O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL?

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Aula
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O QUE É 
RESPONSABILIDADE 
SOCIAL?
Caros alunos, nesta Aula observaremos o que é responsabilidade 
social, conceito amplamente comentado na mídia atualmente, bem como 
sua relação com a lucratividade e o mercado consumidor. 
Além disso, vamos analisar como empresas líderes no mercado se 
desenvolvem através da inovação e quais são suas principais características. 
Finalmente, vamos estudar algumas grandes ideias na opinião de 
especialistas lançadas por empresas nacionais em anos recentes.
Bons estudos!
Objetivos de aprendizagem 
Ao final desta Aula, você será capaz de:
 definir o que é responsabilidade social;
 identificar as principais formas de praticar a responsabilidade social;
 reconhecer as empresas e ideias identificadas como mais inovadoras 
do Brasil e do mundo nos últimos dez anos.
Seções de estudo
 Seção 1 – O que é Responsabilidade Social?
 Seção 2 – Algumas formas de Responsabilidade Social 
 Seção 3 – O Processo de Inovação
 Seção 4 – Como grandes empresas inovam
 Seção 5 – Principais características das Empresas Inovadoras 
 Seção 6 – Grandes ideias lançadas por Empresas Nacionais no últimos anos
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Seção 1 – O que é responsabilidade social?
Há muitas explicações divergentes sobre o que significa o termo 
responsabilidade social. Entretanto, na sua essência, representa a obrigação da 
administração de estabelecer diretrizes, tomar decisões e seguir rumos de ação 
que são importantes em termos de valores e objetivos da sociedade. 
Vale salientar que existem outros termos que também são usados e têm 
o mesmo sentido, os quais podemos destacar: ação social, relações públicas, 
atividades comunitárias, desafios sociais e preocupação social.
Apesar de muitas organizações empresariais, governamentais e públicas 
adotarem alguma forma de aplicação da responsabilidade social, várias firmas têm 
programas especiais para tratar da responsabilidade social corporativa exigida 
pelo público.
1.1 Perspectivas da Responsabilidade Social
Há várias perspectivas em relação ao grau em que a administração de 
uma empresa deveria praticar a responsabilidade social. 
Esta Aula foi elaborada com base no livro Princípios de Administração, de Andrew Dubrin 
(1998), e na revista Exame. Assim, para saber mais sobre os temas aqui tratados, sugerimos 
que verifi que a referência completa das obras ao fi nal desta aula e consulte-as!
“A ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, 
portanto, rela vamente recente. Com o surgimento de novas 
demandas e maior pressão por transparência nos negócios, 
empresas se veem forçadas a adotar uma postura mais 
responsável em suas ações” (RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2001).CURIOSIDADE
Notem que há uma grande diferença entre agir legalmente - seguindo 
a letra da lei - e agir com é ca e responsabilidade social. Entretanto, 
apesar das diferentes denominações, a maioria dos administradores 
parece ter aceito essa responsabilidade em relação à sociedade. 
Salienta-se, ainda, que muitas empresas estabelecem comissões e 
cargos especiais ou departamentos com essa fi nalidade.
Para
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“A responsabilidade social corpora va é o comprome mento permanente 
dos empresários em adotar um comportamento é co e contribuir para o 
desenvolvimento econômico, simultaneamente, com a melhoria da qualidade de 
vida de seus empregados e de seus familiares, da comunidade local e de toda a 
sociedade” (LIMA; ZOTES, 2004).
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Desse modo, apesar de maioria das empresas não se voltarem contra o 
princípio da responsabilidade social, nem todas concordam quanto ao limite e à 
extensão de sua aplicação. Portanto, as opiniões variam de um extremo a outro.
Vamos entendê-las melhor nos subtópicos a seguir!
1.1.1 A Opinião em Favor de uma Limitação
O defensor mais conhecido de uma limitação da responsabilidade social 
é o famoso economista, ganhador do Prêmio Nobel, Milton Friedman. 
Friedman argumenta que tornar os administradores responsáveis tanto 
em relação aos proprietários da empresa – para atingir o objetivo de lucro – 
quanto em relação à sociedade – para melhorar o bem-estar geral –, representa 
um conflito de interesses capaz de causar a morte da empresa. 
Ainda de acordo com Friedman, esse será necessariamente o resultado 
se a empresa for continuamente forçada a ter um desempenho que conflite 
diretamente com seus interesses particulares. 
Finalmente, ele argumenta que os administradores são empregados dos 
proprietários e não do público e, portanto, devem agir nos interesses dos proprietários.
?
?
É possível haver efetivamente crescimento econômico sem 
responsabilidade social? Em caso afirmativo, quais seriam 
as consequências?
Milton Friedman (Brooklyn, 31 de Julho de 1912 — São Francisco, 
16 de Novembro de 2006), “foi um dos mais destacados 
economistas do século XX e um dos mais infl uentes teóricos do 
liberalismo econômico. [...] É atualmente o decano da Sociedade 
do Mont Pèlerin, tendo par cipado de sua fundação, em 1948, 
com Friedrich Hayek. Ao longo de sua extensa vida acadêmica, 
cuja reputação foi conquistada à frente do Departamento de 
Economia da Universidade de Chicago, EUA, Milton Friedman 
publicou inúmeras obras sobre polí ca e história econômica. Em 1976 ganhou 
o prêmio Nobel de Economia, dois anos após Hayek. Outros colegas seus da 
Universidade de Chicago também fariam jus ao prêmio, entre os quais se destacam 
George S gler (também fundador da Sociedade do Mont Pèlerin) e Gary Becker” 
(INSTITUTO LIBERAL, 2011).
O jornal A Folha Online, de 16 de novembro de 2006, descreve 
assim Milton Friedman: “Líder da conservadora Escola de 
Chicago de Economia, o nome de Milton Friedman é associado 
às teorias ‘monetaristas’, que consideram que a infl ação pode 
ser controlada quase que exclusivamente pela oferta de moeda. CURIOSIDADE
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1.1.2 A Opinião em Favor de uma Responsabilidade Ilimitada ou Extensiva
Os argumentos em favor de uma responsabilidade ilimitada ou extensiva 
começam com a premissa de que a empresa é um segmento importante da sociedade 
e exerce um impacto significativo na forma pela qual essa sociedade existe. 
Além disso, como as empresas exercem muita influência, serão também 
responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar geral da sociedade.
1.2 Responsabilidade Social e Lucratividade
Algumas autoridades argumentam que as empresas devem desempenhar 
atividades ligadas à responsabilidade social porque lucratividade e crescimento decorrem 
do tratamento responsável de grupos como empregados, clientes e comunidade.
A relação entre responsabilidade social e lucratividade não é fácil de 
estabelecer pelos seguintes motivos: 
 é difícil definir os atos de responsabilidade social;
 é praticamente impossível medir o resultado da resposta à 
responsabilidade social. Por exemplo, a administração estará sendo socialmente 
responsável ao trocar uma máquina perigosa por outra mais nova e segura, ou esse 
ato também vai aumentar a produtividade e lucros e reduzir as taxas? A economia 
por menos acidentes (custo de tratamentos e tempo perdido por empregados 
horistas) pode justificar o maior custo da máquina, tornando fácil a escolha da 
“responsabilidade social”.
Se pudéssemos medir claramente os benefícios e o custo de um programa 
social em termos financeiros bem definidos, a decisão dos administradores ficaria 
mais fácil: se o benefício total for maior que o custo total, prossiga-se com o 
programa; caso contrário, o programa deve ser modificado. 
O economista ganhou o Nobel com seus trabalhos sobre o papel do dinheiro na 
infl ação e o uso da polí ca monetária, além das pesquisas a respeito de polí cas de 
estabilização econômica.” 
A íntegra desse texto pode ser lida acessando-seao site sugerido no fi m desta aula.
No decorrer desta e das demais Aulas da disciplina, você terá a oportunidade 
de entender melhor o uso dos operadores aritmé cos. Porém, para que isso 
aconteça é necessário ser persistente e estudar constantemente sobre este tema. 
Pense nisso.
Esse argumento signifi ca que ser responsável é um meio de conseguir maior 
credibilidade organizacional e talvez lucro.
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Contudo, não há pesquisa confiável que responda a essa questão. Porém, 
há provas de que os atos responsáveis justificam seu custo financeiro.
É válido salientar que, naturalmente, alguns programas sociais podem até 
reduzir os lucros. Por exemplo: se uma firma instala um instrumento antipoluição 
muito dispendioso e o custo não deve recair sobre os consumidores, seu lucro 
provavelmente será menor do que antes.
Em alguns casos, é possível realizar atividades socialmente desejáveis 
através de operações mais eficientes. A Scott Paper Company, por exemplo, 
dispõe de meios para fazer donativos a associações de caridade graças à eficiência 
do setor de marketing em fazer propaganda de toda sua linha de toalhas de papel, 
guardanapos e lenços como uma marca só.
