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AULA 1 
GESTÃO E MEDIAÇÃO 
DE CONFLITOS 
 Profª Rita Galgani Barchik de Paula 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A famosa frase de Aristóteles diz que “somos seres sociais por natureza”, 
assim, precisamos ter contato com outras pessoas, e por isso mantemos relações 
sejam elas afetivas, profissionais, familiares entre outras. Entretanto, nem sempre 
esse contato é harmonioso, pois cada ser humano é único, ou seja, as pessoas 
são diferentes, com visões de mundo e formas de conceber a vida desiguais. Com 
isso, o conflito pode aparecer e existe a necessidade de ser solucionado e/ou 
controlado. 
O primeiro passo é identificar o conflito e suas influências, que podem ser 
tanto negativas como positivas. Muitas vezes, quando ouvimos a palavra conflito, 
normalmente a classificamos como algo negativo, mas veremos adiante que, em 
alguns casos, o conflito pode ser positivo. Além disso, serão abordados alguns 
conceitos, características, histórico e a visão do RH no Brasil. 
TEMA 1 – A CARACTERIZAÇÃO E CONCEITUAÇÃO DO CONFLITO 
De acordo com o dicionário Aurélio da Língua Portuguesa (2009), a palavra 
conflito vem do latim conflictu, e quer dizer: “1. Embate dos que lutam. 2. 
Discussão acompanhada de injúrias, ameaças; desavenças. 3. Guerra. 4. Luta, 
combate. 5. Colisão, choque.”. Conflito significa também “falta de entendimento 
grave ou oposição violenta entre duas ou mais partes” (Michaelis). 
Os conflitos surgem quando há discordâncias de opiniões que podem ser 
entre pessoas, grupos e/ou organizações. Para Robbins (2005, p. 326), conflito é 
“um processo que se inicia quando uma das partes percebe que a outra parte 
afeta, ou pode afetar negativamente alguma coisa que a primeira considera 
importante”. Podemos imaginar que os conflitos ocorrem desde o início da 
humanidade, e acontecem por diversas razões, visto que como sociedade, 
pensamos e agimos cada um de uma forma. 
Já para Chiavenato (2004, p. 376), conflito é a “existência de ideias, 
sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-
se”. 
Entendemos que os conflitos facilmente instalam-se em ambientes 
organizacionais, gerando choques de ideias e, em algumas situações, a perda da 
produtividade que pode trazer sérios prejuízos para as organizações. 
 
 
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De acordo com Santos (2020, p. 28), os conflitos decorrem da convivência 
social do homem com suas contradições, podendo ser divididos em quatro 
espécies que, de regra, incidem cumulativamente, como entende Vasconcelos 
(2017, p. 25): 
• Conflitos de valores (diferença na moral, na ideologia, na religião); 
• Conflitos de informação (informação incompleta, distorcida, conotação 
negativa); 
• Conflitos estruturais (diferenças nas circunstâncias sociais, políticas e 
econômicas dos envolvidos); e 
• Conflitos de interesses (reivindicações de bens e direitos de interesse 
comum contraditório). 
Percebemos que essas situações citadas acima são comuns no nosso dia 
a dia, seja no ambiente familiar, seja no de trabalho, ou vivenciamos situações por 
meio dos meios de comunicação que diariamente nos trazem notícias dos 
conflitos e problemas causados principalmente por diferenças ideológicas e 
econômicas. 
Os conflitos que ocorrem no ambiente macro nem sempre são passiveis de 
intervenção e controle, no entanto, no ambiente micro, se faz necessário que 
consigamos controlá-los para que ele não cresça e se agrave. 
TEMA 2 – A TEORIA EVOLUTIVA DOS CONFLITOS AO LONGO DA HISTÓRIA 
Santos (2020) apresenta que os conflitos existem desde o surgimento da 
humanidade. Relatos históricos mostram que eles causaram desordem e até 
guerras, provocaram dor e sofrimento. O panorama evolutivo do conflito varia 
conforme as circunstâncias sociais, culturais e econômicas de determinado 
período. 
Vasconcelos (2017) fez uma análise interessante sobre o contexto histórico 
do conflito, conforme o Quadro 1: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 1 – Contexto histórico do conflito 
PRÉ-HISTÓRIA “A pré-história foi vivida por nossos 
ancestrais nômades, que sobreviviam 
da pesca, da caça e da busca por 
mantimentos naturais que lhes eram 
suficientes. Naquele período, não 
existia classe social, hierarquia ou 
Estado; os conflitos eram resolvidos 
pela própria comunidade e as relações 
humanas eram horizontalizadas, 
sendo raros os casos de violência”. 
REVOLUÇÃO AGRÍCOLA Depois de um longo período, alguns 
grupos/povos não precisavam deixar 
suas terras, pois aprenderam a 
plantar, e a caça e a pesca eram 
suficientes para mantê-los fixos no 
mesmo local, dando início ao que 
chamamos de Revolução Agrícola. 
Nesse momento, os indivíduos já 
construíam moradias e abrigos e não 
precisavam mais vagar em busca de 
sobrevivência, no entanto, foi nesse 
momento que começaram certas 
disputas, onde os mais fortes se 
apossaram de terras férteis e 
produtivas e dos animais, acumulando 
riqueza e poder, dando surgimento aos 
reinados e a escravidão dos povos 
derrotados. 
REVOLUÇÕES FRANCESA E 
AMERICANA 
Com isso surgiu os modernos Estados 
Democráticos de Direito, nos quais as 
políticas econômicas e sociais 
começaram a perder a conformação 
rígida. As relações piramidais foram 
 
