Livro - Como Fazer Inimigos e Irritar as Pessoas

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COMO FAZER INIMIGOS E AFASTAR PESSOAS.
Book · January 2011
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Thomaz Wood Jr.
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COMO FAZER INIMIGOS E AFASTAR PESSOAS 
 
Thomaz Wood Jr. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este livro é dedicado a todos os colegas e amigos q ue conseguiram 
preservar o senso crítico e o bom humor durante o p eríodo de 
trevas do culto do management e do conformismo... 
 
Sumário 
Apresentação 
PARTE 1: FALANDO MAL DOS GENTIOS 
Homo ignobilis 
Os cavernícolas 
Clientes selvagens 
Heróis em baixa 
Empurrando com a barriga 
O erro tipo três 
O erro tipo quatro 
Voyeurs em fúria 
Distopia virtual 
A turma Y 
Na contramão 
Sexo verde 
PARTE 2: FALANDO MAL DAS CORPORAÇÕES 
Enxofre e naftalina 
A praga de Colbert 
Insensatez e insensibilidade 
Pulmões e cérebros 
Mal amadas, mal entendidas 
Na beira do abismo 
Depois das horas 
A armadilha do groupthinking 
Déficit de atenção 
O futuro em cores 
O encontro das águas 
Homo mobilis 
PARTE 3: FALANDO MAL DA GESTÃO 
A vida como extensão da empresa 
Na turma do fundão 
RH negativo 
Clonagem arriscada 
Salsicheiros e pasteleiros 
Leituras fugazes 
O futuro do management 
Revolucion ! 
Impostos em fúria 
Corrida de obstáculos 
Empregos vitalícios 
PARTE 4: FALANDO MAL DA CRISE 
A crise e os bodes 
Troca de cena 
Humores em transe 
Tragédia nórdica 
Marolas e vagalhões 
Apresentação 
Como Fazer Inimigos e Afastar Pessoas reúne ensaios escritos a 
partir de um olhar crítico sobre as organizações e seus 
habitantes. O título, naturalmente, é uma paródia d o conhecido 
Como fazer amigos e influenciar pessoas, de Dale Carnegie. De 
fato, se pensarmos em uma “célula tronco” dos livro s de auto-
ajuda empresarial, este seria a obra de Carnegie. 
O fato é que há sete décadas o curioso volume manté m uma carreira 
de sucesso. Nada menos do que 15 milhões de cópias foram 
vendidas. Os preceitos contidos no livro venceram a s fronteiras 
do espaço e do tempo. Os clones Carnegie espalharam -se pelo 
comércio e pela indústria, pelo litoral e pelo plan alto 
(central), pelas letras e pela mídia. 
Este escriba prefere tomar a rota oposta e apresent ar aos 
leitores uma visão crítica sobre a vida nas organiz ações. Os 
ensaios deste libro estão divididos em quatro parte s: a primeira 
parte é composta por 12 textos focados no indivíduo , suas 
posturas e seus comportamentos; a segunda parte tam bém é composta 
por 12 textos, voltados para o estranho mundo das o rganizações; a 
terceira parte é composta por 11 textos, que focali zam as 
práticas de gestão; e a quarta parte compreende cin co textos, que 
tratam do momento de crise vivido a partir do final de 2008. 
Como Fazer Inimigos e Afastar Pessoas, da mesma forma que outros 
volumes que o antecederam, foi escrito para o leito r de tempo 
escasso, porém determinado a buscar conhecimento be m 
fundamentado. Os capítulos são curtos, porém foram escritos com 
base em pesquisas. Todos os textos foram norteados pelo dever e 
pelo prazer de exercer um olhar crítico sobre a vid a executiva. 
 
Boa leitura! 
 
São Paulo, julho de 2009. 
PARTE 1: FALANDO MAL DOS GENTIOS 
 
 
Homo Ignobilis 
 
Na chamada era do conhecimento, segmentos considerá veis da 
população parecem sofrer de anorexia intelectual: e les hostilizam 
o saber e celebram a ignorância. 
 
Circulam freqüentemente pela Internet listas de atr ocidades 
lingüísticas cometidas por estudantes em exames ves tibulares. Há 
alguns anos, uma safra auspiciosa, embalada por que stões 
ambientais, produziu impagáveis reflexões sobre a “ dificuldade de 
achar os pandas na Amazônia”, a “extinção do micro- leão dourado” 
e a poluição das “bacias esferográficas”. Muito ant es de Al Gore, 
nossos jovens já haviam chegado à conclusão de que a questão 
ambiental “é um problema de muita gravidez” e que, para resolvê-
lo, não se deve preservar “apenas o meio ambiente, e sim todo 
ele”. Em suma, como bem sumariou um luminar: “vamos deixar de 
sermos egoístas e pensarmos um pouco em nós mesmos” . Sejam 
verdadeiras ou apenas fruto de algum malicioso bem humorado, o 
fato é que tais pérolas bem representam a condição educacional 
das hordas locais. 
Frente a tais manifestações de “exuberância intelec tual”, 
conservadores e nostálgicos costumam deplorar a deg radação do 
ensino público e relembrar momentos passados, não t ão soturnos, 
da educação pindoramense. Os lamentadores bem poder iam se 
associar aos vizinhos do norte. Lá como cá, a tendê ncia para a 
lamúria é perene, a cruzar gerações e a produzir re flexões e 
provocações. 
Em 1963, Richard Hofstadter publicou sua seminal ob ra “Anti-
intellectualism in American Life” , relacionando a tendência anti-
intelectual da sociedade à ação dos religiosos, dos políticos e 
dos empresários. Segundo o autor, tais atores envol vem sua 
retórica como conceitos como moralidade, democracia ,utilidade e 
praticidade para fomentar nos indivíduos desconfian ça e 
ressentimento contra o mundo da mente e a vida inte lectual. 
Em 1987, Allan David Bloom lançou “Closing of the A merican Mind” . 
A obra trazia uma crítica da universidade contempor ânea e da 
sociedade centrada no interesse individual. Bloom l amentava a 
desvalorização dos grandes livros do pensamento oci dental e a 
emergência de uma cultura popular que embalava os n ovos 
estudantes, incapazes de buscar um sentido filosófi co para a 
vida, e movidos apenas pela satisfação de desejos i mediatos de 
reconhecimento e sucesso comercial. 
Vinte anos depois, uma nova obra – “The Age of Amer ican Unreason” 
– assinada por Susan Jacoby, faz eco às duas primeir as. Em 
declarações sobre o livro, a autora se mostra assus tada com 
demonstrações de ignorância na mídia e na vida coti diana. Ainda 
pior é o que percebe como uma hostilidade geral ao conhecimento, 
uma mistura catastrófica que combina anti-intelectu alismo – a 
percepção de que muito conhecimento pode ser algo p erigoso – e 
anti-racionalismo – que reflete o primado da opiniã o sobre os 
fatos e as evidências. Segundo declarou ao The New York Times , os 
cidadãos de hoje não são apenas ignorantes sobre co nhecimento 
científico, cívico e cultural, como não acreditam q ue tal 
conhecimento tenha alguma importância. A tenebrosa frase “não 
sei, não quero saber e tenho raiva de quem sabe” nu nca foi tão 
popular. 
Jacoby alinha três causas para o estado das coisas: primeiro, as 
deficiências do sistema educacional, que segue prol ongando os 
anos de escolaridade, porém não gera evidências de que os 
estudantes estejam aprendendo mais; segundo, a forç a do 
fundamentalismo religioso, com sua antipatia pela c iência; e 
terceiro, a influência dos liberals (esquerdistas) norte-
americanos sobre as universidades, a promover a cul tura pop, e a 
tornar trivial e superficial o aprendizado no ensin o superior. 
Em um artigo publicado no jornal The Washington Post , a própria 
Jacoby condena o inexorável movimento ladeira abaix o, catalisado 
pela superação da cultura escrita pela cultura do v ídeo. A autora 
relaciona a popularização do uso deste tipo de tecn ologia ao 
decréscimo da capacidade de concentração por períod os mais longos 
de tempo. A onipresença da mídia eletrônica e visua l estimula a 
cultura da distração, e avança contra indivíduos su sceptíveis, 
sem defesas. Conforme o público se torna mais impac iente com o 
processo de conseguir informação por meio da lingua gem escrita, 
aceleram-se os processos de comunicação, o que cont ribui para a 
erosão do conhecimento geral. Enquanto as taxas de leitura 
declinam, o uso de computadores, de Internet e de v ideogames 
sobe. 
Em um mundo cada vez mais dependente do conheciment o, é paradoxal 
que o reconhecimento da importância da educação e d o intelecto 
conviva com o anti-intelectualismo, com o obscurant ismo 
corporativo ou religioso e com celebrações sem pudo r da mais pura 
ignorância. É como se inexoráveis forças ambientais induzissem os 
indivíduos a um novo tipo de patologia: a anorexia intelectual. 
 
 
Os cavernícolas 
 
Só Platão explica o comportamento de alguns publici tários e de 
seus pares nos domínios mercadológicos corporativos . 
 
Em meados de agosto, o Conselho Superior do Audiovi sual (CSA) 
francês anunciou que proximamente os canais de TV d as terras de 
Voltaire não poderão mais exibir programas com a in dicação de que 
são destinados a crianças com menos de três anos de idade. Havia 
causado irritação nos franceses as declarações veic uladas por 
dois canais – Baby TV, lançado na França em 2005, e Baby First, 
criado em 2007, com emissões a partir da Grã-Bretan ha – de que a 
programação para a audiência infantil traria supost os benefícios. 
Segundo o jornal Le Monde , especialistas consultados pela CSA 
avaliaram que a TV representa uma ameaça ao desenvo lvimento de 
crianças com menos de três anos de idade. Assistir TV favorece a 
passividade, provoca agitação, gera problemas de so no, dificulta 
a concentração e retarda o desenvolvimento da lingu agem. 
Na França e em outros países a TV é há muito tempo objeto de 
preocupação para educadores, psicólogos e formulado res de 
políticas públicas. No Brasil, as crianças de quatr o a 11 anos de 
idade passam quase cinco horas por dia diante da TV , mais tempo 
do que convivendo com a família ou na escola. A inf ormação é 
assinada por Ana Lucia Villela, presidente do Insti tuto Alana, 
uma organização sem fins lucrativos, no website www.alana.org.br . 
O Instituto Alana desenvolve, desde 2005, o Projeto Criança e 
Consumo, que tem como objetivo fomentar “a consciên cia crítica da 
sociedade brasileira a respeito das práticas de con sumo de 
produtos e serviços por crianças e adolescentes”. A 
mercantilização da infância e da juventude, o consu mismo, a 
erotização precoce, a obesidade infantil, a violênc ia na 
juventude, o materialismo excessivo e o desgaste da s relações 
sociais são os temas prioritários do Projeto. O Pro jeto visa 
disseminar a informação apoiar a educação, porém su a equipe 
também realiza uma ação direta de denúncia contra a busos dos 
meios de comunicação. basta Ligar a TV para confirm ar que 
crianças são alvos costumeiros de publicitários e p rofissionais 
de marketing. 
Significativamente, o website do Instituto Alana registra dezenas 
de notificações e ações jurídicas contra empresas q ue endereçam 
mensagens publicitárias a crianças. A lista inclui pesos pesados 
do cenário corporativo local, tais como C&A, CadBur y Adams, 
Cartoon Network, Coca-Cola, Editora Abril, Kellog, Nestlé, Sadia 
e Unilever. Muitas das empresas mencionadas possuem listas de 
valores e códigos de ética, mas parecem ignorar ou interpretar de 
forma “peculiar” o Estatuto da Criança e do Adolesc ente e outros 
instrumentos legais que tratam da matéria. 
As peças relacionadas no website revelam um quadro triste da 
“criação” publicitária. Uma peça para TV mostra o D VD de bordo do 
Renault Scénic como a solução perfeita para “discip linar” 
crianças em uma suposta viagem de férias. O próximo passo talvez 
seja promover diretamente pílulas tranqüilizantes p ara crianças 
ativas. Comerciais de sandálias Havaianas e de serv iços 
telefônicos da Claro projetam jogos sensuais, própr ios dos 
adultos, em grupos de crianças de seis ou sete anos de idade. O 
que deveria ser visto como constrangedor torna-se “ engraçadinho”. 
A Mattel coloca suas tradicionais Barbies a serviço do consumismo 
kitsch e do mau gosto, enquanto a Candide persegue o mesm o fim, 
porém usando um personagem mais ou menos real: a ap resentadora 
Xuxa. 
Alguns publicitários e seus pares dos domínios merc adológicos 
parecem ter enveredado pelo século 21 como caverníc olas do século 
20, herdeiros do laissez-faire de outras eras. Assemelham-se aos 
prisioneiros da célebre caverna de Platão, acorrent ados ao chão e 
impossibilitados de sair. Seguem a interpretar o mu ndo segundo as 
sombras projetadas na parede à frente. 
Caso deixassem a caverna, se espantariam com um mun do exterior 
cheio de implicações e conseqüências. Borboletas ba tem asas na 
Amazônia e já se forma um tornado no Texas. Talvez se 
surpreendessem ao saber que fumar causa danos à saú de, que 
dirigir alcoolizado causa acidentes e que fixar outdoors 
emporcalha a cidade. Quiçá até notassem que os urso s polares 
andam reclamando do calor e que “tirar vantagem de tudo” não é 
mais o lema de algumas profissões. 
No entanto, a vida segue tranqüila dentro da cavern a. Na caverna 
não há borboletas amazônicas, ameaça à camada de oz ônio, 
aquecimento global, infância roubada, consumismo e outros temas 
aborrecidos da vida real. Na caverna, a conversa gi ra em torno de 
insights geniais, campanhas criativas, verbas espetaculares e 
platéias deslumbradas comtanta criatividade. Não h á crise de 
consciência, porque não há consciência. Não há cris e moral, 
porque não há moral. Na caverna, há somente caverní colas, muitos 
deles. 
 
 
 
Clientes selvagens 
 
A considerar o comportamento de alguns clientes, ta lvez seja 
pertinente criar o Provicon – o Programa de Proteçã o e Defesa das 
Vítimas dos Consumidores. 
 
Ouço, constrangido, gravações de um call center. A seqüência, que 
une quatro chamadas e soma 20 minutos, retrata a ep opéia de um 
cliente mal atendido. O ritmo é de filme policial. Os diálogos 
são de teatro do absurdo. O primeiro ato (ou chamad a) revela o 
despreparo do atendente, que não registra a solicit ação do 
cliente, confunde seu nome e coloca-o repetidamente em espera. O 
cliente responde com desmedida irritação: recusa-se a repetir as 
informações prestadas, insinua as limitações mentai s do 
atendente, ameaça processá-lo e exige falar com um superior. De 
cliente mal atendido, transforma-se em destemido gu erreiro, a 
invocar códigos e regulamentos: “aos amigos, tudo; aos inimigos a 
lei”. 
O segundo ato traz o cliente em embate com o requis itado 
superior. Belicoso, ele delata o atendente, exige r etratação e 
clama por compensação. Ciente de sua limitada auton omia, o 
superior, que, afinal, não é assim tão superior, es mera-se na 
retratação, porém nega a compensação. Em um crescen do de 
irritação, o guerreiro pragueja e esbraveja. Transf orma o 
superior em “mané”, lembra-o de seu minguado salári o e ameaça 
suprimir, pela força de suas relações pessoais, seu emprego. 
O terceiro ato mostra o cliente triunfante. Sua com pensação é 
autorizada pelo superior do superior. Seu pedido se rá atendido. 
Vitória, afinal. Porém, a conquista não lhe é sufic iente. É 
preciso que o inimigo seja humilhado e aprenda uma inesquecível 
lição. O massacre, impetrado pelo sádico, atravessa bons cinco 
minutos. O superior é levado seguidamente às cordas , nocauteado 
até sentir o peso do adversário, aceitar a derrota e suplicar por 
perdão. O cliente já não é um simples guerreiro. É também 
inquisidor e justiceiro. Sua missão é sagrada, rede ntora: usar o 
chicote e a palmatória para salvar a alma dos pecad ores. 
O quarto ato conclui o drama. O cliente – guerreiro , justiceiro, 
inquisidor e missionário – é traído pelo destino. D epois de 
contundentes vitórias, sua entrega sofre um atraso, o que lhe 
remove o chão e a razão. A quarta ligação é marcada pelo delírio. 
Sua ira transborda na forma de um fluxo trôpego e i ninteligível 
de blasfêmias. A vítima é uma humilde atendente que , sem defesa, 
agarra-se ao seu script como a uma bóia salva-vidas. A tensão 
cresce até o esperado desfecho: o corte seco da lig ação. Desce a 
cortina. 
Os call centers constituem um fenômeno emergente no mundo do 
trabalho. Suas condições de trabalho são comumente comparadas 
àquelas das tecelagens inglesas da Revolução Indust rial: a mão de 
obra é abundante e tem baixa qualificação, o trabal ho é árduo e 
estafante, o controle é impiedoso e a remuneração é ínfima. 
Na pré-história dos call centers encontra-se Murray Roman, um 
norte-americano que, em meados da década de 1960, c riou uma nova 
técnica de vendas. Roman reuniu um grupo de atores desempregados, 
coloco-os em uma sala repleta de telefones e pagou salários de 
fome para que dessem vida a um tosco roteiro de ven da. Foi um 
sucesso. Nos anos 1980 e 1990, o desenvolvimento do setor foi 
catalisado pelo avanço das tecnologias de informaçã o e de 
comunicação. Empresas especializadas cresceram vert iginosamente, 
cruzando barreiras regionais e nacionais, em busca de mão de obra 
barata. 
Quem viu um, viu todos. Call centers são geralmente alojados em 
salões amplos, o espaço dividido em dezenas ou cent enas de 
cubículos. A inspiração das linhas de montagem é ní tida: os 
atendentes têm seus tempos e movimentos minuciosame nte 
controlados; as gravações são monitoradas e o tempo de 
atendimento é acompanhado. As falas, do “bom dia” a té o “obrigado 
por ligar”, são determinadas por scripts pré-definidos. As 
conseqüências do sistema são conhecidas: alto nível de estresse, 
distúrbios mentais, altas taxas de absenteísmo e de rotatividade. 
Os dois tipos de call centers – as centrais de televendas e as 
centrais de atendimento – são alvos comuns de recla mações. As 
primeiras são criticadas por invasão de privacidade . Quem não foi 
interrompido no trabalho ou no repouso por uma ofer ta irrecusável 
de um novo (e inútil) cartão de crédito? As últimas são 
criticadas pela dificuldade de conseguir contato e pela má 
qualidade dos serviços. Alguns países vêm estabelec endo controles 
para evitar abusos. 
Porém, quem controla a incivilidade dos clientes? S eqüências, 
como a descrita acima, são cada vez mais comuns, a revelar que 
Pindorama ecoa ainda costumes e abusos da casa gran de e da 
senzala. Talvez, além do Procom, deva-se criar o Pr ovicom: o 
Programa de Proteção e Defesa das Vítimas dos Consu midores. 
 
 
Heróis em baixa 
 
O culto aos executivos-chefes transformou-os em cel ebridades e 
engordou suas contas bancárias. No entanto, estudos científicos 
trazem dúvidas sobre o seu impacto no desempenho da s empresas. 
 
Se formos ingênuos a ponto de acreditar nas manchet es das 
revistas de negócios, concluiremos que Carlos Ghosn salvou a 
Nissan, Lou Gerstner fez o elefante IBM dançar, e J ack Welch 
levou as ações da General Electric aos céus. Por de trás da 
despudorada adoração, repousa uma premissa: executi vos-chefes são 
peças vitais nas engrenagens corporativas. Sua insp iração e sua 
transpiração abrem trilhas e levam suas empresas ao sucesso. 
Honras e glórias lhes são devidas. 
Tome-se o caso emblemático de Steve Jobs e da Apple . Jobs foi um 
dos fundadores da icônica organização, em 1976. Uma década e 
muitos computadores vendidos depois, foi afastado d a própria 
empresa. Retornou nos anos 1990, para comandar uma reviravolta 
coroada por sucessos com o iMac, o iPod e o iPhone. O turn-around 
e os novos produtos iluminaram a estrela de Jobs e inflaram sua 
legião de adoradores. Em 2004, Jobs anunciou um dia gnóstico de 
tumor no pâncreas. Desde então, sua saúde tornou-se tema público, 
acompanhado de perto pelo mercado financeiro. Anúnc ios oficiais 
da empresa, boatos e até mesmo notícias falsas sobr e a condição 
física de Jobs fazem as ações da Apple oscilar, rou bando em 
poucas horas bilhões de dólares do valor da empresa . 
Harris Collingwood, em um artigo para o periódico The Atlantic, 
parte do caso de Jobs para introduzir uma intrigant e questão: 
quanta diferença um executivo-chefe pode realmente fazer? Até a 
década de 1970, os presidentes de empresa eram figu ras apagadas, 
tecnocratas que eram vistos, e se viam, como peças de uma 
engrenagem maior. Sua missão era manter, com discri ção, a máquina 
em funcionamento. Porém, a partir do final dos anos 1970 
começaram a surgir celebridades no mundo corporativ o. Lee 
Iacocca, na Chrysler, e Bill Gates, na Microsoft, a lém dos 
citados Steve Jobs Jack Welch, Lou Gerstner e Carlo s Ghosn 
tiveram seus feitos registrados em incontáveis capa s de revistas, 
artigos e livros. Além de beneficiar os próprios ex ecutivos, o 
fenômeno movimentou a indústria editorial, fomentou as atividades 
das empresas de eventos corporativos e alimentou co nsultores de 
recursos humanos, estratégia e gestão da mudança. 
 Apesar da crescente oferta de fábulas de sucesso, Collingwood 
observa que a importância do executivo chefe não é obvia. As 
investigações sobre o tema começaram na década de 1 930 e seus 
resultados são polêmicos. Chester Barnard, pioneiro estudioso da 
vida corporativa, considerava o executivo chefe com o uma força 
vital, a prover sentido e direção para a empresa, i nduzindo os 
liderados a fazerem mais do que a simples obrigação profissional.Nem todos os seus pares concordam. Em um estudo emp írico 
publicado em 1972 na revista científica American Sociological 
Review, Stanley Lieberson e James O’Connor argumentam que a 
influência do executivo-chefe sobre o desempenho or ganizacional é 
relativamente pequena. Os pesquisadores investigara m 167 empresas 
e constataram que fatores ligados ao ambiente (por exemplo, 
disponibilidade de capital e grau de estabilidade d o mercado) e à 
organização (por exemplo, posição da empresa frente aos 
concorrentes) têm maior efeito sobre os resultados do que a ação 
do executivo-chefe. 
James March, professor de Stanford e decano do estu do das 
organizações, afirma que em qualquer organização be m gerenciada 
os candidatos ao posto de executivo-chefe são tão p arecidos em 
termos de educação, competências e perfil psicológi co que a 
escolha é irrelevante. O que importa é ter alguém n o cargo. 
Arremata March: “é difícil dizer a diferença entre duas lâmpadas; 
porém, se você retirar todas elas, fica difícil ler no escuro”. 
Jeffrey Immelt, atual presidente da General Electri c, faz coro a 
March, afirmando, literalmente, que nos anos 1990 q ualquer um 
poderia ter gerenciado bem a GE, até mesmo um pasto r alemão! 
Mostrando as nuanças do tema, mm estudo conduzido p or três 
professores de Harvard – Noam Wasserman, Bharat Ana nd, e Nitin 
Nohria – concluiu que os executivos-chefes podem fa zer mais 
diferença em algumas indústrias do que em outras. S etores muito 
regulados ou estáveis dão pouca margem de manobra à ação 
gerencial. Setores instáveis e competitivos, por ou tro lado, 
exigem criatividade, iniciativa e agilidade de seus líderes. 
Collingwood fecha seu artigo com uma frase de Jeffr ey Pfeffer, um 
professor de Stanford notório por suas posturas crí ticas: “Bons 
líderes podem fazer uma pequena diferença positiva; maus líderes 
podem fazer uma enorme diferença negativa”. A consi derar a 
conduta de certos líderes pindoramenses, a máxima d e Pfeffer vale 
também ao sul da Linha do Equador. 
 
 
Empurrando com a barriga 
 
Trabalho científico procura lançar luzes sobre um d os nossos mais 
irritantes hábitos: a mania de deixar para o dia se guinte o que 
deveríamos fazer hoje. 
 
No patoá cotidiano, empregamos a expressão “empurra r com a 
barriga”. Ela vem assim mesmo, no infinitivo, ou en tão no 
gerúndio, como no título deste capítulo. No entanto , o termo 
apropriado na fala pátria é procrastinar. Substituí mos o segundo 
pelo primeiro para tornar a pouco edificante mania mais 
simpática. Empurrar com a barriga é coisa de boa-pr aça. 
Procrastinar soa quase delinqüente. E é difícil de falar, como se 
a língua lutasse para sincronizar seus movimentos c om os músculos 
faciais, o palato a reprimir, sem sucesso, a sublev ação das 
partes inferiores. O significado tampouco é dos mai s dignos. 
Procrastinar ( apud Houaiss) é adiar, deixar para depois, 
delongar, postergar. Em suma, coisa boa não é. 
Não obstante, a feiúra não lhe subtrai popularidade : 
procrastinamos o início da dieta, as resoluções de ano novo e o 
check-up médico; procrastinamos tudo que parece enfadonho e tudo 
que demanda muito trabalho; procrastinamos decisões difíceis e 
ações impopulares; procrastinamos no trabalho e na vida pessoal; 
procrastinamos o namoro (por temer o casamento) e o casamento 
(por temer o divórcio); as vezes procrastinamos a v ida e até 
tentamos procrastinar a morte. 
A popularidade e a irracionalidade do ato – a procr astinação – 
sempre despertaram a curiosidade dos estudiosos do comportamento 
humano. Porque, afinal, sabotamos ou prejudicamos a nós mesmos 
deixando para amanhã o que devemos fazer hoje? Porq ue preferimos 
a agonia da espera em lugar de fazer de uma vez o q ue precisamos? 
Terá nossa herança genética nos programado para adi ar e 
postergar? Terá nossa mente uma perversão instalada que nos isola 
do senso de urgência? 
Alguns psicólogos apostam em nossa baixa auto-estim a e em nossa 
insegurança. Se estivermos incertos do sucesso ou t emermos os 
resultados, adiaremos o quanto pudermos a tarefa. O utros 
pesquisadores notam a falta nossa falta de autocont role. Sem 
disciplina, tendemos a agir de forma impulsiva e po uco racional, 
adiando atividades para as quais deveríamos dar pri oridade. 
Naturalmente, embora às vezes seja completamente ir racional, 
aceitamos como deveras humano tentar adiar atividad es pouco 
estimulantes, difíceis ou simplesmente aborrecidas. 
Em um número da revista científica Psychological Science , Sean M. 
McCrea e mais três colegas pesquisadores tentam uma outra 
explicação. A conclusão, que recebeu atenção da imp rensa européia 
e norte-americana, é que agimos em tempo quando rec ebemos tarefas 
concretas, porém tendemos a adiar o trabalho quando enxergamos as 
tarefas de uma forma mais abstrata, ou seja, quando percebemos 
uma atividade como distante do aqui e agora, tendem os a confiná-
la em um futuro vago e longínquo. 
Em um experimento realizado com estudantes, os pesq uisadores 
observaram que quase todos que foram induzidos a pe nsar em termos 
concretos completaram suas tarefas dentro do prazo, enquanto que 
mais da metade daqueles que foram induzidos a pensa r de forma 
mais abstrata perderam seus prazos. Se os resultado s forem 
generalizáveis, então simplesmente apresentar certa s tarefas de 
forma mais detalhada e objetiva pode aumentar a pos sibilidade de 
tê-las resolvidas dentro do prazo. 
Os resultados têm inegável interesse para o mundo c orporativo, no 
qual o comportamento de empurrar com a barriga cheg a a ser 
endêmico. Nos últimos anos, mudanças no ambiente de trabalho, com 
a introdução de novos sistemas e modelos de gestão, de 
incontáveis prêmios e certificações, criaram uma ca mada de fumaça 
e vapor sobre as organizações. Administrar perdeu p arte de seu 
caráter prático para se transformar em atividade ab strata, cheia 
de metáforas, estórias e fábulas. Muita reunião par a pouca ação. 
Em suma, um ambiente que não só favorece a procrast inação, como 
também premia os procrastinadores. Neste novo ambie nte, para cada 
decisão banal, é preciso penetrar no obscuro mundo dos modelos 
teóricos e discutir coerências improváveis. Mais ab stração 
levando a mais procrastinação. 
O pior é que a torpe mania gera efeito dominó. As o rganizações 
são hoje sistemas fortemente interconectados, nos q uais cada área 
ou profissional depende de outros, e condiciona o t rabalho de 
outros. Se uma dessas “peças” atrasa sua tarefa ou deixa de 
cumprir seu prazo, gera uma onda de ineficiência em toda o 
sistema. Somem-se estas ineficiências e chega-se ao resultado: 
custos altos, baixa rentabilidade, serviços de má q ualidade, 
clientes mal atendidos e imagem prejudicada. Conclu são: 
procrastinar pode ser humano, mas é feio; portanto, usemos com 
moderação. 
 
