Port Market Planning

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Port Market Planning
Logística: Domínio da Produção pelo Cliente
A concorrência nos mercados é realizada, cada vez mais, a nível 
global e implica estratégias de marketing mais orientadas para nichos 
e tipologias de clientes com necessidades específicas, conduzindo a 
produtos personalizados, de elevada qualidade, produzidos e 
distribuídos a baixo custo, com componentes de várias origens a nível 
global, com reduzidos ciclos de vida (Chlomoudis, Karalis e Pallis, 
2002), com complexas gamas de variedade e prazos de entrega 
reduzidos e fiáveis.
Num mercado mais exigente e concorrencial, com os efeitos drásticos 
do confronto com os produtos oriundos da China, a baixo custo, os 
departamentos de marketing das empresas passaram a dominar a 
produção e o produto, ou seja, o cliente e as suas necessidades e 
desejos, espontâneos ou gerados pela comunicação comercial, 
passaram a dominar por completo o modelo de produção. 
As unidades industriais já não podem apenas produzir os seus 
“chouriços” sempre iguais, por isso a baixo custo, depois distribuídos 
por todo o lado, com vantagens de preço. Os Chineses fazem isso 
melhor. Hoje, as unidades industriais tornaram-se unidades flexíveis, 
móveis, adaptáveis “on-line” aos pedidos da procura e à imaginação 
do Marketing e das suas campanhas. Os produtos estão em constante 
inovação, mudando de forma, de imagem e de qualidade. Os stocks 
não existem e as cadeias logísticas são puxadas ao extremo para que 
reduzam custos, sejam mais fiáveis e rápidas. Os produtos devem 
chegar quando os clientes querem, à medida das suas necessidades e 
com reduzido custo.
O transporte, a gestão dos materiais e a distribuição física tiveram 
que se adaptar, surgindo, nos anos 90, a logística transformada em 
gestão da cadeia de abastecimento – SCM – Supply Chain 
Management - (Hesse e Rodrigue,2004), que consiste num 
compromisso entre as necessidades do marketing (Chlomoudis, 
Karalis e Pallis, 2002), da produção e da globalização, materializados 
fisicamente com meios de transporte, terminais, armazéns e sistemas 
de informação especializados, sincronizados e optimizados, 
trabalhando de forma flexível e adaptativa, quase que como uma 
rede de organismos vivos, em muitos dos casos.
Existem diversos tipos de redes de relações entre empresas no 
domínio da SCM, onde se inserem obviamente os portos, como são os 
casos descritos por Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002:
Tipo de Rede Lógica Operacional
Estável Elementos de negócio de diversas empresas, em 
número limitado, criam ligações, com diferentes 
funções.
Interna Elementos de negócio detidos pela empresa são 
afectados à cadeia de valor, usando os 
mecanismos de mercado.
Dinâmica Elementos de negócio independentes criam 
alianças temporárias ao longo da cadeia de valor, 
enquanto parceiros escolhidos dentro da variada 
oferta do mercado.
As redes de abastecimento dinâmicas, que são actualmente a maioria 
na vertente logística SCM, deverão ser consideradas como Sistemas 
Adaptativos Complexos - CAS (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 
2000), obedecendo aos princípios dinâmicos: Mecanismos Internos, 
Co-evolução e ambiente.
No que respeita aos mecanismos internos, os CAS podem ser 
descritos como um conjunto de agentes ligados, auto-organizados, 
com um conjunto de valores ou regras comuns, com maior ou menor 
grau de conectividade e um valor crítico máximo admissível. Possuem 
um maior ou menor controlo central e estão sujeitos à propriedade da 
emergência, ou seja, à nova emergência natural de agentes, ligações 
e propriedades, sem intervenção exterior (Choi, Dooley e 
Rungtusanatham, 2000).
Em termos de ambiente e co-evolução, os CAS estão sujeitos a 
dinamismo constante, encontrando-se no limiar do caos, actuando 
num ambiente “enrugado” em constante alteração, numa “paisagem” 
montanhosa em que existem vários topos possíveis para maximizar 
as suas funções objectivo, sendo necessário escolher de forma 
complexa (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 2000).
