Prévia do material em texto

<p>DESCRIÇÃO</p><p>As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção e Controle.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao</p><p>planejar, organizar, dirigir e controlar.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão</p><p>MÓDULO 2</p><p>Identificar a função Organização como parte do processo de gestão</p><p>MÓDULO 3</p><p>Descrever o papel do gestor como líder de uma organização</p><p>MÓDULO 4</p><p>Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas</p><p>MÓDULO 1</p><p> Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>O QUE É PLANEJAR?</p><p>Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual</p><p>as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas,</p><p>que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO COTIDIANO DE</p><p>QUALQUER GESTOR, INDEPENDENTEMENTE DA SUA ÁREA DE</p><p>ATUAÇÃO.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função</p><p>dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.</p><p>No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e</p><p>sobreviva a longo prazo.</p><p>Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito</p><p>hoje para atingir o que desejamos no futuro.</p><p>É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO E PELA CONCEPÇÃO DE PLANOS QUE INTEGRAM E</p><p>COORDENAM SUAS ATIVIDADES”.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)</p><p>Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre</p><p>como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento</p><p>em situações de seu cotidiano.</p><p>O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA ALCANÇAR</p><p>OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO PROJETADO NO FUTURO.</p><p>Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?</p><p> EXEMPLO</p><p>Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a</p><p>reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?</p><p>Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um</p><p>dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!</p><p>Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que</p><p>precisamos atingir.</p><p>SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS ISTO?”,</p><p>AJUDAREMOS VOCÊ A RESPONDER:</p><p>Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste caminho.</p><p>FUNÇÃO PLANEJAMENTO</p><p>O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, pois</p><p>ajuda a:</p><p>Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:</p><p>Conquistar mercados.</p><p>Reter nossos clientes atuais.</p><p>Lidar com os fornecedores.</p><p>Atender às expectativas do governo.</p><p>Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.</p><p>Acompanhar as tendências na área de tecnologia.</p><p>Notar as mudanças culturais da sociedade.</p><p>Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.</p><p>O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal,</p><p>ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.</p><p>NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA INCERTO QUANDO HÁ</p><p>INSUFICIÊNCIA DE INFORMAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO DA</p><p>CONCORRÊNCIA, DOS CONSUMIDORES, DOS FORNECEDORES,</p><p>FONTES DE FINANCIAMENTO E OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES</p><p>DO AMBIENTE”.</p><p>(MAXIMIANO, 2011, p. 174)</p><p>Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões</p><p>passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente</p><p>comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as</p><p>adversidades.</p><p>VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS ADVERSIDADES,</p><p>MAS TAMBÉM COM AS FUTURAS OPORTUNIDADES.</p><p>É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações internas e das</p><p>relações com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os</p><p>investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a</p><p>situação futura.</p><p>Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso</p><p>acontece em diferentes situações.</p><p> EXEMPLO</p><p>Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos e cria</p><p>um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.</p><p>Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande evento esportivo</p><p>na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.</p><p>Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve garantir que todos</p><p>os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja</p><p>atingido.</p><p> DICA</p><p>Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a</p><p>quase todas as interferências ambientais.</p><p>Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda</p><p>espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.</p><p>Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?</p><p>Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.</p><p>LA CASA DE PAPEL (2017)</p><p>Em La Casa de Papel, oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da Espanha com o ambicioso plano de</p><p>realizar o maior roubo da história e levar com eles mais de 2 bilhões de euros. Para isso, a gangue precisa lidar com</p><p>as dezenas de pessoas que manteve como refém, além dos agentes da força de elite da polícia, que farão de tudo</p><p>para que a investida dos criminosos fracasse.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>TIPOS DE PLANOS</p><p>A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano que</p><p>seguiremos para alcançá-los</p><p>PLANO</p><p>Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser</p><p>alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas” (SOBRAL;</p><p>PECI, 2008, p. 134).</p><p>DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS</p><p>Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.</p><p></p><p>CONSTRUÇÃO DO PLANO</p><p>javascript:void(0)</p><p>Estabelece os meios para atingir os objetivos.</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser</p><p>construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Vejamos esses aspectos com mais detalhes:</p><p>Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação</p><p>umas em relação às outras.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>NÍVEL ESTRATÉGICO</p><p>Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e visão,</p><p>bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões</p><p>abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura</p><p>inspeção de matérias-primas, a exemplo, também,</p><p>representa o Controle preventivo.</p><p>CONTROLES SIMULTÂNEOS</p><p>Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo. Acontecem em tempo real.</p><p>Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um exemplo de Controle</p><p>simultâneo.</p><p>CONTROLES POSTERIORES</p><p>Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e nos ajudam a pensar</p><p>sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.</p><p>Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la usando o Controle posterior.</p><p>Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada loja. Antes de entregar, é</p><p>importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão de acordo com as especificações,</p><p>respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda?</p><p>E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os processos executados e</p><p>jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros problemas internos que teríamos para</p><p>gerenciar, resultado de todo este caos.</p><p>PROCESSO DE CONTROLE</p><p>Vamos assistir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização.</p><p>REFERENCIAIS COMPARATIVOS</p><p>Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos internos e</p><p>externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a comparação de seus resultados ao</p><p>longo dos anos.</p><p>Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração. Quando se compara esse</p><p>desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, aumentando ou mantendo-se estáveis.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de competitividade e</p><p>excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte. Assim, ela consegue identificar pontos</p><p>favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho, sabendo, exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua</p><p>atuação de mercado.</p><p>DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE</p><p>Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas como devemos desenhá-lo</p><p>ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?</p><p>Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.</p><p>1. ENVOLVIMENTO DE PESSOAS E PROCESSO DE TOMADA</p><p>DE DECISÃO BASEADO EM FATOS</p><p>Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar conscientes não apenas de sua</p><p>importância, mas também que um ambiente de Controle é construído com a participação de todos, incorporando-o como</p><p>parte da rotina e trabalho.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar decisões, mas é importante que</p><p>estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco confiáveis de geração de dados e processamento da informação</p><p>no sistema nos levarão a informações erradas.</p><p>SE NOSSAS DECISÕES SÃO PAUTADAS PELAS INFORMAÇÕES,</p><p>ENTÃO, AS DECISÕES TAMBÉM SERÃO EQUIVOCADAS. PORTANTO,</p><p>LEMBRE-SE: AS INFORMAÇÕES DEVEM SER REAIS E ESTAR</p><p>DISPONÍVEIS NO TEMPO CERTO!</p><p> EXEMPLO</p><p>Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para renovar o estoque.</p><p>Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?</p><p>Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata que o gestor precisará das</p><p>informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.