20k * 0,5) + (40k * 0,3) = 23.000
Eventos de 
Venda
Decisão Baixa Média Alta
Fabricar -15k 10k 55k
Importar 10k 25k 30k
Comprar 5k 20k 40k
Decisão 
do Método
Árvore de Decisão
• Use caixas para representar as decisões (nós 
de decisão)
• Use círculos para representar opções (nós de 
eventos)
• Coloque a primeira decisão no lado esquerdo 
da árvore, e continue da esquerda para a direita
• Use caminhos para representar todos os 
possíveis cenários
• Atribua probabilidades para todos os 
segmentos de caminho que partam de eventos
• Determine o valoresperado de cada caminho
• Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo 
os valores esperados de todos os segmentos de 
caminho que conduzam à um nó de decisão
$5000
$0
$2500
Ganhar 50%
$2000
Apostar
Não Apostar
Perder 50%
28
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Árvore de Decisão - Exemplo
Exploramos
Não Exploramos
Achamos Petróleo
25%
Reservatório Grande
120 MMBbl - 30%
Reservatório Pequeno
20 MMBbl - 70%
Preço $120/Barril
40%
Poço Seco
75%
Preço $100/Barril
50%
Preço $60/Barril
10%
Preço $120/Barril
40%
Preço $100/Barril
50%
Preço $60/Barril
10%
$6,600 bi
$5,400 bi
$3,000 bi
$600 mi
$400mi
$ 0
$5,640 bi
$440 mi
$2,000 bi
($600 mi)
$50 mi
$ 0
1
2/5
$200.000 $500.000
Valor Esperado1 = 100% * 200.000 = 200.000
Opção 1: manter 200.000,00
Opção 2: 50% ganhar 500.000,00 / 50% ficar com nada 
Valor Esperado2 = 50% * 500.000 + 50% * 0 = 250.000
1
0,75
$200.000 $500.000
Valor Esperado1 = 100% * 200.000 = 200.000
Opção 1: manter 200.000,00
Opção 2: 50% ganhar 500.000,00 / 50% ficar com nada 
Valor Esperado2 = 50% * 500.000 + 50% * 0 = 250.000
Utilidade
Quantia
Aversão ao Risco
Utilidade
Quantia
Buscador de Risco
Utilidade
Quantia
Indiferença ao Risco
Utilidade1 = 100% * 0,75 = 0,75
Utilidade2 = 50% * 1 + 50% * 0 = 0,5
Teoria da Utilidade e Atitudes 
frente ao Risco
29
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estimativas Discretas e 
Probabilísticas
• Discreta ou Determinista
– A tarefa vai durar 6 dias
• Probabilística
– A tarefa tem:
• 10% de chance de durar menos de 4 dias
• 70% de chance de durar entre 4 e 8 dias
• 20% de chance de durar mais de 8 dias
Bati com o CarroEngarrafamentoMenos que isso
impossível
Freqüentemente
chego neste tempo
Pequenas variações
são freqüentes
Em projetos, a maioria 
das curvas de probabilidade
é assimétrica
Quanto tempo você leva para 
chegar ao trabalho ?
30
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise de Monte Carlo
• É uma análise computadorizada que “executa” o projeto várias vezes 
para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados.
• Pode ser usada para custo ou duração de projetos
• Requer um software especializado para conduzir a simulação
– @Risk - http://www.palisade.com (US$ 1.000,00)
– Cristal Ball - http://www.decisioneering.com (US$ 3.000,00)
• Passos da Simulação
– Estabelecer a distribuição probabilística para duração e custo de cada 
tarefa ou atividade (ex. otimista, mais provável, pessimista)
– Simulador executa diversas rodadas, escolhidas de forma aleatória
– Simulador armazena o resultado de cada rodada
– Gráficos são gerados com a distribuição de probabilidade (Freqüência ou 
Cumulativa)
Análise de Monte Carlo
Input:
Task Name Minimum Most Likely Maximum Curve
Design 5d 10d 20d Triangle
Code 5d 10d 20d Triangle
Test 5d 10d 20d Triangle
Output:
Date: 1/29/02 10:29:03 AM
Samples: 1000
Unique ID: 0
Name: Module XYZ
Completion Std Deviation: 5.42 days
95% Confidence Interval: 0.34 days
Each bar represents 2 days
Completion Date
F
re
q
u
e
n
cy
C
u
m
u
la
tiv
e
 P
ro
b
a
b
ili
ty
3/15/022/22/02 4/9/02
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
0.12
0.14
0.16 Completion Probability Table
Prob ProbDate Date
0.05 3/5/02
0.10 3/6/02
0.15 3/8/02
0.20 3/11/02
0.25 3/12/02
0.30 3/12/02
0.35 3/13/02
0.40 3/14/02
0.45 3/15/02
0.50 3/15/02
0.55 3/18/02
0.60 3/19/02
0.65 3/19/02
0.70 3/20/02
0.75 3/21/02
0.80 3/22/02
0.85 3/25/02
0.90 3/27/02
0.95 3/29/02
1.00 4/9/02
31
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0
0
0 300
0.0
2.0
0.00 1.00
0
1
0 5
0
1.2
0 3
0
1.2
0 4
Uniforme
Triangular
Beta
Normal
Lognormal
Distribuições de Probabilidade mais 
Utilizadas
Parâmetros da Distribuição e Estimativa
• Dado que foi determinado que a tabela abaixo 
mostra o comportamento das tarefas segundo uma 
distribuição beta.
