Modelo de competências empreendedoras

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Modelo de competências 
empreendedoras
Competência, s. f. Qualidade de quem é capaz de apreciar e 
resolver certo assunto; aptidão.
Dicionário Aurélio
O termo competência foi introduzido no campo da Psicologia por Robert White (apud ROTTER, 1966), mas foi David McClelland que deu a esse conceito o significado atualmente utilizado no campo de recursos humanos.
Quando se diz que uma pessoa é competente, é comum relacionar isso a um 
profissional de destaque, alguém que consegue resolver as coisas, obter resultados 
e ser referência na sua área.
No contexto desta disciplina, parece-nos oportuno formular a seguinte per-
gunta: por que algumas pessoas conseguem ter sucesso como executivos ou como 
empresários e outras não? Seria isso uma questão de sorte, de capacitação em 
gerência ou de inteligência?
Bem, se falarmos de sorte, não haveria muito que fazer além de comprar um 
amuleto ou fazer figa para que as coisas aconteçam. Mas mesmo assim parece que 
há pessoas que têm a capacidade de estar no lugar certo na hora certa. Seria isso 
uma questão de casualidade ou elas fizeram isso acontecer?
No tocante à capacitação ou ao conhecimento em gerência de empresas, 
também há um paradoxo: nem todo administrador de empresas é necessariamente 
um empresário bem-sucedido. Por outro lado, são conhecidos vários casos de pes-
soas com baixo nível de instrução que ergueram impérios empresariais.
Esse conjunto de indagações não é recente. No início da década de 1970, o 
psicólogo David McClelland foi consultado pelo Departamento de Estado dos Es-
tados Unidos da América sobre um problema com o recrutamento e a seleção de 
jovens diplomatas. Os testes de seleção usados tradicionalmente pareciam falhar 
quanto à previsão de como esses profissionais desempenhariam suas funções. As-
sim, algumas pessoas com pontuação alta no teste apresentavam um desempenho 
médio ou até fraco quando enviadas ao campo de trabalho.
McClelland estudou a questão e suas conclusões foram publicadas poste-
riormente em um artigo com o título de “Testando para a competência em vez de 
para a inteligência” (MCCLELLAND, 1973). Nesse artigo, o autor tecia algumas 
críticas aos testes de aptidão e conhecimento tradicionais, tendo afirmado que:
1. Eles não preveem o desempenho no trabalho ou sucesso na vida.
2. Foram tendenciosos contra minorias, mulheres, e pessoas de estratos socioeconômicos 
mais baixos1. 1 McClelland apud Spencer; Spencer, 1993, cap. 1.
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Isso o teria levado a pesquisar métodos que poderiam identificar competên-
cias que pudessem prever o desempenho no trabalho e não fossem tendenciosos 
(ou na pior das hipóteses, menos tendenciosos) no tocante a raça, gênero ou fatores 
socioeconômicos.
Segundo McClelland, os métodos mais adequados pareciam ser os que:
 usavam amostras criteriosas, comparando pessoas que claramente ha-
viam obtido sucesso com outras que não o obtiveram e buscando iden-
tificar aquelas características que estavam presentes nos primeiros e 
ausentes nos segundos, e que teriam uma relação direta com o sucesso 
empresarial;
 identificavam comportamentos que tinham uma relação direta com resul-
tados exitosos – isso pode ser feito por meio de autorrelatos em que as 
diferentes alternativas de ação estavam claras e uma delas foi escolhida 
com o propósito específico de se obter um resultado.
Após décadas estudando a relação entre motivação e desempenho no 
trabalho, McClelland resolveu focar sua atenção em comportamentos específicos 
que teriam relação, por um lado, com as necessidades e motivos por ele estudados 
e, por outro, com um desempenho acima da média no trabalho, como é ilustrado 
na figura 1.
Necessidade 
de realização
Motivação por 
realização
Estabelecimentos de 
metas desafiantes
Persistência
Resultados+
Figura 1 – Exemplo da relação entre necessidades, motivos e comportamentos.
Mas as competências não podem ser relacionadas apenas a motivos. Spencer 
e Spencer (1993), que trabalharam em conjunto com McClelland na formulação 
de uma metodologia para a identificação de competências, dividem-nas em cinco 
níveis.
 Motivos. No contexto das competências, por exemplo, uma pessoa mo-
tivada por poder criaria redes de contato, desenvolveria estratégias de 
persuasão para convencer empregados, parceiros comerciais ou clientes. 
Isso a tornaria um líder ou excelente vendedor.