O erro tipo três 
 
Segundo renomados pesquisadores, na raiz de algumas grandes 
catástrofes contemporâneas está nossa tendência de resolver da 
forma certa os problemas errados. 
 
Há pouco mais de dez anos, as montadoras instaladas em Pindorama 
viviam um momento bem diferente do atual. Diante da situação 
econômica desfavorável e da retração do consumo, el as tinham seus 
pátios inundados com um mar de veículos novos e red uziam a 
produção. Enquanto isso, um grande fornecedor de au topeças, 
embora ligado por cordão umbilical às montadoras, a gia como se 
habitasse um planeta distante. Seu diretor industri al, orgulhoso 
de seus quadros e de suas máquinas, comemorava mais um recorde de 
produção. O paradoxo era óbvio: como seria possível para um 
fornecedor quebrar recordes se seus principais clie ntes estavam 
reduzindo drasticamente a produção? De fato, milagr e não havia. A 
empresa em questão produzia, mas não vendia. Os est oques de 
produto acabado lotavam seus armazéns e eram levado s para 
armazénsexternos, alugados em ritmo de emergência e a preço de 
ouro. A queda do faturamento obrigava a empresa a c aptar dinheiro 
em bancos para comprar matéria prima. A situação er a, de fato, 
surreal: a empresa tomava empréstimos para produzir em 
velocidades cada vez maiores, e estocar, a um custo cada vez mais 
alto, um produto que seus clientes não queriam. Fel izmente, a 
insensatez foi descoberta e o prejuízo contido. 
Situações como esta são muito comuns. A todo o mome nto, nas 
empresas, é possível identificar esforços sinceros para resolver 
da forma mais eficaz possível determinados problema s. No entanto, 
em muitos casos, esses problemas são os problemas e rrados. No 
caso acima, um enorme esforço da equipe de produção havia sido 
realizado para eliminar gargalos e maximizar o uso dos 
equipamentos e recursos. A questão real, no entanto , situava-se 
além da fronteira da produção: era uma questão de m ercado. 
Esse é o tema do novo livro dos veteranos pesquisad ores Ian I. 
Mitroff e Abraham Silvers: Dirty Rotten Strategies: How We Trick 
Ourselves and Others into Solving the Wrong Problem s Precisely , a 
ser lançado em 2008 pela Stanford University Press. Mitroff e 
Silvers denominam a conduta acima de erro tipo três . Os erros do 
tipo um e dois tiveram seu uso consagrado pela esta tística: o 
erro tipo um refere-se a rejeitar como falsa uma hi pótese 
verdadeira e o erro tipo dois refere-se a aceitar c omo verdadeira 
uma hipótese falsa. Em síntese, o erro tipo três re fere-se a 
solucionar de forma correta o problema errado. 
A idéia do erro tipo três veio do estatístico John Tukey, que 
argumentava que a maior parte dos erros ocorrem por que tentamos 
resolver os problemas errados e não porque falhamos em conseguir 
as soluções certas para os problemas certos. A deno minação de 
erro tipo três foi dada por Howard Raiffa, um pesqu isador da 
teoria das decisões. 
O ponto de partida de Mitroff e Silvers foi o traba lho de Jerome 
Groopman, um hematologista de Harvard. Groopman ana lisou a 
questão dos erros médicos. Seu argumento é que part e considerável 
desses erros resulta da forma padronizada como os m édicos são 
formados e da pressão a que são submetidos para agi r com 
assertividade e rapidez. Em lugar de considerar div ersas 
possibilidades de problemas e diagnóstico, a formaç ão e a prática 
dos médicos os força a usar certas rotinas para tra tar problemas 
complexos. Falta análise crítica. Os resultados pod em ser, 
eventualmente, fatais. 
A dificuldade com a maior das situações nas quais s urgem os erros 
tipo três é que nós acreditamos saber, de antemão, qual é a raiz 
de um problema. Parte considerável dessa questionáv el premissa, 
segundo os autores, se deve ao sistema de “des-educ ação” (sic). 
Explica-se: na escola, em todos os níveis, somos in duzidos a 
confundir “exercícios” com “problemas”. Somos trein ados para 
resolver exercícios, que tem soluções lógicas e úni cas, e não 
problemas, que são complexos, exigem análises ampla s e podem 
levar a múltiplas soluções. Então, levamos tal dist orção para a 
vida profissional e tentamos resolver situações com plexas com o 
uso de ferramentas simples. 
Ambiciosa, a obra de Mitroff e Silvers procura ir a lém dos casos 
específicos e compreender os padrões que permeiam a s situações 
que levam ao erro tipo três. Seu foco ultrapassa as fronteiras 
corporativas e repousa sobre grandes temas da atual idade norte-
americana: o caro e criticado sistema de saúde (obj eto de um 
documentário de Michael Moore), as meias verdades e inverdades 
utilizadas para justificar a guerra do Iraque, o fi asco do 
atendimento das vítimas do furacão Katrina, e o pol êmico fenômeno 
das mega-igrejas e a “reinvenção de Deus”. Além do erro tipo 
três, os autores também mencionam o erro tipo quatr o. Deste, 
trataremos no próximo capítulo. 
 
O erro tipo quatro 
 
Mais grave do que resolver da forma certa os proble mas errados é, 
visando benefício próprio, induzir intencionalmente os outros a 
resolver os problemas errados. 
 
No capítulo anterior, este escriba comentou o livro de Ian I. 
Mitroff e Abraham Silvers: Dirty Rotten Strategies: How We Trick 
Ourselves and Others into Solving the Wrong Problem s Precisely , a 
ser lançado em 2008 pela Stanford University Press. O argumento 
central da obra é que as distorções do sistema educ acional e 
certas condições na prática profissiomal nos levam a cometer o 
que os autores denominam de erro tipo três. Os erro s do tipo um e 
dois tiveram seu uso disseminado pela estatística: o erro tipo um 
refere-se a rejeitar como falsa uma hipótese verdad eira e o erro 
tipo dois refere-se a aceitar como verdadeira uma h ipótese falsa. 
O erro tipo três refere-se a solucionar de forma co rreta o 
problema errado. 
A obra explica também o erro tipo quatro, que signi fica 
intencionalmente resolver os problemas errados. O e rro tipo três 
é produto da simples ignorância ou de uma prática p rofissional 
irrefletida. O erro tipo quatro, por sua vez, ocorr e quando, em 
detrimento dos outros e para benefício próprio, cer tos indivíduos 
ou grupos intencionalmente forçam outros a resolver problemas 
segundo sua própria definição dos problemas. 
Segundo Mitroff e Silvers, o erro tipo quatro ocorr e quando, por 
exemplo, as grandes corporações utilizam táticas et icamente 
condenáveis para gerar lucros desmedidos às custas do bem estar 
da população, afirmando que tudo faz parte da “orde m natural das 
coisas”; ou ainda quando o governo utiliza técnicas de 
manipulação da informação para promover políticas d esastrosas 
para a sociedade. A antipatia com o governo republi cano norte-
americano e com as grandes corporações marca boa pa rte do livro. 
O capítulo cinco é dedicado à mídia. Para Mitroff e Silvers, a 
mídia é um exemplo contundente do erro tipo quatro, ao induzir a 
tolerância a abusos do governo. Os autores também a condenam por 
utilizar as mais sofisticadas formas de “irrealidad e” para nos 
distrair, reduzindo nossa habilidade de lidar com as cada vez 
mais complexas formas de realidade. A irrealidade m ediática, 
observam, não faz apenas com que o irreal pareça re al, mas também 
com que o irreal, povoado por celebridades, pseudo- problemas e 
pseudo-soluções, pareça melhor do que o real. 
Segundo os autores, a mídia parece ter abandonado s eu papel 
fundamental de reportar a realidade, migrando tenaz mente para a 
atividade de criação e a disseminação da irrealidad e. Para 
determinar se um problema – social, cultural ou cor porativo – 
precisa de solução ou não, primeiro temos que recon hecê-lo. No 
entanto, a existência de problemas parece cada vez mais 
determinada pelo reconhecimento pela mídia. A mídia em geral, e a 
TV, em especial, se tornaram as principais fontes d e legitimação 
de agendas políticas, sociais e culturais. Se não a parece na 
mídia, simplesmente não aconteceu. 
No Brasil, a mídia de negócios teve, a partir dos a nos 1990, um 
papel marcante na mudança dos valores e comportamen tos. Ela 
promoveu o indivíduo-marca de sabão, sempre preocup ado com a 
própria aparência e com a própria carreira; ela tam bém ajudou a 
disseminar incontáveis modas gerenciais, de grande apelo e 
benefício duvidoso; ajudou a tornar empresários e e xecutivos 
modelos de conduta e, principalmente, contribuiu pa ra levar a 
linguagem dos negócios para o governo, a sociedade e a cultura. 
Em suma, a mídia de negócios criou, por meio de seu s textos, 
prêmios e rankings de empresas , uma irrealidade contra a qual a 
realidade das organizações e dos profissionais pass ou a ser 
medida. 
Mitroff e Silvers listam cinco fatores responsáveis pela ascensão 
da irrealidade: primeiro, o fato de que a vida mode rna ganhou um 
nível de complexidade além da nossa capacidade indi vidual de 
compreensão; segundo, a incapacidade da educação, f ragmentada ereducionista, de fazer frente a tal contexto; terce iro, o aumento 
exponencial dos anestesiantes “sistemas de produção de 
irrealidade” – shows da TV, jogos eletrônicos etc.; quarto, 
forças econômicas, sociais e culturais que transfor mam a 
sociedade em unidade produtora e consumidora da irr ealidade; e 
quinto, a dificuldade de refletir e agir de forma s istêmica, 
pensando nos problemas a partir de múltiplas perspe ctivas. 
Para os autores, o processo contínuo de criação da irrealidade 
vem acompanhado do emburrecimento da população, da 
comercialização das coisas e das pessoas, da aceita ção de 
comportamentos bizarros e anti-sociais como coisas normais, e da 
distorção da realidade e da verdade. Mitroff e Silv ers não são 
pessimistas. Porém, a leitura de seu livro deixa a amarga 
sensação de que o excesso de luzes parece estar lev ando a uma 
nova idade das trevas. 
 
 
Voyeurs em fúria 
 
A cada quatro anos, turbas de conformistas, de vari adas latitudes 
e idênticas atitudes, unem-se em uma orgia comunal, a celebrar a 
superioridade da euforia sobre a alegria. 
 
Hoje, uma boa medida de popularidade é o número de citações 
obtidas no Google . Tome-se, por exemplo, o termo football e 
retornarão nada menos do que 564 milhões de citaçõe s, superando 
God (545 milhões) e Christ (apenas 131 milhões). Significativo! 
Insira-se o nome das celebridades relacionadas ao c itado esporte 
e resultarão cifras igualmente astronômicas. O ingl ês Beckham 
conta com mais de 31 milhões de citações e o brasil eiro Ronaldo 
chega a quase 24 milhões. Outro inglês, Harry Potte r, com 162 
milhões de citações, supera-os com folga. Entretant o, é bruxo e 
pratica outro esporte. Do outro lado da fama, este pobre escriba 
não chega a insignificantes 60 mil citações, o que leva a deduzir 
que duas chuteiras valem aproximadamente 500 penas. 
Trata-se, sem dúvida, de um fenômeno. O New York Times , há quatro 
anos, dedicava apenas espaços secundários ao mais g lobalizado dos 
esportes. Hoje, o diário mais lido da Internet faz chamadas na 
primeira página, traz longas matérias e mantém um blog exclusivo. 
Da pátria mãe do esporte, o semanário The Economist advoga que a 
Copa do Mundo é o principal evento esportivo do mun do, superando 
as Olimpíadas. Rationale : a Copa é mais igualitária, mais 
surpreendente e menos propensa a manipulações por g overnos e 
ditadores. Será? 
Aos excêntricos, que teimam em ignorar o fenômeno, restam o 
isolamento e a perplexidade. É o caso deste escriba , que na vida 
assistiu a uma única peleja. Foi no ano de 1998, na terra de 
Asterix, em uma abertura festiva de Copa do Mundo. No pasto plano 
à frente perfilaram-se 22 atletas, sendo que 11 rep resentavam 
Pindorama e 11 outros defendiam a pátria dos saiote s. Aberta a 
partida, a curiosidade de marciano não durou mais d o que doze 
minutos. Então, a vista se perdeu a atenção se esva iu. Teria sido 
diferente com uma partida de críquete ou um torneio de bocha? 
Provavelmente, não. 
Exercitar esqueleto e músculos é uma maneira muito prazerosa e 
saudável para manter o espírito alerta, a coluna re ta, a mente 
aberta e o coração tranqüilo. Espiar trotes cansado s, alternados 
com desabaladas correrias e pontapés, é meramente e nfadonho. Não 
menos bizarro é testemunhar os malabarismos romanes cos de 
talentosas penas, a acrescentar genialidade e poesi a a movimentos 
incertos e desarmônicos. Nas linhas desses magos, e ncontros 
aborrecidos transmutam-se em lutas épicas, momentos insossos 
ganham matizes políticas e ascensões fortuitas ress urgem como 
tratados sociológicos. Tudo isso ficaria recolhido aos 
subterrâneos da civilização, não fosse a incontrolá vel histeria 
da mídia, a fazer eco em parcela considerável da po pulação. 
Então, por motivos que escapam ao senso comum, emba tes de pouco 
brilho transformam voyeurs em selvagens, a brandir buzinas e 
explodir rojões madrugada afora. 
Na entrada do terceiro milênio, o esporte em questã o soma 
religião, mercado e espetáculo. É religião, porque é marcado por 
uma fé de fanático, que turva a razão e a sensibili dade. É 
mercado, porque é dominado pelo comércio das pernas , da imagem e 
dos sonhos. É espetáculo, por que foi transformado em show 
mundial, com mídias especializadas e celebridades p róprias , tudo 
acompanhado em tempo real por turbas globais, confo rmistas e 
esbaforidas. 
A perseverar as tendências atuais de hiper-especial ização e 
hiper-comercialização, o futuro será ainda mais fre nético e 
eufórico. Aos atletas, assessorias e entourage , serão acrescidos 
torcedores profissionais. Eles serão recrutados em todo o mundo, 
ganharão maquiagem e fantasia, e preencherão ordena damente as 
arenas esportivas. De Liverpool e de São Paulo, ser ão trazidos 
exemplares mais violentos, destinados a erupções co ntroladas de 
selvageria. Do Rio de Janeiro, virão os tagarelas p rofissionais, 
mestres da incontinência verbal. De Estocolmo e de Buenos Aires, 
virão exuberantes loiras, postas a adornar pontos e stratégicos 
das arquibancadas. Da África e da China, virão os a tletas, em 
grande quantidade e com baixo custo. Da Califórnia e da Índia, 
virão os gurus da auto-ajuda, para garantir a harmo nia e a auto-
estima das equipes. Fotógrafos e cinegrafistas, dir igidos por 
magos da publicidade, ensaiarão e produzirão moment os de 
espontaneidade e vivacidade. Escritores de grande t alento e baixa 
renda serão recrutados para elaborar épicos e fábul as. 
Fabricantes de cerveja e de tênis comandarão todo o espetáculo, 
explorando cada oportunidade de merchandising . Pelas TVs, 
Internet e fones móveis, as hordas continuarão a ac ompanhar o 
show, uivando e disparando rojões em momentos precisos. Ao menos 
não estarão pelas ruas roubando, dirão as avós. 
 
 
Distopia virtual 
 
A Internet ampliou extraordinariamente nosso acesso a 
informações. Porém, sua influência sobre a forma co mo lemos e 
pensamos pode ser menos gloriosa. 
 
A edição de julho e agosto da revista The Atlantic traz na capa 
uma incômoda questão: “estará o Google nos tornando estúpidos?” 
Nicholas Carr assina a matéria de 4.193 palavras e muitas 
provocações. A perspectiva crítica não é nova. Nos anos setenta, 
a IBM e seus paquidérmicos mainframes serviram de inspiração para 
o temível HAL, o computador de “2001: Uma Odisséia no Espaço”, de 
Stanley Kubrick. Nos anos noventa, não faltaram teo rias 
conspiratórias contra a Microsoft ou libelos contra os efeitos 
danosos do PowerPoint e do MS-Word. O alvo do momen to é a 
onipresente Google, por seus ambiciosos planos de “ organizar o 
conhecimento humano”. 
O incômodo humano com os avanços tecnológicos é ant igo. Como 
lembra Carr, Sócrates lamentava o desenvolvimento d a escrita. O 
ateniense viveu entre 470 a.C. e 399 a.C. e foi um dos fundadores 
da filosofia ocidental, mas não deixou registros. S alvou-nos 
Platão, que o transformou em personagem de seus diá logos. 
Sócrates temia que as pessoas passassem a contar co m a palavra 
escrita como um substituto para o conhecimento que antes levavam 
em suas mentes, tornando-se portadoras de grandes q uantidades de 
informações, mas sem lhes compreender propriamente o significado. 
Isso faria com que fossem consideradas sábias, quan do na verdade 
eram essencialmente ignorantes. 
No século XV, com o desenvolvimento dos sistemas de impressão, 
por Johannes Gutenberg, uma nova onda de temores af ligiu os 
pensantes. O medo que então se instalou foi que a a mpliação da 
disponibilidade de livros provocasse preguiça intel ectual, 
tornasse os indivíduos menos estudiosos e enfraquec esse suas 
mentes. 
Não se pode dizer que os medos eram infundados. Mui tos efeitos 
negativos foram comprovados como verdadeiros, assim como enormes 
benefícios que não foram inicialmente previstos. Da mesma forma, 
não se deve ignorar os incômodos gerados peladisse minação das 
novas tecnologias, ainda que as vantagens percebida s sejam 
inegáveis. 
Em 1882, lembra Carr, a visão de Friedrich Nietzsch e começara a 
falhar. Escrever, para o filósofo, transformara-se em agonia. 
Salvou-o uma máquina de escrever. Porém, a tecnolog ia cobrou seu 
preço. O texto de Nietzsche tornou-se mais compacto e 
telegráfico. O meio havia transformado o conteúdo, a forma de 
escrever e, portanto, a forma de pensar. Se o mesmo é verdade 
para as tecnologias atuais, então estamos diante de um novo 
desafio. 
A convivência intensa com websites , emails , orkuts , facebooks e 
you - tubes está alterando o uso que fazemos da memória e 
interferindo em nossa atividade cerebral. As novas mídias provêm 
informações e ainda influenciam a forma como reflet imos sobre o 
que vemos e lemos. Temos cada vez mais dificuldade para enfrentar 
textos longos e densos. Concentração e contemplação tornaram-se 
capacidades raras. A atenção se dispersa, os olhos lacrimejam, a 
cabeça pesa. Estamos nos acostumando a pensar em so luços, em 
ziguezague. 
Estudos mostram que adotamos na Internet um comport amento similar 
ao zapping diante da TV. Saltamos de página em página de form a 
quase randômica. Não lemos, no sentido tradicional da palavra, 
acompanhando uma trajetória ou mergulhando, pela pe na do autor, 
em imagens e sentidos. Na Internet, embarcamos em u ma navegação 
desorientada, por um mar de signos que nem sempre s e relacionam. 
Terminamos as jornadas como o turista que visita ci nco países em 
sete dias e retorna considerando-se conhecedor da c ultura 
européia. Maryanne Wolf, uma psicóloga da Tufts Uni versity, teme 
que o novo estilo de leitura enfraqueça nossa capac idade de 
leitura mais profunda. Na Internet, segundo ela, ap enas 
decodificamos informações. Por excesso de informaçã o e pressão de 
tempo, não avaliamos ou interpretamos os textos. 
Para Carr, o quartel general da Google, na Califórn ia – o 
Gloogleplex – é a igreja maior da Internet, e sua r eligião é o 
taylorismo. Carr se refere à administração científi ca e aos 
estudos de tempos e movimentos desenvolvidos no iní cio do século 
XX por Frederick Winslow Taylor. Seus métodos, ao b uscar ganhos 
de produtividade, transformavam operários em autôma tos. Segundo a 
visão dos senhores da Google, a Internet deve ser u ma máquina 
hiper-eficiente, um algoritmo perfeito, a permear t oda a 
atividade cerebral da nossa Era do Conhecimento. O que Taylor fez 
pelo trabalho manual, a Google está fazendo pelo tr abalho mental, 
dispara o autor. Talvez estejamos, de fato, nos tra nsformando em 
“homens panqueca”, amplos e finos, capazes de nos c onectarmos com 
uma vasta rede, mas sem profundidade alguma. Como a firmava o 
filósofo praiano Bordallo, muito antes da Internet: no fundo, é 
raso. 
 
 
A turma Y 
 
Nem tão parecida, nem tão diferente das que a antec ederam, a 
geração que agora trilha os primeiros passos da car reira 
profissional traz oportunidades e desafios para as empresas. 
 
Todos os anos, as escolas de administração, engenha ria e 
similares despejam centenas e centenas de novos rec rutas no 
mercado de trabalho. A fauna é rica e variada em te rmos de 
formação, ambição e vontade de trabalhar. 
Há pelo menos duas décadas as grandes empresas dedi cam grande 
atenção a este grupo. Os programas de trainees buscam 
identificar, entre os mais promissores talentos das melhores 
escolas, aqueles que supostamente conduzirão as org anizações pelo 
século XXI. 
As expectativas de parte a parte são altas. Os novi ços desejam 
boas condições de trabalho e esperam remuneração co mpatível. As 
empresas querem que seus escolhidos tornem-se verda deiros agentes 
de mudança, a espanar as teias de aranha e a lubrif icar as 
engrenagens enferrujadas. 
Apesar dos recursos empregados na seleção e na prep aração dos 
noviços, frustrações são comuns. Boca-a-boca, circu lam histórias 
sobre trainees que se demitem no meio do processo de 
desenvolvimento e sobre choques entre trainees e veteranos. 
Conhecer o perfil e as demandas deste grupo é prior idade para as 
empresas. Afinal, projeta-se (ou teme-se), a eles o futuro 
pertence. 
Estudos têm denominado a turma nascida entre o fina l da década de 
1970 e o início da década de 1990 de geração Net ou de geração Y. 
Ainda que imperfeita, a classificação ajuda a ident ificar alguns 
traços comuns a esta lavra demográfica do final do milênio 
passado. 
Grown Up Digital: How the Net Generation is Changin g Your World 
(Editora McGraw-Hill), livro do guru de gestão Don Tapscott, 
ocupa-se dessa questão. A obra é atraente e fácil d e ler, porém é 
também reducionista e apresenta um retrato excessiv amente róseo 
da realidade. Portanto, a leitura exige boa dose de desconfiança 
e aguçado olhar crítico. 
Tapscott considera a turma Y mais esperta e ágil qu e suas 
antecessoras, e também mais preocupada com a socied ade e com a 
justiça. Em suma, a safra recente, muito superior à geração 
anterior, de sacos de batatas, educada diante da TV e acostumada 
a atividade cerebral mínima. A turma Y valoriza a l iberdade de 
escolha, gosta de personalizar tudo que têm e faz, avalia 
criticamente tudo e todos, exige integridade e tran sparência, 
espera que o trabalho (ou o estudo) seja agradável e divertido, 
gosta de trabalhar em grupo, espera que tudo aconte ça rápido e 
crê que a inovação deve fazer parte do cotidiano. 
Naturalmente, este perfil gera impactos para as emp resas, nem 
todos positivos. Primeiro, o gosto pela velocidade alimenta a 
impaciência. A turma Y acredita que a carreira é um a montanha a 
ser escalada com rapidez. Sempre com pressa, aposta nas redes de 
contatos e no gerenciamento da impressão para mater ializar seus 
desejos. Frequentemente, domina mais a retórica do que o métier. 
Continuamente pressionadas, as empresas cedem às su as vontades, 
promovendo os mais ambiciosos. Frustrações e tombos rondam o 
horizonte. 
Segundo, a visão crítica e a expectativa de integri dade e 
transparência podem facilitar mudanças positivas. D e fato, elas 
ecoam tendências recentes em gestão, de adoção de c ondutas 
éticas, de sistemas abertos de governança, de progr amas de 
responsabilidade social e de comunicação mais abert a. Entretanto, 
muito do que se vê nas empresas é maquiagem. A coli são entre a 
utopia tímida e jovem da turma Y e o pragmatismo ca lejado das 
empresas pode gerar conflitos e atitudes cínicas, p or parte dos 
noviços. 
Terceiro, o desejo que o trabalho seja agradável e divertido, 
nutrido por um hedonismo juvenil, que é, aliás, sin al dos tempos, 
pode privilegiar o presente em detrimento do futuro . De fato, o 
mundo parecer existir para que a turma Y o goze, aq ui e agora. 
Tal postura dificulta a realização de projetos de l ongo alcance, 
que exigem disciplina e tolerância a pequenos fraca ssos. 
Quarto, a tendência de trabalhar em grupo, também l ouvável, pode 
transformar-se em prática para inglês ver. Hoje, po ucos problemas 
corporativos podem ser resolvidos sem uma perspecti va coletiva. 
No entanto, para trabalhar em grupo é preciso somar postura 
cooperativa com boa dose de disciplina. Quando tais 
características estão ausentes, prevalece um simula cro de 
trabalho em grupo: muitas reuniões e comitês, avala nches de 
mensagens eletrônicas e celulares eternamente em fú ria. Porém, 
muito pouco trabalho produtivo. 
Com a turma Y, tudo mudará para ficar como exatamen te como está? 
Talvez não. A turma Y quiçá não seja assim diferent e das 
anteriores. Entretanto, ao mergulhar em organizaçõe s construídas 
por e para suas antecessoras, surgirão tensões e co nflitos, que a 
transformarão e às empresas que à absorverem. 
 
 
Na contramão 
 
Para fazer frente aos tediosos Jogos Olímpicos, nad a melhor do 
que o Campeonato Mundial de Ciclismo de Marcha Únic a. 
 
