Cotidiano do gestor

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As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu
trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
Módulo 1
Reconhecer a importância da função planejamento para a
gestão.
Módulo 2
Identificar a função organização como parte do processo de
gestão.
Módulo 3
Descrever o papel do gestor como líder de uma organização.
Módulo 4
Definir a função de controle nas organizações
contemporâneas.

A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente, gestores e
analistas de sistema trabalhavam no passado. Entretanto, nos dias atuais, tais
assuntos são cada vez mais comuns em diversas profissões, independentemente
do nível hierárquico.
No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa, para um dono
de pequeno restaurante ou, ainda, para um criador de jogos on-line, os
fundamentos dessa área são praticamente os mesmos: planejar, organizar, liderar
e controlar.
No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é importante planejar:
analisar o ambiente (interno e externo) e definir metas e caminhos para atingi-las.
Depois, distribuir e organizar os recursos (tempo, pessoas, dinheiros,
equipamentos etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela
pequena ou grande.
Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o que está no papel.
Para isso, conhecer as técnicas e a arte da liderança é essencial, a fim de que as
pessoas trabalhem alinhadas ao que foi planejado e os resultados sejam
alcançados. E por falar em resultados e performance, é necessário controle! O
controle deve ser feito antes, durante e depois do processo gerencial, para
conferir se o que planejamos foi alcançado, bem como para fazer melhorias.
Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “Se não pode medir, não pode
gerenciar”.

Diferentemente do que muitos podem
imaginar, planejar não é tentar prever o
futuro. Na verdade, é o processo pelo
qual as pessoas e as organizações
preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os
contextos dinâmicos e permeados de
incertezas, que ora atuamos, exigem que
se defina para onde devemos caminhar e
como chegaremos lá.
Experimente observar o trabalho de
algum gestor e logo perceberá que, para
alcançar os objetivos desejados, a
função dele é decidir o que será feito e
quando será feito aquilo que é
necessário.
No contexto organizacional, tais decisões
são essenciais para que uma
organização cresça de forma sustentável
e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo
de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. E
sobre a função planejamento, segundo Sobral e Peci (2008) é:
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no contexto da
gestão, convido-o a pensar sobre como o planejamento faz parte de nossas vidas,
afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de planejamento em situações
de seu cotidiano.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!
Pense nas comemorações de Ano-Novo
na sua família.
É preciso definir o que será feito, quem
será convidado, onde a reunião ocorrerá
e o que será servido para que, no dia da
festa, tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, nesse exemplo do dia a
dia, como o planejamento envolve definir
meios para alcançar objetivos em um
dado período projetado no futuro?
Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são o propósito, as intenções
ou os estados futuros que precisamos atingir.
Você deve estar se perguntando: como faremos isso?
Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de planejamento,
serão os guias que nos orientarão nessa direção. Vamos aprender mais sobre o
assunto!
O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em
ambientes de elevada competição, uma vez que nos ajuda a:
• Conquistar mercados.
• Reter nossos clientes atuais.
• Lidar com os fornecedores.
• Atender às expectativas do governo.
• Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
• Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
• Refletir as mudanças culturais da sociedade.
• Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados desejáveis.
Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para se
concentrar no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente
concentrar no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente
previsível, também não é completamente incerto.
Numa organização, o futuro se torna
incerto quando há insuficiência de
informações sobre o comportamento da
concorrência, dos consumidores, dos
fornecedores, as fontes de financiamento
e outros segmentos relevantes do
ambiente.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam
consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo,
que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá
os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar
para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras
oportunidades.
Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que
os investimentos em planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no
curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos
alguns exemplos de como isso acontece em diferentes situações.
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos
acontecimentos, impactando a sociedade como um todo. Foi assim quando lançaram os aviões, os
notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender a pessoas que participarão de um
grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação
futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial numa cidade próxima à sede, deve
garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoas, marketing e operações) atuem de
forma coordenada para que o objetivo seja atingido com sucesso.
Série La Casa de Papel.
Há uma série famosa, La casa de papel
(2017), um fenômeno mundial, na qual o
planejamento mostrou-se impecável por
conseguir se antecipar a quase todas as
interferências ambientais.
Se você já assistiu, deve ter lembrado do
Professor e seu plano para roubar a Casa
da Moeda espanhola e pensou em como
ele conseguiu fazer todas aquelas
previsões.
Como conhecia cada passo que os
policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu
plano, que foi muito bem pensado.
A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas a
construção do plano que seguiremos para alcançá-los. Veja um comparativo
mostrando a diferença entre eles:
Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser
alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Ajuda a conhecer o resultado
futuro que pretendemos
alcançar.
Estabelece os meios para
atingir os objetivos.
alcançar.
E o que isso significa?
Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou
atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.
Os três níveis das organizações.
Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades e objetivos
diferentes, e os planos devem ser elaborados obedecendo a essahierarquia.
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da
organização. São definidos sua missão, sua visão e seus valores. Essas são
escolhas que vão guiar o comportamento de todas as pessoas dentro da
organização. Tais decisões abrangem temas como busca por novos mercados,
investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital e aquisições.
O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a
5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do
ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente.
Como você deve ter percebido, o foco é a organização como um todo. Dessa
forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do conselho das
empresas, quando for o caso.
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento,
atribuindo-lhes responsabilidades relativas a sua especialidade. É um trabalho
destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área
de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa
ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
Nível estratégico 
Nível tático 
O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático tem reflexos no
médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para
atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes organizações, as
áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o
alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados
porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas
para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do planejamento
estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores.
Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e
seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda,
a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento estratégico deve
ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disso, para que os
esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da organização, é preciso
estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua
operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir
(CHIAVENATO, 2007):
Desdobramento dos planos.
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso
não agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas
metas. Para isso, dedicam horas de trabalho nas atividades que envolvem o
planejamento.
O planejamento é a primeira das funções administrativas e serve
de base para desencadear as atividades de organização, direção e
controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode
comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Nível operacional 
comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área
ou organização sem se planejar?
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento ideal, pois ele
envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas
sejam realizadas para que ele cumpra sua função. Vamos conhecê-las!
Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da
missão, da visão e dos valores organizacionais.
Razão de ser da organização, o
motivo pelo qual ela existe e a
justificativa de seus lucros para
a sociedade.
Estado mental desejado, algo
que se pretende alcançar em
um determinado espaço de
tempo.
Suas crenças básicas, que
direcionam as ações e o
processo decisório das
lideranças, bem como o
comportamento das pessoas
que nela trabalham.
Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a
elaboração de planos e a execução de processos, não há dúvida de que os líderes
devem ser os exemplos e os agentes na consolidação dos valores em uma
organização, transformando-os em comportamentos observáveis no dia a dia do
trabalho.
Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas empresas:
Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empresa A
Atuar na indústria de
petróleo e gás de forma
ética, segura e rentável,
com responsabilidade
social e ambiental,
fornecendo produtos
adequados às
necessidades dos
clientes e contribuindo
para o desenvolvimento
do Brasil e dos países
em que está presente.
Prover energia que
assegure
prosperidade de
forma ética, segura e
competitiva.
• Resultados e
orientação ao
mercado.
• Ética e
transparência.
• Superação e
confiança.
• Respeito à
vida, às
pessoas e ao
meio
ambiente.
Missão Empresa B Visão Empresa B Valores Empresa B
Criar vínculos fortes e
duradouros com os
consumidores e
clientes, fornecendo-
lhes as melhores
marcas, produtos e
serviços.
Unir as pessoas por
um mundo melhor.
• Sonhamos
grande.
• Nossa gente é
a nossa força.
• Sempre
buscamos
melhores
resultados.
Exemplos de missão, visão e valores.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da
produtividade ou da rentabilidade, os quais, após definidos, precisarão ser
desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É
importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas
características. São elas:
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de
desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu
entendimento.
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que
facilita o processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a
diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São
formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir.
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência,
informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o
volume de vendas em 10% até um ano.
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro
de uma organização, não podemos ter objetivos contrapostos, por exemplo,
aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as
pessoas ficarão sem direção porque esses objetivos indicam caminhos
distintos a seguir.
Especificidade 
Mensurabilidade 
Temporalidade 
Relevância 
Realização 
Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas se forem
inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus
esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para
mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e
fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em geral, é realizada usando como base
uma ferramenta regularmente reconhecida como SWOT, conforme demonstramos a
seguir.
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Análise SWOT.
Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições
que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando
as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes
reconhecidos na análise. A seguir, detalhamos a análise dos ambientes externo e
interno:
São estudados os fatores
tecnológicos, políticos,
econômicos, legais, sociais,
demográficos e ecológicos,
além dos aspectos
relacionados a fornecedores,
consumidores/usuários,
concorrentes e agências
reguladoras.
No ambienteexterno,
mapearemos as
oportunidades e as ameaças
Envolve o estudo de sua
missão, sua visão, sua
estrutura e seus recursos
disponíveis (financeiros,
físicos, humanos e sistemas
organizacionais), do modelo
de gestão, da competência
das pessoas e dos gestores,
da comunicação interna e da
cultura da organização.
No ambiente interno,
identificaremos quais são suas

