Sistemas de Gestão e Certificação As normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001

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DESCRIÇÃO
As normas NBR ISO 9001:2015 e NBR ISO 14001:2015 definem os quesitos para duas excelentes ferramentas
voltadas para a gestão das ações corporativas relativas à melhoria da qualidade e do tratamento com o meio
ambiente.
PROPÓSITO
Demonstrar ao engenheiro a importância de reconhecer as aplicações das normas NBR ISO 9001:2015 e NBR
ISO 14001:2015 e quais são os benefícios mútuos (empresa - trabalhador) de suas aplicações.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015
MÓDULO 2
Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015
INTRODUÇÃO
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE E DO MEIO
AMBIENTE PARA AS EMPRESAS
AVISO: orientações sobre unidades de medida.
AVISO
Em nosso material, unidades de medida e números são escritos juntos (ex.: 25km) por questões de
tecnologia e didáticas. No entanto, o Inmetro estabelece que deve existir um espaço entre o número e a
unidade (ex.: 25 km). Logo, os relatórios técnicos e demais materiais escritos por você devem seguir o
padrão internacional de separação dos números e das unidades.
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MÓDULO 1
 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015
LIGANDO OS PONTOS
Imagem: Shutterstock.com
O Sistema de Gestão da Qualidade tem se apresentado como um grande aliado para as administrações que
buscam aumentar a produtividade, a competividade e a lucratividade das empresas. Mas como esse sistema
funciona na prática? Que elementos o compõem? Por que é tão valorizado? Para responder a essas perguntas,
vamos estudar um caso prático baseado na empresa ZPK Logística.
A ZPK Logística é uma empresa brasileira legalmente estabelecida e que se instalou recentemente no estado do
Rio de Janeiro. Seus principais acionistas são grandes empresas de e-commerce brasileiras. Ela é especializada
no transporte de cargas leves e apresenta como seus diferenciais o alto nível de automação de suas operações
e a velocidade com que realiza o transporte de cargas, conseguida graças a parcerias com empresas de aviação
e de transporte rodoviário.
A Diretoria apresentou na Assembleia de Acionistas os resultados de seu projeto de implementação dos sistemas
de gestão da qualidade, gestão ambiental, e gestão da saúde e segurança ocupacional.
O escopo original desse projeto envolvia apenas o Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ, e foi motivado por
um relatório da auditoria externa que avaliou o gerenciamento do risco da ZPK. Esse relatório apontou que a
produtividade corporativa, entendida como a razão entre as vendas totais e os gastos totais com essas vendas
aplicados nessa produção, estava abaixo da média da concorrência. E isso ocorria por haver pouca preocupação
com desperdícios e erros de processo.
Esse relatório desagradou muito a Diretoria. Afinal, tratava-se de um processo novo e altamente automatizado.
Como poderia apresentar baixa produtividade? Após um debate acalorado, a Diretoria resolveu seguir as
recomendações dessa auditoria, e foi buscar a implementação de uma gerência de qualidade e do SGQ,
proposto pela norma NBR ISO 9001:2015.
A Diretoria começou contratando para essa gerência um profissional bem recomendado e especializado no SGQ,
e nos demais sistemas que compõem o Sistema de Gestão Integrado - SGI. Ele logo reuniu uma equipe de
projeto, formada por trabalhadores da empresa, promoveu o seu treinamento nas normas da série 9000
(qualidade), e os certificou como auditores de Sistemas de Gestão (ABNT NBR ISO 19011:2018).
O projeto foi planejado de modo a garantir que todos os quesitos da norma fossem implementados, visando obter
a certificação da sua implementação. Esse planejamento foi apresentado e aprovado pela Diretoria, salvo pela
certificação, que não foi autorizada, sendo considerada cara e desnecessária.
Em seguida, o gerente de qualidade reuniu todos os gestores da empresa para apresentar o projeto e seus
benefícios, e solicitar o apoio e a participação de todos. Ele esclareceu que o futuro Sistema de Gestão da
Qualidade possibilitará o acompanhamento e o aperfeiçoamento dos processos de produção inovadores
empregados nos sistemas de produção. A identificação e o tratamento rápidos das causas de erros os fará
tender a zero, aumentando a produtividade e a lucratividade. O projeto foi bem recebido e todos prometeram
apoio, apesar da intenção em se atingir o erro zero ter sido considerada muito difícil de ser atingida.
O projeto foi desenvolvido conforme planejado. O cronograma e as estimativas de gastos foram atendidos, e
diversas áreas realmente colaboraram para o seu sucesso. Os erros sofreram uma forte redução, diminuindo os
custos e preços e, logo, aumentando as vendas. Com isso, os gestores passaram a acreditar que os erros
poderiam mesmo ser mínimos, ou praticamente zero. As estimativas de melhoria da produtividade foram
superadas.
Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos e ajudar a
equipe de projeto com as decisões a serem tomadas?
1. A BAIXA PRODUTIVIDADE FOI APRESENTADA COMO A MOTIVADORA DO PROJETO
DO SGQ. AO FINAL DO PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DESSE SISTEMA, AS
EXPECTATIVAS DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE FORAM SUPERADAS. MAS SERÁ
MESMO QUE ESSE SISTEMA PODE MESMO TER CONTRIBUÍDO PARA ESSA
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE?
A) Não. O SGQ busca melhorias na operação que não conseguiriam afetar a produtividade dessa maneira.
B) Não. O SGQ gera apenas reduções de perdas relativas à má qualidade, que não são computadas no cálculo
da produtividade.
C) Sim. Já que essa gestão afeta as vendas, a produtividade aumenta, apesar da manutenção dos gatos
elevados de antes da implementação do SGQ.
D) Sim. O SGQ promove reduções de gastos desnecessários, e melhora a qualidade, o que aumenta as vendas
e, portando, a produtividade.
E) Não, já que o SGQ não promove mudanças que eliminem gastos dos processos abrangidos.
2. A DIRETORIA, AO APROVAR O PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ, NÃO
APROVOU A SUA CERTIFICAÇÃO, POIS A CONSIDEROU CARA E DESNECESSÁRIA.
PARA ESSA EMPRESA, QUE SE POSICIONA COMO INOVADORA E ALINHADA COM AS
MELHORES PRÁTICAS DE MERCADO E INDEPENDENTE DOS VALORES ENVOLVIDOS,
ESSA DECISÃO FEZ SENTIDO?
A) Sim. De maneira geral, os gastos de gestão que não geram retorno financeiro imediato não devem ser
efetuados.
B) Não. A Diretoria deveria ter previsto que os acionistas cobrariam essa certificação e, por isso, deveria ter
aprovado o gasto, só para agradá-los.
C) Não. A certificação costuma ser bem recebida pelas partes interessadas, e pode ser levada em conta nos
negócios e na valorização da empresa no mercado.
D) Sim. A certificação poderia ser aplicada mais tarde pela sua auditoria interna, sem custos adicionais além do
tempo gasto por essa equipe na auditoria de conformidade e sua certificação.
E) e) Tanto faz. Ambas as opções de obter a certificação ou permanecer sem a certificação apresentam poucos
ganhos ou perdas significativas para a empresa.
GABARITO
1. A baixa produtividade foi apresentada como a motivadora do projeto do SGQ. Ao final do projeto de
implementação desse sistema, as expectativas de melhoria da produtividade foram superadas. Mas será
mesmo que esse sistema pode mesmo ter contribuído para essa melhoria da produtividade?
A alternativa "D " está correta.
O SGQ atua sobre os processos de produção, levando à redução de gastos com perdas e desperdícios. A
melhora da qualidade da produção beneficia também os seus produtos e as vendas. Como a produtividade é a
razão entre as vendas totais e os gastos com essas vendas, o SGQ possibilita a melhoria da produtividade.
2. A Diretoria, ao aprovar o projeto de implementação do SGQ, não aprovou a sua certificação, pois a
considerou cara e desnecessária. Para essa empresa, que se posiciona como inovadora e alinhada com
as melhores práticas de mercado e independente dos valores envolvidos, essa decisão fez sentido?
A alternativa "C " está correta.