</p><p>Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal informado.” Que tal</p><p>parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem,</p><p>tomam decisões equivocadas.</p><p>A QUALIDADE DAS NOSSAS DECISÕES, COMO GESTORES, ESTÁ</p><p>DIRETAMENTE RELACIONADA À QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES</p><p>QUE TEMOS NA HORA DE DECIDIR. QUANDO TOMAMOS DECISÕES,</p><p>COM BASE NAS INFORMAÇÕES, ELAS SÃO RESULTADO DE UM FATO</p><p>E NÃO APENAS DAQUILO QUE ACHAMOS QUE É O CORRETO. ISSO</p><p>NOS GARANTE ASSERTIVIDADE, ALÉM DA AGILIDADE PARA</p><p>SOBREVIVER NESTE MUNDO VOLÁTIL E INCERTO EM QUE VIVEMOS.</p><p>2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO</p><p>O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para medir aquilo que é</p><p>importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa.</p><p>Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que devemos controlar,</p><p>escolher de forma correta os processos que formam a chave para o bom desempenho faz toda a diferença.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>NÃO CRIE EXPECTATIVAS DE QUE PODERÁ CONTROLAR TUDO, ISTO</p><p>É IMPOSSÍVEL E NEM VALE A PENA, PORQUE VOCÊ PERDERÁ</p><p>TEMPO COM O QUE NÃO É O MAIS RELEVANTE PARA O SUCESSO.</p><p> EXEMPLO</p><p>Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus preços são mais</p><p>baixos do que os da concorrência.</p><p>Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente daí que vem sua</p><p>vantagem em relação aos concorrentes.</p><p>Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões:</p><p>1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?</p><p>2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?</p><p>3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?</p><p>Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas necessidades de</p><p>informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>3. DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE QUE AVALIE</p><p>RESULTADOS DENTRO DE UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA</p><p>Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para os seus processos. Hoje,</p><p>sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também levando-se em consideração seus ativos intangíveis,</p><p>aqueles que não podemos tocar, como, por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de</p><p>inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.</p><p>Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os resultados econômico-</p><p>financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem levado as Organizações a redefinirem sistemas de Controle,</p><p>tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a Organização e os</p><p>diversos stakeholders que fazem parte de seu universo.</p><p>STAKEHOLDERS</p><p>Podem ser pessoas, áreas, Organizações, entidades ou todos que estão interessadas direta ou indiretamente em um</p><p>projeto.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:</p><p>O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.</p><p>O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.</p><p>A capacidade de a empresa aprender e inovar.</p><p>Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de entrega e qualidade,</p><p>mas respeitando a Sociedade em que está inserida.</p><p>De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.</p><p>Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a Organização se encontra.</p><p>SOCIEDADE</p><p>Os Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que apoiam as empresas na incorporação da sustentabilidade e</p><p>da responsabilidade social empresarial (RSE) em suas estratégias de negócio para que sejam sustentáveis e</p><p>responsáveis.</p><p>A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um sistema de Controle que possa</p><p>avaliar o seu desempenho em várias dimensões:</p><p>Resultados relativos a clientes e mercado.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Resultados relativos</p><p>à sociedade.</p><p>Resultados relativos às pessoas.</p><p>Resultados econômico-financeiros.</p><p>A GESTÃO CONTEMPORÂNEA É AQUELA QUE ABANDONA</p><p>CONTROLES UNILATERAIS E SE RESPONSABILIZA PELOS</p><p>RESULTADOS DE FORMA MAIS INTEGRADA, COMPREENDENDO</p><p>TAMBÉM QUE EXISTE UMA RELAÇÃO ENTRE ELES, E QUE É</p><p>EXATAMENTE ESTA RELAÇÃO QUE IMPACTA DIRETAMENTE OS</p><p>RESULTADOS GLOBAIS DO NEGÓCIO.</p><p>BENEFÍCIOS REAIS</p><p>Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus membros, ajudando-os no</p><p>processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de Controle deve superar os seus custos de</p><p>implantação.</p><p>Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café porque o dono estava achando</p><p>que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, será que o custo de contratação da pessoa não acabará sendo</p><p>maior do que o custo do cafezinho?</p><p>FATORES A SEREM CONSIDERADOS</p><p>Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que alguns fatores devem ser</p><p>considerados quando se define um sistema desta natureza (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>Tamanho da Organização.</p><p>Composição de sua estrutura organizacional.</p><p>Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.</p><p>Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.</p><p>Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com estruturas cada vez mais</p><p>enxutas, optam por um sistema de Controle por meio de indicadores de performance, mais complexos e formais.</p><p>A frase de William Deming é uma grande verdade:</p><p>WILLIAM DEMING</p><p>O americano William Edwards Deming (1900 — 1993) é reconhecido tanto pela otimização dos processos produtivos</p><p>nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou altos executivos a</p><p>melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas.</p><p>“NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE MEDE, NÃO SE MEDE O QUE NÃO</p><p>SE DEFINE, NÃO SE DEFINE O QUE NÃO SE ENTENDE, NÃO HÁ</p><p>SUCESSO NO QUE NÃO SE GERENCIA.”</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as Organizações precisam avaliar o quanto estão</p><p>preparadas para enfrentar os desafios. Uma política de Controle bem fundamentada demonstra seu compromisso com a</p><p>excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de forma sistêmica.</p><p>É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para avaliar seus resultados</p><p>aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de Controle, apresentando os resultados</p><p>quantitativamente.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Além disso, executivos de Organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade de se tomar</p><p>decisões com base em fatos e isto só se torna realidade quando o sistema de medição e análise do desempenho</p><p>evidenciam resultados reais, pautados em um bom sistema de Controle por meio de indicadores.</p><p>INDICADORES</p><p>Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou</p><p>de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida a metas numéricas pré-estabelecidas.</p><p>SURGE, ENTÃO, A PREOCUPAÇÃO: COMO SELECIONAR UM</p><p>INDICADOR?</p><p>Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda avaliar:</p><p>a) Ele reflete valor para os stakeholders?</p><p>b) Tem relação direta com as estratégias da Organização?</p><p>c) Está alinhado com outros indicadores?</p><p>d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição?</p><p>e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?</p><p>Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e inovação? Sim, é! Difícil?</p><p>Claro que sim, mas não impossível. Este é o caminho e o desafio das Organizações, principalmente as de pequeno e</p><p>médio porte: ser capaz de mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.</p><p>ATUALMENTE, AINDA VALE DESTACAR QUE A</p><p>DESBUROCRATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES, A FLEXIBILIZAÇÃO E A</p><p>AGILIDADE NECESSÁRIAS PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS</p><p>ORGANIZAÇÕES TÊM MODIFICADO AS FORMAS DE CONTROLE</p><p>SOBRE AS PESSOAS.</p><p>Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso</p><p>restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de indicadores, se as pessoas</p><p>adotam os comportamentos considerados estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de</p><p>Compliance.</p><p>COMPLIANCE</p><p>No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as</p><p>normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da</p><p>instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de desempenho para</p><p>mensurar sua performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Esta competência, inclusive, é um</p><p>diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil</p><p>especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. UM DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS EXISTENTES NA FUNDAÇÃO EM QUE JOÃO PAULO</p><p>TRABALHA ESTÁ RELACIONADO À FALTA DE CONTROLE DOS PROCESSOS EXECUTADOS.</p><p>ELE SABE QUE ISTO PRECISA SER CORRIGIDO, LOGO, DEVERÁ:</p><p>I- ADOTAR SISTEMAS DE CONTROLE PREVENTIVOS QUE BUSCAM AVALIAR O DESEMPENHO</p><p>DE UM PROCESSO APÓS SUA REALIZAÇÃO.</p><p>II- UTILIZAR MECANISMOS DE CONTROLE ESPECÍFICOS, DE NÍVEL OPERACIONAL, CUJO</p><p>javascript:void(0)</p><p>FOCO É O AMBIENTE EXTERNO.</p><p>III- DEFINIR CONTROLES ESTRATÉGICOS QUE POSSIBILITEM AVALIAR O GRAU DE</p><p>REALIZAÇÃO DA MISSÃO E DA VISÃO ORGANIZACIONAL.</p><p>IV- ESTABELECER MECANISMOS DE CONTROLE COM FOCO NO MONITORAMENTO</p><p>CONTÍNUO DAS ATIVIDADES PARA GARANTIR QUE ESTAS ESTEJAM SENDO EXECUTADAS</p><p>DE ACORDO COM OS PADRÕES DE DESEMPENHO DEFINIDOS.