Gestão de Pessoas 03

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Clima Organizacional
Anderson Freitas Toregean
Clima Organizacional
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Introdução
Olá, caro(a) Aluno(a)! Abordaremos neste conteúdo a cultura organizacional e a sua 
influência na gestão do clima organizacional, que poderá contribuir para a motivação 
do funcionário e a permanência dele na organização.
Na sequência, discorreremos acerca da qualidade de vida no trabalho, algo ansiado 
por muitos, mas nem sempre usufruído por todos. Veremos como a organização pode 
se estruturar, de forma que conduza o processo de qualidade de vida no trabalho, como 
um projeto viável e com métricas positivas, proporcionando resultados positivos para 
empresa e para o funcionário.
Compreender o processo de compensação na empresa e tudo o que envolve cargos 
e salários é vital para que a empresa consiga proporcionar sustentabilidade para si 
e para seus funcionários e possa se organizar de forma a se tornar uma ferramenta 
motivadora e impulsionadora de pessoas e resultados. 
Por fim, salientaremos fatores de atenção para as empresas no que diz respeito às 
tendências para a gestão de pessoas, como a globalização e as novas tecnologias, 
que estão impulsionando e formatando a maneira como as organizações interagem e 
se estabelecem no mercado e, ainda, como a gestão de pessoas pode acompanhar e 
se preparar para as mudanças rápidas.
Objetivamos que você possa compreender o papel e a responsabilidade, que é atuar 
com gestão de pessoas e que esteja apto(a) para se contextualizar ao momento atual, 
entendendo quais mudanças são necessárias no contexto em que você se encontra, 
tendo em vista as mudanças rápidas e inesperadas do mercado. 
Bom estudo!
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Cultura Organizacional X Gestão do Clima e da 
Satisfação das Pessoas
Caro(a) aluno(a), as organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em 
constante mudança. Novos objetivos são estabelecidos, enquanto objetivos passados 
são revistos, reestruturações acontecem, pessoas novas entram e outras saem da 
organização, ocorrem mudanças e avanços tecnológicos, as pessoas se desenvolvem, 
modificam seus comportamentos, questões externas do macroambiente se modificam 
veloz ou mais lentamente. A verdade é que essas modificações são contínuas.
No entanto, mesmo com esse movimento, é mudando a cultura que se torna possível 
mudar a empresa e seus sistemas, onde as pessoas desenvolvem suas atividades. 
Seguindo os pensamentos de Antonello (2011, p.31):
Cultura organizacional se refere a um modo de vida, um sistema de crenças, 
expectativas e valores, uma forma de interação e de relacionamento típica 
de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e 
humano, com características próprias, com sua própria cultura e com um 
conjunto de valores. A análise contínua de todas as variáveis é importante 
para a manutenção da cultura organizacional, que, por sua vez, influencia 
o clima existente na organização. 
O que é, afinal, cultura organizacional? Significa o conjunto de valores, crenças, rituais 
e normas adotado por uma determinada organização. Os precursores desse conceito 
consideram, em seus estudos, que a cultura organizacional é um fenômeno complexo, 
formado por três elementos:
• Pressupostos básicos;
• Valores;
• Artefatos.
Sendo que, os pressupostos básicos são as crenças adquiridas, sobre a empresa 
e ao elemento humano, os valores seriam os princípios, as normas e os modelos 
considerados importantes para as atividades. Já, os artefatos seriam os resultados 
mensurados das ações que devem ser apoiados pelos valores da empresa.
Valores são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de 
um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação 
e de imagem. Em uma organização, o sistema de valores equilibra e 
demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa 
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normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. (MARRAS, 2016, 
p. 293)
Veja alguns exemplos de valores adotados pelas organizações demonstrados no 
Quadro 1.
VALORES ORGANIZACIONAIS
Busca de inovação tecnológica
Lucratividade
Desenvolvimento de pessoas
Honestidade, ética
Cliente
Qualidade
Segurança
Imagem da empresa
Relacionamento interpessoal
Responsabilidade social
Compromisso
Competência
Quadro 1 - Valores organizacionais
Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 292).
Além dos valores, outro componente da cultura organizacional são os ritos, que são 
praticados com a finalidade de confirmarem, no dia a dia, os valores organizacionais 
e tornarem a cultura mais harmoniosa. Existem diversos tipos de ritos, dentre eles, 
podemos citar:
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• o presidente ou dono da empresa convida, periodicamente, um grupo de 
funcionários para tomar café no seu gabinete, para conhecer melhor os 
funcionários e a empresa.
