Fundamentos da Administração

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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA! 
 
Prezado (a) aluno (a), 
 
Neste semestre vamos estudar a disciplina Fundamentos de Administração, 
assunto fundamental para a sua formação no Curso Técnico em Administração 
Subsequente EaD. A ementa da nossa disciplina traz os seguintes conteúdos: Conceito 
de Administração. Evolução do pensamento e da teoria administrativa. Funções e 
habilidades do administrador. As organizações. O processo administrativo. Estrutura 
organizacional: centralização e descentralização. Comportamento organizacional. 
Liderança. A ética e a responsabilidade social nas organizações modernas e; as 
tendências da Administração. Temos como objetivo: conhecer as funções e 
abordagens de algumas teorias administrativas e sua evolução, bem como as técnicas 
administrativas de aplicação e adaptação da Administração para o desenvolvimento no 
trabalho e na vida. 
A disciplina está organizada em cinco unidades temáticas e contém duas 
atividades de percurso, além da avaliação regular, segunda chamada, recuperação e 
exame final. Lembre-se que, o estudo a distância lhe proporciona uma flexibilidade de 
horário e de local de estudo, mas requer disciplina e organização, principalmente 
quanto ao cumprimento dos prazos das atividades. Portanto, fique atento ao 
calendário acadêmico, ok? 
 
Desejo a você um ótimo estudo. 
 
Professora Caren Stela! 
 
 
 
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UNIDADE 1: ADMINISTRAÇÃO: CONCEITOS, EVOLUÇÃO E 
TEORIAS 
 
Prezado (a) aluno (a), 
 
Nesta primeira unidade temática estudaremos os conceitos iniciais de 
Administração, definição de organização, setores das organizações, evolução da 
Administração e as principais teorias da Administração. O objetivo é que ao final desta 
unidade você consiga: 
• Conhecer os princípios básicos da Administração, seus fundamentos e 
conceitos; 
• Reconhecer como a Administração se tornou uma ciência tão importante para 
nossa sociedade; 
• Entender a importância dos períodos históricos para a evolução da 
Administração; 
• Explicar as teorias da Administração. 
 
Certamente você já ouviu falar sobre alguns desses assuntos e até mesmo já 
estudou sobre alguns deles. Saiba que esses conceitos iniciais são fundamentais para 
sua compreensão em outros assuntos que ainda virão. Então, vamos lá? 
 
1.1 História e conceito da Administração 
 
Segundo Chiavenato (2005, p. 26), referências pré-históricas acerca das 
magníficas construções erigidas durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na 
Assíria, testemunharam a existência em épocas remotas de dirigentes capazes de 
planejar e guiar os esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que 
perduram até nossos dias, como as pirâmides do Egito. Os papiros egípcios atribuídos 
à época de 1300 a.c. já indicam a importância da organização e da administração da 
 
 
 
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burocracia pública no Antigo Egito. Na China, as parábolas de Confúcio sugerem 
práticas para a boa administração pública. 
 
Fonte: Pixabay.com 
 
Pouco antes, em meados do século XIX, a sociedade era completamente 
diferente. As organizações eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas 
oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos - como 
médicos, advogados e artistas, que trabalhavam por conta própria - o lavrador, o 
armazém da esquina, etc. Apesar de o trabalho sempre ter existido na história da 
humanidade, as organizações e sua administração formam um capítulo que teve seu 
início há pouco tempo. 
Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada Ciência da 
Administração somente surgiu no despontar do início do século XX. A Teoria Geral da 
Administração (TGA) é uma área nova e recente do conhecimento humano. Para que 
ela surgisse foram necessários séculos de preparação e antecedentes históricos 
capazes de permitir e viabilizar as condições indispensáveis ao seu aparecimento. 
 
 
 
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Assim, a administração vem sendo melhorada e aperfeiçoada a cada dia. Outro 
fenômeno que deve ser citado e que contribuiu muito para o desenvolvimento da 
Administração foi a Revolução Industrial. Com ela surgiram empresas, o crescimento 
acelerado e desorganizado, propiciando a necessidade de profissionais especializados 
em Administração. 
Mas o que significa Administração? Segundo Chiavenato (2005, p. 5) 
“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar, tanto os 
objetivos da organização, quanto de seus membros”. Para Maximiano (2006a, p. 26), a 
Administração “é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de 
recursos”. 
A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada 
organização requer o alcance de objetivos em um cenário de concorrência acirrada, a 
tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a 
avaliação do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, a obtenção e a 
alocação de recursos. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por 
vários administradores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam ser 
realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou 
empresa. (CHIAVENATO, 2005, p. 13). 
O processo administrativo abrange cinco tipos de funções: planejamento, 
organização, liderança, execução e controle. Segundo Silva (2005, p. 6), 
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos 
recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. Em 
outras palavras, a finalidade da administração é estabelecer e alcançar objetivos e 
metas. As empresas com fins lucrativos buscam aumentar seus lucros, mas também 
atender às necessidades de diversos públicos de interesse, como os clientes, 
fornecedores, comunidade em geral, governo, funcionários e demais com os quais 
 
 
 
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mantenham relacionamentos diretos ou indiretos. Para as empresas sem fins 
lucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos, como atender aos anseios da 
sociedade, no caso de uma empresa pública ou organização não governamental 
(ONGs). 
Histórico de desenvolvimento das empresas: 
 
Fase Característica Período Aspectos 
1ª Artesanal Da antiguidade à 1ª 
Revolução Industrial 
(1780) 
Produção manual e em pequenas 
escalas. 
2ª Transição artesanato à 
Industrialização 
1780 a 1860 Tecnologia a vapor. 
3ª Desenvolvimento 
Industrial 
1860 a 1914 (2ª 
revolução Industrial) 
Mudanças na matéria-prima e fonte de 
energia; as empresas crescem e se 
tornam indutores do desenvolvimento. 
 
Fase Característica Período Aspectos 
4ª Gigantismo Industrial 1914 a 1945 (períodos entre guerra) 
Surgimento das grandes corporações 
enquanto modo de produção e modelo 
de desenvolvimento. 
5ª Moderna 1945 a 1980 
Desenvolvimento mundial. Nações 
industrializadas ditam regras 
econômicas e desenvolvimento 
intelectual. 
6ª Globalização Fase atual Internacionalização da produção e comércio, informações e culturas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.2 Evolução do pensamento e teorias da administração 
A Administração recebeu influências que moldaram seu futuro caráter 
científico. Grandes filósofos da Idade Antiga deixaram em seus escritos, contribuições 
para aAdministração moderna. Sócrates, em seu trabalho, cita administração como 
habilidade pessoal; Platão, em seu livro “A República”, expõe a forma de governo e a 
administração de negócios públicos; Aristóteles, quando escreveu “A Política”, fala 
sobre a organização do Estado e suas formas governamentais (CHIAVENATO, 2003). 
Segundo Maximiano (2007), algumas contribuições deixadas pelos povos da 
Antiguidade, foram importantes, como: 
• Egípcios – burocracia administrativa. 
• Babilônios – registros de transações comerciais e controle das mesmas. 
• Assírios – tinham depósitos de suprimentos e colunas de transportes 
(precursores da Logística atual). 
• Gregos – implantaram a democracia participativa, planos de estratégia, 
conceitos de qualidade, pregação da ética e igualdade na administração. 
• Romanos – criadores dos tributos, primeiros organizadores de empresas em 
outro país e de associações artesanais - guildas. 
• Chineses – ensinamento de planejamento, comando, doutrina e estratégia 
militar. 
O Renascimento, período histórico de grande destaque para as Artes e outras 
ciências, trouxe contribuições em forma de métodos de produção diferenciados, e 
conhecimentos em documentações para melhorar o controle nas empresas que 
existiam. A Administração recebeu influência também da organização da igreja 
católica, na adoção da hierarquia, disciplina, descentralização de atividades e a 
centralização de comando, assim como das organizações militares, que repassaram 
 
 
 