 Traços. São “características e respostas consistentes a situações ou infor-
mação” (SPENCER; SPENCER, 1993, p. 10). Por exemplo, “não perder 
o controle na resolução de problemas sob pressão” é uma competência 
no nível de traço característica de gerentes bem-sucedidos.
 Autoconceito. Está constituído pelas atitudes, valores e autoimagem de 
uma pessoa. Por exemplo, a crença de uma pessoa de que ela será eficaz 
em quase todas as situações é parte do autoconceito da pessoa, ou conceito 
de si mesma. Uma pessoa que valoriza (no sentido de ter como valor 
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pessoal) o “ser líder”, estará mais propensa a exibir comportamentos de 
liderança se ela for encarregada de uma tarefa considerada um “teste 
de habilidade de liderança”. Por outro lado, pessoas que não gostam 
intrinsecamente ou não pensam espontaneamente como influenciar ou 
persuadir os outros no nível de motivação podem chegar a uma posição 
de liderança, mas falharão.
 Conhecimento. Pode ser definido como a informação que a pessoa tem 
em um nível satisfatório sobre uma área específica, como, por exemplo, 
o conhecimento de um gerente financeiro sobre matemática financeira.
 Habilidade. É a capacidade de desempenhar uma determinada tarefa 
física ou mental como, por exemplo, a habilidade de um dentista para 
obturar um dente sem danificar o nervo.
Portanto, as competências seriam classificáveis em níveis que partiriam de 
pontos mais ocultos da personalidade para pontos mais perceptíveis, conforme a 
figura 2.
Figura 2 – Competências centrais e superficiais. 
Habilidade
Autoconceito
Traço, 
motivo
Atitudes, 
valores
Conhecimento
Aprendido na 
universidade ou em 
cursos técnicos.
Desenvolvido pela 
educação e/ou pela cultura do 
grupo social ou étnico.
(S
PE
N
C
ER
, 1
99
3,
 p
. 1
1)
Essa estrutura, proposta por Spencer e Spencer (1993), permite entender por 
que algumas pessoas, depois de terem passado por diversos cursos e treinamentos, 
não aplicam o que aprenderam em sua plenitude. Na minha prática como consultor 
de empresas, pude presenciar algumas situações curiosas como a descrita a seguir: 
reclamando da falta de tempo para fazer as coisas, um cliente resolveu fazer um 
curso de administração do tempo. Aprendeu várias técnicas relacionadas ao 
estabelecimento de prioridades, utilização de agenda para organizar suas atividades 
e meios de tornar seu tempo mais produtivo. Feliz com o que havia aprendido, 
meu cliente tratou de aplicar seus conhecimentos mas... não teve tempo!
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Encontrei a explicação para essa situação irônica anos mais tarde, ao ler um 
artigo sobre motivação e desempenho no trabalho (MCCLELLAND; BURNHAM, 
1976) no qual era abordado o fato de pessoas com alta necessidade de realização e 
baixa necessidade de poder tenderem a se tornar centralizadoras, sobrecarregadas 
de trabalho, falhando como líderes.
Se analisarmos essa situação pela perspectiva do modelo descrito na figura 
2, iremos perceber que foram desenvolvidos conhecimentos e habilidades, os 
quais possivelmente ficaram “travados” por causa de competências que atuavam 
como alicerce.
A abordagem de competências apresenta explicações para problemas rela-
cionados ao desempenho no trabalho, por um lado, e permitecriar modelos para 
selecionar e capacitar profissionais de forma mais eficaz, por outro.
Modelos de competências 
para empreendedores
Um exame da literatura disponível mostra que há vários estudos relacionando 
determinadas características das pessoas ao sucesso nos negócios (HORNADAY, 
1982; COOLEY, 1990; ROJAS LEZANA, 1997; DOLABELA, 1999).
Cooley (1990), ao fazer um estudo sobre empreendedores de sucesso em 
países do Terceiro Mundo, não só relaciona características importantes para o 
desempenho exitoso na condução de cada etapa de uma empresa como também 
relaciona essas características ao ramo de negócio. Suas conclusões são apresen-
tadas no quadro 1.
Quadro 1 – PECs2 diferencialmente mais importantes por tipo de negócio
Estágio 
do 
negócio
PECs 
comuns Manufatura Comércio/Varejo Serviços
(C
O
LL
EY
, 1
99
0,
 p
. 2
0)
Abertura, 
início: 
“Começar o 
negócio”
 Motivação: n 
Ach.
 Baixo medo 
do fracasso.