• a apresentação de um novo funcionário aos departamentos da empresa.
• a nomeação para um novo cargo.
• uma comemoração anual que faz parte do calendário da empresa.
Cada organização tem características únicas que são responsáveis pela construção da 
identidade organizacional, que podem coincidir com uma imagem positiva, revestindo 
a empresa de prestígio e reconhecimento. A formação de uma cultura organizacional 
surge quando são criadas e difundidas mensagens relativas à empresa e a sua 
identidade, por meios formais e informais.
A cultura organizacional refletirá o clima organizacional, ou seja, se a 
cultura for positiva, isso ficará evidente no clima organizacional de uma 
forma geral, em que fica perceptível a satisfação dos funcionários. É válido 
lembrar que o clima organizacional, assim como o clima que se refere 
ao tempo, às condições climáticas de frio e calor, pode mudar de acordo 
com o momento da empresa, portanto, há necessidade de manutenção 
contínua, principalmente em momentos em que desafios novos surgem, 
mudanças acontecem, novos problemas desafiam a organização ou em 
momentos de mudanças. (EBOLI et al., 2010, p. 111)
Para ajudar a regular e a manter um clima organizacional adequado, que traga pontos 
positivos para a empresa, veja, a seguir, como o cuidado com a qualidade de vida no 
trabalho pode impactar de forma positiva e auxiliar a gestão de pessoas nessa tarefa.
Qualidade de Vida no Trabalho
O que encontramos na realidade, nas relações entre empresas, funcionários e 
clientes, nem sempre são frutos virtuosos, muitas vezes um desses sofrem grandes 
desgastes. Desde os primórdios da Ciência da Administração sabemos que existem 
preocupações sobre a qualidade de vida no trabalho, mas nada parecido com o que 
temos nos dias de hoje.
Muitos gestores e empresas passaram a dar mais importância para esse tema, pois 
passaram a ser cobrados não só pelos colaboradores, mas também pelos clientes 
diretos e indiretos.
Não são apenas as condições físicas de trabalho que importam. É 
preciso algo mais. As condições sociais e psicológicas também fazem 
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parte do ambiente de trabalho. Pesquisas recentes demonstram que, 
para alcançar qualidade e produtividade, as organizações precisam 
ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que 
executam e recompensadas adequadamente pela sua contribuição. 
Assim, a competitividade organizacional passa, obrigatoriamente, pela 
qualidade de vida no trabalho. (CHIAVENATO, 2004, p. 349).
Para conseguir satisfazer o cliente externo, as organizações precisam, antes, satisfazer 
o cliente interno, ou seja, seus funcionários, visto que são eles os responsáveis pelo 
produto ou serviço oferecido.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que os 
membros da organização são capazes de satisfazer as suas necessidades 
pessoais com sua atividade na organização. A QVT envolve os aspectos 
intrínsecos e extrínsecos do cargo além de uma série de fatores, tais 
como: a satisfação com o trabalho executado, as possibilidades de futuro 
na organização, o reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário 
percebido, os benefícios, o relacionamento humano dentro do grupo e da 
organização, o ambiente psicológico e físicode trabalho, a liberdade de 
decidir, as possibilidades de participar (CHIAVENATO, 2004, p. 367)
A QVT afeta os modos de agir e reagir das pessoas, que são comportamentos 
importantes para a produtividade, influi na motivação, na criatividade, na capacidade 
de se adaptar, flexibilizar e inovar, frente às mudanças no ambiente de trabalho.
As melhores empresas para se trabalhar
Você sabia que, todo ano, a revista Exame faz uma pesquisa a 
respeito das melhores empresas para se trabalhar no país? Essa 
pesquisa é realizada com a metodologia de Robert Levering. Para 
entrar na lista, as empresas são analisadas a partir de dois aspectos: 
ambiente de trabalho, que contempla a credibilidade, o respeito, 
o orgulho de se trabalhar na empresa, dentre outros aspectos; 
perfil da empresa, em que são considerados o desenvolvimento 
do colaborador, a qualidade de vida no trabalho, a remuneração, os 
benefícios e outros aspectos. Disponível no link. 