 
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sendo substituídas e as pessoas 
passaram aa conviver em uma 
pluralidade de contextos. 
GLOBALIZAÇÃO Com a globalização a informação 
chega mais rápido e de forma mais 
acessível à população. 
Acontecimentos em todos os cantos 
do país foram transmitidos por notícias 
que invadiram o nosso dia a dia e nos 
desestabilizaram, afetaram nossos 
sentimentos e valores, pois muitas 
notícias eram negativas e muitas 
vezes de acontecimentos violentos. 
Isso trouxe uma reflexão as pessoas 
que tiveram uma consciência maior 
dos seus direitos a uma vida digna, 
com direito a liberdade e igualdade. 
Fonte: elaborado com base em Vasconcelos, 2017, citado por Maya, 2020. 
Assim, podemos entender que o conflito se modifica conforme 
acontecimentos e sua transformação depende das necessidades dos indivíduos 
envolvidos. Dessa forma, começamos a perceber que o “conflito é fenômeno 
inerente as relações humanas, sendo consequências de posições antagônicas 
quanto a fatos e comportamentos que envolvam expectativas, valores ou 
interesses comuns” (Vasconcelos, 2017, p. 21). 
 Mesmo com base na ideia de que o conflito causa dor e sofrimento, ele faz 
parte do processo de desenvolvimento dos seres humanos e é necessário para o 
crescimento do indivíduo nos âmbitos social, organizacional e político. 
Nas organizações, se analisarmos a trajetória das teorias administrativas, 
percebemos que no início da Administração Científica e da Teoria Clássica de 
Taylor e Fayol não havia preocupação com o indivíduo, e que muitas vezes o 
homem era considerado como parte da máquina, sendo assim não se pensava 
que os conflitos não podiam existir. 
A partir da teoria das Relações Humanos, com o autor Elton Mayo, obteve-
se a percepção sobre a necessidade de olhar para o indivíduo e suas 
necessidades, no entanto, um olhar ainda de forma incipiente. Outra teoria que 
 
 
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trouxe essa observação foi a teoria comportamental que trabalha a importância 
da motivação, da comunicação, de um olhar cada vez mais de forma interna ao 
indivíduo. Essas teorias trouxeram também o entendimento de que os conflitos 
podem ter pontos positivos e que são inevitáveis. 
A abordagem mais recente, segundo Robins (2005), é a visão 
interacionista, que propõe não apenas que o conflito pode ser uma força positiva, 
como defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente 
necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição dessa 
abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo 
constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. 
Quadro 2 – Mudanças nas visões sobre os conflitos 
Escolas da administraçãoVisão do conflito 
Escola clássica – Visão tradicional O conflito deve ser evitado: ele seria a 
indicação de que alguma coisa não 
está funcionando direito dentro do 
grupo. 
Escola das relações humanas Argumenta que o conflito é uma 
consequência natural e inevitável em 
qualquer grupo, não sendo 
necessariamente ruim, podendo 
mesmo ter o potencial de ser uma 
força positiva. 
Escola Interacionista Defende abertamente a tese de que 
um mínimo de conflito é 
absolutamente necessário para o 
desempenho eficaz do grupo. 
Fonte: elaborado com base em Moreira; Rodrigues; Costa, 2018. 
Em suma, percebemos que na visão tradicional, o conflito era algo sempre 
negativo, era visto como incompetência do gestor e tinha que ser eliminado a 
qualquer custo. Na visão humana, é algo natural e pode ter efeitos positivos e 
negativos, no entanto deve ser gerenciável. Já na visão interacionista o conflito 
sempre vai existir e estimula a produtividade e o resultado. Dependendo da 
 