O conceito de responsabilidade social, muitas vezes é confundido com fi lantropia. 
Entretanto, “as razões por trás desse paradigma não interessam somente ao 
bem estar social, mas também envolvem melhor performance nos negócios e, 
consequentemente, maior lucra vidade. A busca da responsabilidade social 
corpora va tem, grosso modo, as seguintes caracterís cas: 
• É plural: empresas não devem sa sfações apenas aos seus acionistas. Muito 
pelo contrário. O mercado deve agora prestar contas aos funcionários, à mídia, ao 
governo, ao setor não governamental e ambiental e, por fi m, às comunidades com 
que opera. Empresas só têm a ganhar na inclusão de novos parceiros sociais em 
seus processos decisórios. Um diálogo mais par cipa vo não apenas representa 
uma mudança de comportamento da empresa, mas também signifi ca maior 
legi midade social.
• É distribu va: a responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica 
a toda a cadeia produ va. Não somente o produto fi nal deve ser avaliado por 
fatores ambientais ou sociais, mas o conceito é de interesse comum e, portanto, 
deve ser difundido ao longo de todo e qualquer processo produ vo. Assim como 
consumidores, empresas também são responsáveis por seus fornecedores e devem 
fazer valer seus códigos de é ca aos produtos e serviços usados ao longo de seus 
processos produ vos.
• É sustentável: responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de 
desenvolvimento sustentável. Uma a tude responsável em relação ao ambiente 
e à sociedade, não só garante a não escassez de recursos, mas também amplia 
o conceito a uma escala mais ampla. O desenvolvimento sustentável não só se 
refere ao ambiente, mas por via do fortalecimento de parcerias duráveis, promove 
a imagem da empresa como um todo e por fi m leva ao crescimento orientado. 
Uma postura sustentável é por natureza preven va e possibilita a prevenção de 
riscos futuros, como impactos ambientais ou processos judiciais.
• É transparente: a globalização traz consigo demandas por transparência. Não 
mais nos bastam mais os livros contábeis. Empresas são gradualmente obrigadas 
a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas a vidades e as 
medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes. Nesse sen do, 
empresas serão obrigadas a publicar relatórios anuais, onde sua performance é 
aferida nas mais diferentes modalidades possíveis. Muitas empresas já o fazem 
em caráter voluntário, mas muitos prevêem que relatórios sócio-ambientais serão 
compulsórios num futuro próximo” (RESPONSABILIDADE SOCIAL, 2011).
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Entretanto, de qualquer forma, o público acaba pagando por atividades 
como limpeza do ambiente. 
Quando a Agência de Proteção Ambiental impôs maior controle da 
poluição do ar, em 1987, os motoristas tiveram que pagar um pequeno aumento 
nos carros novos e na gasolina para reduzir a poluição.
Em um estudo clássico da relação entre a responsabilidade social e a 
lucratividade, três respeitáveis cientistas e pesquisadores não conseguiram corroborar 
as afirmações tanto a favor como contra a responsabilidade social nas indústrias. 
Depois de rever a literatura a respeito num período de oito anos e fazer 
uma pesquisa através de questionários entre 241 presidentes de empresas, os 
autores concluíram o seguinte: nenhuma relação estatisticamente significativa foi 
encontrada quando se comparou responsabilidade social, tal como demonstrada 
por ‘uma preocupação com a sociedade’ e ‘lucratividade’.
Seção 2 – Algumas formas de responsabilidade social 
A responsabilidade social pode ser demonstrada de várias maneiras. 
Vamos conhecer as mais comuns nos tópicos seguintes.
2.1 Proteção Ambiental
Proteção ambiental significa manter um equilíbrio saudável entre 
elementos da ecologia, as relações entre coisas vivas – especialmente pessoas – e 
seu ambiente. 
Note que essa relação é complexa e frágil, uma vez que o problema real 
é manter o equilíbrio entre o uso de recursos naturais e sua conservação para as 
gerações futuras. 
Por exemplo: o McDonald’s tem uma diretriz de compras que tenta 
proteger as florestas tropicais.
Embora não se possa ter uma resposta defi nida quanto à infl uência da 
responsabilidade social sobre a lucra vidade, podemos chegar a algumas 
conclusões. Em primeiro lugar, ela ajuda a administração de muitas formas e, em 
segundo, para uma empresa poder sobreviver, ela tem que agir de forma a ajudar 
a sociedade, mas sem reduzir seu valor econômico e sua integridade fi nanceira.
Para saber mais sobre o tema de Proteção Ambiental, sugerimos que 
acesse o site do PROAM – Ins tuto Brasileiro de Proteção Ambiental, 
disponível em: <h p://www.proam.org.br/>. Acesso em: 28 jul. 2011.
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É importante observar ainda que nem sempre sabemos quando estamos 
perturbando o equilíbrio ecológico. 
Assim, para os administradores, mesmo estando conscientes desses 
problemas, é muito difícil lutar contra eles:
 em primeiro lugar, quando operam em outros países, eles não têm 
muito controle sobre a situação; 
 em segundo lugar, eles podem não ser capazes de resolver o problema 
até que haja algum outro desenvolvimento tecnológico. 
A preocupação com pesquisa básica e desenvolvimento nessas áreas 
pode, portanto, representar uma atividade de responsabilidade social. 
Finalmente, pode ser difícil equilibrar as necessidades ecológicas e 
econômicas. Embora alguns fabricantes de detergentes na Inglaterra estejam 
tentando, em outras áreas as soluções não serão tão simples. Programas de 
proteção ambiental são difíceis e muito caros para implementar.
2.2 Conservação Ambiental
Conservação é a prática do uso mais eficaz dos recursos, levando em 
conta as necessidades atuais e futuras da sociedade. 
A conservação pode ser conseguida pela limitação da exploração de 
recursos escassos. Estamos tentando fazer isso com a energia. Por exemplo, os 
fabricantes de automóveis estão produzindo carros que usem combustível de uma 
forma mais eficiente e também usando menos combustível, para que o consumo 
de petróleo suba muito pouco. 
Por exemplo, os cien stas afi rmam que o excesso de dióxido de carbono gerado pela 
queima de certos combus veis fósseis como carvão, gás, óleo e madeira, muitas 
vezes lançados na atmosfera por empresas, pode reter o calor da terra e causar a 
liquefação das calotas polares e das geleiras, é o chamado efeito estufa. Além disso, 
afi rmam também que a chuva ácida está prejudicando muitas reservas de água em 
áreas muito industrializadas.
Um programa de proteção ambientalcom responsabilidade 
social requer duas etapas: conservar os recursos naturais e 
prevenir a poluição. Para
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Muitos estados dos EUA instituíram um depósito de cinco centavos, 
embutido nas latas de cerveja e refrigerantes, para encorajar o consumidor a 
devolvê-las para reciclagem.
2.3 Reciclagem
Reciclagem é o reprocessamento de artigos usados para uso posterior. É 
outra forma de conservação. Muitas empresas usam papel de carta reciclado. A 
IBM imprime os relatórios para os acionistas em papel reciclado. 
A Reynolds Aluminum, que começou seu programa de reciclagem em 
1968, e a Alcoa pagam pela devolução de latas usadas, com as quais podem 
fabricar novos produtos de alumínio muito mais baratos do que os que fariam a 
partir da matéria-prima bruta.
2.4 Preocupação com o Consumidor 
Um antigo provérbio afirma que: “o cliente tem sempre razão”!
Na sua opinião, o cliente tem sempre razão?
É válido salientar que o referido ditado pode não ser totalmente verdadeiro, 
mas os empresários andam cada vez mais preocupados com as necessidades e os 
desejos do consumidor. O movimento para proteger os interesses dos consumidores 
é uma força poderosa nas empresas privadas e públicas. 
Para saber mais sobre o tema de Conservação Ambiental, sugerimos 
que acesse o site: CONSERVAÇÃO INTERNACIONAL – BRASIL, disponível 
em: <h p://www.conserva on.org.br/>. Acesso em: 28 jul. 2011.
A par r da década de 1980, a produção de embalagens e 
produtos descartáveis aumentou signifi ca vamente, assim como 
a produção de lixo, principalmente nos países desenvolvidos. 
Muitos governos e ONGs estão cobrando de empresas posturas 
responsáveis: o crescimento econômico deve estar aliado à 
preservação do meio ambiente.
A vidades como campanhas de coleta sele va de lixo e reciclagem de alumínio e 
papel, já são comuns em várias partes do mundo.
No processo de reciclagem, que além de preservar o meio ambiente, também gera 
riquezas, os materiais mais reciclados são o vidro, o alumínio, o papel e o plás co. 
