Evolução da Qualidade nas Empresas

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9UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS, REPRESENTAÇÕES INTERNACIONAIS E A ABNT
1.1 A Evolução da Qualidade 
Inicialmente, e para entender como a “qualidade” passou a ser um diferencial de 
exigência cada vez maior pelas pessoas e empresas ao longo do tempo, o conceito surgiu 
na Segunda Guerra Mundial, na correção de produtos bélicos, de forma a identificar, por 
meio de inspeção, produtos que pudessem apresentar defeitos. Nesse período, a utilização 
e aplicação dos conceitos de qualidade era apenas o de uma ferramenta que monitorava 
os processos de produção. 
O termo “Controle de Processos” surgiu, justamente, porque no século XIX os 
produtos não tinham tantos cuidados técnicos e os controles estavam totalmente voltados 
sobre as responsabilidades dos funcionários. Com essa desordem organizacional surgem, 
então, administradores clássicos, buscando a racionalização dos recursos das empresas. 
De um lado, com uma abordagem “Clássica” da Administração, o precursor da 
qualidade nas empresas, Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico estadunidense, 
conhecido por implementar a qualidade interna nos processos organizacionais; e do outro, 
Henry Fayol, com formação em engenharia de minas, francês, que por meio de incentivos 
materiais e salariais relacionou paralelamente à teoria de Taylor 14 princípios básicos na 
busca por maior eficiência.
Através de aprimoramentos técnicos, simplificação de movimentos e identificação 
de problemas ocasionais, Taylor descreveu em sua obra Princípio de Administração 
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Científica que “O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de 
prosperidade ao patrão e, ao, mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado” 
(TAYLOR, 1963, p.13). Esse modelo, baseado em iniciativa e incentivo, mostrava que todo 
o trabalho ficava sobre critério e responsabilidade dos trabalhadores, que ditavam o ritmo
das atividades e, com isso, traçavam o futuro da empresa.
Iniciavam-se, então, através de Taylor, metodologias voltadas para as máquinas, 
tornando-as mais produtivas, ou seja, a busca por resultados. Já Fayol focou suas 
metodologias baseado em princípios de comando, autoridade e responsabilidade, 
considerando a empresa como um sistema fechado, parcial, que buscava explorar os 
trabalhadores.
Em relação a esses modelos o que se percebe é um desequilíbrio de ideologias, em 
que não há ascensão e desenvolvimento nem para os gestores, nem para os empregados.
Porém é fundamental acrescentar que a proposta de Taylor se mostrou atraente 
à medida que buscava discernir entre interesses de operários e patrões, pois para os 
primeiros prometia-se vantagens financeiras sob forma de salários e benefícios; e para os 
segundos, vantagens sob forma de redução de custos e aumento da produtividade. 
Chiavenato (1986) classifica esse período e as teorias de Taylor de forma positiva, 
uma vez que enumera várias vantagens do controle dos tempos e movimentos, como:
● a eliminação de movimentos inúteis, substituindo-os por outros, mais eficazes;
● torna mais eficaz e racional a seleção e treinamento do pessoal, possui uma
base segura para melhorar a eficiência do trabalho e, consequentemente, o
rendimento da produção;
● distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso de atividade;
● apresenta uma base uniforme para a fixação de salários equitativos e para que
sejam concedidos prêmios por aumento de produção, além de permitir o cálculo
mais preciso do custo unitário e do custo global dos produtos.
Afinal, Taylor buscava substituir a ação improvisada pela ação científica, tornando o 
processo mais técnico e com responsabilidades definidas, inclusive com maior participação 
qualitativa gerencial, através de direcionamentos mais assertivos baseados em fatos.
Sendo assim, por mais que a administração científica tenha vindo para melhorar a 
produção e organizar o processo produtivo da empresa, a preocupação em atender aos 
conceitos que encontramos até os dias de hoje surgiu com Walter Andrew Shewhart, esta-
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tístico norte-americano que questionava continuamente a variabilidade encontrada na 
produção de bens e serviços.