oportunidades e as ameaças. identificaremos quais são suas
principais forças e fraquezas.
Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-food:
• Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.
• Grande número de lojas.
• Constante inovação em produtos.
• Adaptação de menu aos locais de implementação.
• Forte investimento em publicidade e marketing.
• Preço competitivo.
• Administração de cadeia de suprimentos just in time.
• Presença como patrocinador em grandes eventos.
• Associação de filmes e desenhos com seus produtos.
• Pouca variedade de alimentos saudáveis.
• Atendimento lento em pedidos especiais.
• Danos ecológicos na produção de seus produtos.
• Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às condições de trabalho.
• Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência.
• Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.
• Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de clientes.
• Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.
• Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando alimentação fast.
• Aumento da preocupação com questões sociais traz a oportunidade de parcerias com
instituições de caridade.
• Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de mudanças no cardápio.
• Mercado de fast-foodes saturado em economias desenvolvidas.
• Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.
• Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta “fit” para alimentos.
• Mudanças na regulamentação da Anvisa.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um
ambiente altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor
que deseje compreender o mercado em que atua. Mas como é possível conseguir
dados nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas
internamente para entender o ambiente em que atuam. Além disso, possuem sua rede de relacionamento,
estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A internet, atualmente,
possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas organizações, que representam fonte
valiosa para a análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão
equivocadas?
Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade
para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a
miopia gerencial. Gestores que sofrem desse mal também negam a realidade e
adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas
convicções. Vamos ver dois exemplos!
Logo da Mesbla.
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu
falar da Mesbla, uma das maiores
varejistas do comércio brasileiro até o
início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir
concorrente que viesse a ameaçar sua
liderança de mercado, não se preocupou
em analisar o ambiente externo e tomar
ações efetivas após o surgimento de
outras lojas de varejo, shoppings e
hipermercados, além das mudanças no
perfil de consumidores.
perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja
Mesbla por aí, já pode concluir o que
aconteceu: teve sua falência decretada
em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras no ramo
de filmes para máquinas fotográficas até a falência.
Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak.
Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua organização
atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades de forma
coordenada, focando o “como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma
das ferramentas mais usadas para esse desdobramento, no planejamento de nível
operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a
utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
Matriz 5W2H.
O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:
Quais ações devem ser
executadas?
Quem são os responsáveis pela
realização das ações?
Quais são os prazos para
realização das ações?
Quais são os indicativos de
necessidade, da importância e
da justificativa de se executar
cada ação?
Qual é o local onde serão
realizadas as ações?
Quais são os meios para a
execução das ações?
O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
5W
What? Why? Who? Where? When?
Ação
Problema
Desafio
Justificativa
Explicação
Motivo
Responsável Local
Prazo
Cronograma
Capacitar gestores
de linha em RH.
Turnover
(rotatividade) está
alto.
Todos os gestores
da empresa serão
capacitados por
professores
experientes.
Capacitação on-
line.
Terças-feiras, das
9h às 10h, início
10/10/2021 e
término
10/11/2021.
Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.
Adaptado de Sebrae.
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o
compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser
excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente
qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos
demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros,
adequando-o à realidade da organização.
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades,
você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar
se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do
planejamento é tirá-lo do papel e
transformá-lo em realidade, convertendo
aquilo que foi planejado em resultados
concretos.
Claro que outros problemas são listados
na bibliografia que trata do assunto,
como resistência a mudanças, falta de
consistência e alinhamento dos planos
de ação ao plano estratégico e falta de
comprometimento dos atores envolvidos
no processo, que são a força de trabalho
Quanto custará a realização das
ações?
no processo, que são a força de trabalho
de uma organização.
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber
os rumos pretendidos pela organização, suas prioridades estratégicas e seus
objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços de todos num único
sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de
mercado da organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais
clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o
alcance das metas da instituição.
Um planejamento claro e específico
funciona como uma bússola,
direcionando as pessoas a um único
ponto.
Se as pessoas ficam inseguras com
relação ao que devem realizar, como
poderão saber se estão contribuindo para
o sucesso da organização?
Marcus Lemonis, apresentador de O sócio.
Vários programas de televisão atuais têm
como foco as organizações e analisam a
forma como seus gestores atuam.
Undercover boss, Shark tank Brasil e O
sócio são alguns exemplos.
Essa programação oferece muitas
oportunidades de aprendizagem para
alunos de cursos de gestão por exibirem
as potencialidades e as fragilidades de
outras empresas, além das sugestões de
pessoas mais experientes para torná-las
mais eficientes e eficazes.
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para avaliar
de perto o funcionamentodo negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.
O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio a investidores
"tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O sócio. Nele, o empresário Marcos
Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas
essencialmente: produtos, processos e pessoas.
Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o alcance de seus
objetivos pessoais e, em uma organização, para o atingimento de suas metas.

Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Está correto o que se afirma em
As organizações utilizam informações dos ambientes externo e interno para
desenhar o seu planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias
atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e
fracos da organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para
tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a
organização estabelece senso de direção e foco, deixando claro quais são as suas
prioridades.
A I e II.
B II e III.
C I e III.
D I, II e III.
E III apenas.
A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as
principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos
existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente
pela equipe que
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e das
capacidades da organização. Logo, buscam-se informações sobre diversos fatores:
situação financeira da empresa, competência dos administradores, imagem da
organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente interno,
classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo
permite a identificação dos fatores tecnológicos, demográficos, socioculturais,
políticos e econômicos. Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.
A
a falta de competência dos administradores é considerada uma
ameaça.
B
a mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as
licitações de todas as organizações do setor, é considerada um
ponto fraco.
C
a cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma
oportunidade.
D
a capacidade de a organização gerenciar seus recursos financeiros é
considerada um ponto forte.
E
as mudanças socioculturais devem ser consideradas forças para a
estabilidade do negócio.
Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o
trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e das pessoas que nelas
atuam. No passado, as empresas se preocupavam em estabelecer rígidas estruturas
hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e centralizavam o
poder, com poucos decidindo e muitos obedecendo.
Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função
organização nas últimas décadas. E por que isso aconteceu?
Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em constante e rápida mudança), não
oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar
passando por reestruturações constantes. A partir de agora, discutiremos como
decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são
essenciais para melhorarmos os resultados.
Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o conceito de
organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão.
organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão.
Observe essa diferença a seguir:
Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de gestão, ou seja,
de que forma o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos
dos quais dispõe em uma estrutura organizacional capaz de alcançar as metas
definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a
estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações
de supervisão e subordinação.
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas e
observe que, em cada um deles, estão dispostos as áreas e os cargos em escala
hierárquica.
Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.
Organograma de uma empresa controladora de um conglomerado multinacional industrial.
Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e gás.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de
comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as
áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a
demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da
empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de
natureza essencialmente formal, não representam a organização em sua totalidade.
Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder.
Uma organização é um espaço de manifestação de vários tipos de
poder: os formais, expressos no organograma, e os informais, que
se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas
no organograma, mas presentes em seu dia a dia.
O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder
associado a uma imagem altamente favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e admirem suas
ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional)
decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue
desenvolver todas as atividades sozinhas, o trabalho precisa ser dividido, como vimos
anteriormente.
Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam
responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e
operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade.
Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e
Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e
coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
Mas como defini-la de forma correta?
Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura
adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p.
171). Veja a seguir seis perguntas que os gerentes precisam responder ao projetarem
a estrutura organizacional adequada:
Perguntas
As respostas são dadas
por
Em que medida as tarefas são subdivididas
em cargos distintos?
Especialização do
trabalho
Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização
A quem se reportam os indivíduos e os
grupos?
Cadeia de comando
Quantos indivíduos um gerente pode
comandar com eficiência e eficácia?
Margem de controle
Em que reside a autoridade para a tomada de
decisões?
Centralização e
descentralização
Em que medida haverá regras e regulamentos
para comandar funcionários e gerentes?
Formalização
Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização.
Adaptado de Robbins, 2005.
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de organização para que
você possa compreendê-los melhor:
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididasem cargos
distintos. Essa informação é relevante para a atribuição das responsabilidades
individuais e é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as
tarefas são divididas e padronizadas para
que possam ser aprendidas e realizadas
de forma relativamente rápida por um
único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008).
Claro que isso nos leva a duas situações.
Se por um lado, a especialização garante
maior produtividade, por outro, o excesso
de especialização restringe a visão e a
compreensão da organização como um
todo, o que pode afetar o processo
motivacional daqueles que atuam nos
níveis mais baixos.
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos departamentos
e às unidades na organização. A departamentalização funcional é a mais simples e
pode ser utilizada em quase todas as organizações. Geralmente, ao iniciar as
atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos em
áreas funcionais (finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros
modelos de departamentalização — produto, território, processo e clientes — também
têm espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem
relevância cada vez menor nas organizações. Afinal, com a participação dos
colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das
responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas
de controle foram modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses
termos!
É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo
em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.
A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.
Segundo Sobral e Peci (2008):
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 171)
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional,
baseada na unidade de comando.
Cadeia de comando.
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas:
Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por gestor.
Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente.
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL,
PECI; 2008):
• Complexidade do trabalho.
• Competência.
• Experiência.
• Motivação dos gestores e subordinados.
• Sofisticação dos sistemas de informação.
• Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram
com que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de
controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades.
Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura organizacional. A seguir,
demonstramos a diferença entre esses conceitos.
Quanto mais as empresas se
concentram nos níveis
gerenciais e estratégicos,
maior é a centralização do
poder.
Quanto mais diluída nos
diversos níveis
organizacionais, mais
descentralizada a empresa é.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é

Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é
tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento
e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados
obtidos
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e
responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados
desejados.
Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização centralizada e outra,
descentralizada (a coloração mais escura representa a autoridade para tomar
decisões):
Observe como as empresas concentram o poder nos níveis gerenciais e estratégicos.
Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis organizacionais.
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde,
quando e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao controle sobre
o trabalho executado por alguém e os mecanismos de controle se alteraram com o
tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas
empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre de maneira
excessiva em funções muito burocráticas.
Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a
sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Essa
linguagem é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais
sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos,
diferentemente do que vemos hoje em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais,
as pessoas dispõem de liberdade para decidir sobre seu próprio trabalho e controlar
os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem
sobre estrutura organizacional, avalie, em casa uma delas, o nível de especialização, a
departamentalização, a cadeia, as margens de controle, o nível de centralização e a
formalização.
Estrutura 1. Estrutura 2.
Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças entre as
estruturas, não é?
Vamos explicá-las melhor:
Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização
rígida (separação em departamentos), clara cadeia de controle (quem
comanda quem), margens de controle estreitas (poucos subordinados por
gerente) e é provável que exista alta formalização.
Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de
diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma
delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida). O fluxo de
informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões
e baixa formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões que
envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.
Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:
Estrutura 1 
Estrutura 2 
Apresenta estruturas rígidas e
padrões de controle
claramente definidos, que
dificultam a participação ativa
dos colaboradores na tomada
de decisão.
Apresenta formas adaptativas
e flexíveis, é descentralizada e
dividida em equipes
multifuncionais.
Agora que você já conhece os elementos do processo de organização, precisa tomar
uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve
ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa. Se
você pretende participar de uma organização ágil, flexível, que responda
adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida,
concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma organização e
determinam a forma mais adequada de desenhá-la.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da organização e
ficou com esta dúvida: quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se
adaptar à estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012),
afirmam que essa não é uma verdade absoluta para todos os tipos de
organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.
Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos
funcionários, é provável que você perceba que elas se aproximam mais dos
modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões
departamentais.
Issoé um reflexo da necessidade de formalização que as organizações
maiores precisam manter em relação à padronização em seus processos. Uma
coisa é certa: à medida que a organização cresce, ela precisa adequar sua
estrutura.

Estrutura 
Tamanho 
Como a organização transforma seus insumos em produtos e serviços?
Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa se aproximar
de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra que faça produtos
customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve
ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas
principais características, assim como o conjunto de competências
necessárias para a realização do trabalho. A natureza da atividade e o uso do
conhecimento influenciam a estrutura.
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que
seja necessário acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por
estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos,
com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos
dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns modelos de
estrutura (SOBRAL; PECI, 2008) para você conhecer.
Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns modelos de
estrutura organizacional.
A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no vídeo:
Tecnologia 
Ambiente 