Apesar de as mudanças não serem lineares, isto é, nem sempre o 
mesmo grau ou sentido de mudança de uma variável afecta as outras 
da mesma forma, intensidade ou sentido, tal não quer dizer que o 
futuro é imprevisível, sendo antes sujeito a padrões de mudança 
típicos para casos, previsíveis através de sistemas matemáticos não 
lineares (Choi, Dooley e Rungtusanatham, 2000).
É neste contexto que os portos se devem integrar em termos 
logísticos, olhando para as necessidades, requisitos e parceiros das 
diversas redes de abastecimento e procurando criar ligações e 
adaptar constantemente a sua oferta. Os portos deverão também ser, 
eles próprios, sistemas dinâmicos de unidades – empresas portuárias, 
por forma possuirem condições para serem escolhidos e a integrarem 
as redes CAS logísticas.
Marketing Portuário
Estas mudanças ao nível do marketing e da logística originaram fortes 
alterações nos portos a nível mundial. Até então orientados para a 
operação e a criação de infraestruturas multiusos para utentes 
desconhecidos, cujas cargas ali chegam nos navios, passaram a ter 
que conhecer não só as suas quantidades de carga, mas os tipos de 
mercadorias, a sua localização, as suas unidades produtivas, as suas 
redes logísticas, as suas necessidades específicas.
O tempo passou a ser um requisito fundamental, a comprimir desde a 
encomenda, a sincronizar na cadeia intermodal, a fiabilizar até às 
entregas e a tornar frequente (Sommar e Woxenius, 2007) nos 
serviços do transporte marítimo. No mar, os contentores e as linhas 
regulares de grandes navios porta-contentores semanais ou 
bissemanais assumiram este papel. Mas só os portos que respondem 
aos requisitos das CAS podem ser escolhidos por estas.
Os portos possuem um papel que vai muito além dos tradicionais 
objectivos de curto prazo, operacionais, de simples prestação de 
serviços básicos ao navio e à carga, como interface entre a terra e o 
mar, sendo hoje locais ideais para a localização de funções que 
acrescentem valor à carga no âmbito da logística/produção industrial, 
mas igualmente nas vertentes do lazer e do turismo (Bichou e Gray, 
2004).
Também no longo prazo a missão dos portos tem evoluído 
significativamente, deixando de ser apenas um tradicional pólo de 
desenvolvimento, gerador de emprego e facilitador do comércio 
internacional das empresas (Bichou e Gray, 2004), para passar a ser 
um elemento essencial da política económica e da política dos 
transportes, nomeadamente intermodal, objectivando-se desenvolver 
“hubs” logísticos catalisadores de ligações a muitas redes de 
abastecimento com sucesso, com actividades a nível global, 
contribuindo para a competitividade das empresas e das pessoas, ou 
seja, serem factores competitivos das regiões em que se inserem.
Anteriormente, os portos possuíam hinterlands cativos bem definidos 
e existiam porque as empresas e as pessoas da região tinham que ser 
servidas. Hoje, por efeito das estratégias de marketing das empresas, 
da logística SCM, da globalização e da melhoria das acessibilidades 
terrestres (UNCTAD 1990), os portos também passaram a concorrer 
de forma mais agressiva pela participação nas redes logísticas mais 
importantes, que competem entre si, atingindo hinterlands distantes 
e difusos (Meersman, Van de Voorde e Vanelslander, 2002). Por outro 
lado, se actualmente os portos de uma mesma região estão cada vez 
mais em competição entre si, também existem “clusters” de portos 
com o mesmo tipo de oferta e localizados numa mesma região, que 
concorrem com outros “clusters” de portos de outras regiões e, 
existem “ranges” de portos de uma mesma região, neste caso, cada 
porto com diferentes ofertas que podem ou não ser coordenadas 
(Hoste, loyene Vanfraechem, 2006).
Hoje são exigidas aos portos novas funções e competências, como é o 
caso da fiabilidade, colaboração, transparência, competitividade e 
especialização, procurando ser escolhidos pelas redes logísticas, em 
detrimento de outros portos (Dekker, 2005).
Neste contexto, surgiram recentemente as novas funções de 
marketing dos próprios portos e dos seus terminais portuários, que 
possuem como horizonte o médio prazo e estão associadas à 
satisfação das especificações e dos requisitos dos clientes 
representantes das redes de abastecimento que dominam a 
componente portuária e marítima, e que se traduzem em novos 
objectivos de procura de tráfegos intermodais de contentores, maior 
movimento em volume e maiores receitas, que permitam recuperar 
os cada vez mais pesados investimentos que é necessário realizar em 
grandes e especializadas infraestruturas e acessibilidades marítimas 
e terrestres (Dekker, 2005).