Esta reciclagem contribui para a diminuição signifi ca va da poluição do solo, da 
água e do ar. Muitas indústrias estão reciclando materiais como uma forma de 
reduzir os custos de produção. 
Um outro bene cio da reciclagem é a quan dade de empregos que ela tem gerado 
nas grandes cidades. Muitos desempregados estão buscando trabalho neste setor e 
conseguindo renda para manter suas famílias. Coopera vas de catadores de papel e 
alumínio já são uma boa realidade nos centros urbanos do Brasil (SUA PESQUISA, 2011).
CURIOSIDADE
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Mais de 500 grupos estaduais e locais, e também mais de 100 grupos 
nacionais, surgiram em todo o país para falar sobre o consumidor e apoiar a 
legislação que o protege. 
Desde o discurso do presidente Kennedy, em 1962, os consumidores 
conseguiram mais direitos para saber o conteúdo dos produtos, assim como maior 
proteção contra rótulos inadequados, falsa propaganda e produtos perigosos.
2.5 Cultura, Arte e Recreação 
As empresas vêm contribuindo há tempos para a cultura, as artes e a recreação. 
Vejamos alguns exemplos: 
 a Móbil Oil patrocina inúmeros programas culturais e de notícias na 
televisão governamental;
 a Texaco patrocina transmissão pelo rádio da Metropolitan Opera 
desde 1939;
 a Campbell Soup Company troca rótulos de suas sopas e vários outros 
alimentos, entre outras ofertas, por equipamentos para parques infantis.
Em menor escala, várias empresas – desde as pequenas lojas de bairros 
até as grandes corporações – contribuem de alguma forma em favor de pequenos 
projetos de arte locais, desde recitais e aulas de arte para crianças até concertos 
sinfônicos e companhias de balé. 
 “Uma marca cultural bem posicionada e bem conceituada possui 
uma série de valores agregados passíveis de serem transferidos a uma 
segunda marca (a patrocinadora) a ela associada. Essa associação 
a marcas culturais bem posicionadas – e com as quais o público se 
iden fi ca – supre a necessidade do patrocinador de a ngir e envolver 
o público de forma simpá ca e efi caz” (BRANT, 2000).
CURIOSIDADE
 “É preciso respeitar os direitos do cliente, mas também os 
princípios que regem a organização. Se isto não ocorrer a 
empresa quebra. Atender os anseios do cliente a qualquer custo 
nunca será um bom negócio. A melhor estratégia comercial é 
aquela onde todos ganham. Segundo William Ury, especialista 
em negociação e coautor do livro ‘Como Chegar ao Sim – A 
negociação de acordos sem concessões’, qualquer método de 
negociação pode ser julgado imparcialmente por três critérios: deve produzir 
um acordo sensato, se houver possibilidade de acordo; deve ser eficiente; e 
deve aprimorar, ou, pelo menos, não prejudicar o relacionamento entre as 
partes” (NEGÓCIOS DE VALOR, 2011).
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Entretanto, por causa da mudança na lei de impostos, as doações e o 
envolvimento das empresas têm diminuído nessas áreas.
Seção 3 – O processo de inovação
Na Seção 3, iremos construir mais conhecimentos sobre inovação, 
empresas inovadoras e produtos inovadores. 
3.1 Ideias Inovadoras
O gênio da inovação destes novos tempos possui talentos de um Jacques Cousteau:
 é um explorador capaz de correr o mundo em busca do que há de 
melhor nas empresas. Depois, junta tudo o que viu e decide o que pode render 
mais para o próprio negócio;
 possui habilidades de antropólogo: observa e entende como os clientes 
reagem aos produtos e serviços disponíveis no mercado; 
 é dotado de capacidade premonitória: antes dos concorrentes – e até 
dos próprios clientes – consegue criar produtos que se tornam imprescindíveis. O 
gênio da inovação não responde a demandas de mercado. Ele as cria! Mesmo que, 
para isso, tenha de aprender com uma sucessão de fracassos.
Contudo, esse ser genial na verdade não existe! Como personagem individual, 
é uma ficção. O que de fato há, são grupos de pessoas – com diferentes talentos, 
temperamentos e formações – que, reunidas em uma empresa, conseguem ver antes 
que os demais e transformam essas visões em novos e bem sucedidos produtos. 
A UNIGRAN possui uma a vidade de responsabilidade social fomentada pelo 
Núcleo de A vidades Múl plas (NAM). Acesse o site: <www.unigran.br>, no link 
NAM e conheça esse projeto!
A Seção 3 foi resumida a par r das ideias con das na Revista Exame! Consulte-a!
Atualmente, a “inteligência cole va pode ser considerada uma 
inteligência onipresente, resultado de uma mobilização de 
competências. Parte-se do princípio que ninguém sabe tudo, 
mas todos sabem alguma coisa e todo o saber está distribuído 
pela humanidade. [...]. Para inovar, é preciso engajar todos 
os funcionários, que estão acostumados com processos e 
metodologias de trabalho de cada área e podem sugerir diversas melhorias à 
empresa. A inovação pode ser aberta também aos parceiros, fornecedores ou 
qualquer outro colaborador indireto, que com uma visão externa pode sugerir 
metodologias e processos inovadores” (EDITORA EVORA, 2011).
CURIOSIDADE
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“Pessoas são tudo na inovação e não estamos falando apenas de luminares 
como Thomas Edison ou Steve Jobbs, da Aplle”, diz Tom Kelley, presidente da 
IDEO, uma das mais celebradas empresas de design do mundo e autor do livro 
The ten faces of inovation, lançado em outubro de 2005 nos Estados Unidos e 
ainda inédito no Brasil (REVISTA EXAME, 2005).
Companhias que não inovam selam uma sentença de morte. Mais cedo ou 
mais tarde, ela virá, e virá, muito provavelmente, provocada pela evolução e pelas 
inovações feitas por uma concorrência cada vez mais pulverizada e diversificada. 
Outro fator diz respeitoao ritmo mais acelerado de lançamentos. Ainda 
ontem, um modelo de automóvel demorava quatro anos para vir à luz. Hoje, leva 
metade desse tempo. 
Devido a essas constatações, duas questões se tornaram primordiais 
atualmente no mundo dos negócios. 
O mesmo levantamento da BCG indica que a maioria das empresas está 
insatisfeita com o retorno econômico de suas inovações. “Nenhum executivo 
questiona o valor da inovação”, afirma Victor Fernandes, diretor da consultoria 
“O conceito de inovação é bastante variado, dependendo, principalmente, da sua 
aplicação. De forma sucinta, a Inven a considera que inovação é a exploração 
com sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas, por exemplo, signifi ca 
aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de 
lucro, entre outros bene cios.
Dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovações 
de produto ou de processo são conhecidas como inovações tecnológicas. Outros 
 pos de inovações podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de 
negócio, novos processos e métodos organizacionais. Ou, até mesmo, novas 
fontes de suprimentos.
As pessoas frequentemente confundem inovação e processos de inovação 
com melhoria con nua e processos relacionados a esse tema. Para que uma 
inovação seja caracterizada como tal, é necessário que seja causado um impacto 
signifi ca vo na estrutura de preços, na par cipação de mercado, na receita da 
empresa etc. As melhorias con nuas, normalmente, não são capazes de criar 
vantagens compe vas de médio e longo prazo, mas de manter a compe vidade 
dos produtos em termos de custo.
Inovar tornou-se vital para empresas de qualquer porte ou setor. De acordo com 
90% de mais dos 900 altos execu vos entrevistados pela consultoria internacional 
de estratégia BCG, o crescimento orgânico dos negócios só é possível hoje com 
transformação de novas ideias em boas mercadorias” (INVENTTA NET., 2011).
 Questão número 1: como transformar uma empresa, com todos os seus mecanismos 
de planejamento e controle, num ambiente realmente inovador? 
 Questão número 2: como garan r que as inovações geradas façam sucesso no 
mercado e tragam resultados fi nanceiros?
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Monitor. “O que a maioria das empresas não tem é uma estratégia clara de como 
usar a inovação como motor de crescimento” (REVISTA EXAME, 2005).
Nessa matéria, você verá cinco casos de empresas nacionais e 
multinacionais que romperam com esse padrão. 
Um mito que essas companhias derrubaram é o seguinte: para inovar, é 
preciso aplicar uma montanha de dinheiro em pesquisa e desenvolvimento (P&D). 
Uma pesquisa feita pela consultoria Booz Allen com 1000 companhias 
abertas de todo o mundo mostra que os resultados de vendas e de lucros das 
que mais investem em pesquisa e desenvolvimento não são significativamente 
maiores que a média. Por vezes, é o oposto! 
