NÍVEIS DO PROCESSO DE GESTÃO

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NÍVEIS DO PROCESSO DE GESTÃO
Um bom planejamento de carreira, conforme estudamos no módulo 2, ajuda a empresa a enfrentar mercados competitivos e a estimular o desenvolvimento das pessoas. Essa deve ser a lógica dos investimentos em estruturas de movimentação que a empresa pode implementar e gerenciar ao longo do tempo.
Para entender melhor essas estruturas de movimentação, vamos começar pelos níveis do processo de gestão:
Níveis do processo de gestão
Ao observar essa figura, é importante que você perceba que, independentemente da estrutura de carreira ou da nomenclatura dos cargos, as pessoas atuam em níveis nas organizações, que podem ser explicados da seguinte forma:
Execução de tarefas: fora do processo de gestão, as pessoas que assumem tarefas não têm responsabilidade sobre a gestão da empresa e apenas executam o trabalho a partir de determinadas diretrizes. Nesse nível, podemos encontrar, por exemplo, operários, técnicos, assistentes, analistas etc.
Nível operacional: no nível operacional de gestão, encontramos gestores que têm sua atuação voltada a uma operação específica. Decisões dos gestores operacionais são de curto prazo e terão efeito limitado e focado na operação pela qual é responsável. A título de exemplo, temos os supervisores, coordenadores de produção, encarregados, gestores de projetos etc.
Nível tático: a atuação do gestor abrange uma ou mais unidades funcionais no nível tático. Aqui, já são requeridas habilidades de relacionamento e de planejamento. As consequências de decisões dos ocupantes desse nível são mais amplas do que as do nível operacional. É necessário interpretar decisões estratégicas e atuar com foco no médio prazo. Nesse nível, podemos encontrar, por exemplo, os gerentes de nível médio, os gerentes gerais, chefes de departamento, coordenadores de área etc.
Nível estratégico: no nível estratégico, está a cúpula da organização. Os “administradores de topo” tomam decisões focadas no longo prazo, que envolvem toda a empresa. São eles os responsáveis por construir o futuro do negócio e por elaborar o planejamento estratégico. A atuação dos profissionais desse nível envolve riscos para o destino da organização e atinge todos os outros níveis e o próprio mercado em que a empresa atua. Nesse nível encontramos, por exemplo, os presidentes, vice-presidentes, sócios, diretores etc.
PLANEJAMENTO DA SUCESSÃO
A observação dos níveis organizacionais é importante para entendermos a lógica do processo sucessório, que, dentro da noção de planejamento de carreira, leva-nos a analisar a seguinte pergunta:
Como acontece a sucessão de pessoas do nível estratégico da organização?
Para chegarmos à resposta dessa pergunta, é importante destacarmos que, mesmo que a empresa não planeje, a sucessão acontece sempre que há necessidade de substituir algum executivo da empresa. No entanto, há uma diferença entre “apagar o incêndio” de uma substituição emergencial e planejar a sucessão como um processo contínuo.
Vamos entender, então, o que significa processo sucessório. Dutra e Dutra (2016) explicam que, apesar de esse processo sempre ter existido nas organizações, sua estruturação é recente e ele pode ser compreendido por meio de três abordagens:
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PLANEJAMENTO DE REPOSIÇÃO
Nesta abordagem, os executivos seniores identificam seus possíveis sucessores entre seus subordinados na hierarquia organizacional. Entretanto, nesse caso, não são consideradas as necessidades do negócio e nem mesmo dos indivíduos.
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO COM ÊNFASE EM DESENVOLVIMENTO
Nesta abordagem, considera-se a necessidade de avaliar e desenvolver pessoas, tornando a escolha dos candidatos mais objetiva e transparente. Ao conhecer as necessidades de desenvolvimento das pessoas, é possível propor ações que atendam a essas necessidades e que integrem o planejamento sucessório e o desenvolvimento de liderança.
PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO COM ÊNFASE NAS NECESSIDADES ESTRATÉGICAS DO NEGÓCIO
Nesta abordagem, o planejamento sucessório é desenvolvido como um conjunto de normas e procedimentos claros e objetivos, considerando as necessidades do negócio, integrando práticas de gestão de pessoas e formando um sistema de gestão da sucessão.
Ao avaliar essas abordagens, notamos que a segunda e a terceira são mais adequadas ao mundo dos negócios, atualmente muito dinâmico e competitivo. No entanto, você deve estar se perguntando por que motivo o processo sucessório é voltado para os níveis superiores da organização, e não para a base da hierarquia ou mesmo para o nível médio de gestão que, afinal, também é muito importante. Aqui, é essencial que você imagine o risco de perder um bom técnico e o de perder o presidente da empresa.