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seus conceitos de disciplina, unidade de comando, estratégia e obediência à 
hierarquia. 
As tendências que o Mercantilismo, no século XVIII, havia iniciado foram 
impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi produto de dois acontecimentos: o 
surgimento das fábricas e a invenção da máquina a vapor e sua utilização na produção. 
Isso fez surgir uma nova forma de trabalho que modificou os padrões econômicos e 
sociais da época. Essa revolução caracterizou-se pelos seguintes fatos: mecanização da 
indústria e agricultura; desenvolvimento do sistema fabril (indústria têxtil); e grande 
aceleração dos transportes e das comunicações. 
 A partir do século XIX as mudanças nos países mais desenvolvidos, na época 
Inglaterra (Europa) e Estados Unidos (América do Norte), ficaram mais concentradas 
nas estradas de ferro e nos empreendimentos privados (empresas particulares). As 
estradas apressaram a urbanização que como consequência exigiu a industrialização 
de setores de primeira necessidade: alimentação, vestuário, habitação, iluminação, 
etc. Esses acontecimentos propiciaram condições favoráveis à criação de estudos 
científicos, porque era necessário o aperfeiçoamento da produção nas empresas. O 
surgimento das teorias administrativas começou neste período a suprir a ausência de 
bases científicas da Administração, bem como dar visibilidade e credibilidade à nova 
ciência. 
Teoria é o conjunto de suposições inter-relacionadas para explicar o que se 
pretende, e depende da capacidade desta explicação para resolver problemas 
concretos e prover uma base para planejar (LACOMBE, 2003). No campo da 
Administração, de acordo com Lacombe (2003, p. 37), as teorias são “um conjunto de 
princípios e prescrições que visam facilitar a realização dos objetivos das organizações 
e serão mais ou menos válidos na medida em que isso efetivamente ocorrer”. 
 
 
 
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As teorias da administração, segundo Maximiano (2006a), são conhecimentos 
organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. E a teoria geral da 
administração é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes 
termos. 
As rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram o 
efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias, com suas 
diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas são 
válidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variáveis básicas. Na 
realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas 
empresariais mais relevantes de sua época. E, nesse caso, todas elas foram bem-
sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo modo, 
todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o administrador 
precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas 
para a situação (CHIAVENATTO, 2005, p. 12) 
Evolução das teorias da administração 
 
 
 
 
 
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1.3 Administração científica e a teoria clássica 
 
Segundo Chiavenato (2006, p. 48), no início do século XX dois engenheiros 
desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era 
americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administração 
Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio da 
racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e 
desenvolveu a chamada teoria clássica, preocupada em aumentar a eficiência da 
empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da 
Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado 
entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é 
que suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da 
Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX 
no panorama administrativo das organizações. 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, 
nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Na época, vigorava o sistema de pagamento 
por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o 
preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para 
contrabalançar o pagamento por peça determinado pelos patrões (CHIAVENATO, 
2006). Isso levou Taylor a estudar o problema de produção para tentar uma solução 
que atendesse tanto os patrões quanto os empregados. Taylor enfatizou que, para que 
haja uma boa administração, é necessário pagar bons salários, ter baixos custos, 
funcionários dedicados e condições de trabalho adequadas. Sua teoria foi a primeira a 
surgir e ficou conhecida como teoria científica. 
 
 
 
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Fonte: http://www.ebah.com.br/ content/ABAAAfD5EAH/frederick- -winslow-taylor 
 
Para conhecer melhor a teoria científica assista o vídeo a seguir: 
https://www.youtube.com/watch?v=L9SuKjRCP8A 
Os quatro princípios da administração de Taylor 
ü Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho de um homem, 
substituindo a velha regra empírica; 
ü Selecionar de forma científica e depois treinar, ensinar e desenvolver o 
trabalhador; 
ü Cooperar com o pessoal para garantir que todo o trabalho seja feito segundo 
os princípios da ciência; 
ü Há uma divisão quase igualitária do trabalho e da responsabilidade entre a 
gerência e os trabalhadores. 
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a administração científica 
nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela 
Europa, a teoria clássica da administração. Se a administração científica se 
caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a teoria clássica se 
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser 
eficiente. 
 
 
 
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76821-002 | https://cursos.ead.ifro.edu.br/Fonte: http://www.ocoruja.com/ index.php/2009/henri-fayol/ 
Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência 
das organizações. Segundo a administração científica, essa eficiência era alcançada por 
meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual. 
Na teoria clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura 
para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, 
departamentos, etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). 
Para compreender mais sobre a escola clássica assista o seguinte vídeo: 
https://www.youtube.com/watch?v=lphyQ2Id3Bw 
 
1.4 Teoria da burocracia e teoria comportamental 
 
A teoria da burocracia surgiu, na década de 1940, para suprir as críticas das 
teorias organizacionais existentes, especialmente a teoria clássica (excesso de 
mecanicismo) e a teoria das relações humanas (sociológica e utópica em demasia). 
Segundo Chiavenato (2003), a origem da burocracia data da Antiguidade, como visto 
nos primórdios da Administração, porém foi a partir da descoberta dos estudos de 
Max Weber, sociólogo e economista alemão, autor da sociologia da burocracia, e com 
a tradução inglesa e a divulgação nos EUA desses estudos, que a Administração e seus 
estudiosos, apropriaram-se dos conceitos da teoria weberiana adaptando-a aos 
pressupostos organizacionais administrativos da época. As falhas práticas das teorias 
acima citadas, a necessidade de um modelo organizacional mais racional, o 
 
 
 
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crescimento desordenado e a complexidade das empresas foram os fatos que mais 
contribuíram para o surgimento da teoria da burocracia. 
A burocracia, segundo Weber (1947) apud Chiavenato (2003), tem as seguintes 
características: 
1. Caráter legal das normas e regulamentos – é baseada em legislação própria e 
previamente estabelecida e possui caráter legal, pois confere às pessoas nomeadas em 
cargos, poder de coação sobre os subordinados. 
2. Caráter formal das comunicações – na burocracia as comunicações, regras e 
decisões, são escritas e há a formalidade com o preenchimento de formulários, além 
da rotina que advém desse procedimento. 
3. Caráter racional e divisão do trabalho – a divisão do trabalho é sistemática e 
adequada aos objetivos pretendidos de máxima eficiência com cada funcionário e sua 
respectiva função, com suas atribuições e responsabilidades. 
4. Impessoalidade nas relações profissionais – a distribuição das atividades é 
feita em termos de cargos e funções, e não pessoas envolvidas. 
5. Hierarquia da autoridade – segundo o princípio da hierarquia, cada cargo 
inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. 
6. Rotinas e procedimentos padronizados – as regras e normas técnicas 
regulam a conduta do ocupante de cada cargo e suas atividades são executadas de 
acordo com as rotinas e procedimentos. 
7. Competência técnica e por mérito – a escolha do profissional é feita por meio 
de méritos adquiridos e na competência técnica. São usados critérios de avaliação e 
classificação para toda a organização. 
8. Especialização da Administração – os administradores da burocracia não são 
seus donos ou acionistas, assim surgiu a especialidade de gerir o negócio. 
 
 
 
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9. Profissionalização dos participantes – cada funcionário da burocracia é um 
profissional especializado nas atividades do cargo que ocupa. 
10. Completa previsibilidade do comportamento funcional – os funcionários 
deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização e 
conforme o previsto. 
Entre consequências imprevistas e não desejadas, Robert K. Merton apud 
Chiavenato (2003), outro estudioso desta teoria, afirma que disfunções são anomalias 
de funcionamento e que outros estudiosos deram muita ênfase aos resultados 
positivos da organização burocrática, esquecendo-se dos outros aspectos, como as 
tensões internas, importantes para o contexto geral da organização. Dentre as 
disfunções podem ser citadas: 
• Internalização das regras e apego aos regulamentos (passam de meios a 
principais objetivos); 
• Excesso de formalismo e de papelada; 
• Resistência às mudanças; 
• Despersonalização do relacionamento; 
• Categorização como base do processo decisório; 
• Superconformidade às rotinas e aos procedimentos; 
• Exibição de sinais de autoridade; 
• Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
Teoria comportamental 
A teoria comportamental é um desdobramento da teoria das relações 
humanas, da qual mesmo fazendo críticas, apropriou-se de seus conceitos, utilizando-
os como base para se fundamentar. Segundo Chiavenato (2003), a teoria 
comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, para 
explicar o comportamento organizacional. Os autores dessa teoria verificaram que o 
 
 
 
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administrador precisa conhecer as necessidades humanas, para conhecer melhor o seu 
comportamento e poder usar a motivação como meio para melhorar a qualidade de 
vida dentro das organizações. Esta teoria tem como principais características: teorias 
voltadas para o fator humano dentro das organizações; foco nas pessoas como forma 
de aumentar a produtividade e a eficácia dos negócios. 
Para uma melhor compreensão sobre as teorias da administração leia o 
seguinte artigo: https://www.portal-administracao.com/2017/08/principais-teorias-
da-administracao.html 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVANETO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
LACOMBE, Francisco José. HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração - Princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. 
MAXIMIANO, Antônio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução 
Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007. 
STADLER, Adriano. Fundamentos da Administração. REDE E-TEC BRASIL. Curitiba: 
Instituto Federal do Paraná, 2011. 
 