Shewhart desenvolveu o Controle Estatístico de Processo (CEP), um sistema de 
mensuração de variabilidades que dá subsídio quantitativo e analítico para vários 
indicadores na gestão de processos; também foi responsável pela criação do Ciclo 
PDCA (Plan, Do, Check, Action), princípio da gestão da qualidade.
Entender o método PDCA, em sua origem, nos remete ao início da especialização 
dos trabalhadores com a utilização de ferramentas com foco em processo produtivo, 
ou seja, na fabricação sob controle estatístico, englobando especificação, produção, 
inspeção e, ao final, avaliação. 
Mas foi com William Edwards Deming, estatístico, professor 
universitário, palestrante e consultor estadunidense, que o Ciclo PDCA ficou 
conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. 
Essa transição ocorreu logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o Japão se 
encontrava destruído e buscando iniciar seu processo de reconstrução e quando Deming, 
durante suas palestras no Japão no início dos anos 1950, na oportunidade que 
teve trabalhando próximo às metodologias adotadas por Shewhart, construiu sua 
trajetória na melhoria dos processos produtivos, escolhendo o Japão como o país 
para aplicação e desenvolvimento de suas teorias.
A sintonia entre Deming e a cultura dos japoneses foi essencial e os resultados 
logo apareceram. Essa parceria contribuiu para a criação de premiações e 
conscientização do conceito da qualidade utilizados até os dias atuais. 
Deming percebeu que o formato utilizado por Shewhart na avaliação dos processos 
de verificar e agir necessitava também trabalhar na causa raiz dos problemas e não 
conformidades; isso poderia evitar que a situação voltasse a ocorrer. Dessa forma, 
o conceito passa a ser direcionado para as fases de Planejar, Executar, Estudar e Ajustar, 
ou seja, bem próximos ao conceito PDCA que utilizamos hoje.
Chiavenato (1999), em sua obra, menciona Deming como um profissional 
extremamente aplicado na evolução do conceito PDCA, devido à busca contínua pela 
eliminação de defeitos, análise de causa-raiz, até encontrar a fonte dos erros, além de 
estruturar ferramentas que pudessem identificar e corrigir as anomalias. Para tanto, todo 
esse processo deveria ser registrado para que se pudesse fazer o acompanhamento dos 
resultados e acontecimentos que pudessem levar à correção dos fatos.
12UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Com esses princípios e ensinamentos a qualidade passou a ser uma preocupação 
prioritária na base das organizações japonesas. E foi nessa fase de conscientização e 
conceituação da qualidade que surgiu o conceito da melhoria contínua da qualidade. 
Nesse mesmo período surge o nome de Joseph Juran. Nascido na Romênia, emigrou 
para os Estados Unidos em 1912, licenciou-se em engenharia e direito e foi professor 
de engenharia na New York University. Iniciou a parceria com Deming em 1954, através 
de palestras no Japão, e suas aplicações passaram a ter reconhecimento internacional, 
uma vez que sua obra e contribuição conceitual se diferenciaram por aplicar a qualidade a 
estratégias empresariais, não aos processos estatísticos ou aos métodos de controle total 
da qualidade.
Vale ressaltar, dado à importância desse período, que atividades relativas à 
qualidade, antes baseadas nos aspectos tecnológicos das fábricas, passaram a ter maior 
amplitude e causar impacto também em outras áreas. Todos os membros de uma organização 
participam da melhoria dos processos, produtos e serviços e da cultura em que trabalham, 
denominando-se como Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management/TQM), não 
se restringindo apenasà cadeia produtiva, e sim considerando o todo que envolve um 
produto ou serviço.
Essa alteração de postura gerencial proporcionou ao Japão, não só pela 
disciplinaridade exigida pela busca de causas, o sucesso de potência mundial e de referência 
conceitual em ferramentas a serem aplicadas para gestão e melhoria contínua. 