Exemplo de estrutura funcional.
Exemplo de estrutura divisional.
Exemplo de estrutura matricial.
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de atender
demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de
organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Nesse
sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo
da organização. A cadeia comando-controle deixa de ter sentido sob essa perspectiva,
já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma
estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos
ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos
demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas
operações, tornando as unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em várias
empresas é o de organização ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que
atuam mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a
sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma
mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.
O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus
objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que
devem ser considerados pelos gestores na configuração de um modelo que garanta
maior competitividade. A ideia central desse modelo está baseada nas seguintes
maior competitividade. A ideia central desse modelo está baseada nas seguintes
variáveis:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura
tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e das regras que regem a organização formal e os
sistemas de trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto
de competências necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da
perspectiva clássica do organograma.
Está correto o que se afirma em
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estatísticas. Elas
são dinâmicas e devem acompanhar as mudanças de mercado.
Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro
definiu algumas características, como o grau de centralização, que corresponde
A I e II.
B I, II e III.
C I, II e IV.
D II e IV.
E I e IV.
A
ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita
amplitude.
B
ao grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita
aos que ocupam os cargos mais altos da estrutura.
C
ao grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados
regulam o comportamento das pessoas.
D
ao grau em que regras e procedimentos operacionais são
documentados em papel ou nas redes internas da empresa.
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para
tomar decisões.
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a
capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e
alavancar resultados. A função direção, responsável por integrar as demais funções
do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais
de cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário compreender suas
motivações, liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações
conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como
tornar isso realidade!
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre liderança.
documentados em papel ou nas redes internas da empresa.
E
ao grau em que a documentação fica restrita a alguns setores da
matriz da empresa.
Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer processo
gerencial — estratégico, tático ou operacional — porque um dos papéis do gestor será
gerir recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte
da sua equipe para que entreguem melhores resultados.
Segundo Sobral e Peci:
A Direção é a função do processo
gerencial responsável pela articulação da
ação dos indivíduos dentro de seus locais
de trabalho. Ela envolve a orientação, a
motivação, a comunicação e a liderança
dos empregados, buscando
compatibilizar e alinhar seus objetivos ao
desempenho da organização.
(SOBRAL; PECI, 2008)
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para
que as relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a
responsabilidade de qualquer gestor.
Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é
assunto só do RH. Na verdade, é justamente o contrário: se o RH
é importante como ponto de apoio e para estruturar as ações da
empresa; no dia a dia, quem é de fato responsável pela gestão
das pessoas são os líderes. São eles que estão diariamente
convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no
negócio. São eles que podem identificar pontos fortes das
pessoas, assim como os que precisam ser desenvolvidos, tanto
para a carreira de cada um, quanto para o que o negócio exige. E
é também nos líderes que os colaboradores buscam inspiração,
apoio e orientação.
(ARINS, 2019, n. p.)
De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos
compreendida. E qual o motivo?
A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange
muitas questões intangíveis, como o comportamento das pessoas, que é
naturalmente complexo.
Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em
que a força de trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades
distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor,
mas imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da organização.
Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não materiais como emoções e
sentimentos.
A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que contribuem para a consecução de suas
estratégias,seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os
temporários, os autônomos e terceiros.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se
comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas
nesse compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da
identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades
de Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira
explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL;
PECI, 2008).
Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o assunto!
Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia de
necessidades.
A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da
nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer
Hierarquização das necessidades 
nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer
quais atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De
acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as
necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca
por essa satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de
trabalho, ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores,
estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança.
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as
necessidades na ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece
importantes contribuições para a identificação das categorias de necessidades
e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos
ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos
voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida.
Há pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro
em determinado momento de sua carreira e, em outros, decidem abandonar
esse trabalho, porque, uma vez preenchida essa necessidade, ela surge em
outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais
desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da hierarquização
das necessidades através da chamada pirâmide das necessidades:
Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.
Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.
Pirâmide das necessidades de Maslow.
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação.
Indicadores de ação dos gestores 
Variação das necessidades ao longo do tempo 
Ainda que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a
compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o
comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada
necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir
resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que
a consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do
indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis — recompensas materiais —
são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis
são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como
reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que
lhe atraem de acordo com seu próprio
ponto de vista ou necessidades, mas é
papel do gestor fazer com que essas
recompensas, tangíveis ou não, inspirem
o indivíduo a realizar o seu trabalho da
melhor forma possível, maximizando
seus resultados.
Reconhecer as ambições das pessoas e
tentar ajudá-las a atingir os sonhos é
essencial.
Portanto, como gestor, contribua com o
que estiver ao seu alcance para que sua
equipe também atinja seus objetivos
dentro e fora do trabalho. Isso será
possível por meio do diálogo, que lhe
permitirá reconhecer as necessidades de
seus empregados.
É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando
você alinha as metas da organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na
busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e os organizacionais.
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados
mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas
para classificar os sistemas administrativos, analisados a partir de quatro variáveis:
• Processo decisório.
• Sistema de comunicação.
• Relações interpessoais.
• Recompensas e punições.
Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais. Vamos conhecê-los
Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais. Vamos conhecê-los
a seguir:
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e
gerência por décadas.
Representa o sistema mais autoritário
e enrijecido de administração. As
comunicações são verticais, as
ordens diretivas e o processo
decisório centralizado. As medidas
disciplinares são firmes, a obediência
estrita e as recompensas raras, o que
gera um clima de desconfiança nas
relações interpessoais.
Representa o sistema um pouco mais
ameno que o anterior, ainda com
sistema autoritário, porém, no
processo decisório, algumas decisões
de rotina já são delegadas. O sistema
de comunicação precário prejudica as
relações interpessoais, que são
toleradas e oferecem ameaça à
organização. As medidas
disciplinares são mais amenas,
porém contundentes, e as
recompensas raras.
Representa o sistema que busca
melhorar a comunicação. No
processo decisório, há uma consulta
aos níveis inferiores, além da
percepção de um avanço e esforço
para melhorar a comunicação entre
os níveis organizacionais. O resultado
é o surgimento de confiança entre as
pessoas, o que melhora as relações
interpessoais. O modelo de direção
consultiva estabelece um sistema de
recompensas materiais e sociais.
Representa o sistema mais
democrático de todos. O processo
decisório é descentralizado e o
sistema de controle é baseado na
entrega de resultados, que são
medidos por meio de indicadores de
desempenho. Para que este modelo
funcione, a comunicação é fluente e
fundamental para o sucesso. Nas
relações interpessoais, privilegiam-se
o trabalho em equipe e a confiança
mútua. Os empregados são
reconhecidos e esse reconhecimento
se dá por meio de recompensas
materiais e sociais.
Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu
gestor?
Apresentamos a você dois extremos:
Apresentamos a você dois extremos:
Comanda as pessoas pela
imposição e força.
É centrado nas pessoas e
busca a participação da
equipe na tomada de decisão.
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de
determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira
em todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura
para a solução do problema da melhor forma possível. Essa análise deve ser feita
contingencialmente, levando em consideração o que precisa ser decidido, como
precisa ser decidido e qual o prazo disponível para decidir.
O filme Duelo de titãs, baseado emuma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da
liderança. Veja uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020):
“Ao longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama sobre do
que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer tipo de
líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais
firme, quando a situação ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o
pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que pretendem ou que
ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de futebol americano”.
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos,
gostaríamos de fazer outra provocação!
Você já reparou que alguns livros
apresentam as características desejáveis
em um líder?
Quando lemos essas características,
num primeiro momento, percebemos que
são muitas e, dificilmente, alguém
reuniria esse perfil em todas as
situações. Tal constatação nos leva a
uma conclusão: é impossível ser um
líder!
Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de

super-herói líder o tempo inteiro.
Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento dessa
competência é contínuo.
Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não
reúna todas as características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre
sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas
fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.
Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça
influência sobre as demais.
E então, ficou curioso para conhecer tais práticas?
Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O
desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das
empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram
agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora
(KOUZES; POSNER, 2018).
Vamos conhecê-las!
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se
atualizado sempre. Como fazer isso?
É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo,
levantando espaço para a dúvida e questionando os processos existentes, a relação
da sua organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a sociedade,
enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades
no mercado.
A ideia é liberar a mente para o conflito
construtivo, a diversidade de ideias e o
debate entre perspectivas diferentes,
abrindo, assim, espaço à inovação e
mudando a lógica de como as atividades
são executadas, sendo disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria
“pensar fora da caixa”.
É preciso aprender com os outros, com
os próprios erros, estimulando a conexão
entre os conhecimentos já existentes
dentro e fora da organização.
dentro e fora da organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao
risco, pois é assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado; e o
frio na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado.
Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que
pensamos a mesma coisa? Vamos comparar nossas respostas!
• Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no
futuro.
• Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém.
Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer “eu
compartilho meu quarto” significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por
exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer
que devem apontar direções, partilhar essa visão com seu time, contagiando todos e
descrevendo um futuro para que todos possam seguir na mesma direção. Isso é o que
chamamos de liderança, consciência visionária e influência social.
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a
aprendizagem da sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso
estimular a participação das pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento
e educação.
São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o
cantor Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que estimulem
a aprendizagem em qualquer hora e
qualquer lugar faz parte da agenda do
líder educador. Afinal, é essa atitude
líder educador. Afinal, é essa atitude
proativa de aprendizado permanente que
torna as pessoas preparadas para
receber, poder e, consequentemente,
tomar decisões e assumir novas
responsabilidades.
Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do
aprendizado das pessoas que trabalham comigo?
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade com que
aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.
Leia a tirinha a seguir:
É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que
compõem um time, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão
importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo
para outras pessoas, entre elas, seus liderados.
Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: “Palavras convencem, mas
exemplos arrastam”. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente
isto: ter um discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas
informar os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe
ou empresa, mas agir de acordo com eles.
(John C. Maxwell)
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma
equipe, e posicionar-se como exemplo, fomentando as melhores práticas de trabalho,
sem dúvida fará a diferença em seu comportamento como líder.
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores
reconhecem essa necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas
em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e liderança.
Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas,
capazes de reconhecer as contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais
resultados. Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de
percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o
comprometimento das pessoas.
O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo
usados. Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para
reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da organização.
Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas, e esse
processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para
comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas
pessoas a despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios
desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e
autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram ansiedade e
estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem
desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes
em seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes
para conduzir seus times da forma correta. O clima também vem de cima.
Na verdade, os gestores têm a suafrente dois grandes desafios:
 

A conscientização sobre a importância
que as pessoas exercem dentro de um
contexto organizacional.

