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LABORATÓRIO DA QUALIDADE TOTAL
Professor Artur Moreira
 
CONCEITOS básicos e definições
As 8 dimensões da qualidade
A Oito Dimensões da Qualidade de Garvin
Em 1987, Garvin introduziu o conceito das oito dimensões da gestão da qualidade do produto, para analisar estrategicamente as características da qualidade. O objetivo é decompor o conceito da qualidade, devido à sua subjetividade inerente, em dimensões gerenciáveis, de forma a facilitar a gestão da qualidade de forma objetiva. Garvin diz que os gestores devem reforçar a competitividade ao selecionar apenas algumas dimensões da qualidade para distinguir os seus produtos ou serviços:
Garvin – Dimensões da Qualidade - 7 minutos (Não precisar ir até o final do vídeo; só até o ponto onde ele apresenta as 8 dimensões de Garvin)
https://www.youtube.com/watch?v=tpTNKBK8WRs
1. Desempenho: Características básicas de funcionamento (ex: Automóvel – aceleração, velocidade e conforto).
2. Características: Características adicionais que complementam o funcionamento básico (ex: ciclos de prensagem permanente numa máquina de lavar roupa).
3. Fiabilidade: Probabilidade de funcionamento inadequado ou falha de um produto num determinado intervalo de tempo.
4. Conformidade: Conformidade com as especificações pré-estabelecidas.
 5. Durabilidade: Tempo de vida antes da sua deterioração e substituição (ex: tempo de vida de uma lâmpada).
6. Serviço pós-venda e Manutenção: Tempo e facilidade de reparação, competência da reparação, pontualidade e cortesia no serviço pós-venda.
7. Estética: Aparência, aroma, sabor.
 8. Qualidade percepcionada: Publicidade, estatuto da marca.
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS
 