A partir daí, as organizações passaram a usar os modelos referenciais não só 
para melhoria de seus processos como também para sanar expectativas diante de um 
consumidor cada vez mais exigente e empresas cada vez mais afetadas em termos de 
qualidade e produtividade.
E graças ao índice de superioridade e qualidade demonstrado nos produtos 
japoneses, após a Segunda Guerra houve uma mudança significativa em relação aos 
produtos baratos e de má qualidade, assim como uma modernização conceitual e de 
existência aos quais as organizações se encontravam, seguindo padrões culturais e 
resistentes às mudanças. 
Quando falamos em gestão, considera-se parte dessa competitividade e 
desempenho organizações que envolvem fundamentos e requisitos internos e externos 
relacionados às técnicas de trabalho, processos de comunicação, economia, política e 
sociedade, além da cultura organizacional e de liderança aos quais estão envolvidas. 
13UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
REFLITA
“O mais importante é que a alta gestão tenha a mente orientada para a necessidade de 
qualidade. Na ausência de sincera manifestação de interesse no topo da gestão, pouco 
acontecerá na base” (JURAN, 1945).
1.2 A Gestão de Qualidade no Brasil 
No Brasil, o movimento da Qualidade iniciou-se com a criação de indústrias de 
base geradas no Governo de Getúlio Vargas (1951-1954), como a Petrobras, Companhia 
Siderúrgica Nacional (CSN) etc., e com políticas e diretrizes adotadas por Juscelino 
Kubitschek (1956-1961), como a criação do Grupo Executivo da Indústria Automobilística 
(GEIA).
Desde o desequilíbrio da balança de pagamentos, em meados de 1947, 
ocasionados pela importação de veículos, exigia-se indústrias automobilísticas próprias, 
não só desempenhando atividades de montagem e produção de peças e componentes, 
mas sim na inserção do país no sistema de produção em massa. E com o lema “50 anos em 
5”, inseridos no Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, a produção automobilística inicia 
a industrialização no Brasil.
Já na década de 70, foi exigido de empresas fornecedoras de energia nuclear a 
garantia de qualidade dos equipamentos. Isso obrigou as empresas brasileiras a buscar 
transformações e resultados que acompanhassem as exigências tecnológicas e o formato 
de adequação e padronização mundial.
Desde então, empresas de todos os setores iniciaram a implantação do modelo de 
Gestão da Qualidade. A adesão das empresas coloca, ainda hoje, o Brasil como um dos 
principais países na busca por adequação aos requisitos normativos exigíveis.
Faz parte dessa transformação reestruturar o ambiente de trabalho, capacitar e 
desenvolver equipes, aprimorar os processos por meio do uso de tecnologia, procedimentos, 
instruções e registros, de forma a orientar todos os envolvidos na execução das rotinas e 
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atividades operacionais. Isso tudo através da implantação conceitual e na ideia consensual 
do que é qualidade.
O que se destaca é que com o aumento da concorrência ocasionados pela abertura 
de mercado, a Qualidade se transforma em uma decisão estratégica para não colocar em 
risco a sobrevivência das organizações.
REFLITA
“Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos” (DEMING apud AMBROZEWICZ, 
2003, p. 19).
1.3 A Evolução dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
A implantação de um sistema de gestão da qualidade é um processo contínuo e 
evolutivo, e exige que as organizações compreendam não só sua importância, mas também 
as mudanças que o envolvem. Devendo, sobretudo, dar maior foco em toda a atividade 
produtiva no atendimento ao consumidor.
Para tanto, a evolução da qualidade tem contribuído para o entendimento de cada 
fase como fator determinante para a implantação dos processos e conceitos implantados, 
além de demonstrar o quanto se tornou fundamental assegurar a qualidade dos produtos, 
serviços, instalações e equipamentos.