 N indepen-
dência: “quer 
ser seu pró-
prio dono”.
 Tomada 
de risco 
moderado
 Iniciativa.
 Ideia clara 
do negócio, 
inclusive 
conhecimentos 
técnicos.
 Experiência de 
3 a 5 anos num 
negócio técnico 
semelhante.
 Baixo medo 
do fracasso 
(especialmente em 
vendas).
 Orientações e 
capacidades em 
relações com os 
clientes.
 Criatividade em 
produtos, propaganda 
e promoção.
 Conhecimento do 
produto, da gama de 
produto e ciclo de vida 
do produto.
 Baixo medo 
do fracasso 
(especialmente 
em vendas).
 Perícia técnica.
 Capacidade 
para encontrar e 
treinar pessoas 
competentes.
2 PECs: Personal Entrepre-neur Competencies ou 
“competências pessoais dos 
empreendedores”.
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Estágio 
do 
negócio
PECs 
comuns Manufatura Comércio/Varejo Serviços
(C
O
LL
EY
, 1
99
0,
 p
. 2
0)
Preocupação 
atual, gestão: 
“Operar o 
negócio”
 Capacidades 
gerenciais, 
habilidades 
interpessoais.
 N poder.
 Perseverança, 
“dar duro”.
 Energia e 
adaptabilida-
de, habilidade 
para lidar com 
o estresse.
 Acesso a re-
cursos e ajuda 
técnica.
 Capacidades 
gerenciais, 
enfatizando 
a capacidade 
para delegar de 
maneira efetiva.
 Previsão e antecipação 
(capacidades de 
pesquisa de mercado).
 Liderança, norteado 
por relações humanas, 
capacidade para 
promover “espírito de 
equipe”.
 Capacidade 
para gerenciar 
profissionais, 
equipes de 
“trabalhador do 
conhecimento”.
 Capacidade de 
relações públicas.
 Gerenciamento 
do estresse 
pessoal.
 Capacidade para 
lidar com crises.
Expansão: 
“Fazer 
crescer o 
negócio”
 “Visão”: 
norteado pelo 
futuro, anteci-
pação.
 Capacidade 
para planejar.
 Motivação de 
extensão” – 
construção de 
um império.
 Capacidades 
organizacio-
nais: obter e 
desenvolver 
subordinados 
competentes.
 Generalista 
contra técnico- 
-especialista.
 “Varredura de 
oportunidades” 
– sensível às 
oportunidades, 
exigências do 
mercado.
 Antecipação do 
mercado. 
 Conhecimento dos 
fatores políticos, legais 
e legislativos que 
afetam o negócio.
 Capacidades de 
marketing.
Considerando a proposta desta disciplina, não iremos nos aprofundar discu-
tindo os diferentes modelos de competência para empreendedores existentes, nem 
os métodos utilizados para se chegar a cada um deles. Iremos focar nossa atenção no 
modelo adotado pela Organização das Nações Unidas para a capacitação e seleção 
de empreendedores para projetos de desenvolvimento econômico, especialmente no 
âmbito do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud) e da Con-
ferência das Nações Unidas para o Comércio e o Desenvolvimento (Unctad).
Em 1983, a Agência Internacional para o Desenvolvimento dos Estados 
Unidos (Usaid) financiou um projeto de cinco anos de duração com os seguintes 
objetivos básicos:
 identificar as competências dos empresários bem-sucedidos em países do 
Terceiro Mundo;
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 criar mecanismos para a identificação e seleção de empresários com alto 
potencial de sucesso;
 desenvolver um programa de suporte e capacitação para iniciativas 
empresariais, mormente no âmbito das micro e pequenas empresas.
A licitação para esse projeto foi vencida pelas empresas de consultoria 
McBer (dirigida por David McClelland e Lyle Spencer, entre outros) e MSI (cujo 
presidente era Lawrence Cooley).
Segundo McClelland (1987), o trabalho de campo foi realizado em quatro 
países (Índia, Equador, Malawi e Zimbawe) e envolveu todo um conjunto de testes 
psicológicos e entrevistas. A amostra foi composta de 240 empresários dos setores 
de indústria, comércio e serviços, sendo a metade deles considerada como tendo 
um desempenho médio e a outra metade como tendo um desempenho superior, 
de acordo com uma banca de especialistas formada por entidades empresariais 
locais, governo e técnicos dos escritórios locais da Usaid.
O resultado final do projeto foi a formulação de um modelo de competências 
para empreendedores, as quais foram revisadas posteriormente por Cooley (1990). 