Em épocas de escassez de mão de obra, repor algumas posições operacionais, como a dos técnicos de tecnologia, de fato é complicado. Porém, o risco de uma empresa deixar de existir devido à necessidade de substituir técnicos ou gestores operacionais é pequena pelas seguintes características desse tipo de posição:
É possível agilizar a reposição: esse tipo de profissional é formado mais rapidamente por meio de capacitação e de experiência em outras empresas e, normalmente, há um número maior de pessoas tanto dentro quanto fora da empresa que tem condições de assumir essas posições.
A empresa pode assumir a capacitação desses profissionais: a empresa tem condições de formar pessoas para as posições inferiores da hierarquia com uma certa agilidade, a partir de capacitações e de novas experiências.
Agora, considerando as posições estratégicas, pense no risco que a empresa corre ao substituir rapidamente um executivo que represente a cultura organizacional e que comande a estratégia empresarial. Essa reposição é demorada e pode ameaçar todo o negócio. Por isso, a sucessão dessas posições estratégicas deve ser tratada como um processo.
PROCESSO SUCESSÓRIO
O processo sucessório, de acordo com Dutra (2010), é aquele em que as empresas planejam a transferência futura de propriedade e/ou comando. Segundo o autor, esse é um esforço deliberado e sistemático feito pela organização para:
Garantir a continuidade da liderança em posições-chave;
Reter e desenvolver capital intelectual para o futuro;
Encorajar o desenvolvimento das pessoas.
Para viabilizar o processo sucessório, é preciso que a empresa faça, com certa periodicidade, a cada ano ou seis meses, um levantamento das pessoas que estariam aptas a assumir determinadas posições dentro da estrutura de carreira da empresa. Assim, é possível identificar as carências de pessoal e as necessidades de ações de desenvolvimento.
Resumindo
Ainda que o processo sucessório seja tratado no nível estratégico da organização, a empresa pode “descer” as análises para outros níveis, de acordo com sua necessidade e capacidade de gerenciar esse processo.
VANTAGENS E RISCOS DA ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO SUC
SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Diferentemente das empresas não familiares, a sucessão nas empresas familiares ganha novos contornos e dificuldades que envolvem relações de parentesco. A parte emocional desse processo é tão importante quanto a parte técnica e requer cuidados especiais.
Azevedo (2020) explica o risco do processo sucessório nas empresas familiares: o índice de mortalidade de empresas brasileiras devido à transferência de poder entre as gerações é de 70% entre a primeira e a segunda geração, e somente 21% das empresas sobrevivem além da terceira geração de sucessores.
Em virtude do alto risco da sucessão nas empresas familiares, Azevedo (2020) cita reflexões que devem ser realizadas no âmbito da família e, caso haja outros sócios, também devem ser chamados a pensar sobre:
A avaliação da possibilidade ou necessidade de o sucessor ser externo à família.
O conjunto de descrições dos cargos principais e das competências necessárias para ocupá-los.
O plano de treinamento e de desenvolvimento de potenciais sucessores dentro e fora da família.
Embora o risco de não planejar a sucessão também seja grande em outros tipos de empresa, nas empresasfamiliares ele é maior devido à possibilidade de atritos entre os familiares e devido à cultura que se forma em torno dos membros da família. O exemplo a seguir mostra esse risco:
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UM EXEMPLO DE RISCO DA APOSENTADORIA DO FUNDADOR
Imagine que você tenha fundado uma empresa com todo o carinho, a competência e a dedicação necessários para que o negócio prosperasse. À medida que o empreendimento foi crescendo, você foi percebendo que nenhum dos seus dois filhos, embora dependentes dos rendimentos proporcionados pela empresa, interessava-se em aprender a administrá-la e dar continuidade ao negócio.
Certo dia, depois de 50 anos de atuação profissional, você percebe que não tem mais energia física nem mental para continuar seu trabalho. E agora? Você obriga um de seus filhos a assumir o negócio ou você busca um executivo de mercado? Alguém de fora seria uma opção mesmo sabendo que a estratégia é sempre você quem dita e que seus filhos dificilmente aceitariam outra pessoa atuando no seu lugar?
Embora a situação da sucessão em empresas familiares não devesse chegar a esse ponto do exemplo, essa é uma possibilidade real, que acomete muitas empresas familiares. Esse risco aumenta quando não há preparação de novos líderes, internos ou externos à família, para promover a continuidade dos negócios de forma segura e perene.
PREPARAÇÃO DE NOVOS LÍDERES
As reflexões sobre o processo sucessório sempre vêm acompanhadas da necessidade de formar novos líderes nas empresas. Assim como o próprio processo sucessório, essa formação depende da criação de uma cultura de desenvolvimento que permeie todos os níveis de gestão organizacional.
Para a criação e a manutenção dessa cultura, é preciso que todos se prontifiquem a ensinar o que sabem e que sejam avaliados pelo desenvolvimento de seus sucessores.
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