Sendo assim, compreender as etapas de evolução dos Sistemas de Gestão da 
Qualidade facilita na compreensão e histórico dos processos existentes, sendo:
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Quadro 1 - Etapas da Evolução do Sistema de Gestão da Qualidade.
1ª etapa (1900) Controle da Qualidade 
pelo Operador
Um trabalhador ou um grupo pequeno era 
responsável pela fabricação do produto por inteiro, 
permitindo que cada um controlasse a qualidade 
de seu serviço. 
2ª etapa (1918) Controle da Qualidade 
pelo Supervisor
Um supervisor assumia a responsabilidade 
da qualidade referente ao trabalho da equipe, 
dirigindo as ações e executando as tarefas onde 
fosse necessário e conveniente em cada caso. 
3ª etapa (1937) Controle da Qualidade 
por Inspeção
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se 
os materiais, peças, componentes, ferramentas 
e outros estavam de acordo com os padrões 
estabelecidos. Deste modo, seu objetivo era 
detectar os problemas nas organizações. 
4ª etapa (1960) Controle Estatístico da 
Qualidade
Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da 
variabilidade na indústria. Numa produção sempre 
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, 
equipamentos etc. A questão não era distinguir 
a variação e sim como separar as variações 
aceitáveis daquelas que indicassem problemas. 
Deste modo, surgiu o Controle Estatístico da 
Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os 
problemas. Surgiram também as sete ferramentas 
básicas da qualidade na utilização da produção: 
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de 
Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, 
Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta 
etapa permaneceu restrita às áreas de produção 
e em nível de chão de fábrica. Desenvolveu-se de 
forma lenta e é aplicada nas organizações até os 
dias de hoje.
5ª etapa (1980) Controle da Qualidade A qualidade passou de um método restrito para 
um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda 
continuou com seu objetivo principal de prevenir e 
atacar os problemas, apesar de os instrumentos se 
expandirem além das oito estatísticas, tais como: 
quantificação dos custos da qualidade, controle 
da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero 
defeitos.
Fonte: Longo (1994).
16UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
Resumindo, podemos dividir as etapas em três fases. Na primeira fase, chamada 
como a “Fase da Inspeção”, os produtos eram analisados um a um, inclusive com a 
participação do cliente no processo de inspeção, na busca por defeitos. Na segunda fase, 
considerada a “Fase do Controle Estatístico”, os produtos passam a ser inspecionados por 
amostragem, tendo um departamento ou área específica para a realização das inspeções, 
dando maior ênfase na localização dos defeitos. Já na terceira fase, “Fase da Qualidade 
Total”, os processos produtivos são controlados, a responsabilidade é de toda a empresa, 
com foco na prevenção e na qualidade assegurada de todo o processo. Ou seja, a 
importância deixou de ser no produto e passou a ser no processo.
Os Sistemas de Garantia da Qualidade resultam da descrição e da aplicação de uma 
série de métodos e técnicas gerenciais recomendadas para atender resultados de trabalho 
individuais ou coletivos; baseados em tecnologias e ambientes de trabalho, fundamentada 
na capacitação das equipes e lideranças, e em conformidade com um conjunto de critérios 
e requisitos a serem implementados continuamente nos processos.
 Com esse aprofundamento conceitual, baseados na integração econômica, social, 
cultural e política, tornou-se necessária a padronização dos requisitos do Sistema de 
Garantia da Qualidade. Você, aluno(a), teráacesso ao descritivo na Unidade II, com a 
edição das normas internacionais, mundialmente conhecidas como Normas da Série ISO 
ou International Organization for Standardization.
1.4 Representações Internacionais e a ABNT
É fato que com a globalização da economia, ou seja, com a integração entre as 
diferentes localidades do planeta, a padronização dos processos e sistemas de gestão se 
tornou um requisito necessário. Assim como a criação de normas internacionais se tornou 
determinante para direcionar as organizações no atendimento aos princípios propostos. 