A certificação é feita sobre a conformidadede processos, sistemas ou produtos com os quesitos das normas
envolvidas. Essa conformidade precisa ser constatada por uma auditoria de terceira parte, conduzida por uma
organização certificadora independente. Essa certificação costuma ser bem recebida pelas partes interessadas,
e pode ser considerada nos negócios e na valorização da empresa no mercado, o que já justifica a sua
aplicação, ainda mais em uma empresa de ponta.
3. O GERENTE DE QUALIDADE, APÓS APROVADO O
PLANEJAMENTO DO PROJETO, FEZ UMA REUNIÃO COM
GESTORES PARA APRESENTÁ-LO E OBTER O APOIO E A
PARTICIPAÇÃO DE TODOS. ESSA AÇÃO FAZ SENTIDO EM UM
PROJETO COMO ESSE? E ESSE APOIO E INTENÇÃO EM
PARTICIPAR DOS GESTORES DEVERIA SER REGISTRADO?
RESPOSTA
A apresentação para os gestores é uma boa prática de gestão de projetos e pode tanto
alinhar o entendimento de todos quanto obter a confiança e a participação deles. Essa
apresentação deve ser transparente, apresentando-lhes os objetivos, resultados
esperados, benefícios e as participações esperadas de todos. Mas essas participações
devem ser formalizadas na definição de responsabilidades de modo geral na política do
SGQ, e em detalhe por meio de termos de responsabilidades, atas de reunião,
súmulas, e-mail, ou outro meio autorizado pela organização.
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ENTENDENDO A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA
QUALIDADE
ENTENDENDO A QUALIDADE
O termo qualidade comporta entendimentos muito variados. Ele pode ser usado para avaliar as características de
uma pessoa ou de um produto; distinguir um produto de outro; avaliar o estado de alimentos; avaliar a situação
de elementos da natureza, como a água ou o ar; ou designar o nível de conformidade de uma linha de produção
ou de um produto de acordo com suas especificações técnicas ou de custeio, entre outras aplicações.
Foto: Shutterstock.com
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Uma análise rápida dos exemplos acima nos ensina que, além da grande variedade de entendimentos ou
aplicações, a qualidade pode ser tanto medida quanto estimada, ou seja, pode ser tangível ou intangível. A
tangível é resolvida com a aplicação do sistema métrico, ou de padrões de consumo de energia, por exemplo. Já
a intangível depende muito das expectativas de cada cliente, que podem ser de idênticas a extremamente
diferentes.
Você deve ter se lembrado das entregas de valor. E é isso mesmo! Essa entrega de valor precisa atender às
necessidades e expectativas dos clientes, por exemplo. Isso quer dizer que esse atendimento vai depender das
expectativas tangíveis (ex. dimensões, peso etc.) e das intangíveis (ex.: interesses, experiências pregressas etc.)
de cada cliente! A percepção do cliente sobre a qualidade do produto será afetada por critérios subjetivos. Vamos
ver um exemplo.
 EXEMPLO
A um bom preço, um casaco atende perfeitamente às suas especificações técnicas e às necessidades de
proteção do cliente contra o frio, a chuva, o vento etc. Porém, o cliente decide não o comprar por não ter gostado
da cor ou por como ficou sua aparência ao vesti-lo e se olhar no espelho.
Assim fica claro o porquê da norma NBR ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestão da Qualidade — Fundamentos e
vocabulário), ao definir a qualidade de produtos e serviços, vincular ao seu potencial a satisfação das
expectativas e das necessidades dos clientes. Desse modo, há uma entrega de valor e geração de benefícios,
além de um alinhamento das especificações ao desempenho de sua produção. Você deve estar pensando que
deve ser muito difícil fazer entregas de valor que atendam a critérios subjetivos, ou seja, que podem variar
bastante de um cliente para outro, e ainda que mantenham esse alinhamento com seus padrões de produção,
não é? Com certeza é! E esse é um grande desafio para as empresas.
OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – SGQ
Claro que as empresas estão sempre buscando soluções para esse desafio. Elas desenvolvem tanto pesquisas
junto aos seus consumidores quanto novos produtos, promovem campanhas de marketing e buscam melhorar a
qualidade de seus produtos e da sua produção. E é nesse contexto que o Sistema de Gestão da Qualidade -
SGQ surge como uma resposta objetiva. Esse sistema permite que a empresa atue diretamente sobre aspectos
tangíveis da escolha do cliente, como a conformidade com especificações técnicas e de custeio, e sobre
aspectos intangíveis, como a entrega de valor.
A norma NBR ISO 9001:2015 destaca o papel do SGQ nas seguintes situações:
MELHORIA DA PERFORMANCE
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Inclui a melhoria da eficácia e da eficiência de sua produção, com o aumento de sua produtividade e de seus
resultados, além de atingir objetivos.
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
A empresa apresenta ganhos consistentes e duradouros em relação aos pilares de sua sustentabilidade
corporativa, ou seja, na sua continuidade, nas suas ações sociais e em seu apoio ao meio ambiente. Vamos
estudar melhor esses dois conceitos no próximo módulo.
O SGQ mobiliza recursos e conduz esforços que viabilizem o desenvolvimento de ações de planejamento, de
execução, de monitoramento e alteração de processos e produtos. Para isso, o SGQ reúne elementos
necessários para o atingimento de seus objetivos, por exemplo:
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Imagem: Danielle Ribeiro
POLÍTICAS CORPORATIVAS
Diretrizes e responsabilidades sobre a gestão do SGQ.
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OBJETIVOS
Os rumos da empresa e, por consequência, do SGQ.
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INDICADORES DE PERFORMANCE
Medem a evolução dos processos e apoiam a tomada de decisão.
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PESSOAS
Participam da operação do sistema e reúnem as competências necessárias para o desenvolvimento e tomada de
decisão.
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PROCESSOS
De produção e de apoio, viabilizam a entrega de valor ao cliente, o foco do SGQ.
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SISTEMAS AUTOMATIZADOS
Operacionalizam os processos e registram tarefas, decisões, monitoramentos e indicadores de performance, por
exemplo.
 ATENÇÃO
Note que, a princípio, esses elementos não são exclusivos do SGQ. Eles existem na empresa para atender a
diversos fins relacionados às diversas atividades de negócio, sendo também utilizados para a composição e a
operacionalização do SGQ.
Um aspecto-chave é a abordagem por processos, que leva o SGQ a enfocar a empresa como um grande
conjunto de processos e a atuar sobre eles. Vamos entender melhor essa abordagem a seguir.
AS NORMAS ABNT ISO DA SÉRIE 9000
O Comitê ABNT/CB025 – Qualidade trata das normas técnicas relativas à qualidade. Estão hoje sob sua gestão
46 normas que detalham diversos aspectos sobre o SGQ e auditorias de conformidade, segundo o site
CATÁLOGO ABNT, em agosto de 2021. Dessas 46 normas, apenas quatro formam a série 9000 da ISO (a sigla
ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional de
Padronização). Apenas a implementação da norma ABNT NBR ISO 9001:2015 pode ser auditada e certificada, já
que seu propósito é o de apresentar os requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade. Porém, todas as
normas são importantes e necessárias para essa implantação, sendo seu conteúdo também foco de auditorias
de conformidade. Essas normas são referências para os outros sistemas de gestão, incluindo os de ambiental e
de saúde e segurança ocupacional.
OS SETE PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
A norma ABNT NBR ISO 9000:2015 descreve sete princípios que devem nortear a gestão da qualidade, os quais
são referências a serem seguidas por todos os sistemas de gestão. Esses princípios são:
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Foco no cliente.
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Liderança.
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Engajamento das pessoas.
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Abordagem de processo.
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Melhoria.
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Tomada de decisão baseada em evidência.
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Gestão de relacionamento.
Alguns desses termos parecem autoexplicativos, não é? Mas outros, nem tanto. Vamos conhecê-los umpouco
melhor, e já conectá-los ao nosso estudo sobre sistemas de gestão.
FOCO NO CLIENTE
A entrega de valor para as partes relacionadas é um dos objetivos das empresas. O cliente é uma parte
relacionada de grande importância. O atendimento de uma entrega de valor que satisfaça as necessidades e as
expectativas dos clientes é a razão de ser da empresa.