Poucos eventos sãomais aborrecidos do que as Olimp íadas. 
Provavelmente só a Copa do Mundo de Futebol e os co ncursos de 
beleza com os jogos podem rivalizar. Durante alguma s semanas, 
rebentos privilegiados de todo o mundo, submetidos a intenso 
condicionamento físico e opressiva lavagem cerebral , comportam-se 
como ciborgues, exibindo-se em movimentos mecânicos diante de 
platéias hipnotizadas. Alguns já retornam destruído s, física e 
psicologicamente. Outros duram ainda alguns anos e sobrevivem a 
outros jogos, usando o nome e a fama para vender bu gigangas e 
espalhar exemplos duvidosos para hordas de consumid ores. 
Não foi diferente na versão chinesa. Entre uma aber tura kitsch e 
um encerramento idem, o tempo foi preenchido com sa ltos, 
cambalhotas, números, gritos e lágrimas. Consta que a festa 
serviu ao propósito chinês, de mostrar ao mundo a a scensão da 
nova potência. Afinal, nada mais apropriado para si nalizar o 
culto da competitividade que abraçou a gigantesca n ação asiática. 
Competitividade é uma idéia central na vida dos atl etas 
olímpicos. Competitividade é também uma idéia centr al em economia 
e em administração de empresas. O conceito costuma referir-se ao 
desempenho de uma empresa, de um setor de atividade s ou de um 
país, ou à sua capacidade de vender e distribuir be ns ou serviços 
em um determinado mercado. Nas últimas décadas, com petitividade 
tornou-se um conceito fetiche. Ser competitivo é se r melhor que 
os outros. N´algumas plagas, os mais promissores sã o atazanados 
desde a primeira infância. As escolas, os clubes e a mídia pisam 
e repisam valores relacionados à competitividade e à vitória. Um 
pouco mais de flexibilidade ou velocidade podem con denar uma 
criança a anos de disciplina militar, tutores rigor osos e 
horizontes estreitos. 
Nos século XX, as olimpíadas foram, aos poucos, rev ertendo a 
máxima de Pierre de Frédy, o Barão de Coubertin, pa i dos jogos 
modernos. A primazia da participação cedeu lugar à busca 
insaciável por vitórias e recordes. O papel educaci onal e 
inclusivo dos esportes cedeu lugar para as fábricas de ciborgues 
hiper-alimentados e hiper-treinados. Política e “ca rtolagem” 
avançaram sobre as quadras, campos e raias. A merca ntilização e a 
espetacularização completaram o trabalho. 
Entretanto, ainda há esperanças. Na contramão das t ediosas 
olimpíadas situa-se o fabuloso Campeonato Mundial d e Ciclismo de 
Marcha Única (Single Speed World Championship). Con sta que a 
“disputa” teve início em 1999, quando diversos cicl istas 
aglutinaram-se no Rancho Cucamonga (sim, ele existe e fica na 
Califórnia). Desde então, o campeonato teve edições em Berlim, 
Estocolmo e diversas cidades norte-americanas. 
Os organizadores são extremamente zelosos quanto ao nível de 
desorganização da prova. Afinal, não querem perder a aura 
alternativa. As linhas de partida e de chegada são cuidadosamente 
incertas e uma piscina infantil é cuidadosamente pr eenchida com 
gelo e cerveja. Não beber é equivalente ao doping , pois confere 
vantagem desleal aos concorrentes sóbrios. Juízes p ostam-se 
durante o trajeto penalizando os mais velozes com t apas na bunda. 
Os mais afoitos, que escapam da fiscalização, são v aiados pelos 
expectadores. Os patrocinadores corporativos são ev itados com 
galhardia, especialmente os fabricantes de automóve is, que, 
segundo alguns participantes, “estão arruinando o p laneta”. 
Matéria veiculada no New York Times registra que Ra chel Lloyd, a 
primeira mulher a completar a prova em 2008, parou e desmontou de 
sua bicicleta antes da linha de chegada, relutante de ganhar o 
primeiro prêmio, uma tatuagem alusiva à “conquista” . Porém, 
convencida pela multidão, cruzou a linha e recebeu o prêmio. 
Naturalmente, usar bicicleta de marcha única para s ubir e descer 
morros pode parecer um estúpido, mas não faltam int eressados. 
Afinal, nos aclives mais acentuados basta descer da bicicleta e 
empurrá-la, sob os aplausos entusiasmados da audiên cia. Como 
prova da popularidade, na corrida de 2008 as 400 va gas foram 
preenchidas nove minutos após a abertura das inscri ções. 
Em lugar das coloridas e aerodinâmicas roupas de ci clismo, os 
participantes do Campeonato Mundial de Ciclismo de Marcha Única 
apresentam-se para a prova paramentados de forma cr iativa: eles e 
elas participam vestidos como escoteiros, com orelh as de coelho, 
usando pijamas e até mesmo fantasiados com sungas i nspiradas pelo 
personagem Borat. A idéia é não levar a prova a sér io. O que 
importa é que o local seja aprazível, a companhia a gradável e a 
diversão garantida. Para os interessados no espírit o anti-
olímpico ou melhor, no verdadeiro espírito olímpico , recomenda-se 
o blog da prova: http://sswc08.blogspot.com/ . 
 
 
Sexo verde 
 
Se o prezado leitor não é capaz de deter o desmatam ento da 
Amazônia ou salvar da extinção o antílope tibetano, que ao menos 
seja ecológico na cama. 
 
Circulou pelo mundo virtual um decálogo de práticas sexuais 
criado pelo Greenpeace. Se o prezado leitor havia s e entusiasmado 
com o vídeo da campanha Forest Love, estrelado por plantas que se 
acariciavam sensualmente, e também produzido pela d ecana ONG, 
então chegou o momento de levar a luta pelo meio am biente para 
uma nova frente: sua cama. 
Comece pela questão energética. Apague as luzes e d ê sua 
contribuição para a preservação da camada de ozônio . Mais sexo no 
escuro significa menor consumo de energia. No entan to, se o 
leitor é do tipo visual, que precisa ver para ter, a solução é 
simples: basta transar de dia. Resolvida a matriz e nergética, 
enfrente à não menos crítica questão da água. Afina l, além do 
petróleo, a água também está se tornando um bem car o e raro. 
Estima-se que mais de um bilhão de pessoas no mundo não tem 
acesso à água limpa. Solução: banho a dois. A natur eza agradece. 
O casal gosta de temperar sua paixão com frutas? Ót imo, nada mais 
natural, mas não deixem de observar a procedência g enética dos 
suprimentos. Afinal, sabe-se pouco sobre os efeitos do uso de 
alimentos geneticamente modificados sobre a saúde e menos ainda 
sobre o seu uso em atividades íntimas. Não corram r iscos. 
O mar inspira o romance? Excelente, mas não esqueça que, embora 
certas iguarias marinhas tenham fama de afrodisíaco s, os oceanos 
estão sendo destruídos. A saída é apelar para a flo ra amazônica, 
rica em substâncias milagrosas. Mares limpos, consc iência 
tranqüila e prazer vitaminado: combinação perfeita. 
O leitor é do tipo que se entusiasma com acessórios ? Perfeito, 
mas cuidado com os materiais. A produção de PVC, po r exemplo, 
cria e libera dioxina, um dos componentes químicos mais tóxicos 
que existe. Prefira couro e borracha. Se o caso for de 
equipamentos de madeira, garanta a origem certifica da e o selo 
verde. Afinal, você não quer ver seu prazer ligado ao 
desmatamento da Amazônia. A ocasião pede o uso de l ubrificantes? 
Tudo bem, mas cuidado com os derivados de petróleo. As empresas 
petrolíferas estão destruindo o planeja, mas você n ão precisa 
fazer o mesmo. Opte por similares naturais. 
O Greenpeace nasceu no início da década de 1970 par a se tornar a 
mais conhecida organização de defesa do meio ambien te do mundo. 
No início dos anos 1990, a organização chegou a con tar com quase 
cinco milhões de membros. Hoje, são quase três milh ões de 
membros, um número ainda impressionante. América La tina e Ásia, 
regiões nas quais o desenvolvimento econômico mais ameaça o meio 
ambiente, estão no centro de seu alvo estratégico. 
Durante muitos anos, a organização foi marcada pela personalidade 
de David McTaggard, um canadense de origem escocesa . McTaggard 
era fascinado pelo Sul do Pacífico, tinha um pequen o barco e 
velejava de ilha em ilha. Em 1972, fez contato o Co mitê Não Faça 
Onda, que protestava contra os testes nucleares fra nceses no Atol 
de Mururoa, na Polinésiafrancesa. McTaggard aderiu à causa e 
rapidamente se tornou seu mais fiel guerreiro. Seus 
enfrentamentos com os franceses lhe renderam alguma s escoriações 
e fama mundial. 
Sob seu comando, Não Faça Onda transformou-se em Gr eenpeace, 
galvanizou milhares de indivíduos ao redor do mundo em torno da 
causa ambiental e deu origem a um estilo espetacula r de ação. Sua 
estética sempre explorou a audácia, o choque e o co nfronto. Seus 
meios sempre foram a comunicação de impacto e a pub licidade. 
Com os anos, o Greenpeace cresceu e se internaciona lizou. Tornou-
se, segundo alguns observadores, grande e complexo demais para 
uma organização cuja imagem ainda era de um grupo d e idealistas 
em botes de borracha enfrentando inimigos poderosos para salvar 
baleias e protestar contra o lixo radioativo: os “g uerreiros do 
arco-íris”. McTaggard deixou o comando e retirou-se para uma 
fazenda italiana em 1991. 
Como outras organizações similares, o Greenpeace pr ocura manter 
sua identidade e seus valores diante de um mundo em 
transformação. Seus métodos espetaculares perderam força em uma 
sociedade dominada pelo espetáculo do consumo. Sua retórica foi 
absorvida pelo mundo corporativo e adotada por seus mais 
tradicionais inimigos. Algumas companhias petrolífe ras agora se 
declaram campeãs da causa das energias limpas. A en ergia nuclear 
deixou de ser o bicho-papão dos anos 1970 e até fab ricantes de 
tabaco hoje publicam balanços sociais. Os fatos con tinuam milhas 
náuticas atrás do discurso, mas fatos são pouco rel evantes na 
sociedade do espetáculo. Felizmente, o lema “faça a mor, não faça 
a guerra” continua atual. 
 
PARTE 2: FALANDO MAL DAS CORPORAÇÕES 
 
Enxofre e naftalina 
 
Com freqüência irritante, o mundo corporativo ofend e nossas 
narinas com odores desagradáveis. Deixar de respira r não é opção. 
 
Segundo a Wikipedia, a enciclopédia livre, que afir ma facilitar a 
nossa vida, o enxofre é um elemento químico de símb olo S, número 
atômico 16 e que se encontra, à temperatura ambient e, em estado 
sólido. Trata-se de um não-metal de coloração amare la, frágil e 
que desprende um conhecido odor de ovo podre, ao mi sturar-se ao 
hidrogênio. Segundo a mesma fonte, a naftalina, ou naftaleno, é 
um hidrocarboneto aromático. Trata-se de uma substâ ncia 
cristalina branca, volátil, que se obtém por destil ação do 
alcatrão da hulha. A naftalina é um híbrido de ress onância de 
três estruturas canônicas e, como o enxofre, tem od or peculiar, 
reconhecido nas populares esferas anti-traça. 
Além das propriedades odoríferas óbvias, enxofre e naftalina têm 
também propriedades metafóricas. O enxofre é comume nte associado 
a Mefistófeles, ao mundo subterrâneo e às trevas. R ecentemente, o 
enxofre foi também associado a um alto dignitário d e uma nação 
amiga; no caso, o presidente George W. Bush, dos Es tados Unidos. 
A associação, de cunho irônico, foi feita por um ou tro alto 
dignitário de uma nação também amiga, o presidente Hugo Chávez, 
da Venezuela. 
Por sua vez, a prosaica naftalina não se presta a a ssociações tão 
marcantes. Perde em dramaticidade, porém rivaliza e m 
popularidade. Conserva até mesmo certa brejeirice, provavelmente 
por despertar sentimentos de nostalgia nas narinas crescidas no 
último quartil do século passado. O cheiro de nafta lina está 
associado ao que é velho, anacrônico, fora de propó sito ou 
deslocado no tempo. Não há registro que o alto dign itário norte-
americano tenha retrucado o intempestivo colega ven ezuelano, mas 
poderia tê-lo associado, por seu estilo e retórica, ao cheiro de 
naftalina. 
Além das bancadas de laboratório e da tribuna da ON U, enxofre e 
naftalina também disputam a primazia odorífera no m undo 
corporativo. Muitos executivos hoje abraçam causas filantrópicas, 
comemoram balanços sociais e juram proteger a fauna e a flora. 
Porém, não escapa às narinas mais treinadas um inde lével cheiro 
de enxofre. De seu lado, os sindicatos rosnam, uiva m e 
esbravejam. O som e a fúria continuam a entorpecer os ouvidos, 
mas o que chega ao olfato é o odor que emana do dis curso antigo e 
gasto: o cheiro de naftalina. 
A crise econômica arrancou os telhados dos bancos d e 
investimentos e das montadoras de automóveis. Das e xóticas e 
sofisticadas práticas bancárias desprendeu-se nause abundo odor 
sulfuroso, que rapidamente atormentou governos e pe quenos 
investidores. Das linhas de montagem emanou inconfu ndível odor de 
naftalina, embora não se saiba se a origem é a gest ão arcaica ou 
os produtos anacrônicos. 
Os bancos de investimento talvez se juntem ao clube dos 
sulfurosos históricos: os fabricantes de armas, de bebidas 
alcoólicas e de tabaco; um seleto e poderoso grupo, formado por 
especialistas em evasão lógica e flexibilidade mora l. Pelo 
noticiário, nota-se que o clube está em franca expa nsão. Os 
próximos associados provavelmente serão os laborató rios 
farmacêuticos, acusados, em um relatório da União E uropéia, de 
utilizar táticas condenáveis para proteger suas dro gas mais 
lucrativas contra a entrada de genéricos. No dito c lube, os 
sócios blasfemarão contra os órgãos reguladores, or ganizações não 
governamentais e outros detratores. Objetivos e mat reiros, 
discutirão métodos para manipulação da opinião públ ica, evasão 
fiscal e lavagem verde. 
Por sua vez, as montadoras de automóveis provavelme nte ganharão 
título e carteirinha do clube da naftalina. Talvez seus 
executivos estranhem as instalações decadentes, a p iscina 
abandonada, as salas mofadas e os carpetes puídos. Entretanto, lá 
encontrarão seus camaradas das empresas estatais e das 
universidades públicas. Corteses, trocarão longos m onólogos e 
discretos bocejos, discorrerão com pompa sobre glór ias passadas, 
invocarão heróis e feitos d’outras gerações e lamen tarão as 
injustiças e a má sina. Em ocasiões especiais, eles alugarão 
arranjos florais e convidarão autoridades eclesiást icas, civis e 
militares para a outorga de honrarias e a entrega d e prêmios. 
Então, se submeterão a discursos longos e vazios, e ntremeados por 
aplausos formais. 
Enquanto o clube do enxofre e o clube da naftalina crescem e 
prosperam, diminui a nossa sensibilidade nasal. Ent orpecidos, 
percebemos cada vez menos as emissões gasosas e hab ituamo-nos ao 
mau cheiro. Neutralizado o olfato, as emissões turv arão nossa 
visão, paladar, tato e audição. Aos poucos, elas em botarão nosso 
senso crítico e corromperão nosso julgamento. Haver á resistência 
possível? Não se sabe, mas deixar de respirar não é opção. 
 
 
A praga de Colbert 
 
A burocracia nasceu para estruturar o Estado modern o e atender os 
cidadãos. Porém, com o tempo, as organizações buroc ráticas 
costumam se desvirtuar e se voltar para os interess es de seus 
próprios funcionários. 
 
Balzac deixou a frase para a história: “A burocracia é um sistema 
gigantesco gerido por pigmeus” . Seu país, a França, teve a 
duvidosa honra de cunhar o termo. A palavra burocra cia combina o 
termo bureau (escritório ou mesa de trabalho, em francês) com o 
termo krátos (poder, regra ou governo, em grego). 
Consta que origem remonta ao ano de 1665, quando o rei Luís XIV 
nomeou Jean-Baptiste Colbert como controlador geral das finanças. 
Colbert reorganizou o comércio e a indústria e pers eguiu os 
corruptos. Para garantir a atuação justa do Governo , exigiu que 
os funcionários seguissem regras rígidas, aplicadas a todos. O 
rigor e a inflexibilidade de Colbert levaram Jean C laude Marie 
Vincent, administrador do comércio, a criticar as r esoluções, as 
quais considerava impeditivas para a atividade come rcial. Para 
ilustrar a sua crítica, Vincent criou o termo bureaucratie , 
referindo-se, de forma pejorativa, à concepção e ap licação de 
regras, sem considerar as consequências práticas. 
A burocracia fundamenta-se na idéia de que todas as funções são 
executadaspor profissionais habilitados e balizada s por certos 
princípios: o caráter legal das normas e regulament os, a 
formalização da comunicação e a divisão racional do trabalho. O 
sistema nasceu para ser a materialização da raciona lidade. Porém, 
pelas mãos dos burocratas, converteu-se em um monst ro que todos 
aprendemos a temer e a abominar. 
A lista de disfunções e vícios associados à burocra cia é longa. A 
burocracia afirma que, diante dela, todos somos igu ais. No 
entanto, a igualdade de tratamento costuma vir acom panhada pela 
impessoalidade, pela negligência e pela ineficácia. A burocracia 
sacraliza as regras, que passam de meios a fins. En tre resolver 
um problema e seguir uma norma, o burocrata comumen te opta por 
seguir a norma. Lixe-se o cidadão. A burocracia mud a apenas 
lentamente, quando muda. O ambiente pode transforma r-se 
radicalmente, mas a burocracia não se adapta. Tende a tornar-se 
anacrônica. A burocracia organiza-se como um sistem a neutro e 
justo. Entretanto, a sua complexidade e o seu porte facilitam o 
nepotismo, os abusos de poder e a corrupção. O resu ltado é um 
sistema central em nossas vidas, do qual não conseg uimos escapar, 
mas que costumamos odiar. A burocracia consegue som ar a 
ineficiência ao poder ameaçador, a incompetência do s amanuenses 
lerdos à manipulação interesseira dos funcionários corruptos. 
Dentro do sistema, os burocratas buscam incessantem ente a 
“expansão geográfica e demográfica”. Quadros inchad os significam 
mais gente a coordenar, mais serviço a controlar e mais poder a 
exercer. Assim, a burocracia combina negligência no serviço ao 
cidadão com a capacidade de inventar trabalho para si mesma. 
John Kenneth Galbraith registrou para a posteridade : “A tendência 
da burocracia é achar objetivo em qualquer coisa qu e se esteja 
fazendo” . 
Na burocracia pública ou na burocracia privada, os burocratas 
procriam sem parar. Donald Keough, ex-CEO da Coca-C ola e autor de 
TheTen Commandments for Business Failure , comentou em alusão à 
própria multinacional: “Tendo despendido os meus primeiros anos 
no negócio de gado de meu pai, verifiquei que se co locarmos a 
mistura certa de machos e fêmeas, acabaremos por ob ter muito mais 
animais. As burocracias multiplicam-se do mesmo mod o. Eis como 
funcionam: põe-se um gestor em um lugar e, decorrid os dezoito 
meses, ele tem uma assistente. A assistente torna-s e um gestor 
júnior – e o que se observa? Outra assistente. O ri tmo continua”. 
Nas burocracias, as regras originalmente estabeleci das para 
garantir clareza e eficiência, deixam de ser meios e se 
transformam em fins. Por sua vez, os burocratas con trolam o 
sistema como se protegessem sua própria vida, pois sentem que 
mudanças podem reduzir seu poder ou sua autoridade. Com o tempo, 
os burocratas isolam-se em seus castelos, os abusos tornam-se 
corriqueiros e eventuais mudanças enfrentam barreir as 
intransponíveis. 
Em Pindorama, muitas empresas e órgãos públicos man têm padrões 
inaceitáveis de atendimento e de relacionamento com os cidadãos. 
Do poder judiciário às estatais, do sistema de saúd e ao sistema 
de educação, observemos casos gritantes de desperdí cio de 
recursos e de desrespeito aos contribuintes. Todos temos 
histórias de horror para contar. A situação não é d iferente em 
algumas empresas privadas. Além de vitimar os seus clientes e 
funcionários, estas organizações também vitimam a s i próprias. No 
embate entre as forças para mudança e os interesses 
estabelecidos, os últimos continuam vencendo. 
 
 
Insensatez e insensibilidade 
 
Certas organizações tratam seus parceiros e colabor adores com mal 
disfarçado desdém, como se fizessem um grande favor por permitir 
que eles a elas se associem. 
 
Para ter um bom hospital, é preciso ter bons médico s; para ter 
uma boa escola, é preciso ter bons professores; par a ter uma boa 
empresa é preciso ter bons profissionais e forneced ores; e para 
ter uma boa editora, é preciso ter bons autores ... ou não? A 
considerar o caso narrado em seguida, para alguns a premissa pode 
não ser tão óbvia. 
Tome-se o caso da prestigiosa editora X. Sim, vamos manter-lhe o 
nome incógnito, que de nada nos serviria granjear a ntipatias. 
Pois ocorre que X é uma das mais respeitadas editor as de 
Pindorama. Seu catálogo contém admiráveis clássicos , suas capas 
são esmeradas e suas obras exalam cultura e bom gos to. Sua 
excelência editorial merece aplauso e seu crescimen to nos resgata 
a crença de que ainda existem adultos que lêem. 
Porém, aquele que visitar sua página de “envio de o riginais” na 
Internet descobrirá que naquela casa do saber autor es não são bem 
vindos. Estranho e paradoxal, porém verdadeiro. Poi s lá consta: 
“Não publicamos auto-ajuda, esoterismo, marketing, ficção-
científica, guias de turismo, culinária, didáticos e livros 
técnico-científicos”. Bravo! Até aqui, um bom começ o. E a esta 
bem vinda escolha, segue-se: “livros e projetos em versão 
eletrônica não serão avaliados”. Ótimo! Nada como o velho papel 
para marcar a tradição das belas letras. Então, esc apa-lhe de uma 
linha a outra a civilidade: “A editora se reserva o direito de 
não confirmar o recebimento de originais, seja por telefone, fax 
ou e-mail”. Puxa, será que custa tanto enviar uma c arta 
simpática, reconhecendo o esforço do autor, a sua d edicação e o 
seu idealismo? E a prosa fica ainda pior: “Dado o g rande número 
de originais que nos chegam, caso queira confirmar o recebimento 
utilize o serviço de carta registrada dos Correios” . Direto e 
duro: quer saber da sua amada criança? Vire-se. E, por fim, o 
golpe final: “Os originais não aceitos serão remeti dos a empresas 
de reciclagem de papel. Por favor, não telefone ou envie 
mensagens sobre o envio de sua obra, pois elas não serão 
respondidas”. Bonito, não? Então, o idolatrado rebe nto, depois de 
longa gestação e terríveis dores de parto vai termi nar é no 
lixão. E não adianta reclamar ou procurar os desalm ados, porque 
resposta não haverá mesmo. 
A esta altura, estará a se perguntar o gentil leito r: de onde 
veio tanta deselegância e insensibilidade? Terão si do os 
iluminados funcionários da prestigiosa editora arre matados entre 
os mais empedernidos matutos do serviço público fed eral, entre 
aqueles que rosnam para o público e esmeram-se em d ificultar a 
vida dos semelhantes? Pior, e se a moda pega? E se alastra pelos 
hospitais, que passam a destratar seus médicos e a esnobar seus 
fornecedores. E se alastra pelas escolas, que passa m a maltratar 
seus professores. E se alastra pelas empresas, que passam a 
desdenhar suas legiões de terceiros e a assediar se us prestadores 
de serviços. Talvez os ditos estabelecimentos opere m por algum 
tempo sem perceber os danos causados, o quanto dure o instável 
equilíbrio entre o estoque de sádicos e a quantidad e de 
masoquistas. Então, o clima organizacional se deter iorará, a 
gestão entrará em declínio e os resultados iniciarã o uma firme 
trajetória, rumo ao solo. 
Nesse nosso mundo de mercados e corporações, indiví duos assumem 
alternativamente os papéis de produtores e de consu midores. Hoje, 
indivíduos e comunidades estão entrelaçados na aren a de produção 
e consumo, seus membros comunicam-se, espalham impr essões. O 
autor da nossa editora X pode ser no momento seguin te o professor 
que indica os seus livros. O fornecedor de uma empr esa pode ser 
no momento seguinte um cliente importante. Se forem maltratados, 
eles talvez prefiram buscar as obras e serviços de um concorrente 
mais simpático, ou menos obtuso. Tratar mal um auto r, um 
fornecedor ou um terceiro pode gerar consequências negativas, que 
se propagam e transcendem a relação original. 
O que provoca o rude comportamento? Simples: miopia e 
incivilidade. Miopia, pela incapacidade de perceber o que está a 
além de alguns poucos palmos do nariz. Incivilidade, pela 
dificuldade em expressar um comportamento respeitos o e cortês. 
Como mudar? Este escriba propõe uma receita singela . Primeiro, 
abrir os olhos e fazê-los girar em todas as direçõe s, 
complementando o movimento com o corpo de forma a p erceber todo o 
espaço a volta: as costas e a frente, o céu e o chã o, o metro e o 
horizonte. Segundo, abraçar os mais básicos princíp ios de 
civilidade: que melhores palavras tragam posturas m ais elevadas, 
e que estas nutram atitudes mais gentis. 
 
 
Pulmões e cérebros 
 
O fumo está para o pulmão assim como a TV está para o cérebro. A 
batalha contra o fumo está em estágio avançado. A l uta contra a 
TV está apenas começando. 
 
Estima-se que haja no mundo mais de um bilhão de fu mantes. Cinco 
milhões de indivíduos morrem por ano por causas rel acionadas ao 
tabaco. Nos anos 1940, o cigarro ganhou glamour, co m uma ajuda 
providencial do cinema, e tornou-se produto de mass a. Na década 
de 1950, surgiram os primeiros estudos relacionando tabaco e 
câncer de pulmão. Os fabricantes reagiram com um in tenso esforço 
de lobby e relações públicas. Nas décadas seguintes , o embate se 
intensificou. Nos países desenvolvidos, cresceu o c erco aos 
fumantes o vício passou a ser estigmatizado. Além d o mal causado 
a si mesmo, o fumante socializa o prejuízo com seus pares – os 
fumantes passivos – e com o sistema de saúde. Todos pagamos por 
seu duvidoso prazer. Entretanto, apesar do esforço de ativistas e 
legisladores, a indústria do tabaco continua cresce ndo, 
especialmente nos países em desenvolvimento, o que reflete o 
poder das corporações envolvidas tanto quanto a ign orância e a 
incivilidade dos fumantes. 
O cigarro atinge o pulmão. A TV atinge o cérebro. N ão são poucas 
as similaridades entre as duas pragas: ambos são fe nômenos de 
massa, de escala mundial; ambos tem seus efeitos da nosos 
conhecidos; ambos envolvem grandes interesses econô micos; ambos 
são associados ao lazer e ao prazer; e ambos contro lam lobbies 
poderosos. As diferenças também são significativas, com vantagem 
para a pequena tela: a TV atinge praticamente toda a população da 
Terra, é fonte de poder e influência, constitui moe da de troca em 
barganhas políticas e emprega certa classe artístic a, muito hábil 
e criativa na defesa de seus interesses. 
Ativistas anti-TV não costumam se iludir. Eles conh ecem o 
monstrengo que enfrentam e são modestos em suas exp ectativas. Em 
lugar de propor banir o meio, o que só um improváve l surto de 
iluminação e civilidade poderia viabilizar, eles bu scam objetivos 
mais realistas, tais como coibir o abuso na publici dade e 
controlar as horas de exposição de crianças ao efei to hipnótico 
da do lixo eletrônico. Quem se dispuser a realizar uma pesquisa 
em periódicos científicos acerca da influência da T V sobre 
crianças e adolescentes encontrará um quadro alarma nte: a maioria 
esmagadora dos artigos trata de impactos negativos do meio sobre 
a sociabilidade, os comportamentos, o desempenho es colar e a 
alimentação. 
Em um estudo pioneiro publicado na década de 1970 n o Journal of 
Communication, Patricia Edgar, uma especialista aus traliana, 
pesquisou 296 famílias sem TV. Suas conclusões fora m expressivas. 
O grupo estudado constituía uma elite econômica e c ultural: os 
adultos eram mais escolarizados e ganhavam mais do que a média da 
população. Mais de 90% eram membros de clubes e out ras 
organizações e 96% afirmavam ter muitos livros em c asa. Mais de 
40% eram tocavam instrumentos musicais e mais de 60 % apreciavam 
música clássica. Quase todos as famílias justificav am sua opção 
por crer que o tempo deve ser ocupado com atividade s mais nobres 
do que assistir TV. Alguns dos entrevistados regist raram o 
sentimento de frustração e inutilidade que sentiam quando 
passavam algum tempo na frente da pequena tela. Out ros compararam 
a sensação de assistir TV ao consumo de drogas: a a tividade reduz 
a sensibilidade e provoca uma preguiçosa inércia, a lém de 
restringir e condicionar a dinâmica familiar. Segun do os 
respondentes, a vida comunitária estava se deterior ando e parte 
da responsabilidade era da TV: como menos tempo e d isponibilidade 
para contato pessoal, os indivíduos estavam se torn ando menos 
sensíveis aos problemas de seus vizinhos, e menos i nclinados a 
atuar em seu meio social. 
Desde a década de 1970, muita coisa mudou (para pio r): surgiram a 
TV shopping, a TV a cabo, a TV digital e os canais 
especializados. O poder de sedução aumentou. O escr itor Gore 
Vidal, na pele da inesquecível personagem Myra Brec kinridge, em 
livro dos anos 1960, descreve a primeira geração da TV como um 
ajuntamento de criaturas pálidas e desatentas, inca pazes de 
enfrentar leituras mais complexas do que textos de tablóides e 
aptas a reagir somente ao ritmo frenético dos comer ciais. As 
novas gerações são ainda mais pálidas e incapazes d e articular 
idéias. Elas são conformistas, individualistas, ave ssas a 
esforços intelectuais, impacientes, culturalmente r asas e 
consumistas. A TV certamente não é o único vilão, m as não se pode 
menosprezar sua capacidade de imbecilizar a audiênc ia. Como 
registrou Sergio Augusto nas páginas da revista Bra vo! (dos bons 
tempos): “a TV não suporta conversa séria, profunda e consistente 
... tudo nela descamba para o circo”. Na arquibanca da, a platéia 
dócil e narcotizada grunhe, baba e ronca. 
 