Saiba mais
Como uma organização pode implantar um programa de bem-estar? Observe alguns 
aspectos que fazem a diferença, no que diz respeito à QVT:
https://sapientia.pucsp.br/bitstream/handle/5293/1/Lucia%20H%20Caetano.pdf
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• faça continuamente um levantamento de riscos de saúde dos funcionários;
• verifique em que se gasta mais dinheiro com cuidados médicos;
• inclua membros da família e aposentados no programa de instruções sobre 
saúde;
• proporcione assessoria nutricional por meio de um nutricionista;
• inclua opções de baixa caloria e nutrientes adequados entre os cardápios nos 
restaurantes, quiosques e máquinas automáticas;
• elimine o fumo no ambiente de trabalho;
• negocie descontos em clubes de atletismo e academias para os funcionários;
• implante um jornal sobre saúde e bem-estar físico;
• focalize a redução de um ou mais fatores de alto risco de saúde entre os fun-
cionários.
Nesse sentido, como saber se a QVT, na sua empresa, está em alta? Faça uma pesquisa 
sobre qualidade de vida no trabalho e veja o que pode ser melhorado. No Quadro 2, 
apresentamos um modelo de pesquisa sobre QVT, confira.
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Objetivos Fatores-
chaves Indicadores Metas
Posicionamento 
pessoal sobre 
QVT
Condições de 
trabalho
Limpeza, higiene, arrumação, 
proteção, segurança.
Padrões de excelência
Saúde
Assistência funcionário/
família.
Educação, conscientização, 
saúde ocupacional.
Moral
Identidade com a tarefa.
Relações interpessoais.
Reconhecimento e retroação.
Orientação para as pessoas.
Compensação Salários (equidade interna).
Salários (equidade externa).
Bônus, participação nos 
resultados.
Benefícios sociais.
Satisfação dos clientes 
internos e externos
Participação Criatividade / expressão 
pessoal.
Repercussão das ideias 
dadas.
Programas de participação.
Programas de capacitação. 
Comunicação Conhecimento de metas.
Fluxo informacional.
Veículos formais.
Imagem da 
empresa
Identificação com a empresa.
Imagem interna e externa.
Responsabilidade comunitária.
Enfoque no cliente.
Relação chefe / 
subordinado
Apoio sócio emocional. 
Orientação técnica.
Igualdade de tratamento.
Gerenciamento pelo exemplo. Planejamento 
estratégico da 
qualidadeOrganização do 
trabalho
Inovações.
Grupos de trabalho.
Variedade.
Ritmo.
Quadro 2 - Modelo de pesquisa sobre qualidade de vida no trabalho (QVT)
Fonte: Adaptado pelo autor de Chiavenato (2000, p. 366).
No Quadro 2, são apresentados nove fatores-chaves que devem ser observados 
quando se trata de QVT e, na sequência, exemplos de indicadores para cada fator. 
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Esses indicadores se apresentam como uma forma da empresa se auto analisar a 
respeito do que está fazendo ou incluir em seu planejamento estratégico, para que, 
gradualmente, consiga atingir todos os fatores.
Pensar em qualidade de vida no trabalho é um fator que aumenta a satisfação no 
trabalho, consequentemente, contribui para melhorar o clima organizacional, a 
motivação interna e os resultados organizacionais. Para uma empresa que vai começar 
a implantar um programa de QVT, pensar em meios aparentemente simples pode ser 
um grande começo (GREENBERG, 2000). Por exemplo:
Implementação do Programa de QVT
• tornar os cargos mais divertidos - o ambiente mais divertido deixa as 
pessoas mais satisfeitas com o que fazem e elimina a rotina e a monotonia.
• pagar com justiça, dar benefícios e oportunidade de promoção interna - 
salários bons, benefícios dentro das necessidades e justiça entre todos.
• adequar as pessoas com os cargos, de acordo com seus interesses e 
habilidades - buscar pessoas certas para a organização, que se encaixe no 
modelo, no jeito de ser e esteja na função adequada para suas habilidades, 
competências, conhecimentos e expectativas.
• desenhar cargos para torná-los desafiadores e satisfatórios - tornar as 
pessoas mais responsáveis e proporcionar maior variedade, identidade e 
autonomia. 
É importante notar que a preocupação da sociedade com a qualidade de vida das 
pessoas saiu do âmbito privado e alcançou o ambiente de trabalho, local onde as 
pessoas costumam passar uma boa parte do dia. Assim, a QVT assimila duas posições 
antagônicas: de um lado, a reivindicação dos funcionários quanto ao bem-estar e a 
satisfação no trabalho e, de outro, o interesse das organizações quanto aos efeitos 
potenciadores sobre a produtividade e qualidade. 
Vale ressaltar que as necessidades humanas variam conforme as pessoas e a cultura 
organizacional, sendo assim, a QVT não é determinada apenas pelas características 
individuais, como necessidades, valores, expectativas, estrutura organizacional, 
tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas, mas também pela atuação 
sistêmica das características individuais e organizacionais.