• A pergunta é: qual o prazo que colocamos no 
cronograma para cada tarefa ?
Evento Otimista Moda Pessimista
Análise 10 15 18
Implementação 20 25 30
Testes 8 10 12
Total 38 50 60
32
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Abram a Planilha “Simulador Jogo de Monte Carlo_V04.6.2.xlsm”
2. Definam os prazos na coluna D (azul) da pasta “Painel” usando a 
pasta “Tabelas” como referência
3. Seu objetivo é ter a proposta de menor preço da sala, mas manter 
o projeto dando lucro dentro do alvo.
Exercício de Monte Carlo – Rodada 1
1. Usando as pastas de “Distribuicao Prazo” e “Distribuicao 
Lucro” ajustem a coluna D da pasta “Painel” para o seguinte 
apetite de risco
a) Chance maior ou igual a 80% para entrega no prazo 
b) Chance o mais próxima de 80% para projeto dentro do lucro 
alvo
c) Chance zero de prejuízo
Exercício de Monte Carlo – Rodada 2
33
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura extraída do PMBOK 2000, versão português, página 68
• Segundo o PMBOK (até 2004): 
– CPM : Data mais provável ( moda = valor mais freqüente ).
– PERT: Data média ( probabilidade de 50% ). 
Estimativa PERT X CPM –
Segundo o PMBOK
Mas ...
• Pelo formato da curva (assimétrica) a data mais provável fica 
sempre a esquerda da média (probabilidade = 50%).
• Isto significa que, se o PMBOK estiver certo, com CPM cada 
atividade tem menos que 50% de chance de terminar no prazo. 
Mais de 50% dos projetos terminariam atrasados e muitos com 
atrasos grandes, na “cauda” da curva.
• Segundo alguns autores, na verdade, na maioria dos projetos CPM, 
utilizamos datas pessimistas, ajustadas pelas restrições do cliente.
• Por outro lado, se o desvio padrão for pequeno, não importa ... 
o p
m PERT= (o + 4m + p) / 6
Faixa CPM
o  m  p
Desvio padrão grande Desvio padrão pequeno
PERT  CPM
50%
34
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Síndrome do Estudante
 Estimativa de 3 Pontos
 Síndrome do Estudante
 Estimativa de 3 Pontos
Xbar = (o+4m+p)/6
Xbar = (2+ 4*5,75 +16)/6
Xbar = 6,8
Em teoria existe 50% de chance de 
terminar em menos de 6,8 dias
fdpreal( t ) = ( talvo )
Se o alvo da equipe é 16 dias, 
existe pouca chance de 
terminar em 6,8 dias
1. Ligue a “Sindrome do Estudante” colocando “S”
2. Analise o impacto nas chances de Prazo e Lucro
3. Desligue a “Sindrome do Estudante” colocando “N”
4. Clique “Recalcular”
5. Usando a pasta “Tabelas” coloque na coluna “D” durações de 
aproximadamente 50% de chance (números inteiros)
6. Ligue a “Sindrome do Estudante” colocando “S”
7. Ajuste o “Buffer de Tempo” em dias, para obter uma chance o mais 
próxima de 80% para entrega no prazo 
8. Ajuste o “Buffer de Custo” em dinheiro, para obter:
a) Chance zero de prejuízo
b) Chance o mais próxima de 80% para projeto dentro do lucro alvo
Exercício de Monte Carlo – Rodada 3
35
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Se a natureza humana não caísse na 
tentação de enfrentar riscos... talvez 
pouco se investisse, como resultado da 
fria avaliação” 
John Maynard Keynes
Planejar 
Respostas a Riscos
5
11.5 Planejar 
Respostas a Riscos 
.1 Entradas
.1 Registro dos Riscos
.2 Plano de Gerenciamento do Risco
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Estratégias para Ameaças
.2 Estratégias para Oportunidades
.3 Estratégias para Contingências
.4 Julgamento de Especialistas
.3 Saídas
.1 Registro dos Riscos (atualização)
.2 Decisões de contrato relacionadas 
a riscos 
.3 Plano do Projeto (atualização)
.4 Documentos do Projeto (atualização)
Desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as 
ameaças aos objetivos do projeto.