A adoção de uma perspectiva mais
estratégica quanto a seu papel na
organização.
Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com a
implantação de sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação
tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional
e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos negócios.
Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas, pois, por
estarem desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos.
Com a revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as
pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as
geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor
aos resultados.
A discussão contemporânea exige
envolver as pessoas para que haja uma
ampla e intensa cooperação, com ênfase
especial para a atuação em equipe, na
forma de grupos de trabalho. A
comunicação deve ser envolvente,
multidirecionada e abrangente. A tomada
de decisão necessita ocorrer no nível
consensual, integrado, e, em termos
operacionais, de forma descentralizada.
Afinal, a gestão participativa fortalece a
responsabilidade e a lealdade à
organização. A consequência é a
redução dos desperdícios, a elevação do
moral e ânimo dos empregados e o
aumento da produtividade.
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de
significado no trabalho, a ausência de propósito e a consciência social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança
essenciais em seu liderado: a técnica, a ética e a emocional, direcionando-as em torno
de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de
identidade, moral e o vazio que assola as pessoas também é uma crise de propósito,
ou melhor, da falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o
significado de nosso trabalho, e uma liderança inspiradora que nos guia nesse
caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.
Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige:
• Alinhamento (o que fazer).
• Propósito (o porquê da missão).
• Empoderamento (por que você).
• Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com
o trabalho que realiza).
Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder e os
principais aspectos que envolvem o exercício da liderança em uma organização.

Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus
liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para
alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender
que
A
o diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de
motivação no trabalho.
B
objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes
interpretações e ações, são fundamentais para aumentar a
motivação das pessoas.
C
os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho
quando acreditam que o grupo será recompensado.
D
todos os indivíduos possuem necessidades e a possibilidade de
atendê-las direciona os seus esforços individuais.
E
toda a comunicação seja clara e centralizada no gestor direto, para
facilitar o acesso à informação e alinhar objetivos.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades
da sua equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas
tangíveis e intangíveis que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma
possível, maximizando seus resultados.
O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer
as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em
constante processo de aperfeiçoamento, que incluem
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a
agir, qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões,
desde que dotados de conhecimento para tal.
A
a manutenção das condições e dos processos vigentes para garantir
a segurança de todos que trabalham na organização.
B
o empoderamento da equipe por meio de programas de educação e
o compartilhamento da visão de futuro.
C
o foco nas recompensas materiais e nas necessidades de
segurança.
D
o sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e o
compartilhamento do significado do trabalho.
E
a autonomia da equipe por meio da delegação de tarefas e a
mudança constante das lideranças focais.
Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de nossas vidas
desde cedo. O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o
resultado do processo de aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas
informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas estratégias
de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.
Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não usamos o
controle das notas como ferramenta de punição, representada pela reprovação, mas
como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para
potencializar o nosso aprendizado.
Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho
envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram
resultados.
Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da
organização quanto ao atingimento de seus objetivos. Porém, sem controle efetivo,
jamais teremos acesso a essa resposta.
Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na sua organização!
Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é composto por
quatro etapas: planejamento, organização, direção e controle.
O controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos
importante. Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados, e é
exatamente por meio de uma política de controle efetiva que conseguiremos
monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado,
além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação com o
planejamento, está correto. Eles estão, sim, intrinsecamente relacionados como
podemos ver na imagem a seguir:
Correlação entre planejamento e controle.
No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a
função controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o
desempenho real com o desejado (ideal), estabelecido durante o planejamento. Além
disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar planejamentos futuros.
Com base em todas essas informações, vamos definir um conceito:
Controles são procedimentos estabelecidos pela organização,
executados diretamente por pessoas ou por meio de sistemas
informatizados, para garantir, com confiança, o atingimento dos
objetivos de um negócio.
Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o
que foi planejado.
Vejamos um exemplo a seguir.
Imagine que sua melhor amiga convida você
para viajar para Paris neste exato minuto. Ela
deixa claro que você não precisa se preocupar
com absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias... Claro que você
diz sim! Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave,
antes de decolar, ouve o um trecho da conversa
entre um passageiro e o piloto.
Passageiro: ― Não imaginei que você fosse
pilotar o avião com um único instrumento. O
que ele mede?
Piloto: ― A velocidade do ar. Vou controlar
rigorosamente a velocidade do ar neste voo.
Passageiro: ― Ótimo,a velocidade do ar deve
ser importante. Mas e a altitude? Um altímetro
não ajudaria?
Piloto: ― Aprendi a controlar a altitude nos
últimos voos e já sou um mestre nisso. Agora
tenho que prestar atenção na velocidade do ar.
Passageiro: ― Mas reparei que você não tem
sequer um medidor de combustível. Não acha
que seria útil?
Piloto: ― Claro, o combustível é importante, mas
não consigo me concentrar em tantas coisas ao
mesmo tempo. Por isso, neste voo, a minha
preocupação é com a velocidade do ar. Quando
aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude,
vou me dedicar ao consumo de combustível.
Mas isso apenas nos próximos voos!
Você continuaria nesse avião? Certamente não.
Com esse exemplo, você nota como os controles são fundamentais, afinal, o piloto,
quando não utiliza todos os controles necessários para desenvolver o seu trabalho,
coloca em risco a vida das pessoas que viajam nesse avião. Assim também acontece
nas organizações, sem os controles não conseguiremos avaliar a compatibilidade
entre objetivos e resultados.
Agora que você compreendeu a importância, precisa aprender que eles têm focos
distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
A maior parte dos estudos que discutem a importância do controle para as
organizações defende a existência de três tipos de controle (SOBRAL; PECI, 2008):
Ajudam a antecipar os problemas.
Imagine que você vai entrar em um avião. Com certeza, gostaria de viajar
tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça
de um avião apresentar um problema para trocá-la, concorda? A área
responsável deve realizar o controle preventivo das aeronaves para que nada
aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções
preventivas. A inspeção de matérias-primas, por exemplo, também representa
o controle preventivo.
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupam-se com o
processo. Acontecem em tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho
do seu time é um exemplo de controle simultâneo.
Preocupam-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado)
com o ideal (planejado) e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho,
quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa organização, precisamos
corrigi-la usando o controle posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para
determinada loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção
para verificar se as camisas produzidas estão de acordo com as
especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que,
no caso, é a loja.
Agora imagine uma empresa sem controle... Seria um completo caos! Não teríamos
informação sobre os processos executados e jamais saberíamos se as metas estão
sendo atingidas, sem falar nos inúmeros problemas internos que teríamos para
gerenciar, resultado de todo esse caos.
Controles preventivos 
Controles simultâneos 
Controles posteriores 
Entenda, neste vídeo, como funciona o processo de controle em uma organização.
Muitas organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração
padrões comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o
seu desempenho. Veja mais sobre isso a seguir:
Trata-se do próprio
desempenho histórico da
empresa. É a comparação de
seus resultados ao longo dos
anos. Um bom exemplo é a
análise do valor das vendas de
uma loja desde a sua
inauguração. Quando se
compara esse desempenho, o
gestor pode verificar se as
vendas estão caindo,
aumentando ou mantendo-se
estáveis.
Servem para a organização
conhecer seu grau de
competitividade e excelência
em relação a empresas do
mesmo segmento e/ou
mesmo porte. Assim, ela
consegue identificar pontos
favoráveis e não favoráveis
sobre o seu desempenho,
sabendo, exatamente, como
deve atuar para melhorar, no
futuro, sua atuação de
mercado.
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de controle e como ele
funciona. Mas de que forma podemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para
que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.