Este novos objectivos vieram também provocar mudanças profundas 
na operação portuária, no planeamento portuário e no sistema de 
organização e posicionamento do porto face à restante economia 
(Dekker, 2005).
O crescente domínio das funções do marketing nas indústrias 
implicou mudanças nas redes logísticas e processos complexos e 
agressivos de escolha dos parceiros nas redes, nomeadamente no 
que se refere aos portos, obrigando ao desenvolvimento das 
estratégias de marketing portuário, enquanto instrumentos de 
adaptação dos portos às necessidades das redes, procurando-se 
contrariar o efeito de inércia das infraestruturas portuárias 
naturalmente pesadas no longo prazo.
Esta mudança levou à especialização dos terminais portuários e, por 
vezes, à adaptação extrema às exigências das cadeias logísticas 
modernas (Chlomoudis, Karalis e Pallis, 2002) e do transporte 
marítimo, implicando fortes alterações nas operações portuárias do 
dia-a-dia, com a imposição de ritmos crescentes, formação intensiva, 
colaboração com os clientes, enfoque na qualidade e introdução da 
iniciativa privada nos portos, através do mecanismo das concessões 
de terminais portuários de serviço público e dedicados e do 
fornecimento de novos serviços de valor acrescentado nos portos.
 
Níveis da Gest
Prazo
Longo
Médio 
Port Market Planning
O mesmo aconteceu ao planeamento portuário e macrologístico do 
hinterland dos portos, com a introdução dos novos conceitos dos 
terminais de contentores de águas profundas, a intermodalidade, as 
áreas de actividades logísticas adjacentes, sistemas de informação de 
fluxos, segurança na cadeia de abastecimento, acessibilidades fluidas 
e extensos terraplenos.
O planeamento portuário é um processo lento devido à grande 
dimensão dos investimentos, ao tempo necessário para a sua 
concretização, à sua longa vida útil e inflexibilidade das 
infraestruturas. Mas actualmente implica uma crescente adaptação 
ao novo paradigma do mercado em mudança e às necessidades 
logísticas das redes, das cargas e dos navios e à flexibilidade e 
modernidade necessárias às funções do marketing das empresas, a 
que se adicionam as novas necessidades de reconversão das frentes 
ribeirinhas devolutas de antigas funções portuárias, com fundos, 
terraplenos e acesso inadequados aos portos modernos, localizados 
no interior de cidades, que passam a ter funções relacionadas com o 
lazer, a náutica de recreio, a cultura, o turismo e a restauração.
O planeamento portuário tem ainda que ter em conta os modelos de 
relacionamento cidade-porto (Lopez, 2004) e de crescimento normal 
dos grandes portos a nível mundial, procurando imitar as estratégias 
vencedoras. 
O Planeamento portuário passou a ter que olhar também para o 
cliente, que não é actualmente apenas a carga e o navio 
propriamente, mas as redes logísticas destes, em terra e no mar, ou 
os seus representantes a cada momento, com os quais os portos 
devem estabelecer parcerias, que são sempre temporárias, para 
determinados negócios, durante um certo tempo, num contexto de 
turbulência dos mercados e de aceleração das mudanças nas redes 
logísticas, incluindo a concorrência de outros modos de transporte e 
portos, por vezes a maiores distâncias ou com viagens adicionais que, 
á primeira vista, pareceriam não viáveis.
É neste âmbito que o planeamento director a 10 e 20 anos, se 
transformou num planeamento estratégico a 3/5 anos, que procura 
identificar oportunidades, pontos fortes e fracos, redefinindo o 
produto portuário na sua base infra-estrutural e de localização e 
características geográficas, procurando que os atributos físicos, a 
logística e os preços sejam adequados a captar as redes logísticas 
pretendidas e assim os clientes - cargas e navios -, identificados como 
alvo, ou seja, trata-se de um novo conceito de Port Market 
Planning, muito próximo do Planeamento Estratégico, não baseado 
em grandes planos directores, mas em planos flexíveis de negócios 
orientados para o mercado.