</p><p>A) Apenas os itens I e II.</p><p>B) Apenas os itens II e III.</p><p>C) Apenas os itens III e IV.</p><p>D) Apenas os itens II e IV.</p><p>2. O DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE CONSISTE NA DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS</p><p>E FERRAMENTAS NECESSÁRIOS À COLETA, PROCESSAMENTO E APRESENTAÇÃO DAS</p><p>INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS. PARA QUE</p><p>SEJA EFICAZ, O CONTROLE DEVE APRESENTAR AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:</p><p>I- SER ECONOMICAMENTE VIÁVEL, JÁ QUE UM SISTEMA DE CONTROLE PRECISA GERAR</p><p>BENEFÍCIOS QUE COMPENSEM OS CUSTOS ENVOLVIDOS EM SEU DESENVOLVIMENTO E</p><p>MANUTENÇÃO.</p><p>II- PRECISÃO, QUE DIZ RESPEITO À CONFIABILIDADE E VALIDADE DAS INFORMAÇÕES</p><p>GERADAS, QUE SUBSIDIARÃO A TOMADA DE DECISÃO.</p><p>III- RAPIDEZ, POIS O SISTEMA DE CONTROLE DEVE PROPORCIONAR INFORMAÇÕES ÁGEIS,</p><p>QUE PERMITAM A IMPLEMENTAÇÃO DE MEDIDAS CORRETIVAS ESSENCIAIS PARA</p><p>GARANTIR O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.</p><p>IV- COMPARAÇÃO, UTILIZANDO-SE DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS EXTERNOS, QUE</p><p>CORRESPONDEM AO PADRÃO HISTÓRICO DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Apenas os itens I, II e III.</p><p>B) Apenas os itens II, III e IV.</p><p>C) Apenas os itens I, III e IV.</p><p>D) Todos os itens.</p><p>GABARITO</p><p>1. Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está relacionado à falta de</p><p>Controle dos processos executados. Ele sabe que isto precisa ser corrigido, logo, deverá:</p><p>I- Adotar sistemas de Controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um processo após sua</p><p>realização.</p><p>II- Utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o ambiente externo.</p><p>III- Definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão e da visão</p><p>organizacional.</p><p>IV- Estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das atividades para garantir que</p><p>estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos.</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Os Controles são procedimentos estabelecidos</p><p>pela organização, executados diretamente por pessoas ou por meio de</p><p>sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos objetivos de um negócio. A função Controle, no</p><p>nível estratégico, ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o quanto estamos cumprindo a nossa missão e se o</p><p>direcionamento estratégico escolhido nos permite alcançar os objetivos da organização.</p><p>2. O desenho de um sistema de Controle consiste na definição dos parâmetros e ferramentas necessários à coleta,</p><p>processamento e apresentação das informações sobre o desempenho das atividades organizacionais. Para que</p><p>seja eficaz, o Controle deve apresentar as seguintes características:</p><p>I- Ser economicamente viável, já que um sistema de Controle precisa gerar benefícios que compensem os custos</p><p>envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção.</p><p>II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e validade das informações geradas, que subsidiarão a tomada de</p><p>decisão.</p><p>III- Rapidez, pois o sistema de Controle deve proporcionar informações ágeis, que permitam a implementação de</p><p>medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional.</p><p>IV- Comparação, utilizando-se de referenciais comparativos externos, que correspondem ao padrão histórico de</p><p>desempenho da organização.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico</p><p>da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já os referenciais comparativos externos servem para</p><p>a organização conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou</p><p>mesmo porte.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a gestão; identificar a função</p><p>Organização como parte do processo de gestão; apresentar o papel do gestor como líder de uma Organização, além de</p><p>definir a função de Controle nas Organizações contemporâneas.</p><p>No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em contextos</p><p>dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é</p><p>a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma</p><p>Organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão, explicando como o gestor pode dividir,</p><p>integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de</p><p>alcançar as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno de uma mesma</p><p>identidade e objetivo.</p><p>Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos</p><p>indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação, comunicação e liderança dos empregados, alinhando-</p><p>se os objetivos individuais aos organizacionais.</p><p>No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico das atividades e</p><p>processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos previamente definidos</p><p>durante o Planejamento. Observamos, ainda, que o processo de Controle deve fomentar o aprendizado organizacional por</p><p>meio da melhoria contínua das atividades.</p><p>Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos pela Organização e</p><p>traduzi-los em ação por meio do Planejamento, Organização, Direção e Controle. Desenvolver esta competência preparará</p><p>você para os desafios que terá de lidar ao longo da sua vida profissional.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BATEMAN, Thomas S.; NELL, Scott A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.</p><p>CANCELLI, Ian. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing. Consultado em meio eletrônico em: 19 jan. 2020.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração</p><p>nas Organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo: Fundação</p><p>Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo: Fundação</p><p>Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo: Fundação</p><p>Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ Monitoramento de planos de ação.Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>GREAT PLACE TO WORK. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los). Consultado</p><p>em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. 4 exemplos de metas smart e como aplicar o conceito na sua empresa.</p><p>Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O que o filme O duelo de titãs pode ensinar sobre carreira e liderança.</p><p>Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>KOUZES, James M; POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. 6 ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.</p><p>MACHADO, Milor. É possível bater metas sem gestão? Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento</p><p>estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: Análise SWOT clássico. Consultado em meio eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. 5W2H – plano de ação para empreendedores. Consultado em meio eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>PRESTES MOTTA, Fernando; VASCONCELOS, Isabela. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2010.</p><p>ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>ROBBINS, Stephen; DECENZO, David A; WOLTER, Robert M. A nova administração: mudanças e perspectivas. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SEBRAE. Conheça o Ciclo PDCA e de que forma ele ajuda a melhorar o desempenho das Organizações. Consultado</p><p>em meio eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>SINEK, Simon. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Rio de Janeiro: Sextante,</p><p>2018.</p><p>SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2008.</p><p>WANDERLEY, Sérgio; FARIA, Alexandre. Descolonizando a gestão estratégica: o (des)encontro Alfred Chandler - Celso</p><p>Furtado. Cadernos do Desenvolvimento, Rio de Janeiro, v. 7, n. 11, jul-dez 2012. Consultado em meio eletrônico em: 20</p><p>jan. 2020.</p><p>EXPLORE+</p><p>Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de Organizações, publicamente conhecidas, premiadas</p><p>por sua excelência em gestão.</p><p>Busque também os seguintes textos:</p><p>A descentralização do poder abre portas para a inovação.</p><p>A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta performance.</p><p>Afinal de contas, o que é compliance corporativo?</p><p>A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver.</p><p>Ainda há espaço para super-heróis nas Organizações?</p><p>Caderno de ferramentas: Planejamento.</p><p>Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing.</p><p>Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café.</p><p>Como montar um plano de ação que realmente gere resultados.</p><p>Como os verdadeiros líderes se comunicam.</p><p>Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020.</p><p>É possível bater metas sem gestão?</p><p>Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho.</p><p>Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência.</p><p>Muito além do Rock: o que o AC/DC pode</p><p>te ensinar sobre alocação de recursos.</p><p>Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito.</p><p>Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças.</p><p>O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo.</p><p>Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor.</p><p>Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho.</p><p>Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim.</p><p>5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los).</p><p>5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia.</p><p>7 maneiras de liderar pelo exemplo.