trabalho gestão da produção segundo semestre

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 Curso Superior Tecnológico GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL
eduardo de souza mendonça
produção textual
Caxias do Sul
2021
EDUARDO DE SOUZA MENDONÇA
produção textual
Trabalho apresentado à Anhanguera, como requisito parcial à aprovação no segundo semestre do curso de Gestão da Produção Industrial.
Caxias do Sul
2021
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	3
DESENVOLVIMENTO	4-11
CONSIDERAÇÕES FINAIS	12
REFERÊNCIAS	13
INTRODUÇÃO
Os problemas resultantes do descaso ao Meio Ambiente vêm se agravando nas últimas décadas. A questão ambiental é cada vez mais considerada de suma importância com relação ao futuro das gerações, e está fundamentada nos compromissos dos partidos políticos brasileiros, nos programas de governo, nos interesses das organizações populares e no planejamento empresarial.
A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aceita nos moldes internacionais, visando colocar em ordem um sistema da gestão ambiental. Ajuda a melhorar o desempenho das empresas através da utilização eficiente dos recursos e da redução da quantidade de resíduos, objetivando criar vantagens competitivas nas partes interessadas. (ABNT, 2015)
Inicialmente, é preciso compreender que o sistema ambiental ajuda as empresas a identificar, monitorar, gerenciar e controlar questões ambientais
[...] a todos os tipos e tamanhos da empresa, sejam elas, sem fins lucrativos ou governamentais. Ela exige que as empresas considerem todas as questões ambientais relativas às suas operações, como a poluição do ar, questões referentes à água e ao esgoto, a gestão de resíduos, a contaminação do solo, a mitigação e adaptação às alterações climáticas e a utilização e eficiência dos recursos. (ABNT, 2015, p. 3)
Além disso, a norma inclui a necessidade de melhoria contínua dos sistemas de uma empresa e sua abordagem de questões ambientais. As empresas que colocam essa norma em prática buscam demonstrar conformidade com requisitos legais e regulamentares, aumentar o envolvimento da liderança e do comprometimento dos funcionários, além de oferecer uma vantagem competitiva e financeira, aumentando a eficiência e reduzindo os custos da empresa. (ABNT, 2015)
A Lei 12.305/2010 institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, esta trouxe instrumentos inovadores na gestão e gerenciamento dos resíduos sólidos, tanto a nível nacional, quanto estadual, metropolitano, intermunicipal, municipal, entre outros. (BRASIL, 2010)
O presente trabalho visa realizar 5 passos elencando a gestão ambiental e a Lei 12.305/2010, a estratégia empresarial e negociação que compreendem que as questões ambientais e sustentáveis devem ser levadas em consideração. Além da organização do trabalho industrial a partir da produção enxuta, a realização de um projeto de operações produtivas, analisando a produtividade parcial e total, e por fim a análise da importância da gestão da inovação, a partir da compreensão de seus elementos chave, sendo eles a busca, a seleção e a implementação.
DESENVOLVIMENTO 
Gestão Ambiental
A gestão ambiental é a principal forma dentro desse no novo paradigma de proporcionar harmonia entre as atividades da organização e a natureza (LIMA,et al. 2007). Conforme Almeida (2002), a gestão ambiental é a forma pela qual a empresa se mobiliza, interna e externamente, na conquista da qualidade ambiental desejada, reduzindo impactos negativos de sua atuação sobre a natureza e melhorando o gerenciamento de riscos. Nessa direção, emerge a demanda de empresas em busca de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) que possa ser aplicado no gerenciamento e controle das ações das empresas sobre o ambiente. Assim, a implantação de um SGA, mais especificamente a norma NBR ISO 14001, faz com que o processo produtivo seja reavaliado continuamente, refletindo na busca por procedimentos, mecanismos e padrões comportamentais menos nocivos ao meio ambiente.(CAMPOS, et al. 2006) A alternativa mais utilizada pelas empresas para desenvolver a gestão ambiental é por meio do modelo de sistema de gestão ambiental, baseado na NBR ISO 14001:2004. O SGA é uma estrutura ou um método para alcançar um desempenho sustentável em relação aos objetivos estabelecidos e atender às constantes mudanças na regulamentação, nos riscos ambientais e nas pressões sociais, financeiras, econômicas e competitivas. (BARBIERI, 2004, pag. 138). A ISO 14001, é uma norma da série ISO 14000, trata sobre diretrizes que a empresa deverá cumprir para implantar um SGA.