Às pessoas, cabe usar as informações
decorrentes do processo de controle
para tomar decisões, mas é importante
que essas informações sejam corretas.
Procedimentos pouco confiáveis de
geração de dados e processamento da
informação no sistema nos levarão a
informações erradas.
Se nossas decisões são pautadas pelas
informações, então, as decisões também
serão equivocadas. Por isso, as
informações devem ser reais e estar
disponíveis no tempo certo!
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as
mercadorias para renovar o estoque, mas o relatório dos itens mais vendidos só
estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a organização definir a
frequência exata que o gestor precisará das informações? Só assim elas estarão
disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que
existe é gestor mal informado”. Gestores mal informados não conhecem seu negócio
e, exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas.
A qualidade das nossas decisões, como gestores, está
diretamente relacionada à qualidade das informações que temos
na hora de decidir. Quando tomamos decisões com base nas
informações, elas são resultado de um fato e não apenas daquilo
que achamos que é o correto. Isso nos garante assertividade,
além da agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto
em que vivemos.
O controle é usado para verificar se
estamos atingindo os objetivos. Ele deve
ser usado para medir aquilo que é
importante, nossos processos críticos,
que levam ao desempenho esperado pela
empresa.
Precisamos definir o controle, priorizando
o que é, efetivamente, essencial para os
resultados. Saber o que devemos
controlar, escolher de forma correta os
processos que formam a chave para o
bom desempenho faz toda a diferença.
Não crie expectativas de que poderá
controlar tudo, isso é impossível e nem
vale a pena, porque você perderá tempo
com o que não é o mais relevante para o
sucesso.
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus preços
são mais baixos do que os da concorrência.
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente daí que
vem sua vantagem em relação aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em três
questões:
  