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O cliente é quem compra os bens e serviços produzidos pela empresa, formando assim o seu faturamento. Sem
clientes, a empresa não existe. Caso os clientes fiquem satisfeitos, voltarão a fazer aquela compra e irão
disseminar sua satisfação entre seus relacionamentos.
O Sistema de Gestão da Qualidade deve conter mecanismos que avaliem se essa satisfação dos clientes orienta
os objetivos corporativos no sentido de satisfazê-los, administrar os relacionamentos com eles etc.
É importante estar atento às seguintes observações:
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Alguns desses clientes são internos da organização, ou seja, pode ter como cliente outro processo interno e
precisa se preocupar em satisfazê-lo. Como estão dentro da mesma empresa, essa se beneficia desse
relacionamento.
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Na gestão ambiental, o “cliente” pode ser todas as partes relacionadas ou, eventualmente, toda a sociedade. A
própria empresa, em última análise, pode ser um cliente a ser beneficiado.
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Na gestão da saúde e da segurança ocupacional, o cliente inclui todos os trabalhadores que atuam na empresa,
sejam próprios sejam terceirizados. Os clientes devem perceber que a empresa busca efetivamente garantir a
sua saúde e segurança, fornecendo orientações e recursos de prevenção contra os perigos do ambiente
ocupacional.
LIDERANÇA
A liderança é fundamental! Cabe à liderança funções como provimento de recurso, supervisão e direcionamento
dos trabalhos rumo ao cumprimento dos objetivos da empresa. Também deve motivar e esclarecer, por exemplo,
o que é a empresa (missão), a sua pretensão (visão), e quais são os seus objetivos e os seus valores. Ela deve
dar o exemplo de ética, conduta moral e respeito, e ajudar os colaboradores a desenvolver o seu potencial e
motivação.
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A liderança nos sistemas de gestão começa pela definição de responsabilidades e pelo monitoramento de sua
aplicação em todos os níveis.
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
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As empresas devem contar com equipes engajadas, motivadas, treinadas e empoderadas. Em se tratando de um
sistema composto por várias áreas e diversos recursos, é importante que essas equipes compreendam os
objetivos e os apliquem sempre que preciso.
Para que isso ocorra, é necessário haver canais de comunicação claros e objetivos, definições de
responsabilidades e atribuições, metas e objetivos claramente definidos e entendidos. É um contexto em que o
empoderamento, a suficiência e o preparo dessas equipes serão fundamentais para o sucesso.
ABORDAGEM DE PROCESSO
Os processos organizados como um sistema operam melhor e atingem mais facilmente seus objetivos. Eles
justificam a importância da visão sistêmica na gestão dos temas propostos pelo SGI.
A definição de processos claros e bem detalhados permite tanto a execução e o controle de seu desempenho
quanto o seu enfoque pelo SGQ. Essa abordagem viabiliza o controle da alocação de recursos, a definição de
indicadores, o gerenciamento dos riscos etc. Por meio dela, fica clara a definição de responsabilidades, a
distribuição de tarefas e a sua execução.
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O estudo e o aprimoramento da abordagem de processo beneficiam a eficácia e a eficiência de todo o sistema.
MELHORIA
A especificação e a aplicação do sistema de melhoria contínua nos processos são metas dos sistemas de
gestão. Como esses sistemas incluem a formação de bases de dados de sucessos e falhas dos processos, é
possível diferenciar os procedimentos que funcionam daqueles que não geram resultados. Com isso, podemos
identificar os dados e realizar uma análise que busca tratar as causas das falhas e aplicar as informações dos
procedimentos de sucesso.
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A melhoria contínua é obtida por meio da aplicação do método ou ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act ou Planejar,
Executar, Monitorar, Atuar). Esse ciclo atua continuamente nos processos e é executado da seguinte maneira:
PLAN (PLANEJAR)
DO (EXECUTAR)
CHECK (MONITORAR)
ACT (ATUAR)
PLAN (PLANEJAR)
Cada operação do processo deve ser planejada antes de iniciada. Esse planejamento permite a definição de
objetivos e a alocação dos recursos necessários para a sua execução. Nessa etapa, podem ser identificados e
tratados os riscos para o atingimento desses objetivos, e feitas as correções identificadas em ciclos anteriores
dessa operação. Inclui a definição e a implantação de indicadores da produção.
DO (EXECUTAR)
É a execução propriamente dita, que deve ser executada conforme o planejado. Ela inclui a formação de bases
de dados de indicadores e de sucessos e falhas da produção, viabilizando a sua análise nas etapas seguintes.
CHECK (MONITORAR)
É o acompanhamento das evoluções do processo, executado através da análise de indicadores e observações
dessa evolução. Essa etapa é fundamental para a melhoria contínua já que permite identificar e quantificar os
desvios ou falhas de processo, que serão corrigidos na próxima etapa. Incluem-se aqui a identificação da causa-
raiz de cada falha (ou causas secundárias, pois pode haver combinações delas) e a proposição de correções e
ajustes que viabilizem o cumprimento dos objetivos do processo.
ACT (ATUAR)
Trata-se da aplicação de correções para as falhas identificadas na etapa anterior. Note que essas ações de
correção atuam sobre as causas das falhas. Eliminadas ou tratadas as causas, não haverá as falhas. Muitos
tratamentos resultam em alteração do planejamento, que é realimentado através dessa etapa. Essas ações
sobre as causas das falhas são as melhorias do processo. É importante observar que o foco desses tratamentos
das causas das falhas identificadas deve privilegiar as ações preventivas. As ações corretivas também são
importantes, mas acontecem depois que já houve a perda derivada da falha. Daí são privilegiadas as ações
preventivas. Completada essa etapa, encerra-se o ciclo, acionando-se assim um novo ciclo idêntico. A
continuidade desses ciclos, que resulta em melhorias para o processo, é chamada de Melhoria Contínua.
VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO: SE ESSE CICLO
FUNCIONA CONTINUAMENTE, E AS CAUSAS DAS
FALHAS SÃO SEMPRE IDENTIFICADAS E TRATADAS, AS
FALHAS VÃO ACABAR! E É ISSO MESMO! BUSCA-SE O
CHAMADO ERRO ZERO. E, ACREDITE, ELE PODE SER
ALCANÇADO.
Isso quer dizer que, se aplicamos a Melhoria Contínua (PDCA) nos sistemas de gestão em análise, teremos o
erro zero. Pode ser! Se os erros não “zerarem”, ao menos serão muito reduzidos.
TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM EVIDÊNCIA
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A tomada de decisão é outro elemento fundamental para os sistemas de gestão. De acordo com os princípios de
liderança e de engajamento das pessoas, deve haver uma clara definição de responsabilidades e
empoderamento das equipes. Isso quer dizer que as tomadas de decisão são distribuídas entre os vários níveis
hierárquicos. E são comuns as definições de alçadas coletivas de decisão, ou seja, várias pessoas reunidas
tomam as decisões mais importantes.
As decisões devem ser baseadas em fatos e dados, e não em “achismos”. Muitas são já predefinidas ou
parametrizadas em políticas, normas ou sistemas automatizados. Podemos chamá-las de decisões estruturadas.
Porém, há situações imprevistas ou de exceção que podem gerar decisões não estruturadas, ou seja, para as
quais não houve uma predefinição de parâmetros de decisão. Esses são casos apropriados para as decisões
coletivas.
Note que a tomada de decisão terá mais chance de acerto quanto maiores e melhores forem os fatos e dados
disponíveis sobre o assunto a ser decidido. Éo que podemos chamar de decisões “bem embasadas”. Quando
não há disponibilidade de informações adequadas, corretas e suficientes, as decisões serão tomadas em meio a
uma incerteza, reduzindo as chances de acerto.
A TOMADA DE DECISÃO É FUNDAMENTAL PARA A
MELHORIA DA EFICÁCIA, DA EFICIÊNCIA E DA
EFETIVIDADE DOS PROCESSOS, E DO PRÓPRIO
SISTEMA DE GESTÃO.
 ATENÇÃO
É importante observar que as decisões tomadas, assim como os fatos e os dados usados para o suporte e a
tomada dessas decisões, precisam estar registradas em arquivos magnéticos ou em papel. É preciso guardar
esse histórico para referências e suporte a decisões futuras, assim como para a análise das causas de falhas.