 
Mal amadas, mal entendidas 
 
Multinacionais geram grandes impactos sobre a econo mia e a 
sociedade. Dois estudos avaliam a reação destas emp resas a 
tendências políticas e o efeito de seus investiment os sobre 
empresas locais. 
 
A empresa multinacional é uma invenção do século XX que entrou 
firme e forte no século XXI. Derrubado o muro e aba tidos outros 
ícones, as multis avançaram céleres sobre velhos e novos 
cenários. Sua capacidade de adaptação é notável e s ua influência 
sobre a economia, a sociedade e a cultura continua em alta. 
Apetite para crescer e disponibilidade de capital s eguem 
alimentando fusões e aquisições. Nada no horizonte revela sinais 
de fraqueza ou de declínio. 
Naturalmente, tanto alcance e poder não escapam das consciências 
mais críticas. O documentário A Corporação, dirigid o por Jennifer 
Abbott e Mark Achbar, lançado em 2003, é um bom exe mplo: seu 
olhar crítico fê-lo transformar-se em peça didática de cursos de 
Administração de Empresas. O filme descreve, em tom irônico e 
didático, a gênese e a evolução da grande empresa. O argumento 
central é que o mau comportamento corporativo – o d escaso com o 
meio ambiente, a exploração de mão de obra barata e m países 
pobres, a manipulação do consumidor e práticas ileg ais de 
negócios – não se deve apenas a executivos destramb elhados ou 
algumas “maçãs podres”. Os desvios, sugerem os auto res, vem de 
uma personalidade doentia. 
A linha narrativa é pontuada pela comparação entre os 
comportamentos exibidos pelo “personagem principal” e os sintomas 
associados a um indivíduo psicopata: impermeabilida de em relação 
aos sentimentos alheios, incapacidade de manter re lações 
duradouras, desinteresse pela segurança dos outros, tendência 
para mentir ou ocultar a verdade, incapacidade de e xperimentar 
sentimentos de culpa e inépcia para se conformar a normas 
sociais. Cosem a tese Noam Chomsky, Naomi Klein e M ichael Moore e 
outras personalidades conhecidas. O filme tem mérit os, mas não 
pretende ser equilibrado ou neutro. Seu objetivo é registrar o 
lado escuro da vida corporativa. 
Com menos emoção e mais ciência, alguns trabalhos a cadêmicos tem 
sido publicados sobre as grandes empresas. Temas em foco: seus 
comportamentos e seus impactos sobre a economia e a sociedade. 
How Do MNCs Vote in Developing Country Elections?, publicado por 
Paul M. Vaaler na revista The Academy of Management Journal, 
número 1 de 2008, traz um amploestudo sobre o comp ortamento das 
multinacionais diante de eleições em nações em dese nvolvimento. O 
autor estudou 35 eleições presidenciais, de 1987 a 2000, em 17 
países, inclusive o Brasil. 
Muitas equações e exaustivas análises depois, Vaale r comprovou o 
que o senso comum já lhe indicava: as empresas mult inacionais 
percebem maiores riscos quando um governo de direit a tende a dar 
lugar a um governo de esquerda. Daí, reduzem seus i nvestimentos. 
O inverso também se mostrou verdade: a percepção de riscos 
diminui e os investimentos crescem quando um govern o de esquerda 
tende a dar lugar a um governo de direita. Quase um século depois 
dos 12 dias que abalaram o mundo, executivos ainda sofrem 
taquicardia quando vislumbram um couraçado Potenkim , real ou 
imaginário, pela proa. Ruim para as empresas, que p erdem 
negócios; ruim para os países, que perdem investime ntos. 
 Um outro artigo, The Impact of MNE Strategy on Indigenous 
Enterprises: Horizontal Spilovers and Crowding Out in Developing 
Countries, publicado por Jennifer W. Spencer na revista The 
Academy of Management Review, número 2 de 2008, discute os 
efeitos dos investimentos realizados por empresas m ultinacionais 
em países em desenvolvimento. 
Governos costumam oferecer benesses fiscais e outra s vantagens a 
investidores estrangeiros. Espera-se que tais esfor ços se 
revertam em geração de riqueza e melhores condições de vida para 
as populações. Em certas condições, a entrada de no vas empresas 
traz novos produtos, serviços, tecnologias e técnic as de 
produção. No entanto, críticos apontam que tais in vestimentos 
também geram efeitos negativos sobre as empresas lo cais, 
provocando maior competição por mercados, por forne cedores e pela 
mão de obra. 
Spencer advoga que estes dois grupos de efeitos cos tumam ocorrer. 
Os efeitos negativos são mais visíveis em curto pra zo e os 
efeitos positivos são mais notáveis em médio prazo. A autora 
também argumenta que os impactos dependem das condi ções das 
empresas locais: quando mais preparadas, elas tende m a ganhar com 
o novo contexto. Deveria, portanto, ser do interess e dos 
formuladores de políticas públicas entender os meca nismos e as 
condições que permeiam tais investimentos, de forma a tomar 
decisões que maximizem os impactos positivos e mini mizem os 
impactos negativos. A orientação para tais decisões vem do que se 
denomina, quando existe, política industrial. 
 
 
Na beira do abismo 
 
A crise econômica elevou as águas acima do respirad ouro da 
General Motors. Asfixiada, a icônica empresa luta p ara 
sobreviver. 
 
Na década de 1950, a General Motors era a maior emp resa norte-
americana. Seu presidente, Charles E. Wilson, foi n omeado como 
Secretário da Defesa. Questionado pelo Senado sobre o conflito de 
interesses, Wilson registrou para a posteridade que acreditava 
que o “o que era bom para o país, era bom para a Ge neral Motors e 
vice-versa”. A máxima permaneceu válida por décadas . Porém, 
parece ter sido revogada. 
No dia 30 de março de 2008, o governo norte-america no divulgou um 
relatório com uma avaliação contundente sobre a res posta da 
empresa às condições exigidas pelo pacote financeir o aprovado no 
final de 2008. O documento aponta as chagas da mega -corporação: 
primeiro, a GM vem perdendo terreno para seus compe tidores há 
décadas; segundo, a empresa conta com excesso de ma rcas com 
desempenho sofrível; terceiro, parte considerável d os lucros da 
empresa vem de SUVs, um segmento ameaçado pela pref erência por 
veículos mais econômicos; quarto, os consumidores v êem os carros 
da GM como produtos de qualidade inferior, o que de manda 
descontos e corrói as margens de lucro; quinto, a G M está pelo 
menos uma geração atrás da Toyota no desenvolviment o de carros 
“verdes”; e sexto, os passivos legados atingirão ní veis 
insustentáveis nos próximos anos. Não é pouco! 
Os autores do relatório reconhecem o progresso feit o pela empresa 
nos últimos anos, porém consideram o esforço insufi ciente para 
criar um modelo viável de negócio. Primeira consequ ência: a saída 
de Rick Wagoner, à frente da empresa desde 2000. Ag ora, a GM terá 
mais 60 dias para apresentar um plano mais agressiv o. O que virá 
pela frente? Difícil prever. Quiçá surja no horizon te uma figura 
salvadora, como Carlos Ghosn, que reverteu um proce sso similar na 
Nissan, alguém capaz de dobrar a complicada rede de grupos de 
interesse que envolve a empresa. O caminho alternat ivo é a 
bancarrota, na qual a recuperação da empresa, ou o que sobrar 
dela, ficará a cargo de juízes e interventores. 
Quem perde e quem ganha com a situação? As mudanças terão efeitos 
devastadores sobre empregados e cidades nas quais a GM tem 
atividades. O choque também atingirá a cadeia produ tiva espalhada 
pelo mundo. O impacto sobre as subsidiárias européi as, chinesa e 
brasileira é difícil de avaliar. Por outro lado, co ncorrentes 
diretos, como Toyota, Honda, Ford e Nissan terão um a oportunidade 
para avançar no mercado. 
A GM foi fundada em 1908. Nos anos 1920, ultrapasso u a Ford em 
vendas. Enquanto a Ford permanecia focada em técnic as de 
produção, a GM criava o novo modelo de organização para a 
corporação multinacional contemporânea. Seguiram-se décadas de 
expansão, até os anos 1980, quando os carros japone ses iniciaram 
sua entrada no mercado norte-americano. 
Como outras grandes empresas, a GM foi diversas vez es denunciada 
por condutas duvidosas. O documentário Taken for a Ride (1996), 
dirigido por Jim Klein e Martha Olson, conta a prim eira grande 
trama. Nos anos 1920, a empresa orquestrou o desman telamento do 
sistema de transporte público baseado em bondes elé tricos. A 
iniciativa levou à substituição do transporte de ma ssa pelo 
transporte individual, com as consequências para a vida urbana 
que todos conhecemos. 
Em 1938, um alto executivo da empresa ganhou uma me dalha de 
Hitler em reconhecimento pela tecnologia que permit iu à Alemanha 
invadir a Polônia. Em 1939, Alfred Sloan defendeu a continuidade 
dos negócios (sólidos e lucrativos) com os nazistas . 
Michael Moore, o espalhafatoso documentarista, cutu caria a 
empresa em 1989, em Roger & Me . O filme mostra os efeitos 
dramáticos do fechamento de fábricas da GM sobre a cidade de 
Flint. Um novo ataque à empresa seria engendrado po r outro 
documentarista, Chris Paine, em Who Killed the Electric Car? O 
filme trata do EV-1, projeto abortado na década de 1990. 
Entretanto, o mais ácido retrato da empresa está no livro On A 
Clear Day You Can See General Motors, de Patrick J. Wright, 
baseado nas memórias do controvertido executivo Joh n Z. DeLorean. 
Para DeLorean, a incapacidade da empresa para compe tir se devia a 
falhas de gestão e pura irresponsabilidade, a perme ar um sistema 
que cerceava a iniciativa e tornava a liderança e a inovação 
impossíveis. O livro foi publicado em 1979. 
Empresas nascem, crescem e morrem. Grandes empresas criam casulos 
para si próprias e rejeitam mudanças, mesmo quando sua 
sobrevivência depende delas. Seus executivos pilota m sem olhar à 
frente, mirando pelo retrovisor as glórias passadas , No Brasil, a 
lenta agonia da Varig oferece lições similares. O q uartel general 
da GM fica em Detroit, no Renaissance Center. Signi ficativo, 
muito significativo! 
 
 
 
Depois de horas 
 
Trabalhos científicos investigam porque as jornadas de trabalho 
são tão longas, quais as conseqüências e o que pode ser feito a 
respeito. 
 
Imagine o prezado leitor a seguinte pesquisa: toma- se uma amostra 
de executivos de empresas pequenas, médias e grande s. Então, 
pergunta-se a eles sobre a duração de suas jornadas de trabalho. 
Boas chances há de, entre resmungos e olhares de de sânimo, ouvir 
o pesquisador histórias de terror sobre jornadas di árias de 12, 
14 horas, notebooks e smartphones a invadir lares,noites e 
finais de semana; e ainda relatos de frustrações, c rises de 
estresse e úlceras. Como chegamos a este ponto? 
O senso comum aponta o início do flagelo para os pr imeiros anos 
da década de 1990. Com a abertura de mercado, as em presas viram-
se diante de ameaças e oportunidades nunca dantes e xperimentadas. 
Acossadas, elas correram aos oráculos e gurus, e de les receberam 
dietas amargas e urgentes. Níveis hierárquicos fora m cortados, 
quadros foram extirpados e áreas inteiras foram ter ceirizadas. Os 
sobreviventes foram brindados com o duvidoso privil égio de 
produzir gordos desempenhos com magros recursos. Su a reação 
automática à ampliação das demandas e das responsab ilidades foi 
acrescentar mais velocidade e mais horas de trabalh o. 
Entretanto, quem se der ao trabalho de olhar os bas tidores pode 
detrás dos frenéticos palcos corporativos se depara rá com uma 
realidade curiosa. Tome o caso de uma conhecida emp resa de 
consultoria, famosa por seus serviços e célebre por seu exigente 
regime de trabalho. Em seu despojado escritório, a jornada tem 
início oficial às nove horas da manhã. Porém, quem ali aportar 
neste horário, somente encontrará estagiários. Os g arbosos 
consultores chegarão depois das 10 horas, para segu ir um ritual 
preciso de leitura de jornais, reuniões imprecisas e conversas 
etéreas. Pouco trabalho de fato ocorre antes do alm oço, que é 
precedido de discussões detalhadas sobre culinária Thai, opções 
fusion e japoneses tradicionais. Às 15 horas, a trupe est ará de 
volta para mais reuniões e conversas desnorteadas. N’algum 
momento, algum trabalho deverá ser feito. Então, al guns 
consultores entrarão em transe e, por horas, dedica r-se-ão à 
pirotecnia das apresentações PowerPoint e das plani lhas Excel. 
Tresloucados, concorrerão entre si pelo reconhecime nto público 
destinado ao “último a deixar o escritório”, fato q ue será 
comentado nas manhãs seguintes. O caso pode ser ext remo, mas não 
é exceção. Remova-se, em uma jornada de 12 ou 14 ho ras de um 
executivo, rituais de postergação e embromação, e r estará pouco 
tempo para trabalho realmente útil. 
Passadas quase duas décadas, as longas jornadas de trabalho 
passaram a integrar o cotidiano de milhares de empr esas em 
Pindorama e alhures. O que poderia ter sido um perí odo 
transitório de adaptação a uma nova ordem, consolid ou-se como 
prática corporativa, que combina muitas horas no tr abalho com 
poucas horas de trabalho. Outros oráculos e gurus v ieram, agora 
para alertar para as conseqüências nefastas do esta do das coisas. 
Seu bloco de receitas infalíveis agora inclui técni cas para 
gestão do tempo, fórmulas para conduzir reuniões ma is produtivas 
e até mesmo dicas para enfrentar as avalanches diár ias de 
mensagens eletrônicas. Tudo lógico e razoável, poré m insuficiente 
para reduzir as longas jornadas. 
O assunto também entrou na agenda de pesquisadores, que em 2008 
pariram dois interessantes conjuntos de estudos sob re o tema. No 
início do ano, o Journal of Business Ethics lhe dedicou uma 
edição especial, organizada por Ronald J. Burke. No segundo 
semestre, foi lançado o livro The Long Hours Culture: Causes, 
Consequences and Choices, uma coletânea também organizada por 
Burke, em parceria com Cary L. Cooper. Os textos pr ocuram 
examinar os efeitos das longas jornadas sobre a saú de do 
indivíduo, da família e da organização. 
Hoje, parte considerável das organizações opera em regime 24/7, 
sob intensa pressão competitiva. As tecnologias de comunicação e 
informação permitem trabalhar em qualquer lugar, a qualquer 
momento. Ao mesmo tempo, com as estruturas mais enx utas, há menos 
oportunidades para promoção, o que conflita com a c rescente 
ambição dos executivos. Tais condições geram uma cu ltura de 
trabalho perversa, que estimula as longas jornadas. A situação se 
perpetua porque indivíduos e organizações percebem os benefícios 
imediatos das longas jornadas, em termos de aumento das tarefas 
realizadas, porém não percebem as conseqüências de médio prazo: 
estresse, problemas familiares e queda da produtivi dade. Reverter 
a cultura das longas jornadas envolve um esforço co letivo, que 
compreende reinventar o trabalho, enfrentar o faz d e conta 
corporativo e fazer algumas escolhas pessoais, dura s escolhas, 
sobre o que queremos e sobre quanto estamos dispost os a pagar. 
 
 
A armadilha do groupthink 
 
Nas empresas e em outras organizações, a coesão gru pal e a 
uniformidade de opiniões podem provocar o isolament o da realidade 
e gerar decisões temerárias. 
 
Wall Street, o centro financeiro norte-americano, f oi eleito sem 
concorrência o vilão da crise atual. Em uma entrevi sta concedida 
ao jornal The Washington Post , Warren Bennis, decano professor de 
liderança da Universidade do Sul da Califórnia, exa mina as raízes 
comportamentais do drama econômico. Para Bennis, os líderes das 
instituições financeiras perderam o contato com a r ealidade. O 
problema não está nas “maçãs podres”, mas na seleçã o contínua dos 
gananciosos mais espertos das melhores escolas de n egócios, a 
criar um sistema fechado, uma cultura corporativa a uto-centrada, 
que perdeu a capacidade de perceber a realidade for a de seus 
limites. 
Toda organização socializa seus funcionários, prove ndo-lhes 
definições, explícitas ou implícitas, do que é cons iderado certo 
e errado. Empresas industriais valorizam o perfecci onismo dos 
engenheiros. Agências de propaganda estimulam a agr essividade dos 
vendedores. Instituições financeiras promovem a amb ição pelo 
dinheiro e o desejo de riqueza. Sem a contraposição de controles 
e princípios éticos, estas características podem ge rar 
comportamentos patológicos, isolando os gestores do ambiente 
externo e tornando-os auto-referenciados. É a armad ilha do 
groupthink, ou pensamento grupal . 
O termo groupthink foi cunhado na década de 1950 pelo sociólogo 
William H. Whyte, para explicar como grupos se torn avam reféns de 
sua própria coesão, tomando decisões temerárias e c ausando 
grandes fracassos. Na literatura de gestão, o caso da tentativa 
de invasão da Baía dos Porcos é tido como exemplo c lássico. Em 
abril de 1961, um grupo de exilados cubanos, treina dos e 
equipados nos Estados Unidos, tentaram invadir a il ha e derrubar 
o jovem governo de Fidel Castro. A CIA e o governo norte-
americano apostavam no sucesso rápido de mais uma a ventura 
caribenha. O ataque durou menos de uma semana, resu ltou em 
centenas de mortes de lado a lado e azedou de forma irremediável 
a relação entre Cuba e os Estados Unidos. 
Análises posteriores atribuíram o fracasso da opera ção à 
incompetência da CIA. A agência teria superestimado o apoio dos 
cubanos à causa dos rebeldes e baseado suas decisõe s em premissas 
otimistas, que não se concretizariam. Após o episód io, diretores 
importantes foram forçados a renunciar. Consta que Che Guevara, 
irônico, chegou a enviar uma mensagem ao presidente John F. 
Kennedy, agradecendo pela invasão, que teria fortal ecido 
substancialmente a causa revolucionária. 
Os manuais de gestão definem groupthink como um processo mental 
coletivo que ocorre quando os grupos são uniformes, seus 
indivíduos pensam da mesma forma e o desejo de coes ão supera a 
motivação para avaliar alternativas diferentes das usuais. Os 
sintomas são conhecidos: uma ilusão de invulnerabil idade, que 
gera otimismo e pode levar a correr riscos; um esfo rço coletivo 
para neutralizar visões contrárias às teses dominan tes; uma 
crença absoluta na moralidade das ações dos membros do grupo; e 
uma visão distorcida dos “inimigos”, comumente vist os como 
iludidos, fracos ou simplesmente estúpidos. 
Organizações marcadas pelo groupthinking exercem enorme pressão 
sobre seus membros. Diante de ameaças à conformidad e, elas 
neutralizam ou expulsam os mais rebeldes. Com o tem po, 
desenvolvemsofisticados sistemas de auto-censura, inibindo 
visões críticas. Essas organizações podem se tornar ambientes 
silenciosos, caracterizados pelo cinismo ou pelo me do de expor 
posições que contradigam a visão oficial. 
Tão antigo quanto o conceito são as receitas para c ontrapor a 
patologia: primeiro, é preciso estimular o pensamen to crítico e 
as visões alternativas à visão dominante; segundo, é necessário 
adotar sistemas transparentes de governança e proce dimentos de 
auditoria; e, terceiro, é desejável renovar constan temente o 
grupo, de forma a oxigenar as discussões e o proces so de tomada 
de decisão. 
Os estudos clássicos sobre groupthink foram feitos sobre grandes 
fiascos militares norte-americanos: a citada tentat iva de invasão 
da Baía dos Porcos, em 1961, a escalada da Guerra d o Vietnã, de 
1964 a 1967, e a Guerra do Iraque, iniciada em 2003 . Para cada 
uma destas grandes catástrofes há centenas de peque nas tragédias, 
que ocorreram, e continuam a ocorrer, no mundo dos negócios. 
Este escriba desconhece estudos realizados em Pindo rama sobre o 
tema. Perdem os pesquisadores locais a chance de ex plorar 
riquíssimo material, nas hostes corporativas e, esp ecialmente, 
nos chamados poderes do descampado central. Quiçá a capital 
federal possa entrar inteira para o Livro dos Recor des, como o 
maior caso de groupthink do mundo. 
 
 
Déficit de atenção 
 
Do cruzamento das modernas tecnologias com a ansied ade por 
acompanhar tudo o que acontece a nossa volta ganha força uma nova 
patologia corporativa. 
 
O Distúrbio do Déficit de Atenção (DDA) é um mal co nhecido. 
Comumente, vem acompanhado de hiperatividade. Estim a-se que 
atinja 5% da população. Indivíduos vitimados pelo D DA apresentam 
comportamentos como falta de foco, impulsividade e inquietação. A 
lista de sintomas inclui dificuldade para concentra r-se, falta de 
atenção a detalhes, incapacidade para ouvir os outr os, 
dificuldade para seguir instruções, desorganização, dificuldade 
para realizar atividades que exigem esforço mental contínuo e 
incapacidade para planejar tarefas. 
Agora, aplique a lista aos seus colegas de trabalho e 
provavelmente constatará que boa parte deles aprese nta alguns, ou 
talvez a maioria, desses sintomas. Isso não equival e a um 
diagnóstico médico e não faz de seus colegas portad ores do DDA, 
mas revela muito sobre a vida nos ambientes de trab alho 
contemporâneos. 
Então, imagine a cena: você chegou mais cedo ao esc ritório, 
determinado a finalizar aquele projeto que repousa há semanas em 
sua mesa. Avança corajoso para a sua sala, liga seu computador e 
se põe a abrir planilhas e textos. Sua determinação dura exatos 
14 minutos. Surge uma pequena dúvida técnica: qual métrica será 
usada para avaliar o retorno sobre o investimento? Concentração. 
A tela imóvel a sua frente começa a incomodar. Dist raidamente, 
você abre um site de notícias. Corre os olhos pelas manchetes e 
já vai voltar para sua tarefa. Entretanto, uma notí cia lhe chama 
a atenção: mais um maníaco embriagado dirigindo pel a contramão. 
Impressionante! Os links trazem mais um, dois casos, uma 
epidemia! 12 minutos depois, você finalmente se lem bra de sua 
tarefa. Volta constrangido à planilha, desiste de e scolher a 
métrica e começa a trabalhar nas justificativas qua litativas. 
Seguem-se seis minutos de produtivo “corta e cola”. 
Repentinamente, toca o telefone: um cliente desespe rado pede sua 
ajuda para resolver um problema urgente que, aliás, não é urgente 
nem tampouco justifica o desespero. Cinco telefonem as e 45 
minutos depois, o problema está resolvido, seu humo r um pouco 
abalado e a concentração perdida. Mas você não desi ste. Retoma, 
com um pouco de angústia, sua tarefa. Estuda uma es tratégia para 
avançar o que puder antes da reunião com a diretori a. Passam-se 
mais sete minutos de valiosos avanços, quando você nota que o 
ícone de chegada de mensagens, no canto da tela, pi sca seguidas 
vezes. Talvez alguma coisa realmente urgente. Segue m-se 32 
minutos de eliminação de SPAMs, leituras de longas mensagens que 
não lhe deveriam ser destinadas e respostas a pergu ntas que não 
lhe deveriam ter sido feitas. Irritado, você finalm ente volta a 
sua tarefa, mas tem apenas tempo para fechar os doc umentos e se 
preparar para a reunião. Seu projeto? Fica para out ro dia. 
Meses reproduzindo esta frustrante rotina e você pr ovavelmente 
estará preparado para um livro de auto-ajuda. Soluç ão para as 
suas dores talvez não encontre, mas ao menos você n ão irá se 
sentir tão sozinho e desamparado. O livro Distracted: The Erosion 
of Attention and the Coming Dark Age, de Maggie Jackson, é mais 
uma peça do vasto arsenal editorial visando tirar d inheiro das 
angústias executivas. Marci Alboher, do New York Ti mes, teve a 
paciência de ler o livro, do qual extraiu a seguint e lista de 
efeitos da nova, ou não tão nova, praga corporativa : 
profissionais trocam de tarefas a cada três minutos e, uma vez 
distraídos, levam meia hora para retomar o foco ori ginal; 
interrupções e seus respectivos tempos de retomada consomem 28% 
do dia de trabalho; funcionários que são rotineiram ente 
interrompidos e não conseguem focar adequadamente s uas tarefas 
são mais aptos a se sentirem frustrados, pressionad os e 
estressados; em reuniões nas quais todos estão veri ficando seus 
emails , as oportunidades para fazer um trabalho coletivo crítico 
e criativo são perdidas. Triste, não? 
Será a tecnologia a grande culpada? Somente se nos contentarmos 
com um bode expiatório. A tecnologia pode piorar as coisas, porém 
a verdadeira raiz talvez seja nossa ansiedade por a companhar tudo 
o que acontece a nossa volta. Para enfrentar o prob lema, alguns 
profissionais adotaram há algum tempo espaços “sagr ados” na 
agenda, no qual se isolam de seus pares e se deslig am 
temporariamente dos meios de comunicação. Alboher l embra que 
funcionários da IBM adotaram as “Think Fridays”, na s quais são 
evitados o correio eletrônico, as reuniões e outros tipos de 
interrupções. Outras empresas têm criado salas “sil enciosas”; 
leia-se, sem conexões telefônicas ou informáticas. O passo 
essencial no sentido de recuperar a capacidade de f oco cabe, 
obviamente, à auto-disciplina dos indivíduos. 
 