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Work-life Balance
Já ouviu falar em work-life balance? Muitos executivos estão 
buscando um equilíbrio maior entre vida pessoal e trabalho. Com os 
adventos da tecnologia, tem ficado mais fácil usar essa tecnologia 
a favor e pensar em novos formatos de trabalho, que possibilitem 
uma qualidade de vida maior. Você acredita que seja possível, 
mesmo diante da atual competitividade, pensar em qualidade de 
vida?
Reflita
Com esse olhar, é possível compreender que o desempenho no cargo e o clima 
organizacional representam fatores importantes na determinação da QVT. Se a 
qualidade for ruim, trará insatisfação e diminuição de produtividade por parte do 
funcionário. Por outro lado, se a qualidade for boa, conduzirá a um clima de confiança 
e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e a elevar 
suas oportunidades de crescimento e satisfação pessoal.
As ocorrências em uma determinada atividade organizacional podem ser visualizadas 
como um processo de conversão de vários recursos em um sistema integrado, que 
proporcione saídas ou resultados. Neste processo de conversão são envolvidas uma 
combinação de entradas: como capital; tecnologia; matérias-primas; esforço humano; 
entre outros, e por outro lado, envolve um conjunto de trabalhos utilizados para 
produzir um resultado desejado, e o fator humano é uma das partes que integram 
essa atividade.
Sendo assim, um dos aspectos mais importantes de uma organização 
é o que se relaciona com a política de salários. O nível de salários é o 
elemento essencial tanto na posição competitiva da organização no 
mercado de trabalho como nas relações da organização com seus 
próprios funcionários. (CHIAVENATO, 2003, p. 123)
O salário propriamente dito tem um caráter multivariado. Você pode estar se 
perguntando como isso acontece. A compensação é a área que lida com a recompensa 
que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. 
Trata-se de uma relação de troca entre funcionários e organização. Cada funcionário 
transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras. 
Sendo que a compensação financeira pode ser direta ou indireta.
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Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado 
em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoalcom os seus 
conhecimentos e habilidades desde que receba uma remuneração 
adequada. As organizações estão interessadas em investir em 
recompensas para as pessoas desde que delas possam receber 
contribuições ao alcance de seus objetivos. (CHIAVENATO, 2004, p. 257)
Vamos compreender melhor isso: a compensação financeira direta consiste na 
retribuição que cada colaborador tem direito, que pode ser na forma de: salário; 
bônus; prêmios; comissões; etc. Essa retribuição representa um elemento importante 
na relação entre empresa e colaborador e esta retribuição, comumente chamada de 
salário, pode ser direto ou indireto.
Segundo Maximiano (2012), o salário direto é aquele equivalente ao número de horas 
ou ao período trabalhado, ou seja, o salário mensal.
A compensação financeira indireta é o salário indireto decorrente de 
cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e 
serviços sociais oferecido pela organização, que inclui: férias, gratificações, 
adicionais, participação nos resultados, horas extras e benefícios sociais 
oferecidos pela organização. A soma do salário direto e do salário indireto 
constitui a remuneração (MAXIMIANO, 2012, p. 204).
Para Chiavenato (2004, p. 259), “a remuneração constitui tudo quanto o empregado 
aufere como consequência do trabalho que realiza em uma organização”. Então, a 
remuneração abrange tudo que o funcionário tem direito, direta ou indiretamente, por 
consequência do trabalho que ele desenvolveu em uma organização, a remuneração 
é a forma de retribuição sobre seus préstimos. 
Dessa forma, a compensação diz respeito ao sistema de incentivos 
e recompensas que a organização estabelece para remunerar e 
recompensar as pessoas que nela trabalham. A compensação é a principal 
causa pela qual pessoas buscam um emprego, é uma necessidade 
para sobrevivência em sociedade. Pagamento é o meio pelo qual uma 
pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e de sua família. O 
importante é lembrar que, o trabalho pode ser mais do que um elemento 
que proporciona satisfação para as necessidades fisiológicas das 
pessoas. A compensação define o nível de importância de uma pessoa 
para sua organização (CHIAVENATO, 2008, p. 301).
Podem existir, também, as recompensas não financeiras, que podem ou não serem 
esperadas pelos funcionários, que envolvem: autoestima, reconhecimento, segurança 
no trabalho, orgulho, dentre outras, e muitas vezes tem grande influência sobre 
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os grupos informais, dentro das organizações, e que podem fazer a diferença na 
contribuição do clima organizacional.