Esse procedimento é fundamental!
GESTÃO DE RELACIONAMENTO
O bom nível de relacionamento tornará a operação dos sistemas de gestão em um estudo mais ágil e eficaz. É
importante observar a importância da objetividade, da transparência, da confiança e da ética nesses
relacionamentos. Tratamos aqui desde o relacionamento com as equipes operacionais até os acionistas e a
sociedade.
A INFLUÊNCIA DO SGQ SOBRE A PRODUÇÃO
Já sabemos que o SGQ organiza recursos e esforços da empresa a fim de promover a melhoria da qualidade de
sua produção e dos seus produtos ou serviços. O foco de sua aplicação está no processo de produção porque,
ao aperfeiçoar essa etapa, obtém impactos positivos nos produtos e serviços.
Mas o que é esse aperfeiçoamento?
Por aperfeiçoamento entende-se melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade da produção. Veja a seguir a
definição de cada um desses termos.
EFICIÊNCIA
Produzir mais e melhor. A eficiência envolve a forma ou o processo de produção.
A melhoria da eficiência é obtida reduzindo gastos gerenciáveis ou evitáveis, tais como interrupções da linha de
produção, falhas da produção, desperdícios de materiais etc., se atentando às especificações técnicas. Inclui-se
aqui a conformidade com métodos, especificações técnicas, normas técnicas, legislações e regulamentações
que regulam o processo produtivo.
EFICÁCIA
Gerar produtos e serviços finais em conformidade com o esperado. Por esperado, entenda-se como
especificações técnicas, métodos, normas técnicas, legislações e regulamentações que regulam o produto ou o
serviço final. A eficácia é obtida com a conformidade com as especificações, ou seja, começa a ser formada na
linha de produção.
EFETIVIDADE
É o efeito esperado da produção, que é o alcance dos seus objetivos finais. E não estamos falando aqui do
produto, mas, sim, da entrega de valor ao cliente.
É possível produzir algo em completa conformidade com os padrões estabelecidos para esse fim, chegar a um
produto totalmente dentro da especificação, e que foi perfeitamente apresentado ao cliente durante a venda.
Ainda assim, esse produto pode não atender às necessidades e/ou expectativas do cliente. Não foi, portanto,
efetivo, já que não causou o efeito desejado! As empresas costumam focar os seus SGQs na busca pela
melhoria da eficácia, da eficiência e da efetividade de seus processos de produção. Esse enfoque precisa ser
continuado ou permanente, pois o mercado está sempre em evolução. A todo o momento, surgem novas
tecnologias, novos produtos concorrentes, e novas expectativas dos clientes, entre outros aspectos.
Diante do que vimos até aqui, observe a importância da aplicação dos princípios da qualidade que estudamos,
com destaque para a abordagem de processo e a melhoria, que deve ser contínua.
Vejamos um exemplo:
Suponha que uma fábrica de móveis de escritório decidiu implementar um SGQ – Sistema de Gestão da
Qualidade. Ela possui uma única unidade de produção, que contém duas linhas de produção, sendo uma de
cadeiras e outras de mesas, seus “carros-chefes”.
Essa decisão foi tomada após a realização de um estudo comparativo (benchmarking) dos números de sua
produção com os de outras empresas similares. Os seus administradores puderam constatar que a empresa
estava sendo eficaz, pois produzia os produtos dentro de suas especificações, mas que gastava muito mais que
a média de seus concorrentes para conseguir isso. Com o SGQ, espera-se a criação de controles de falhas,
tempos, paradas de produção etc., que permitam efetuar ajustes na linha, melhorando a sua performance. Além
disso, será preciso esse ciclo usando o PDCA.
Os resultados foram ótimos. Ao longo dos meses seguintes, várias causas de falhas, antes nem imaginadas,
foram identificadas e tratadas. As mudanças introduzidas incluíram parametrizações de máquinas, treinamento
da equipe, reduções de distâncias físicas entre etapas subsequentes da produção, implementação da
manutenção preventiva (reduzindo paradas inesperadas da produção) etc. Todas essas mudanças reduziram
desperdícios, perdas de material, horas extras, tempo de espera entre uma etapa e outra da produção, e se
aumentou a velocidade da produção, após a realização de uma reforma na instalação elétrica e substituição de
alguns poucos equipamentos. A Administração havia se preparado para realizar grandes gastos com mudanças
radicais de maquinários, de equipes, e ambientes de produção, mas teve a grata satisfação de ver que, com
melhorias bem aplicadas, foi possível melhorar sem grandes desembolsos.
Vale aproveitar esse exemplo para observar a importância do gerenciamento de riscos corporativos para o SGQ.
Esse foi um acréscimo bem-vindo da última versão publicada da norma NBR ISO 9001, em 2015. Note que o
processo de identificação e tratamento de fontes de riscos poderia ser usado para apresentar as causas dos
problemas do exemplo acima, e para sugerir ações para o seu tratamento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A MELHORIA CONTÍNUA É UMA TÉCNICA LARGAMENTE EMPREGADA E
ASSOCIADA AO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. ELA É CARATERIZADA PELA
A) aplicação contínua da Análise SWOT.
B) análise de riscos utilizando o FMEA.
C) identificação os riscos através de entrevistas.
D) avaliação de riscos usando o PGR.
E) aplicação contínua do ciclo PDCA.
2. O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE É PERCEBIDO COMO UMA AÇÃO
ESTRATÉGICA IMPORTANTE. SEGUNDO A NORMA NBR ISO 9001:2015, ESSE SISTEMA
FOCA A SUA ATUAÇÃO NA BUSCA
A) do resultado positivo e da continuidade da empresa.
B) da produtividade e eficácia da empresa.
C) da melhoria da performance e do crescimento sustentável da empresa.
D) da certificação técnica de todos os processos.
E) da eliminação de todas as perdas da empresa.
GABARITO
1. A melhoria contínua é uma técnica largamente empregada e associada ao Sistema de Gestão da
Qualidade. Ela é caraterizada pela
A alternativa "E " está correta.
A técnica está baseada na aplicação contínua do CICLO PDCA – Plan, Do, Check, Act. A melhoria é obtida por
meio da identificação e do tratamento contínuo de causas de erros identificados na operação, o que tende a
reduzir a sua probabilidade de ocorrência.
2. O Sistema de Gestão da Qualidade é percebido como uma ação estratégica importante. Segundo a
norma NBR ISO 9001:2015, esse sistema foca a sua atuação na busca
A alternativa "C " está correta.
Segundo a norma NBR ISO 9001:2015, o Sistema de Gestão da Qualidade visa à melhoria de procedimentos
que trazem contribuições para o sistema de qualidade das empresas. Como resultado da aplicação das normas,
as empresas têm oportunidades de melhoria da performance, obtendo crescimento sustentável em longo prazo.
MÓDULO 2
 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015
LIGANDO OS PONTOS
Foto: Shutterstock.com
O Sistema de Gestão Integrado reúne três sistemas de gestão que controlam três temas-chave para as
empresas de hoje. Mas como e por que essa integração ocorre? Por que é interessante integrá-los? E quais
seriam as vantagens de certificá-los? Para entender isso, vamos ver o que ocorre na empresa ZPK Logística.
A empresa ZPK logística tem 5 centros regionais de distribuição junto a grandes aeroportos brasileiros. Além
disso, possui inúmeras parcerias com empresas de logística locais, que fazema entrega aos clientes. Esses
centros estão aparelhados com equipamentos de última geração (robôs fixos e móveis, drones de solo e
voadores, e outros recursos de tecnologia de ponta) que funcionam junto com suas equipes operacionais
(humanas).
Três meses após a reunião em que a Diretoria aprovou a realização do projeto de implementação do Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ), foi aprovada a realização de um projeto de um Sistema de Gestão Ambiental
(SGA). Sua implementação foi percebida como uma oportunidade de aproveitamento do aprendizado a ser
obtido com a implementação do SGQ. Também pesaram nessa decisão 10 autuações recebidas recentemente
de órgãos de fiscalização ambiental, relativas ao excesso de gases liberados pelos seus veículos e ao descarte
descontrolado de gases e de resíduos de seus depósitos. A implementação imediata e a certificação de um
Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma NBR ISO 14001:2015 fizeram parte de um acordo com esses
órgãos para reduzir as multas.