Criada em 1947, a International Organization for Standardization (ISO) ou 
Organização Internacional de Normatização é um órgão privado e sem fins lucrativos, 
da qual participam 164 países. Dividida em Comitês Técnicos (TCs), a normalização é 
específica para cada setor da economia. Através das normas ISO certificam-se produtos e 
serviços em várias organizações em todo o mundo.
A ISO elabora normas internacionais sobre produtos e serviços, compostas por um 
documento de modelo padrão que determina requisitos necessários para a implantação e 
certificação do processo requerido.
17UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é responsável 
pela elaboração das Normas Brasileiras (ABNT NBR), elaboradas por Comitês Brasileiros 
(CB) e por Organismos de Normalização Setorial (ONS). Também é responsável pelo 
gerenciamento e disposição das normas ISO no país.
O Comitê Brasileiro da Qualidade (CB-25) é o representante oficial da ABNT junto 
ao Comitê Técnico (TC-176), responsável na ISO pelo Sistema de Gerenciamento da 
Qualidade. Tem como objetivos traduzir as normas, participar ativamente na concepção e 
elaboração de processos de revisão, representar o país considerando as necessidades e 
dificuldades locais, garantir a implementação das melhores práticas de qualidade a serem 
adotadas pelas organizações para atender os clientes. Além de certificar, por meio desse 
organismo internacional, o processo de avaliação de conformidade e suas correlatas, 
atuando como representante estratégico. 
Em 1987, foram criadas as normas ISO 9000 e 9001, a partir de uma reunião 
internacional para a definição de um conjunto de melhores práticas de qualidade a serem 
adotadas por empresas que focassem em atender as necessidades dos clientes.
As normas mais conhecidas desta série são:
● ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e
Vocabulário) - documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
● ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica
os requisitos para obter a certificação;
● ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização
(Uma abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções
para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade.
Um dos principais fatores que contribuiu para a motivação e sucesso da implantação 
das normas ISO em todo o mundo foi o de facilitar o livre comércio, uma vez que o padrão a 
ser seguido é baseado em um modelo reconhecido internacionalmente. Também por reduzir 
os custos de transação implícitos e exigidos por empresas que não garantem atributos de 
qualidade, validações, avaliações e procedimentos operacionais.
A criação das Normas ISO 9000 possibilitou também a certificação de empresas, 
sem distinguir seu porte ou segmento.
Enquanto a certificação de sistemas é o resultado da verificação da conformidade 
aos requisitos e procedimentos de gestão das normas, a certificação de produtos atesta o 
atendimento das características específicas de um produto. Para a certificação de produtos 
18UNIDADE I A Organização Internacional de Padronização
é necessária a realização de testes e ensaios nos produtos, o que exige laboratórios 
capacitados, no Brasil realizado por laboratórios credenciados como Instituto Nacional de 
Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO) e Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT). 
A princípio, as organizações adotam a Norma ISO 9000 para garantir as 
necessidades e expectativas dos clientes, as quais são detectadas de forma clara através 
de reclamações, devoluções, redução de compra. Indicadores esses que demonstram que 
“algo” no processo não está conforme o planejado.
Visto que o objetivo principal das normas de sistema da qualidade é o de disciplinar 
as organizações e gerências, na elaboração, projetos, processo e comercialização; 
destaca-se que “a qualidade ocupou o centro da atenção gerencial ao prover soluções para 
as organizações, quando a oferta se tornou maior que a demanda e quando os clientes se 
tornaram mais bem informados e exigentes”. (BARROS, 1992 apud ARAUJO, 2007, p. 228)
Só a aplicação das normas não assegura a qualidade da tecnologia ou desempenho 
empregados, ou mesmo a capacidade de inovação da empresa. É preciso comprometimento, 
capacitação, entendimento conceitual e, principalmente, visão sistêmica para identificar os 
pontos fracos e dar continuidade à implantação e o aprimoramento estratégico contínuo.