3.1.1 Menos Dinheiro, Mais Cérebro
O conceito de inovação está cada vez mais centrado no profundo 
entendimento das necessidades dos consumidores. É o que aponta o caso da 
americana Apple, considerada a empresa mais inovadora da atualidade. O sucesso 
retumbante de produtos como o iPod, que já vendeu 16 milhões de unidades, 
deve-se mais a essa capacidade do que propriamente à tecnologia que embute. 
Observe como o zelo que o design possibilita à Apple popularizar e 
simplificar produtos sem risco de transformá-los em commodities. É um poderoso 
fator de diferenciação. Sua habilidade para encantar os consumidores com 
novidades com que nem sonhavam é outra virtude sintonizada com a economia 
da criatividade – expressão usada pela revista americana Business Week ao se 
referir ao atual movimento de inovação.
Participar desse movimento não significa colocar uma legião de 
funcionários para criar produtos a esmo. Foco é fundamental! Foi esse o caminho 
escolhido por Steve Jobs, fundador e presidente da Apple. Intuitivo e obcecado por 
detalhes e resultados, ele eliminou dezenas de projetos para alocar suas equipes 
em grandes apostas, como o iPod, a loja virtual de música iTunes e o iBook. 
A dispersão de projetos é um dos fatores que fazem o dinheiro de P&D 
seguir pelo ralo. 
?
VOCÊ 
SABIA Considerada um modelo de cria vidade e resultado no setor automobilís co, 
a japonesa Toyota está em terceiro lugar na lista das montadoras que mais 
investem em Pesquisa e Desenvolvimento. Seu valor de mercado, porém, 
supera a soma dos três maiores fabricantes mundiais.
A Apple inves u 489 milhões de dólares em pesquisa de novos 
produtos no ano passado – o equivalente a 5,9% de suas vendas. Esse 
valor não chega a um décimo das despesas da IBM com pesquisas. 
Desde 1999, a empresa de Steve Jobs investe abaixo da média de 
seu setor. “A Apple obtém resultados mais com cérebro do que com 
dinheiro”, conclui um estudo da Booz Allen. 
Para
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3.1.2 Um novo produto em três dias
A Natura, maior empresa de cosméticos do país, investiu cerca de 50 
milhões de reais no desenvolvimento de novos produtos. É cerca de um décimo 
do que gastam suas maiores concorrentes internacionais. Trata-se de um problema 
recorrente entre as companhias brasileiras. 
Observa-se que a saída da Natura foi procurar as soluções em lugares 
inexplorados – na culinária do norte do país, por exemplo, mais especificamente 
num prato típico do Pará, o pato no tucupi. Foi de um dos condimentos do prato – 
o jambo – que a Natura achou a matéria-prima para desenvolver um de seus mais 
recentes lançamentos, o creme antirrugas Spilol, uma espécie de Botox.
Durante um ano e meio, os técnicos da empresa trabalharam para 
transformar a planta em um produto. O Spilol é o único produto no mundo, à base 
de ingredientes naturais com essas características. “A tarefa mais difícil não foi 
a descoberta em si, mas como produzi-la em escala industrial”, afirma Eduardo 
Luupi, diretor de inovação. Um pote de Spilol custa cerca de 70 reais (REVISTA 
EXAME, 2005).
Em um estudo recente da Harvard Business Review, a Natura foi apontada 
como caso exemplar da estratégia de inovação em mercados emergentes. Baseada 
no desenvolvimento realizado, a Natura consegue colocar em linha um novo 
produto em apenas três dias. 
Um estudo apontou como vantagem competitiva da empresa a rede de 
distribuição formada por mais de 45.000 revendedoras e promotoras. É o que 
possibilita à Natura o lançamento de 180 novos produtos a cada ano, captando 
quase 70% de seu faturamento de itens lançados nos dois anos anteriores. Trata-
se de um índice muito elevado, até para padrões internacionais. Seus executivos 
precisam apenas de uma semana para saber se um produto caiu no gosto das 
clientes. Já houve casos de perfumes e bronzeadores serem retirados do catálogo 
antes mesmo que se disseminassem pelo mercado. 
“Se o canal de vendas da Natura fosse o varejo, seria necessário aplicar 
ao menos 50 milhões de reais para lançar cada novidade”, diz seu presidente, 
Alessandro Carlucci. Entre os recursos de pesquisa utilizados pela companhia 
para detectar tendências, a Natura mantém um grupo de estudo composto de 
formadoras de opinião. “Estamos sempre com um olho no futuro”, diz Luppi 
(REVISTA EXAME, 2005).
?
VOCÊ 
SABIA No interior do país, o jambo é usado como um popular anestésico. Ao 
descobrir isso, a equipe de pesquisadores da Natura – responsável por um 
levantamento sistemá co da biodiversidade – intuiu que aí poderia estar a 
origem de um produto que paralisasse as rugas de expressão. 
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Tradicionalmente as estruturas de gestão separam as atividades ligadas 
ao conhecimento científico e tecnológico das atividades ligadas ao conhecimento 
de mercado e a dinâmica de comportamento das pessoas e suas tendências. 
Na Natura,estas atividades estão integradas na área de inovação, uma vez que 
acredita-se que a aproximação destes dois universos potencializa e acelera os 
processos criativos e desenvolvimento de produtos e conceitos e garante soluções 
que sejam expressões cada vez mais inovadoras e legítimas de crenças e visão do 
mundo da organização (NATURA NET, 2011).
3.1.3 Chega de Pesquisa
Inovação não é exclusividade de quem produz alta tecnologia. A 
Procter & Gamble, uma das empresas americanas que hoje está na vanguarda 
do movimento de inovação, há 168 anos só produz sabonetes, xampus, fraldas, 
absorventes, cremes dentais, entre outros itens rotineiros. 
São produtos caracterizados por lentíssimo crescimento de vendas e 
margens de lucro cada vez mais apertadas, devido ao progressivo poderio de 
grandes cadeias varejistas nas negociações de preços. 
Dito isso, vale indagar o que fez a P&G para obter o que nenhum de seus 
concorrentes conseguiu. Em apenas cinco anos, a empresa registrou aumento de 
40% nas vendas e duplicou os lucros. Isso com redução nos gastos com pesquisa 
e desenvolvimento. A resposta é inovação!
No final da década passada, a P&G perdia participação de mercado e via seus 
custos inflarem. Foi quando o executivo Alan Lafley assumiu a presidência mundial. 
Seu plano consistia em criar produtos que fossem reconhecidos como 
inovadores, sobretudo pelos consumidores. Para isso, criou uma rede de 100.000 
pesquisadores independentes, espalhados por vários países.
Tradicionalmente as estruturas de gestão separam as a vidades 
ligadas ao conhecimento cien fi co e tecnológico das a vidades 
ligadas ao conhecimento de mercado e a dinâmica de 
comportamento das pessoas e suas tendências. Na Natura, estas 
a vidades estão integradas na área de inovação, uma vez que 
acredita-se que a aproximação destes dois universos potencializa 
e acelera os processos cria vos e desenvolvimento de produtos e conceitos e 
garante soluções que sejam expressões cada vez mais inovadoras e legí mas de 
crenças e visão do mundo da organização (NATURA NET, 2011).
CURIOSIDADE
Lafley prega a tese de que, por melhores que sejam os 
recursos internos, há sempre criatividade brotando fora dos 
muros da empresa.
Para
Refl e rRe
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62
O design dos produtos passou a ser valorizado. Uma executiva da 
área, Claudia Kotchka, foi nomeada vice-presidente de design e inovação e, 
nessa condição, passou a responder a Lafley. A partir de então, a máquina da 
criatividade de resultados começou a funcionar. Surgiram produtos como escovas 
dentais movidas a bateria, discos em formato de CD que purificam o ar e vassouras 
eletrostáticas que removem a poeira. 
A companhia também criou mercado onde não havia nenhum outro, 
lançando novas categorias de produtos como o Crest Whisterstrips, uma fita de 
clareamento dental e sua versão noturna em gel. Apenas com esses dois produtos, 
a Procter fatura atualmente 300 milhões de dólares por ano.
Essas novidades foram concebidas de uma prática hoje disseminada 
na P&G. Seus gerentes são orientados a gastar seu tempo observando como as 
consumidoras – 80% dos clientes das marcas da empresa são mulheres – lavam 
as roupas, limpam a casa ou escovam os dentes. 
Lafley convence-se de que os reais desejos das clientes não são 
apreendidos pelas pesquisas, pela boa razão de que elas não conseguem expressá-
los ou não sabem o que querem.
3.1.4 O Produto que salvou uma Empresa
Por vezes, a inovação surge como uma oportunidade única para afastar 
uma empresa do abismo! Em seguimento, relata-se que foi em uma situação 
dessas que a paranaense Nutrimental, fabricante de alimentos, se viu enredada. 
Até o início dos anos 90, mais de 80% do faturamento da Nutrimental 
era dependente dos contratos com o programa de merenda escolar. Foi quando o 
sistema entrou em colapso. “O governo deixou de comprar e também de pagar 
o que já havia recebido”, diz João Alberto Bordignon, diretor da Nutrimental. 