 
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situação, a visão humana e a visão interacionista são as mais usadas atualmente 
no ambiente organizacional. 
TEMA 3 – A GESTÃO DE CONFLITOS COMO MEIO DE PACIFICAÇÃO NOS 
AMBIENTES CORPORATIVOS: SURGIMENTO E ESTRUTURAÇÃO 
O conflito é uma presença constante na história da civilização e parte 
integrante do convívio social. Se analisarmos o surgimento de conflitos nos 
ambientes corporativos, este se dá na grande maioria das vezes por questões 
ligadas a opiniões diferentes, personalidades antagônicas, tipos de liderança 
variáveis, problemas na comunicação, pressões externas, equívocos de 
processos e mudanças de mercado. Mas, no final, são as pessoas que estão 
envolvidas nos conflitos e seus gestores que precisam resolvê-los. Essas 
questões de forma exacerbada podem gerar embates em seus mais variados 
níveis e, consequentemente, afetando a instituição como um todo. 
O primeiro passo é entender se há realmente o conflito, os motivos que o 
ocasionaram, bem como, geri-los por meio de diálogos, usando comunicação 
assertiva. A assertividade na comunicação e nas ações é o meio termo entre a 
forma passiva e a agressiva de comunicação e das atitudes. Mesmo que, em 
alguns momentos, a comunicação passiva ou agressiva pareça necessária, a 
assertividade costuma ser a forma mais adequada para exercer uma boa e 
eficiente comunicação. Nesse estilo de comunicação abordado, não é apenas o 
aspecto verbal que é considerado: o não verbal também é importante para atingir 
a assertividade portanto, a forma como as coisas são ditas, a postura corporal, a 
expressão facial, o tom de voz, entre outras características são essenciais para 
atingir a forma assertiva (Rosenberg, 2006). 
Na administração de conflitos em ambientes corporativos há pelo menos 
três opções, sendo elas: ignorar ou fugir do conflito, debater ou discutir almejando 
o convencimento do outro e por fim, dialogar de forma atenta, curiosa e respeitosa. 
O mais importante é fazer com que as pessoas cheguem num consenso e 
identifiquem as causas dos conflitos, buscando sempre estratégias para fazer com 
que esse momento se torne algo positivo e benéfico. 
Os conflitos na organização, em certas circunstâncias, podem ser o motor 
de mudanças que precisam ocorrer para o bem de todos. O que torna um conflito 
positivo ou negativo são os efeitos que produzem na organização e nas pessoas, 
 
 
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sendo que o que faz a diferença nesses casos normalmente é a forma pela qual 
o conflito é gerenciado. 
Administrar conflitos ou gerir conflitos consiste, segundo Berg (2012), na 
escolha e consecução das estratégias mais adequadas para se lidar com cada 
situação de embate a fim de chegar a um acordo que seja satisfatório para as 
partes envolvidas, de forma que minimize seus danos. McIntyre (2007, p. 296) 
refere: 
Que o conflito existe no local de trabalho não é um fato desconhecido, 
mas é assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as 
organizações têm vergonha em admitir que o conflito existe no seio das 
suas instalações; acham que a existência de conflito representa uma 
falha da sua parte, uma relativa “perda de controle” sobre os seus 
empregados, sendo indicador de que a organização não está a funcionar 
bem. Subsiste a ideia de que a existência de conflito numa equipa revela 
falta de solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que não 
deveria existir. Assim, muitas organizações não querem admitir a 
existência de conflito sendo este visto como uma situação negativa. 
Conforme Mallory (1997, citado por Beck, 2009, p. 21), “além do 
diagnóstico bem feito do conflito é necessário que, ao lidar com conflitos, a pessoa 
tenha habilidades de atuação, as quais nem sempre são desenvolvidas na 
educação sistemática, em ambiente escolar ou em programas de 
desenvolvimento profissional”. 
TEMA 4 – O CONFLITO E SUAS DIMENSÕES DE COMPLEXIDADE, 
INSTABILIDADE E INTERSUBJETIVIDADE 
Os conflitos podem ser analisados e estudados a partir de várias 
perspectivas, contextos e áreas de estudo, tais como: a administração, a 
psicologia e o direito, todas essas ciências debruçam-se em apontar soluções e 
formas adequadas de resolução. 
Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, 
interpessoais e organizacionais. O conflito pessoal é como a pessoa lida com si 
mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num 
abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. 
Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito. 
Ainda de acordo com o autor citado acima, o conflito interpessoal é aquele 
que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação 
de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por 
processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, 
 