UNIDADE 2: HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO 
ADMINISTRADOR. AS ORGANIZAÇÕES E O PROCESSO 
ADMINISTRATIVO 
 
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Nesta segunda unidade temática estudaremos as habilidades e competências 
do administrador, conceito e os tipos de organizações e o processo administrativo. O 
objetivo é que ao final desta unidade você consiga: 
• Identificar as habilidades necessárias ao administrador; 
• Reconhecer as características que fazem parte das competências do 
administrador; 
• Relacionar os tipos de organizações; e 
• Explicar o processo administrativo. 
2.1 Habilidades e competências do administrador 
 
As habilidades podem ser natas ou adquiridas, ou seja, as pessoas nascem e 
desenvolvem habilidades próprias e outras são obtidas, de acordo com a necessidade 
e motivação que passarão a ter ao longo de sua existência. Habilidade, segundo 
Lacombe (2003), é a capacidade que o ser humano tem de transformar os 
conhecimentos adquiridos em produtos ou serviços com o desempenho esperado, a 
partir do ensinamento praticado. 
Para adquirir um bom desempenho profissional, o administrador necessita ter 
três tipos de habilidades, que segundo o criador dessa tipologia, Katz (1955 apud 
Chiavenato, 2003), são de natureza: técnica, humana e conceitual. 
Habilidade técnica – é a maneira pela qual se compreende e domina 
determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento com o fazer prático, com 
objetos físicos e concretos; consisteem saber utilizar métodos e equipamentos 
necessários para realização de tarefas específicas. 
Habilidade humana – é a capacidade e aptidão de trabalhar com pessoas para 
obter resultados eficazes por meio delas, refere-se à facilidade de relacionamento 
interpessoal e grupal. Envolve a capacidade de se comunicar, motivar, coordenar, 
 
 
 
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liderar e resolver conflitos. Está relacionada à interação com pessoas e por meio delas. 
Implica possuir facilidade para o desenvolvimento da cooperação dentro da equipe e o 
encorajamento da participação dos mesmos. 
Habilidade conceitual: é a habilidade que requer maior conhecimento, pois 
exige visualização do conjunto organizacional com suas partes integradas, formando 
um conjunto harmonioso. 
Implica a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. 
As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o 
diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução de 
problemas. 
Competência pode ser definida como a qualidade de quem é capaz de analisar 
uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas (CHIAVENATO, 
2003). Ainda, segundo o mesmo autor, para ser plenamente capaz de administrar uma 
organização, o administrador deve ter algumas competências que são essenciais: 
executar as tarefas que são de sua propriedade e considerar a dependência mútua de 
outras funções; trabalhar em equipe, buscando e fornecendo informações, e 
mantendo sua liderança; ser proativo (trabalhar participativamente) em todos os 
setores da organização; ser comunicativo, negociador e mantenedor de relações de 
natureza profissional e interpessoal. 
Devido às rápidas mudanças do mundo corporativo, as competências terão um 
caráter mais durável, devendo ser mais bem fundamentadas, porque, do ponto de 
vista de administradores renomados, constituem o maior patrimônio pessoal, uma 
espécie de capital intelectual. E para ser bem-sucedido profissionalmente, necessita 
desenvolver três competências essenciais e duráveis – o conhecimento, a perspectiva 
e a atitude. 
 
 
 
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Para uma melhor compreensão sobre os papéis do administrador assista o 
vídeo a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=iYOqM9_YkDA 
2.2 Definição de organização 
Seguem algumas definições de autores sobre o que é organização: 
“Organização é um sistema administrado, projetado e operado para atingir 
determinado conjunto de objetivos” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 50). 
“Organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada 
participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar” 
(CURY, 2000, p. 30). 
“Organização é um conjunto de pessoas, com tarefas e responsabilidades 
definidas, que buscam um único objetivo” (CHIAVENATTO, 2003, p. 115). 
Para Megginson et al (1998), existe uma organização todas as vezes que duas 
ou mais pessoas interagem para alcançar certo objetivo. Segundo Maximiano (2006a), 
uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo 
(ou conjunto de objetivos). Para Chiavenatto (2006, p. 110), “uma organização é um 
conjunto de cargos funcionais e hierárquicos, cujas prescrições e normas de 
comportamento todos os seus membros devem estar sujeitos”. Peter Drucker (1994) 
apud Caravantes (1998) define organização como um grupo humano, composto por 
especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum. Vamos conhecer 
alguns tipos de organizações: 
Organização formal: Segundo, Chiavenato (2003), organização formal 
compreende aquele conjunto de pessoas que trabalham com regras, hierarquias, 
autoridade e responsabilidade para alcançarem um objetivo comum. Ainda de acordo 
com Chiavenato (2006, p. 109), em síntese, a organização formal é a determinação dos 
padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos, definidos logicamente por meio 
das normas, diretrizes e regulamentos da organização para o alcance dos seus 
 
 
 
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objetivos. O autor Chiavenatto (2003) ainda explica que as principais características da 
organização formal são: 
ü DIVISÃO DO TRABALHO – Cada um tem uma tarefa determinada para compor 
um grande trabalho. Permite aceleração da produção, pois cada trabalhador 
faz uma determinada atividade. Antigamente, uma pessoa fazia todas as 
atividades inerentes a um processo. Um exemplo de divisão do trabalho são as 
indústrias onde cada funcionário é responsável por uma tarefa específica de 
produção de um determinado produto. Exemplo: em um frigorífico de gado, 
uma determinada pessoa é responsável pelo abate, outra pela sangria, outra 
pela desossa, outra pelo carregamento nos caminhões com destino aos 
açougues. 
ü ESPECIALIZAÇÃO – Conforme a divisão do trabalho foi aumentando, surgiu a 
especialização, ou seja, cada colaborador sabe fazer uma única função. 
Segundo o dicionário léxico (Dicionário on-line), “especializar-se é tornar-se 
apto para algo”. Podemos voltar ao exemplo do frigorífico, em que cada 
colaborador é especializado para fazer uma única função, seja abater o animal, 
desossar ou carregar. 
ü HIERARQUIA – Define a autoridade e os níveis hierárquicos dentro da empresa. 
Aqui falamos da relação de subordinação dos poderes e da distribuição dos 
cargos. O organograma mostra bem como é a hierarquia dentro de uma 
empresa. 
Exemplo de organograma: 
 
 
 
 
 
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Fonte: Rede e-Tec Brasil 
ü DISTRIBUIÇÃO DE AUTORIDADE E DE RESPONSABILIDADE – É distribuir entre os 
níveis e cargos da organização a responsabilidade e/ou autoridade de executar 
uma atividade. 
ü RACIONALISMO – Aqui se propõem caminhos para alcançar um determinado 
fim. Um bom exemplo de racionalismo é o manual de integração de um 
colaborador na empresa. Esse manual contém as regras que a empresa utiliza 
para alcançar seus objetivos. São os caminhos que o colaborador deverá seguir 
naquela empresa. 
Podemos citar como vantagens da organização formal: estrutura planejada, 
organização estável, metas definidas e padronização. Porém, esse tipo de organização 
também tem desvantagens como o trabalho rotineiro, necessidade de controle, alta 
burocracia e o mecanismo. 
Organização informal: Esse tipo de organização pode surgir através dos 
relacionamentos impostos pela organização formal. Pessoas que têm os mesmos 
objetivos, os mesmos interesses, usos e costumes parecidos se atraem e criam os 
 