Segundo Almeida (2002), a partir da implementação da política ambiental, pode-se definir um programa, visando à melhoria do desempenho ambiental. Para tanto, a organização empresarial que deseja obter uma certificação ISO 14001 deve seguir as etapas: o comprometimento e definição da política ambiental; o elaboração do plano de ação, no tocante ao combate de impactos ambientais associados a processos produtivos, requisitos legais e corporativos, objetivos e metas e plano de ação e programas de gestão ambiental; o implantação e operacionalização de alocação de recursos, estrutura e responsabilidade, conscientização e treinamento, comunicação e documento do sistema e, controle operacional e respostas às emergências; o avaliação periódica quanto ao monitoramento das ações, atividades corretivas e preventivas, registros e auditorias do SGA; o revisão do SGA. Sendo que conforme Leite(2008) as vantagens de um Sistema de Gestão Ambiental estão só no fator controle poluição, mas em um desenvolvimento funcional da empresa, envolvendo a boa qualidade da produção, do trabalho e dos funcionários. De acordo com norma ISO 14001:2004, a implementação bem-sucedida de um Sistema de Gestão Ambiental requer o comprometimento de todos os empregados da organização ou que atuem em seu nome. Recomenda-se que as funções e responsabilidades ambientais não sejam vistas como confinadas á função da Gestão Ambiental, mas que também cubram outras áreas de uma organização, tais como a gerência operacional ou outras funções de apoio de cunho não-ambiental. Segundo Savi (2002), com a formalização do SGA, a organização tem possibilidade de obter resultados econômicos, principalmente pela redução na geração de resíduos e eliminação de desperdícios em seus processos. A possibilidade da análise de resultados ambientais em conjunto com resultados financeiros permite que a empresa estabeleça metas e planos que vislumbrem a melhoria no seu desempenho global
Estratégia empresarial e negociação
Com o objetivo de promover melhorias em seus processos produtivos, escolhemos duas estratégias competitivas bem-sucedidas que melhor podem ser utilizadas para esse novo posicionamento.
Green Purchasing ou Compra Sustentável Mebrate (2001), Carter (2004), Zhu (2001) e Hall (2001) concordam que a prática da compra sustentável significa introduzir sistematicamente uma consciência ambiental no dia-a dia das decisões de compra e das operações, isto é, adquirir o produto mais “ambientalmente perfeito” que vá ao encontro das necessidades das empresas e promova a sustentabilidade do meio ambiente. Cada vez mais empresas estão incorporando estas práticas, adotando normas internacionais, tais como a ISO 14000, que regem a introdução de consciência ambiental nas decisões empresariais. Estas iniciativas tendem a propagar e alavancar a geração de novos produtos “mais limpos”, “tecnologias mais limpas”, com utilização de “processos e recursos mais limpos” a partir de matérias primas “mais limpas”, o que acarreta a potencialização e efetiva ampliação da consciência ambiental. A perspectiva de compra sustentável sob o ponto de vista do ciclo de vida do produto pode efetivamente promover pressões econômicas e aumento da demanda por produtos “limpos”, que force o surgimento de novas tecnologias que, por sua vez, promovam a redução dos custos operacionais e transfira esta redução aos consumidores. As várias estratégias de compra sustentável tende a seguir um continuum que vai de baixa influência (definições de padrõesambientais para produtos) até a alta influência (colaboração na cadeia de valor). Ao especificar padrões para um determinado produto, a influência que a empresa está exercendo sobre o fornecedor é baixa, uma vez que não há mudança comportamental (apenas substituição de ingredientes, por exemplo). Porém, quando há colaboração entre as empresas, a probabilidade de haver mudança comportamental é maior. A colaboração requer, todavia, um maior esforço dos compradores e estes, muitas vezes, acabam fazendo uma análise de custo-benefício desta cooperação (Hamner e Del Rosário, 1997). A figura 1 retrata as fases deste continuum de estratégias de compra sustentável.
 Padrões de produto Padrões de comportamento Colaboração
• Compra produtos que • Exige que os fornecedores • Trabalha com os forne-
têm atributos ambientais divulguem informações sobre cedores para ajudá-los a 
 corretos (materiais reci- suas práticas ambientais. reduzir os impactos ambi-
clados, uso de materiais • Audita os fornecedores para entais através de mudan-
 não tóxicos, etc). avaliar sua performance ambi- ças no design do produto
•Compra produtos que ental. E no uso de matéria prima.
divulgam seus atributos • Exige dos fornecedores que • Gerenciamento ativo de
ambientais(selos ambien- implementem e mantenham todos os aspectos do pro-
tais) SGA. (ex: ISO 14001) duto, desde o uso de maté-
 • Exige que os fornecedores rias primas até o descarte
 tenham um SGA que atenda final.
 normas internacionais.
 • Exige que os fornecedores
 obtenham certificação para
 o seu SGA.