 
O futuro em cores 
 
Pesquisa da consultoria PricewaterhouseCoopers, fei ta com apoio 
da Universidade de Oxford, revela três cenários par a o mundo 
corporativo nas próximas décadas. 
 
A fascinação pelo futuro já reuniu seita mais numer osa. O século 
XX, inundado por grandes inovações tecnológicas, nu triu 
incontáveis devaneios. As viagens espaciais, por ex emplo, 
alimentaram gerações de sonhadores. Porém, o ciclo de grandes 
utopias – tecnológicas, políticas e sociais – encer rou-se pouco 
antes do final do milênio. As gerações seguintes fo ram germinadas 
nos fornos do individualismo, do conformismo e do h edonismo. 
Vivem para o presente. Miram o passado com relutânc ia. Vêem o 
futuro sem grande interesse. Comparadas às grandes inovações 
disseminadas nas gerações passadas, as atuais são i nsípidas, 
inodoras e incolores. Poder comunicar-se em tempo r eal, por meio 
de uma linha de telefone fixo, com outra pessoa a m ilhares de 
quilômetros de distância, representou uma enorme ru ptura. Fazer o 
mesmo por uma conexão móvel ou por um computador é apenas fazer o 
mesmo de uma outra forma. 
A fascinação com o futuro também perdeu espaço no m undo 
corporativo. As técnicas de formulação de cenários para 
planejamento estratégico conheceram seu apogeu nos anos 1970. A 
equipe da Shell, ao conseguir antever a crise do pe tróleo do 
início daquela década, ganhou merecida fama e ajudo u a atrair 
outras grandes empresas para a prática. Algumas mul tinacionais 
chegaram a mobilizar centenas de funcionários em ex ercícios 
detalhados e demorados de análise de cenários. No e ntanto,com o 
passar do tempo, o interesse pelos exercícios futur ológicos 
declinou, mantendo-se apenas como atividade esporád ica e 
assessória. Em uma Era que cultua o presente, cujos gestores 
raramente desviam os olhos além dos resultados do t rimestre, não 
é fácil mobilizar corações e mentes para mirar uma ou duas 
décadas à frente. 
Um estudo, realizado pela consultoria Pricewaterhou seCoopers 
(PWC), com apoio do Instituto James Martin para a C iência e a 
Civilização, da Universidade de Oxford, contrapõe e ste quadro de 
pouco entusiasmo para o com o porvir. O trabalho id entificou uma 
série de forças que terão influência sobre o contex to empresarial 
nas próximas décadas, formulando um modelo que se a ssenta em dois 
eixos de tendências: “individualismo versus coletiv ismo” e 
“integração corporativa versus fragmentação”. A par tir destes 
eixos, foram criados três cenários, para os quais f oram 
designadas cores: o mundo azul, o mundo verde e o m undo laranja. 
No mundo azul, as grandes empresas se consolidam ao longo de uma 
década de fusões e aquisições. Elas dominam o mundo , fazendo 
sombra a muitos países. A tecnologia determina a ag enda e as 
preocupações ambientais tornam-se secundárias. O au mento do poder 
das grandes corporações gera um abismo entre os pro fissionais que 
trabalham em grandes empresas e aqueles que tem que se sujeitar a 
condições de instabilidade e poucos benefícios em p equenas 
empresas. O adestramento de funcionários começa aos 16 anos de 
idade. Aos 18, muitos já estão ligados a uma empres a e a formação 
universitária é gerida pela corporação. No topo da hierarquia, os 
executivos comportam-se como celebridades do show business, com 
agentes a representá-los no mercado de trabalho. 
No mundo verde, a responsabilidade social domina a agenda 
corporativa, com preocupações ligadas a mudanças de mográficas, 
clima e sustentabilidade. Tais questões transformam -se em 
direcionadores para a estratégia. Negócios “verdes” tornam-se 
centrais para as empresas. O lobby ambientalista ganha poder e os 
consumidores direcionam o comportamento corporativo . 
Regulamentação e controle social determinam o grau de liberdade 
das empresas. A responsabilidade social corporativa deixa de ser 
altruísmo ou comportamento de fachada e se torna um imperativo 
dos negócios. Empresas e empregados passam a se ele ger de acordo 
com as credenciais sócio-ambientais. 
No mundo laranja, as empresas se subdividem em rede s de 
colaboração, compostas por empresas menores, especi alizadas. A 
fragmentação é compensada pelo emprego maciço de mo delos de 
cooperação, apoiados pela tecnologia. As carreiras passam a ser 
caracterizadas pela autonomia e por contratos de cu rto prazo, 
flexíveis. Cada indivíduo torna-se responsável por sua carreira e 
por seu desenvolvimento. Associações profissionais emergem como 
locus de suporte mútuo. 
O estudo não aposta em um ou outro mundo, advoga qu e os três 
cenários provavelmente ocorrerão, com predominância de um ou 
outro em certas regiões geográficas ou determinados setores da 
economia. Por razões metodológicas e didáticas, o t rabalho revela 
apenas três cores. A paleta do mundo real, como se sabe, 
apresenta muitas outras possibilidades, assim como a trajetória 
humana. 
 
 
 
O encontro das águas 
 
O fenômeno amazônico tem um (imperfeito) análogo co rporativo: as 
grandes fusões e aquisições envolvem rios caudaloso s, que levam 
algum tempo para se misturarem, quando se misturam. 
 
Para os turistas que visitam a Amazônia, um passeio tradicional é 
o encontro das águas. A atração acontece na confluê ncia entre o 
rio Negro, de água preta, escura, e o rio Solimões, de água 
barrenta. Em lugar de se misturarem no ponto da jun ção, as águas 
dos dois rios correm separadas, lado a lado, por ma is de seis 
quilômetros. O fenômeno se deve à diferença entre a densidade, a 
temperatura e a velocidade das águas dos dois rios. O rio Negro 
corre a cerca de 2 km/h, a uma temperatura de 22°C, enquanto que 
o rio Solimões corre a cerca de 4 a 6 km/h, a uma t emperatura de 
28°C. 
Fenômeno similar está acontecendo longe da (por enq uanto) 
verdejante Amazônia, nos domínios corporativos do m undo 
industrializado e também entre grandes empresas da emergente 
Pindorama,. Trata-se da integração entre empresas, processo que 
segue fusões e aquisições. O marco inicial costuma ter data 
certa, mas a integração efetiva demanda, como no ca so do rio 
Negro e do rio Solimões, bons e acidentados quilôme tros de 
convivência. 
Cumpre registrar que não se trata de fato novo. Des de os anos 
1980, aumentaram consideravelmente os casos de enco ntros de 
águas. Como tudo no mundo contemporâneo, também des ta feita a 
causa foi a tal da globalização. Afinal, foi a cria da dupla 
Thatcher & Reagan que originou as pressões competit ivas, 
facilitou o acesso ao capital e decretou a necessid ade de 
consolidação industrial. 
A balburdia competitiva gerou fortes reflexos nas h ostes 
corporativas. Tome-se um caso célebre. Em 1998, foi anunciada a 
fusão entre a alemã Daimler-Benz e a norte-american a Chrysler, 
dando origem a Daimler-Chrysler. A retórica oficial falava em 
fusão de iguais, em complementaridade estratégica e grandes 
sinergias a explorar. Propagandas nas revistas de n egócios 
mostravam o lado humano da nova empresa, com fotos de operários 
felizes dos dois lados do Atlântico. Na prática, os dois rios 
nunca se misturaram. Frustrações e atritos marcaram a breve 
história da empresa. Em 2007, cada empresa voltou a seguir o seu 
curso. Agora, é a italiana Fiat que se apresenta co mo salvadora 
da combalida empresa norte-americana. Serão as água s do rio Pó 
miscíveis com as águas do rio Detroit? Acionistas, consumidores e 
trabalhadores torcem para que sejam, e que a mistur a seja muito, 
muito rápida. 
Loquazes executivos costumam fazer eco ao discurso dos gurus da 
gestão: expressões tais como “DNA corporativo”, “co mpartilhamento 
de valores”, “cultura forte” e “identidade forte” p assaram a 
integrar o jargão corporativo. Por detrás do palavr ório de 
sentido nebuloso encontra-se a busca da uniformidad e e de 
fundamentos comuns. Na prática, entretanto, os suce ssivos 
processos de fusão e aquisição promovidos pelas emp resas estão 
dando origem a organizações extremamente fragmentad as, 
caracterizadas pelo que começa a ser denominado de hibridismo. 
O termo hibridismo deriva da palavra latina hybrida , hibrida ou 
ibrida, que tem o sentido de insulto ou ultraje. Tal sentid o se 
deve ao fato de que plantas ou animais de raças ou espécies 
diferentes não serem capazes de produzir descendent es comuns. Daí 
ser o produto do cruzamento considerado um insulto ou ultraje ao 
ciclo natural. Semelhanças com certos casos de fusã o ou aquisição 
podem ser mais do que coincidência. 
Nas empresas que passam por fusões e aquisições, o hibridismo 
pode se manifestar de diversas formas: na existênci a de sistemas 
e processos redundantes; no canibalismo entre marca s e produtos; 
e, principalmente, no choque entre diferentes cultu ras de 
trabalho e na disputa por cargos e funções. Para os gestores, a 
questão do ritmo de integração tem sido um grande f oco de 
atenção. Apressar os rios pode gerar conflitos, per das de quadros 
qualificados e riscos para os negócios. Deixar que os próprios 
rios determinem a velocidade de integração pode res ultar em 
acomodação ao status quo e gerar processos lentos, incapazes de 
produzir resultados. Achar o ritmo certo é o grande desafio. 
Em 2009, Pindorama oferece, além do fenômeno das ág uas 
amazônicas, diversos espetáculos corporativos. E ou tros 
provavelmente virão. Em jogo, está a consolidação d e grandes 
grupos econômicos brasileiros. Para aqueles diretam ente 
envolvidos, os desafios e as emoções serão fortes. Para a 
audiência, será uma boa oportunidadepara aprender sobre um 
processo cada vez mais comum nas empresas. No traje to, talvez o 
discurso da identidade, da cultura e do DNA corpora tivo dê lugar 
para uma postura mais realista, que aceite a realid ade múltipla, 
instável e híbrida das organizações contemporâneas; uma postura 
que busque mais a convivência entre as diferenças d o que a 
uniformização. 
 
Homo mobilis 
 
Avanços nas tecnologias de comunicação e informação estão 
viabilizando novos arranjos organizacionais e novas formas de 
trabalho. 
 
No início da década de noventa, William H. Davidow e Michael S. 
Malone aproveitaram o fascínio com a tecnologia de informação e 
fizeram de seu livro The Virtual Corporation um best seller. Para 
revitalizar as corporações, bradavam os autores, er a preciso 
reinventar a gestão e reinventar o trabalho. Com ar gumento 
similar, muitas outras obras se seguiram. Alguns te rmos 
permaneceram, outros sucumbiram: e-business, e-commerce , tele-
trabalho, cadeia virtual de valor... a lista é long a. 
Agora, um novo conceito-fetiche parece ter emergido , tentando 
capturar o fugidio espírito da época. O argumento é que os 
avanços recentes das tecnologias de comunicação (le ia-se: 
telefonia celular) e de informação (leia-se: Intern et) estão 
viabilizando novas configurações organizacionais e mudando a 
forma como trabalhamos. Em suma, a convergência tec nológica está 
nos transformando em “novos nômades”. 
Os nômades originais compunham – e ainda compõem – comunidades 
itinerantes, que se movem em lugar de se fixarem em um local. 
Estima-se que existam hoje de 30 a 40 milhões deles circulando 
pelo mundo. Sobre os novos nômades não há estimativ as. No 
entanto, acredita-se que eles estejam se multiplica do mais do que 
os leporídeos . 
Um novo nômade é fácil de reconhecer: ele, ou ela, não tem 
horário ou local fixo de trabalho. Seu escritório é o mundo, ou 
qualquer local que proporcione acesso à Internet. S ua ferramenta 
de trabalho é BlackBerry, do qual não se separa nem em audiências 
papais. Aliás, como alerta a revista The Economist, em uma 
matéria sobre o tema, o que define o novo nômade nã o é o que ele 
carrega, mas o que ele deixa para trás. Como seu pr imo beduíno, 
que não carrega grande quantidade de água, porque s abe como 
encontrá-la, nos oásis, o novo nômade não carrega d ocumentos ou 
arquivos, porque pode ter acesso a eles aonde estiv er. 
O novo nômade descende do tele-trabalhador dos anos 1990. A 
principal diferença é que seu antecessor ficava pre so a uma base, 
em sua casa, enquanto que o novo espécime tem liber dade de 
movimentação. O novo nomadismo eleva a um novo pata mar a 
flexibilidade de uso do espaço e do tempo. Naturalm ente, isso 
enfraquece ainda mais a separação entre família e t rabalho, e faz 
com que o batente invada as mais improváveis horas de descanso e 
lazer. 
Modismo ou não, algumas manifestações do fenômeno s ão notáveis. 
Muitas empresas têm sido criadas sem local físico d e trabalho. 
Seus sócios e funcionários trabalham a partir de su as casas e dos 
escritórios de clientes. As reuniões internas acont ecem em cafés 
e restaurantes. O arranjo pode funcionar muito bem, desde que os 
indivíduos sejam autônomos e auto-motivados. 
O fenômeno também é percebido nas empresas tradicio nais. Muitas 
delas estão esvaziando seus escritórios e incentiva ndo que seus 
funcionários a trabalhar de forma remota. O enxugam ento dos 
escritórios, aliás, traz uma série de benefícios. G randes 
escritórios tendem a se converter em bolhas, que se isolam do 
mundo e parecem regidas por regras e rituais própri os. Ambientes 
deste tipo consomem muito recurso, produzem process os inúteis, 
reuniões intermináveis e disputas de poder entre gr upos. 
O novo nomadismo está também reduzindo os encontros pessoais. 
Progressivamente, profissionais da mesma empresa ou de diferentes 
empresas estão diminuindo a demanda por reuniões fa ce-a-face e as 
substituindo por contatos mais constantes, e menos estruturados, 
por intermédio de meios eletrônicos. 
A influência, também segundo The Economist, chega até a 
arquitetura. As construções do século XX foram marc adas pela 
especialização. O espaço de trabalho era ser projet ado 
especificamente para este fim. Com a nova tendência , novos 
espaços estão sendo criados para abrigar trabalho, vida social e 
lazer. A sede da Google, na Califórnia, e um novo p rédio criado 
pelo arquiteto Frank Gehry para o Massachusetts Ins titute of 
Technology, em Boston, são celebrados exemplos dess a onda. 
Naturalmente, nem tudo são flores neste admirável m undo novo. O 
novo nomadismo significa maior liberdade de ação. P orém, se não 
aprendermos rapidamente a lidar com ela, nos tornar emos algozes 
de nós mesmos, trabalhando em ritmo 24/7. James Kat z, professor e 
pesquisador da Rutgers University, explica seu pess imismo. 
Segundo ele, hoje os indivíduos não avaliam mais o que deveriam 
atingir, mas o que poderiam atingir. Como as tecnol ogias dão a 
impressão de abrir oportunidades infinitas, os indi víduos sentem-
se inadequados e infelizes, pois crêem que não apro veitam as 
enormes possibilidades que lhes são oferecidas. A v ida de oásis 
em oásis pode não ser paradisíaca quanto fazem crer as 
propagandas de celulares. 
 
PARTE 3: FALANDO MAL DA GESTÃO 
 
A vida como extensão da empresa 
 
Um modesto ensaio sobre como uma centenária invençã o ianque 
ganhou o mundo, chegou a Pindorama nos anos 1990 e está mudando 
nossos comportamentos e atitudes. 
 
O humor é um conceito geralmente aplicado aos indiv íduos. 
Dizemos, de nossos pares, que são bem-humorados, qu e tem senso de 
humor ou que estão de mau humor. O conceito de humo r também pode 
ser aplicado, correndo-se certo risco de fazer gene ralizações 
indevidas, a países. Se aceitarmos tal risco, então podemos 
afirmar que nosso instável país já experimentou vár ios humores. 
Pindorama já teve a alcunha de tristes trópicos, lo cal de exílio 
e desterro, já foi a varonil nação do futuro, a ter ra ufanista do 
“ame-o ou deixe-o” e o eufórico e barulhento país d o carnaval. 
Nos anos 1980, nosso humor mal resistiu às más notí cias do front 
econômico. Flertamos com a depressão (depois da rec essão), 
tornamo-nos violentos e quase enterramos nossa comb alida 
cordialidade. Na década seguinte, nosso humor sofre u com as 
turbulências das mudanças econômicas, perdemos noss as ilusões 
políticas e ficamos mais céticos. Agora, por obra d a providência 
divina e do mercado de commodities , vivemos um interlúdio bem-
aventurado, catalisado por boas novas, milagrosamen te 
enfileiradas e cuidadosamente exploradas. Aqui e ac olá, tentam 
nos convencer que nunca fomos tão felizes. 
Este modesto ensaio propõe uma singela contribuição ao 
entendimento das variações do humor nacional. Espec ula este 
escriba que a nação pindoramense abraçou, desde mea dos da última 
década, um novo humor, um humor catalisado pela ado ção da 
cartilha neo-liberal na economia e pela ascensão do gerencialismo 
no mundo das empresas e do trabalho. 
Como noutras plagas, o novo humor incentivou o indi vidualismo, 
transformou reclusos executivos em celebridades e i ncentivou 
profissionais a se verem como marcas de sabão, a se rem 
incessantemente promovidas e vendidas, pela melhor oferta, no 
mercado de trabalho. E não ficou por aí. O novo hum or ultrapassou 
as fronteiras corporativas, ganhou as ruas, a vida social, o 
governo e as artes. Nada lhe escapou. Talvez ele nã o seja, ainda, 
o humor oficial, absoluto, como ao norte do Rio Gra nde, mas já é 
um humor de referência, cujos desígnios não são seq uer 
discutidos, porque foram assimilados e tornados “na turais”. 
Veremos, a seguir, uma singela evidência de sua exi stência. Em 
seguida, exploraremos suas origens e suas manifesta ções. 
Um antropólogo que decida passar alguns quartos de hora emum 
escritório executivo poderá observar in loco alguns traços 
curiosos do mundo corporativo. Quiçá possa até mesm o estabelecer 
hipóteses sobre o imaginário e o comportamento de s eus 
habitantes. Pelas estantes e mesas, o visitante enc ontrará 
pitorescos livros de gestão e vistosas revistas de negócios. 
Provavelmente, se assombrará com o exotismo e a cri atividade dos 
títulos e das manchetes. A literatura de negócios e de gestão 
mistura a estrutura das fábulas infantis, a liberda de criativa da 
ficção científica e o apelo pseudo-psicológico da a uto-ajuda. Os 
autores do ramo parecem ter especial apreço por hip érboles e 
metáforas. Não temem o ridículo. Alguns parecem agi r sob 
inspiração messiânica, seguros de que serão compree ndidos, e 
imitados, por seus rebanhos. 
Qualquer gerente, ou candidato a gerente, sabe que a ascensão 
profissional está condicionada ao domínio de um int rincado 
vocabulário, um palavrório cheio de anglicismos, ne ologismos e 
siglas. Aos desavisados, as idéias parecem densas e 
significativas, porém os conceitos são irritantemen te imprecisos, 
vagos. Parece ser este o segredo do encontro entre a 
destrambelhada oferta com a não menos destrambelhad a demanda. 
Alguns gestores contemporâneos apresentam comportam ento maníaco-
depressivo: seu humor oscila entre momentos marcado s por temores 
e preocupações com a própria sobrevivência e moment os de euforia, 
marcados por sonhos de grandeza e pela elaboração d e estratégias 
de ascensão. Muitos leitores adotam a literatura de negócios e 
gestão com fervor religioso. Tratam-na como guia es piritual para 
enfrentar chagas e oportunidades da vida corporativ a. 
Nem sempre foi assim. O espetáculo da vida corporat iva já mais 
sóbrio, sem a apelação e a pirotecnia atuais. Há du as décadas, 
quem visitasse o escritório de um executivo, se dep araria com um 
ambiente diferente do atual, com decoração mais com portada e 
sóbria. No centro, uma mesa de madeira escura, as g avetas 
trancadas à chave. Ao lado, um arquivo metálico de pastas 
suspensas, de cor verde oliva, igualmente fechado. Junto à 
parede, uma estante impecavelmente arrumada, a exib ir manuais 
técnicos e, vez por outra, biografias de Winston Ch urchill e do 
General Patton. No meio do papelório, a conferir po mpa e 
circunstância ao ambiente, pastas, desenhos e cader nos de folhas 
quadriculadas, repleto de números e contas. Há duas décadas, o 
ocupante da alcova burocrática era um austero empre sário, 
preocupado com problemas da linha de produção, com os controles 
de preço impostos pelo governo e com a inflação. Se u dia era 
ocupado com a leitura e análise de relatórios, a re alização de 
cálculos. 
A mudança ocorridas nas duas últimas décadas nos es critórios 
corporativos reflete mais do que tendências decorat ivas. O que 
ocorreu nas últimas décadas foi uma mudança de form a e conteúdo 
do trabalho gerencial. Faz parte da história do que os 
especialistas chamam hoje de gerencialismo, uma his tória ainda 
mais ampla e antiga, de mais de 100 anos, cujos efe itos são 
sentidos no nosso dia a dia, porém nem sempre são n otados ou 
compreendidos. 
O gerencialismo é usualmente entendido como um conj unto de 
teorias, métodos e práticas, as quais evoluem ao lo ngo do tempo e 
destinam-se a garantir o melhor desempenho possível para as 
empresas. O gerencialismo é também visto como uma i deologia, 
prima-irmã do neo-liberalismo, que tem na base a cr ença de que a 
aplicação de melhores ferramentas de gestão pode re solver 
problemas empresariais, sociais e econômicos. 
Seu surgimento ocorreu no início do século XX, com a criação das 
escolas de gestão. Nas primeiras escolas norte-amer icanas, o 
corpo de professores era formado por gestores trazi dos 
diretamente das fábricas, para partilhar sua experi ência prática 
com os pupilos. Embora parecesse um caminho natural , este 
expediente passou, com o tempo, a ser criticado. Af inal, uma 
solução que funciona bem em uma empresa pode causar um desastre 
em outra empresa. 
A primeira tentativa de escapar dos limites do conh ecimento 
estritamente prático e trazer ciência para a gestão se deu pela 
adoção dos princípios de “gerenciamento científico” , de Frederick 
Winslow Taylor (1856-1915), o mestre dos cronômetro s e dos 
estudos de tempos e movimentos. Taylor foi um engen heiro obcecado 
por eficiência industrial, que legou ao mundo ao mu ndo os famosos 
estudos de tempos e movimentos. Também é de sua lav ra o princípio 
da separação entre o trabalho de planejamento, real izado pelos 
gerentes, e o trabalho de execução, realizado pelos 
trabalhadores. Consta que ele próprio fracassou, em várias 
oportunidades, como consultor industrial. Entretant o, seus 
princípios e métodos perduraram, marcando gerações de 
administradores e fundamentando métodos de gestão n os mais 
variados setores de atividades. Semelhanças entre a cozinha das 
lanchonetes fast food, os escritórios de empresas estatais, as 
linhas de montagem de automóveis e os call centers são bem mais 
do que coincidências. 
Nas décadas posteriores, ocorreram novas tentativas para 
envernizar a tosca estrutura conceitual do gerencia lismo e lhe 
conferir ar de ciência respeitável. O esforço surti u efeito: a 
administração se tornou uma profissão reconhecida e popular, e o 
seu campo científico ganhou reputação e respeito en tre outras 
comunidades. As escolas norte-americanas de gestão tornaram-se 
elas próprias grandes negócios e se espalharam pelo mundo. 
Comunidades de pesquisadores, inspiradas pelo model o ianque, 
espalharam-se pelo planeta e geraram clones até mes mo em 
Pindorama. 
No entanto, não faltam crises e críticos, a denunci ar a 
inutilidade das pesquisas científicas realizadas na s 
universidades e a incapacidade das escolas de prepa rar gestores 
capazes de atuar no mundo real. Outra praga que afe ta o campo é o 
gosto dos executivos por modas gerenciais, incessan temente 
promovidas por consultores, jornalistas especializa dos e 
professores. 
Por sua vez, historiadores do gerencialismo critica m sua falsa 
neutralidade e o seu conservadorismo. Segundo tais críticos, além 
de constituir per se uma ideologia do capital, o gerencialismo 
teria consolidado princípios de hierarquia, planeja mento e 
racionalidade próprios das organizações militares. Isso teria 
ocorrido após o final da Segunda Guerra Mundial, co m o retorno 
dos militares norte-americanos e sua incorporação à vida civil, 
havendo depois se propagado e consolidado ao longo de toda a 
Guerra Fria. 
A partir dos anos 1980, o gerencialismo sofreu fort e impulso, 
decorrente da adoção das chamadas políticas neo-lib erais. O 
movimento, como se sabe, teve início no Reino Unido e nos Estados 
Unidos. Pontificando sob um país decadente, a prime ira ministra 
Margareth Thatcher apostou seu mandato na recuperaç ão de valores 
vitorianos de trabalho duro, motivação, ambição cri ativa e 
independência, adaptando-os ao momento. Do outro la do do 
Atlântico, Ronald Reagan cruzou o desfiladeiro que partia da 
depressiva Era Carter, buscando a salvação no indiv idualismo e no 
empreendedorismo. 
O novo humor alimentou e foi alimentado pela adoção de políticas 
neo-liberais. Cada um em seu nível de atuação, eles se casaram, 
se complementaram e iniciaram uma feliz vida a dois . O 
gerencialismo estava para as empresas e para os ind ivíduos assim 
como o neo-liberalismo estava para as instituições e para os 
países. 
Reformado pelo humor emergente, o gerencialismo pas sou a ser 
visto como a melhor resposta aos desafios da global ização, senão 
a única resposta para evitar o declínio econômico d e empresas, de 
regiões e de países. Seus valores, modelos e técnic as migraram 
rapidamente do Reino Unido e dos Estados Unidos par a outros 
países desenvolvidos e, então, para a Europa do Les te, para a 
Ásia e para aAmérica Latina. 
Empresas e governos abraçaram rapidamente o novo cr edo. Cinco 
princípios compuseram um ideário que rapidamente se consolidou: 
primeiro, a crença inabalável na liberdade de merca do (o retorno 
da “mão invisível”); segundo, a visão dos indivíduo s como 
empreendedores de si mesmos (you Inc., copiado no B rasil como 
você S.A., que se tornou título de revista de auto -ajuda); 
terceiro, o culto da excelência como meio para o de senvolvimento 
individual e coletivo; quarto, a crença que as tecn ologias 
gerenciais são válidas em todas as latitudes, longi tudes e 
altitudes; e quinto, que estas mesmas tecnologias g erenciais, por 
suas qualidades (e também por seus poderes mágicos) são capazes 
de garantir os melhores resultados para as empresas . 
Com o tempo, o novo humor ganhou status de credo, e este 
organizou uma igreja em torno de si. A sustentá-la, três vistosos 
pilares: as empresas de consultoria, as escolas de negócios e a 
mídia de negócios. Cada um destes pilares contribui u, a sua 
maneira, para o aperfeiçoamento do novo credo. Aben çoados na 
união, os componentes desta sagrada trindade cresce ram e se 
multiplicaram. 
Pindorama absorveu o novo credo com algum atraso, p orém abraço-o 
com vigor de noviço. Como em outros países, aqui ta mbém o grande 
impulso veio das reformas econômicas neo-liberais. Desde o início 
do século XX, a condução da economia local foi marc ada pela falta 
de apreço à ortodoxia. No entanto, no final dos ano s 1980 e 
início dos anos 1990, o Brasil passou a liberalizar a economia e 
a seguir as cartilhas recomendadas pelos organismos 
internacionais. As mudanças decorrentes – os progra mas de 
privatização, o movimento de fusões e aquisições, o aumento da 
competição entre empresas e a terceirização – gerar am, como em 
outros países, forte demanda de serviços de consult oria e 
educação, e contribuíram para criar um terreno fert ilíssimo para 
o avanço do novo credo. 
Consultores, educadores e editores responderam pron tamente à nova 
demanda. As maiores empresas mundiais de consultori a aqui se 
instalaram ou, se já instaladas, aumentaram seus qu adros e 
ampliaram suas atividades. Durante toda a década de 1990, a 
indústria do conselho instigou corações e mentes a abraçar as 
novas ondas gerenciais que iam surgindo no horizont e. As escolas 
de negócios também cresceram vertiginosamente. Um d e seus mais 
vistosos produtos, o MBA, foi associado a proprieda des mágicas, 
como um passaporte capaz de levar seu titular para posições de 
destaque no topo da pirâmide corporativa. A mídia d e negócios não 
ficou atrás. Ela cresceu e prosperou, traduzindo, a daptando e 
criando incansavelmente novos títulos. 
A mídia de negócios é, aliás, o melhor ponto de obs ervação do 
novo humor e do novo credo. O leitor que se dispuse r a um breve 
mergulho nas revistas de negócios e nos livros de g estão, notará 
facilmente a homogeneidade de conteúdo e estilo. Co mo uma 
companhia teatral de peça única e carreira ininterr upta, a mídia 
especializada replica edição após edição, livro apó s livro, seus 
conteúdos. Aqui e ali, pequenas adaptações e mudanç as, apenas 
para garantir o sabor de novidade a um modelo que é considerado 
um grande sucesso. 
No teatro corporativo retratado na mídia, o palco é sempre o 
mundo globalizado, habitado por empresas transnacio nais e 
profissionais cosmopolitas. Os personagens são freq üentemente 
gerentes heróis que, por seus feitos extraordinário s, 
transformam-se em celebridades. Suas realizações sã o validadas 
por experts acima de qualquer suspeita, gurus da consultoria o u 
professores de grandes escolas de negócios. As saga s são narradas 
à moda das fábulas infantis, temperadas com grandes desafios e 
impressionantes vitórias. Não há espaço para ambigü idades e meios 
tons: certo e errado, bom e ruim, superior e inferi or, velho e 
são noções sempre claras e bem definidas. Paradoxos e 
contradições não existem e o pragmatismo resolve to dos os 
dilemas: “vivemos em um mercado livre e vitorioso, de destino 
irreversível, no qual as empresas buscam constante renovação para 
se manterem competitivas, e seus funcionários devem pensar e agir 
como empreendedores autônomos e responsáveis”. 
Como em toda igreja, também no templo do gerenciali smo uma 
prática de cultos se estabeleceu. Em lugar de padre s e 
sacerdotes, subiram ao púlpito gurus e curandeiros. Em lugar de 
elegias e preces, passaram a ser compilados e disse minados 
pungentes testemunhos de sucesso empresarial. Em lu gar de 
histórias de redenção individuais, foram identifica das histórias 
de redenção empresarial. Pouco pão e muito circo. P ara manter o 
público em contínuo êxtase, foram adicionados gurus locais aos já 
renomados, porém algumas vezes envelhecidos, gurus estrangeiros. 
Para adornar os templos, foram providenciados ícone s, ídolos 
recém canonizados, por façanhas reais ou fabricadas , à frente de 
grandes corporações. 
Embora o novo credo seja único, monolítico, seus cu ltos são 
sempre renovados. Os sacerdotes do gerencialismo es tão sempre 
próximos de seus fiéis; aliás, eles confundem-se co m seu rebanho. 
Consultores aperfeiçoam permanentemente seus modelo s e 
ferramentas durante os projetos realizados nas empr esas. 
Jornalistas mantêm amplas redes de contatos, das qu ais extraem as 
“últimas novidades”, editando-as e dourando-as para seu público. 
Professores, em cursos executivos, ensinam tanto qu anto aprendem 
com seus estudantes. 
Sólida, a nova igreja avançou firme e forte na troc a de milênios. 
Ela passou quase incólume pelo estouro da bolha da Internet e, em 
Pindorama, superou com tranqüilidade o avanço da es trela 
vermelha. Acreditou na onisciência, na inevitabilid ade das 
eternas forças do mercado; não se abalou. Apostou n a 
neutralidade, reformou aqui e acolá seu discurso e seguiu 
imperturbável seu curso. Alguns gurus perderam sua aura, mas 
foram prontamente substituídos. Algumas modas fenec eram, sob o 
peso de seu fracasso, mas outras rapidamente surgir am. 
O novo humor e o novo credo ultrapassaram as fronte iras da 
economia e dos negócios. Avançaram pelos órgãos de governo, pela 
educação, pela saúde e pelas artes. Sua presença é discreta, 
porém visível. Empreendedorismo, sucesso e carreira são hoje 
temas recorrentes nos jornais, nas revistas semanai s e até nas 
publicações femininas. As revistas de celebridades e as revistas 
de negócios tornaram-se primas próximas, a partilha r valores e 
estilos, e, eventualmente, editores e jornalistas. 
Jovens vestibulandos hoje tomam decisões de escolha de carreira 
com base em na avaliação futura do mercado e em con ceitos de 
retorno sobre o investimento. Profissionais recém f ormados 
sentem-se cada vez mais atraídos por ganhos rápidos no mercado 
financeiro. Em todas as faixas etárias, cresce o fa scínio por 
criar negócios, tornar-se executivo ou empresário. A paixão pela 
carreira (rápida) substituiu a paixão pelo trabalho (sério). A 
conversa de negócios segue invadindo a vida social, as rodas de 
amigos, as relações. 
Talvez tenhamos que aceitar a chateação como efeito colateral 
associado ao progresso econômico. Ou, quem sabe, te nhamos apenas 
que esperar pacientemente até que seu ciclo se comp lete e um novo 
humor lhe tome o lugar. E desejar que seja menos ab orrecido do 
que o atual. 
 