Para desenvolver esse projeto, foi contratado um especialista em SGA. Ele substituiu o antigo gerente de meio
ambiente, mas manteve a sua equipe devido ao seu conhecimento pregresso da operação. Em seguida, ele
promoveu o treinamento dos colaboradores nas normas da série 14000 (meio ambiente), e os certificou como
auditores de Sistemas de Gestão (ABNT NBR ISO 19011:2018).
O projeto de implementação do Sistema de Gestão de Energia (SGE) seguiu os mesmos moldes do que foi
adotado para o SGQ. O planejamento também buscou garantir que todos os quesitos da norma fossem
implementados, além de obter a certificação da sua implementação.
Esse planejamento foi apresentado e aprovado pela Diretoria, incluindo a sua certificação, cuja realização foi
definida no acordo com os órgãos de fiscalização ambiental. A certificação foi considerada cara, mas necessária,
já que veio de um acordo com a fiscalização. Nessa reunião, o novo gerente propôs uma integração dos
elementos comuns de seu projeto com os do SGE, iniciando as bases do SGI – Sistema de Gestão Integrado.
Mas a diretoria preferiu deixá-los separados para não gerar questionamentos dos órgãos reguladores, que
estavam monitorando a realização do projeto.
O gerente de meio ambiente reuniu todos os gestores da empresa para apresentar o projeto e seus benefícios e
solicitar o apoio e a participação de todos. Ele esclareceu que o Sistema de Gestão Ambiental será fundamental
para essa empresa de logística, que mantém veículos trafegando por todo o país e instalações que movimentam
uma grande variedade de cargas, liberando gases e resíduos poluentes e agressivos ao meio ambiente.
Ele pediu a colaboração de todos e informou que faria reuniões individuais com alguns gestores cuja participação
eventual no projeto já estava prevista. Nessas reuniões, seria formalizada essa participação por meio de atas.
Ele também ouviu algumas críticas pela manutenção da equipe anterior, as quais rebateu ao defender que a
equipe não era ruim, só não estava adequadamente treinada. Por outro lado, se entendeu muito bem com o
gerente de qualidade, gestor do SGQ.
O projeto está em curso e enfrentando alguns desafios:
Deve adquirir um sistema automatizado de mercado para controlar o projeto ou desenvolver uma solução
própria? Sabe-se que o projeto interno tomaria mais tempo para ser desenvolvido do que a aquisição de
mercado, mas essa sairá mais cara para a empresa. Além disso, a gerência de qualidade está avaliando
sistemas de mercado para o SGE. A gerência de meio ambiente poderia se unir com a de qualidade e dividir
o mesmo sistema.
As áreas envolvidas não estão liberando recursos ou desenvolvendo tarefas para o seu sucesso.
A separação do desenvolvimento do SGA do projeto do SGQ é vista como prejudicial pelo gerente de meio
ambiente. Ele acredita que a troca de informações entre as equipes viabilizaria a implementação de
soluções ou elementos compartilhados, otimizando gastos para os projetos e para a empresa.
Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos e ajudar a
equipe de projeto com as decisões a serem tomadas?
1. O GERENTE DE GESTÃO AMBIENTAL GOSTARIA DE SE ASSOCIAR AO DE
QUALIDADE NA BUSCA DE UM SISTEMA AUTOMATIZADO DE APOIO À GESTÃO DA
QUALIDADE. ISSO FAZ SENTIDO?
A) Claro que não. Os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental são diferentes. Não daria para dividir o
mesmo sistema.
B) Não faz sentido. Como são áreas concorrentes por verbas e recursos, não é possível atuarem juntas.
C) Faz sentido, já que os dois sistemas de gestão possuem elementos comuns. Mas só as políticas ou
descrições de processos poderiam ser comuns, e mais nada.
D) Faz sentido, já que os dois sistemas de gestão possuem muitos elementos comuns, sendo alguns
automatizados, ou seja, uma só ferramenta auxiliaria bem as duas áreas.
E) Ele deveria combinar com o gerente de qualidade para não ter sistema algum, pois são desnecessários.
2. APESAR DAS APRESENTAÇÕES E REUNIÕES COM GESTORES, AS OUTRAS ÁREAS
NÃO PARECEM DISPOSTAS A COLABORAR COM O PROJETO DO SGA. TERÁ SIDO
CORRETO OU NECESSÁRIO ENVOLVER ESSAS ÁREAS?
A) Sem dúvida. Elas serão fundamentais na identificação e no tratamento de riscos ambientais. A sua
participação é tão fundamental que valeria a pena levar esse problema à Diretoria.
B) Até era preciso, mas já que não querem participar, é melhor deixá-las de lado e atuar sozinho.
C) Não era preciso. O SGA pode ser operado apenas pela equipe da gerência de meio ambiente.
D) Sem dúvida. Elas serão fundamentais na identificação e no tratamento de riscos ambientais. Apesar de sua
participação, o problema não deve ser levado à Diretoria.
E) Foi desnecessário ficar se indispondo com as outras áreas por causa de um sistema automatizado.
GABARITO
1. O gerente de gestão ambiental gostaria de se associar ao de qualidade na busca de um sistema
automatizado de apoio à gestão da qualidade. Isso faz sentido?
A alternativa "D " está correta.
Como os métodos usados no SGA são semelhantes, as duas gerências poderiam dividir os gastos com o mesmo
sistema. Um sistema comum poderá ser usado para documentar processos, projetos, relatórios, e ainda
operacionalizar indicadores de desempenho.
2. Apesar das apresentações e reuniões com gestores, as outras áreas não parecem dispostas a
colaborar com o projeto do SGA. Terá sido correto ou necessário envolver essas áreas?
A alternativa "A " está correta.
As várias áreas da empresa precisarão participar eventualmente do trabalho. Não podem simplesmente se omitir
a um projeto da empresa que precisa envolvê-las. Vale, inclusive, levar a questão para a Diretoria, como
patrocinadora do projeto, pedindo seu apoio explícito para a participação de todos os gestores.
3. O GERENTE DE GESTÃO AMBIENTAL GOSTARIA DE
INTEGRAR O SEU PROJETO COM O DO SGQ, ESPERANDO
ASSIM PROPOR SOLUÇÕES INTEGRADAS, QUE VÃO REDUZIR
GASTOS NO FUTURO. ELE JÁ HAVIA INICIADO O PROJETO COM
UMA NEGATIVA DA DIRETORIA PARA ESSA IDEIA. SERÁ QUE
AGORA DEVERIA TENTAR DE NOVO? ELE CONTA COM O APOIO
DO GERENTE DE QUALIDADE PARA ESSA PROPOSTA DE
INTEGRAÇÃO.
RESPOSTA
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Um dos principais benefícios da implantação do SGI envolve o compartilhamento de
recursos entre os três sistemas de gestão, reduzindo seus custos operacionais. Esse
entendimento pode ser estendido para a dupla SGA e SGQ. O investimento agora na
integração de elementos comuns, além da redução de custos, já vai preparar a
empresa para a eventual futura implementação do SGI.
COMO FUNCIONA O SISTEMA DE GESTÃO
AMBIENTAL?
A SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
ANTECEDENTES
Foto: Shutterstock.com
O meio ambiente é fundamental para nós e para as empresas. Extraímos dele o necessário para sustentar a
nossa sobrevivência. Infelizmente, tanto nós quanto as empresas costumamos atacar a natureza com a nossa
forma de sustento. Nós a atacamos de diversas maneiras, desde desperdícios de recursos até descarte de
resíduos não tratados que podemdesde poluir rios e o ar, até destruir a capacidade de renovação ou
sustentação e vida de ambientes naturais.
As empresas são capazes de causar danos extensos e duradouros à natureza, mesmo que estejam apenas
desenvolvendo seus processos de produção normal ou mesmo sofram acidentes. Se recuarmos há alguns anos,
veremos, por exemplo:
Grandes indústrias jogando resíduos altamente tóxicos em rios e/ou no ar.
Indústrias produzindo geladeiras e aparelhos/sistemas de ar-condicionado que utilizavam gases que
destruíam a camada de ozônio da atmosfera.
Grandes derramamentos de petróleo na terra e no mar, oriundos tanto de acidentes na produção/transporte
quanto de simples processos de limpeza de equipamentos de extração de petróleo, oleodutos ou navios-
tanque.
Produtos de limpeza caseira desenvolvidos com produtos tóxicos, que poluíam rios em áreas sem
tratamento de esgoto.
Empreendimentos de negócio que estimularam a caça descontrolada de animais, quase levando algumas à
extinção.
Exploração predatória do solo, levando à desertificação de extensos trechos de terras férteis e/ou reservas
florestais.
Poluição de oceanos com resíduos químicos, plásticos, e outros poluentes etc.
Desde aquela época até hoje, inúmeras campanhas, trabalhos acadêmicos, congressos e outros eventos
públicos e privados levaram à conscientização do quão nocivos aos seres humanos e ao planeta são os efeitos
da falta de cuidados com a natureza. Começaram a crescer, em todo o mundo, leis, regulamentações e decisões
judiciais que disciplinavam ou penalizavam as empresas e as pessoas pelos danos que causavam ao meio
ambiente. Temas como o combate à poluição ou os efeitos danosos da produção para o meio ambiente
passaram a dominar noticiários, revistas, debates acadêmicos e até produções televisivas e cinematográficas. A
ecologia e a preservação da natureza estavam em alta.
Nesse contexto, ganhou notoriedade o termo sustentabilidade. As empresas e as pessoas deveriam buscar
maneiras de se conviver mais harmoniosamente com a natureza, já que vivemos nela e dentro dela. Era o
chamado desenvolvimento sustentável entrando na pauta das empresas. Muitos estudiosos do tema
defendiam que as empresas, ao agredirem o meio ambiente, estavam agredindo a si mesmas, pois estavam
destruindo a fonte de seu sustento.
Imagem: Shutterstock.com
Ao longo dos anos 1980 e 90, diversos congressos reuniram lideranças mundiais das áreas pública e privadas
para debater maneiras de controlar e reduzir as agressões ao meio ambiente. Os próprios conceitos de
sustentabilidade e de desenvolvimento sustentável foram amplamente debatidos, analisados e atualizados. Mas
o foco, nessa época, ainda era apenas o de preservar a natureza.
E as empresas e as pessoas? Como ficariam?
Houve um grande debate sobre o papel das empresas nesse contexto e como poderiam operar sem afetar, em
maior ou menor grau, o meio ambiente. Mesmo um trabalho de escritório ou em casa se mostrava agressivo para
a natureza, já que se consumia papel, energia, ou ainda se liberava materiais usados na produção, na higiene ou
na limpeza que eram nocivos ao meio ambiente, entre outros impactos. Até os simples, baratos e muito utilizados
copos de água ou de cafezinho de plástico se revelaram grandes ameaças. Isso porque, soltos no meio
ambiente, levariam anos para se degradar, causando vários danos para animais e pessoas. Hoje sabemos que
microplásticos poluem rios e oceanos.
E havia ainda outras questões em discussão, como:
Imagem: Danielle Ribeiro
Maneiras de apagar as marcas de “pegada ecológica” ou footprint deixada por empresas no meio ambiente
durante ou após o desenvolvimento de suas operações, ou ao menos um modo de compensar a natureza pelo
dano.
Imagem: Danielle Ribeiro
As empresas poluem o meio ambiente, mas também empregam pessoas. Assim, deveria haver uma solução que
preservasse o trabalho das pessoas e as empresas, sem necessariamente destruir o meio ambiente.
Imagem: Danielle Ribeiro
Embora muitos processos produtivos necessários para a sobrevida dos indivíduos fossem poluentes, não havia
ainda outras alternativas.
Imagem: Danielle Ribeiro
As pessoas precisavam do meio ambiente para sobreviver, assim como das empresas, para ganhar o seu
sustento ou ter as suas necessidades de bens ou serviços atendidas.
Imagem: Danielle Ribeiro
Os resíduos que poluem a natureza são subprodutos da produção, ou seja, dinheiro gasto na produção que
estava sendo jogado pelo esgoto ou no ar. As empresas precisavam investir na inovação de seus processos de
produção para aproveitar melhor os seus recursos, o que resultava tanto em reduzir o seu footprint quanto em
melhorar seus resultados.
Como se pode observar, esse foi um período em que pontos de vista e interesses diversos, muitas vezes,
opostos, misturaram-se e se uniram na busca de uma solução comum para o bom relacionamento com o meio
ambiente, sem destruir as empresas e protegendo as pessoas.
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Em 1995, surgiu o conceito de Sustentabilidade Corporativa, que prega uma interdependência entre o capital
(empresas), o social (pessoas) e o ambiental (meio ambiente). Para preservar essas três partes, deve-se buscar
um equilíbrio nos relacionamentos entre todas elas, permitindo que se sustentem mutuamente. Foi concebido
assim o conceito de triple bottom line, também conhecido como o tripé da sustentabilidade, que reunia o
capital, o social e o ambiental como a base do desenvolvimento sustentável de qualquer empresa. Esse conceito
veio de encontro às expectativas e cobranças de governos, investidores, empresários e consumidores da época.
Todos estavam preocupados em fazer negócios com empresas que, eventualmente, estivessem envolvidas em
eventos que configurassem agressões ou descaso com o meio ambiente, destruindo sua reputação e seu valor
de mercado. Preocupação esta que persiste até hoje, principalmente focada em: risco à sociedade, riscos de
resultados estratégicos, financeiros e operacionais.
Um exemplo atual dessa preocupação está na Bovespa (B3), que mantém o índice ESG (ou S&P/B3 Brasil
ESG), descrevendo-o como “um índice amplo que procura medir a performance de títulos que cumprem critérios
de sustentabilidade” (B3, 2021). A sigla desse índice significa Environmental (meio ambiente), Social (social) e
Governance (governança corporativa), e reúne empresas que buscam atender a padrões de atuação ou boas
práticas relacionadas a esses temas. Trata-se de um índice criado recente e que está muito valorizado no Brasil
e no mundo, demonstrando a importância que tem sido dada à Sustentabilidade Corporativa. Ele comprova que a
gestão ambiental se tornou uma parte significativa do valor total da empresa.
O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
GESTÃO AMBIENTAL
Dentro do cenário que acabamos de descrever e ao longo das últimas décadas, muitas empresas viram a
necessidade de revisar os seus processos de produção. Passaram então a buscar oportunidades de implementar
práticas mais sustentáveis na sua operação, como:
Reduzir a emissão de gases e resíduos poluidores, reaproveitando-os comercialmente ou tratando seus
efeitos danosos antes de lançar na natureza.
Reduzir o consumo de energia, água, matéria-prima e outros insumos, tanto através do combate aos
desperdícios quanto pela busca de melhorias e inovações da produção.
Manter políticas e ações voltadas para a segurança do trabalho, remunerações, benefícios e outros auxílios
ao trabalhador, além de apoiar o seu desenvolvimento profissional e social.
Criar ações devolutivas à sociedade, como campanhas de desenvolvimento ou assistência voltadas para as
comunidades próximas às suas instalações, por exemplo.
Tratar os footprints de sua produção, utilizando técnicas como o reflorestamento, beneficiamento de solos,
ou a despoluição de rios.
Buscar formas de exercer sua responsabilidade social e melhorar o seu relacionamento com empregados,
clientes e demais partes interessadas.
Podemos dizerque a gestão ambiental entrou no planejamento e nas pautas das reuniões de administradores e
gestores de empresas de maneira intensa e definitiva. Ela pode ser definida como sendo:

[...] A CIÊNCIA QUE ESTUDA E ADMINISTRA O EXERCÍCIO DE
ATIVIDADES ECONÔMICAS E SOCIAIS DE FORMA A UTILIZAR DE
MANEIRA RACIONAL OS RECURSOS NATURAIS, RENOVÁVEIS
OU NÃO, VISANDO PRESERVAR UM MEIO AMBIENTE SAUDÁVEL
A TODAS AS GERAÇÕES. ESSA CIÊNCIA DEVE ALMEJAR O USO
DE PRÁTICAS QUE GARANTAM A CONSERVAÇÃO E A
PRESERVAÇÃO DA BIODIVERSIDADE, A RECICLAGEM DAS
MATÉRIAS-PRIMAS E A REDUÇÃO DO IMPACTO AMBIENTAL
DAS ATIVIDADES HUMANAS SOBRE OS RECURSOS NATURAIS.
BARSANO; BARBOSA, 2014, p. 91
A gestão ambiental possui conexões claras com a gestão da qualidade, principalmente no que tange à busca da
eficácia e da eficiência operacional. Esses dois tipos de produção enfocam os processos produtivos, buscando a
otimização de gastos e a redução de desperdícios. A reciclagem de materiais e de impacto ambiental (leia-se
resíduos lançados no meio ambiente) envolve um reaproveitamento de materiais que representa uma fonte e
receita alternativa da empresa, melhorando a sua produtividade. Outras similaridades serão demonstradas mais
à frente ao debatermos a operação do sistema de gestão ambiental.
A NORMA NBR ISO 14001:2015
A gestão ambiental tornou-se uma prioridade e um problema a ser resolvido pelas empresas de todo o mundo.
As normas técnicas são criadas para responder a problemas para os quais as empresas buscam soluções.
Nesse contexto, a ISO lançou e mantém a série de normas ISO 14001 (gestão ambiental), as quais incluem a
NBR ISO 14001 - Sistemas de Gestão Ambiental — Requisitos com orientações para uso.
Sob o ponto de vista da sua estrutura, a norma NBR ISO 14001 guarda semelhanças com a sua correspondente
na qualidade, a NBR ISO 9001:2015. Ambas descrevem sistemas de gestão e apresentam uma série de quesitos
para a sua implementação. Esses sistemas apresentam vários elementos similares, que são consolidados
quando da implementação do SGI. Ambas estão acompanhadas por uma série de normas que trazem detalhes
específicos do sistema de gestão em questão. Além disso, são as normas certificáveis de sua série, já que
apresentam os quesitos para sua implementação. Essa certificação também exige uma auditoria de
conformidade com a certificação realizada por uma auditoria de terceira parte, realizada por uma organização
certificadora. Ambas requerem políticas específicas, com a indicação de diretrizes da administração sobre os
seus temas, além de definições de responsabilidades e de objetivos. Requerem ainda a disponibilidade de
sistemas de informação que registrem práticas adotadas, planos de ação, resultados de auditorias e avaliações
etc. As ações práticas de ambas necessitam da participação parcial de equipes que operam os processos da
empresa.
Essas duas normas, associadas à ISO 45001:2018 - Sistemas de gestão de saúde e segurança ocupacional -
Requisitos com orientação para uso, formam o suporte normativo técnico proposto pela ISO para o apoio da
implantação da sustentabilidade corporativa nas empresas. Vale observar que, no Brasil, há ainda a norma ABNT
NBR 16001:2012 – Responsabilidade social - sistema de gestão – requisitos, que se associa à ISO 45001 no
suporte ao pilar social da sustentabilidade. É importante observar que essa certificação vai tratar de questões ou
fontes de riscos ambientais que estiverem sob sua gestão direta, ou seja, pode tratar de despejos de resíduos de
esgoto em um rio, mas não de toda a poluição deste. Essa é uma atribuição do poder público. Outro exemplo são
os fenômenos naturais, como ventos, chuvas ou raios. É possível estabelecer medidas de prevenção sobre os
seus efeitos, mas não sobre as suas causas.
Como seria possível impedir que um raio caia, por exemplo?
A INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE GESTÃO
AMBIENTAL (SGA) SOBRE A PRODUÇÃO
Como já vimos, os processos de produção das empresas, sejam elas indústrias, comércio ou serviços, deixam
footprints ou efeitos negativos no meio ambiente ao redor de suas instalações, ou até mais longe do que isso
dependendo do tipo e atividade. Pense em uma empresa de transportes, por exemplo, que circula por todo o
país. Parte dessa influência pode ser considerada como um conjunto de efeitos inevitáveis dos processos
produtivos, em seu estágio de evolução atual. Fato é que, em determinadas situações, embora seja empregada a
tecnologia mais avançada disponível no mercado, não é possível eliminar todos os efeitos danosos ao meio
ambiente. Provavelmente, são tecnologias que evoluíram muito em relação ao passado, mas que ainda
comportam mais evoluções, ou seja, podem reduzir ainda mais os danos ao meio ambiente que produzem. Já
outra parte pode vir da situação oposta, ou seja, de problemas derivados da obsolescência de equipamentos, do
mau gerenciamento de insumos, ou mesmo da falta de investimento em recursos que tratem os resíduos
gerados pela operação. Muitas empresas nessa situação apresentam como defesa o alto custo das melhorias e
inovações que precisariam implementar para se atualizar. Há aquelas ainda cujo argumento é o descrédito sobre
o potencial de redução dos danos ao meio ambiente que causam. Também há casos de empresas que,
simplesmente, não conhecem os danos que causam ou não sabem como tratá-los.
O SGA pode ser uma resposta adequada para todas as situações. Uma das primeiras ações de implantação de
um Sistema de Gestão Ambiental envolve a identificação ou o inventário de riscos ambientais que apresente as
fontes de riscos, a situação dessas fontes e os seus efeitos que ela causa. O gerenciamento de riscos é uma
técnica perfeitamente aplicável nesse contexto. Com esse levantamento, é possível identificar e endereçar
tratamentos para esses riscos. Alguns tratamentos envolverão a atualização de recursos de produção, outros a
contratação de recursos de tratamento de resíduos. Haverá ainda casos de tratamentos que envolverão
treinamentos de conscientização de colaboradores sobre a importância do controle de desperdícios, entre outros
inúmeros exemplos.
Como já vimos antes, há elementos comuns entre o SGQ e o SGA, como é o caso da melhoria ou inovação
tecnológica. Vejamos um exemplo básico a seguir.
 
Uma indústria de processamento de alimentos mantém uma linha de produção montada com equipamentos
comprados no início dos anos 1990. Ao longo de mais de 30 anos de serviço, esses equipamentos sofreram
apenas manutenções corretivas e algumas melhorias pontuais. Recentemente, uma nova Administração tomou
posse na empresa. Uma de suas primeiras ações foi estabelecer os seus Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) e de Gestão ambiental (SGA). Para isso, contratou duas empresas diferentes de consultoria para
implantar os sistemas, visando tanto acelerar esse processo quanto obter logo um diagnóstico da empresa, e de
quebra treinar as equipes que vão operar os dois sistemas. Ainda durante as fases de levantamentos da situação
atual, as duas equipes, atuando separadamente, identificaram alguns problemas.
EQUIPE DO SGE IDENTIFICOU
Cálculos feitos sobre informações históricas obtidas em planilhas de controle de produção e dos sistemas
financeiros mostraram que a produtividade vem caindo de ano para ano.
Uma pesquisa de mercado mostrou que produtividade da linha está baixa se comparada com as suas
congêneres.
Os custos de manutenção estão aumentando muito anualmente. Isso explica parte da queda da
produtividade observada. Ocorrem muitas paradas e falhas de produção.
As vendas estão em queda, principalmente, devido ao crescimento dos preços em razão do alto custo de
produção e da falta de inovações dos produtos.
Os equipamentos obsoletos apresentam gastos de energia e água bem superiores ao padrão das máquinas
atuais. E a velocidade da produção está baixa se comparada com essas máquinas, tanto pela idade quanto
pela obsolescência.
EQUIPE DO SGA IDENTIFICOU
Os equipamentos obsoletos causammais perdas de material em processo do que os modernos, gerando
resíduos que hoje são descartados no lixo comum.
Os equipamentos obsoletos gastam mais água e energia do que os atuais, gerando um desperdício de
energia e água incompatível com os objetivos de sustentabilidade que se pretende ter na empresa, e
sobrecarregando as redes de distribuição da região.
Vapores e gases produzidos pela produção são liberados por chaminés, afetando as residências
circunvizinhas.
Os resíduos sólidos são jogados no lixo comum, e os líquidos são despejados diretamente em um rio
próximo. Assim a empresa está exposta a multas de órgãos reguladores, além de contaminar plantações e
habitações próximas à fábrica e ao rio.
Há falta de limpeza de resíduos que caem pelo chão, gerando a presença de insetos e roedores, que
infestam tanto a fábrica quanto as residências circunvizinhas.
A nova Administração, de posse desses relatórios, iniciou o planejamento de um projeto de atualização do
maquinário e ambiente de produção. E serão aproveitadas recomendações das duas equipes dos sistemas de
gestão:
Imagem: Danielle Ribeiro
Introdução de uma nova linha de produção, além de métodos e equipamentos modernos.
Imagem: Danielle Ribeiro
Introdução de um novo modelo de gestão da produção, com novas técnicas de gestão, de operação, e até de
limpeza e conservação do ambiente.
Imagem: Danielle Ribeiro
Introdução de um sistema de planejamento e gestão da produção, com a eliminação das atuais planilhas.
Imagem: Danielle Ribeiro
Introdução de processos de reaproveitamento de resíduos, transformando os sólidos em adubo para as fazendas
da região e filtrando os resíduos líquidos a fim de gerar água de reuso para a empresa.
Como resultados do projeto, a empresa espera ter reduções de gastos com água e luz da ordem de 40%, e de
custos de manutenção em 80%. Pretende ainda faturar com a venda de adubo. Essa redução de custos se
refletirá na redução dos preços. A produtividade e os ganhos com as vendas poderão aumentar em 30% a receita
da empresa.
ESSE EXEMPLO É FICTÍCIO, MAS, COMO SE PODE
OBSERVAR, OS GANHOS DA EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
TROUXERAM RESULTADOS POSITIVOS PARA A
PRODUÇÃO DA EMPRESA. OS PERCENTUAIS DE
GANHOS PARECEM EXAGERADOS, MAS SÃO
COERENTES PARA UMA LINHA PARADA NO TEMPO POR
30 ANOS.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AGORA QUE VOCÊ JÁ CONHECE O QUE É E COMO SE APLICA A NORMA NBR ISO
14001, ANALISE AS AFIRMAÇÕES A SEGUIR.
I. ESSA NORMA APRESENTA OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE E
AMBIENTAL, ALÉM DOS SEUS REQUISITOS PARA IMPLEMENTAÇÃO.
II. OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) E OS SISTEMAS DE GESTÃO
AMBIENTAL (SGA) SÃO MUITO PARECIDOS, O QUE JUSTIFICA AS INTEGRAÇÕES DE
SEUS ELEMENTOS PROPOSTAS NO SGI – SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA.
III. A NORMA NBR ISO 14001 ABRE UMA SÉRIE DE NORMAS QUE DETALHAM AÇÕES
DE GESTÃO AMBIENTAL; ESSA NORMA É CERTIFICÁVEL, JÁ QUE APRESENTA
QUESITOS CUJA IMPLEMENTAÇÃO PODE SER CERTIFICADA.
SOBRE ESSAS AFIRMAÇÕES, PODE-SE CONCLUIR QUE:
A) apenas a afirmativa II está correta.
B) apenas a afirmativa III está correta.
C) apenas as afirmativas I e II estão corretas.
D) apenas as afirmativas II e III estão corretas.
E) apenas as afirmativas I e III estão corretas.
2. A GESTÃO AMBIENTAL TEM SIDO MUITO DEBATIDA NAS EMPRESAS NOS ÚLTIMOS
30 ANOS. ANALISE A SEGUIR ALGUMAS AFIRMAÇÕES A RESPEITO DELA.
I. ENFOCA A MELHORIA DA QUALIDADE DA PRODUÇÃO, OBTIDA POR MEIO DA
OTIMIZAÇÃO DE GASTOS E DA REDUÇÃO DE FALHAS OU ERROS.
II. I APRESENTA UMA CONEXÃO DIRETA COM A SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA,
NO QUE TANGE AO MEIO AMBIENTE.
III. TEM SIDO CITADA CONSTANTEMENTE NAS PAUTAS DE REUNIÕES DE
ADMINISTRADORES E DE ACIONISTAS DAS EMPRESAS.
SOBRE ESSAS AFIRMAÇÕES, PODE-SE CONCLUIR QUE:
A) apenas a afirmativa II está correta.
B) apenas a afirmativa III está correta.
C) apenas as afirmativas I e II estão corretas.
D) apenas as afirmativas II e III estão corretas.
E) apenas as afirmativas I e III estão corretas.
GABARITO
1. Agora que você já conhece o que é e como se aplica a norma NBR ISO 14001, analise as afirmações a
seguir.
I. Essa norma apresenta os sistemas de gestão da qualidade e ambiental, além dos seus requisitos para
implementação.
II. Os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e os Sistemas de Gestão Ambiental (SGA) são muito
parecidos, o que justifica as integrações de seus elementos propostas no SGI – Sistema de Gestão
Integrada.
III. A norma NBR ISO 14001 abre uma série de normas que detalham ações de gestão ambiental; essa
norma é certificável, já que apresenta quesitos cuja implementação pode ser certificada.
Sobre essas afirmações, pode-se concluir que:
A alternativa "D " está correta.
Apesar dos sistemas SGA e SGQ apresentarem diversos elementos parecidos e serem integrados uma vez que
ambos estejam implantados, cada um deles é apresentado em sua própria norma. Assim, a norma em referência
na questão, que é a NBR ISO 14001, trata das referências para a implantação do somente do SGA.
2. A gestão ambiental tem sido muito debatida nas empresas nos últimos 30 anos. Analise a seguir
algumas afirmações a respeito dela.
I. Enfoca a melhoria da qualidade da produção, obtida por meio da otimização de gastos e da redução de
falhas ou erros.
II. I Apresenta uma conexão direta com a Sustentabilidade Corporativa, no que tange ao meio ambiente.
III. Tem sido citada constantemente nas pautas de reuniões de administradores e de acionistas das
empresas.
Sobre essas afirmações, pode-se concluir que:
A alternativa "D " está correta.
A gestão ambiental tem sido muito citada e debatida em reuniões de administradores e acionistas, já que hoje é
percebida como uma obrigação e uma valorização da empesa. Mas seu enfoque está no emprego racional de
recursos naturais, renováveis ou não, e não na qualidade. O conteúdo do item I se refere ao Sistema de Gestão
da Qualidade.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo de nosso estudo, aprendemos a reconhecer o conteúdo e a importância das normas NBR ISO
9001:2015 e NBR ISO 14001:2015, que tratam, respectivamente, dos Sistemas de Gestão da Qualidade e dos
Sistemas de Gestão Ambiental.
Aprendemos sobre o histórico da gestão ambiental no mundo, e qual é a sua correlação com a sustentabilidade
corporativa. Também vimos como o Sistema de Gestão Ambiental pode contribuir para a sustentabilidade
corporativa e a gestão ambiental. Vimos, por fim, exemplos de como a produção das empresas pode ser
beneficiada pela implementação e operação dos SGQ e SGA.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT Catálogo, 2021. Consultado na internet em: 30
jun. 2021.
______. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro:
ABNT, 2015.
______. ISO 45001: Sistemas de gestão de saúde e segurança ocupacional - Requisitos com orientação
para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
B3. Índice Brasil ESG. B3. Consultado na internet em: 04 ago. 2021.
______. NBR ISO 14001: Sistemas de gestão ambiental — Requisitos com orientações para uso. Rio de
Janeiro: ABNT, 2005.
______. NBR ISO 19011: Diretrizes para auditorias de sistema de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental. Rio
de Janeiro: ABNT, 2018.
______. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
BARSANO, P. R.; BARBOSA, R. P. Gestão Ambiental. São Paulo: Érica, 2014.
EXPLORE+
Para aprimorar os seus conhecimentos no assunto estudado, leia o artigo O que é a sustentabilidade
corporativa, de José Roberto Marques, encontrado no site da IBC COACHING. 
CONTEUDISTA
Ronaldo Augusto Granha