· Facilita o processo de gestão da qualidade, ao transformar o conceito de qualidade em partes gerenciáveis
· Permite aos gestores uma análise estratégica das características da qualidade do produto
· Auxilia o posicionamento estratégico
avaliação da qualidade, defeito e controle estatístico de processos
Gestão de Processos e da Qualidade – Professor Artur Moreira
CEP: Controle Estatístico de Processos
O Controle Estatístico de Processo, bastante conhecido no ambiente industrial pelas suas iniciais CEP (ou SPC, do original em inglês Statistical Process Control) é uma técnica estatística para verificar a qualidade um produto (produto = bens + serviços) durante o processo de produção.
	Controle
Estatístico
do Processo	→
→
→
	manter algo dentro de limites estabelecidos (padrões)
obter conclusões com base matemática (dados e números)
conjunto formado por máquinas, material, mão de obra, meio de medição, métodos e meio ambiente
CEP
O CEP pode ser utilizado para o controle de grandezas variáveis que podem ser medidas, como dimensões ou peso, por exemplo. Neste caso, utilizam-se os gráficos de controle das médias e das amplitudes das amostras retiradas durante o processo produtivo.
O CEP também pode ser utilizado para o controle de grandezas do tipo atributo, as quais não necessitam de um instrumento de medida para serem conhecidas, como riscos ou manchas em uma pintura, por exemplo. Nestes casos, utilizam-se os gráficos de controle do tipo P, que verifica a porcentagem de produtos defeituosos, ou os gráficos do tipo C, que verificam o número de defeitos por peça.
A capabilidade de um processo mede a capacidade de um processo cumprir as exigências de uma determinada especificação, podendo ser medida por meio de dois índices conhecidos como Cp e Cpk.
O controle estatístico de processo é um método que utiliza técnicas estatísticas para distinguir se apenas causas naturais de variação estão atuando em um determinado processo.
Causas das variações
Tipo de matéria-prima: Cada tipo de matéria-prima ou componente quando são recebidos, mesmo estando dentro das especificações exigidas do comprador, apresentam variações destas especificações, por exemplo, o aço pode estar ora com a dureza próxima ao limite inferior da especificação, ora com a dureza próxima ao limite superior da especificação.
Ajuste das máquinas: Uma máquina de costura pode ter um ajuste de tensão de linha ou fio ou largura de ponto ligeiramente diferente de outra máquina, as costuras naturalmente serão diferentes. O ajuste de um torno, de uma fresa, de uma retífica, de uma máquina de rebitar em uma linha de produção, também são fontes de variação. Pode-se dizer que o ajuste de máquinas é uma rica fonte de variação que precisa ser mantida sob verificação constante. 
A variação se trata de uma lei fundamental da natureza. Em se tratando de uma lei natural, como a lei da gravidade, não há como mudá-la. É preciso administrar a existência inexorável das variações.
Causas das variações
Temperatura ambiente: é sabida a influência da temperatura na dilatação e contração dos materiais. Desnecessário dizer que uma mesma peça apresenta diferentes medidas de tamanho em função da temperatura ambiente, dependendo do grau de precisão exigido, é necessário ter a temperatura da sala, onde as peças são produzidas, sob controle.
Umidade do ar: uma indústria de doces comerciais, ou mesmo uma padaria, por exemplo, acerta o “ponto” do produto de acordo com a temperatura e umidade do ar. Em dias épocas de elevada umidade do ar, o ponto é mais forte caso contrário o doce corre o risco de tornar-se melado, em épocas mais quentes o ponto deve ser mais fraco caso contrário os doces produzidos poderão ficar duros demais. Para a fabricação de pães, massas e biscoitos também é preciso levar em consideração a interferência da umidade relativa do ar.
A variação se trata de uma lei fundamental da natureza. Em se tratando de uma lei natural, como a lei da gravidade, não há como mudá-la. É preciso administrar a existência inexorável das variações.
Causas das variações
Desgaste natural das máquinas: um bom exemplo da influência do desgaste natural das máquinas e equipamentos é o rebolo utilizado nas máquinas de usinagem. À medida que o rebolo se desgasta a dimensão que está sendo usinada aumenta. Os rebolos devem ser trocados ou reajustados freqüentemente nestas operações.
Troca de turnos: todo profissional ligado à área de produção conhece a dificuldade de manter a mesma característica dos produtos fabricados pelo turno da noite pelos produtos fabricados no turno diurno. As variações no produto não só podem acontecer em decorrência da diferença de turnos, como também ocorrem em decorrência de serem fabricados em linhas ou células de produção diferentes.
Habilidade e experiência do operador: A habilidade e experiência do profissional são fortes contribuintes para a variação na qualidade ou especificações do produto. Uma boa costureira irá produzir peças com menor número de defeitos, imperceptíveis aos olhos do comprador, que uma costureira com menor habilidade. Um bom ferramenteiro Construirá uma ferramenta ou molde com as tolerâncias próximas à média especificadas. 
Furo oblongo????
Peça A – furo normal
Peça B – furo normal
Peça B – furo oblongo
Peça A sobre peça B
Peça A sobre peça B
Encaixe difícil do parafuso
Encaixe fácil do parafuso
Peça A – furo oblongo
Tipos de variações
Variações por causas naturais: as causas são aleatórias e inevitáveis, ou seja, não podem ser evitadas ou removidas. Somos obrigados a aceitá-las e conviver com elas. 
Variações decorrentes de causas especiais: são aquelas ocasionadas por motivos não naturais, que podem ser identificados e corrigidos. 
Como não é possível eliminar as variações entre produtos, é preciso então mantê-las sob controle. Em que pese o grande número de causas de variações dos processos, elas podem ser classificadas em apenas dois grupos:
Tipos de variações
Processo sob controle: Um processo está sob controle quando existem apenas causas naturais de variação atuando neste processo. Em outras palavras, as variações existentes entre cada um dos produtos fabricados são naturais, impossíveis de serem corrigidas e portando aceitas e todosos produtos são considerados como bons. As variações naturais, que ocorrem por causas naturais, em um processo sob controle, sempre estarão dentro das tolerâncias exigidas na especificação do produto.
Processo fora de controle: Um processo está fora de controle quando existem causas especiais de variação atuando. Em outras palavras, as variações existentes entre cada um dos produtos fabricados não são naturais, portanto possíveis de serem identificadas e devem ser corrigidas. As variações ocorridas podem estar ou não dentro das tolerâncias exigidas nas especificações do produto. o controle estatístico de processo adequadamente implantado e utilizado visa eliminar as causas especiais, antes que saiam das tolerâncias aceitáveis e o produto seja rejeitado gerando custos desnecessários ao produto. 
Controle estatístico do processo: O CEP permite o entendimento da variação do processo. Utilizando técnicas estatísticas básicas é possível distinguir se apenas causas naturais estão atuando no momento do processo produtivo.
Tipos de variações
Bernstein considera, em seu livro “Desafio aos deuses”, que a idéia mais revolucionária dos tempos modernos consiste no domínio do risco, a noção de que o futuro não está à mercê dos caprichos dos deuses. Até os homens descobrirem como transpor esta barreira, tudo era pertencente à vontade obscura da vontade dos deuses.
a - Histograma com poucos lançamentos
b - Histograma com mais lançamentos
c - Histograma com ainda mais lançamentos
d - Histograma após certa quantidade de lançamentos
Média e amplitude da curva de distribuição normal
A média, conforme o próprio nome diz, informa uma medida de tendência central, ou seja, um valor que representa a maioria dos elementos da amostra, Na simbologia utilizada em estatística a média é representada através da letra x com uma barra sobre a mesma
Desvio padrão da curva de distribuição normal
Enquanto a média aritmética de uma série de dados é uma medida de tendência central dos valores dos elementos da amostra, o desvio padrão fornece a média da tendência dos afastamentos desses elementos em torno da média.
Onde:
S = Desvio padrão
xi = medida do iésimo elemento da amostra
n = número de elementos da amostra
Média e amplitude da curva de distribuição normal
O desvio padrão e curva de distribuição normal são utilizados para estimar a porcentagem de elementos com valores em função do grau de afasta-mento do valor da média
Influências das causas de variação
Tipos de grandezas
Grandezas do tipo variável
São características encontradas no produto físico que podem ser medidas por algum instrumento de medição e tenham um valor que possa ser medido por uma grandeza numérica. Exemplo:
Peso: expresso em quilogramas;
Altura, diâmetro, largura: expressos em metros;
Velocidade: expressa em quilômetros por hora;
Tempo: expresso em segundos;
Volume: expresso em litros;
Luminosidade: expresso em lumens ou candelas;
Emissão de ruídos: expresso em decibéis etc.
Grandezas do tipo atributo
São características do produto (bem + serviço) que não necessitam de um instrumento de medida para serem conhecidas. Exemplo: riscos na pintura, manchas, amassamentos, trincas, quebras, pacotes abertos etc. Os atributos têm somente dois estados “certo ou errado”. Ou seja, o produto tem ou não tem aquele defeito que se está controlando.
É possível utilizar o Controle Estatístico de Processo para controlar várias características ou grandezas. Somente será possível controlar características que podem ser contadas, ou então medidas.
Gráfico de controle de variáveis
FASES DE ELABORAÇÃO DOS GRÁFICOS DE CONTROLE