 
 
Na turma do fundão 
 
Pesquisa científica compara as práticas gerenciais de mais de 
4.000 empresas de 12 países. Pindorama faz companhi a para Grécia 
e Índia no fundo da classe. 
 
Não é preciso ser um gênio consultor para saber que as empresas 
locais são mal geridas. As patologias corporativas são visíveis e 
notórias: os intrincados jogos de poder da alta ges tão, a 
letargia e o permanente estado de confusão mental d os 
administradores, e o frenesi amalucado dos profissi onais, sempreapagando incêndios criados ou imaginários. A má ges tão vitima 
consumidores, cidadãos e funcionários. Das pequenas às grandes 
empresas, das organizações sociais às burocracias e statais, quem 
conhece por dentro as empresas locais, costuma se p erguntar: como 
pode tal despautério funcionar? 
Não deve servir de consolo, mas as empresas locais não estão 
sozinhas no fundo da classe. Elas têm a companhia d e congêneres 
indianas, gregas, chinesas e até mesmo suecas e nor te-americanas. 
Um estudo, conduzido pelos economistas Nick Bloom, da 
Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, e Joh n Van Reenen, 
da London School of Economics, no Reino Unido, proc ura iluminar o 
fundo, o meio e a frente da classe. Revela que maus 
comportamentos existem em todo lugar, mas a incidên cia em 
Pindorama está além do tolerável. 
Os pesquisadores partiram de uma questão antiga: co mo explicar as 
diferenças de produtividade entre empresas? Economi stas costumam 
atribuir tais diferenças a uma “caixa preta”, na qu al repousariam 
as misteriosas “práticas gerenciais”. Administrador es, por sua 
vez, são hábeis em escrever livros sobre as “melhor es práticas 
gerenciais”, mas têm incrível dificuldade para prov ar 
cientificamente que o que propõem realmente gera ef eitos 
positivos duradouros. 
Bloom e Van Reenen pesquisaram mais de 4.000 empres as industriais 
em 12 países, incluindo Pindorama. Para garantir a consistência 
científica, eles desenvolveram um questionário com 18 práticas 
gerenciais, agrupadas em três temas: o primeiro tem a é o 
monitoramento , ou quão bem as empresas acompanham suas próprias 
atividades e as aperfeiçoam de forma contínua; o se gundo tema é o 
estabelecimento de metas , ou quão bem as empresas definem seus 
objetivos e as ações para atingi-los; e o terceiro tema é o 
sistema de incentivo, ou quão bem as empresas gerenciam seus 
funcionários, premiando e mantendo aqueles que tem melhor 
desempenho. Cada prática gerencial foi avaliada a p artir de uma 
escala de 1 (pior prática) a 5 (melhor prática), po r 
entrevistadores treinados. 
Tomando-se o conjunto de 18 práticas, agrupadas nos três temas, 
os pesquisadores obtiveram índices gerais para os 1 2 países. Na 
frente da classe, com uma média de 3,3, surgiu os E stados Unidos, 
a pátria mãe do management . Em seguida, com médias superiores a 
3,1, vieram Alemanha, Suécia e Japão. O Brasil fico u no fundo da 
classe, com uma média de 2,7, pouco a frente da Gré cia, China e 
Índia. 
Além de variar entre países, o índice varia entre a s empresas 
dentro de um mesmo país, o que não deve surpreender . Mesmo os 
países melhor colocados, como Estados Unidos e Alem anha, têm 
algumas empresas no fundo da classe, fazendo compan hia para o 
batalhão de empresas brasileiras e indianas. 
Mas o que condiciona a qualidade das práticas geren ciais? Bloom e 
Van Reenen identificaram três fatores. O primeiro f ator é a 
competição : um mercado mais aberto e competitivo elimina as 
empresas mais incompetentes e induz a melhoria cont ínua das 
práticas gerenciais das empresas mais competentes. É o velho e 
bom darwinismo, aplicado ao mundo dos negócios. O s egundo fator é 
o controle e a gestão familiar . Empresas que são controladas e 
gerenciadas por famílias tendem a apresentar piores práticas e 
pior desempenho, especialmente quando o critério de escolha do 
primeiro executivo é o de primogenitura, ou seja, o herdeiro do 
comando é o filho mais velho. O terceiro favor é o grau de 
internacionalização . Empresas multinacionais e até mesmo empresas 
domésticas que exportam costumam freqüentar a frent e da classe. 
Para as empresas, boas práticas gerenciais estão re lacionadas com 
produtividade, lucratividade e perenidade dos negóc ios. Uma 
gestão mais avançada também tem reflexos positivos sobre a 
qualidade de vida dos empregados e até mesmo do con sumo de 
energia. 
Os resultados da pesquisa levam a uma conclusão e u ma indagação. 
A conclusão é que, apesar de Pindorama ter um grand e contingente 
de firmas no fundão, trazê-las para frente da class e não requer 
milagres. De fato, as práticas gerenciais avaliadas na pesquisa 
são simples, conhecidas e consagradas. A indagação é a seguinte: 
o que estarão ensinando os milhares programas de gr aduação e pós-
graduação de administração do país? Para explicar t al mistério, 
talvez seja necessária uma nova pesquisa. 
 
 
 
RH negativo 
 
Empreendedor inglês destila ironia contra a área de Recursos 
Humanos. Em foco: a notável capacidade de inventar trabalho para 
garantir e aumentar o próprio espaço. 
 
Luke Johnson é um empreendedor inglês de múltiplos interesses e 
habilidades. Entre os negócios que dirige, ou dirig iu, encontram-
se restaurantes, pizzarias, redes varejistas, o mai or sistema 
inglês dedicado a cirurgias odontológicas, uma empr esa de 
recrutamento de pessoal, uma agência de propaganda e design, o 
Channel 4 e uma empresa de private equity. Além da carteira, 
aprendeu também a usar a pena. Foi, por oito anos, colunista do 
Sunday Telegraph. Hoje, publica suas provocações no Financial 
Times. 
Em uma coluna publicada em 2008, Johnson destila ma ldades contra 
a área de Recursos Humanos. A abertura e o trecho i nicial dão o 
tom do texto: “O brilhante chefão da Avis Robert To wnsend, em seu 
livro Up the Organisation, sugere despedir todo o departamento de 
pessoal. De fato, eu reduzi radicalmente o RH em di versas 
empresas que dirigi, e tudo nos negócios melhorou”. 
Em seguida, o escriba-empresário consubstancia a su a lógica de 
ataque. Para ele, a legislação trabalhista, abundan te e complexa, 
precisa ser cuidada por alguém; leia-se: os gestore s de recursos 
humanos. Assim, eles se tornam um mal necessário pa ra viabilizar 
os negócios. Como outras partes da estrutura de ges tão, recursos 
humanos é mais uma despesa nas costas dos trabalhad ores 
produtivos. Outras áreas produzem e vendem. Os “amo rfos serviços 
de apoio apenas consomem”, declara o britânico. 
Terceirizar tais serviços pode ser uma saída inteli gente. Se os 
sub-contratados não tiverem bom desempenho, basta s ubstituí-los. 
O problema, segundo Johnson, é a fascinação que mui tos executivos 
parecem nutrir pelo RH. O resultado é conhecido: co m estrutura e 
orçamento para gastar, a área expande seu trabalho e gera um 
espiral movido pela criação de necessidades e o des envolvimento 
de sistemas. 
Então, consultores são contratados para criticar os sistemas 
existentes (ou a falta deles), especialistas são tr azidos para 
desenvolver soluções complexas para problemas inexi stentes e o 
quadro de pessoal é ampliado para dar conta do trab alho 
inventado. Somam-se meses de reuniões e workshops, a gerar mais 
reuniões e mais workshops. Com o passar do tempo, uma gigantesca 
parafernália se instala, em nome das mais modernas práticas 
gerenciais. Para promovê-las e disseminá-las, pode- se contar com 
uma extensa rede externa de consultores de panacéia s, 
especialistas em receitas mágicas, organizadores de eventos 
surreais, professores da ciência das brisas e vento s e editores 
de publicações de auto-ajuda. 
Aparentemente, as primeiras empresas a embarcar nas sucessivas 
ondas de novidades de RH usufruem os benefícios do pioneirismo. 
Não em termos de melhoria na gestão, mas em duvidos os prêmios e 
garantia de fotos de seus sorridentes executivos na s revistas 
especializadas. 
Johnson observa que os executivos conhecem o poder do RH. Afinal, 
a área controla avaliações de desempenho, salários e bônus, e 
pode influenciar promoções, demissões e mudanças na estrutura 
organizacional. Enfrentá-la pode ser politicamente arriscado, 
especialmente para alpinistas ambiciosos, a investi r suor e 
sangue na escalada da pirâmide organizacional. Por outro lado, 
cultivar uma política de “boa vizinhança” e seguir as ondas pode 
embalar docemente a ascensão.A provocação do mordaz Johnson pode facilmente ser ampliada. 
Gerar burocracia inútil, com o objetivo de garantir o emprego ou 
ampliar o espaço, não é privilégio de RH. Profissio nais de 
tecnologia de informação, de marketing e comunicaçã o são também 
habilíssimos em justificar a sua própria existência e tem 
habilidades especiais de crescimento e multiplicaçã o. 
Entretanto, há de se reconhecer que o fenômeno ocor re em toda a 
pirâmide organizacional. Na base, grupos organizado s e sindicatos 
fazem o que podem para garantir seu espaço, seja ou não legítimo. 
O meio da pirâmide, ocupado por profissionais quali ficados e 
gerentes, depois de sofrer por anos com reengenhari as e 
downsizings, adquiriu notável capacidade de defesa, que alimenta 
a propensão ao inchaço. O topo, mais escassamente p ovoado que as 
bases, sempre operou, e continua operando, por regr as próprias, 
geralmente orientadas a preservar seus ocupantes. 
Johnson deposita esperanças na reversão do quadro e conômico. Para 
ele, os períodos de expansão econômica, como o que vivemos nos 
últimos anos, facilitam o crescimento da burocracia e o inchaço 
das áreas de apoio. Entretanto, quando a atividade econômica 
desacelera, as empresas são obrigadas e se livrar d os excessos. 
Leia-se: cortar os gordurosos quadros de RH e seus mirabolantes 
sistemas. Será? 
 
 
 
Clonagem arriscada 
 
Na pátria-mãe do management , avança a crítica contra o ensino e a 
pesquisa em Administração. Enquanto isso, Pindorama emula 
práticas anacrônicas. 
 
Analisada a superfície, o campo da Administração de Empresas é um 
grande sucesso. Nos Estados Unidos, pátria-mãe do management , os 
indicadores são invejáveis. Em 1975, existiam 35.75 8 programas de 
MBA. Em 2.000, o número havia subido para 112.258. A demanda por 
conhecimento na área fez florescer um ramo da indús tria 
editorial, com livros e revistas especializados. A Harvard 
Business Review, título mais popular do gênero, tem uma 
circulação estimada de 500.000 exemplares, sendo 50 % fora dos 
Estados Unidos. Com a globalização, cresceram també m as empresas 
de consultoria e os programas de educação executiva , um filão 
lucrativo para as escolas de negócios. Em paralelo, surgiu uma 
vigorosa comunidade acadêmica, voltada para o desen volvimento do 
conhecimento no campo. A Academy of Management, pri ncipal 
organização, conta, hoje, com quase 18.000 membros, e suas 
revistas científicas estão entre as mais citadas no meio. 
Nas últimas décadas, o modelo norte-americano ganho u o mundo. A 
sigla MBA passou a ser vendida como passaporte para o sucesso 
profissional nas mais diversas latitudes. Os livros de pop-
management e os gurus da gestão cruzaram oceanos, encontraram 
platéias dóceis e fascinadas, e produziram clones l ocais. Até 
mesmo o modelo de organização científica foi export ado. Existe, 
hoje, uma European Academy of Management, uma Asian Academy of 
Management e até uma Ibero-american Academy of Mana gement. 
Curiosamente, não há encontro científico sério que não discuta a 
crise no campo. Primeiro, veio o ilustríssimo Henry Mintzberg, a 
desancar o modelo MBA, acusando-o de formar atores perigosos, 
capazes de causar grandes prejuízos às empresas. De pois, vieram 
Jeffrey Pfeffer e Christina T. Fong, a sugerir que os programas 
de MBA significavam mais uma interrupção de carreir a do que um 
impulso na carreira. Seguiram-se críticas à comunid ade científica 
e sua forte tendência a torre de marfim, auto-centr ada, incapaz 
de produzir pesquisa relevante para a prática, e ig norada pelos 
executivos. 
Em um ensaio publicado no Academy of Management Journal , Rita G. 
McGrath, da Columbia University, admite e disseca a crise. 
Segundo a pesquisadora, o sistema criou e instituci onalizou 
práticas que se tornaram anacrônicas. A crise é con firmada pelo 
aumento das críticas, pela perda de prestígio dos p rogramas de 
MBA e pela crescente percepção de que a pesquisa no campo tende a 
ser inútil para a prática gerencial. 
Pindorama, entre outras nações, também mimetizou o modelo em 
crise, com adaptações e distorções. Nos anos 1990, por aqui 
explodiu o número de programas de Administração de Empresas. A 
qualidade, como era esperado, não acompanhou a quan tidade. Nas 
escolas-hotel, preocupadas em extrair a máxima ocup ação de suas 
salas de aula, os professores são contratados em re gime precário 
e induzidos a longas jornadas, em troca de pequenos salários. 
Sorte similar tiveram os programas de MBA. A sigla foi tão usada 
e abusada que perdeu o sentido original; transformo u-se em um 
contrato de compra de diploma a prestação: uns fing em que 
aprendem, outros fingem que ensinam, algumas moedas trocam de 
mãos e a vida segue seu curso. 
Enquanto isso, a academia local, como outras, tenta simular os 
vizinhos do norte. A cada ano, são gerados milhares de artigos de 
duvidoso rigor e improvável utilidade. Aqui como lá , críticos há, 
geralmente entre os mais experientes. Aqui como lá, também não 
faltam bons propósitos e inovações. Aqui como lá, e ntretanto, 
mantém o sistema uma anacrônica malha de práticas e processos, 
alimentada pelo baixo clero burocrático e por outra s tantas 
almas, amantes do status-quo . De seu lado, nem sempre atendidas 
pelas instituições de ensino, as empresas ensaiam, com resultados 
heterogêneos, soluções para suas demandas de treina mento e 
desenvolvimento: criam universidades corporativas e contratam 
pequenas empresas e profissionais autônomos. 
Qual o futuro das escolas de negócios? McGrath e co legas sugerem 
medidas práticas para mudar o quadro, tais como atr air para as 
escolas professores de tempo parcial, com experiênc ia executiva, 
incentivar a pesquisa aplicada, desenvolver program as mais curtos 
e afinados com as demandas dos estudantes e das emp resas, e 
aproximar a pesquisa do ensino. Lá como cá, motivos para mudar 
não faltam. Porém, os daqui são mais prementes. Pin dorama 
permanece um rincão mal gerido, suas organizações d e todos os 
naipes a desperdiçar recursos e perder oportunidade s. Os 
primeiros 50 anos da Administração de Empresas no p aís não 
estiveram à altura das necessidades. Talvez os próx imos possam 
ser um pouco melhores. 
 
 
Salsicheiros e pasteleiros 
 
Em um texto injurioso, o escriba utiliza uma metáfo ra 
gastronômica para descrever o pálido estado das coi sas da geração 
de conhecimento sobre gestão. 
 
O mês de outubro tem lugar reservado na agenda cien tífica: é o 
mês de distribuição do conhecido prêmio Ig Nobel, u ma paródia do 
prêmio Nobel. A premiação é organizada pela revista Annals of 
Improbable Research e apresentada em uma cerimônia em Harvard, 
nos Estados Unidos. Em 2008, dois brasileiros receb eram a 
duvidosa láurea, por seus estudos sobre o impacto d os tatus nas 
escavações arqueológicas. Merecido! A área de gestã o nunca 
recebeu um prêmio Ig Nobel, o que é uma grande inju stiça, dada a 
quantidade de inutilidades curiosas produzidas pelo campo. 
Hoje, a pesquisa científica em gestão é uma ativida de 
globalizada, organizada na forma de uma grande e co mplexa linha 
de montagem. Curiosamente, este sofisticado sistema produtivo, 
freqüentemente movido por recursos públicos, produz apenas para 
si mesmo. Funciona como uma grande fábrica de salsi chas, gerida 
por doutores salsicheiros, que produzem suas tripas recheadas nas 
mais variadas qualidades, mas sempre para consumo p róprio. 
O Sistema Internacional de Salsichas (SIS) se organ izou a partir 
dos Estados Unidos e continua sendo dominado pelos ianques 
(sempre eles!). Três componentes dominam o modelo: os centros de 
pesquisa, sediados nas escolas de negócios, os even tos acadêmicos 
e as revistas científicas. 
Nos centros de pesquisa trabalham os PhDs. São tipo s 
sofisticados, que zelam pelos mais rigorosos método s de produção 
de salsichas.De tempos em tempos, eles selecionam noviços, que 
serão socializados nas artes e artimanhas da produç ão de 
salsichas. Formados, eles darão continuidade aos ri tuais e 
tradições do métier . 
Quando o sol dá as caras e a temperatura se torna m ais amena, os 
doutores salsicheiros internacionais se deslocam pa ra os mais 
aprazíveis locais do planeta, hospedam-se em bons h otéis e 
apresentam orgulhosos aos colegas e admiradores, su as mais belas 
criações. Nestas ocasiões, bebem, dançam e, apresen tando-se a 
ocasião, cometem adultério. 
O principal objetivo de vida dos doutores salsichei ros é revelar 
ao mundo suas salsichas científicas, o que acontece nos 
principais periódicos acadêmicos. Tais periódicos, sabe-se bem, 
raramente são lidos. De fato, nem mesmo os próprios doutores 
salsicheiros costumam ler estes volumosos e impenet ráveis 
compêndios. Porém, isso é de importância menor, já que o que 
movimenta as carreiras dos doutores salsicheiros sã o as 
publicações, não a utilidade de suas idéias. 
Enquanto isso, o mundo real das empresas segue seu ritmo 
enfurecido de mudanças, algumas substantivas e radi cais, outras 
aparentes ou efêmeras. Como os doutores salsicheiro s não lhes 
atendem as necessidades de conhecimento e análise, recorre-se a 
um outro oráculo, formado pelos mestres pasteleiros . 
Os mestres pasteleiros são diferentes dos doutores salsicheiros. 
Eles não se prendem a questões de rigor e desconhec em métodos 
científicos. Gostam mesmo é de falar de sua experiê ncia prática, 
nem sempre comprovada, e de suas maravilhosas poçõe s mágicas, 
capazes de curar qualquer mal corporativo. O produt o principal 
dos mestres pasteleiros é o pastel de vento, que é oferecido na 
forma de palestras, livros ou artigos em revista de grande 
circulação. A falta de recheio é amplamente compens ada com 
simpatia, pirotecnia e obviedades. O sucesso dos me stres 
pasteleiros foi tanto que, à semelhança do Sistema Internacional 
de Salsichas (SIS), criou-se também um Sistema Inte rnacional de 
Pastéis (SIP), com seus gurus, congressos, revistas e livros. 
Pindorama, nos últimos anos, produziu clones dos do is sistemas. 
Temos tanto um Sistema Nacional de Salsichas (SNS) quanto um 
Sistema Nacional de Pastéis (SNP). Nossos doutores salsicheiros 
desenvolvem suas salsichas nas nossas melhores univ ersidades, 
formam noviços e encontram-se anualmente, a beira-m ar ou no 
campo, para trocar receitas e dançar ao som de New York, New 
York. A produção de salsichas é acompanhada com cui dado nos 
nossos mais afamados templos do saber. O foco é a p rodutividade. 
Para aumentar a produção, empregam-se as mais varia das 
artimanhas. Enquanto isso, fora das torres de marfi m, os mestres 
pasteleiros espalham palestras motivacionais e técn icas 
infalíveis de gestão. Eventualmente, um doutor sals icheiro torna-
se mestre pasteleiro ou um mestre pasteleiro entra para a 
confraria dos doutores salsicheiros. E, por que não ? 
Nota : o escriba reconhece que a metáfora pode ser consi derada 
ofensiva e conta com a compreensão com dos verdadei ros produtores 
de salsichas e pastéis (mesmo os de vento), do tipo utilizado 
para alimentação. 
 
 
Leituras fugazes 
 
No próximo verão, esqueça os livros populares de ge stão e suas 
receitas de pedra filosofal. É melhor ocupar com a mente com 
diversão de qualidade que entupi-la com pseudo-ciên cia. 
 