E o Triple Bottom Line, conceito chave de sustentabilidade com grande aceitação (3BL). Foi cunhado pela primeira vez por John Elkington em seu livro Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business (1998), onde o autor discute se o capitalismo empresarial pode se tornar um capitalismo sustentável. Não apenas ambientalmente, mas também econômica e socialmente. O autor acredita que as circunstâncias e a pressão dos consumidores forçarão os “canibais” a usarem “garfos” no século XXI. A sociedade, cada vez mais consciente, pressionará governos e instituições para que externalidades negativas não sejam lançadas sobre ela impunemente. Este cenário mais complexo aponta para a inevitabilidade de integração de princípios de sustentabilidade na espinha dorsal das estratégias de negócio das companhias. O conceito do Triple Botton Line prega, então, que as organizações devem levar em consideração bottom lines sociais e ambientais em adição ao bottom line econômicofinanceiro. Isso remete ao fato de que as empresa devem evitar surpresas relacionadas a passivos sociais e ambientais que possam provocar uma erosão de seus resultados financeiros. O conceito parte da premissa de que a sustentabilidade de um empreendimento depende da gestão competente de sua complexidade natural, assim como da sua capacidade em considerar nos planos de negócio os interesses legítimos de seus diferentes stakeholders e os impactos no meio ambiente. A novidade do conceito é que as obrigações da empresa com seus stakeholders (comunidade, empregados, clientes, fornecedores, etc.), devem ser medidas, calculadas, auditadas e reportadas, da mesma forma que as empresas fazem com suas informações financeiras. Embora amplamente aceito pelas empresas, é importante ressaltar que o conceito de 3BL sofre críticas. Uma delas vem de Norman and MacDonald (2003), que suspeitam que o conceito seja apenas mais um modismo empresarial, sem bases acadêmicas e empíricas fortes. 6 Os autores colocam que, mediante uma busca no Google (mecanismo de busca pela Internet), retornaram aproximadamente 25.200 páginas da Internet que mencionam o termo. A frase “triple bottom line” também aparece em 67 artigos no Financial Timesi no período anterior a junho de 2002. Organizações como o GRI (Global Reporting Initiative) adotaram e promovem o conceito do 3BL para uso nas empresas. Estas, por sua vez, também têm tido uma ampla adesão. Companhias significativas como Dow Química, Shell, etc., tem usado a terminologia 3BL em seus relatórios anuais, comunicados à imprensa e outros documentos. Grandes empresas de consultoria também utilizam o conceito e oferecem serviços para ajudar as firmas a medir, reportar e auditar sua performance econômica, financeira e social. Porém, os autores alertam que, ao fazerem a mesma busca nas principais bases de dados de artigos acadêmicos, apenas uma dúzia de artigos fizeram referência ao conceito. Este vácuo na literatura poderia indicar, segundo os autores, uma tendência de o 3BL ser apenas mais um modismo empresarial. Segundo os autores, um comprometimento com o 3BL requer, na melhor das hipóteses, que a empresa meramente relate um conjunto de dados de sua própria escolha que sejam potencialmente relevantes para o grupo de stakeholders que deseja atingir. Ao longo dos anos, porém, alguns destes resultados podem melhorar, mas outros provavelmente vão declinar. E a comparação entre os dados ao longo do tempo é difícil ocorrer, uma vez que as empresas podem mudar os indicadores a cada ano.
Organização do Trabalho Industrial
O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão após a década de 50, naquele tempo as indústrias japonesas tinham uma produção muito baixa e uma enorme escassez de recursos. Como aconteceu na Europa, chegara a hora do Japão também ocupar espaço no mundo das organizações e da administração, sendo assim as ideias vindas de lá também começaram a fazer parte do vocabulário da administração.
O Sistema Toyota foi criado por membros da família Toyoda e foi baseado nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor . Segundo Maximiano (2005) os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade.
O princípio de eliminação de desperdícios era aplicado a fábrica, constitui a produção enxuta, também conhecida como lean production, consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos. O princípio da fabricação com qualidade objetiva produzir sem defeitos, que também é uma forma de eliminar desperdícios.
Além dos dois princípios citados acima a Toyota também tem um terceiro principio que é essencial para o funcionamento dos outros dois, que é o comprometimento e envolvimento dos funcionários ao lado da fabricação com qualidade e da eliminação de desperdícios. Segundo Maximiano (2005) dois dos criadores da Toyota (Toyoda e Ohno) concluíram que o principal produto do modelo de Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais, espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios; o sistema Ford desperdiçava, inclusive, e principalmente, recursos humanos. Os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de trabalho com segurança e lidar com as emergências, essa era a filosofia do just in case (expressão que significa por via das dúvidas ou só para garantir). Até os anos 80 as empresas ocidentais seguiam essa filosofia. Mas para os japoneses isso era desperdício, especialmente logo depois da Segunda Guerra Mundial, quando o país enfrentava escassez de recursos. Dessa forma nasceu o elemento básico do Sistema Toyota de Produção: eliminação de desperdícios.
A produção enxuta é compreendida como uma produção focada em ter o mínimo de desperdício possível, entregando ao cliente o produto desejado e sem desperdício das matérias primas. Os desperdícios combatidos pela Toyota na concepção da produção enxuta são inúmeros, e este processo gera um maior controle de qualidade, a redução de custo, o aumento do lucro, o aumento do retorno sobre o investimentoe o aumento do giro do capital. (GHINATO, 1996)
Ao optar por Lean Ma nufacturing, a produção é feita a partir da solicitação do cliente, o volume da produção é possibilitado com uma alta produção sob demanda,
as ferramentas utilizadas são máquinas flexíveis, a qualidade é focada em uma melhoria contínua. Além disso, sobre o cliente e mercado são expostas altas variedades de produtos, a mão de obra é qualificada e multifuncional e o custo é mais baixo. 
Nesse caso, desperdícios como restos de tecidos na produção em massa para o mercado serão poupados, visto que a produção será realizada a partir da demanda exposta pelos clientes. 
A identificação de possíveis perdas nos processos produtivos, nesse caso, pode ser realizada a partir do estoque, visto que este é a parada do produto à espera de seu processamento. O excesso de estoque pode elevar os custos por requerer um elevado capital para sua manutenção. 
A superprodução é outra possível perda dentro do processo produtivo, visto que este é um desperdício nocivo ao processo produtivo, pelo fato de que este acarreta uma série de perdas. Visto que, produz além da capacidade de armazenamento ou acima dos níveis de entrega programada gerando outros problemas, como a espera, o estoque ou a movimentação. 
Outra possível perda é a não reutilização das matérias primas que sobram ao longo do processo de produção, como a possível reutilização de tecidos ou das espumas que sobram dos colchões.
Projeto de Operações Produtivas
Considera-se produtividade parcial a relação existente entre o produzido e o consumo de um dos recursos (ou insumos) utilizados na produção. Nesse caso, é medida a produtividade do trabalho ou a produtividade do capital. Bolhano (2016, p.29) compreende que “a produtividade parcial é a relação entre o que foi produzido e o que foi consumido por um dos recursos utilizados”.
Enquanto isso, a produtividade total pode ser compreendida e gerada em função do preço do produto. “Podemos entender como a razão da medida do output gerado entre os instantes i e j, considerando o preço do instante inicial e a medida do input consumido entre os instantes i e j, considerando preços do instante inicial.” (BOLHANO, 2016, p. 3). 
A fim de deixar claros os significados e como se estruturam, ambas as produtividades, serão realizados seus cálculos referentes às informações fornecidas pela empresa em questão. De acordo com isso, o cálculo da produtividade parcial referente à mão de obra pode ser realizado da seguinte forma temos as seguintes informações:
Quantidade de mão de obra = 150 colaboradores;
Turno = 1 turno de 8 horas diárias;
Dias trabalhados por mês = 23 dias;
Produção mensal do último mês = 10.500 unidades;
Custos referentes aos insumos utilizados na produção dos colchões magnéticos =R$59.600.000,00 reais.
A partir disso, compreende-se que em um turno de 8 horas diárias, em que os trabalhadores trabalham por 23 dias, o total de horas trabalhadas equivale a 184horas.
Nesse sentido, considerando a mão de obra ou input = 150 colaboradores x 184horas/mês x 12 mês/ano
Input = 331.200 operários. hora/ano
Output = R$ 59.600.000,00 / ano
A produtividade pode ser calculada a partir da divisão entre o Output e Input, sendo assim:
Produtividade = 59.600.000,00
 331.200
Produtividade = R$ 179,95 / operários hora.
E ainda, somando-se a esses dados a produção total de colchões no último ano = 132.408 unidades, pode-se calcular a produtividade total, sendo esta = 132.408
 59.600.000,00 Produtividade total = 0,0022 ton/$ 
O que equivale a dizer que foi produzido 0,22 quilogramas para cada R$ 1,00 gasto. 
Cálculo página 28/29:
Visto isso, a previsão de demanda pode ser considerada algo de extrema importância para a empresa, considerando que este é o primeiro passo para a realização de uma previsão de vendas mais próxima da realidade possível. Para o cálculo da previsão de demanda para o mês de abril de 2021, deve-se seguir os dados:
	Demanda mensal de colchões magnéticos
	Ano
	Meses
	Consumo real
	2020
	março
	10.984
	