</p><p>12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer.</p><p>15 profissionais que encontraram realização no trabalho.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Sabrina Machado Petrola</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>ou não</p><p>de capital, aquisições.</p><p>O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e</p><p>imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco</p><p>é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando</p><p>este for o caso.</p><p>NÍVEL TÁTICO</p><p>As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua</p><p>especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing,</p><p>por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas</p><p>atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.</p><p>O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto,</p><p>considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm</p><p>autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos</p><p>amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.</p><p>NÍVEL OPERACIONAL</p><p>Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e,</p><p>consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos</p><p>definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a</p><p>área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.</p><p>Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de decisões</p><p>com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da</p><p>Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.</p><p>Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e</p><p>planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização,</p><p>é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.</p><p>Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):</p><p>ETAPAS DO PLANEJAMENTO</p><p>Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e</p><p>não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o</p><p>Planejamento.</p><p>O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E</p><p>SERVE DE BASE PARA DESENCADEAR AS ATIVIDADES DE</p><p>ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE. UM ERRO NESTA FASE</p><p>INICIAL DO PROCESSO PODE COMPROMETER O ALCANCE DE</p><p>TODOS OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS.</p><p>Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem se planejar?</p><p> ATENÇÃO</p><p>Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se</p><p>pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função.</p><p>VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?</p><p>1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS</p><p>Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, visão e dos valores</p><p>organizacionais.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após</p><p>definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no</p><p>entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas:</p><p>ESPECIFICIDADE</p><p>Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais</p><p>fácil fica seu entendimento.</p><p>MENSURABILIDADE</p><p>Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante</p><p>objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas</p><p>diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir, concorda?</p><p>TEMPORALIDADE</p><p>Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal</p><p>para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.</p><p>RELEVÂNCIA</p><p>Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização, não podemos ter</p><p>objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as</p><p>pessoas ficarão sem Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.</p><p>REALIZAÇÃO</p><p>Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as</p><p>pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO</p><p>Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e</p><p>ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como</p><p>modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.</p><p>Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como</p><p>dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos</p><p>pontos fortes reconhecidos na análise.</p><p>ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA</p><p>Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, demográficos e</p><p>ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências</p><p>reguladoras.</p><p>No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA</p><p>O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos</p><p>disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos</p><p>gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização.</p><p>No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-</p><p>lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Como é possível obter</p><p>dados nesse ambiente?</p><p>Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para</p><p>entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias</p><p>veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e</p><p>pesquisas feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.</p><p>Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo</p><p>corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar</p><p>decisões a seu respeito, é a miopia gerencial.</p><p>Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos</p><p>que ameaçam suas convicções.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p> EXEMPLO</p><p>Se você tem mais de 25 anos,</p><p>já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos</p><p>anos 1990.</p><p>Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em</p><p>analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e</p><p>hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.</p><p>Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em</p><p>1999.</p><p>Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.</p><p>3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR AS AÇÕES</p><p>Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de planejar a</p><p>operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de um plano de ação.</p><p>Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este</p><p>desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai</p><p>aprender a utilizar.</p><p>O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:</p><p>A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p> 5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).</p><p>VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?</p><p>A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das</p><p>pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa</p><p>sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também</p><p>garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da Organização.</p><p>4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES</p><p>É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento</p><p>para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.</p><p>Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi</p><p>planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como</p><p>resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de</p><p>comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS PERMITIRÁ A VOCÊ,</p><p>GESTOR, MELHORES RESULTADOS.</p><p>MISSÃO</p><p>Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros para a sociedade.</p><p>Exemplos de Missão:</p><p>Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e</p><p>ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do</p><p>Brasil e dos países em que está presente.</p><p>Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas,</p><p>produtos e serviços.</p><p>VISÃO</p><p>Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de tempo.</p><p>Exemplos de visão:</p><p>Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.</p><p>Unir as pessoas por um mundo melhor.</p><p>SWOT</p><p>A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades)</p><p>e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>VALORES</p><p>Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo decisório das</p><p>lideranças, bem como o comportamento das pessoas que nela trabalham.</p><p>Como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a execução de processos, não há</p><p>dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na consolidação dos valores em uma organização,</p><p>transformando-os em comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho.</p><p>Veja, abaixo, por exemplo, o conjunto de valores de Natura e reflita sobre como eles fazem parte da sua história e da</p><p>cultura organizacional, seja na seleção dos produtos que a empresa vende, em suas campanhas de marketing ou</p><p>ainda nos projetos que a empresa apoia nas comunidades do entorno:</p><p>Valorização das pessoas</p><p>Responsabilidade socioambiental</p><p>Diversidade</p><p>Diálogo aberto</p><p>Inovação</p><p>Transparência</p><p>Ética</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela</p><p>Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único</p><p>sentido.</p><p>Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos</p><p>os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o</p><p>alcance das metas da instituição.</p><p>Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas</p><p>ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da</p><p>Organização?</p><p> DICA</p><p>Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus gestores atuam.</p><p>“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.</p><p>Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as</p><p>potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-las</p><p>mais eficientes e eficazes.