In Search of Excellence (Vencendo a Crise, no Brasil) é um dos 
mais populares livros de gestão de todos os tempos. No final da 
década de 1970, a consultoria McKinsey havia lançad o dois grandes 
projetos de pesquisa. O primeiro e mais importante foi alocado ao 
escritório de Nova Iorque e teve como tema estratég ia. O segundo 
projeto, o primo pobre, foi destinado ao escritório de São 
Francisco e teve como tema estrutura e pessoas. 
Curiosamente, foi este projeto de segunda classe qu e entraria 
para a posteridade. Thomas J. Peters e Robert H. Wa terman Jr., os 
consultores responsáveis, não tinham teoria ou mode lo em mente, 
mas contaram com um orçamento generoso para viajar pelo mundo e 
conversar com executivos. 
Os registros dos dois consultores teriam terminado em um arquivo 
morto, não fosse uma solicitação para que os result ados fossem 
apresentados para a Siemens. Consta que Peters prod uziu um 
massacre de 700 slides que durou dois dias. Os sobr eviventes 
ficaram tão impressionados (ou estupefatos), que pr opagaram a 
fama de Peters de volta para os Estados Unidos, ori ginando uma 
segunda apresentação para a PepsiCo. Este segundo c ompromisso fez 
com que Peters sintetizasse os resultados da pesqui sa em oito 
tópicos, supostamente as condições responsáveis pel o sucesso das 
melhores empresas: orientação para ação, proximidad e com o 
consumidor, empreendedorismo, foco nas pessoas, foc o na geração 
de valor, conhecimento do negócio, estrutura enxuta e combinação 
astuta entre centralização e autonomia. 
Lançado como livro em um momento em que a auto-esti ma norte-
americana andava em baixa, devido ao avanço dos pro dutos 
japoneses, In Search of Excellence encontrou um público ansioso 
por ouvir que a América ainda tinha grandes empresa s. O livro foi 
traduzido em dezenas de idiomas e vendeu milhões de cópias. 
Entretanto, o tempo encarregou-se de mostrar que as companhias 
excelentes não eram tão excelentes e que a receita não era 
infalível. De fato, várias empresas citadas enfrent aram 
dificuldades financeiras, o que levou alguns crític os a apontar a 
falta de rigor científico da obra. 
Em 2001, surgiu um rival para In Search of Excellence. Em Good to 
Great (Empresas Feitas para Vencer, no Brasil), o autor J im 
Collins imitou e aperfeiçoou a pseudo-ciência de Pe ters e 
Waterman, atingindo sucesso comparável. Em seu “est udo”, Collins 
identificou 11 organizações que haviam conseguido p assar de boas 
empresas para grandes empresas, espécimes excepcion ais da fauna 
corporativa. Para o autor, estas 11 grandes empresa s exibiam 
traços comuns, relacionados a liderança, gestão de talentos, 
tomada de decisão, foco e visão. Para convencer as mentes mais 
exatas, Collins provou que todas elas haviam experi mentado 15 
anos de desempenho excepcional no mercado de ações. 
Agora, nos chegam dois estudos, publicados na revis ta acadêmica 
Academy of Management Perspectives, que analisam os métodos e as 
conclusões de Collins. O primeiro estudo foi conduz ido por Bruce 
G. Resnick e Timothy L. Smunt, da Wake Forest Unive rsity; o 
segundo estudo foi conduzido por Bruce Niendorf e K ristine Beck, 
da University of Wisconsin. A conclusão é contunden te, porém não 
é surpreendente. O método usado por Collins não é s ustentado por 
uma análise criteriosa do desempenho das empresas, ou seja, as 
“11 grandes” não são melhores do que seus pares. Va le registrar 
que no seleto grupo estavam a cadeia Circuit City, concordatária 
desde novembro de 2008, e a Fannie Mae, uma das pro tagonistas da 
crise imobiliária atual. 
De fato, há mais em comum entre In Search of Excellence e Good to 
Great, além de venderem milhões de exemplares e adornarem as 
estantes de executivos em todo o Planeta. Ambos par ecem estudos 
científicos, mas não são. Ambos sugerem receitas ce rtas para o 
sucesso, porém seus resultados não são generalizáve is. 
Ora, a lógica de produção e venda de best-sellers de gestão é 
conhecida: uma idéia sedutora, embalada por uma red ação charmosa, 
algum senso comum e profusão de dados. Difícil mesm o é entender o 
comportamento de centenas de executivos, que adquir em tiragens 
inteiras para distribuir a seus liderados, e profes sores, que 
usam os duvidosos volumes em suas aulas. 
Neste verão, se o prezado leitor foi presenteado co m um best-
seller de gestão, sugere-se enterrá-lo a sete palmos e uti lizar o 
tempo de lazer com boa literatura de entretenimento . Aliás, não 
há escassezde bons títulos de ficção. É melhor ocu par com a 
mente com diversão de qualidade que entupi-la com p seudo-ciência 
e idéias imperfeitas. 
 
 
 
O futuro do management 
 
Distantes das grandes ondas de novidades da gestão empresarial, 
os monges de New Skete desenvolveram uma abordagem revolucionária 
para treinamento e desenvolvimento. 
 
A gestão de empresas é, ao mesmo tempo, um campo ci entífico e uma 
atividade prática. O campo científico é habitado po r 
pesquisadores apaixonados por teorias de notória el egância e 
ínfima utilidade. A prática é dominada por profissi onais 
fascinados por técnicas de apelo fácil e eficácia p ouca. A década 
passada foi pródiga em novidades para as duas tribo s. Porém, 
pouca coisa sobreviveu à troca dos noves por zeros. No vazio 
instalado pelo novo milênio, talvez seja o momento para as 
abordagens cross-over, que trazem conhecimentos e técnicas de 
outras áreas e às adaptam ao universo corporativo. 
Se o prezado leitor está entre os devotos de Peter Drucker, não 
perde as palestras dos curandeiros internacionais e de seus 
clones locais, busca nos grandes líderes empresaria is modelos 
para a sua carreira e acredita que as empresas pode m mudar o 
mundo, então uma leitura recomendável para este fin al de verão 
talvez seja “How to be your dog’s best friend”, esc rito pelos 
monges de New Skete. Bem estruturada e escrita em p rosa fácil, a 
obra vem particularmente de encontro às necessidade s dos gestores 
de recursos humanos de grandes empresas. Os livros e vídeos dos 
monges de New Skete já venderam centenas de milhare s de 
exemplares e os autores vêm recebendo reconheciment o 
internacional. Sua abordagem para o treinamento e o 
desenvolvimento, refinada por décadas de árduo trab alho 
fundamenta-se em uma sólida filosofia, segundo a qu al “o 
entendimento é a chave para a comunicação, a compai xão e a 
comunhão”. 
O volume supra citado trata, em mais de 300 páginas , de temas 
clássicos no campo: seleção, análise de pedigree, treinamento, 
uso adequado de incentivo e disciplina, e qualidade de vida. A 
leitura certamente inspirara os leitores. O conceit o de pedigree, 
por exemplo, amplia consideravelmente a idéia de curriculum 
vitae , pois inclui informações genéticas, dados sobre 
antepassados e um amplo rol de certificados de apti dão física e 
mental. O livro é bem vindo também pelos alertas co ntra certas 
práticas temerárias, como a aquisição de filhotes e m lojas. 
Segundo os autores, não há garantias para a procedê ncia de tais 
filhotes, que são produzidos em verdadeiras fábrica s e tratados 
como gado de corte. Eles seriam, deduz-se, os equiv alentes de 
recém-formados vindos de escolas fast-food de Administração ou de 
MBAs, flagelos que grassam aqui como n’outras plaga s. 
No capítulo oito, dedicado ao treinamento, merecem destaque as 
aulas de obediência. Os autores chamam a atenção pa ra importância 
da escolha de um bom treinador e para as atividades de 
counseling. Os capítulos seguintes tratam dos incentivos e da 
disciplina, uma questão ainda tabu, mas que, segund o os monges, 
deve ser encarada. A polêmica é marcada por posiçõe s 
contraditórias: alguns especialistas tomam como pre missa que os 
métodos de treinamento devem compreender somente re forço 
positivo; outros, no entanto, advogam que, eventual mente, o uso 
da força pode constituir uma abordagem razoável e a dequada, 
harmonizando-se com a dinâmica natural. Assim como em alcatéias e 
matilhas o macho alfa disciplina, pela força, os de mais membros 
da comunidade, em centrais de atendimento e mesas d e operação, um 
capataz robusto ou um diretor autoritário podem gar antir o 
atendimento das metas corporativas. 
 Para os gestores que enfrentam problemas crônicos com o ambiente 
organizacional, mal conseguem gerir os conflitos de sua equipe e 
tem como desafio incluir a organização na lista das “melhores 
empresas para se trabalhar”, a sexta parte do livro – com o 
título de “Problemas” – certamente abrirá trilhas. O capítulo 43, 
por exemplo, traz uma interessante tipologia de com portamentos 
agressivos, incluindo a agressão por medo, a agress ão 
territorial, a agressão entre machos e a agressão g enética e 
agressão treinada. A leitura deveria ser obrigatóri a para aqueles 
que trabalham em diretorias de grandes empresas ind ustriais. 
Além de bons conselhos e fotografias elucidativas, o livro traz 
histórias exemplares, como a do Chow Chow Boris e a do Rottweiler 
Sasha. Muito leitores certamente se identificarão c om esses 
simpáticos personagens. Em tempo: os monges de New Skete são 
especializados em pastores alemães. Porém, suas téc nicas se 
aplicam a outras raças e certamente seduzirão gesto res 
interessados em transformar seus colaboradores em u ma matilha 
corporativa bem disciplinada e produtiva. Muitos le itores 
provavelmente reconhecerão no livro práticas há mui to 
disseminadas em suas empresas. 
 
 
Revolução química 
 
Estão em desenvolvimento centenas de drogas para a melhoria da 
cognição. As que vingarem poderão revolucionar a ge stão 
empresarial... ou não. 
 
Deu no The Economist: “Preparem-se para drogas que vão melhorar a 
memória, a concentração e o aprendizado”. Se os ing leses 
escreveram, deve ser coisa séria. A linha lógica é irretocável. 
As fontes são irrepreensíveis. Há milhares de anos, buscamos 
substâncias para melhorar nossa mente e nossa resis tência. 
Tentamos de tudo: folhas, raízes e qualquer coisa q ue pudesse ser 
mastigada, cheirada ou injetada. No século passado, cadeias 
produtivas complexas se organizaram em torno das ma is diversas 
substâncias legais e ilegais. Na ponta da produção: a motivação 
das grandes margens de lucro. Na ponta do consumo: o 
inconformismo com as restrições da mente humana. 
Agora, além dos guerrilheiros colombianos, das gang ues mexicanas 
e dos senhores feudais afegãos, os grandes laborató rios 
farmacêuticos também prometem nos liberar de nossos restritos 
limites. As novas drogas atendem pelo nome de cognition 
enhancers , ou drogas que melhoram a cognição. Segundo The 
Economist, as novas drogas atuam nos processos neur ais 
relacionados a atividades mentais tais como atenção , percepção, 
aprendizado, memória, linguagem, planejamento e tom ada de 
decisão. Citando fontes científicas, a revista brit ânica revela 
que pesquisadores estão trabalhando em mais de 600 drogas para o 
tratamento de distúrbios neurológicos. Nem todas ch egarão aos 
estágios finais de desenvolvimento e de comercializ ação, mas é 
razoável supor que um bom número delas chegará nos próximos anos 
às farmácias, trazendo inegáveis benefícios para os doentes e 
despertando a cobiça dos não doentes. 
Oficialmente, elas estão sendo desenvolvidas para t ratar os 
efeitos do Mal de Alzheimer, os Distúrbios de Défic it de Atenção, 
o Mal de Parkinson e a esquizofrenia. Entretanto, é certo que o 
uso não irá se limitar aos doentes. Como em outros casos, a mão 
invisível do mercado, com a providencial ajuda de g erentes de 
produto, unirá a “boa vontade” dos grandes laborató rios com a 
voracidade consumista das hordas populares. 
Ainda que a nova “revolução química” seja primariam ente focada 
nos consumidores individuais, os grandes laboratóri os 
provavelmente encontrarão nas aplicações corporativ as um valioso 
nicho de mercado. O impacto das novas drogas sobre a vida nas 
empresas não é difícil de imaginar. Dentro de 10 ou 15 anos, as 
gerências de recursos humanos serão ocupadas majori tariamente por 
médicos. Eles distribuirão ansiolíticos fartamente a todos os 
executivos, facilitando jornadas diárias de 16 hora s, sem 
ansiedade ou estresse. Medicamentos de efeito diret o sobre os 
neurotransmissores serão usados para aguçar o foco e a 
concentração, características inexistentes nas dire torias das 
empresas de Pindorama, o que facilitará a realização de 
atividades hoje raras, como o planejamento estratég ico. 
Executivos indecisos e gerentes inertes receberão d rogas 
especialmente projetadas para aguçar sua capacidade de tomar 
decisões. Procurados por empresas estatais e órgãos públicos, 
fabricantes se mobilizarão para atender gigantescos pedidos, em 
regime de urgência. 
Além de impactos sobre os indivíduos e sobre a gest ão das 
empresas, as novas drogas provocarão grandes mudanç as sobre as 
escolas de negócios e as empresas de consultoria. P ara tentar 
sobreviver, elas estabelecerão parcerias com os gra ndes 
laboratórios e com as escolas de medicina. As fábri cas de MBAs 
perderão pouco a pouco sua função e as aulas serão substituídas 
por pílulas de supressão da criatividade para geren tes de 
produção, drágeas de embotamento ético para especia listas em 
finanças, e xaropes de indução de bipolaridade para executivos de 
marketing. As aulas de recursos humanos serão subst ituídas, com 
vantagens, por tratamentos com Florais de Bach. Igu almente 
ameaçadas, as empresas de consultoria tentarão subs tituir seus 
administradores por médicos e psiquiatras. Clientes depressivos, 
que se acham vítimas eternas do mercado e do govern o, receberão 
poderosos estimulantes. Empresas envolvidas no pass ado em grandes 
falcatruas receberão drogas para inibição de memóri as ruins, 
tornando seus funcionários mais felizes e produtivo s. 
Paradoxalmente, as empresas-cliente concluirão que não precisam 
mais de consultores ou de MBAs, mas apenas de bons convênios 
farmacêuticos. Com isso, as fábricas de atores e a indústria do 
conselho entrarão em depressão. Neste caso, não hav erá droga 
capaz de salvá-las. 
Nota do autor: este capítulo não foi escrito sob o efeito de 
drogas de melhoria da cognição. Portanto, este escr iba não se 
responsabiliza pela qualidade das previsões aqui re gistradas, 
fruto de sinapses aleatórias e neurotransmissores d escontrolados. 
 
 
 
Revolución 
 
Chegou nossa hora! Vamos aproveitar a erupção de latinidad e 
seqüestrar de vez os arreios do destino. Nacionaliz emos as 
escolas de administração! 
 
“Desde el Amazonas brasileño nos ha llegado un mens aje. El eco 
viene de los Andes y la Patagonia. De las aguas del Caribe los 
vientos la traen. Lo repiten los tambores en Nortea mérica y 
veloces correos atraviesan Argentina, Uruguay, Para guay y Chile. 
En Bolivia sale la voz de las minas, la misma que b aja de las 
alturas de Machu Picchu. En Ecuador, Colombia y Ven ezuela lo 
cantan. Nicaragua lo hace poema y es serio manifies to en El 
Salvador, Honduras, Guatemala y Panamá. Las Antilla s lo bailan. 
La palabra sale del Amazonas y se echa a andar por toda la 
América y en todos los pueblos se preparan largos v iajes, como 
esos que se emprenden desde el dolor a la esperanza . Y de todos 
los continentes del continente Americano, de todos los mundos que 
lo pueblan, hombres y mujeres se echan a andar.” 
É isso, leitores. Fidel, Chavez e Morales estão a d ar o tom. 
Chegou a hora de tirar do baú os discos da Mercedez Soza e 
Geraldo Vandré. Ponham a girar o prato da velha vit rola e ignorem 
a chiadeira. Apurem novamente os ouvidos para os me lodiosos 
sopros andinos. Ressuscitem o Tarancón, o Raíces de América e o 
Francisco Buarque. Não esqueçam de desfraldar o vel ho poste do 
Che, quiçá perdido n’algum canto poeirento da estan te, entre os 
tomos de Cortázar, Galeano, Garcia Marques e Neruda . E preparem o 
triunfal retorno das chinelas franciscanas e das ba tas indianas 
(agora, naturalmente, todas elas made in China). 
Não podemos ficar para trás e perder novamente o bo nde da 
história. Caracas, La Paz e Quito deram o exemplo: a ordem é 
estatizar. Mas, não! O petróleo já é nosso e o gás também. 
Controle dos meios de produção? Coisa do passado. A verdadeira 
revolución está nos corações e mentes. Estamos na Era do 
Conhecimento. Então, vamos nacionalizar as escolas de 
Administração. Isso mesmo. Pindorama já conta aos m ilhares os 
cursos de gestão. Os MBAs, fascínio dos ingênuos e incautos, se 
espalharam do Oiapoque ao Chuí. É a hora para criar a GesBras, a 
grande estatal de gestão brasileira. 
O momento é esse. Chega de marionetes a serviço de ideologias 
ianques. Daqui para frente, tudo vai ser diferente. Tomaremos o 
controle efetivo dos conteúdos e dos métodos. Afina l, é uma 
questão de soberania. Não podemos mais tolerar o ab uso do jargão 
alienígena e o domínio das teorias distantes da nos sa realidade. 
Doravante, as aulas serão proferidas na língua pátr ia. Basta de 
benchmarking, Masters in Business Administration , mentoring, 
coaching e outros anglicismos de efeito pirotécnico. Revogar emos 
todas as panacéias e modas gerenciais. Será termina ntemente 
proibido citar casos da Disney, da Procter&Gamble, da General 
Elektric e do Wal-Mart. Leitores da Harvard Busines s Review serão 
enquadrados. Admiradores de Michael Porter e Jack W elch serão 
reeducados em Sierra Maestra e em Chiapas. Vamos cu ltuar os 
heróis da terra e as grandes marcas locais, tais co mo ... bem, 
com o tempo vamos achar alguma coisa. 
Instituiremos a Comandancia General del Ejército de Liberación 
Organizacional . Baniremos os Druckers e os Kotlers, os Fords e os 
Sloans. Promoveremos os autênticos líderes nativos. Estudaremos 
os feitos de Bolívar, Zapata e Zumbi. Do exterior, apenas a nata 
da intelligentsia Bolchevique. Melhores práticas de organização 
do trabalho? Inspiraremos-nos nas fazendas coletiva s chinesas. 
Comunicação em equipes de alta performance? Recorre remos à práxis 
gramsciniana. Governança corporativa? Assimilaremos as lições 
históricas da nomemklatura soviética. Change management? 
Estudaremos as lições do Sub-comandante Marcos, o h erói mascarado 
das serras mexicanas. Convergência estratégica? Mir aremos a vasta 
obra literária dos grandes líderes norte-coreanos. 
Sob a liderança de uma sagaz vanguarda revolucionár ia, 
transformaremos radicalmente os métodos e as prátic as 
corporativas. O quéchua e o tupi farão florescer um novo jargão 
pós-monetarista. Contra as nefastas forças do neo-l iberalismo e 
da qualidade total, promovermos reflexões estratégi cas em Machu 
Picchu e no Titicaca. Ali, na terra dos mais altivo s condores, os 
executivos do futuro se encontrarão para discutir r umos e 
dialéticas. Avançaremos com o timoneiro glauberiano , que há mais 
de três décadas nos exortava: “Em Eldorado não existe fome, nem 
desemprego, nem miséria, nem violência, nem feiúra. Nós somos um 
povo belo, forte e viril como nossos índios ... Abr amos trilhas 
nas florestas, fundemos mil cidades onde antes eram países 
selvagens! E pontes entre os rios, estradas cortand o desertos, 
máquinas arrancando o minério da terra!” Avante! 
 
 
Tributos em fúria 
 
Pesquisa revela retrato dos impostos incidentes sob re as empresas 
em 178 países e sugere caminhos para o aperfeiçoame nto dos 
sistemas de tributação. 
 
O mundo corporativo é cheio de palavras-fetiche, às quais costuma 
se creditar poderes sobrenaturais. É o caso do conc eito de 
competitividade. Se uma empresa for competitiva, in vestidores 
disputarão suas ações, clientes procurarão seus ser viços e 
executivos lhes oferecerão seus préstimos. Em suma: a vida lhe 
sorrirá. Porém, se uma empresa não for competitiva, poderá ser 
tragada para o lado escuro do mercado, declinar e d esaparecer nas 
trevas. 
De onde vem esse conceito mágico? Segundo os bons manuais do 
ramo, a competitividade é fruto de três conjuntos d e fatores: 
primeiro, os fatores internos à empresa, tais como a estratégia, 
a gestão, a capacidade de produção, a tecnologia e os quadros 
profissionais; segundo, os fatores estruturais, tai s como a 
existência de concorrência e o nível de maturidade do mercado; e 
terceiro, os fatores sistêmicos, tais como o contex to econômico e 
a infra-estruturado país. Conclusão número um: par a que uma 
empresa seja competitiva, não basta ser excelente n os fatores 
internos; é preciso contar com os bons ventos do am biente 
empresarial e econômico. 
Assim é que muitas empresas esmeram-se, vertem suor e sangue. 
Porém, sofrem as conseqüências de se encontrarem em um ambiente 
econômico desfavorável, que lhes corrói a competiti vidade com 
impostos elevados, estradas intransitáveis e juros impagáveis. 
Outras, mais afortunadas, assustariam o observador mais cuidadoso 
com suas temerárias práticas de gestão. Entretanto, repousam em 
um ambiente favorável, tem acesso a capital e não d ependem de 
portos e aeroportos congestionados . Daí, mesmo con duzidas com 
proverbial incompetência, geram lucros com facilida de. Conclusão 
número dois: o mundo corporativo é, de fato, injust o! 
Bem, como a competitividade não depende somente das empresas, 
então melhorar o ambiente de negócios deve ser uma missão 
coletiva. Melhor o ambiente de negócios, mais compe titivas serão 
as empresas, o que é melhor para elas e, portanto, melhor para 
todos. Patriótico, não? Pois bem, o fato é que o am biente 
econômico brasileiro vem se tornando, gradualmente, mais ameno, 
com a estabilidade econômica e a elevação do poder de compra. No 
entanto, entre alguns outros, um tópico continua se ndo objeto de 
preocupação: a questão dos impostos. 
Em sua carta de número 305, o IEDI – Instituto de E studos para o 
Desenvolvimento Industrial – sumariza a pesquisa Paying Taxes 
2008: The Global Picture, realizada pelo Banco Mundial em 
associação com a consultoria PricewaterhouseCoopers . O estudo 
envolveu 178 países, avaliando três indicadores pri ncipais: o 
peso da carga tributária, o número de pagamentos re alizados e as 
horas despendidas para cumprir os requisitos da leg islação 
tributária. Os três indicadores, combinados, gerara m um ranking . 
Entre os dez países melhor colocados, encontram-se Cingapura, 
Hong Kong, Irlanda e Nova Zelândia. Entre os dez úl timos 
colocados, encontram-se a Venezuela, a Bolívia, a B ielorússia e a 
Jamaica. O Brasil, sempre varonil, ocupa uma desabo nadora 137ª. 
Conclusão número três: podemos melhorar muito. 
A disparidade entre países é notável: em Hong Kong, as empresas 
pagam apenas quatro impostos, com alíquotas baixas. Na 
Bielorússia, há 11 impostos, sendo dez pagos mensal mente e um 
trimestralmente, totalizando 124 pagamentos por ano . Na Síria, os 
formulários devem se entregues pessoalmente ao fisc o, para 
verificação pelos funcionários. Na Suécia, em contr apartida, tudo 
pode ser feito por um formulário único, on-line. 
O estudo conclui que seria vantajoso para os govern os e para as 
empresas simplificar os sistemas tributários e redu zir a carga de 
impostos. A arrecadação aumentaria se o número de tributos fosse 
reduzido e se o sistema fosse racionalizado e infor matizado. De 
fato, esta é a tendência: nos últimos três anos, 65 países 
aperfeiçoaram seus sistemas tributários, sendo a re dução de 
alíquotas de imposto de renda das empresas a reform a mais 
freqüente. Resultado, a tributação total caiu, poré m a 
arrecadação aumentou. 
Este e outros estudos indicam tendências e caminhos para 
mudanças. A equação a ser resolvida não é trivial. Entretanto, na 
raiz das dificuldades para mudar o sistema não estã o questões 
técnicas, mas um amálgama indigesto que reúne desin teresse 
político, múltiplas incompetências, inércia burocrá tica e a ação 
(ou falta de ação) de grupos de interesse. Segundo a frase 
atribuída a Benjamim Franklin, não se pode ter cert eza de nada 
nesta vida, exceto a morte e os impostos. A morte, por enquanto, 
não é negociável. Os impostos podem, ao menos, sere m 
racionalizados. 
 
 
Corrida de obstáculos 
 
Pesquisa revela as barreiras enfrentadas pelas empr esas 
exportadoras brasileiras. No alvo de empresários e executivos 
está a inoperância e a ineficácia do governo. 
 
Comércio internacional é tema constante na agenda c orporativa. 
Exportações criam fontes de receitas, viabilizam a expansão dos 
negócios e ajudam a fortalecer a imagem e a marca. O comércio 
internacional é também tema estratégico na agenda d o poder 
público. Alterações nas regras que governam as tran sações entre 
países podem estimular o desenvolvimento e gerar ri quezas. Podem 
também impactos negativos sobre setores inteiros, c om 
conseqüências sociais e políticas nefastas. 
A cobertura da mídia leva a crer que o comércio mun dial já viveu 
dias mais esperançosos. Segundo o noticiário econôm ico, o 
fracasso da Rodada de Doha, no final de julho, teri a espalhado 
ceticismo por todas as latitudes, representando um lamentável 
revés para o causa do livre comércio. O esforço em questão teve 
início em 2001, com o objetivo de flexibilizar as r egras de 
comércio. A reunião de Genebra, ocorrida em julho, tinha uma 
agenda de 20 pontos. Nada menos do que 18 pontos fo ram vencidos. 
O desacordo sobre o 19º ponto, relacionado a mecani smos de 
proteção para agricultores de países em desenvolvim ento, selou o 
fim do encontro. 
Ainda que o colapso tenha gerado frustração, o paci ente segue 
firme. A progressiva liberalização comercial vem fa zendo com que 
o comércio entre nações cresça a um ritmo superior ao do PIB 
mundial. O Brasil ainda é um participante modesto. Segundo dados 
de 2006, da Organização Mundial do Comércio, o Bras il detém uma 
fatia de 1,1% das exportações de mercadorias (23ª p osição no 
ranking ) e 0,6% das exportações de serviços (35ª posição n o 
ranking ). Então, cabe perguntar: que barreiras e dificulda des 
enfrentam as empresas brasileiras? O que as impede de ter maior 
presença no comércio mundial. 
Manoel de Andrade e Silva Reis, professor da FGV-EA ESP e 
coordenador do Centro de Excelência em Logística e Cadeias de 
Abastecimento, divulgou uma ampla pesquisa sobre a 
competitividade de empresas brasileiras. O trabalho compilou 
percepções de 258 empresas, gerando a identificaçã o dos 
principais entraves ao aumento das exportações. 
Para contrapor o tratamento usual do tema, que cost uma refletir 
interesses políticos e econômicos, o estudo estabel eceu como 
primeiro passo a identificação de todos os fatores que podem 
constituir barreiras para a exportação. O levantame nto originou 
nada menos do que 172 gargalos, organizados em oito categorias 
gerais: das condições macro-econômicas à atrativida de dos 
mercados, da qualidade da gestão à estrutura logíst ica, dos 
sistemas de informação às dificuldades com a legisl ação, e da 
onisciente burocracia à mal resolvida questão tribu tária. Segundo 
o coordenador da pesquisa, a identificação dos garg alos é um 
resultado importante, pois mostra a amplitude da qu estão e sugere 
que medidas de aperfeiçoamento devem envolver esfor ços 
coordenados das empresas e do governo. 
Outra constatação relevante da pesquisa é que as di ficuldades 
encontradas pelas empresas exportadoras são similar es, 
independentemente do porte, segmento de atuação, ex periência de 
exportação ou tipo de carga. Quase todas as empresa s pesquisadas 
apontaram como principais barreiras à exportação a inoperância ou 
ineficácia do governo, a dificuldade de oferecer pr eços 
competitivos (devido à infra-estrutura precária e a burocracia), 
os tributos excessivos e o anacronismo da legislaçã o. Na outra 
ponta, entre os fatores que menos afetam as exporta ções, foram 
identificadas as ineficiências internas e a dificul dade de acesso 
a recursos financeiros. Em suma, nossos executivos e empresários 
acreditam que fizeram a lição de casa e que gerenci am empresas 
competitivas, mas que continuam sendo prejudicados pela má 
vontade do governo. 
Haveria nessa percepção uma ausência de senso críti co em relação 
às próprias limitações e uma certa nostalgia do est ado protetor? 
Manoel Reis declarou a este escriba que parece estar ainda muito 
presente na memória empresarial o paternalismo do e stado. 
Portanto, pode ainda haver “uma expectativa das emp resas de que o 
governo faça mais por elas, em detrimento das mesma s assumirem 
que depende mais delas próprias o desempenho”. Por outro lado, 
solicitado a comparar o Brasil com outros países, o coordenador 
da pesquisa chama a atenção para a ausência de plan ejamento 
integrado e para a falta de continuidade das ações voltadas para 
o estímulo ao comércio exterior em nosso país. Se f alta às nossas 
empresas um esforço mais incisivo de melhoria da qu alidade de sua 
própria gestão, falta ao governo implantar diretriz es mais 
inteligentes e perenes, que facilitem a vida das em presas. 
 