Alguns concorrentes fecharam as portas (REVISTA EXAME, 2005). 
Na época, a Nutrimental já conquistara alguma projeção nacional, por ter 
sido a primeira a preparar alimentos especiais para as viagens iniciais do navegador 
Em fevereiro, quando esteve no Brasil, Lafl ey passou uma manhã no supermercado 
paulistano acompanhado de Juliana Schachin, diretora de marke ng da fi lial 
brasileira. “Ele fez perguntas a consumidoras, observou as promoções, leu rótulos 
e verifi cou a colocação de nossos produtos nas gôndolas”, diz Juliana. “À tarde, fez 
sua apresentação inspirado por essas impressões”. 
Dois anos atrás, Juliana e seus subordinados residiram por alguns dias em lares da 
periferia de São Paulo. Foi assim que descobriram como aumentar as vendas das 
marcas Pampers e Always entre consumidoras das classes C e D: incorporado alguns 
bene cios de produtos premium às versões básicas de fraldas e absorventes. Mais 
recentemente, Juliana e seu me ves ram jaleco e se empregaram em farmácias e 
supermercados por alguns dias para observar como se vende para mulheres. “Não 
é nas pesquisas formais que se descobre o pulo do gato”, diz Juliana: “é no olho do 
consumidor” (REVISTA EXAME, 2005).
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63
Amyr Klink. Também havia desenvolvido a primeira barra de cereais do mercado 
brasileiro, à base de castanhas produzidas por cooperativas de seringueiros. Foi 
com essa novidade que a Nutrimental pôde se reerguer.
O sucesso não foi, porém, imediato. “Cometemos o equívoco de promover 
a barra como guloseima”, diz Bordignon. Relançada dois anos depois com a 
marca Nutri, a barra decolou na onda dos alimentos de conveniência. Produzida 
atualmente em dezesseis versões com sabores de frutas, a marca é dona de cerca 
de um terço de um mercado que fatura 200 milhões de reais por ano e reúne duas 
dúzias de competidores (REVISTA EXAME, 2005). 
A história da Nutrimental é uma prova de quanto é importante sair na 
frente, fazer primeiro e, de preferência, melhor que os demais.
Da época da crise restaram práticas hoje enraizadas na empresa. Sem 
recursos para pagar honorários de consultoria, a Nutrimental estimulou os 
funcionários a aprender. Formou as “equipes de crescimento”: grupos de dez 
funcionários encarregados de avaliar até mesmo planos estratégicos, como um 
novo sistema de remuneração e projetos de expansão. 
Coube a uma dessas equipes, em meados do ano passado, estabelecer uma 
nova maneira de administrar o processo de inovação. A cada mês, oito gerentes 
reunidos no auditório da fábrica julgam cerca de 40 sugestões submetidas por 
executivos e funcionários. 
Nessas reuniões, aproximadamente 80% de ideias supostamente 
equivocadas são eliminadas. “Reduzir a margem de erro é vital para uma empresa 
média, como a Nutrimental”, diz Guilherme Meister, gerente de marketing 
estratégico. A reunião flui com grande velocidade (REVISTA EXAME, 2005). 
Cada ideia não ultrapassa dez minutos de discussão. A empresa deve 
produzir cookies salgados? Vale a pena mudar o tamanho de uma embalagem 
para atender a uma encomenda internacional? 
Por meio de notas, os “jurados” se guiam por critérios como 
adequação ao mercado e faturamento mínimo para que um novo item seja 
lançado. As equipes responsáveis por novos produtos que saírem do papel 
e chegarem ao mercado, receberão da companhia 5% dos resultados no 
primeiro ano de comercialização.
?
VOCÊ 
SABIA
Para a Nutrimental “além dos inves mentos intensivos em P&D 
(Pesquisa e Desenvolvimento), a fonte con nuada da inovação deve 
centrar-se em três elementos básicos, considerados crí cos: 
a) aspectos da defi nição da estratégia;
b) aspectos de RH e comportamento; 
c) aspectos da gestão tecnológica” (CEPPAD, 2011).
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Em um estudo feito pela pesquisadora Silvana Pereira de Aguiar,professora da fundação Getúlio Vargas de São Paulo, foram identificados 18 
fatores comuns às empresas inovadoras. 
Talvez o mais poderoso e decisivo deles seja o que ela batizou de 
“mecanismo anti-inércia” – um sistema de trabalho capaz de combater o mal da 
mesmice burocrática, cada vez mais comum no mundo dos negócios. 
Apesar das peculiaridades de cada uma das empresas que figuram 
nessa reportagem, uma coisa é certa: todas conseguiram mobilizar seus times 
e romper com a barreira da imobilidade que, com o tempo, leva uma empresa à 
obsolescência. Para elas, a inovação é muito mais que um termo da moda. Suas 
ideias se transformaram em dinheiro.
Seção 4 – Como grandes empresas inovam 
Na seção 4, vamos observar como algumas das grandes empresas 
introduzem a inovação.
As empresas inovadoras geralmente:
• “Têm uma cultura que apóia a cria vidade: a inovação é encarada como estratégica. 
Todos estão comprome dos e contam com o apoio da alta direção para ousar
• Entendem o mercado e o consumidor: valem-se de pesquisas convencionais e não 
convencionais para extrair conhecimento sobre as mo vações dos consumidores, o 
que lhes permite antecipar-se à concorrência
• Mobilizam as equipes: usando farta comunicação, conseguem mobilizar 
funcionários de diferentes áreas para gerar idéias que se transformam em novos e 
lucra vos negócios
• Cul vam um clima de liberdade: os funcionários podem expressar livremente 
suas opiniões a respeito de novos projetos. Em vez de punições, os erros geram 
aprendizado
• Avaliam resultados: estabelecem métricas claras tanto para avaliar o retorno 
fi nanceiro das inovações como para recompensar os membros das equipes 
responsáveis por projetos bem-sucedidos.
• Derrubam muros: algumas das empresas mais inovadoras estenderam seus 
processos de desenvolvimento de novos produtos também aos fornecedores” 
(SEBRAE, 2011).
Em sites de busca você pode localizar as empresas inovadoras e as ideias que 
norteiam suas ações de sucesso, tais como as citadas na Seção 3 desta Aula. 
Desse modo, sugerimos que realize pesquisas u lizando o nome das empresas 
como palavra-chave. Nesta ocasião, procure verifi car a consistência dos sites 
pesquisados e das informações neles disponibilizadas, antes de considerá-las 
como conhecimentos válidos. Lembre-se de que uma simples pesquisa realizada 
de forma crí ca pode ser uma ó ma ferramenta de aprendizagem e trabalho!
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65
4.1 Como a nutrimental inova
4.1.1 Estabelece um Júri
Em reunião mensal, os principais gerentes analisam, em quatro horas, 
cerca de 40 sugestões de funcionários. 
Os votos são computados e decidem se a ideia de um novo produto ou 
aperfeiçoamento deve seguir para o estágio, aguardar, ser revisada pelo próprio 
autor ou ser descartada.
4.1.2 Envolve a Cúpula
Se uma ideia é aprovada, dois gerentes são destacados para analisar o 
potencial de mercado, os canais de vendas e os assuntos legais. 
Em um estágio mais avançado, quando devem ser aprovadas as verbas 
de pesquisas de mercado, o processo passa a contar com a participação da cúpula.
4.1.3 Remunera as boas ideias
Equipes que sugerem novos produtos aprovados no processo ganham 
participação de 5% sobre os resultados de vendas da novidade durante o primeiro ano. 
O objetivo disso é aprimorar as sugestões e reduzir o número de ideias 
mal concebidas.
4.2 Como a Natura inova
4.2.1 Explora seus Valores
Suas inovações são guiadas por valores da marca, como a importância 
dos relacionamentos e do autoconhecimento. 
Foi com base em um estudo sobre os vínculos entre mães e filhos que 
surgiu um óleo de massagem para bebês até então inédito no mercado brasileiro. 
4.2.2 Mantém ouvidos abertos
A rede de quase 500.000 consultoras gera 200.000 ligações telefônicas a 
cada mês. Metade desses contatos alimenta com reclamações e sugestões a área 
de pesquisa e desenvolvimento.
4.2.3 Envolve a cúpula
Toda segunda-feira, o presidente, os diretores e os principais acionistas, 
participam de uma reunião que se prolonga por 8 horas, quando são examinados 
os principais projetos de inovação e novos produtos.
4.2.4 Estabelece redes
Ao aderir ao conceito de open innovation – inovação aberta – a empresa 
amplia o número de acordos para desenvolvimento conjunto de inovações com 
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66
fornecedores locais e laboratórios internacionais, a exemplo do mantido hoje com 
a Universidade de Paris.