</p><p>“O CHEFE ESPIÃO”</p><p>Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para avaliar de</p><p>perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês “Undercover Boss”.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>“SHARK TANK BRASIL”</p><p>O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio ao investidores</p><p>"tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>“O SÓCIO”</p><p>Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O Sócio”. Nele, o empresário Marcos</p><p>Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas essencialmente:</p><p>produtos, processos e pessoas.</p><p>Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende cupcakes customizados, em</p><p>Nova York.</p><p>O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos, sobretudo aqueles que envolvem</p><p>as etapas de Planejamento do negócio: o ambiente da loja não foi planejado adequadamente, não há previsão de</p><p>vendas de produtos ou de compras de matéria-prima, a precificação dos bolinhos está incorreta, há muito desperdício</p><p>e as vendas estão em queda, piorando o endividamento da empresa.</p><p>Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em abrir uma filial! Isso mesmo!</p><p>Mais uma empresa no meio deste caos administrativo.</p><p>Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria fazer para começar mais um</p><p>empreendimento. Perguntamos a você: quais são as chances disso dar certo? Isso mesmo: quase nulas. Contar com</p><p>a sorte não é uma aposta acertada quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejamento bem feito pode</p><p>ajudar na tomada de decisões mais acertadas.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO, POIS SABE QUE ELE:</p><p>I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE PRIORIDADE.</p><p>II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA.</p><p>III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Os itens I e II.</p><p>B) Os itens II e III.</p><p>C) Os itens I e III.</p><p>D) Os</p><p>itens I, II e III.</p><p>2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA EQUIPE PARA ANALISAR AS</p><p>PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO E IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E</p><p>FRACOS EXISTENTES NA ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO</p><p>CORRETAMENTE PELA EQUIPE QUE:</p><p>A) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.</p><p>B) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do setor, é</p><p>considerada um ponto fraco.</p><p>C) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.</p><p>D) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.</p><p>GABARITO</p><p>1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:</p><p>I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.</p><p>II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.</p><p>III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu planejamento. Em um ambiente</p><p>turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da</p><p>organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica.</p><p>Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claras as suas prioridades.</p><p>2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do ambiente</p><p>externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado</p><p>corretamente pela equipe que:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da organização. Logo, busca-se</p><p>informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos administradores, imagem da</p><p>organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou</p><p>fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, socioculturais,</p><p>políticos e econômicos. Categorizamos estes fatores em oportunidades e ameaças.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Identificar a função Organização como parte do processo de gestão</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as</p><p>responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em estabelecer</p><p>rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.</p><p>As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, poucos decidindo e muitos</p><p>obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>NENHUM DOS PROCESSOS DE GESTÃO SOFREU TAMANHA</p><p>TRANSFORMAÇÃO COMO A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO NAS ÚLTIMAS</p><p>DÉCADAS.</p><p>Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas</p><p>rígidas, lentas e pesadas.</p><p>Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações</p><p>constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e</p><p>responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.</p><p>ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ELEMENTOS DO</p><p>PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO</p><p>Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de Organização como entidade</p><p>social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:</p><p>Imagem: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).</p><p>Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como o gestor pode dividir,</p><p>integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de</p><p>alcançar as metas definidas.</p><p>MAS O QUE É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?</p><p>Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que</p><p>representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e</p><p>subordinação.</p><p>Imagem: SOBRAL; PECI (2008)</p><p> EXEMPLO</p><p>Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada um deles estão</p><p>dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal,</p><p>eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a</p><p>demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente formal,</p><p>não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder.</p><p>Uma Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os</p><p>Informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu</p><p>dia a dia.</p><p>Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do</p><p>trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido,</p><p>como vimos no módulo 1.</p><p>Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os</p><p>gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua</p><p>responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as</p><p>diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.</p><p>javascript:void(0)</p><p>INFORMAIS</p><p>O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder</p><p>associado a uma imagem altamente favorável, carismática, que faz com que os outros acreditem e admirem suas</p><p>ideias. Tem relação direta com a devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de papel, você se</p><p>lembrará da personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo que comandou o assalto</p><p>milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os demais membros.</p><p>E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha?</p><p>MAS COMO DEFINI-LA DE FORMA CORRETA?</p><p>Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos objetivos de</p><p>quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).</p><p>6 PERGUNTAS</p><p>QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A ESTRUTURA</p><p>ORGANIZACIONAL ADEQUADA</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa compreendê-los melhor:</p><p>ESPECIALIZAÇÃO</p><p>Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta informação é relevante</p><p>para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.</p><p>A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de</p><p>forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por</p><p>um lado, a especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e</p><p>compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis</p><p>mais baixos.</p><p>DEPARTAMENTALIZAÇÃO</p><p>Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades na Organização.</p><p>A</p><p>departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as Organizações.</p><p>Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas</p><p>funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de departamentalização – produto,</p><p>território, processo e clientes – também têm espaço no mundo corporativo.</p><p>Veja alguns exemplos:</p><p>CADEIA DE COMANDO</p><p>Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez menor nas</p><p>Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das</p><p>responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de Controle foram modificados.</p><p>Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de comando.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)</p><p>Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.</p><p>Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.</p><p>Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por gestor:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente. Veja:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):</p><p>Complexidade do trabalho.</p><p>Competência.</p><p>Experiência.</p><p>Motivação dos gestores e subordinados.</p><p>Sofisticação dos sistemas de informação.</p><p>Comunicação.</p><p>Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas tomassem</p><p>decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades.</p><p>CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a centralização</p><p>do poder.</p><p>Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio executor da</p><p>ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis</p><p>pelos resultados obtidos.</p><p>Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os empregados sejam capacitados e</p><p>comprometidos com os resultados desejados.