Composto 
Salarial
Fatores
Internos
Fatores
Externos
• Topologia de cargos na organização
• Política salarial da empresa
• Capacidade �nanceira da empresa
• Desempenho geral da organização
• Competitividade da empresa
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica (in�ação, 
recessão, custo de vida)
• Poder dos sindicatos e negociações
coletivas
• Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência no mercado
Figura 1 - Composto salarial
Fonte: Chiavenato (2008, p. 302).
Como pode ser observado na Figura 1, o composto salarial de uma organização é 
formado por fatores internos e externos, logo, o equilíbrio dos salários, entre tais 
fatores, faz a diferença, ou seja, o equilíbrio interno significa a consistência interna dos 
salários e é alcançado por meio de informações internas, obtidas pela avaliação e pela 
classificação de cargos, e de um prévio programa de descrição de análise de cargos. 
Já, o equilíbrio externo é obtido por meio de informações externas, mediante pesquisa 
de salários. Com as informações internas e externas, cada organização define sua 
política salarial, normalizando os procedimentos a respeito da remuneração de 
pessoal. Sendo assim, a política salarial representa um aspecto particular e específico 
das políticas gerais da organização.
Nesse contexto, surge a Administração de salários, que pode ser definida como um 
conjunto de normas e procedimentos que visa estabelecer e/ou manter estruturas de 
salários equitativas e justas na organização (CHIAVENATO, 2000), em relação:
• aos salários referentes aos demais cargos da própria organização, visando o 
equilíbrio interno;
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• aos salários referentes aos mesmos cargos em outras empresas, que atuam 
no mercado de trabalho, visando o equilíbrio externo.
Observe a figura 2 abaixo:
Administração
de salários
implantação
e/ou
Manutenção
de
Estruturas
Salariais
Avaliação
de Cargos
Classi�cação
de Cargos
Pesquisa
Salarial
Políticas 
da 
Organização
Política 
Salarial
Retroação
(Reciclagem)
Figura 2 - Sistema de administração salarial
Fonte: Chiavenato (2008, p. 303).
Segundo Maximiano (2012, p. 203) "A Avaliação de cargos é uma atividade que deve 
ser aplicada em tempos estabelecidos, visto que estamos em um mundo em crescente 
transformação, as empresas mudam, as pessoas mudam e os cargos precisam ser 
reavaliados".
Do que se trata essa avaliação? A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor 
relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa 
de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização, ou seja, a avaliação de 
cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais, por meio 
de comparação, buscando a justiça e a equidade de salários com todos.
Veja, de forma prática, como pode ser realizada a análise do cargo para a avaliação, 
na Figura 3.
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Figura 3 - Análise e avaliação do cargo
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012, p. 205).
Em um mercado dinâmico, competitivo, globalizado e influenciado pela tecnologia 
da informação, novas formas de remuneração surgem, trazendo profundas 
transformações para esse meio.
Nessa direção, as organizações não podem ou não devem continuar a corrigir ou 
aumentar, indefinidamente, os salários, em determinadas porcentagens, a cada ano, 
para acompanhar o aumento do custo de vida, sem um correspondente aumento de 
produtividade e desempenho. 
Por essa razão, muitas organizações estão migrando para sistemas de remuneração 
voltados para o desempenho e abandonando os tradicionais métodos fixos. As novas 
abordagens apresentam planos de remuneração flexível, por meio do alcance de 
metas e objetivos, e remuneração por equipes.
A remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada 
periodicamente (trimestral, semestral ou anual) para os funcionários. 
O fator preponderante nessa remuneração variável são os resultados 
alcançados pela empresa, pelo departamento ou pelo funcionário 
individual. Nessa proposta, o objetivo é fazer do funcionário um parceiro 
nos negócios da empresa, ou seja, o funcionário ou parceiro somente 
recebe mais dinheiro se a empresa tiver os ganhos de produtividade 
negociados no início do exercício. Dessa forma, a remuneração variável 
não pressiona os custos da empresa, é autofinanciada com o aumento 
da produtividade e com a redução de custos (CHIAVENATO, 2008, p. 304). 
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Com o sufoco da crise e da abertura de mercado, as empresas precisam economizar, 
reduzir e cortar custos altos, sendo assim, a remuneração flexível foi a saída, além de 
gerar uma motivação extra para funcionários, bem como incentivá-los a aumentarem 
a produtividade; no final, todo mundo ganha. Para Maximiano (2012, p. 207 ),
a condição fundamental para a remuneração variável é a existência 
de uma estrutura de cargos e salários na empresa que possa servir de 
base para o sistema. Além disso, a remuneração variável requer quatro 
aspectos básicos:
1 a empresa deve estar orientada em seu planejamento estratégico para 
uma administração participativa e por objetivos.