 
Empregos vitalícios 
 
Em meio a um mar de empregos precários e incertezas , ainda 
existem ilhas de estabilidade. Perguntar ofende: de veriam 
existir? 
 
As posições em torno da proteção ao emprego materia lizam-se em um 
debate em preto e branco. Defensores apontam as van tagens dos 
vínculos duradouros e postam-se a favor de leis que garantam a 
estabilidade e coíbam os abusos dos empregadores. C ríticos 
alinham-se pela flexibilidade e advertem que o emar anhado legal 
existente prejudica empregadores e empregados. Argu mentam que 
barreiras para demitir resultam em inibições para c ontratar. 
Na vida real, prevalecem os tons de cinza. A inform alidade 
persiste. Para vastas camadas da população, nunca h ouve outra 
condição. Arranjos quase-informais, operando nas ma rgens da 
legislação, passaram também a fazer parte da paisag em 
profissional. No extremo oposto, algumas categorias , invejadas 
pelas demais, tem amplas garantias e perpetuam vant agens e 
privilégios. 
Um passeio pelo mundo revela enorme variedade de co ntextos 
institucionais e sistemas de proteção. Em todas as latitudes, 
sistemas mais flexíveis ganham espaço. Entretanto, alguns rincões 
ainda conservam fartos sistemas de proteção. Temper am-no com 
robustas doses de ética e comprometimento com o tra balho. 
Em uma edição do jornal britânico Financial Times , Peter Lorange 
publicou uma diatribe contra os empregos vitalícios para 
professores nas escolas de administração: a chamada tenure . 
Lorange fez doutorado em Harvard, foi professor em Wharton e no 
MIT e dirigiu por muitos anos o IMD (International Institute for 
Management Development). 
O conceito de tenure (na prática, uma garantia de emprego 
vitalício) tem origens na Idade Média, quando os pr ofessores 
necessitavam de proteção contra políticos, de forma a garantir 
liberdade de trabalho e de expressão. Do ponto de v ista das 
escolas, o sistema traz dois benefícios: atrai jove ns 
profissionais, que procuram ter o melhor desempenho possível 
durante o período probatório, e estimula um comprom etimento em 
longo prazo entre professores e a instituição. 
Para conquistar tenure, um acadêmico deve provar-se digno, 
superando um calvário que inclui aulas, pesquisas e atividades 
administrativas. A condição fundamental, entretanto , é a 
publicação de artigos em periódicos científicos de primeira 
linha. O sistema é central nas carreiras acadêmicas nos Estados 
Unidos, sendo adotado, com variações, em outras par tes do mundo. 
Nos últimos anos, no entanto, perdeu espaço. Nas es colas de 
administração, assim como em outras faculdades, o n úmero de 
posições sem garantira de emprego vem crescendo mai s do que o 
número de posições com garantia de emprego. 
Em paralelo, crescem as críticas ao sistema. Lorang e lista duas 
delas: primeiro, o sistema favorece o individualism o em lugar de 
trabalhos em parceria, que são essenciais para expl icar os 
fenômenos empresariais atuais; e segundo, o sistema induz os 
candidatos a se conformarem ao status-quo e “jogarem para 
ganhar”, em lugar de correr riscos com temas releva ntes, porém 
ainda novos. Lorange acredita que acadêmicos devem contribuir 
para o desenvolvimento do campo continuamente. Port anto, seu 
desempenho deve ser medido em uma base regular e nã o somente 
durante o período probatório que antecede a concess ão de 
estabilidade. 
Outro antigo crítico do sistema é Russell L. Ackoff , um pioneiro 
em educação em gestão. Segundo Ackoff, muitos acadê micos se 
aposentam intelectualmente após conseguir a garanti a de emprego, 
eles simplesmente param de pensar. Assim, o sistema torna-se uma 
proteção para a incompetência e para a acomodação. 
Pindorama reproduz a situação com os tons carregado s. Aqui nos 
trópicos, a maioria dos professores de gestão tem e mpregos 
precários, com jornadas longas. Do outro lado da cu rva de graças 
do destino encontra-se uma casta de eleitos, que pa ssa poucas 
horas em sala de aula e tem garantia de emprego. De veria 
retribuir o privilégio com contribuições para o pro gresso 
científico e para a melhoria da gestão das organiza ções. Na 
prática, não é o que ocorre. 
Faz sentido manter o sistema de privilégios? Do pon to de vista 
dos resultados, não. Remover as proteções tornaria as condições 
de trabalho uniformemente ruins? Não, se no lugar d os privilégios 
fosse implementado um sistema de avaliação, que med isse 
continuamente a contribuição de cada professor e se rvisse de base 
para a renovação de suas condições de trabalho. 
As críticas de Lorange e Ackoff se aplicam a profes sores de 
administração e também a outros profissionais, na a cademia e fora 
dela. A questão é espinhosa e esbarra em interesses corporativos. 
No entanto, a história insinua que anacronismos pod em persistir 
por algum tempo, porém terminam soterrados. 
 
 
PARTE 4: FALANDO MAL DA CRISE 
 
A crise e os bodes 
 
Será o combalido homo economicus a próxima vítima das convulsões 
financeiras? 
 
O leitor que correr os olhos pelas capas da revista britânica The 
Economist dos últimos 20 meses terá o desprazer de observar u ma 
crise sendo anunciada, aliás, sendo repetidamente a nunciada. 
Vejamos as manchetes: 24 de março de 2007 – “O prob lema com o 
mercado imobiliário americano”; 22 de setembro de 2 007– “A crise 
de crédito provocará uma recessão?”; 17 de novembro de 2007 – “A 
vulnerável economia americana”; 5 de abril de 2008 – “Concertando 
o mercado financeiro... e o risco de errar”. No seg undo semestre 
de 2008, começa o mergulho: 20 de setembro, a image m mostra um 
rodamoinho sugando Wall Street – manchete: “O que v irá a 
seguir?”; 4 de outubro, a capa traz uma figura huma na, solitária, 
que observa o abismo à sua frente – manchete: “O mu ndo no 
limite”. 
O capitalismo sempre viveu aos trancos e barrancos. A períodos de 
grande crescimento seguem-se tempos de ajustes, fre qüentemente 
marcados por recessões. O purgatório iniciado tem c ausas 
conhecidas e amplamente comentadas: dinheiro aos bo rbotões, vindo 
da Ásia e do Oriente Médio, apetite por riscos do l ado de cá do 
Atlântico e controles que não acompanharam a imagin ação dos magos 
financeiros. 
Fruto das circunstâncias, a bolha da vez estourou, vitimando 
pessoas físicas e jurídicas. Como efeito colateral, entupiu as 
artérias vitais da economia, que provém a força vit al do planeta 
material: o crédito. Como se não bastasse, dinamito u a etérea 
base de confiança e fé que sustenta as atividades e conômicas. 
Acordados de longo sono, os patrões de bancos centr ais ensaiaram 
titubeante contra-ofensiva. Usaram armas bem conhec idas e outras 
ainda pouco testadas. O paciente tremeu, gemeu e es boçou alguns 
sinais vitais. Os familiares acompanham preocupados , alternando 
estados de desengano e alívio. 
Enquanto isso, emergentes preparam-se para submergi r, assistindo 
os bem aventurados picos de otimismos se transforma rem em vales 
de pessimismo. Diante das lentes e das telas, econo mistas 
maravilhosos exibem suas teorias voadoras. O que de u errado? O 
que fez mutuários, investidores e ingênuos de toda classe tomarem 
decisões insensatas eengrossarem a manada que levo u o mundo às 
cordas? 
Das explicações e evocações, uma fila de bodes expi atórios é 
empurrada cena adentro: primeiro, os vilões especul adores de Wall 
Street, de olhares circunspetos e gravatas irrepree nsíveis; 
seguem-lhes os desatentos donos da política monetár ia, acossados, 
porém ainda cheios de fleugma e perícia; logo atrás vêm os 
sonolentos legisladores, com ar atônico e retórica evasiva; e os 
chineses; e os árabes... haja palco para tanto bode . Observando o 
picadeiro, os nostálgicos entoam o clássico refrão “eu avisei” e 
taxam o esquisito rebanho de chibarrada neo-liberal . Pudera! 
Atento à lotação caprina, o colunista David Brooks, do New York 
Times, quis logo adicionar seu próprio bode. E o fe z com apuro: 
para Brooks, o culpado da grande celeuma não é outr o senão o 
próprio homo economicus , o ser mítico da economia, o homem 
racional e perfeitamente informado que toma decisõe s analíticas 
para maximizar sua riqueza e minimizar seu esforço. 
Brooks evoca as máximas do provocador Nassim Nichol as Taleb, 
professor da Universidade de Nova Iorque e autor de textos 
visionários sobre a crise atual. Taleb sintetiza al gumas décadas 
de reconhecimento sobre a racionalidade limitada do homo 
economicus e advoga que nossos cérebros não são mais capazes d e 
dar conta da complexidade do ambiente. 
Os fatos da vida: primeiro, damos mais atenção as i nformações que 
comprovam o que já sabemos do que aquelas que contr adizem o que 
achamos; segundo, ao olhar para o futuro, somos mai s 
influenciados por eventos recentes do que por event os ocorridos 
há mais tempo; terceiro, gostamos de simplificar e torcer os 
fatos em torno de uma única causa; e quarto, tendem os a celebrar 
nossa suposta capacidade de decisão e ação, mesmo q uando os 
resultados são apenas fruto da sorte. A estes, outr os fatos da 
vida poderiam ser acrescentados: quinto, seguimos a turba, pois 
acreditamos que algo é melhor quando muita gente es tá fazendo; 
sexto, damos maior peso para pequenos ganhos obtido s no curto 
prazo do que para maiores ganhos obtidos no longo p razo; e 
sétimo, confiamos excessivamente em nossas próprias previsões. 
Com tanto viés a turvar as decisões, não é difícil entender a 
celeuma atual, e fica fácil afirmar que outros abal os virão. 
Em seu website , Taleb declara: “O meu maior hobby é provocar as 
pessoas que levam muito a sério a si mesmas e à qua lidade de seu 
conhecimento, e que não tem coragem de dizer: eu nã o sei...”. 
Entre economistas e executivos não lhe faltarão alv os. 
 
 
 
Humores em transe 
 
Ao norte, a crise avança e empresas vão à lona. Ao sul, é preciso 
cautela para evitar que ações defensivas, por parte das empresas, 
agravem o quadro já desfavorável. 
 
Ler manchetes econômicas ameaçava tornar-se uma ati vidade 
enfadonha. Nunca tantas notícias boas chegaram a ta ntos leitores 
otimistas por tanto tempo: emprego em alta, inflaçã o sob 
controle, taxa de juros em baixa, fábricas fabrican do e 
consumidores consumindo. Finalmente, seguiríamos a ordem natural 
das coisas, rumo a um destino glorioso. 
Então, começaram os revezes. Ao contrário das frent es frias, que 
vêm do sul, as más notícias vieram do norte: dinhei ro em fuga, 
banqueiros em pânico e executivos de pires na mão. Nosso recém 
conquistado otimismo relutou, mas acabou se rendend o aos fatos e 
às fotos. Recolheu-se, contrariado, e deixou que o pessimismo lhe 
tomasse o lugar nas primeiras páginas. 
Nos domínios corporativos, até meados de 2008, um c lima de 
euforia emoldurava decisões sobre estratégias de ex pansão e sobre 
investimentos. Executivos em frenesi corriam atrás das 
oportunidades e lutavam como podiam para superar os obstáculos ao 
crescimento: os gargalos de produção, os atrasos na s entregas dos 
fornecedores e a falta crônica de recursos humanos capacitados. 
NO final de 2008, em poucas semanas, o novo humor s e instalou: 
investimentos foram adiados e projetos de expansão foram 
paralisados; contratações foram suspensas e planos de demissão 
começaram a ser articulados. O frenesi executivo se manteve, 
porém agora orientado para amenizar a queda e mitig ar o prejuízo. 
Gerenciar empresas em períodos de desaceleração eco nômica não é 
simples nem agradável. Envolve contrariar interesse s e tomar 
decisões amargas. As empresas locais – as que sobre viveram às 
turbulências das últimas décadas – têm ampla experi ência com 
situações de crise. Durante os anos 1980, elas enfr entaram um 
longo inverno, que alternou períodos de magras taxa s de 
crescimento com períodos de recessão. A cada sinal de crise, seus 
executivos acionavam as alavancas conhecidas: demit iam operários 
e reprimiam despesas. 
Nos anos 1990, a abertura de mercado mudou as regra s do jogo. 
Atônitas, as empresas locais foram ao norte buscar novas caixas 
de ferramentas. Foi a época áurea das grandes panac éias 
gerenciais, de muito brilho e pouco efeito. Neófito s, seus 
executivos trouxeram martelos inadequados para os n ossos pregos e 
chaves-de-fenda que espanavam nossos parafusos. Mas algo ficou. 
Para as empresas, a situação atual apresenta peculi aridades. A 
principal diferença, em relação às situações anteri ores, é que a 
crise atual chega a empresas que, durante muitos an os, investiram 
no enxugamento dos quadros e na racionalização dos processos 
internos. Hoje, elas estão mais sólidas e, supostam ente, mais 
aptas a enfrentar as dificuldades. Porém, tem menos gordura para 
cortar. 
As primeiras vítimas dos cortes de custos são os al vos de praxe: 
verbas para viagem e treinamento, e atividades cons ideradas não 
essenciais. Programas de responsabilidade social e patrocínios 
podem também ser afetados. Outro alvo usual é o cus to das sedes 
corporativas. Ao longo do tempo, as sedes costumam exibir um 
comportamento de sanfona: crescem e diminuem ao sab or das 
pressões internas e dos ventos externos. Em épocas de bonança, 
elas incham, sob a pressão constante dos executivos pela criação 
de novas áreas e de novos postos. Quando o horizont e se torna 
sombrio, áreas inteiras são dizimadas e cabeças são cortadas. 
Além dessas medidas profiláticas, crises também exi gem decisões 
estratégicas, sobre quais projetos e investimentos deverão ser 
paralisados, adiados ou eliminados. Uma decisão foc ada no curto 
prazo poderá melhorar o fluxo de caixa no ano segui nte, porém 
impedirá que a empresa aproveite o momento de recup eração que 
virá após a crise. 
Paradoxalmente, as ações individuais tomadas para g arantir a 
sobrevivência em curto prazo têm como efeito colate ral a piora do 
quadro geral. Ao deixar de investir, as empresas nã o apenas 
comprometem seu próprio futuro, como também reduzem a atividade 
econômica no presente, aprofundando a crise e torna ndo sua 
superação ainda mais difícil para todos. 
Crises geram movimentos contundentes no ambiente em presarial, com 
ganhadores e perdedores. As empresas fracas costuma m ser 
condenadas ao inferno, donde sairão apenas pela ben esse d’algum 
anjo salvador. As empresas medianas seguem para o p urgatório, 
onde pagarão suas penas e rezarão pela abertura de uma porta para 
o andar superior. Às empresas fortes estará reserva do o paraíso. 
Com disponibilidade de caixa, elas poderão sair ain da mais fortes 
e maiores da turbulência. 
 
 
Tragédia nórdica 
 
A euforia, seguida de catástrofe, vivida pela dista nte e hiper-
desenvolvida Islândia, faz refletir sobre a susceti bilidade 
humana ao consumo inconsequente. 
 
Para o apreciador de estereótipos, a Islândia se re sume à cantora 
Björk e gelo, muito gelo. Entretanto, o país situad o no extremo 
norte do oceano Atlântico tem uma história milenar, cultura 
marcante e uma das sociedades mais desenvolvidas do planeta. 
Infelizmente, a Islândia está sendo palco de uma hi stória 
coletiva de horror,relacionada à crise financeira mundial. 
O povoamento da Islândia teve início no remoto ano de 874. Ao 
longo dos séculos, povos nórdicos e celtas lá se es tabeleceram. 
De 1262 a 1918, o país foi parte das monarquias da Noruega e da 
Dinamarca. No século passado, com a independência, a Islândia se 
desenvolveu rapidamente, dando ênfase para um siste ma de bem 
estar social que se tornou exemplar. 
Na década de 1990, o país de aproximadamente 300 mi l habitantes 
exibia invejáveis índices econômicos e de desenvolv imento humano. 
Era o primeiro do mundo em gastos de saúde, segundo em 
expectativa de vida e segundo em uso per capta de eletricidade. 
Toda a sua energia vinha de 200 vulcões ativos e su a principal 
atividade econômica era a indústria da pesca. A ren da média por 
habitante situava-se em estupendos 25 mil dólares. 
Porém, em 2000, teve início um processo de mudança que culminaria 
com a crise atual. Uma edição da revista The Atlantic sintetiza 
os passos. Na virada do milênio, os bancos foram pr ivatizados e 
assumidos por executivos com boas conexões política s, porém pouca 
experiência no ramo. A regulação e os requisitos de reservas eram 
mínimos. Resultado: os bancos tiveram grande liberd ade para 
captar recursos (frequentemente no exterior) e empr está-los. O 
impacto foi espetacular, influenciando o mercado de ações, que 
cresceu a uma taxa média de 44%, de 2001 a 2007. 
A população participou da festa, usando o crédito f ácil para 
comprar carros e casas. A renda per capta atingiu, em 2007, a 
marca de 65 mil dólares por habitante. Naturalmente , junto com a 
renda cresceram os débitos, frequentemente tomados em moeda 
estrangeira. Enquanto a coroa islandesa, a moeda lo cal, 
permanecesse forte, não haveria problemas. 
Então, em 2008, com a crise financeira, os bancos e investidores 
deram-se conta de que os bancos islandeses estavam a tal ponto 
“alavancados” que nem mesmo o governo local poderia salvá-los. As 
dívidas não tinham a mais remota correspondência co m ativos 
reais, capazes de sustentá-las. Consequência: a tor neira de 
crédito começou a ser fechada e a coroa islandesa e ntrou em queda 
livre, levando os devedores à bancarrota. 
Após a falência do Lehman Brothers, no segundo seme stre, os 
empréstimos interbancários congelaram. Então, os tr ês maiores 
bancos islandeses, que somavam dívidas superiores a 10 vezes o 
PIB do país, entraram em colapso e foram nacionaliz ados. E mais: 
o mercado de ações foi temporariamente fechado, a d ívida do país 
foi rebaixada e a coroa islandesa deixou de funcion ar como moeda 
internacional. Seguiu-se uma intrincada operação de salvamento, 
envolvendo a Noruega, a Dinamarca, a Rússia e o Fun do Monetário 
Internacional. Em janeiro de 2009, a coalizão que sustentava o 
governo entrou em colapso, e um novo grupo assumiu o poder. 
Para observadores distantes, como este escriba, a t ragédia 
islandesa traz à mente questões incômodas. O que fa z um país, 
rico, socialmente equilibrado e culturalmente avanç ado entrar em 
tal fria? O que teria motivado os sofisticados isla ndeses a 
abraçar tão entusiasticamente a ciranda financeira? Terá sido a 
luxúria e o deslumbre com a possibilidade de ter di nheiro fácil? 
Terá sido uma pandemia de consumismo? Ou a simples vontade de 
sair do marasmo de uma vida excessivamente previsív el? Afinal, se 
a tragédia vitimou a bem educada e bem informada Is lândia, o que 
poderia ocorrer se populações menos esclarecidas fo rem expostas a 
condições similares? Comportar-se-iam tal qual infe lizes 
aborígines no primeiro contato com o álcool? O desd obramento da 
situação talvez traga algumas respostas, mas para a lgumas 
questões talvez tenhamos que esperar até a próxima crise. 
Enquanto isso, os consternados islandeses enfrentam um duplo 
desafio: vencer uma dura recessão e buscar de uma s olução para 
uma equação insolúvel, já que a dívida acumulada é impagável. O 
que deveriam fazer os islandeses? Nigel Holmes e Me gan McArdle, 
autores da matéria veiculada na revista The Atlantic listam, com 
ironia, quatro alternativas. Embolsar o empréstimo do FMI, seguir 
para Las Vegas e tentar a sorte nas cartas? Entrar o mais rápido 
possível para União Européia e adotar o Euro como m oeda? Pedir a 
Björk que organize um concerto beneficente? Ou simp lesmente 
voltar a pescar? Escolha difícil. 
 
 
Marolas e vagalhões 
 
Um breve balanço das reações das empresas brasileir as ao contexto 
da crise revela alguns acertos e velhos erros. 
 
Um turista que deixasse Pindorama no verão de 2008 e retornasse 
no inverno de 2009 notaria sensíveis mudanças nos d omínios 
corporativos: os planos de expansão deram lugar a c enários de 
contenção, os projetos de investimento cederam espa ço para a 
austera administração do fluxo de caixa e a busca p or pessoal 
qualificado foi trocada pela redução de quadros. 
A crise, de matriz ianque, atingiu os trópicos. Afi nal, no mundo 
financeiro, ninguém é inocente. Algumas empresas so freram com 
vagalhões; outras, mais afortunadas, foram atingida s por pequenas 
marolas. Em uma mesa redonda, organizada em 2009 po r este escriba 
na FGV-EAESP, Eduardo Dal Lago, sócio-diretor da co nsultoria 
Synthese, discutiu os efeitos da crise e as reações das empresas. 
A crise elevou o grau de imprevisibilidade, antítes e da 
estabilidade e da confiança, matérias primas essenc iais para os 
negócios. A nova condição de navegação, com nevoeir o espesso, mar 
revolto e ameaças de icebergs, parece ter surpreend ido capitães e 
tripulações. Enquanto o crédito se esvaia, a inadim plência de 
clientes crescia. Enquanto a valorização do dólar a umentava o 
preço dos insumos importados, concorrentes lançavam -se em guerras 
de preços. 
Além de provocar estragos nos fluxos de caixa, a cr ise também 
afetou as operações. Uma empresa de embalagens, que dividia sua 
produção entre clientes da indústria farmacêutica e clientes da 
indústria de cosméticos, observou os pedidos dos pr imeiros 
declinarem, enquanto os últimos mantinham os níveis anteriores à 
crise. Em uma maternidade e hospital paulistano, o efeito da 
crise foi similar. Enquanto a maternidade perdeu cl ientes, que 
provavelmente adiaram o crescimento da família para um momento 
mais propício, o hospital assistiu a um aumento do número de 
cirurgias, programadas por pacientes temerosos que seus empregos, 
e portanto seus planos de saúde, não resistissem à crise. 
Mudanças deste tipo desorganizam as operações e exi gem reações 
rápidas, podendo afetar negativamente os prazos de entrega e a 
qualidade do atendimento. 
E como as empresas reagiram ao novo contexto? Dal L ago apontou 
quatro grupos de ações. O primeiro foi adotar soluç ões de curto 
prazo, em detrimento de visões de médio e longo pra zo. Em uma 
situação de crise, é esperado que as empresas traba lhem com 
cenários negativos, congelem investimentos e evitem contratações. 
Porém, quando se acredita piamente na catástrofe, p ode-se 
estimular, inadvertidamente, o pior cenário. Ao int erromper 
projetos quase terminados e bloquear de forma compl eta 
contratações, algumas empresas podem ter comprometi do receitas 
que superariam os investimentos realizados. 
O segundo foi priorizar questões financeiras e de m ercado, em 
detrimento de questões relacionadas a pessoas e com unicação. 
Obviamente, quando a solvência da empresa é colocad a em risco, é 
preciso controlar cuidadosamente os sinais vitais. Conforme 
observou Dal Lago: “se o navio corre risco de afund ar, primeiro é 
preciso cuidar dos botes salva-vidas; o bem estar d os passageiros 
fica para depois”. Porém, a falta de atenção, por p eríodos 
prolongados, com o clima organizacional e com a com unicação pode 
levar à deterioração da gestão, à perda de talentos e a prejuízos 
irreversíveis. 
O terceiro foi centralizar o poder, reduzindo a aut onomia do 
níveloperacional e da linha de frente. A medida fa z sentido. A 
centralização da tomada de decisão aumenta a agilid ade. No 
entanto, o efeito positivo pode ser anulado se os t omadores de 
decisão tentarem ampliar sua alçada, resolvendo não apenas “o que 
deve ser feito”, mas também “como deve ser feito”. 
O quarto foi adotar fórmulas clássicas e pretensame nte testadas 
de redução de custos, em lugar de soluções mais cri ativas, 
voltadas para questões estratégicas. Diante da retr ação do 
mercado, muitas empresas foram rápidas nos cortes d e custos e nas 
demissões. Algumas aproveitaram o momento para faze r ajustes que 
deveriam ter sido feitos há muito tempo. Por outro lado, deixaram 
de ver que a crise, como todo momento de mudança, g era também 
oportunidades. Infelizmente, a atenção dos capitães parece estar 
focada demais nos problemas do momento, impedindo-o s de pensar em 
rotas alternativas. 
Infelizmente, além de seus efeitos materiais óbvios , a crise 
trouxe muitas empresas e muitos executivos de volta a uma 
conhecida e anacrônica zona de conforto, caracteriz ada pelo foco 
no curto prazo, pela agitação em torno de ações de efeito apenas 
cosmético e pela falta de visão estratégica. Para a s organizações 
que caírem nessa armadilha restará apenas uma boa d esculpa para 
os maus resultados. Aquelas que a evitarem provavel mente sairão 
da crise mais fortes e mais aptas a lidar com a inc erteza. 
 
[Quarta capa] 
COMO FAZER INIMIGOS E AFASTAR PESSOAS 
Os livros de gestão, especialmente aqueles voltados para o 
público executivo, costumam tratar do “mundo ideal” , das 
experiências bem sucedidas e da “coisa certa a ser feita”. Neles, 
não há decisões erradas, gestores que falham ou cor porações que 
fracassam. Falta-lhes, pode-se dizer, realidade. Como fazer 
inimigos e afastar pessoas reúne uma coleção de ensaios escritos 
sob a perspectiva crítica. 
Esta obra está organizada em quatro blocos: 
o Falando mal dos gentios 
o Falando mal das corporações 
o Falando mal da gestão 
o Falando mal da crise 
 
Sobre o autor 
Thomaz Wood Jr. é professor da FGV-EAESP e sócio da Matrix-
Consultoria e Desenvolvimento Empresarial. Atualmen te, pesquisa a 
internacionalização de empresas brasileiras e as in dústrias 
criativas. Sua prática de consultoria inclui a coor denação de 
projetos de transformação organizacional e de estra tégia 
empresarial. Ele publicou mais de 50 artigos acadêm icos e 15 
livros na área de gestão, incluindo Organizações espetaculares , 
Gurus, curandeiros e modismos empresariais e Mudança 
organizacional . O autor colabora desde 1996 com a revista 
CartaCapital , na qual os textos deste livro foram originalmente 
publicados. 
 
Aplicação 
Leitura indicada a empresários, executivos e estuda ntes de 
Administração de Empresas interessados em uma visão crítica sobre 
as organizações e sobre a vida executiva. 
View publication statsView publication stats
https://www.researchgate.net/publication/279886703