4.2.5 Mescla suas equipes 
Como cerca de 70% do faturamento provém de produtos lançados nos 
últimos dois anos, a empresa manteve em 2005 um portfólio com uma centena de 
projetos de novos produtos, cada um analisado por um grupo de cinco executivos 
de diferentes áreas e especialidades. 
4.3 Como a Apple inova
4.3.1 Com erros e acertos
A Apple aprendeu a aprender com seus fracassos e sucessos, prática tida 
como um dos motores de sua cultura de constante reinvenção.
4.3.2 Contagia com Entusiasmo 
O idealismo e o carisma do então empresário Steve Jobs, cofundador da 
Apple, são responsáveis por inocular na companhia um ambiente de entusiasmo 
quase fanático por grandes inovações – caso do iPod.
4.3.3 Privilegia o Design 
Os produtos sempre nascem com uma visão de design. A visão artística 
no início do processo supera a comercial. Só depois que o design ficou pronto é 
que a viabilidade técnica será colocada à prova.
4.3.4 Os chefes delegam
Os chefes de equipes delegam ao máximo. Há pressão constante por 
melhorias. Quando Jobs não gostava de algum componente, ele poderia dizer 
“está uma droga”, mas nunca disse “faça aquele botão maior”. 
4.3.5 Ousa sem Medo 
Os executivos costumam confiar em suas tacadas, mesmo que não haja 
garantia de sucesso.
4.4 Como o Google inova
4.4.1 Deixa um tempo livre aos funcionários
Cada engenheiro gasta um dia por semana para desenvolver o próprio 
projeto, mesmo que não esteja vinculado à missão da empresa. Se houver muito 
trabalho na semana, a folga fica acumulada. 
O Google News surgiu com esse processo.
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67
4.4.2 Lista de Ideias
Qualquer funcionário pode expor ideias de novas tecnologias ou de 
negócios. Basta inscrevê-las em uma listagem. 
Vale salientar que quem sugerir ideias pobres ou mal formuladas deve 
estar preparado para enfrentar críticas.
4.4.3 Atualiza decisões
De duas a três vezes por semana, os gerentes promovem seções 
para debater novas ideias. Foi numa dessas reuniões que surgiu a home page 
personalizada do Google.
4.4.4 Promove Brainstormes (“tempestade de ideias”) 
Oito vezes por ano, uma centena de engenheiros e técnicos participa 
de uma reunião em que seis conceitos são debatidos durante 10 minutos cada 
um, no máximo. O objetivo é enriquecer cada conceito à razão de uma ideia 
por minuto.
Informação adicional
Ações da Google para manter o sucesso por meio da inovação: “a 
primeira ação era transformar a empresa em um modelo de empresa 
que atraísse os talentos existentes no mundo para trabalhar nela. Um 
dos pilares desse modelo está na missão visionária dos fundadores em 
transformar o mundo em lugar melhor para viver organizando todas as 
informações existentes. As pessoas que trabalham no Google acreditam piamente 
nessa missão.
Outro pilar desse modelo, era transformar o local de trabalho em um lugar onde as 
pessoas gostassem de passar a maior parte de seu tempo. O modelo de gestão do 
google é baseado pequenas unidades de trabalho autônomas (Intraempreendedores 
– Empresas dentro da empresa), grande número de experiências e feedback intenso 
entre os colegas. Dentro desse ambiente, um fracasso como o Gmail, em termos de 
resultado fi nanceiro, é considerado como valioso devido ao aprendizado fortuito que 
ele rendeu, pois gerou a ideia de criação do AdSense.
O modelo de pequenas equipes permite uma maior autonomiaaos colaboradores 
da empresa, mesmo em projetos maiores que exigem 30 pessoas, as equipe são 
divididas em pequenos grupos de no máximo quatro par cipantes trabalhando 
no aperfeiçoamento de um serviço especifi co. Essa diretriz facilita a agilidade do 
projeto, uma vez que são menos pessoas para convencer e menos interdependências 
para administrar. Isso faz com que as equipes pareçam com pequenas start-ups do 
que uma burocracia inchada.
Outro pilar do modelo é o fl uxo con nuo de informações dentro da empresa. O Google 
inves u pesado na formação de uma rede de comunicação horizontal que torna fácil 
para os funcionários trocarem idéias, fazer pesquisas de opinião entre os colegas, 
recrutar voluntários e formar grupos de mudança. É um sistema de comunicação que 
é muito mais efi ciente do que qualquer sistema de e-mail” (BASTOS, 2011).
p
qu
d
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68
4.4.5 Compra boas ideias
Apesar de desenvolver tecnologia em casa, o Google adquire empresas 
com iniciativas interessantes. Em 2004, comprou a Keyhole, dona da tecnologia 
que permite oferecer mapas sofisticados com imagens por satélites.
“O brainstorming (literalmente: “tempestade cerebral” em inglês) ou tempestade 
de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma a vidade desenvolvida 
para explorar a potencialidade cria va de um indivíduo ou de um grupo – 
cria vidade em equipe – colocando-a a serviço de obje vos predeterminados” 
(QUALIDADE BRASIL, 2011).
“Apontado entre as empresas mais inovadoras nas úl mas pesquisas, o Google 
segue alguns princípios e processos para que consiga ser uma empresa que traz 
novas soluções na web.
Foi mostrado na FastCompany por Marissa Mayer, vice-presidente de produtos 
de busca, os 9 principais princípios que o Google preza, abaixo foi feito um resumo 
dos princípios e também uma junção com o processo de desenvolvimento de 
novos produtos no Google.
● Ambiente cria vo: é oferecido aos empregados do Google um ambiente 
cria vo e confortável, já foi mostrado por aqui mais ou menos como funciona o 
GooglePlex, onde as pessoas tem escritórios personalizados, acesso a restaurantes 
e brinquedos. As pessoas se sentem a vontade para trabalhar e amam trabalhar 
no lugar, não é por acaso que foi escolhido como melhor lugar para trabalhar em 
2008 segundo a Fortune.
● Aceite ideias de qualquer lugar e pessoa: qualquer pessoa pode contribuir com 
sua ideia e tem tempo para dedicar as suas próprias ideias(20% do seu horário), 
existe uma grande lista de ideias onde as pessoas colaboram, votam e opinam. 
Depois é re rado dessa lista as ideias e priorizadas segundos os critérios do 
Google, onde pesa principalmente o quanto será ú l para os usuários.
● Grupos ágeis: para desenvolver as ideias que estão melhores ranqueadas são 
montados pequenos grupos(3 pessoas). Em média são gastos de 3 a 4 meses no 
desenvolvimento, onde existe apenas a documentação necessária. A vantagem 
de ter equipes pequenas é que não há grande burocracia nem perda de tempo 
com várias reuniões, o grupo fi ca unido e desenvolve com muito mais rapidez.
● Foco no usuário: as ideias são sempre desenvolvidas pensando no usuário e 
não no dinheiro, segundo Eric Schmidt (CEO): se você faz algo que as pessoas 
usam, exis rá uma forma de ganhar dinheiro. São feito estudos sobre os usuários 
pelo menos uma vez por semana, a ideia é colocada para teste onde é estudado 
a maneira como as pessoas se comportam u lizando a solução. A par r desses 
estudos é que são feitas as melhorias.
O que podemos aprender é devemos sempre ouvir todos, não importa seu cargo 
ou tulo, você deve estar aberto as soluções de qualquer pessoa. As vezes é 
necessário quebrar a hierarquia existente para surgir novas ideias ou agilizar o 
trabalho.
Na hora de desenvolver novos produtos, pense em quem vai u lizar. É necessário 
fazer vários testes e pesquisas com o público alvo para se obter um feedback de 
quem realmente irá se importar. Seu produto pode fazer coisas maravilhosas, 
mas que se não for claro e ú l para quem está usando, certamente não fará 
sucesso” (INOVAÇÃO E NEGÓCIOS, 2011).
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69
4.5 Como a P&G (Procter & Gamble) inova
4.5.1 Busca de parceiros
A companhia rompeu a síndrome do “não inventado aqui” e foi em busca 
de novas ideias mundo afora, o que acabou por criar redes de inovação com 
fornecedores, universidades e laboratórios de pesquisa.
4.5.2 Descobre as mulheres
Em vez de se limitar a fazer pesquisas de mercado, executivos – 
inclusive o presidente mundial – conversam com as consumidoras, as observam 
em supermercados e visitam suas casas.
4.5.3 Cria novos mercados
As informações colhidas em campo são repassadas às divisões de 
pesquisa e desenvolvimento. 
Informação adicional
“as alianças entre empresas e universidades, tem como principal 
obje vo formar excelentes profi ssionais e lançá-los ao mercado para 
que possam ser aproveitados nas empresas, gerando lucro para as 
organizações com os profi ssionais. As universidades são fornecedoras de 
mão de obra especializada para as empresas.