 
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de origem interpessoal, o que as torna mais difíceis de se lidar. Podem existir 
ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma 
área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes). 
Por fim, o conflito organizacional é um tipo de conflito não fundamentado 
em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas 
organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa (Berg, 
2012). 
Para Chiavenato (2004), o conflito pode ser individual, que pode ser interno 
(psicológico ou interindividual) e externo (social). As empresas hoje precisam ter 
um olhar para esses dois tipos de conflitos. 
Já em relação aos níveis de gravidade, ele pode ser percebido (latente), 
experienciado (velado, oculto) e manifesto (aberto) (Chiavenato, 2004). 
O conflito percebido é quando as partes percebem e compreendem que o 
conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos 
outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de 
conflito latente. Já o conflito experienciado é aquele que provoca sentimentos de 
hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de 
conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza. E o conflito 
manifestado é quando é expresso por meio de comportamento de interferência 
ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado de conflito aberto 
(Chiavenato, 2004). 
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais 
assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o 
bem-estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças. 
“O conflito é inevitável, portanto, é necessário conhecer a respeito de suas 
possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre 
pelo exame das condições que o provocaram” (Chiavenato, 2004, p. 416). 
Rigalia (1998) afirma que existem diversos níveis em que podem ser 
situados os conflitos – político, econômico, étnico, nacional,internacional – e que 
envolvem indivíduos, grupos, organizações. Entretanto, existem duas formas de 
analisarmos os conflitos. Uma primeira, dos que veem, nos grupos sociais e 
organizacionais, a harmonia e o equilíbrio e, por conseguinte, tomam o conflito 
como uma patologia social, um mal que deve ser reprimido e eliminado. E uma 
segunda linha de pensamento em que percebe-se que os grupos e os sistemas 
sociais são profundamente marcados por conflitos porque, em uma sociedade, o 
 
 
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equilíbrio e a harmonia não são normais. Portanto, visualizam nos conflitos 
potenciais criativos, sementes de mudanças, progressos e melhoramentos. 
Logicamente, presume-se ser necessário administrar situações 
conflituosas, não no sentido de eliminá-las, conforme tratam os estruturalistas, 
mas sim de transformá-las, alicerçando-se naquilo que defende o construtivismo 
(Moreira, 2018). 
Para Berg (2012), existem várias maneiras de abordar e administrar 
conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de Estilos de administração 
de Conflitos, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem 
cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir: 
1. Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o 
uso do poder. Ao competir, o indivíduo procura atingir seus próprios 
interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo em 
que o indivíduo faz uso do poder para vencer. 
2. Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o 
posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus 
próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É 
identificada como um comportamento generoso, altruísta e dócil. 
3. Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-
se, a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem 
tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem 
do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça. 
4. Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, 
onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam 
parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então 
procurar por uma rápida solução de meio termo. 
5. Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao 
colaborar, o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista 
encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas 
partes. 
Um dos principais desafios em gerenciar conflitos nas organizações é a 
identificação de suas origens. Essa perspectiva é essencial para podemos 
gerenciá-los de uma forma efetiva e eficaz, pois sem essa percepção torna-se 
difícil determinar quais recursos devemos alocar para, por exemplo, o treinamento 
 