2 processo simples e de compreensão e acompanhamento que permite 
a quantificação objetiva do desempenho da organização, das unidades e 
dos funcionários.
3 flexibilidade, de maneira que permita ajustes sempre que necessário.
4 transparência nos critérios de premiação, que devem ser negociados e 
aceitos por todos os funcionários envolvidos.Dentro do conceito de remuneração variável, há:
• remuneração por habilidades.
• remuneração por competências.
Para Chiavenato (2004, p. 327-328), a remuneração por habilidades é a que paga 
salários com base no que os trabalhadores demonstraram saber e não com base nos 
cargos que ocupam. “As habilidades são diferentes tipos de capacitações requeridas 
para a realização de um trabalho”. Essas capacitações podem ser agrupadas em dois 
tipos:
1. Capacitação baseada no conhecimento - a remuneração é definida de acordo 
com a profundidade do conhecimento, relacionado a um cargo ou função de 
nível superior; para o colaborador evoluir na carreira e obter melhores rendi-
mentos, ele tem que obter um upgrade em sua formação, se é graduado, por 
exemplo, deve fazer uma pós-graduação.
2. Capacitação baseada em multi-habilidades - para a remuneração do cola-
borador é considerado a quantidade de diferentes cargos ou funções (am-
plitude de conhecimentos) que o colaborador pode desempenhar, como em 
funções operacionais de produção e gestão de almoxarifado. O aumento sa-
larial acontecerá com a aquisição de novos conhecimentos, que deverão ser 
voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. 
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Nessa perspectiva, conheça quais são os pontos positivos da remuneração por 
habilidades para o colaborador e para a empresa, para Ribeiro (2019, p.1), as 3 
principais vantagens da remuneração por habilidades são: 
• Incentivo para o crescimento: muitos profissionais não têm 
motivação para fazer cursos e se capacitar mais, pois sabem que 
vão continuar ganhando o mesmo salário. Com a remuneração por 
habilidades, eles podem se sentir mais estimulados a buscarem mais 
conhecimento técnicos, emocionais e comportamentais por meios 
de cursos complementares e de coaching, por exemplo. Aqui já fica 
a super dica de que o método coaching é uma excelente forma de 
praticar o autoconhecimento, autodesenvolvimento e a inteligência 
emocional, essenciais para a vida profissional e pessoal.
• Melhoria contínua: as empresas que adotam a melhoria contínua 
como parte da sua política interna têm muitos benefícios ao 
adotarem o salário por competência, pois esta é uma forma de 
incentivar a evolução continuada do seu capital humano. Todos 
passam a ficar engajados em melhorar, o que pode trazer ótimos 
resultados humanos e financeiros para a organização.
• Competências que se tornam mais valorizadas: para muitos 
profissionais e empresa é excelente trabalhar no mesmo local por 
muito tempo. Porém, isso pode se tornar negativo, caso esses 
colaboradores sejam resistentes às mudanças. Com a remuneração 
por habilidades, o foco fica no desempenho de cada um e não no 
tempo de casa. Essa mudança de mindset faz com que apenas os 
trabalhadores que estejam dispostos a se aperfeiçoar cada vez mais 
permaneçam. (RIBEIRO, 2019, p.1).
A remuneração baseada nas habilidades é semelhante à da estrutura tradicional, 
baseada em cargos e funções, ou seja, em vez da análise do cargo, o processo 
começa com a análise de habilidades. Isso constitui um processo sistemático 
de coleta de informações sobre o conhecimento, ou das capacitações, necessário 
para o desempenho de uma função dentro da organização. As habilidades devem 
ser derivadas do trabalho a ser realizado, focadas no desenvolvimento de um quadro 
de funcionários, em que exista flexibilidade e em que todos sejam compreendidos e 
aceitos pelos grupos de interesses envolvidos (CHIAVENATO, 2008).
Não há uma forma dos funcionários poderem comprovar que são aptos para 
determinada habilidade; algumas empresas utilizam os diplomas dos funcionários 
como evidências de certificação, outras empresas utilizam a avaliação de desempenho, 
ou os testes de certificação, outras, ainda, têm uma comissão de certificação formada 
por executivos e funcionários, para avaliar e certificar habilidades.