 
 
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grupos informais. Esses grupos são aqueles que não têm regras, não têm burocracia. 
Eles nascem da necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos. 
Segundo Chiavenato (2003), organização informal é o conjunto de interações e 
de relacionamentos consequentes que se estabelecem entre os vários elementos 
humanos, lotados em uma organização. As principais características da organização 
informal são: relação de coesão, os indivíduos se aproximam ou se afastam sem tempo 
determinado, dependendo apenas dos interesses comuns, já a colaboração 
espontânea, em um grupo informal, surge com os demais membros naturalmente. 
Organização linear: é o tipo de organização mais antigo. Há uma hierarquia de 
autoridade, sendo que cada subordinado presta contas a um superior direto. Essa 
organização tem decisões centralizadas, estrutura simples e estabilidade. É o tipo de 
organizaçãomais indicado para pequenas empresas. 
Organização funcional: Essa organização enfatiza a especialização das funções, 
ou seja, a autoridade é dividida conforme a especialização de cada colaborador. Esse 
tipo de organização tem decisões mais rápidas porque são descentralizadas. Hoje, essa 
organização é chamada de departamentalização. Estudaremos melhor esse conceito 
nas próximas aulas. 
Organização Linha-Staff: É a junção da organização formal com a organização 
linear. É o tipo de organização mais usada nas empresas modernas, ou seja, autoridade 
de linha x autoridade de Staff, onde autoridade de linha é o direito de comandar os 
subordinados imediatos na cadeia de comando e autoridade de Staff é o direito de 
aconselhar, mas não de dar ordens. 
 
2.3 O Processo administrativo 
O cotidiano de um profissional da administração compreende uma série de 
atividades que são de difícil compreensão, pois em diferentes tipos de empresas há 
 
 
 
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diversas tarefas que são desempenhadas por estes profissionais. Mas, então, como 
podemos classificar as suas atividades? 
O criador da teoria clássica da administração, Henri Fayol, foi o primeiro que 
categorizou o processo administrativo como sendo planejamento, organização, 
coordenação, comando e controle. Alguns anos depois Peter Drucker definiu o 
processo administrativo como: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
DESCRIÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO 
PROCESSO DESCRIÇÃO 
PLANEJAMENTO é o processo de definir objetivos, atividades e recursos. 
ORGANIZAÇÃO é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as 
responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir 
os recursos disponíveis segundo algum critério. 
DIREÇÃO é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os 
objetivos. O processo de execução envolve outros processos, 
especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que 
realizam as atividades e os objetivos. 
CONTROLE é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a 
necessidade de modificá-los. 
Fonte: Maximiano (2000) 
Todos os administradores devem desempenhar ao menos quatro funções 
básicas de gestão. Como elas são indispensáveis, podemos conceituar administrador 
como uma pessoa que planeja, organiza, dirige e controla as atividades de uma 
organização. 
É fundamental que o gerenciamento siga esses princípios da administração, 
que podem ser agrupados em quatro funções essenciais conhecidas como PODC, uma 
sigla que reúne as palavras planejamento, organização, direção e controle. 
 
 
 
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Fonte: próprio autor 
 
Mas, como essas funções passaram a nortear a administração de empresas? 
Atribui-se essa divisão à teoria clássica da administração, criada pelo engenheiro 
francês Jules Henri Fayol. Em seu livro Administration industrielle et générale 
(Administração industrial e geral), editado em 1916, ele falava em prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar. 
Aos 19 anos, Fayol começou a trabalhar em uma companhia metalúrgica e 
carbonífera que estava à beira da falência. Com o tempo, o engenheiro assumiu um 
cargo de direção, conseguiu recuperar as finanças da empresa e levá-la a um novo 
patamar. Aposentou-se aos 77 anos de idade em 1918, quando entregou seu cargo na 
companhia. Nos últimos anos de sua vida, dedicou-se a divulgar os princípios da 
administração, fundou o Centro de Estudos Administrativos e lançou o livro citado 
acima, no qual debatia que administração era uma função complexa e distinta das 
demais funções. 
 
 
 
 
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O estudo e as teorias da abordagem clássica da administração, divulgada por 
Fayol, revolucionou a lógica de trabalho dentro das empresas e trouxe o 
desenvolvimento da teoria conhecida como gestão administrativa ou processo 
administrativo, no qual, pela primeira vez, se falou em administração como disciplina e 
profissão. 
A partir daí, surgiu o conceito de que administrar é um processo de tomar 
decisões. De acordo com Henri Fayol, essas decisões se encontram agrupadas em cinco 
categorias, que são: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Cada uma 
dessas categorias trata de um processo distinto e são comumente chamadas de 
funções, que juntas tornam a administração mais dinâmica e eficiente. 
 
Funções básicas do PODC 
P = Planejamento 
Essa função visa definir objetivos e meios para alcançá-los. Trata-se de uma 
tarefa considerada básica para uma organização, uma vez que representa uma forma 
de se antecipar às dúvidas e probabilidades. É um processo consciente e organizado de 
determinar os objetivos que a empresa pretende alcançar. 
O = Organização 
A organização é definida como a construção estrutural de uma empresa por 
meio de dois pontos de vista. São eles: 
• Recursos: podem ser humanos (quadro de colaboradores) e/ou materiais 
(matérias-primas), que são necessários para executar os planos estabelecidos 
pela organização; 
 
 
 
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• Operações: é criação das atividades e tarefas a serem executadas conforme a 
definição de autoridade e responsabilidade de cada um dentro da empresa. 
A organização é considerada o instrumento de operacionalização do 
planejamento, que possibilita a transformação dos planos em objetivos concretos. Essa 
é a forma como a empresa coordena todos os seus recursos, sejam eles financeiros, 
humanos ou materiais. 
D = Direção 
Por meio de sua influência, o administrador faz com que seus colaboradores 
atendam ao que foi planejado. Trata-se de um processo interpessoal, que visa ativar 
pessoas por meio de instruções, motivação, comunicação, liderança e coordenação 
dos trabalhos. A direção é uma das funções administrativas mais importantes, pois lida 
essencialmente e exclusivamente com pessoas. 
C = Controle 
Esta é a verificação e avaliação do plano que já foi executado, para que possa 
haver correções futuras. A função do controle é verificar se os objetivos foram alçados 
ou não. A essência do controle administrativo é a ação corretiva e ações preventivas. 
Convido você a assistir o vídeo a seguir para um melhor entendimento sobre as 
funções da administração: https://www.youtube.com/watch?v=rZPaGGE8rS0. 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
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CHIAVANETO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
LACOMBE, Francisco José; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração Princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. 
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução 
Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007. 
STADLER, Adriano. Fundamentos da Administração. REDE E-TEC BRASIL. Curitiba: 
Instituto Federal do Paraná, 2011. Disponível em: 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/voce-conhece-as-funcoes-basicas-da-
administracao-podc/. Acesso em: 04 nov. 2020. 
 
UNIDADE 3: PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL. 
MISSÃO. VISÃO. VALORES. ANÁLISE DE SWOT 
 
Prezado(a) aluno(a), 
Nesta terceira unidade temática iremos estudar os seguintes conteúdos: 
planejamento organizacional, a missão, visão e os valores de uma empresa e análise de 
Swot. O objetivo é que ao final desta unidade você consiga: 
• Conceituar o planejamento organizacional; 
• Identificar a missão, a visão e os valores organizacionais; 
• Explicar a análise de Swot. 
 