 
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das pessoas, bem como quanto e quando investir em outras medidas, com vistas 
à administração e resolução dos conflitos (ABRH-SP, 2016). 
TEMA 5 – A RESPOSTA AO CONFLITO CORPORATIVO NO BRASIL – VISÃO 
VOLTADA AO RH 
De acordo com um estudo realizado pela ABRH-SP (2016), o que torna um 
conflito positivo ou negativo são os efeitos que produzem na organização e nas 
pessoas, sendo que o que faz a diferença nesses casos normalmente é a forma 
pelo qual o conflito é gerenciado. As causas dos conflitos podem ser variadas, 
desde pressões externas, equívocos de processos e fluxos de informações e 
mudanças de mercado. Mas, no final, são as pessoas que estão envolvidas nos 
conflitos e seus gestores que precisam resolvê-los. O fator humano é sempre um 
elemento do problema e da solução, e assim se inicia o papel de RH na questão. 
A área de Recursos Humanos assume papel estratégico nesse processo 
de solucionar conflitos, pois é necessário que se entenda as causas desses 
conflitos para que seja alcançada a melhor solução e assim evitar a existência de 
um ambiente organizacional agressivo e com prejuízos ao desenvolvimento do 
trabalho de forma geral. 
Ainda de acordo com o estudo realizado pela ABRH-SP (2016), 
entendemos que, muitas vezes, o RH atua mais na prevenção de conflitos por 
meio de ações de desenvolvimento como treinamentos de comunicação, 
negociação e liderança, por ainda não ter certeza do seu papel como mediador 
de conflitos na organização, nem expertise nas novas ferramentas de resolução 
de conflitos. Por isso, entendemos a necessidade de tornar o setor mais 
estratégico e, a partir dos seus subsistemas, intermediar e minimizar as situações 
de conflitos ou administrá-las junto aos gestores de cada área para que o conflito 
não se torne algo negativo. 
No dia a dia, percebemos que alguns motivos que causam conflitos 
presentes nas empresas e que podem ser evitados são: ambiente de trabalho 
hostil, desmotivação, resultados insatisfatórios, problemas de relacionamento, 
não execução de tarefas, baixa produção, falta de foco, baixo desempenho, 
conflitos entre colaboradores, desvalorização do profissional, entre outros. 
Esses foram apenas alguns exemplos de situações que podem trazer 
conflitos nas organizações. Reflita quais situações você já experimentou em 
relação a conflitos em empresas onde já atuou. O que poderia ter sido feito? 
 
 
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Para Berg (2012), as principais causas de conflito organizacional são: 
mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, 
forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são 
geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com 
isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, 
enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou 
manter-se no mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, 
reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil 
fonte de conflitos. Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a 
enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, 
são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores 
e departamentos. 
As limitações vão desde dinheiro até as pessoas, o que gera muitas vezes 
grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à 
interação entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e 
descontentamento geral. Choque entre metas e objetivos: impasses entre 
departamentos ou diretorias são comuns atualmente nas organizações, em 
função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de 
comunicação e sintonia entre as áreas. A causa desse fator é geralmente o 
planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes ações 
emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se à integração de 
objetivos e metas da organização como um todo. 
A grande maioria desses conflitos é resolvida no dia a dia pelo diálogo e 
bom senso, mas às vezes isso não acontece e, neste momento, os resultados 
podem ser muito custosos para a organização e para o relacionamento entre as 
pessoas. Perda de tempo produtivo, da motivação e até de clientes ou alianças 
estratégicas podem ser atribuíveis, por vezes aos conflitos entre pessoas, como 
também decisões erradas por falta de informações e diálogo, ou a perda de um 
profissional importante, ou até uma greve desnecessária. São custos ocultos, não 
contabilizados, mas não por isso menos reais. 
Um dos grandes impactos dos conflitos internos é que estes afetam o 
quadro de funcionários e tem resultado negativo para as organizações, podendo 
ser de forma quantitativa pela área de RH com as faltas, rotatividade, 
afastamentos e licenças, que certamente representam custos. Cabe ao gestor de 
pessoas identificar quais ações devem ser realizadas, podendo utilizar os 
 
 
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subsistemas para definir as estratégias e desenvolvimento de políticas e 
procedimentos adequados para gerenciar os conflitos corporativos.Ademais, veremos adiante que, nas últimas décadas, uma das principais 
tendências mundiais em gestão de conflitos no âmbito das organizações tem sido 
o uso da chamada Alternative Dispute Resolution (ADR) ou Resolução Alternativa 
de Disputas (RAD), tendência que tem como foco transformar o uso do poder no 
sistema judiciário, por meio da utilização de métodos consensuais, tais como a 
Mediação. Esta tendência foi, e está sendo, muito importante para a redução da 
sobrecarga do sistema judiciário de muitos países, experiência que tende a ser 
seguida pelo Brasil (ABRH-SP, 2016). 
A aplicação dos meios consensuais de solução de disputas, no entanto, 
tem sido principalmente usada para gerir conflitos interpessoais externos, ou seja, 
que envolvem pessoas jurídicas e físicas. É relativamente recente a percepção de 
que o uso de métodos consensuais também desempenha um papel importante na 
resolução de disputas organizacionais internas, com benefícios excepcionais para 
as organizações e para as pessoas que nelas trabalham. Neste sentido, com a 
utilização da mediação, o papel dos Recursos Humanos no gerenciamento de 
conflitos internos organizacionais se amplia e se especializa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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