1. Determinar o limite superior e o limite inferior do gráfico de controle da média e do gráfico de controle da amplitude, para cada uma das variáveis a serem controladas.
2. Estabelecer um plano para a retirada das amostras das peças do processo, cada amostra deve ter um determinado número de peças.
3. Para cada amostra retirada, medir a média e a amplitude.
4. Colocar os valores encontrados nos gráficos verificando se estes valores se situam dentro dos limites do gráfico, caso afirmativo indicará que o processo está sob controle.
5. Analisar os gráficos verificando a necessidade de alguma atuação no processo.
São utilizados dois gráficos de controle estatístico de processo: um gráfico para o controle da média e outro para o controle da amplitude.
Gráfico de controle de variáveis
São utilizados dois gráficos de controle estatístico de processo: um gráfico para o controle da média e outro para o controle da amplitude.
Limites do gráfico de controle da média
Limites do gráfico de controle da amplitude
	N	2	3	4	5	6	7	8	9	10	12	15	18	20
	A	1,88	1,02	0,73	0,58	0,48	0,42	0,37	0,34	0,31	0,27	0,22	0,19	0,18
	D4	3,27	2,57	2,28	2,11	2,00	1,92	1,86	1,82	1,78	1,72	1,65	1,61	1,59
	D3	0	0	0	0	0	0,08	0,14	0,18	0,22	0,28	0,35	0,39	0,41
Média das Médias = 520,8/8 = 65,1
Média das Amplitudes = 33/8 = 4,13
LSC da Média = 65,1 + 0,58 x 4,13 = 67,50
LIC da Média = 65,1 – 0,58 x 4,13 = 62,70
LSC da Amplitude = 2,11 x 4,13 = 8,71
LIC da Amplutude = 0 x 4,13 = 0
Cálculo da média da amostra
A média, conforme o próprio nome diz, informa uma medida de tendência central, ou seja, um valor que representa a maioria dos elementos da amostra, Na simbologia utilizada em estatística a média é representada através da letra x com uma barra sobre a mesma
Onde:
x= média
xi = medida do iésimo elemento da amostra
n = número de elementos da amostra
Cálculo da amplitude da amostra
A amplitude é a diferença entre o maior valor e o menor valor apresentado pelos elementos da amostra. A amplitude é um número que serve para dizer quanto os elementos da amostra estão distantes do valor da média, pode-se dizer que a amplitude é uma medida da tendência do afastamento da média.
O gerente de produção da Chapabrás, deseja implementar um controle estatístico de processo para o comprimento de determinada chapa de aço cortada no setor de corte. Para isto mediu o valor do comprimento de uma amostra de nove amostras de chapa de aço, cujos valores estão relacionados no Quadro abaixo.
	Chapas	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Comprimento (mm)	150	149	151	149	147	145	150	149	151
Exemplo
A Bebebrás é uma fábrica de bebedouros refrigerados. Em um de seus processos, é feito a pintura de chapas de aço com espessura de camada de tinta de 65 μ. A especificação do desenho, feito pela engenharia do produto com base nas especificações do fornecedor da tinta, permite uma variação máxima de 5 μ. Se a camada for inferior a esta especificação a cobertura além de poder apresentar falhas, não oferece a proteção apropriada contra corrosão e o produto enferrujará com pouco tempo de uso, se a camada de tinta for superior a esta especificação, a empresa estará utilizando mais tinta que o necessário, elevando o custo do produto sem necessidade. A fábrica deve utilizar o controle estatístico de processo para garantir tal situação. A empresa colocou em funcionamento o seu processo de pintura, foram colhidas oito amostras durante o dia todo, obtendo-se os resultados do Quadro abaixo:
	Numero do elemento	Número da amostragem							
		1	2	3	4	5	6	7	8
	1	61	65	66	66	65	66	67	60
	2	63	63	67	67	64	67	65	62
	3	62	67	68	65	67	66	66	63
	4	61	65	64	65	68	65	68	65
	5	66	66	65	64	65	64	69	66
	Médias	62,6	65,2	66	65,4	65,8	65,6	67	63,2
	Amplitudes	5	4	4	3	4	3	4	6
Média das Médias =520,8/8 = 65,1
Média das Amplitudes = 33/8 = 4,13
a) Comportamento alternante	 b) Comportamento estranhamente na média
LSC
LIC 
LM
LSC 
LIC 
LM 
LSC 
LIC 
LM 
LSC 
LIC 
LM 
c) Tendência aparente em um sentido	d) Cinco pontos de um lado da linha central
e) Dois pontos próximos ao limite de controle f) Súbita mudança de nível
Capabilidade do processo
O termo capabilidade tem a ver com a busca de uma forma para controlar e medir qual a capacidade que um processo tem para cumprir às exigências de uma determinada especificação. 
Especificação do projeto
Variações naturais do processo
Especificação do projeto
Variações naturais do processo
Especificação do projeto
Variações naturais do processo
Especificação do projeto
Variações naturais do processo
Média
Limite inferior
Limite superior
Média
Limite inferior
a
c
b
d
Limite superior
Índice de capabilidade - Cp
Um processo de um fabricante de eixos cilíndricos controla o diâmetro destes através de um CEP que tem LSC = 10,4 mm, LM = 10,0 mm e LIC = 9,6 mm. A especificação do diâmetro exigida pelo projeto é de 10,00 ± 1,50 mm. Qual o índice de capabilidade do processo?
CP = (11,5 – 8,5) / (10,4 – 9,6) = 3 / 0,8 = 3,75
Este índice mede a folga existente entre os limites das especificações (dados pelo projeto) e os limites das especificações do processo (dados pelos limites dos gráficos de controle).
Índice de capabilidade - Cp
Um processo de um fabricante de eixos cilíndricos controla o diâmetro destes através de um CEP que tem LSC = 10,4 mm, LM = 10,0 mm e LIC = 9,6 mm. A especificação do diâmetro exigida pelo projeto é de 10,00 ± 1,50 mm. Qual o índice de capabilidade do processo?
Programa seis sigmas
O programa seis sigmas iniciou na Motorola nos anos 80. Seis sigmas correspondem a seis desvios padrão de cada lado da média, o que representa um índice de capabilidade de 2,0.
6σ
Limites do processo
Limites do projeto
6σ
3σ
Limites do processo
Limites do projeto
3σ
Programa seis sigmas
Dizer que um processo tem índice de capabilidade dois, implica em um índice de aceitação de 3,4 peças não conformes por milhão. A meta deste programa é reduzir a variação dos limites do processo para 50% da variação dos limites da especificação.
	Nível Sigma	Defeitos por milhão	Custo do desperdício
	2	308.537	superior a 40%
	3	66.807	25% a 40% das vendas
	4	6.210	15% a 25% das vendas
	5	233	5% a 15% das vendas
	6	3,4	menos de 1%
Índice de capabilidade unilateral- Cpk
Supondo que o fabricante de eixos cilíndricos do exemplo anterior, deseje produzir no mesmo processo, com LSC = 10,4; LM = 10,0 e LIC = 9,6; deseje produzir eixos com especificação de medida do diâmetro seja de 10,5 ± 0,6 mm, calcular o Cpk.
Cpk = min ((11,1 – 10) /(10,4 – 10) ; (10 -9,9) / (10 – 9,6) )= min ((1,1/0,4); (0,1/0,4)= min (2,75; 0,25) = 0,25 
O índice de capabilidade unilateral foi criado para medir a capacidade de um processo quando o valor médio da especificação é diferente do valor da média dos gráficos de controle. 
Índice de capabilidade unilateral- Cpk
Supondo que o fabricante de eixos cilíndricos do exemplo anterior, deseje produzir no mesmo processo, com LSC = 10,4; LM = 10,0 e LIC = 9,6; deseje produzir eixos com especificação de medida do diâmetro seja de 10,5 ± 0,6 mm, calcular o Cpk.
Exercício
1. Uma fábrica de fósforos deseja estabelecer um controle estatístico de processo referente à quantidade de palitos contidos em cada caixa. Durante um dia inteiro de produção, o gerente da qualidade retirou uma amostra por hora com cinco elementos cada. Os resultados obtidos são descritos na tabela abaixo. Estabeleça os limites do gráfico de controle das médias e das amplitudes. (R. LSC=46,LIC=44; LSC=14,LIC=0) 
	Elementos da Amostra	Amostras								
		8:00	9:00	10:00	11:00	12:00	13:00	14:00	15:00	16:00
	1	44	50	42	40	44	50	41	44	44
	2	41	40	40	43	44	48	47	48	45
	3	46	44	40	43	49	50	48	41	45
	4	49	49	42	46	45	43	50	42	44
	5	49	41	42	44	44	50	45	41	50
Exemplo
2. Uma empresa, fabricante de produtos alimentícios, monitora uma operação de empacotamento automático de massa para bolo através de um CEP com o gráfico das médias e das amplitudes. Foram retirados seis amostras com 15 elementos cada. As médias e as amplitudes de cada amostra estão descritas abaixo. Utilizando estes valores monte o gráfico das médias e das amplitudes. Verifique se o processo está sob controle. (R. LSC=503,11; LIC=500,55 e LSC=5,34; LIC=0) 
	Amostra	Média
gramas	Amplitude gramas
	1	501	2
	2	504	4
	3	498	2
	4	499	1
	5	512	5
	6	497	2
Exemplo
3. Uma grande empresa fabricante de janelas pré-fabricadas controla um de seus processos de corte de perfil de alumínio através de um CEP. Os perfis em questão devem ter um comprimento de 50 cm. Sete amostras foram tomadas com cinco elementos cada, os comprimentos medidos estão descritos abaixo. Determinar o limite superior e inferior do gráfico das médias e das amplitudes e verificar se o processo está sob controle. (R. LSC=50,33; LIC=49,51 e LSC=1,48; LIC=0) 
	Número da amostra – comprimentos em cm						
	1	2	3	4	5	6	7
	49,9	49,5	50,1	50,2	49,9	49,7	49,8
	49,8	49,8	50,2	50,2	49,7	49,6	50,3
	50,1	50,0	50,1	50,0	49,8	50,1	50,0
	50,0	50,2	49,9	49,9	50,0	50,1	50,1
	50,3	49,7	48,3	49,8	49,9	50,2	50,1
	N	2	3	4	5	6	7	8	9	10	12	15	18	20
	A	1,88	1,02	0,73	0,58	0,48	0,42	0,37	0,34	0,31	0,27	0,22	0,19	0,18
	D4	3,27	2,57	2,28	2,11	2,00	1,92	1,86	1,82	1,78	1,72	1,65	1,61	1,59
	D3	0	0	0	0	0	0,08	0,14	0,18	0,22	0,28	0,35	0,39	0,41
	X	50,02	49,84	49,72	50,02	49,86	49,94	50,06
	R	0,5	0,52	1,9	0,4	0,3	0,6	0,5
Exemplo
4. O diâmetro de determinado furo obtido por um processo de usinagem é especificado em 10,40 ± 0,20 mm. Com objetivo de controlar estas especificações, um gerente de produção tomou 20 amostras com cinco elementos cada. As médias e as amplitudes de cada amostra foram calculadas conforme abaixo. Elaborar os gráficos de controle da média e da amplitude. Verificar se o processo se encontra sob controle. (R. LSC=10,542; LIC=10,292 e LSC=0,456; LIC=0) 
	Amostra	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Média	10,42	10,50	10,48	10,39	10,44	10,40	10,37	10,41	10,39	10,37
	Amplitude	0,22	0,19	0,24	0,21	0,18	0,15	0,19	0,20	0,22	0,32
											