36
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tolerânciae Tipos genéricos de resposta 
• A tolerância ao Risco e sua resposta dependerá de 
vários fatores:
– Individual
– Política Organizacional
– Tipo de Risco
• Genericamente temos respostas:
– Proativas ou de Contenção
• utilizada antes do evento ocorrer
• seu custo faz parte do custo base do projeto
• por isto devem ser definidas ante do go ahead
– Reativas ou de Contingência
• após a ocorrência do evento
• temos que reservar recursos para sua eventualidade
Estratégias para Ameaças / 
Riscos Negativos
• Aceitação Passiva - nada a se fazer
– a esmagadora maioria dos riscos são aceitos passivamente porque são 
ignorados
– se o risco virar um problema a equipe trabalha em um workaround
• Aceitação Ativa
– continue monitorando e 
– desenvolva uma contingência
• Mitigação
– da Probabilidade
– do Impacto
• Transferência - repassar a responsabilidade a uma terceira parte 
– Pode ser parcial ou total (o que é raro)
– Seguros, Subcontratos, Garantias
• Evitar - eliminar as causas
– Mudar de técnica, cancelar o projeto etc.
37
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Consciência
Estratégias para Ameaças / Riscos Negativos
Aceitação Passiva
Aceitação Ativa
Mitigação / 
Transferência/
Evitar
Primeiros
Indícios
Problema
Real
Planejamento Ação
Workaround
Contingência
Estratégias para Oportunidades / 
Riscos Positivos
• Aceitar – nada a se fazer
• Melhorar ou Alavancar – aumentar a probabilidade 
e/ou o impacto
• Compartilhar – alocar a responsabilidade a uma 
terceira parte mais competente para a atividade
• Explorar ou Provocar – eliminar as incertezas (100%) 
para que o evento realmente ocorra
38
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Risco Residual 
• Risco Residual
– é o que continua a existir após a 
implementação das contenções.
• Exemplo
# Estratégia
Custo de 
Prevenção
Probabilidade 
Residual
Impacto 
Residual
Exposição 
Residual
1
Mitigação de 
Probabilidade
10.000,00 18% 500.000,00 90.000,00
1 Mitigação de Impacto 20.000,00 18% 250.000,00 45.000,00
# Probab. Impacto Valor Esperado
1 23% 500.000,00 115.000,00 Risco
Inerente
Risco
Residual
Reservas e Contingências
• Reservas de Prazo 
– São chamadas de reservas de tempo ou buffers
• Reservas de Custo 
– Provisões de contingência - são calculadas pelo valor 
esperado dos riscos residuais e riscos conhecidos mas 
aceitos
– Reservas gerenciais
• Cobrem os riscos desconhecidos
• São calculadas em 5% a 10% do custo do projeto
• Podem estar alocadas fora do orçamento do projeto
39
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicador
Responsável por 
Monitorar
Quando Monitorar Descrição da Reação
Responsável pela 
Reação
Custo de 
Reação
Climatempo João
Duante a semana que 
antecede o churrasco
Mover o churrasco para o Play da minha irmã Irmà 500,00
Descrição da Ameaça / 
Risco
Se Chover
Então O churrasco pode dar agua
# Estratégia Descrição da Contenção
Responsável 
por 
Implementar
Custo de 
Prevenção
Probabilidade 
Residual
Impacto 
Residual
Exposição 
Residual
1
(-) Mitigação do 
Impacto
Colocamos um lonado no quintal Papai 200,00 0,7 0,5 0,35
2 (-) Mitigação da 
Probabilidade
Resar para Santa Barbara Mamãe 10,00 0,3 0,5 0,15
Descrição da Ameaça / 
Risco
Se Chover
Então O churrasco pode dar agua
Se Chover
Então O churrasco pode dar agua
Registro do Risco
Resposta a Riscos
• Prevenção
• Reação
Monitorar e 
Controlar Riscos
6
11.6 Monitorar e 
Controlar Riscos
.1 Entradas
.1 Registro dos Riscos
.2 Plano de Gerenciamento do Risco
.3 Informações de Performance
.4 Relatórios de Performance
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Reavaliação dos Riscos
.2 Auditoria de Riscos
.3 Análise de Variação e Tendências
.4 Medições de Performance Técnica
.5 Análise das Reservas
.6 Reuniões de Status
.3 Saídas
.1 Registro dos Riscos (atualização)
.2 Ativos de Processo (atualização) 
.3 Solicitação de Mudanças
.4 Plano do Projeto (atualização)
.5 Documentos do Projeto (atualização)
Acompanhamento dos riscos 
identificados, monitoramento dos riscos 
residuais, identificação dos novos riscos, 
execução de planos de respostas a riscos 
e avaliação da sua eficácia durante todo o 
ciclo de vida do projeto.