O modelo atualmente apresenta as seguintes competências:
 busca de oportunidades;
 iniciativa própria;
 estabelecimento de metas;
 persistência;
 comprometimento com os contratos de trabalho;
 riscos calculados;
 planejamento;
 monitoramento de resultados;
 exigência de qualidade;
 eficiência;
 busca de informações;
 persuasão;
 desenvolvimento de redes de contato;
 independência;
 autoconfiança.
Essas competências podem ser desenvolvidas por duas maneiras: pela 
capacidade de uma pessoa para relacionar causa e efeito, como por exemplo, 
“estabelecer metas e persistir me levou a atingir o resultado X”, ou pela prática 
consciente (exercício comportamental) de comportamentos relacionados à 
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competência. Assim, estabelecer metas a serem alcançadas na semana em uma 
agenda e revisar diariamente o que foi feito para alcançar essa meta pode ser uma 
excelente maneira de desenvolver o estabelecimento de metas.
Mas antes de definir aonde você quer chegar é necessário definir onde você 
está. Por isso, propomos como atividade de encerramento deste capítulo o pre-
enchimento de um teste de autoavaliação, para que você reflita sobre seu perfil 
empreendedor.
1. Teste de autoavaliação de competências (MCCLELLAND, 1987. Adaptado.).
A. Este questionário possui 39 afirmações relacionadas a atitudes ou comportamentos do dia 
a dia nos negócios. Leia cada uma e decida qual número na escala a seguir o define melhor. 
Seja bastante realista consigo mesmo, pois o objetivo deste questionário não é compará-lo a 
seus colegas, mas ajudá-lo a se conhecer melhor.
B. Escala de pontuação:
1. Nunca.
2. Poucas vezes.
3. Com frequência.
4. Sempre.
C. Anote o número escolhido no quadro à direita de cada frase, de acordo com o exemplo a 
seguir.
 Consigo convencer os outros a fazer o que quero que eles façam. 3
 Se escolheu o número 3 , é porque acredita que com frequência consegue convencer as 
pessoas a fazerem aquilo que você quer.
D. É importante atribuir uma pontuação para todas as frases.
1 Penso no que farei ou terei no futuro.
2 Gosto de situações nas quais posso agir para garantir que as coisas saiam como eu quero.
3 Fico incomodado quando as coisas não são benfeitas.
4 Antes de fazer algo, penso em como fazê-lo.
5 Ao começar um trabalho ou projeto, procuro primeiro reunir o máximo de informação possível.
6 Gosto de desafios, de oportunidades, de fazer coisas novas.
7 Faço o que tem que ser feito antes que alguém me peça.
8 Quando encontro um obstáculo para atingir minhas metas, não desisto enquanto ele não for superado.
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9 Encontro maneiras de fazer as coisas mais rapidamente ou com menor custo.
(M
C
C
LE
LL
A
N
D
, 1
98
7.
 A
da
pt
ad
o.
)
10 Consigo convencer os outros a fazerem o que quero que eles façam.
11 Faço o possível para não depender dos demais para fazer as coisas.
12 Acredito que serei bem-sucedido naquilo que eu fizer.
13 Se necessário, me esforço muito para terminar meu trabalho dentro do prazo prometido.
14 Faço as coisas sem ter um resultado específico em mente.
15 Antes de tomar uma decisão, avalio as alternativas possíveis e os riscos de cada uma.
16 Faço o melhor possível com aquilo que tenho.
17 Faço as coisas rapidamente, sem perder tempo pensando em como fazê-las.
18 Quando não sei algo, trato de consultar alguém que entenda do assunto e possa me ajudar.
19 Estou atento às oportunidades de fazer coisas novas.
20 Faço as coisas antes do prazo final.
21 Quando enfrento uma grande dificuldade, procuro outras atividades.
22 Fico irritado quando perco tempo.
23 Consigo fazer com que os outros aceitem minhas sugestões.
24 Quando as outras pessoas não têm o desempenho que eu espero, digo isso a elas.
25 Durante um debate, mudo rapidamente minha forma de pensar se outras pessoas discordam de mim.
26 Faço o que for necessário para concluir meu trabalho.
27 Faço coisas que ajudam a alcançar meus objetivos.
28 Tomo decisões baseado mais na minha intuição do que em informações.
29 Quando meu trabalho não está satisfatório, não perco mais tempo tratando de melhorá-lo.
30 Ao fazer um trabalho, defino primeiro as atividades a serem executadas e os prazos-limite para cada uma.
31 Tomo decisões sem perder tempo buscando informações.
32 Prefiro realizar tarefas que domino bem e nas quais me sinto seguro.
33 Espero receber ordens primeiro para fazer depois.
34 Tento várias formas de superar os obstáculos que atrapalham o alcance de meus objetivos.
35 Não uso o meu tempo da melhor maneira possível.
36 Não consigo que os outros mudem os seus pontos de vista quando eles discordam energicamente.
37 Tenho dificuldade em dar ordens às outras pessoas.
38 Quando tento alguma coisa que é difícil e me desafia, sei que conseguirei.
39 Não me disponho a ficar até tarde trabalhando para cumprir uma tarefa.
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Tabulação das respostas
Instruções
1. Anote os valores que aparecem no questionário de acordo com os números entre parênteses. 
Observe que os números são consecutivos nas colunas, ou seja, a resposta número 2 encontra-
-se logo abaixo da resposta número 1, e assim sucessivamente.
2. Atenção: faça as somas e subtrações designadas em cada fileira para poder completar a pontu-
ação de cada característica comportamental.
(1) – (14) + (27) + 3 =
Estabelecimento
de metas
(2) + (15) – (28) + 3 = Riscos calculados
(3) + (16) – (29) + 3 = Qualidade
(4) – (17) + (30) + 3 = Planejamento
(5) + (18) – (31) + 3 = Busca de informações
(6) + (19) – (32) + 3 = Busca de oportunidades
(7) + (20) – (33) + 3 = Iniciativa própria
(8) – (21) + (34) + 3 = Persistência
(9) + (22) – (35) + 3 = Eficiência
(10) + (23) – (36) + 3 = Persuasão
(11) + (24) – (37) + 3 = Necessidade de independência
(12) – (25) + (38) + 3 = Autoconfiança
(13) + (26) – (39) + 3 = Comprometimento
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Perfil
Estabelecimento 
de metas
Riscos calculados
Qualidade
Planejamento
Busca de 
informações
Busca de 
oportunidades
Iniciativa 
própria
Persistência
Eficiência
Persuasão
Necessidade de 
independência
Autoconfiança
Comprometimento
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Discuta com alguma pessoa próxima a você seu perfil de competências empreendedoras, até 
que ponto sua autoavaliação corresponde ao que você realmente é e em que pontos acredita que 
poderiam ser melhorados.
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LOPES, Rose Mary Almeida. Avaliação de Resultados de um Programa de Treinamento 
Comportamental para Empreendedores – EMPRETEC. Dissertação (Mestrado em Psicologia). 
Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo, 1999.
Cópias dessa dissertação podem ser solicitadas pelos serviços de comutação bibliográfica exis-
tentes nas bibliotecas das universidades brasileiras. Trata-se de uma pesquisa que merece destaque 
pelo rigor técnico com que foi conduzida e por permitir ao leitor “mergulhar” no tema empreendedo-
rismo e no modelo de competências utilizados nesta disciplina.
MORALES, Sandro Afonso. Relação entre Competências e Tipos Psicológicos Junguianos nos 
Empreendedores. Tese (Doutorado). Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Uni-
versidade Federal de Santa Catarina, 2004.
Essa tese pode ser acessada em <http://150.162.90.250/teses/peps4020.pdf>. Trata com maior 
profundidade o tema das competências empreendedoras por causa da proposta da pesquisa e 
apresenta um estudo pioneiro em que se relacionam tipos psicológicos junguianos às competências 
empreendedoras do modelo McClelland-Cooley.
SPENCER JUNIOR, Lyle M.; SPENCER, Signe M. Competence at Work: models for superior per-
formance. Nova York: John Wiley and Sons, 1993.
Essa obra não foi traduzida para o português ainda, mas é fundamental para aqueles que quei-
ram pesquisar modelos de competência. Cabe destacar que um dos autores, Lyle Spencer Junior, foi 
colaborador de David McClelland e ocupa atualmente o cargo de presidente da McBer & Associates, 
empresa fundada pelo eminente cientista no início da década de 1960. McClelland morreu em 1998 e 
Lyle Spencer Junior é um de seus herdeiros intelectuais.
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1991.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A metodologia de ensino que ajuda a transformar 
conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
GUIMARÃES, Paulo Raul; MORALES, Sandro Afonso. Manual do plano de negócios. In: SEBRAE. 
Empretec: manual do participante. Brasília: Sebrae, 1997.
HORNADAY, John A. Research about living entrepreneurs. In: KENT, Calvin A. et al. Encyclopedia 
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