Essas três perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a
pensar nas suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de controle
(FNQ, 2008).
Para ajudá-lo a compreender melhor, veja a seguir:
Antigamente, as organizações gerenciavam e estabeleciam apenas controles
financeiros para os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma organização é
calculado também levando-se em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que
não podemos tocar, por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados,
a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de controle precisa abranger não apenas aquilo que é
tangível, como os resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível.
Isso tem levado as organizações a redefinirem sistemas de controle, tornando-os
capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista, que
compreenda a organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu
universo.
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
Podem ser pessoas, áreas, organizações, entidades ou todos que estão interessados direta ou indiretamente em
um projeto.
A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda,em seus cadernos de
excelência, que a organização tenha um sistema de controle que possa avaliar o seu
desempenho em várias dimensões:
• Resultados relativos a clientes e mercado.
• Resultados relativos à sociedade.
• Resultados relativos às pessoas.
• Resultados econômico-financeiros.
O nível de conhecimento e a
habilidade dos empregados.
O clima para agir em prol dos
objetivos organizacionais.
A capacidade de a empresa
aprender e inovar.
Como ela desenvolve seus
processos internos, dando
atenção não apenas a fatores
internos, mas respeitando a
sociedade em que está inserida.
De que maneira se relaciona
com seus clientes e atende a
suas necessidades.
Os indicadores econômico-
financeiros que devem ser
definidos a partir da fase em que
a organização se encontra.
A gestão contemporânea é aquela que abandona controles
unilaterais e se responsabiliza pelos resultados de forma mais
integrada, compreendendo também que existe uma relação entre
eles, e que é exatamente essa relação que impacta diretamente os
resultados globais do negócio.
Você já aprendeu que os controles precisam trazer benefícios reais à organização e
seus membros, ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma
ressalva: um sistema de controle deve superar os seus custos de implantação.
Sabe aquela empresa que contratou uma
pessoa apenas para verificar o consumo
de café porque o dono estava achando
que os funcionários tomavam cafezinho
demais? Será que o custo de contratação
da pessoa não acabará sendo maior do
que o custo do cafezinho?
Antes de encerrarmos a discussão sobre controle, é importante deixar claro que
alguns fatores devem ser considerados quando se define um sistema dessa natureza
(SOBRAL; PECI, 2008):
• Tamanho da organização.
• Composição de sua estrutura organizacional.
• Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.
• Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.
Empresas pequenas tendem a ter controles mais informais, empresas maiores, no
entanto, com estruturas cada vez mais enxutas, optam por um sistema de controle por
meio de indicadores de performance, mais complexos e formais.
Sob este aspecto, a frase de William Deming é uma grande verdade
O americano William Edwards Deming (1900-1993) é reconhecido tanto pela otimização dos processos
produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou
altos executivos a melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas.
(William Deming)
Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizações
precisam avaliar o quanto estão preparadas para enfrentar esses desafios. Uma
política de controle bem fundamentada demonstra seu compromisso com a
excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de forma sistêmica.
É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho
para avaliar seus resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à
política de controle, apresentando os resultados quantitativamente.
Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um
processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida a metas numéricas preestabelecidas.
Além disso, executivos de organizações de destaque no cenário brasileiro têm
demonstrado a necessidade de se tomar decisões com base em fatos, e isso só se
torna realidade quando o sistema de medição e análise do desempenho evidencia
resultados reais, pautados em um bom sistema de controle por meio de indicadores.
Surge, então, a preocupação: como selecionar um indicador?
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é
importante ainda avaliar:
1. Ele reflete valor para os stakeholders?
2. Tem relação direta com as estratégias da organização?
3. Está alinhado com outros indicadores?
4. É objetivo e apresenta possibilidade de medição?
5. Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento,
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento,
motivação e inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível.
Este é o caminho e o desafio das organizações, principalmente as de pequeno e
médio porte: ser capaz de mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando
indicadores de desempenho.
Vale destacar ainda que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a
agilidade necessárias para a sobrevivência das organizações têm modificado as
formas de controle sobre as pessoas. Os gestores não possuem mais tempo e
(disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso restringir
o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de
indicadores se as pessoas adotam os comportamentos considerados estratégicos,
alcançam suas metas e obedecem às regras de compliance.
No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir
as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades
da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que
possam ocorrer.
Pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de desempenho para mensurar sua
performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Essa competência, inclusive, é um
diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a opinião
de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.
Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha
está relacionado à falta de controle dos processos executados. Para que isso seja
corrigido, ele deverá adotar algumas ações. Analise as elencadas a seguir:
I. Adotar sistemas de controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um
processo após sua realização.
II. utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o
ambiente externo.
III. definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da
missão e da visão organizacional.
IV. estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das
atividades para garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os
padrões de desempenho definidos.
São ações adequadas a serem tomadas por João Paulo as mencionadas
A nos itens I e II.
B nos itens II e III.
C nos itens III e IV.
Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados
diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir com
confiança o atingimento dos objetivos de um negócio. A função controle, no nível
estratégico, ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o quanto estamos
cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico escolhido nos permite
alcançar os objetivos da organização.
O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos parâmetros e das
ferramentas necessários à coleta, ao processamento e à apresentação das
informações sobre o desempenho das atividades organizacionais. Para que seja
eficaz, o controle deve apresentar as seguintes características:
I- Ser economicamente viável, pois um sistema de controle precisa gerar benefícios
que compensem os custos envolvidos em seu desenvolvimento e sua manutenção.
II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e à validade das informações geradas,
que subsidiarão a tomada de decisão.
III- Rapidez, pois o sistema de controle deve proporcionar informações ágeis, que
permitam a implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o
aprendizado organizacional. IV- Comparação, utilizando-se referenciais
comparativos externos, que correspondem ao padrão histórico de desempenho da
organização.
Está correto o que se afirmaem
C nos itens III e IV.
D nos itens II e IV.
E nos itens I e III.
A I, II e III.
B II, III e IV.
C I, III e IV.
D I, II e IV.
E I e II.
Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo
interno é o próprio desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus
resultados ao longo dos anos. Já os referenciais comparativos externos servem
para a organização conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a
empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.
Neste material, discutimos como o planejamento é fundamental para as organizações
que atuam em contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o
ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é a decisão do que se
vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para
que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em seguida, detalhamos a função organização como parte do processo de gestão,
explicando como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os
recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar
as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados em
torno de uma mesma identidade e um mesmo objetivo.
Na sequência, discutimos como a direção é a função do processo gerencial
responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho
por meio da orientação, da comunicação e da liderança dos empregados, alinhando-se
os objetivos individuais aos organizacionais.
E, por último, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento
dinâmico das atividades e processos para assegurar conformidade entre o que está
sendo feito com os planos e objetivos previamente definidos durante o planejamento.
Observamos, ainda, que o processo de controle deve fomentar o aprendizado
organizacional por meio da melhoria contínua das atividades.
Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os
objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação por meio do planejamento,
da organização, da direção e do controle. Desenvolver essa competência preparará
você para os desafios que terá de lidar ao longo da sua vida profissional.
Com a palavra, os especialistas Roberto Ramos e Sabrina Petrola. Eles comentam
sobre gestão e destacam o papel e a importância da liderança na prática. Vamos
ouvir!

Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema:
Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de organizações,
publicamente conhecidas, premiadas por sua excelência em gestão.
Ouça o podcast sobre os diferentes tipos de chefes da Rádio Peão/Você RH.
Leia os textos:
• A descentralização do poder abre portas para a inovação, da HSM.
• A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta
performance, da HSM.
• Afinal de contas, o que é compliance corporativo?, da FNQ.
• A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver,
do Great Place to Work.
• Ainda há espaço para super-heróis nas organizações?, da HSM.
• Caderno de ferramentas: planejamento, do Sebrae.
• Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing, no site Administradores.com.
• Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café, da
Endeavor.
• Como montar um plano de ação que realmente gere resultados, da HSM.
• Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020, da HSM.
• É possível bater metas sem gestão?, da HSM.
• Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de
desempenho, da FNQ.
• Indicadores Ethos, do Instituto Ethos.
• Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência, no
Startse.
• Monitoramento de planos de ação, da FNQ.
• Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de
recursos, da Endeavor.
• Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito, da HSM.
• Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças, da
HSM.
• O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo, da
HSM.
• Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor, da Revista Exame.
• Saiba o que é e como funciona a metodologia PDCA, do Sebrae.
• Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho,
da Revista Exame.
• Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim,
da Endeavor.
• 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los),
do Great Place to Work.
• 5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia, da
Endeavor.
• 7 maneiras de liderar pelo exemplo, do Jornal do Empreendedor.
• 12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer, da Revista Exame.
• 15 profissionais que encontraram realização no trabalho, da Revista Exame.
ARINS, B. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-
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