Um dos obje vos é promover relacionamento entre universidade e empresas a unir 
cultura acadêmica e empresarial.
Segundo Kurg (1992):
‘A concorrência no mercado mundial tornaria obrigatório novo padrão de 
produ vidade, combinado necessidade de grande infraestrutura com alta tecnologia 
e vultuosos inves mentos’.
O conhecimento é produzido como trabalho do homem, em que transforma em bens 
necessários para viver.
De acordo com Porter (1990:?):
‘[...] a pesquisa universitária é limitada e o intercâmbio entre empresas e 
universidades é modesto, comparado com o de muitos outros países. Há uma série 
de laboratórios nacionais no Japão, ligados à vários ministérios que têm do algum 
papel em pesquisa e desenvolvimento’.
Segundo Porter (1992:?), “a condição de sucesso de uma empresa está na capacidade 
de inovação, englobando a tecnologia.”
Para analisar as alianças entre universidades e empresas é a contradição de rivalidade, 
os horizontes das empresas são diferentes. O governo visa estas alianças porque 
acreditam na evolução das indústrias. A construção destas alianças necessitam de 
tempo, dedicação e paciência além de muito comprome mento. As alianças podem 
ser clientes, fornecedores, empresas de ramos diferentes.
As empresas fornecem recursos fi nanceiros à universidades, buscam tecnologia para 
permanecerem no mercado, qualidade, efi ciência e efi cácia. As universidades geram 
conhecimento, formando excelentes profi ssionais” (AMIGO NERD, 2011).
o
qu
org
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70
Ao entender melhor os hábitos dos clientes, a P&G pode lançar uma 
série de novidades em categorias antes inexistentes ou estagnadas.
4.5.4 Vai além do produto
Antes, as pesquisas visavam sobretudo aferir os prós e os contras 
de um novo produto. Agora, a preocupação se estende às embalagens e 
às promoções.
Seção 5 – Principais características de empresas inovadoras
5.1 Têm uma cultura que apoia a criatividade
A inovação é encarada como estratégia. Todos estão comprometidos e 
contam com o apoio da alta direção para ousar.
RESUMINDO
Empresas conseguem inovar quando não têm medo de novidades, privilegiam 
boas ideias e ousam. Ao mesmo tempo, é indispensável ter uma visão estratégica 
do mercado e do público consumidor de seus produtos. Empresas bem sucedidas, 
pesquisam menos e observam mais. Pense nisso.
Analisaremos, agora, em mais detalhes, quais são as principais caracterís cas 
presentes nas empresas inovadoras de sucesso.
?
VOCÊ 
SABIA
“Para estimular a inovação em uma organização, não basta definir 
sua importância na posição estratégica, alocar capital e esforços 
à produção de conhecimento: é imprescindível que a cultura e o 
clima organizacional sejam favoráveis à buscapela inovação e à 
manifestação criativa.
Pesquisa realizada pela IBM, em 2006, perguntou a 765 presidentes de 
empresas em vários países do mundo quais eram os principais obstáculos à inovação 
em suas organizações. A maioria destacou a cultura e o clima interno como fatores 
principais. Segundo o relatório da IBM, este foi um caso clássico de boa e má no cia 
– se por um lado, essas são barreiras internas sobre as quais o presidente teria mais 
controle, por outro lado, representam desafios para a própria liderança na criação 
de um ambiente favorável à inovação. 
A cultura organizacional corresponde ao padrão de comportamento adotado pela 
empresa e inclui não apenas normas, valores, crenças e premissas dos colaboradores, 
mas todas as formas ins tucionais que orientam e governam as a tudes ro neiras e 
a tomada de decisões. As prá cas da empresa são, dessa forma, influenciadas pela 
cultura organizacional e, concomitantemente, ao desenvolver determinado padrão 
de comportamento, os membros solidificam as bases culturais da organização. Trata-
se, portanto, de um sistema onde a ro na da empresa é inspirada na cultura, ao 
mesmo tempo em que estabelece as suas caracterís cas e diretrizes. É importante 
destacar que uma cultura só é enraizada se houver consenso e intensidade quanto 
às prá cas organizacionais” (FDC, 2011).
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5.2 Entendem o mercado e o consumidor
Valem-se de pesquisas convencionais e não convencionais para extrair 
conhecimento sobre as motivações dos consumidores, o que lhes permite 
antecipar-se à concorrência.
5.3 Mobilizam as equipes
Usando farta comunicação, conseguem mobilizar funcionários de diferentes 
áreas para gerar ideias que se transformam em novos e lucrativos negócios.
5.4 Cultivam clima de liberdade
Os funcionários podem expressar livremente suas opiniões a respeito de 
novos projetos. Em vez de punições, os erros geram aprendizado.
5.5 Avaliam resultados
Estabelecem métricas claras tanto para avaliar o retorno financeiro das 
inovações como para recompensar os membros da equipes responsáveis por 
projetos bem sucedidos.
5.6 Derrubam muros
Algumas das empresas mais inovadoras estenderam seus processos de 
desenvolvimento de novos produtos também aos fornecedores.
Seção 6 – Grandes ideias lançadas por empresas nacionais 
nos últimos anos, segundo os maiores especialistas do país
6.1 Aeronaves da Família 170/190 da EMBRAER
Principal mérito: ocupou um nicho de mercado inexplorado, o mercado 
de 70 a 110 assentos. Desde o lançamento do produto, em 1999, foram vendidos 
mais de 400 modelos.
6.2 Sistema bicombustível da Wolkswagen
Principal mérito: mudou completamente o mercado de automóveis 
no Brasil. Hoje, mais da metade dos carros produzidos no país tem o sistema 
bicombustível.
Observou como podemos aproveitar o conteúdo estudado até aqui? Viu como que 
não é tão di cil quanto podia parecer? Então, vamos con nuar estudando, na Seção 
6, o conteúdo sobre grandes ideias lançadas por empresas nacionais.
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72
6.3 Soja para baixas latitudes da EMBRAPA
Principal mérito: sementes desenvolvidas pela empresa permitiram o 
cultivo na região do cerrado, que responde hoje por 40% da produção de grãos 
do país.
6.4 Água de coco em caixinha da ONE
Principal mérito: aumentou a exportação do produto para os Estados 
Unidos ao posicioná-lo como um dos concorrentes do Gatorade no mercado de 
bebidas energéticas.
6.5 EcoSport lançado pela Ford
Principal mérito: foi o primeiro carro no estilo off-road lançado no país 
com preço mais acessível que o dos modelos importados.
6.6 Chapas de aço pré-pintadas da CSN
Principal mérito: o produto possibilita aos clientes ganhos de produtividade, 
economias de custo de processo e redução de estoque.
6.7 Exploração em águas profundas da PETROBRÁS
Principal mérito: a tecnologia contribuiu decisivamente para deixar o 
país próximo da autossuficiência em petróleo e é exportada para outros países.
Com a palavra, a Petrobrás: 
Nas Profundezas
Na década de 80, não havia tecnologia disponível para explorar poços 
de petróleo a mais de 500m de profundidade. A descoberta dos 
campos em águas profundas, na Bacia de Campos, nos colocou em um cenário único 
no mundo.
Nossa cria vidade nos levou além, mais fundo. Mudamos os padrões da época e 
criamos o sistema antecipado de produção. U lizamos a estrutura de testes dos poços 
para produzir petróleo enquanto a plataforma fi xa não fi cava pronta. Não é por acaso 
que hoje somos líderes em exploração em águas profundas.
Recuperação Avançada
Imagine um banco de areia compacta e imersa em óleo. Um campo de petróleo é mais 
ou menos assim. Por isso sua extração não é fácil. A solução mais comum é injetar água 
para aumentar a pressão no poço. A água entra e empurra o óleo para fora.
Quando o poço já foi muito explorado, essa difi culdade aumenta. Aí é hora de 
pensar como re rar até a úl ma gota de petróleo. Nossas pesquisas inovadoras têm 
encontrado os processos mais efi cientes para esta tarefa.
Imagine um banco de areia compacta e imersa em óleo. Um campo de petróleo é mais 
ou menos assim. Por isso sua extração não é fácil. A solução mais comum é injetar água 
para aumentar a pressão no poço. A água entra e empurra o óleo para fora.
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6.8 Sabão em pó ala da UNILEVER
Principal mérito: exemplo de sucesso de um produto feito com fórmula 
e preço sob medida para um mercado específico, no caso, o Nordeste Brasileiro.
6.9 Software anti-spam da SafestMail
Principal mérito: simples de instalar e integrado ao sistema Outlook, 
tornou-se um dos programas do gênero mais baixados pelos usuários de internet 
no Brasil.