3.1 Planejamento organizacionalA globalização trouxe mudanças importantes no mundo atual, tanto dentro 
como fora das organizações. As empresas devem se manter atualizadas no mercado 
mundial para se manter competitivas, e a globalização auxilia a comunicação com o 
 
 
 
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mundo. O planejamento incorpora duas ideias, planos e metas, que se completam. Ou 
seja, é pelo planejamento que se definem as metas da organização e os métodos para 
alcançá-las. 
Mas afinal, qual a definição de metas, planos e planejamento? Metas é um 
estado futuro que a organização tenta imaginar, ou seja, são os objetivos da empresa. 
Os planos são os recursos, programações e meios que serão necessários para se 
alcançar as metas, e por fim, planejamento é o ato de se determinar as metas e definir 
os meios para alcançá-las. 
Segundo DAFT (2005) as metas são importantes, porque as organizações 
existem para um propósito e elas definem e declaram este propósito. Um plano é um 
esboço para a realização da meta, e específica às alocações de recursos, 
programações, tarefas e outras ações necessárias. Para o autor as metas especificam 
os fins futuros; os planos especificam os meios de hoje. A palavra planejamento 
geralmente incorpora ambas as ideias; ela significa determinar as metas da 
organização e definir os meios para alcançá-las. 
Para Montana (1998), o planejamento proporciona aos gestores uma reflexão 
sobre onde se pretende chegar e quais podem ser os possíveis problemas, levando-os 
a uma solução e prevendo soluções para direcionar as decisões, e superar os 
problemas do dia a dia das empresas. 
Existem três tipos de planejamento, os quais são determinados pelo tempo de 
execução: o estratégico, o tático e o operacional. Veremos cada um a seguir. 
 
 
 
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Planejamento estratégico - O planejamento estratégico tem o dever de pensar 
no futuro da organização, considerando os negócios em que a organização está 
inserida, o mercado e suas tendências, dentre outras importantes características da 
economia, para poder definir suas metas e objetivos. O planejamento estratégico 
consiste em definir objetivos desejados pela empresa; que possam levá-la a uma 
situação confortável, próspera e lucrativa, deve-se levar em conta, também, as 
ameaças e as oportunidades presentes no ambiente externo da empresa. 
O prazo de um planejamento estratégico varia de acordo com as características 
da empresa. Se ela for de pequeno porte, ou esteja iniciando suas atividades, este 
planejamento pode ter de 2 a 3 anos. Se a empresa for de médio porte ou estabelecida 
há mais tempo, o prazo médio por ser de 5 a 10 anos, no entanto, há situações em que 
o prazo é superior a 10 anos, como por exemplo, na Gestão Pública. 
Os objetivos definidos no planejamento estratégico podem ser: ampliação dos 
negócios, aumento de faturamento, busca de novos mercados consumidores, corte de 
 
 
 
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custos, reposicionamento da marca, colocação de novos produtos ou serviços, 
alteração no processo de produção, tecnologias ou processos logísticos. 
Planejamento tático - De acordo com Oliveira (2006, p. 48) “[...] o 
planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a 
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, 
estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico [...]”. 
Ao contrário do planejamento estratégico que considera a empresa como um 
todo, o planejamento tático foca nos objetivos de médio prazo e nas estratégias e 
ações que afetam somente parte da empresa, ou seja, é o planejamento 
desenvolvido pelos níveis intermediários dentro da empresa, que tem como objetivo 
principal a utilização dos recursos disponíveis, de maneira mais eficiente possível na 
execução dos objetivos fixados previamente, de acordo com uma estratégia já 
determinada. 
No planejamento tático tem-se um nível menor de incertezas, porque as 
análises e as interpretações dos ambientes internos e externos são feitas no 
planejamento estratégico. As decisões no planejamento tático apresentam uma 
facilidade maior de serem revistas, pois sua abrangência é mais restrita e de impacto 
menos profundo quando comparadas ao do planejamento estratégico. 
Planejamento operacional – O planejamento operacional pode ser 
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, 
das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta 
situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais (OLIVEIRA, 
2006, p. 49). 
O planejamento operacional pode ser definido como a materialização prática 
para a realização dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Nele são 
estabelecidos as responsabilidades, os recursos humanos, os recursos financeiros e 
 
 
 
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os recursos materiais e o cronograma de trabalho. É nesta etapa que a empresa 
organiza, identifica e escolhe as alternativas operacionais viáveis à execução das 
metas estabelecidas no planejamento estratégico. Estas alternativas operacionais são 
os recursos, os procedimentos, os produtos, os prazos e os responsáveis pela a 
execução do plano. 
Normalmente o planejamento operacional é elaborado pelos níveis inferiores 
da empresa, focando basicamente nas atividades do dia a dia e corresponde a 
formalização das metodologias de desenvolvimento e implementação já 
estabelecidas, criando as condições adequadas para sua execução. O planejamento 
operacional corresponde ainda a um conjunto de partes do planejamento tático. 
Segundo Maximiano (2004, p. 146) o processo de planejamento operacional 
compreende as seguintes etapas: 
ü Identificação e análise dos objetivos. 
ü Elaboração de cronogramas. 
ü Elaboração de orçamentos 
ü Identificação e avaliação de riscos. 
 
3.2 Missão, visão e valores 
 
As empresas possuem elementos que fazem parte da sua identidade e que são 
conhecidos quando ela realiza um planejamento de longo prazo. Estes elementos são 
missão, visão, valores e estratégias da empresa, que serão percebidos por meio dos 
resultados alcançados. Na figura abaixo podemos verificar que estes níveis funcionam 
como uma pirâmide, onde tudo está apoiado na busca por resultados positivos e que 
os “valores” permeiam todas as etapas, pois são essenciais em qualquer nível e em 
todos os momentos. 
 
 
 
 
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Missão – A missão da organização representa sua essência, seu propósito 
maior de existir, seu significado para a sociedade. É como se fosse a identidade da 
organização, são características que a diferenciam das demais, que agregam valor e 
que fazem sentido de existir. Para Oliveira (2006), missão é a deliberação do motivo 
principal da existência da organização, focada em seu público-alvo. 
Segundo Chiavenato (2005) a missão funciona como o propósito orientador 
para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. 
Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a 
estratégia organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. A 
missão pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da 
organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os 
funcionários saibam para onde e como conduzir o negócio. 
 
 
 
 
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Visão – Conhecida sua missão, a organização deve conceber uma visão capaz 
de responder fundamentalmente a uma questão: o que queremos ao longo deste 
nosso caminho? A visão deve retratar um estado futuro desejado e orienta o processo 
de criação da missão, estimulando o rompimento do status quo para o estado futuro 
desejado. 
Segundo Chiavenato (2009), A visão ”é a imagem que a organização tem a 
respeito de si mesma e do seu futuro [...] está mais voltada para aquilo que pretende 
ser do que como ela realmente é [...] representa o destino que a empresa pretende 
transformar em realidade”. A visão apresenta um objetivo, um propósito a ser 
perseguido pelo planejamento estratégico e consequentemente pelos planos táticos e 
operacionais. 
Para Gramms (2004), a visão de uma empresa é responder algumas perguntas: 
• Qual é o nosso objetivo? 
• Qual é a força que nos impulsiona? 
• Quais são nossos valores básicos? 
• O que fazemos de melhor? 
• O que desejamos realizar? 
• O que gostaríamos de mudar? 
A visão deve ser condizente com a missão da organização, da mesma forma de 
ser o horizonte a ser alcançado por meio de todos os esforços do planejamento, 
gestão e avalição dos resultados atingidos pela empresa. 
Valores - Para Chiavenato e Sapiro (2009), os valores são o conjunto de 
conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e pratica, e estão 
acima das práticas cotidianas para busca de ganhos em curto prazo. Assim como, a 
missão e a visão, os valores são se suma importância para a organização. 
 
 
 
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Os valores organizacionais contribuem e muito para a organização, pois 
manifestam o caminho por onde a empresa deseja chegar, além de servirem como 
balizas que auxiliam a aferir se as estratégias e decisões escolhidas são congruentes 
com seus princípios e crenças. É importante ressaltar que os valores organizacionais 
devem ser aplicados a todos os setores da organização e a todas as suas tarefas. 
Chiavenato (2005), alerta para a discrepância sobre o que a empresa emprega 
como valor e o que ela realmente aplica: 
 
Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem 
diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu 
cotidiano. É o caso da afirmação de que as pessoas estão em primeiro lugar 
na organização, enquanto os dirigentes insistem em horários rígidos e 
enxugamentos à custa do corte de pessoas, o que mostra claramente como 
os valores organizacionais não são praticados na realidade (CHIAVENATO, 
2005. p. 64). 
 