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>FORMALIZAÇÃO</p><p>Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. Como a</p><p>formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os mecanismos de Controle</p><p>se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar</p><p>de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas.</p><p>Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a</p><p>sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente</p><p>do processo de formalização.</p><p>No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização</p><p>fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez</p><p>javascript:void(0)</p><p>mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo,</p><p>assim, o nível de formalização.</p><p>DESCENTRALIZADOS</p><p>Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e</p><p>responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).</p><p>AUTORIDADE</p><p>A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo em</p><p>vista a persecução dos objetivos da Organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.</p><p>RESPONSABILIDADES</p><p>A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.</p><p>O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades reside nos conceitos de</p><p>responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p. 171).</p><p>Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura organizacional, avalie</p><p>seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e as margens de Controle, o nível de centralização e a</p><p>formalização.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?</p><p>Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em</p><p>departamentos), clara cadeia de Controle (quem comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por</p><p>gerente) e é provável que exista alta formalização.</p><p>Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de</p><p>diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia</p><p>de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa</p><p>formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem responsabilidades individuais e alocação</p><p>de recursos.</p><p>O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta estruturas rígidas e padrões</p><p>de Controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da</p><p>direita, com formas adaptativas e flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.</p><p>DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá</p><p>a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela</p><p>empresa.</p><p>Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do ambiente,</p><p>ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ALGUNS FATORES SÃO CONDICIONANTES QUANDO ESTAMOS</p><p>ESTRUTURANDO UMA ORGANIZAÇÃO E DETERMINAM A FORMA</p><p>MAIS ADEQUADA DE DESENHÁ-LA.</p><p>Vamos conhecer alguns desses fatores?</p><p>ESTRUTURA</p><p>A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?</p><p>Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta dúvida: Quem vem</p><p>primeiro?</p><p>De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores,</p><p>como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que</p><p>estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p> Estratégia  Estrutura</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>TAMANHO</p><p>Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você perceba que</p><p>elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões departamentais. Isto é um</p><p>reflexo da necessidade de formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em</p><p>seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.</p><p>TECNOLOGIA</p><p>Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, que opta por produzir em</p><p>larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos</p><p>customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.</p><p>É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais características, assim como o</p><p>conjunto de competências necessárias para</p><p>a realização do trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento</p><p>influenciam a estrutura.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>AMBIENTE</p><p>O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do</p><p>ambiente que a cerca.</p><p>Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam</p><p>em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar</p><p>agilidade e flexibilidade.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você conhecer.</p><p>Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de</p><p>alguns modelos de estrutura organizacional.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada vez mais exigentes,</p><p>surgem novos modelos de organização do trabalho.</p><p>Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a autoridade e o poder são</p><p>distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob</p><p>esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal,</p><p>como nas estruturas tradicionais do passado.</p><p>NA HOLOCRACIA, EXISTEM MENOS DEPARTAMENTOS E MAIS</p><p>CÍRCULOS DE EQUIPES, MENOS ORDENS DA CHEFIA E MAIS</p><p>AUTOGESTÃO PARA ASSUMIR RESPONSABILIDADES E, POR FIM,</p><p>MENOS DEMORA E MAIS RAPIDEZ.</p><p>Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as unidades</p><p>autônomas nas suas decisões.</p><p>Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de Organização ágil.</p><p>Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a esses</p><p>modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados</p><p>em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA O ALCANCE DOS</p><p>SEUS OBJETIVOS. ESSA CONFIGURAÇÃO CORRESPONDE A UM CONJUNTO DE</p><p>ELEMENTOS-CHAVE QUE DEVEM SER CONSIDERADOS PELOS GESTORES PARA GARANTIR</p><p>MAIOR COMPETITIVIDADE. SÃO ELES:</p><p>I – RELAÇÃO ENTRE O BINÔMIO ESTRATÉGIA-ESTRUTURA E A DISPONIBILIDADE DE</p><p>INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ADEQUADA.</p><p>II – DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS QUE REGEM A ORGANIZAÇÃO FORMAL E</p><p>OS SISTEMAS DE TRABALHO.</p><p>III – ANÁLISE DAS PESSOAS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS, ASSIM COMO O</p><p>CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A REALIZAÇÃO DO TRABALHO.</p><p>IV – COMPREENSÃO DAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTRUTURAS ESTÁTICAS DENTRO DA</p><p>PERSPECTIVA CLÁSSICA DO ORGANOGRAMA.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Os itens I e II.</p><p>B) Os itens I, II e III.</p><p>C) Os itens I, II e IV.</p><p>D) Os itens III e IV.</p><p>2. NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO EM QUE TRABALHA,</p><p>JOÃO PEDRO DEFINIU ALGUMAS CARACTERÍSTICAS, COMO, POR EXEMPLO, O GRAU DE</p><p>CENTRALIZAÇÃO, QUE CORRESPONDE AO:</p><p>A) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.</p><p>B) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais altos da estrutura.</p><p>C) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das pessoas.</p><p>D) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes internas da empresa.</p><p>GABARITO</p><p>1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa configuração</p><p>corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos gestores para garantir maior</p><p>competitividade. São eles:</p><p>I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica adequada.</p><p>II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas de trabalho.</p><p>III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias</p><p>para a realização do trabalho.</p><p>IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do organograma.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas e devem acompanhar as</p><p>mudanças de mercado.</p><p>2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas</p><p>características, como, por exemplo, o grau de centralização, que corresponde ao:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Descrever o papel do gestor como líder de uma organização</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que grandes líderes</p><p>têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função Direção, responsável por integrar as</p><p>demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que</p><p>faz parte da Organização a um propósito comum.</p><p>Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver</p><p>estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir</p><p>como tornar isto realidade?</p><p>SIMON SINEK</p><p>Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto.</p><p>DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO</p><p>A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de</p><p>trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e</p><p>alinhar seus objetivos ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008).</p><p>Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial – estratégico, tático ou</p><p>operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas</p><p>que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados.</p><p>Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações interpessoais</p><p>ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.</p><p>javascript:void(0)</p><p>ESTÁ MUITO ENGANADO QUEM PENSA QUE GESTÃO DE PESSOAS É</p><p>ASSUNTO SÓ DO RH. NA VERDADE, É JUSTAMENTE O CONTRÁRIO:</p><p>SE O RH É IMPORTANTE COMO PONTO DE APOIO E PARA</p><p>ESTRUTURAR AS AÇÕES DA EMPRESA; NO DIA A DIA, QUEM É DE</p><p>FATO RESPONSÁVEL PELA GESTÃO DAS PESSOAS SÃO OS</p><p>LÍDERES. SÃO ELES QUE ESTÃO DIARIAMENTE CONVIVENDO COM</p><p>SUAS EQUIPES, ALÉM DE ESTAREM INSERIDOS NO NEGÓCIO. SÃO</p><p>ELES QUE PODEM IDENTIFICAR PONTOS FORTES DAS PESSOAS,</p><p>ASSIM COMO OS QUE PRECISAM SER DESENVOLVIDOS, TANTO</p><p>PARA A CARREIRA DE CADA UM, QUANTO PARA O QUE O NEGÓCIO</p><p>EXIGE. E É TAMBÉM NOS LÍDERES QUE OS COLABORADORES</p><p>BUSCAM INSPIRAÇÃO, APOIO E ORIENTAÇÃO”.