	Amostra	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
	Média	10,54	10,48	10,35	10,44	10,58	10,30	10,32	10,33	10,40	10,42
	Amplitude	0,33	0,29	0,22	0,18	0,19	0,20	0,20	0,14	0,22	0,23
Exercício
2. Calcule os valores de Cp e Cpk dos processos abaixo e defina qual a classificação no critério verde, amarelo e vermelho. (R. Cp = 1,33;4;6;1;0,83 Cpk = 1,33;2;4;1;0,83) 
	Processo	Especificações do projeto			Limites do gráfico das médias		
		LIE	LME	LSE	LIC	LMC	LSC
	1	4,60	5,00	5,40	4,70	5,00	5,30
	2	4,60	5,00	5,40	5,10	5,20	5,30
	3	21,90	22,40	22,90	22,40	22,50	22,60
	4	22,10	22,40	22,70	22,10	22,40	22,70
	5	117,00	118,00	119,00	116,80	118,00	119,20
CEP: gráfico de controle de Atributos
Controle do número de peças não conformes produzidas: O gráfico utilizado para controlar a proporção de peças não conformes em relação ao total de peças produzidas é denominado de gráfico P.
Controle do o número de defeitos em uma única peça: O gráfico utilizado para controlar o número de defeitos encontrados em uma única peça é denominado de gráfico C.
Como já descrito os atributos tem somente dois estados “certo ou errado”. Desta forma, deve-se calcular a proporção estatística de produtos defeituosos em uma amostra.
Gráfico P – porcentagem de produtos defeituosos
o setor de pintura de uma fábrica de bicicletas retirou 20 amostras com 10 quadros de bicicletas cada uma e verificou que ao todo cinco quadros apresentavam defeito de pintura. Estabelecer o gráfico para controle da fração defeituosa P.
O gráfico P pode ser utilizado, por exemplo, em uma indústria de confecções que deseja controlaro número de peças de roupas produzidas que apresentaram determinado defeito que provocou a necessidade de retrabalho na roupa, ou a venda do produto como segunda linha ou até o descarte da peça. 
Gráfico C – número de defeitos por peça
A NRB 5426 define uma classificação de defeitos segundo sua gravidade em três categorias:
Defeito crítico: defeito que pode produzir condições perigosas ou inseguras para quem usa ou mantém o produto. É também o defeito que pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma função importante de um produto mais complexo.
Defeito grave: defeito considerado não crítico que pode resultar em falha ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto para o fim a que se destina.
Defeito tolerável: defeito que não reduz, substancialmente, a utilidade da unidade de produto para o fim que se destina ou não influi substancialmente no seu efeito ou operação.
Muitas vezes pode ser necessário controlar o número de defeitos em cada uma das peças da amostra, independentemente do tipo de defeito que a peça apresentou. Em outras palavras, um ou dois pequenos defeitos podem passar despercebidos pelo consumidor, porém, ele vai notar quando existirem, por exemplo, dez “defeitos leves”.
Gráfico C – número de defeitos por peça
Quando se faz a contagem dos defeitos em uma única peça ou produto, os defeitos das diferentes classes podem ser ponderados diferentemente. Neste caso cada empresa estabelece os padrões que lhes convier.
Construção do Gráfico C
1. Em primeiro lugar é preciso certificar-se que o processo onde se deseja implementar o controle estatístico de processo do tipo P esteja sob controle, ou seja, não existem causas anormais de variação. 
2. Toma-se uma amostra inicial com determinado número de elementos. O número de elementos, na prática industrial, geralmente varia de um mínimo de dez até 50 elementos. A variação dependerá da dificuldade e tipo de produto ou processo que se deseja controlar.
3. Verifica-se para cada peça o número de defeitos que ela contém. É fundamental definir claramente qual o tipo e severidade de defeito que deve ser considerado.
4. Determina-se o número médio de defeitos por peça, através da fórmula
5. Determinam-se os limites do gráfico de controle C através da formula 13.9.
6. As amostras cujo número de defeitos ultrapasse os limites de controle devem ser descartadas.
7. Repetem-se os passos 4, 5 e 6 até que todas as amostras tenham um número de defeitos dentro dos limites de controle.
Exemplo
o gerente de produção da Ventibrás, uma fábrica de ventiladores de teto do tipo doméstico, decidiu implantar controle estatístico de processo para controlar a porcentagem de pequenos defeitos não aparentes de cada ventilador. Acreditava-se que cada ventilador poderia ter em média dois ou três pequenos defeitos não perceptíveis para o consumidor, mas na verdade, a empresa nunca teve este tipo de avaliação anteriormente e era preciso estabelecer o padrão e os gráficos de controle, pois a empresa recém ingressara no mercado de exportação e o cuidado com a qualidade deveria ser redobrado.
Em primeiro lugar o gerente verificou se todos os funcionários, ajustes de máquinas e tipos de materiais estavam em ordem, entendendo que o processo estava sob controle. Após esta verificação, o diretor mandou que fossem retirados e analisados 30 ventiladores prontos ao acaso e enviados ao setor de qualidade que observou os seguintes números de defeitos em cada um dos 30 ventiladores:
	Número do ventilador	Defeitos por ventilador	Número do ventilador	Defeitos por ventilador	Número do ventilador	Defeitos por ventilador
	1	2	11	10	21	5
	2	0	12	3	22	5
	3	3	13	2	23	2
	4	12	14	4	24	1
	5	3	15	0	25	4
	6	9	16	4	26	0
	7	1	17	1	27	3
	8	7	18	4	28	11
	9	5	19	2	29	6
	10	8	20	7	30	7
Exercício
3. Uma empresa produz cortinas padronizadas que são vendidas prontas para instalação em tamanho único. Ela recebeu uma encomenda de exportação e o cliente aceita um número máximo de onze pequenos defeitos por peça. A empresa deseja montar um controle estatístico para verificar se tem capacidade de atender tal especificação. Assim sendo tomou-se vinte amostras de cortinas cuja análise é apresentada abaixo. Construa o gráfico C e analise a capabilidade da empresa atender tal pedido. O processo seria considerado como verde, amarelo ou vermelho? (R. LIC=0, LSC=9)
	Elemento	Defeitos	Elemento	Defeitos	Elemento	Defeitos	Elemento	Defeitos
	1	2	6	16	11	2	16	3
	2	3	7	7	12	4	17	4
	3	8	8	3	13	5	18	2
	4	15	9	4	0	3	19	0
	5	6	10	6	15	3	20	1
Exercício
7.Em um processo de serigrafia em peças plásticas foram retiradas 15 amostras de 20 elementos cada amostra com o propósito de se estabelecer um gráfico P de controle. Os números de peças não conformes encontradas em cada amostra são mostrados na tabela abaixo. Elaborar o gráfico P de controle. (R. LSC=0,0533; LIC=0,013) 
	Amostra	Peças com defeitos	Amostra	Peças com defeito	Amostra	Peças com defeito
	1	3	6	0	11	1
	2	2	7	3	12	0
	3	0	8	2	13	2
	4	0	9	0	14	1
	5	1	10	1	15	0
Folha de verificação
FOLHAS DE VERIFICAÇÃO 
Permite coletar dados para identificar ou analisar um problema.
É o início lógico de quase todos os processos de solução de problemas.
Mostra claramente com que freqüência um evento ocorre (gestão baseada em fatos).
São de fácil compreensão
65
COMO CONSTRUIR:
Definir claramente o evento a ser estudado;
Definir o período de coleta de dados;
Elaborar um formulário de fácil entendimento e fácil manuseio;
Coletar dados evitando distorções e cuidando para que haja tempo para a coleta.
66
EXEMPLO: Não-Conformidades de Montagem
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
PROBLEMA
Mês 01
Mês 02
Mês 03
A
 
 
 
B
 
 
 
C
 
 
 
brainstorming
BRAINSTORMING/BRAINWRITTING
Brainstorming
Fase1: geração de idéias
Fase 2: exploração de idéias
Brainwritting
Um grupo de participantes , sentados ao redor de uma mesa, tem conhecimento do problema através do coordenador. Cada um dos participantes, escreve três idéias relacionadas com o problema. Ao fim de cinco minutos, os participantes trocam de papéis, em rodízio.
gráfico de pareto
GRÁFICO DE PARETO
Técnica para registrar e analisar informações que permitem a priorização da tomada de decisão
Sugere em quais os erros ou atividades ou recursos devem ser concentradas prioritariamente as ações de melhoria 
PARETO
CONSTRUÇÃO
1. Definir os problemas 
2. Definir o tempo a ser considerado pelo gráfico
3. Construir uma tabela de frequência com base no levantamento de dados executado
4. Definir os eixos que comporão o gráfico de barras
CONSTRUÇÃO
No eixo horizontal represente, em ordem decrescentes as não-conformidades obtidas em frequência relativa
No eixo vertical plote a linha relativa à frequência acumulada das observações realizadas
Quantidade defeitos Percentuais acumulados
 200 100
 180 90
 160 80
 140 70
 120 60
 100 50
 80 40
 60 30
 40 20
 20 10
 1 2 3 4 5 6 7
1= Deformação
2= Risco
3= Porosidade
4= Trinca
5= Mancha6= Folga
7= Outros
PARETO
diagrama de causa e efeito (espinha de peixe
DIAGRAMA CAUSA - EFEITO
Técnica utilizada para auxiliar na identificação de possíveis causas de um problema
Vantagem: registro
Diagrama causa-efeito
Aplicação:
Na definição de um problema
Na identificação de requisitos de entrada e saída
Na identificação de possíveis causas
Na definição de objetivos a serem alcançados
CONSTRUÇÃO
Definir claramente o problema a ser analisado
Através do brainstorming, por exemplo, buscar o maior número possíveis de causas
Construir o diagrama no formato de espinha de peixe
Faça tantos diagramas quanto forem necessários (estude os efeitos separadamente)
CONSTRUÇÃO
DIAGRAMA CAUSA - EFEITO
MÉTODO DE ANÁLISE E FALHAS
Tem por objetivo analisar uma atividade, descrever uma situação adotando uma atitude interrogativa sistemática.
Consiste em questionar uma atividade perguntando o porquê desta atividade. Da resposta deverá ser originada uma nova pergunta usando o porquê.
EXEMPLO
P: Por que a madeira trincou?
R: Porque foi usada uma temperatura muito alta na secagem.
P: Por que foi usada uma temperatura muito alta na secagem?
 As estatísticas demonstram que na quinta ou sexta pergunta chega-se a causa fundamental 
5W2H
MÉTODO 5W2H – 3Q1P2O1C
Ferramenta de análise cujo objetivo é direcionar a discussão em um único foco, evitando a dispersão das idéias. 
What, Where, Who, When, Why, How, How much
O quê, Onde, Quem, Quando, Por que, Como, Quanto
Ferramenta útil em duas situações distintas de análise:
1. Verificação da ocorrência de um problema
2. Elaboração de um Plano de Ação
	ANALISE DE PROBLEMAS	PLANO DE AÇÃO
	O que aconteceu?	O que será feito?
	Quem era o responsável?	Quem será o responsável?
	Por que aconteceu?	Por que será feito?
	Onde aconteceu?	Onde será feito?
	Quando aconteceu?	Quando será feito?
	Como aconteceu?	Como será feito?
	Quanto custou?	Quanto custará?
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
 O 5W2H E O MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS
	QUE? O que é isto? O que fazemos?
 (objeto, produto, processo...) 	Por quê? Este produto 
	QUEM? A quem concerne?
 (característica, pessoa,.....) 	Por quê? Estas pessoas
	ONDE? (local, transporte, transmissão..)	Por quê? Este local 
	QUANDO? Quando será feito? (dia, hora, duração, freqüência....)	Por quê? Neste momento 
	COMO? Como vamos fazer?
 (método, material, freqüência....) 	Por quê? Este método 
	QUANTO? (matéria, rejeitos, tempo, peças....)	Por quê? Esta quantidade 
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
fluxograma
FLUXOGRAMA DO PROCESSO
Antes de tentar resolver um problema, defina-o
Antes de tentar controlar um processo, entenda-o
Antes de tentar controlar tudo, identifique o que é mais importante
Comece pela representação gráfica do processo
Fluxograma
Identificação das entradas e de seus fornecedores
Definições dos padrões de entrada
Identificação das operações executadas no âmbito de cada órgão ou pessoa envolvida
Identificação das saídas e de seus clientes
Definição dos padrões de saída
FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo.
Objetivo: Descrever, estudar ou planejar um processo (ou etapas) atual ou um novo.
COMO USAR?
Reunir grupo de pessoas que conhecem e convivem com o processo;
Desenhar o fluxograma do processo como ele ocorre;
Desenhar o fluxograma do processo ideal / símbolos.
SIMBOLOGIA
D
D
Operação
Inspeção
Armazenamento
Decisão
Transporte
Espera
LIGAR 
A TV
ASSISTIR O PROGRAMA
IMAGEM
APARECE?
A IMAGEM
É BOA?
O FIO ESTÁ
CONECTADO
À TOMADA
IMAGEM
APARECE?
OPERAR
AJUSTES
CONECTAR O FIO
A IMAGEM
É BOA?
CHAMAR O
TÉCNICO
NÃO
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
Vantagens do fluxograma
• Define claramente os limites do processo.
• Útil no treinamento de novos funcionários.
• Visão global do processo.
• Assegura solução para todas as alternativas.
• Identifica ciclos de retrabalho.
• Facilita a identificação de clientes e fornecedores.
5S
Gestão de Processos e da Qualidade – Professor Artur Moreira
“Pode-se começar varrendo”
UMA GRANDE FAXINA,
NO SENTIDO FÍSICO E MENTAL
CARACTERÍSTICAS DO 5S
SIMPLES	https://www.youtube.com/watch?v=ZaS__xBWif4
		fácil, prático, todos conhecem
PROFUNDO	ambiente físico, lógico e social
NATURAL	aprender praticando
RESULTADO: QUALIDADE DE VIDA
SIGNIFICADOS DO 5S
SEIRI	Senso de Utilização
SEITON	Senso de Ordenação
SEISOU	Senso de Limpeza
SEIKETSU	Senso de Saúde
SHITSUKE	Senso de Autodisciplina
JAPÃO	BRASIL
DEFINIÇÃO DE SENSO
“Faculdade de apreciar, de julgar, entendimento; 
Faculdade de sentir; sentido”
Fonte: Novo Dicionário Aurélio
O MAIOR DOS DESAFIOS É DESENVOLVER NAS PESSOAS OS CINCO SENSOS.
Sentido Adotado
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
Evitar excessos e desperdícios de qualquer natureza
Utilizar os recursos de acordo com a necessidade, especificação e adequação
Manter, no local de trabalho, somente objetos e dados necessários
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
Como fazer
Classificar todos os objetos e recursos
Necessários para o meu trabalho
Desnecessários para o meu trabalho
Aplicar o Senso de Ordenação
Colocar à disposição
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
Liberação de espaços
Reaproveitamento e / ou melhor aproveitamento de recursos
Combate ao excesso de burocracia
Diminuição de custos
Benefícios
Sentido adotado
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Ter um sistema para guardar e localizar rapidamente aquilo que se utiliza
Ter um lay-out funcional e prático
Utilizar comunicação visual
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Como fazer
Estabelecer o local onde vão ficar os recursos
Identificar, de forma clara, esses locais e recursos
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Como fazer
Usado Constantemente
Usado Ocasionalmente
Usado Raramente
Ao alcance das mãos
Próximo ao local de Trabalho
Fora do Local de Trabalho
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Benefícios
Economia de tempo
Diminuição do cansaço físico
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais
Maior facilidade para encontrar objetos e informações
O que é sujeira ?
SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
Sentido adotado
Eliminar todo e qualquer traço de sujeira, agindo na causa fundamental
SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
Como fazer
Educar para não sujar
Limpar o que está sujo
Inspecionar enquanto limpa
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira
Distribuir amplamente recipientes de coleta de lixo
SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
Benefícios
Bem-estar pessoal
Conservação de equipamentos
Prevenção de acidentes
Sentimento de excelência transmitido aos clientes
O QUE É SAÚDE ?
“Do latim Salute, Salvação, Conservação da Vida”
Fonte: Novo Dicionário Aurélio
Definição da OMS:
“Saúde é um estado de completo bem estar físico, mental e social, e não apenas a ausência de doença ou enfermidade”
SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Sentido adotado 
Manter condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde
SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Como alcançar
Praticar os sensos
Identificar e eliminar fontes de risco e de insalubridade
Cuidar do corpo e da mente
Estimular um clima de confiança, amizade e solidariedade
Embelezar o local de trabalho
Manter excelentes condições de higiene nas áreas comuns
SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Benefícios
Local de trabalho agradável
Redução de acidentes e doenças
Empregados saudáveis e bem dispostos
SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA
Sentido adotado
Estar comprometido com:
Padrões éticos
Padrões técnicos
Buscar melhorias, sempre!
COMO ESTIMULAR O SENSO DE AUTODISCIPLINA
Compartilhar visão, missão, etc...
Reconhecer o esforço e incentivar a criatividade
Melhorar as comunicações em geral
Atribuir responsabilidades e dar autoridade
Educar-se e educar continuamente, sem tréguas
Ter paciência e persistência na educação e treinamento
SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA
Benefícios
Previsibilidade dos resultados
Auto-inspeção e autocontroleMelhoria contínua em nível pessoal e organizacional
VISÃO SISTÊMICA DOS CINCO SENSOS
Utilização
Ordenação
Auto Disciplina
Limpeza
Saúde
BENEFÍCIOS DO 5S
Características comportamentais:
Promover a participação em todos os níveis da organização
Desenvolver equipes e lideranças
Incentivar a criatividade
Melhorar o ambiente do trabalho
Reduzir absenteísmo e rotatividade de pessoal
Aprender a mudar
Preparar o ambiente para a qualidade total: produtividade, qualidade e sobrevivência
IMPLANTAÇÃO DO 5S:
Considerações iniciais
O papel da administração: o “dono” do processo deve entender a essência do 5s e comprometer-se com palavras e atitudes
OBJETIVOS DO PROGRAMA 5S
Fácil!
Rápido!
Barato!
Seguro!
Simples!
Feliz!
TRABALHO
PDCA
Gestão de Processos e da Qualidade – Professor Artur Moreira
CICLO PDCA
O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.
O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade
https://www.youtube.com/watch?v=8F47uiVIg4g
PDCA
Características da metodologia para análise e solução de problemas:
Simplicidade
Eficiência para utilização em nível operacional
Valorização de fatos
Medição e análise do problema global
Identificação das causas reais do problema
MASP-MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
2
3
4
5
6
8
?
8
7
S
	PDCA	FLUXOGRAMA	FASE	OBJETIVO
	P		Identificação do problema	Definir claramente o problema e reconhecer sua importância
			Observação	Investigar as características especificas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista
			Análise	Descobrir as causas fundamentais
			Plano de ação	Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
	D		Ação	Bloquear as causas fundamentais
	C		Verificação	Verificar o bloqueio efetivo 3
		 N	(Bloqueio foi efetivo?)	
	A		Padronização	Prevenir contra o reaparecimento do problema
			Conclusão	Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
1. ESCOLHA DO PROBLEMA
Diretrizes da área de trabalho (qualidade,custo,atendimento, moral, segurança)
2. HISTORICO DO PROBLEMA
Gráficos, fotografias, dados históricos
MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIAVEIS
Gráfico perdas x meses do ano
FAZER ANÁLISE DE PARETO
NOMEAR RESPONSÁVEIS
2. OBSERVAÇÃO
1. DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA COLETA DE DADOS
Análise de Pareto, estratificação, lista de verificação (5W2H), gráfico de Pareto para priorizar
2. DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL 
Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação
3. CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META
3. ANÁLISE
1. DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES
Brainstorming, diagrama de causa-efeito. Por que ocorre o problema?
2. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS (HIPÓTESES)
Diagrama de causa -efeito
3. ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS(VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES)
Pareto, diagramas de relação, histogramas e gráficos
4. HOUVE ALGUMA CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVEL?
5. TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL
4. PLANO DE AÇÃO
1. ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO
Discussão com o grupo envolvido
2.ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL
Brainstorming, 5W2H, cronograma, custos....
5. AÇÃO
1. TREINAMENTO
Divulgação do plano a todos, reuniões participativas, técnicas de treinamento
2.EXECUÇÃO DA AÇÃO
Plano e cronograma
6. VERIFICAÇÃO
1. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS
Pareto, cartas de controle, histogramas
2. LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS
3. VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE DO PROBLEMA
Gráfico sequencial( % de defeitos x meses: dividir em 3 partes: análise, bloqueio,verificação)
4. O BLOQUEIO FOI EFETIVO?
Buscar os “dragões”
7. PADRONIZAÇÃO
1. ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO
Novo procedimento operacional através do 5W2H, incorporar o Poka-Yoke.
COMUNICAÇÃO
Comunicados, circulares, reuniões
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Reunião e palestra, manuais de treinamento
ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO
Verificar o cumprimento do padrão
8. CONCLUSÃO
1. RELAÇÃO DE PROBLEMAS REMANESCENTES
Análise de resultados, demonstrações gráficas
PLANEJAMENTO DO ATAQUE DOS PROBLEMAS REMANESCENTES
Nova aplicação do MASP
REFLEXÃO
Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas
EXEMPLO
 A empresa Tamanduá Ltda. Presta serviços de combate às formigas. Recentemente, ela perdeu alguns contratos devido a problemas de atendimento às exigências dos clientes.
Preocupados com esta situação, seus diretores contrataram uma consultoria externa para diagnosticar e propor soluções para os problemas encontrados 
EXEMPLO
A consultoria, ao avaliar as atividades da empresa, observou as seguintes situações:
A seqüência da operação obedecia à seguinte orientação: todos os talhões eram controlados, independentemente do nível de infestação; a turma era distribuída a partir do primeiro talhão; os trabalhadores localizavam e mediam os formigueiros para depois calcularem a quantidade de isca formicida necessária e, em seguida, aplica-la nos formigueiros; atingido o último talhão, o combate era considerado concluído.
A área onde o pessoal trabalhava na ocasião era muito suja (vegetação invasora) e possuía alta infestação de sauveiros.
Os padrões recomendados pelo corpo técnico da tamanduá eram os seguintes:
Dosagem de isca formicida : 10g/m2 de sauveiro;
Tempo-padrão para controle : 4 horas.homem/hectare; e
Eficiência de controle acima de 90%, calculada pela fórmula:
 
EC = (no. de formigueiros mortos/ no. de formigueiros combatidos)*100
EXEMPLO
A turma que efetuava o trabalho compunha-se de 50 trabalhadores, sob o comando de um encarregado.
Cada trabalhador combatia três ruas no deslocamento pela área.
Apenas 28 trabalhadores usavam dosadores para distribuir as iscas.
Detectou-se que oito trabalhadores utilizavam dosadores menores que o recomendado (+- 5g)
Do total de trabalhadores, 14 eram novatos e não haviam recebido nenhum treinamento.
Seis trabalhadores não mediam os formigueiros para aplicar isca formicida.
Independentemente da situação encontrada na área, havia orientação, passada pelo encarregado, de que cada turma deveria combater pelo menos cinco talhões de 50 ha/dia.
EXEMPLO
A dosagem distribuída foi avaliada em vários formigueiros, onde as amostras foram coletadas e pesadas. A distribuição média de isca, por m2 de formigueiro, foi de 7g/m2.
Cerca de 30dias após o combate, 50 formigueiros foram avaliados com o auxílio de uma sonda JP, e os resultados foram os seguintes:
Cinco formigueiros totalmente ativos.
Quinze formigueiros parcialmente ativos, com formigas limpando as panelas.
Nove formigueiros aparentemente sem atividade e que, quando sondados, apresentaram formigas saindo pelos orifícios feitos pela sonda.
Vinte e um formigueiros totalmente mortos.
Analise o diagnóstico e conclua utilizando o MASP: 
5W2H (Ferramenta usada para caracterizar um problema ou para estabelecer um plano de ação corretiva)
O que aconteceu?
A empresa está perdendo os contratos dos clientes
Por que aconteceu?
A empresa não atende as exigências dos clientes
Onde foram identificados os problemas?
No combate as formigas
Quem eram os responsáveis?
Trabalhadores experientes e trabalhadores novatos
Quando aconteceu?
Nos últimos 5 contratos
Como aconteceu?
Através de problemas com os dosadores, com trabalhadores novatos, com problemas de dosagens na aplicação dos formicidas nos formigueiros, com a falta de treinamento, com a falta de planejamento.
Quanto custou?
A perda de cinco contratos que totalizariam R$100.000,00 + a perda de imagem da empresa
ANÁLISES NECESSÁRIAS
1. Eficiência de Controle: EC = 21*100/50 = 42% < 90%
2. Dosagem : 7g/m2 < 10g/m2
3. Tempo-padrão:
Dados : 5 talhões de 50ha/dia
5 x 50 = 250 ha
8h x 50 homens = 400homens.horas
Rendimento médio: 400/250 = 1,6homem-hora/ha <4 homemhora/ha.4. Turma de 50 com 1 só encarregado?
5. Número de ruas por trabalhador?
	Não -conformidade	No. De trabalhadores	Frequência %	%decrescente	Problema
	1. Trabalhadores não usando dosador	22	44	44	1
	2. Trabalhadores usando dosador menor	8	16	28	3
	3. Trabalhadores sem treinamento (novatos)	14	28	16	2
	4. Trabalhadores que não mediam o formigueiro	6	12	12	4
	TOTAL	50	100	100	-
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
GRÁFICO DE CAUSA-EFEITO
Efeito indesejável : Perda de contratos 
Máquina: 
Dosadores sem calibração
Método: 
Atividade sem padronização
Grande número de pessoas por encarregado
Trabalho por tarefa
Falta de orientação da turma de distribuição /área
Medição: 
Falta de tabelas de orientação aplicação de iscas
Falta de Avaliação do combate periódica
GRÁFICO DE CAUSA-EFEITO
Matéria-prima: 
Qualidade da isca não verificada
Condições de armazenamento
Mão-de-obra: 
Falta de treinamento
Falta de conscientização e/ou competência
Meio ambiente: Falta de roçadas
PLANO DE AÇÃO
Causa 1: Dosadores sem calibração:
O que será feito?
Calibração de todos os dosadores 
Por que será feito? 
Porque a dosagem media está menor que a recomendada 
Como será feito?
Os dosadores serão encaminhados para o fabricante.
Quem será o responsável?
O encarregado do combate a formigas
Quando será realizado
De 15 a 18 de dezembro
Onde será realizado?
Nas dependências do fabricante
Quanto custará?
R$50,00/dosador
OUTRAS POSSÍVEIS AÇÕES
Verificar as condições de armazenamento de iscas;
Verificar a eficiência da isca (qualidade);
Padronização da atividade de combate a formiga = usar fluxogramas 
Eliminar o trabalho por tarefas;
Treinar o pessoal quanto a aplicação, controle e aspectos biológicos de formigas;
Treinar o pessoal de supervisão
Distribuir panfletos plastificados que orientem a aplicação de isca por área de formigueiro medida
Efetuar avaliações semanais da equipe pelo encarregado;
Avaliar periodicamente a área combatida
Roçar as áreas nas quais será realizado o combate. Planejar a atividade para os períodos mais secos do ano. 
just in time, kanban e kaizen
Gestão de Processos e da Qualidade – Professor Artur Moreira
Questões a serem respondidas
O que é Just in Time?
Porque os estoques são reduzidos em uma operação JIT?
Qual o papel do kanban no JIT?
Como o JIT coopera com a gestão da qualidade?
Japão em meados da década de 70 na Toyota –Tahiichi Ohno
Coordenar a produção com a demanda
Considerado uma filosofia de gestão que inclui: administração de estoques, qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e dos recursos
Sistema de puxar a produção a partir da demanda produzindo em cada estágio somente os itens necessários
Objetivos fundamentais: redução de desperdícios, qualidade e flexibilidade
Surgimento do JIT
151
Problemas
Filas
Quebras
Entregas
atrasadas ou
defeituosas
Operadores
destreinados
Retrabalho
Refugo
Ataque
seletivo aos
problemas
Estoques
Melhoria
contínua
Demanda instável
Analogia do lago para abordagem JIT
Estoques: causados por falta de coordenação, incertezas e má qualidade
152
Empurrado:
Condições para
disparar produção:
Presença da ordem no programa definida
a partir de previsões
Disponibilidade do material
Disponibilidade do equipamento
Demanda
Puxado:
Condições para
disparar produção:
Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban
com menos de dois produtos (no exemplo)
Disponibilidade do equipamento
Disponibilidade do material
Diferença entre sistemas puxados e empurrados
153
Fluxos puxados
Papel dos estoques: são considerados nocivos
Tamanhos de lote: redução dos lotes de compra e produção
Erros: são fontes de informação para melhoria contínua (zero defeito)
Papel da mão-de-obra: operários responsáveis pela qualidade e manutenção preventiva
Organização e limpeza: dão visibilidade
Fim para os desperdícios: descontinuar atividades que não agregam valor à produção
https://www.youtube.com/watch?v=HLWgkPk0mMs – Sistema JIT vs Sistema Just in Case – 28 min
Filosofia JIT
154
Identificação
da necessidade
do material
Material
disponível
para uso
Lead time
Espera em fila
Tramitação
da ordem
Preparação
do equipamento
Movimentação
Processamento
Composição do lead-time de produção
155
Lotes reduzidos
Recebimentos freqüentes e confiáveis
Lead-times de fornecimento reduzidos
Altos níveis de qualidade
Redução do conjunto de fornecedores
Informações comerciais, de projeto e de produção compartilhadas
Redução de custos de aquisição (follow-up, inspeção, entrega no ponto de uso...)
Localização de fornecedores
Fornecimento de materiais JIT
156
Sistema Kanban
A
Processo
Subseq
u
ente
A
B
C
D
Processo
Anterior
C
B
D
Kanban
de
Produ
ç
ão
A
Kanban
de
Transporte
A
A
B
C
D
C
B
D
157
Linha de Montagem Nivelada 
158
Consciência
acentuada dos
problemas
Fluxo produtivo
restaurado,
agora com menos
recursos
Retirada
deliberada de
recursos (estoques
ou trabalhadores)
Ferramentas
da qualidade
total buscam
as causas raiz 
Causas raiz
atacadas
Lógica da
Qualidade
Total
Lógica
JIT
Controle do processo
Visibilidade da qualidade
Disciplina da qualidade
Paralisação das linhas
Correção dos próprios erros
Inspeção 100%
Lotes pequenos
Organização e limpeza fabril
Verificação diária dos equipamentos
Complementaridade JIT x Qualidade Total
159
categorias de custo total da qualidade e custos de prevenção
Gestão de Processos e da Qualidade – Professor Artur Moreira
Custos Relacionados à Qualidade
CUSTOS DA QUALIDADE
	Quanto gasto para ter qualidade?
Prevenção
Avaliação 
					
CUSTOS DA NÃO QUALIDADE
	Quanto gasto com os defeitos, as não conformidades, etc?
Falhas internas
Falhas externas
Já os Custos de Avaliação e Prevenção são Chamados “Custos da Qualidade”
 CUSTO DA AVALIAÇÃO (ou INSPEÇÃO)
 É o custo da checagem do trabalho em andamento e da inspeção ou teste do serviço ou produto final, para detectar se está de acordo com as necessidades dos clientes.
 CUSTOS DA PREVENÇÃO
 É o custo que se incorre para impedir a geração de produtos, componentes, materiais, serviços ou informações que não atendem aos requisitos dos clientes. 
Os Custos das Falhas Internas e Externas são Chamados “Custos da Não-Qualidade”
 CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS:
 Custos que a empresa paga pela má qualidade observada antes que o cliente se dê conta, como no caso de refugos e reprocessamentos.
 CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS:
 Custos que a empresa paga pela má qualidade que chega até o cliente, acarretando substituição de produtos, serviços ou informações e compensações por perdas sofridas pelo usuário.
 CRQ total
 Falhas
 Prevenção + Avaliação
Modelo Conceitual Clássico
custos
100% defeituoso
100% bom
Modelo Conceitual Avançado
 
 CRQ total
 FalhasPrevenção + Avaliação
custos
100% defeituoso
100% bom
Distribuição Típica dos Custos da Qualidade
Fonte: 500 Maiores Empresas Americanas (APICS)
Onde estão os C.R.Q.?
MP
CIF
CIF
MP
MOD
MOD
O objetivo principal é baixar o custo como um todo, mas é melhor gastar dinheiro com prevenção do que com falhas internas e pior ainda com falhas externas, onde é envolvida a imagem da empresa, cujo custo final é de difícil medição.
Dar ênfase na prevenção: custo detectado no setor do trabalho custa 1. Se for detectado fora do setor custa 10 vezes mais e se for detectado somente no cliente custa 100 vezes mais. Quanto mais cedo encontrarmos um defeito, menor será o custo da correção ou solução.
O custo ótimo é determinado pelo equilíbrio do custo das perdas com o custo da prevenção mais avaliação.
Otimização e Balanceamento dos Custos da Qualidade
Elementos de CRQ
1 - CATEGORIA - CUSTOS DE PREVENÇÃO
1.1 - MARKETING / CLIENTE
Pesquisa de mercado para determinação de necessidades e expectativas;
Clínicas / Levantamentos da percepção do cliente;
Análise crítica de contratos.
1.2 - DESENVOLVIMENTO DO SERVIÇO / PRODUTO
Análises críticas de projeto;
Verificação de projeto, análise de materiais, análise de riscos, confiabilidade, impacto ambiental, etc.;
Teste de validação de projeto;
Validação do projeto de produto / serviço;
Testes de campo.
Elementos de CRQ
1.3 - PREVENÇÃO DE SUPRIMENTOS
 Qualificação de fornecedores;
 Análise do desempenho;
 Revisão técnica dos dados da ordem de compra;
 Planos da qualidade para fornecimentos.
1.4 - PREVENÇÃO DE OPERAÇÕES (FABRICAÇÃO OU SERVIÇOS)
Validação dos processos das operações;
Planos da qualidade de operações
Projeto e desenvolvimento da medição da qualidade e equipamentos de inspeção e ensaio;
Educação para a qualidade de operações;
Treinamento de operações.
Elementos de CRQ
1.5 - GESTÃO DA QUALIDADE
Salários administrativos;
Despesas administrativas;
Planejamento, desenvolvimento e manutenção do sistema da qualidade;
Análise crítica do sistema da qualidade;
Educação para a qualidade;
Melhoria contínua;
Auditorias da qualidade - Sistemas e Processo.
1.6 - OUTROS CUSTOS DE PREVENÇÃO
custo de avaliação
Gestão de Processos e da Qualidade – Professor Artur Moreira
Elementos de CRQ
2 - CATEGORIA - CUSTOS DE AVALIAÇÃO
2.1 - AVALIAÇÃO DE FORNECIMENTO
Inspeção e testes de recebimento;
Equipamentos de inspeção e ensaio;
Qualificação da conformidade de produtos fornecidos;
Inspeção nos fornecedores e programas de controle.
2.2 - AVALIAÇÃO EXTERNA
Avaliação do desempenho no campo;
Avaliações especiais do produto;
Avaliação de estoques de campo e sobressalentes.
Elementos de CRQ
2.3 - AVALIAÇÃO DE OPERAÇÕES (FABRICAÇÃO OU SERVIÇOS)
Inspeções e ensaios planejados: Auto-controle pelo operador; Auditoria da qualidade de produto ou serviço; Materiais de inspeção e ensaio.
Inspeções e ensaios da preparação (Set-Up) da operação;
Ensaios especiais (fabricação);
Controle estatístico de processo;
Ensaios de laboratório;
Equipamentos de inspeção e ensaio: Depreciação; Calibragem e Manutenção.
Certificação e aprovação externa.
2.4 - AVALIAÇÃO DOS DADOS DE INSPEÇÕES E ENSAIOS
2.5 - AVALIAÇÕES DE ÁREAS DE APOIO
custos de falhas internas e externas
Gestão de Processos e da Qualidade – Professor Artur Moreira
Custos Verdadeiros de Falhas 
Tempo de Engenharia
Tempo de Gerenciamento
Downtime da Fábrica/Campo
Aumento dos Estoques
Problema de Entrega
Vendas Perdidas
Outros
Refugo
Retrabalho
Garantia
Custos de Falhas
Medidos Comumente
Custos de Falhas
Escondidos
Elementos de CRQ
3 - CUSTOS DE FALHAS INTERNAS
3.1 - FALHAS DEVIDO AO PROJETO DE PRODUTOS / SERVIÇOS
Análise e execução de ação corretiva devido a erros / falhas de projeto;
Retrabalho devido a erros e modificações de projeto;
Refugo devido à erros e modificações de projeto;
Trabalho adicional de suporte à produção por erros e modificações de projeto.
3.2 - FALHAS DE SUPRIMENTOS
Análise e disposição de itens não-conformes no recebimento;
Reposição de itens comprados e rejeitados;
Análise e execução de ação corretiva de falhas de fornecimento;
Retrabalho de itens fornecidos com erros não imputáveis ao fornecedor;
Perdas de materiais não previstas.
Elementos de CRQ
3.3 - FALHAS DE OPERAÇÃO (PRODUTO/SERVIÇO)
Custos de análise e execução de ação corretiva:
Custos de análise e disposição de não-conformidades;
Custos de ensaios e inspeções para a análise de falhas (operações);
Custos de suporte de investigação;
Execução de ações corretivas.
Custos de retrabalho;
Custos de reinspeção / reensaio;
Operações extras;
Custos de refugo;
Perdas de mão-de-obra por falha interna, não computadas nas atividades acima.
3.4 - OUTROS CUSTOS DE FALHAS INTERNAS
Elementos de CRQ
4 - CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS
4.1 - INVESTIGAÇÕES SOBRE RECLAMAÇÕES DE CLIENTES OU USUÁRIOS DOS SERVIÇOS
4.2 - REPOSIÇÃO / RETRABALHO DE PRODUTOS / SERVIÇOS DEVOLVIDOS / RECUSADOS
.4.3 - REPROJETO POR DEFICIÊNCIA DE DESEMPENHO:
- Chamada de clientes para substituição de produtos deficientes.
4.4 - CUMPRIMENTO DE CONDIÇÕES DE GARANTIA
4.5 - RESPONSABILIDADE CIVIL PELO PRODUTO
4.6 - MULTAS E PENALIDADES
4.7 - PERDA DE PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
4.8 - OUTROS CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS
Exemplos de Custo da Qualidade
Qualidade
Função
Não - Qualidade
Avaliação/Inspeção
Prevenção
Controladoria
- Erros faturamento
- Contas receber em atraso
- Verificação registros
- Fiscalização
- 
Trein. 
Procedim.
- 
Planej. longo prazo
Compras
- 
Reconfecção 
ped. compra
- Não 
cump. prazos entrega
- Inspeção chegada
- Avaliação
Fornecedores
Vendas
- Lançam. incorreto pedido
- 
Indisp. do cliente
- Índice “
fech.” vendas baixo
- 
Follow-up de reclamações
- Revisão legal
contratos
- Verificação
faturamento
- Planejamento visitas
- Pesquisa mercado
- Teste - piloto novos
produtos
P&D
- Atraso lançam. do produto
- 
Reprojeto 
processos
liberados p/manufatura
- Revisão de projetos
- Rev. cond. mercado
- Definição 
neces.
clientes
- Revisão patentes
Pessoal
- 
Turn 
over excessivo
- 
Preench. 
inadeq. posições
- 
Reprocessamento
- Checagem 
referên.
- 
Entrev. demissões
- Inspeção e teste
Prog. integração
- Descrição funções
Manut. preventiva
Manufatura
- 
Devoluç. 
produt. c/ defeito
- Avarias
- Auditoria dos
estoques
- Treinamento
Modelo Gradual de Implantação de Custos da Qualidade
Fase1:
Apropria custos da qualidade de atividades que entram e saem da empresa.
Fase2:
Agrega ainda atividades que entram e saem dos departamentos.
Fase 3:
Agrega os custos de qualidade entre atividades do mesmo setor.
Fase4:
Apropria ainda os custos da qualidade internos às atividades, contabilizando os custos que cada um despende em prevenção, avaliação e falhas.
FORNECEDOR
CLIENTE
Custos Verdadeiros de Falhas 
Tempo de Engenharia
Tempo de Gerenciamento
Downtime da Fábrica/Campo
Aumento dos Estoques
Problema de Entrega
Vendas Perdidas
Outros
Refugo
Retrabalho
Garantia
Custos de Falhas
Medidos Comumente
Custos de Falhas
Escondidos
Levantamento dos Custos na Fase 1 - Definição das Interfaces Externas
OBS.: As demais fases seguem o mesmo raciocínio.
FORNECEDOR
CLIENTE
Clientes - Falhas Externas
Reclamações
Devoluções
Multas Contratuais
Assistência Técnica
Atendimento em Garantia
Fornecedores - Falhas Externas
Reclamações
Devoluções
Fretes
Fornecedores - Prevenção
Treinamento Externo
Consultoria em Qualidade
Fornecedores - Avaliação
Serviços de Inspeção
Certificado de Produtos
Testes de Ensaios
Análise de Laboratório
Fornecedores - Falhas Internas
Valor de Reposição - Valor da Sucata
Contratadas que tenham Trazido Prejuízo
história, conceitos, definições, elementos da iso e documentação
Gestão de Processos e da Qualidade – Professor Artur Moreira
HISTÓRIA DA ORGANIZAÇÃO ISO
Origem:
Durante uma reunião em Londres em 1946, representantes de vinte e cinco países decidiram criar uma organização internacional com o objetivo de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de normas industriais.Essa organização, com sede em Genebra, Suíça, começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normalização.
O QUE É A ISO?
A ISO é uma organização não-governamental internacional, que reúne mais de uma centena de organismos nacionais de normalização. Representando países que respondem por cerca de 95% do PIB mundial, tem por objetivo promover o desenvolvimento da padronização de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico em níveis mais acessíveis aos aludidos organismos (Marshall Jr., 2001).
.
PARTICIPANTES DA ISO
A ISO concilia interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade científica na preparação de normas internacionais. Seu trabalho é desenvolvido por intermédio de mais de 2.600 grupos técnicos, compostos por mais de vinte mil especialistas de todo o mundo, e que participam anualmente dos trabalhos técnicos da ISO, dos quais já resultou a publicação de mais de treze mil normas desde a fundação da organização.
OBJETIVOS DA NORMALIZAÇÃO
 
• Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos;
• Comunicação: proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais;
• Segurança: proteger a vida e a saúde;
• Proteção do consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade de bens e serviços;
• Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial.
EVOLUÇÃO DA ISO 9000
 
• Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países, e que conseguiram superar divergências quanto a terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado que pode ser considerado um marco histórico na evolução da garantia e da gestão da qualidade. A partir desse momento as normas começaram a evoluir.
EVOLUÇÃO DA ISO 9000
 
• Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral, para melhorar sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da garantia da qualidade. Essa revisão foi considerada superficial, pois foram feitas apenas pequenas adequações formais, visando a antecipar as grandes alterações previstas para o ano 2000.
EVOLUÇÃO DA ISO 9000
 
• Em 2000, ocorreu a segunda revisão, mais significativa, tendo maior ênfase não só os aspectos industriais como também os de serviços. De modo geral, grande parte das normas requer revisões periódicas. Vários fatores provocam a sua obsolescência, como, por exemplo, a evolução tecnológica, novos métodos e materiais, novos requisitos de qualidade e segurança, entre outros. Levando em consideração esses fatores, a ISO estabeleceu que as normas devessem ser revisadas em intervalos inferiores a cinco anos.
EVOLUÇÃO DA ISO 9000
 
• Em 2000, ocorreu a segunda revisão, mais significativa, tendo maior ênfase não só os aspectos industriais como também os de serviços. De modo geral, grande parte das normas requer revisões periódicas. Vários fatores provocam a sua obsolescência, como, por exemplo, a evolução tecnológica, novos métodos e materiais, novos requisitos de qualidade e segurança, entre outros. Levando em consideração esses fatores, a ISO estabeleceu que as normas devessem ser revisadas em intervalos inferiores a cinco anos.
ISO 9000
A SÉRIE ISO 9000 é um conjunto de normas criadas pela ISO – International Organization for Standartization – e homologada pela ABNT. É composta das seguintes normas:
NBR ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. 
NBR ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade – requisitos.
NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho.
ISO 9000
É uma série de padrões que estabelecem requisitos mínimos para um sistema de gestão que garanta a qualidade dos produtos ou serviços da organização. 
A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer produtos e serviços de acordo com a qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.
A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como implementar um sistema de gestão compatível com os requisitos da NBR ISO 9001. 
ISO 9001
A ISO 9001 se baseia não em requerimentos mas em oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema de gestão. 
Os itens da norma não podem ser tomados fora de contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise desta filosofia de gestão deve compreender esta linguagem:
 PRINCÍPIOS DA ISO 9001
Foco no cliente. 
Liderança.
Envolvimento de pessoas.
Abordagem de processo.
Abordagem sistêmica de gestão.
Melhoria contínua.
Abordagem factual para a tomada de decisão.
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
PRINCÍPIOS DA ISO 9001
Para se adequar a NBR ISO 9001, a organização deve implementar um sistema de gestão da qualidade que siga estes princípios e todas as cláusulas da norma com as exceções permitidas.
Um sistema de gestão compatível com a série ISO 9001 procura atingir os objetivos derivados da missão da organização que decorrem das expectativas das partes interessadas ou stakeholders. 
A organização que atende a ISO 9001 deve:
Avaliar as necessidades e expectativas dos consumidores e outras partes interessadas;
Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer suas necessidades;
Projetar e administrar um sistema de gestão com processos interconectados necessários para implementar as políticas e atingir os objetivos;
A organização que atende a ISO 9001 deve:
Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia em atingir os objetivos e atender os propósitos de cada processo e;
Perseguir a melhoria contínua do sistema através da avaliação objetiva de sua performance.
Uma organização certificada ISO 9001 possui:
Um processo de planejamento bem definido e que produz um plano de negócios robusto.
Um plano de negócios com objetivos, indicadores que meçam a eficácia da organização, e ações direcionadas a atingir os objetivos com a definição das fontes de recursos e habilidades necessárias para executar estas ações.
Uma cultura de melhoria e um programa de investimento para dar suporte aos objetivos de melhoria contínua.
Uma organização certificada ISO 9001 possui:
Processos eficientes de pesquisa de marketing e de satisfação do cliente relacionados com o planejamento de melhoria
Prática de benchmarking.
Consciência de sua posição em relação aos concorrentes com conhecimento de suas forças e fraquezas.
Gerenciamento eficaz de processos, de forma que estes satisfaçam todas as partes interessadas. 
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se o plano estratégico da organização, com a definição da missão, visão, objetivos e metas e a análise SWOT. Também são levantados os processos desenvolvidos pela organização.
Capacitação - Inicia-se a capacitação com a conscientização da cúpula estratégica. Sem o envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será bem implementado.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Conscientização do corpo gerencial e dos multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela conscientização dos empregados e pela implementação do novo sistema de gestão.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Sistematização e documentação do sistema de gestão – Os processos antigos são revistos e adequados ao novo plano estratégico. Os que não se enquadrarem nos novos objetivos organizacionais são eliminados. Novos processos são criados, se necessário. Estes processos são documentados e é elaborado um manual da qualidade com os objetivos organizacionais, missão, visão e metas, resumo dos processos da organização e postuladoético. Todos os processos da organização ficam disponíveis para os funcionários consultarem e propor melhorias.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
Implementação e treinamento - Cada funcionário passa por processo de conscientização sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A extensão dos treinamentos formais variam de acordo com as necessidade e possibilidades de cada organização. É elaborado um cronograma para a implementação dos novos processos de trabalho.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001
Pontos principais para implementar um sistema de gestão
Treinar o comitê gestor;
Identificar as forças e fraquezas da organização;
Identificar os prováveis apoiadores da qualidade total;
Identificar clientes internos e externos;
Desenvolver meios de determinar a satisfação dos clientes [indicadores].
BENEFÍCIOS DA ISO 9001
O sistema de qualidade de uma empresa compõe-se, basicamente, de procedimentos que orientam como executar determinada tarefa, detalhando os processos e as responsabilidades a eles associados. A manutenção de registros que comprovem se e como determinada atividade foi executada é um fator importante para melhorar os processos. Basta, portanto, que a empresa documente o que faz, como faz e comprove a execução através de registros, que serão mais tarde usados para melhorar todo o sistema de qualidade
BENEFÍCIOS DA ISO 9001 PARA A EMPRESA
. Redução de não-conformidades de bens e serviços;
• Eliminação do retrabalho e do custo;
• Aumento da competitividade;
• Maior sustentação em disputas judiciais;
• Melhoria de imagem e reputação;
• Aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais;
• Melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente;
• Maior integração entre os processos e setores da empresa;
• Melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da qualidade e da certificação do pessoal.
BENEFÍCIOS DA ISO 9001 PARA OS CLIENTES E PARA A SOCIEDADE
. Melhor relacionamento técnico e comercial com o fornecedor;
• Aumento da segurança, da confiabilidade e da disponibilidade dos bens ou serviços adquiridos;
• Mais proteção para o consumidor;
• Menor desperdício e poluição;
• Promoção do incremento no desenvolvimento tecnológico da empresa.
ISO 9001 ASSOCIADA À ISO 9004
A ISO 9001 forma com a ISO 9004 um par coerente de normas de sistema de gestão da qualidade, tendo sido elaboradas para se complementarem.
Quando a norma ISO 9004 é combinada com a ISO 9001, os objetivos de satisfação do cliente e qualidade do produto são ampliados para considerar a satisfação das partes interessadas (clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e sociedade) e o desempenho da organização.
A ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com objetivos mais amplos, principalmente em relação à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e sua efetividade. Inclui preocupação com saúde, segurança e meio ambiente, formando o que se chama de um sistema integrado de gestão.
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Arraste as al�as laterais para alterar a largura do bloco de texto.�
A altura da caixa de texto e sua linha associada aumentam ou diminuem � medida que voc� adiciona texto. Para alterar a largura do coment�rio, arraste a al�a lateral.�
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especificação
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Arraste as al�as laterais para alterar a largura do bloco de texto.�
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Limites�
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NÃO-CONFORMIDADES NA MONTAGEM
TIPO DE NC
CONTAGEM
Total
Embalagem
| | | | | | | | | | |
13
Embalagem s/ identificação
| | |
3
Falta de instrução
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
32
Codificação errada
| |
2
Manchas de banho
| | | | |
6
Peças trincadas
|
1
Peças trocadas
| | | |
4
TOTAL
61
oleObject21.bin
NÃO-CONFORMIDADES NA MONTAGEM
TIPO DE NC
CONTAGEM
Total
Embalagem
| | | | | | | | | | |
13
Embalagem s/ identificação
| | | 
3
Falta de instrução
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
32
Codificação errada
| |
2
Manchas de banho
| | | | |
6
Peças trincadas
| 
1
Peças trocadas
| | | |
4
TOTAL
61
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PDCA
 
FLUXOGRAMA
 
FASE
 
1
 
Identificação do problema
 
 
2
 
Observação
 
 
3
 
Análise
 
 
4
 
Plano de Ação
 
 
 
 
P
 
5
 
Ação
 
 
D
 
6
 
Verificação
 
 
C
 
7
 
Padronização
 
 
A
 
8
 
Melhoria continua
 
 
 
image44.wmf
Gráfico de Pareto
0
10
20
30
40
50
1.
Trabalhadores
não usando
dosador
2.
Trabalhadores
sem
treinamento
(novatos)
3.
Trabalhadores
utilizando
dosador
menor
4.
Trabalhadores
que não
mediam
formigueiros
Não-conformidades
% 
oleObject24.bin
Gráf1
		1. Trabalhadores não usando dosador
		2. Trabalhadores sem treinamento (novatos)
		3. Trabalhadores utilizando dosador menor
		4. Trabalhadores que não mediam formigueiros
Não-conformidades
%
Gráfico de Pareto
44
28
16
12
Plan1
		Não-conformidade		% Decrescente
		1. Trabalhadores não usandodosador		44
		2. Trabalhadores sem treinamento (novatos)		28
		3. Trabalhadores utilizando dosador menor		16
		4. Trabalhadores que não mediam formigueiros		12
		TOTAL		100
Plan1
		
Não-conformidades
%
Gráfico de Pareto
Plan2
		
Plan3
		
image45.wmf
image46.emf
Linhas
Linhas
Exclusivas
Exclusivas
ModeloA
ModeloB
ModeloC
ModeloD
ModeloE
Linha
Linha
Única
Única
A A B A C 
A A B A C 
D A E
D A E
oleObject28.bin
Linhas
Exclusivas
Modelo A
Modelo B
Modelo C
Modelo D
Modelo E
Linha Única
A A B A C D A E
image47.emf
Falhas Internas 63%
Avaliação 25%
Prevenção 2%
Falhas Externas 10%
image48.emf
Custo da Qualidade 30%
oleObject29.bin
oleObject30.bin
image49.wmf
image50.jpeg