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/o-que-e-motivacao-trabalho-e-motivacao-organizacional/
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CRITÉRIO AVALIAÇÃO DE 
CARGOS
REMUNERAÇÃO 
POR HABILIDA-
DES
REMUNERA-
ÇÃO POR 
COMPETÊN-
CIAS
Base de 
comparação
Fatores de avaliação Blocos de habilidades Competências
Quantificação Graduação e pesos 
para cada fator
Níveis de habilidades Níveis de 
competência
Conversão em 
pagamento
Atribuição de pontos 
que refletem os 
critérios da estrutura 
de remuneração
Certificação e 
valoração no mercado
Certificação e 
valoração no 
mercado
Vantagens Pagamento baseado 
no valor do trabalho 
realizado
Flexibilidade.
Redução do pessoal.
Recompensa ao 
aprendizado contínuo.
Flexibilidade
Recompensa ao 
desenvolvimento
Vantagens Burocratização 
potencial
Inflexibilidade
Homogeneização
Pode tornar-se onerosa 
e/ou burocrática
Pode tornar-se 
obsoleta.
Indefinição
Difícil de medir
Pode tornar-se 
obsoleta.
Quadro 3 - Tipos de remuneração
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p. 329).
Segundo Chiavenato (2008, p. 328).
A remuneração por competências refere-se, principalmente, ao trabalho 
gerencial e profissional, enquanto as habilidades são utilizadas para 
avaliar funções técnicas e operacionais. As competências constituem 
os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização. A 
definição das competências refere-se às pessoas que ocupam o cargo; as 
habilidades, por sua vez, dizem respeito a funções técnicas e operacionais.
No Quadro 3, há um comparativo com critérios específicos, incluindo as vantagens 
e as desvantagens das formas de remuneração: por cargos, por habilidades e por 
competências; cabe a cada organização avaliar e definir o melhor caminho a seguir, 
tendo em vista que, na era da competitividade, a remuneração fixa se tornou insuficiente 
para motivar e incentivar as pessoas, e promover o comportamento proativo na busca 
de resultados cada vez melhores.
A partir disso, muitas empresas estão utilizando planos de incentivo. Os principais 
são descrito a seguir, de acordo com Chiavenato(2008, p. 340):
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• Remuneração por competências ou habilidades: relacionada ao 
grau de informação, ao nível de capacitação de cada colaborador e 
às habilidades técnicas necessárias à organização.
• Plano de bonificação anual: valor monetário oferecido ao final 
de cada ano para funcionários em função de sua contribuição no 
desempenho da organização, medido por meio de indicadores como 
lucratividade, produtividade, aumento na participação no mercado e 
outros, o que não integra o salário.
• Distribuição no lucro aos funcionários: a participação nos lucros 
e resultados (PLR) é legalmente regulamentada e significa a 
distribuição anual de uma parcela dos lucros da organização entre 
seus funcionários.
• Participação nos resultados alcançados: relacionada ao desempenho 
do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para 
determinado período de tempo. A participação nos resultados é uma 
porcentagem com que cada funcionário participa dos resultados da 
empresa, ou do departamento do qual faz parte, e contribui para o 
atingimento do resultado. 
• Distribuição de ações da organização aos funcionários: a distribuição 
gratuita de ações da empresa para determinados funcionários é 
uma forma de compensação por meio de papéis na empresa, em 
vez de dinheiro.
• Opção de compra de ações da empresa: oferta de ações que são 
vendidas por preço subsidiado ou transferidas para funcionários de 
acordo com critérios estabelecidos, de forma que o funcionário se 
torne parceiro da empresa (CHIAVENATO, 2008, p. 340). 
Assim, observamos que, quando se trata de remuneração flexível, o principal objetivo 
das organizações é buscar aumento da produtividade, da qualidade, da frequência 
no trabalho, da satisfação dos funcionários, ou seja, buscar uma forma para que as 
pessoas possam agregar valor à organização.
Tendências Para a Gestão de Pessoas
No final do século XX com o processo de globalização, que impacta a todos no dia a dia, 
temos nos tornado seres humanos globais. Ela reúne conceitos novos e velhos, valores 
e cultura de diversos países, misturaformas de trabalhar e processos de trabalhos 
manuais com automatizados, abre todos canais de comunicação (eletrônica), nos 
quais todo e qualquer tipo de informação pode estar disponível 24 horas por dia, todos 
os dias da semana.