Você sabia que o SEBRAE tem uma ferramenta que auxilia os empresários na 
identificação da missão, visão e valores de sua empresa? Para conhecer esta 
ferramenta clique no link a seguir. 
 https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Missao-Visao-
Valores.PDF 
 
3.3 Análise de Swot ou Matriz Swot 
 
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard 
Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise 
SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: 
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças). Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças 
e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa 
 
 
 
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atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores 
críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será por 
certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005). 
A análise da Matriz SWOT é uma ferramenta essencial para uma organização, 
pois é através dela que a empresa consegue ter uma visão clara e objetiva sobre quais 
são suas forças e fraquezas, no ambiente interno, e suas oportunidades e ameaças, no 
ambiente externo, dessa forma com essa análise os gerentes conseguem elaborar 
estratégias para obter vantagem competitiva e melhorar o desempenho 
organizacional. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as 
ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação 
estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na 
gestão estratégica competitiva. Tratasse de relacionar as oportunidades e ameaças 
presentes, no ambiente externo, com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente 
interno da organização. As quatro zonas servem como indicadores da situação da 
organização. Como é mostrado na figura. 
 
 
 
 
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Análise do ambiente interno (forças e fraquezas) - Kotler (2000), cada negócio 
precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. Analisam-se as 
competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais e classifica 
cada fator como uma grande força, uma força, uma característica neutra, uma 
fraqueza ou uma grande fraqueza. 
Chiavenato e Sapiro (2003), os critérios a serem avaliados no ambiente interno 
são: recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, condicionamento 
competitivo que gera barreiras à entrada de novos competidores, tecnologia, 
vantagens de custo, propaganda, competência e inovação de produtos. 
Força - De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da 
organização são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições 
favoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. São características ou 
qualidades da organização, que podem influenciar positivamente o desempenho da 
organização. Os pontos fortes devem ser amplamente explorados pela organização. 
Consideramos uma grande força da organização o know how da empresa na sua área 
de atuação. É fato importante dentro do ambiente competitivo que diferencia a 
empresa de seus concorrentes e de eventuais novos entrantes. Soma-se a isto o rápido 
poder de mobilização operacional, o que permite que a empresa responda 
rapidamente às necessidades do mercado (PEREIRA, et al., 2002). 
Fraquezas - As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a 
capacidade de desempenho da organização e devem ser superadas para evitar falência 
da organização (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007). Conforme Martins (2007), são 
aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de 
negócios. Devem ser fatores que podem ser controlados pela própria empresa e 
relevantes para o planejamento estratégico. A fraqueza é uma condição interna da 
 
 
 
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empresa totalmente desfavorável, deve ser observada constantemente, melhorada ou 
eliminada, para futuramente não dificultar a competitividade da empresa. 
Exemplos de forças e fraquezas: Estratégias organizacionais; perfil dos 
colaboradores; aquisição de equipamentos; atitudes do público interno; cultura 
organizacional; crenças, costumes e valores; gestão do conhecimento. 
Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) - Para a análise do 
ambiente externo deve-se avaliar por exemplo, a mudança de hábitos do consumidor, 
surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos concorrentes, 
produtos substitutos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). 
Segundo Cobra (2003), o ambiente externo envolve uma análise das forças 
macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e 
culturais) e dos fatores microambientais (consumidores, concorrentes,canais de 
distribuição, fornecedores), e procura identificar duas coisas: oportunidades e 
ameaças. Oportunidades e ameaças existem fora da empresa, independente de forças 
e fraquezas. Oportunidades e ameaças ocorrem tipicamente dentro dos ambientes 
competitivo, do consumidor, econômico, político/legal, tecnológico e/ou sociocultural 
(FERRELL; HARTLINE, 2009). 
Oportunidades - As oportunidades para a organização são as variáveis externas 
e não controladas, que podem criar as condições favoráveis para a organização, desde 
que a mesma tenha condições ou interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008). Martins 
(2006), considera as oportunidades como chances que uma empresa tem para atender 
seus clientes, suprindo uma ou mais necessidades não satisfeitas pelo mercado, 
analisando as possibilidades de êxito do novo negócio. As oportunidades estão ligadas 
a lucratividade da empresa, pois podem ampliar sua receita. 
Ameaças - Ameaças são aspectos mais negativos do produto/serviço da 
empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não 
 
 
 
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podem ser controlados pela empresa e são relevantes para o planejamento estratégico 
(MARTINS, 2007). De acordo com Martins (2007), ameaças são atividades que podem 
levar a empresa para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. 
Estão ligadas aos concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do 
empreendimento. Para evitá-las devem ser analisados seus graus de possibilidade de 
ocorrerem e níveis de gravidade. Exemplos de ameaças e oportunidades: alterações no 
mercado; comportamento do consumidor; novas leis e regulamentos; tecnologia; 
perfil do mercado de trabalho; mudanças ambientais e sociais; alterações econômicas; 
poder da sociedade civil organizada. 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVANETO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas, Segunda Edição, totalmente revista e atualizada. 
9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 528p 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e 
aplicações. 1. ed. 13° tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
COBRA, Marcos. Consultoria em Marketing Manual do Consultor. 1. ed. São Paulo: 
Cobra Editora e Marketing, 2003. 
DAFT, Richard L. Administração/ Richard L. Daft; [tradução Robert Brian Taylor]. São 
Paulo: Thomson Learning, 2006 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2000. 
LACOMBE, Francisco José; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração Princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. 
 
 
 
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MARTINS, Marcos Amâncio P. Gestão Educacional: planejamento estratégico e 
marketing. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007 
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução 
Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. 22ª Ed.,São 
Paulo: Atlas, 2006 
PEREIRA, Fernando Flávio Pessôa. et al. A Prática da Gestão do Conhecimento em 
Empresas Públicas. 1. ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2002. 
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para Organizações: públicas e 
privadas. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008 
STADLER, Adriano. Fundamentos da Administração. REDE E-TEC BRASIL. Curitiba: 
Instituto Federal do Paraná, 2011. 
 
UNIDADE 4: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
CENTRALIZADAÇÃO. DESCENTRALIZAÇÃO. 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Prezado(a) aluno(a), 
Nesta quarta unidade temática estudaremos estrutura organizacional, 
centralização e descentralização e comportamento organizacional. O objetivo é que ao 
final desta unidade você consiga: 
 
• Conhecer os tipos de estruturas organizacionais; 
• Conceituar centralização e descentralização; 
• Explicar o comportamento organizacional. 
4.1 Estrutura Organizacional 
 
 
 
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Entende-se por estrutura organizacional a forma como a organização se articula 
para desenvolver suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional ótima, ela 
precisa ser flexível para se ajustar ao momento que a organização está vivenciando, a 
fim de suprir suas necessidades. A estrutura organizacional não é estática, ela está 
sujeita a interferências externas, como o ambiente em que estão inseridas, e internas, 
como a estratégia adotada, a tecnologia disponível e o potencial humano. Os autores 
Burns e Stalker (1960), concluíram que as organizações se classificam em mecânicas e 
orgânicas. 
Mecânicas – Nessas organizações as atividades são divididas em tarefas 
separadas por especialidades. A centralização é bastante evidente, útil como forma de 
assegurar a hierarquia de autoridades. A organização possui muitas regras, 
regulamentos e controles. A variabilidade humana e sua personalidade são traduzidas 
como fonte de ineficiências e inconsistências. Organização do tipo conservadora. 
Características e condições mecanicistas – Cargos estreitos em conteúdo; 
muitas regras e procedimentos; claras responsabilidades; hierarquia; sistemas 
objetivos de recompensas; critérios objetivos de seleção, informal e impessoal. Tarefas 
e metas conhecidas; tarefas divisórias; desempenho por medidas objetivas; 
empregados responsivos e recompensas monetárias e autoridade aceita como 
legítima. 
Orgânicas – O trabalho é desenvolvido em grupos ou equipes, que recebem 
menos ordens, com a comunicação ocorrendo em todos os níveis da organização. A 
variabilidade humana é utilizada para estimular a tomada de decisões. A supervisão 
direta é menor e a quantidade de regras formais também. Como o trabalho em equipe 
privilegia a troca, o aprendizado é contínuo. 
Características e condições orgânicas – Cargos amplamente definidos; poucas 
regras e procedimentos; responsabilidades ambíguas; sistemas subjetivos de 
 