</p><p>(Great Place to Work)</p><p>De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual o motivo? A</p><p>temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por</p><p>exemplo, o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.</p><p>Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de trabalho muda</p><p>constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil</p><p>para nenhum gestor, mas é imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização.</p><p>A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os valores</p><p>e</p><p>princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um propósito comum e</p><p>duradouro.</p><p>FORÇA DE TRABALHO</p><p>A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a consecução de suas</p><p>estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os temporários,</p><p>os autônomos e terceiros.</p><p>HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW</p><p>Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas necessidades,</p><p>podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?</p><p>Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:</p><p>MASLOW</p><p>Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia de</p><p>necessidades.</p><p>HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES</p><p>A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização se</p><p>manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais</p><p>atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as</p><p>pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por esta</p><p>satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).</p><p>Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes mais seguros, horários</p><p>mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança.</p><p>INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES</p><p>Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem proposta pelo autor.</p><p>Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a identificação das categorias de necessidades e indica</p><p>as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em</p><p>investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.</p><p>VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO</p><p>Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão mais motivadas</p><p>para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em outros, decidem abandonar este</p><p>trabalho, porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda</p><p>desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.</p><p> Auto Realização  Estima  Sociais  Segurança  Fisiológicas</p><p>Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o tema</p><p>da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona</p><p>o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado</p><p>para que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos</p><p>que a consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade.</p><p>As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as</p><p>necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu</p><p>trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo,</p><p>reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.</p><p>Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades, mas é</p><p>papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da</p><p>melhor forma possível, maximizando seus resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os</p><p>sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja</p><p>seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as</p><p>necessidades de seus empregados.</p><p>Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando</p><p>você alinha as metas da Organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na busca pelos</p><p>resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e organizacionais.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS</p><p>ADMINISTRATIVOS</p><p>Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert</p><p>(CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos, estabelecendo</p><p>quatro perfis organizacionais, analisados a partir de quatro variáveis:</p><p>LIKERT</p><p>Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e gerência</p><p>por décadas.</p><p>javascript:void(0)</p><p>SE VOCÊ TRABALHA, QUE TAL PARAR E PENSAR AGORA SOBRE</p><p>QUAL É O MODELO USADO PELO SEU GESTOR?</p><p>VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO EM QUAL É O MELHOR MODELO,</p><p>CERTO?</p><p>Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma determinada forma, mas isso não quer</p><p>dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma</p><p>postura para a solução do problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em</p><p>consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível para decidir.</p><p> DICA</p><p>O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da liderança.</p><p>javascript:void(0)</p><p>DUELO DE TITÃS</p><p>De acordo com uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching.</p><p>“Ao longo de todo o filme, o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama sobre do que se</p><p>trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter</p><p>paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação ou</p><p>o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir, entre outras habilidades e</p><p>competências, consideradas essenciais para aqueles que pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em</p><p>uma empresa ou em um time de futebol americano”. (Instituto Brasileiro de Coaching)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>PRÁTICAS DA LIDERANÇA TRANSFORMADORA</p><p>Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer outra</p><p>provocação: você reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder?</p><p>Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria</p><p>este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível ser um líder!</p><p>Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro. Por isso,</p><p>preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe</p><p>fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de</p><p>aperfeiçoamento.</p><p>Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as características perfiladas na maior</p><p>parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas</p><p>fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.</p><p>LEMBRE-SE QUE CARGO NÃO É LIDERANÇA. VOCÊ NÃO PRECISA</p><p>PROMOVER</p><p>NINGUÉM PARA QUE ESSA PESSOA EXERÇA</p><p>INFLUÊNCIA SOBRE AS DEMAIS.</p><p>Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos</p><p>autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o</p><p>perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e</p><p>categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).</p><p>Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:</p><p>DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO</p><p>Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como fazer isso? É</p><p>importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e</p><p>questionando os processos existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a</p><p>sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades no mercado.</p><p>A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas diferentes,</p><p>abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas, sendo disruptivo.</p><p>Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os outros, com os próprios erros,</p><p>estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da Organização.</p><p>A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim que a economia</p><p>gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e</p><p>deixar um legado.</p><p>INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA</p><p>Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa. Vamos comparar</p><p>nossas respostas?</p><p>Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o verbo compartilhar pode ser definido</p><p>assim: partilhar com alguém.</p><p>Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu quarto significa dizer que</p><p>partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.</p><p>Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar direções,</p><p>partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos possam seguir na mesma</p><p>Direção. Isto é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência social.</p><p>PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR</p><p>É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a torna capaz de</p><p>enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e</p><p>educação. São eles que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.</p><p>Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da agenda do líder</p><p>educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas preparadas para receber poder</p><p>e, consequentemente, tomar decisões e assumir novas responsabilidades.</p><p>A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do</p><p>aprendizado daquelas que trabalham comigo?</p><p>Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade em que aprendemos, praticamos</p><p>e melhoramos nossos processos.</p><p>MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO</p><p>Leia a tirinha a seguir.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A qual conclusão chegou?</p><p>Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time? Sim, mas</p><p>também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você</p><p>age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados.</p><p>Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas exemplos arrastam. Modelar o caminho</p><p>dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto. Ter um discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não</p><p>apenas informar os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, mas agir de</p><p>acordo com eles.</p><p>A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e posicionar-se como exemplo,</p><p>fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem dúvida, fará a diferença em seu comportamento como líder.</p><p>“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwel</p><p>ENCORAJAR A VONTADE</p><p>O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta necessidade como fator</p><p>essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e liderança. Portanto,</p><p>cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das</p><p>pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados.</p><p>Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida, são</p><p>atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não</p><p>sintam que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e</p><p>comportamentos alinhados às demandas da Organização.</p><p>É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas e este</p><p>processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para</p><p>comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem, inclusive,</p><p>doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao aprendizado</p><p>e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram ansiedade e estresse.</p><p>A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia sentimentos</p><p>negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é</p><p>decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. O clima também vem de cima.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida, é a conscientização sobre a</p><p>importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma</p><p>perspectiva mais estratégica quanto ao seu papel na Organização.</p><p>Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de qualidade, a</p><p>racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a efetividade</p><p>operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos negócios.</p><p>Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não adotam os</p><p>comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar</p><p>as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações</p><p>em processos e serviços que agregam valor aos resultados.</p><p>A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase</p><p>especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e</p><p>abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma</p><p>descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à Organização. A consequência é a</p><p>redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.</p><p>Foto:</p><p>Shutterstock.com</p><p>Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no trabalho, ausência de</p><p>propósito e a consciência social.</p><p>Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado: a técnica, a</p><p>ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito.</p><p>Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio que assola</p><p>as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, de falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é</p><p>encontrar o significado de nosso trabalho e uma liderança inspiradora que nos guia neste caminho aumenta,</p><p>consideravelmente, o nosso compromisso.</p><p>O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo em que acreditam.</p><p> ATENÇÃO</p><p>A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018):</p><p>Alinhamento (o que fazer).</p><p>Propósito (o porquê da missão).</p><p>Empoderamento (porque você).</p><p>Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza).</p><p>SINEK</p><p>javascript:void(0)</p><p>Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS DO LÍDER É CONSEGUIR A DEDICAÇÃO E O EMPENHO DE</p><p>SEUS LIDERADOS NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES E TAREFAS QUE LHES SÃO</p><p>ATRIBUÍDAS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. A LIDERANÇA EFETIVA</p><p>PRESSUPÕE COMPREENDER QUE:</p><p>A) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.</p><p>B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são fundamentais para</p><p>aumentar a motivação das pessoas.</p><p>C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse desempenho</p><p>diferenciado resultará em recompensas para o grupo.</p><p>D) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os seus esforços</p><p>individuais.</p><p>2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA É CONTÍNUO. CABE AO GESTOR</p><p>FORTALECER AS PRÁTICAS DA LIDERANÇA TRANSFORMADORA, QUE SÃO CONSTRUÍDAS</p><p>DIA A DIA, EM CONSTANTE PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO. SÃO ELAS:</p><p>A) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham na organização.</p><p>B) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento da visão de futuro.</p><p>C) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.</p><p>D) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do significado do trabalho.</p><p>GABARITO</p><p>1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das</p><p>atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva</p><p>pressupõe compreender que:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe, permitindo, assim, a</p><p>criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor</p><p>forma possível, maximizando seus resultados.</p><p>2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da liderança</p><p>transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento. São elas:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando os membros da</p><p>equipe para que eles possam tomar decisões desde que dotados de conhecimento para tal.</p><p>MÓDULO 4</p><p> Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso boletim escolar é</p><p>um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas</p><p>informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos</p><p>aprender mais e melhor.</p><p>Isso é um tipo de Controle, concorda?</p><p>Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição, representada pela</p><p>reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o</p><p>nosso aprendizado.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização</p><p>de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados.</p><p>NOSSOS RESULTADOS MOSTRAM SE CUMPRIMOS AS METAS E QUAL</p><p>É O POSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO QUANTO AO ATINGIMENTO</p><p>DE SEUS OBJETIVOS. PORÉM, SEM CONTROLE EFETIVO, JAMAIS</p><p>TEREMOS ACESSO A ESTA RESPOSTA.</p><p>Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua Organização?</p><p>CONCEITO E FUNDAMENTOS DO CONTROLE</p><p>Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas: Planejamento, Organização,</p><p>Direção e Controle.</p><p>O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer ação gerencial</p><p>precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de uma política de Controle efetiva que conseguiremos monitorar os</p><p>processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados</p><p>nesse caminho.</p><p>Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento, está correto. Elas estão,</p><p>sim, intrinsecamente relacionadas.</p><p>Observe a figura abaixo:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função Controle vai, exatamente, avaliar</p><p>o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento.</p><p>Além disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros.</p><p>Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?</p><p>CONTROLES SÃO PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS PELA</p><p>ORGANIZAÇÃO, EXECUTADOS DIRETAMENTE POR PESSOAS OU POR</p><p>MEIO DE SISTEMAS INFORMATIZADOS, PARA GARANTIR, COM</p><p>CONFIANÇA, O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO.</p><p>Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado. Vejamos um</p><p>exemplo.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto.</p><p>Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada.</p><p>Passaporte em dia, de férias...</p><p>Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.</p><p>Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da conversa entre um passageiro e o</p><p>piloto:</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>VOCÊ CONTINUARIA NESSE AVIÃO? CERTAMENTE NÃO.</p><p>Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto, quando não utiliza todos os Controles</p><p>necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que viajam nesse avião. Assim também</p><p>acontece nas Organizações, sem os Controles, não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre objetivos e resultados.</p><p>FOCOS DOS CONTROLES</p><p>Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm focos distintos, dependendo de</p><p>onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>TIPOS DE CONTROLES</p><p>A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações defende a existência de 3 tipos</p><p>de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>CONTROLES PREVENTIVOS</p><p>Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente, você gostaria de viajar</p><p>tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para</p><p>trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o Controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de</p><p>errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A</p>