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A globalização se apresenta em nosso dia a dia de modos diferentes, por exemplo, na 
forma como nossos trabalhos são redesenhados, na criação de novos produtos, na 
interação com novas tecnologias, nas comunicações com pessoas de todas as partes 
do mundo, ou seja, é um mundo sem fronteiras. Em questão de minutos, recursos 
financeiros mudam de um país para outro, em busca de melhor retorno e maior 
estabilidade política e econômica, e é apenas um clique via internet que tem o poder 
de fazer tudo isso. O mercado se tornou único, integrado para recursos financeiros, 
materiais e humanos.
Com esse processo de globalização, é comum que alguns países se tornem 
importantes, pela sua capacidade de investimento, de desenvolver novas tecnologias, 
novos produtos e metodologias de trabalho inovadoras. Outros países são importantes 
pela abundância de mão de obra barata ou de leis trabalhistas flexíveis. Outros países, 
ainda, ganham importância devido ao tamanho de seu mercado e de sua população, 
sendo que a capacidade de atração, de investimentos externos, é o que determinará 
o nível de integração desse país no processo de globalização ou a exclusão desse 
movimento, sem precedentes na história da sociedade e da economia mundial.
Nas empresas, os negócios se globalizaram, no sentido de que querem crescer e, para 
isso, tendem a direcionar seus esforços para novos mercados ainda não explorados. 
As fusões e as aquisições estão criando megaempresas com melhores produtos, que 
buscam se especializar em suas áreas para serem melhores e oferecerem produtos e 
serviços customizados.
Consequentemente, a vida das pessoas tem mudado dentro e fora das organizações. 
Isso se dá porque a maneira de realizar o mesmo trabalho pode ser mudada com 
frequência, com a utilização de novas tecnologias e processos gerenciais, o que faz 
com que as pessoas façam um esforço intenso para acompanharem essas mudanças 
e para se adaptarem a essas novas oportunidades e riscos.
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Os Estagiários (2013)
Para que o clima organizacional seja positivo e contagioso, é 
importante uma manutenção contínua por parte da liderança. 
No entanto, todos são corresponsáveis nesse processo. Então, 
convido você a assistir ao filme “Os estagiários" (2013), do diretor 
Shaw Levy, que conta a história de dois profissionais, em torno de 
40 anos, totalmente desatualizados no mundo da tecnologia e que, 
após serem demitidos, resolvem começar um programa de estágio 
no Google. O filme apresenta um pouco da “vida no Google” e 
das novas tecnologias. Apesar de os profissionais entrarem sem 
saber nada, enfrentarem problemas e terem no comando jovens 
com 20 e poucos anos, eles conseguiram se readaptar, mostraram 
uma grande liderança e capacidade de manter um bom clima 
organizacional entre sua equipe de trabalho. Tente perceber 
as qualidades que demonstraram, apesar das dificuldades e 
limitações, e como isso foi impactante no resultado final do 
trabalho, bem como na manutenção do clima organizacional entre 
a equipe. Disponível no link. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Saiba mais
https://www.youtube.com/watch?v=iJNvxWemhI4&t=7s
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Conclusão
Nesse contexto, aumenta-se a necessidade de pessoas com habilidades 
multidisciplinares, flexíveis, adaptáveis às constantes mudanças implementadas. Em 
contrapartida, a busca contínua por melhoria e produtividade da qualidade e da inovação 
vai continuar, da mesma forma que o profissional precisa estar constantemente em 
movimento, na busca de aprendizado contínuo e de novos conhecimentos, para que 
possa manter a sua empregabilidade no mercado. A pergunta que desafiamos você a 
refletir, caro(a) aluno(a), é: quão preparado estamos para enfrentar esse momento e 
sobreviver às intempéries da globalização?
Referências 
ANTONELLO, C. S.; GODOY, A. S. et al. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto 
Alegre: Bookman, 2011.
CHIAVENATO, I. Introdução à administração de pessoal. 3. ed. São Paulo: Makron 
Books, 2000.
CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos 
na organização. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
CHIAVEATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. O capital Humano das Organizações. 8. ed. São 
Paulo: Atla, 2008.
EBOLI, M. et al. Educação corporativa: fundamentos, evolução e implantação de 
projetos. São Paulo: Atlas, 2010.
GREENBERG, J.; BARON, R. A. Behavior in organizations. Upper-Sadlle River: Prentice 
Hall, 2000.
 MRRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. 
15. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
RIBEIRO, P.. Remuneração por Habilidades: Vantagens e Desvantagens. GO: Blog do 
JRM. 2019. Disponível em: https://www.jrmcoaching.com.br/blog/remuneracao-por-
habilidades-vantagens-e-desvantagens/. Acesso em: 17 jul. 2023.