40
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monit. e Controle de Riscos 
Técnicas e Ferramentas
• Reavaliação dos Riscos: realizada periodicamente e em 
alguns marcos ou pontos de controle
• Auditoria de Riscos: exame e documentação do que foi 
planejado em relação à eficiência (todo o processo)
• Análise de Variação e Tendências: realizada periodicamente 
por meio de técnicas de acompanhamento de performance
• Análise de Reservas: reavaliar as reservas de acordo com o 
que foi planejado, o que está ocorrendo e as modificações 
ocorridas
Reavaliação dos Riscos 
Acionada por Eventos
• Os seguintes eventos provocam uma reavaliação 
obrigatória dos riscos: 
– Um risco desaparece – ele deve se retirado do plano e, 
talvez, substituído por um novo
– Um marco do projeto é alcançado – os marcos sinalizam 
mudanças perfil do risco do projeto (ex. fim de projeto 
executivo/início de construção) 
– Ocorre uma mudança no projeto – uma mudança, por 
exemplo, de escopo, pode mudar o perfil de risco.
– Um risco vira evento – se um risco se torna um fato real, 
ele deixa de ser risco
41
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reavaliação dos Riscos Reavaliação 
Periódica
• Periodicamente a equipe deve reavaliar o 
planejamento de risco tentando detectar: 
– Mudanças no status dos riscos
• Probabilidade – a probabilidade de um risco pode aumentar 
ou diminuir conforme novas informações acontecem.
• Impacto – o impacto de um risco pode mudar, principalmente 
em resposta a uma estratégia bem sucedida de mitigação.
– Ineficácia das estratégias – as estratégias escolhidas 
podem se mostrar inadequadas e serem substituídas.
– Novos riscos – a medida que novas informações surgem, 
novos riscos podem aparecer.
Pergunte-se sempre:
• Você está se antecipando aos riscos?
• Você está acompanhado os riscos?
• Os riscos mitigados foram contingenciados de maneira suficiente?
• Os riscos aceitos podem ser tolerados?
• Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?
• É necessária a tomada de alguma ação extra?
• Todos os stakeholders estão cientes dos riscos, das 
responsabilidades e das ações?
• Todos os stakeholders estão sendo informados das atualizações?
• Você está estimulando a gerência de riscos em todos os níveis? 
• Você esta anotando lições aprendidas?
• O processo está sendo seguido?
42
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Se você não atacar os riscos de frente, 
eles irão atacá-lo” 
Tom Gilb
1. Utilizem no mínimo os 10 riscos da planilha Registro de Riscos.xls
2. Escolham a 2-Analise Qualitativa QL OU 2-Analise-Risco Geral QL
3. Para cada risco decidam o que fazer:
a) Definam uma (ou mais) resposta(s) proativa na pasta “4-Contenção QL”
OU
b) Definam uma (ou mais) resposta(s) reativa na pasta “4-Reação QL”
OU
c) Ambas
4. Desenvolva em Word um Plano de Gestão de Riscos.docx
Exercício de Resposta a Riscos & 
Planejamento
43
Gerenciamento de Riscos em Projetos
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Obrigado !!!
joao.mendes@catena-ca.com.br
44
Gerenciamento de Riscos em Projetos