 
 
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recompensas; sistemas subjetivos de seleção, informal e pessoal. Tarefas e metas 
vagas; tarefas divisíveis; desempenho por medidas subjetivas; empregados motivados 
por necessidades complexas e autoridade desafiada. 
As organizações mecânicas melhor se adaptam ao ambiente estável, e as 
orgânicas melhor se enquadram em ambientes turbulentos. E para ambientes em 
transformação é recomendável um misto de ambas as organizações (BURNS e 
STALKER, 1960). 
4.2 Modelos de gestão 
 
Segundo o Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, gestão é o ato de gerir, 
administrar. Administrar é governar, reger, ordenar os fatores de produção e controlar 
sua eficiência e produtividade para obterem-se determinados resultados. Baseado 
nessa definição pode dizer que o modelo de gestão é a forma pela qual empresas 
organizam suas atividades, com o auxílio de procedimentos, normas, regras e 
ferramentas, as quais devem estar alinhadas à missão, visão, crenças e valores. 
Assim como a gestão, os gestores também devem estar alinhados aos valores 
da empresa e é importante que a prática esteja relacionada ao discurso. O mundo vive 
um momento de grandes transformações sociais, políticas, econômicas e naturais. 
Essas transformações afetam todos os países e consequentemente as organizações 
neles inseridas. 
É importante a apropriação dos subsídios teóricos para entender as práticas 
realizadas dentro da organização e, ao mesmo tempo, ter condições de avaliar se o 
modelo de gestão adotado está integrado as reais necessidades da organização, assim 
como servir de suporte para a busca da melhoriacontínua do processo de gestão. 
Modelo patrimonialista – Segundo Faoro (1984), este modelo foi recebido 
como herança da cultura lusitana, que tem origem na vinda da coroa, onde reside a 
cultura da apropriação do público pelo privado. Este modelo é regido pela 
 
 
 
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centralização, regulação, e pautado no sistema de privilégios, paternalismo, nepotismo 
e favoritismo, sob o qual a administração pública permaneceu durante três séculos. 
Modelo tradicional burocrático weberiano – A teoria da burocracia na 
Administração Pública desenvolveu-se nos anos 40, e surgiu a partir da teoria da 
burocracia criada por Max Weber (1864-1920). Segundo essa teoria, um homem pode 
ser pago para agir de uma maneira pré-determinada, necessitando que esta seja 
explicitada de forma minuciosa e sem permitir que suas emoções interfiram no 
trabalho realizado. 
Este modelo enfatiza o controle, a administração das atividades, processos, 
normas e procedimentos. Surgiu como limitador do clientelismo e patrimonialismo, 
com a função de maximizar a eficiência organizacional. Apresenta-se como uma reação 
ao modelo anterior, contrária ao nepotismo, subjetivismo e corrupção. Apesar de ter 
sido idealizada como avanço e progresso, no conceito popular pode ser traduzida 
como sinônimo de uma repartição onde a papelada se multiplica e impede soluções 
ágeis e eficientes. 
As críticas a esse modelo são as seguintes: exibição de sinais de autoridade; 
engessamento da organização pelo excesso de normas e procedimento; associação à 
ineficiência; o interesse público é frequentemente identificado como o interesse do 
Estado; inibe a capacidade de iniciativa dos subordinados; modelo mecanicista, 
insuficiente em situações de mudanças; a tomada de decisões obedece a hierarquia, 
que nem sempre tem as informações corretas e necessárias; incapacidade de ver o 
cidadão como cliente; internalização das regras e exagerado apego às normas; 
resistência às mudanças; dificuldade no atendimento e conflito com o público. 
Modelo gerencial – Este modelo visa introduzir na Administração Pública o 
modelo gerencial de administração. Privilegia o desempenho organizacional, os 
resultados e o gerenciamento dos recursos, humanos, materiais, financeiros e 
 
 
 
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informacionais. É um modelo mais flexível, que se adapta às mudanças sociais, 
econômicas, políticas e culturais. O modelo gerencial é usado no setor privado, com 
ênfase na eficiência econômica, orientado para a redução de custos. Esse modelo 
surge como resposta às ineficiências burocráticas, porém conserva alguns princípios 
fundamentais da burocracia, como admissão, segundo rígidos critérios de mérito, 
existência formal de controle, estruturas formais de definição da remuneração, 
carreira e avaliação de desempenho. As características são: definição de 
responsabilidades; definição de objetivos; incorporação da consciência de custos; 
orientação para clientes e resultados; flexibilidade; descentralização; estruturas 
horizontalizadas. As críticas são: o critério de menor custo, não significa o melhor 
critério a ser usado; o modelo gerencial é oriundo do setor privado, e a lógica do setor 
privado almeja o lucro e o atendimento dos interesses dos acionistas, que difere da 
lógica do setor público. 
4.3 Centralização e descentralização 
 
Segundo VASCONCELLOS (1979: 101), à medida que a organização cresce, 
torna-se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da 
decisão. O crescimento traz como consequência a diversificação e o aumento da 
complexidade dos problemas técnicos e administrativos. Assim, certas decisões 
precisam ser tomadas em níveis hierárquicos inferiores, a fim de aliviar a alta 
administração e tornar mais dinâmica a operação da organização. 
Centralizar ou descentralizar, tais palavras se referem ao poder e autoridade de 
tomada de decisões no dia a dia das empresas. A centralização do poder e autoridade, 
nos mais altos níveis da hierarquia é uma realidade comum nos diversos tipos de 
empresa. 
Centralizar significa reter e concentrar as decisões nas mãos dos diretores e 
gerentes, não dando autoridade para os níveis mais baixos tomar decisões que 
 
 
 
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poderiam ser facilmente resolvidos, caso houvesse a descentralização. Quando uma 
empresa é centralizadora, ela dificulta e causa demora na tomada de decisões. 
Segundo Stadler (2011), a alta concorrência não permite mais que as organizações 
demorem em resolver um problema ou tomar uma decisão, pois o tempo que se leva 
para os fluxos de informações chegarem até ao tomador de decisão pode significar a 
perda de competitividade. 
A descentralização é um processo planejado de atribuir responsabilidades pela 
tomada de decisão de questões táticas e operacionais para os níveis mais baixos da 
hierarquia, deixando com que os cargos mais elevados ocupem seu tempo com 
questões que são estratégicas para o negócio. (STADLER, 2011) 
A descentralização pode ser de autoridade, de atividade ou funcional, 
conforme VASCONCELLOS (1979, 101). A descentralização de atividade é também 
chamada de dispersão geográfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a 
organização se dispersa de maneira geográfica e possui pessoas que se subordinam ao 
responsável desse local e não ao chefe central, ocorre há descentralização funcional. A 
organização necessita que as pessoas tomem a decisão certa e, para que isso 
aconteça, é preciso que o responsável pela tomada de decisão disponha das 
informações necessárias. Uma das razões da descentralização numa organização é 
delegar as decisões aos níveis hierárquicos inferiores que detêm informações. Para 
melhor compreender sobre o assunto assista o vídeo a seguir. 
https://www.youtube.com/watch?v=QnPt0iH66y8 
 
4.4 Comportamento Organizacional (CO) 
 
De forma ampla, o Comportamento Organizacional (CO) pode ser 
compreendido como um campo de estudo que objetiva prever, explicar e 
compreender o comportamento humano nas organizações. Podemos assinalar 
 
 
 