6.10 Abertura de placas ploc-off da Brasilata
Principal mérito: além de facilitar o manuseio para os consumidores, a 
tecnologia permite economia de materiais na confecção de embalagens.
Retomando a conversa inicial
 Seção 1 – O que é Responsabilidade Social?
Na Seção 1, foi possível definir e entender a responsabilidade social, 
suas perspectivas, bem como as principais formas de praticá-la. 
Vimos que há várias perspectivas em relação ao grau em que a 
administração de uma empresa pode praticar a Responsabilidade Social e 
reconhecemos que as empresas podem desempenhar atividades ligadas à 
Responsabilidade Social, dentre outras razões, porque atualmente a lucratividade 
e crescimento também decorrem do tratamento responsável de grupos como 
empregados, clientes e comunidade.
 Seção 2 – Algumas formas de Responsabilidade social 
Prosseguindo, na Seção 2, reconhecemos algumas formas de 
Responsabilidade social, tais como a proteção ambiental, a conservação 
Scanner da Terra
Antes de explorar um novo campo, muita pesquisa é desenvolvida. Testamos em 
simuladores para obter conhecimento e viabilizar tecnologias que serão usadas no 
processo exploratório e para incorporar reservas de petróleo.
Para chegar a um ambiente de realidade virtual, criamos e desenvolvemos cálculos, 
aprimoramos métodos de simulação de processos geológicos em bacias, com 
parâmetros e dados específi cos (PETROBRÁS, 2011).
Para con nuar apresentando um desempenho sa sfatório, é 
importante que retomemos o conteúdo estudado nesta Aula. 
Vamos lá?
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ambiental, a reciclagem, a preocupação com o consumidor, a cultura, a arte e 
a recreação. 
Com isso, demos um passo importante para iniciar os estudos sobre a 
inovação, enquanto processo.
 Seção 3 – O processo de inovação
Já na Seção 3, construimos conhecimentos sobre o processo da inovação 
e suas interfaces, as empresas e os produtos inovadores. 
Nesse interím, tivemos a oportunidade de perceber que inovar tornou-se vital 
para sustentabilidade,em todos os aspectos, de empresas de qualquer porte ou setor.
 Seção 4 – Como grandes empresas inovam
Na quarta Seção, vimos como grandes empresas como a Nutrimental, a 
Natura, a Apple e a P&G inovam.
No referido contexto, destacamos importantes características de quem 
inovou e obteve resultados altamente satisfatórios, tais como: a remuneração de 
boas ideias, o estabelecimento de redes, a mesclagem de equipes, a aprendizagem 
a partir de erros e acertos, a capacidade de ousar sem medos, o estabelecimento 
de parcerias internas e externas, a criação de novos mercados, a capacidade de ir 
além do produto, dentre outras.
 Seção 5 – Principais características das empresas inovadoras
Na penúltima seção, estudamos as principais características presentes 
nas empresas inovadoras de sucesso. São elas:
têm uma cultura que apoia a criatividade;
entendem o mercado e o consumidor;
mobilizam as equipes;
cultivam clima de liberdade;
avaliam resultados;
derrubam muros.
 Seção 6 – Grandes ideias lançadas por empresas nacionais nos 
últimos anos, segundo os maiores especialistas do país
Para encerrar, tivemos a oportunidade de conhecer algumas das ideias 
que tiveram grande sucesso na atualidade, tais como:
aeronaves da família 170/190 da Embraer;
sistema bicombustível da Wolkswagen;
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soja para baixas latitudes da Embrapa;
água de coco em caixinha da One;
EcoSport lançado pela Ford;
chapas de aço pré-pintadas da CSN;
exploração em águas profundas da Petrobrás;
sabão em pó Ala, da Unilever;
software anti-spam da SafestMail;
abertura de placas ploc-off da Brasilata.
Sugestões de leituras, sites e vídeos 
Leituras
BRANTS, Thorsten. TNT: a statistical part-of-speech tagger. In: Proceedings of 
the Sixth Conference on Applied Natural Language Processing (ANLP). Seattle: 
WA, 2000.
DUBRIN, A. J. Princípios de administração. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e 
Científicos Editora, 1998.
LIMA, Ana Paula de Freitas Andrade; ZOTES, Luiz Perez. Ações de 
responsabilidade social na indústria do tabaco: é possível? Rio de Janeiro, 2004.
REVISTA EXAME. Outubro de 2005.
Sites
 BASTOS, M. S. Google: modelo de inovação na gestão. Disponível em: <http://
marcelao.wordpress.com/2008/06/19/google-modelo-de-inovacao-na-gestao/>. 
Acesso em: 28 jul. 2011.
 CEPPAD. Barreiras e facilitadores à inovação: o caso Nutrimental S/A. 
Disponível em: <http://www.ceppad.com/novo/artigo_ver.php?artID=22>. 
Acesso em: 28 jul. 2011.
 CONSERVAÇÃO INTERNACIONAL - BRASIL. Homepage. Disponível em: 
<http://www.conservation.org.br/>. Acesso em: 28 jul. 2011.
 EDITORA EVORA. Inteligência coletiva: inovação e trabalho em equipe. 
Disponível em: <http://www.editoraevora.com.br/blog/2011/01/inteligencia-
coletiva-inovacao-e-trabalho-em-equipe/>. Acesso em: 28 jul. 2011.
E então, entendeu o conteúdo? Tem alguma dúvida? Se ver mande perguntas para 
o e-mail <mkoche@unigran.br>. Ah, lembre-se de que as a vidades referentes a 
esta aula estão disponibilizadas na ferramenta “A vidades”. Após respondê-las, 
enviem-nas por meio do Por ólio - ferramenta do ambiente de aprendizagem 
UNIGRAN Virtual. Em caso de dúvidas, u lize as ferramentas apropriadas para se 
comunicar com o professor.
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 FDC – Fundação Dom Cabral. Criando empresas inovadoras. Disponível em: 
<www.fdc.org.br/.../200906_arruda_barcelos_criando_empresas_inovadoras..>. 
Acesso em: 15 jul. 2011.
 FOLHA ONLINE. Milton Friedman, vencedor do Prêmio Nobel de Economia, 
morre aos 94. 16 nov. 2006. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/
folha/dinheiro/ult91u112437.shtml>. Acesso em: 15 jul. 2011.
 INSTITUTO LIBERAL. Galeria dos autores liberais: Milton Friedman. 
Disponível em: <http://www.institutoliberal.org.br/galeria_autor.asp?cdc=923>. 
Acesso em: 15 jul. 2011.
 INVENTTA NET. Inovação: definição, conceito e exemplos. Disponível em: 
<http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/>. Acesso em: 15 jul. 2011.
 INOVAÇÃO E NEGÓCIOS. Inovação segundo Google. Disponível em: <http://
www.inovacaoenegocios.com/2008/08/inovao-segundo-o-google.html>. Acesso 
em: 15 jul. 2011.
 NATURA NET. Inovação. Disponível em: <http://www.natura.net/port/universo/
institucional/inovacao.asp>. Acesso em: 15 jul. 2011.
 NEGÓCIOS DE VALOR. Cliente: o cliente tem sempre razão? Disponível em: 
<http://www.negocios-de-valor.com/artigos_sobre_clientes_o_cliente_tem_
sempre_razao.asp>. Acesso em: 15 jul. 2011.
 PROAM – Instituto Brasileiro de Proteção Ambiental. Homepage. Disponível 
em: <http://www.proam.org.br/>. Acesso em: 28 jul. 2011.
 QUALIDADE BRASIL. Brainstorming. Disponível em: <http://www.
qualidadebrasil.com.br/pagina/brainstorming/231>. Acesso em: 15 jul. 2011.
 RESPONSABILIDADE SOCIAL. Responsabilidade social. Disponível em: 
<http://www.responsabilidadesocial.com/institucional/institucional_view.
php?id=1>. Acesso em: 15 jul. 2011.
 SEBRAE. Boletim do empreendedor. Disponível em: <http://www.sebraepr.
com.br/portal/page/portal/PORTAL_INTERNET/BEMPR_INDEX/BEMPR_
ARTIGO?_dad=portal&_boletim=6&_filtro=242&_artigo=4010>. Acesso em: 
28 jul. 2011.
 SUA PESQUISA. Reciclagem. Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/
reciclagem/>. Acesso em: 28 jul. 2011.
Vídeos
YOUTUBE. Inovação. Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=bdYxRNuUWEU>. Acesso em: 28 jul. 2011.
______. Inovação na Google. Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=vxAQrbplCHQ>. Acesso em: 28 jul. 2011.
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______. Desperte para a inovação. Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=U7fSA-RNQaM>. Acesso em: 28 jul. 2011.
______. Fórum mundial de inovação (2007). Disponível em: <http://www.
youtube.com/watch?v=epEbQscii1I>. Acesso em: 28 jul. 2011.
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