	abril
	10.895
	
	maio
	11.005
	
	junho
	10.950
	
	julho
	10.680
	
	agosto
	10.876
	
	setembro
	10.942
	
	outubro
	10.740
	
	novembro
	10.850
	
	dezembro
	11.100
	2021
	janeiro
	10.985
	
	fevereiro
	11.050
Cálculo página 43
A importância em se determinar a previsão de demanda está relacionada aos recursos da empresa, visto que ao se programar a utilização das máquinas e de matéria-prima, estes podem ser utilizados de maneira racional e de acordo com os limites da capacidade de produção. (BOLHANO, 2016)
Gestão da Inovação
A etapa de busca se caracteriza por entender os problemas dos clientes ou identificar as oportunidades do mercado e gerar ideias que possam serexploradas.
A fase de busca pode ser compreendida pelas etapas de busca, seleção, aquisição, execução, lançamento e sustentação. (BOAS, 2016)
Para a Good Dream e seus gestores eles podem extrair e aproveitar o melhor de cada uma das etapas do Processo de Inovação, principalmente a busca, seleção e implementação. A busca é uma etapa que pode gerar ideias para a empresa, ajudando-a se desenvolver, a seleção é a etapa relacionada à seleção de ideias, para isso
[...] algumas ferramentas já foram desenvolvidas. O primeiro passo é que a empresa defina alguns critérios de seleção para definir quais projetos devem seguir em frente e quais devem ser abortados. Esses critérios devem ser aplicados em vários momentos ao longo de todo o processo de desenvolvimento do produto. (BOAS, 2016, p. 89)
Já a etapa de implementação se organiza para a execução do projeto de inovação, lançando-o no mercado a fim de acompanhar os resultados, propondo melhorias sempre que necessário. Essa etapa é dividida em três fases: aquisição, execução, lançamento e sustentação. 
Na aquisição, “a empresa deverá identificar os recursos tecnológicos que serão necessários para o desenvolvimento de sua inovação que ela possui internamente, os recursos que ela não possui, mas irá desenvolver, e os que ela deverá adquirir no mercado.” (BOAS, 2016, p. 96-97).
Na execução a “tarefa é fazer a inovação acontecer, ou seja, gerenciar todo o caminho, desde a ideia até o produto ou processo inovador concluído.” (BOAS, 2016, p. 99) E por fim, o lançamento e sustentação parte do pressuposto de que a empresa precisa desenhar estratégias para preparar o mercado para receber os produtos, durante todo seu ciclo de vida. (BOAS, 2016)
Quando um novo produto é colocado no mercado as pessoas ainda não o conhecem e muitas são até receosas em adotá-lo por isso. A empresa precisa então ter uma estratégia para convencer os primeiros usuários a comprá-lo e, na sequência, aplicar a melhor estratégia para convencer os demais usuários. (BOAS, 2016, p. 102)
Para que a empresa Good Dream e seus gestores possam extrair o melhor dessas etapas do processo de inovação é preciso inicialmente sua compreensão, adequação e aplicação aos serviços e produtos oferecidos na empresa.
	
 CONCLUSÃO
A argumentação imposta a respeito da sustentabilidade se sustenta como uma forma de utilização de recursos naturais da melhor maneira, objetivando alocar os recursos de modo eficiente, respeitando a natureza e os indivíduos ligados a ela.
Compreende-se que é de extrema importância para a empresa Good Dream que sejam implementadas novas formas de produção de colchão, visando a reutilização de sua matéria prima, além da utilização de matéria prima orgânica, como o algodão para a fabricação de tecido ou na doação de retalhos, ao invés de seu descarte indevido. 
É válido ter em mente que as empresas colocam em prática ações de sustentabilidade, tanto para o meio ambiente, quanto para seu desenvolvimento no mercado, visto que aplicar tais práticas pode acarretar uma “melhor imagem institucional, o que pode resultar em mais consumidores, mais vendas, melhores empregados, melhores fornecedores,mais fácil acesso ao mercado de capitais, entre outras coisas.” (CLARO; CLARO; AMÂNCIO, 2008, p. 292)
Por fim, é a partir de tais premissas que podem ser adotados caminhos para a visibilidade da importância de ações ambientais, buscando um mundo mais sustentável e a melhor utilização de recursos naturais, visando a sustentabilidade, não pensando apenas na geração presente, como também nas gerações futuras. A partir disso, é necessário que a empresa se organize e se planeje, pensando em questões de lucro, venda, consumo, mercado, preço, entre outras questões importantes que foram trabalhadas ao longo do trabalho.
REFERÊNCIAS
ABNT. Introdução à ABNT NBR ISO 14001. 2015. Disponível em <http://www.abnt.org.br/publicacoes2/category/146-abnt-nbr-iso-14001?
download=396:introducao-a-abnt-nbr-isso-10014-2015 >. Acesso em: 24 abr 2021.
BOAS, E. D. V. Estratégia empresarial e negociação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
BOAS, E. D. V. Gestão da inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2016.
BRASIL. Lei n. 12.305 de 02 de agosto de 2010. Institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos; altera a lei n.9.605, de 12 de fevereiro de 1998; e dá outras providencias. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Poder Executivo, Brasília DF. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-
2010/2010/lei/l12305.htm>. Acesso em 23 abr 2021.
BOLANHO, P. D. Projeto de operações produtivas. Londrina: Editora e
Distribuidora S.A., 2016.
CLARO, Priscila Borin de Oliveira; CLARO, Danny Pimentel; AMÂNCIO, R obson.
R.Adm., São Paulo, v.43, n.4, p.289-300, out./nov./dez. 2008.
GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente just-in-time, autonomação e zero defeitos. 1996. 21 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)-Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia. UFRGS. Caxias do Sul: Educs, 1996.
TONIOLLO, M; ZANCAN, N.P; WÜST, C. Indústria Têxtil: sustentabilidade, impactos e minimização. Resumo expandido. VI Congresso Brasileiro de Gestão Ambiental Porto Alegre/RS – 23 a 26 Nov 2015 IBEAS – Instituto Brasileiro de Estudos Ambientais. Disponível em < https://www.ibeas.org.br/congresso/Trabalhos2015/V-
029.pdf>. Acesso em 23 abr. 2021