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também os níveis de análise do comportamento organizacional, interagentes entre si: 
o micro, o meso e macroorganizacional. O “comportamento microorganizacional” foi 
desenvolvido a partir de várias subáreas da psicologia, por exemplo, clínica, 
experimental, industrial. Esse nível de análise estuda o comportamento humano 
individual dentro de uma organização envolvendo questões sobre a habilidade 
individual, a motivação e a satisfação. O estudo do “comportamento meso-
organizacional” foi desenvolvido a partir das áreas de comunicação, de psicologia 
social e de sociologia interacionista. Por meio dele, os estudiosos procuraram 
compreender o comportamento das pessoas que trabalham em equipes e grupos. 
Equipes - grupo em que as pessoas, além de estarem comprometidas com um 
objetivo comum, atuam de forma bastante interdependente, procurando colocar os 
objetivos do grupo acima dos seus interesses pessoais. A equipe é caracterizada pela 
sua motivação, coesão e pelo seu espírito de equipe (LACOMBE, 2004). Grupos - 
conjunto de pessoas que interage para atingir objetivos comuns. (LACOMBE, 2004). 
Temos ainda o “comportamento macroorganizacional”, ampliado a partir da 
sociologia, economia, antropologia e ciência política. Esse nível de análise examina 
questões como a estrutura e o status social, o conflito, a negociação, a competição, a 
eficiência e as influências culturaise ambientais. 
Segundo Chiavenato (2003), o CO refere-se ao estudo de indivíduos e grupos 
atuando em organizações que, por sua vez, se encontram em um ambiente dinâmico, 
mutável e competitivo; preocupa-se com a influência das pessoas e dos grupos sobre 
as organizações e, vice-versa, com a influência das organizações sobre as pessoas e os 
grupos. Na realidade o CO retrata a contínua interação entre as organizações e seu 
ambiente externo e interno, que se influenciam reciprocamente. 
Variáveis comportamentais – Segundo Chiavenato (2003), decorrem da 
atuação das pessoas na organização. As mais importantes são: 
 
 
 
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• Desempenho: significa a maneira como as pessoas exercem suas funções, 
realizam suas atividades, executam suas tarefas e cumprem suas obrigações. O 
desempenho individual afeta o desempenho grupal e este condiciona o 
desempenho organizacional. 
• Engajamento das pessoas: representa a adesão irrestrita das pessoas à 
organização, quando elas “vestem a camisa” do negócio. Permite reduzir o 
absenteísmo ou ausenteísmo, que é a indisponibilidade da força de trabalho, 
isto é, as ausências ao trabalho por diversos motivos. 
• Fidelidade: representa o grau em que pessoas, grupos e equipes são fiéis à 
organização. A fidelidade à organização favorece a redução da rotatividade 
(fluxo constante de demissões e admissões) de pessoas na organização ou, 
inversamente, a entrada de pessoas para compensar a saída de outras nos 
quadros da organização. 
• Satisfação no trabalho: as organizações bem-sucedidas são um excelente lugar 
para se trabalhar, de modo que podem ser intrinsecamente gratificantes para 
as pessoas. A satisfação tem muito a ver com a qualidade de vida no trabalho, o 
grau de satisfação no trabalho ajuda a atrair e reter talentos, a manter um 
clima organizacional sadio e elevado para motivar as pessoas e conquistar seu 
comprometimento. 
• Cidadania organizacional: expressa um comportamento individual que vai além 
dos cotidianos deveres e exigências requeridos pela organização, o que permite 
melhorar substancialmente a eficácia organizacional. 
Para entender mais sobre o comportamento organizacional leia o capítulo 1 do 
livro “Comportamento Organizacional” de Idalberto Chiavenato, disponível em: 
https://books.google.com.br/books?hl=ptBR&lr=&id=jbc4CQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT4
&dq=comportamento+organizacional+autores&ots=38hwuJIKE&sig=UwKdrlUZz2kG2a
 
 
 
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uIYNwQhq9xxpA#v=onepage&q=comportamento%20organizacional%20autores&f=fal
se. 
Deixo como sugestão o vídeo, abaixo, que nos traz uma breve reflexão sobre a 
importância de cada um no grupo. https://www.youtube.com/watch?v=vb-3NdH75d0 
REFERÊNCIAS 
CHIAVANETO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
LACOMBE, Francisco José; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração Princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. 
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução 
Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2007. 
STADLER, Adriano. Fundamentos da Administração. REDE E-TEC BRASIL. Curitiba: 
Instituto Federal do Paraná, 2011. 
VASCONCELLOS, Eduardo. Centralização x Descentralização: Uma aplicação para 
laboratórios de instituições de pesquisa e desenvolvimento. Revista de Administração 
IA-USP. São Paulo, 1979, vol.14(2), pp 101-121. 
 
 
UNIDADE 5: LIDERANÇA. A ÉTICA E A 
RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES 
MODERNAS. AS TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Prezado (a) aluno(a), 
Estamos chegando ao fim da nossa disciplina e nesta última unidade temática 
estudaremos sobre: liderança, ética e a responsabilidade social nas organizações 
 
 
 
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modernas e as tendências da administração. O objetivo é que ao final desta unidade 
você consiga: 
• Conceituar liderança; 
• Compreender a ética e a responsabilidade social nas organizações modernas; 
• Explicar as tendências da Administração. 
5.1 Liderança 
 
Um líder tem que focar na teoria das relações humanas, visando o social, 
tratando o colaborador como um ser humano acima de tudo, não pensando somente 
nos lucros da empresa, no processo e no produto. O processo de liderança envolve 
sempre o bem-estar e qualidade de vida dos funcionários. 
Algumas características importantes que um líder deve ter são: boa 
comunicação; relacionamento interpessoal; empatia; persuasão; imparcialidade; 
administração de conflitos; diplomacia; dinamismo; feedback; retroalimentação da 
informação; processo educativo; bom ouvinte; trabalho em equipe, entre outros. De 
acordo com essas características ser líder é, acima de tudo, administrar conflitos e 
transformá-los em oportunidades fornecendo suporte para que todos os objetivos 
sejam alcançados com responsabilidade dentro da sua organização. É pouco provável 
que um líder possua todas essas características o que torna complexo administrar 
esses problemas. 
Padilha (2003, p. 1), afirma que um líder precisa ter “visão, comprometimento, 
comunicação, integridade, realidade e intuição”. Complementando, Padilha (2003, p.1) 
observa que a principal característica de um líder atual é a sua capacidade de 
comunicação com a equipe de trabalho, pois somente agindo dessa maneira é que 
todos os interesses são compartilhados através de diálogos e colaboração mútua, 
estabelecendo uma política de franqueza e transparência com os colaboradores da 
 
 
 
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organização. Hunter (2004, p. 26), faz uma distinção entre poder e autoridade 
demonstrando que o líder tem que ter uma postura de autoridade e não de poder 
frente aos seus colaboradores: 
Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém e fazer sua vontade, por 
causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer [...] 
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o 
que você quer por causa de sua influência pessoal. 
 
Padilha (2003, p. 2), em pesquisa sobre líderes e liderados, aponta outras 
atitudes e competências de um bom líder: 
Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que 
auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e 
ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. 
Para tanto uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a 
combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático, ter 
gosto em trabalhar com as pessoas, pois ele terá de agir de uma forma 
natural e espontânea; devendo ter caráter, carisma e muita paciência para 
ouvir e compreender os problemas das pessoas e da empresa. Deverá ser 
flexível de modo a estar acessível a todos e saber lidar com as diferentes 
personalidades e estereótipos. 
 
O papel do líder – O principal papel do líder é contribuir para o 
desenvolvimento das pessoas, reforçando seus pontos fortes e ajudando-as a melhorar 
os pontos fracos. Dentre as principais atividades do líder no ambiente empresarial, 
podemos destacar: 
• Incentivar o trabalho em equipe; 
• Comunicar eficazmente no ambiente de trabalho; 
• Ser exemplo para os liderados; 
• Gerenciar conflitos entre os membros da equipe; 
• Incentivar, reconhecer e recompensar os funcionários; 
• Desenvolver habilidades nas pessoas; 
• Manter a motivação e o clima organizacional positivo. 
 
 
 
 
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Vejamos a frase de Margareth Tatcher: