Slides AULA 4 Métodos e programas de gestão da qualidade

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Profª Dayse Mendes
Gestão da Qualidade
Aula 4
Conversa Inicial
O objetivo geral dessa aula é conhecer 
métodos e programas que auxiliam nos 
processos de gestão da qualidade
Para tanto, você conhecerá
O Controle Estatístico do Processo (CEP)
O Seis Sigma 
O Quality Function Deployment (QFD)
O Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
5Ss e a filosofia Kaizen
Controle Estatístico do Processo (CEP) O começo do uso do Controle Estatístico da 
Qualidade se dá em 1924, quando Shewart
desenvolveu uma carta estatística para o 
controle da variabilidade dos produtos da Bell 
Telephone Laboratories
Histórico
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Desde então, adotou-se esse método como o 
ideal para verificar variações na 
conformidade dos produtos e, a partir disso, 
tomar decisões para a melhoria destes e de 
seu processo de produção
O conceito de variação decorre de uma lei da 
natureza que afirma não existirem dois seres 
exatamente iguais
Da mesma forma como ocorre na natureza, 
pode-se dizer que não 
existem dois objetos 
fabricados exatamente 
iguais
Variação
Lasteek/Shutterstock
Variação interna
É aquela que ocorre dentro do mesmo item
Variação item a item
É aquela que ocorre entre itens produzidos 
em tempos próximos
Variação tempo a tempo
É aquela que ocorre entre itens produzidos 
em diferentes períodos durante o dia
Tipos de variação
Os processos também sofrem variações que 
podem resultar em produtos não conformes
A quantidade e o tipo de defeitos existentes 
podem variar ao longo do tempo
Variação nos processos
A variação de fatores como as 
condições de máquinas, 
métodos, materiais, meio 
ambiente, mão de obra e 
medidas leva à possibilidade 
da existência de não 
conformidade nos produtos
Pablo Prat/Shutterstock
Comuns ou aleatórias Especiais ou assinaláveis
São inerentes ao processo e estão sempre 
presentes.
São desvios do comportamento "normal" 
do processo. Atuam esporadicamente.
Muitas pequenas causas que produzem 
individualmente pouca influência no processo.
Uma ou poucas causas que produzem 
grandes variações no processo.
Sua correção exige mudanças maiores no pro-
cesso. A correção pode ser justificável econo-
micamente, mas nem sempre.
Sua correção é, em geral, justificável e 
pode ser feita na própria linha de 
produção.
A melhoria da qualidade do produto e do pro-
cesso, quando somente causas comuns estão 
presentes, necessita de decisões gerenciais que 
podem envolver investimentos significativos.
A melhoria da qualidade pode, em grande 
parte, ser obtida por meio de ações locais 
que não envolvem investimentos 
significativos.
São exemplos; capacitação inadequada da mão 
de obra, produção apressada, manutenção defi-
ciente, equipamento deficiente ou não capaz 
etc.
São exemplos: máquina desregulada, 
ferramenta gasta, oscilação temporária 
de energia, falha ocasional do operador 
etc.
Causas comuns e causas especiais
Fonte: Toledo et al., 2014, p. 252
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Carta ou gráfico de controle
Dusit/Shutterstock
Gráfico de controle
Limite de Controle 
Superior (LCS)
Linha Central
Limite de Controle 
Inferior 
Gráfico de controle de variáveis
As amostras das características de 
qualidade avaliadas podem ser 
representadas por unidades quantitativas 
de medida
Gráfico de controle de atributos
As amostras são representadas pela 
presença ou ausência de um atributo 
Gráficos de controle
Gráficos da média e da amplitude (𝑋 e R) 
Gráficos da mediana e da amplitude (𝑋 e R)
Gráficos de valores individuais e da 
amplitude (X e R)
Gráficos de variáveis
Gráficos de p
Controle da proporção de unidades não 
conformes em cada amostra
Gráficos de np
Controle do número de unidades não 
conformes por amostra
Gráficos de atributos
Gráficos de c
Controle do número de não conformidades 
por amostra
Gráficos de u
Controle do número de não conformidades 
por unidade de produto
Escolha do gráfico de controle
Determine as características 
a serem observadas
Os dados são 
variáveis?
A característica a ser controlada 
é homogênea? (p. ex.: banho 
químico, pintura etc.)
Use o gráfico para 
(X e R) 
individuais
O interesse está nas 
unidades não conformes, 
isto é, na porcentagem de 
unidades não conformes
O tamanho das 
amostras é 
constante?
Use o gráfico 
de np (ou p)
A médica do subgrupo
pode ser convenientemente 
calculada?
Os subgrupos possuem 
9 elementos ou mais?
Há capacidade para calcular conveni-
entemente S para cada subgrupo?
Usar gráfico de 
X e S
O interesse está nas não 
conformidades dos produtos, 
isto é, no número de não 
conformidades por unidades
O tamanho das 
amostras é 
constante?
Use o gráfico 
de c (ou u)
Use o 
gráfico 
de U
Use o 
gráfico 
de P
Use o gráfico 
das medianas
Use o gráfico 
X e R
Use o gráfico 
X e R
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
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15 16
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Escolhido o procedimento, de acordo com as 
características do produto ou do processo a 
ser acompanhado para verificação de sua 
variabilidade, é necessário realizar o cálculo 
da linha central e dos limites de controle 
superior e inferior
O cálculo para os limites de controle de cada 
um dos tipos de gráfico é realizado por meio 
de uma série de fórmulas padrão
Fórmulas
Um ou mais pontos estão situados fora dos 
limites de controle 
Análise (instabilidade)
ShutterOK/Shutterstock
Há uma sequência de 6 ou mais pontos 
consecutivos acima ou abaixo da linha média 
Há uma sequência de 7 ou mais pontos 
consecutivos que aumentam ou diminuem 
consistentemente
Em 5 pontos consecutivos, 4 estão situados 
do mesmo lado em relação à linha central e 
fora do intervalo de 1𝜎 em torno da média, 
de qualquer lado
Há uma sequência de 8 ou mais pontos 
consecutivos fora do intervalo de 1𝜎 em 
torno da média, de qualquer lado
Em 3 pontos consecutivos, dois estão 
situados do mesmo lado em relação à linha 
central e fora do intervalo de 2𝜎 em torno da 
média
Existência de oscilações cíclicas
Verificada alguma situação de instabilidade, 
cabe ao gestor analisar as causas dessa 
instabilidade e propor um plano de ação para 
eliminar ou minimizar essas causas e, 
consequentemente, as não conformidades do 
processo ou do produto
Seis Sigma
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O Seis Sigma surge na década de 1980, na 
Motorola, como um programa de melhoria 
desenvolvido por Bill Smith, cujo objetivo 
inicial era minimizar os efeitos da elevada 
complexidade dos processos produtivos nos 
resultados desses processos em termos de 
produtos defeituosos
Histórico
O termo Seis Sigma é marca registrada pela 
Motorola, que além de utilizá-lo em seus 
próprios processos também dissemina sua 
utilização por meio da 
“Six Sigma Academy” 
que ensina como uma 
empresa pode colocar 
em prática esse programa
Gints Ivuskans/Shutterstock
Estatística
É uma estatística calculada para cada 
característica crítica à qualidade para avaliar a 
performance em relação à especificação ou à 
tolerância
De negócios
Melhoria e redução da variabilidade dos 
processos de negócio apoiados nas 
características críticas do cliente e no 
gerenciamento por processos
Duas perspectivas
É uma medida usada em 
estatística para representar o 
desvio padrão de uma 
distribuição normal, 
simbolizada pela letra grega σ
O que é sigma
Yovajan/Shutterstock
Peter Hermes Furian/Shutterstock
Sigma é uma medida da quantidade de 
variabilidade que existe quando medimos 
alguma coisa
Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há 
muita variabilidade no produto
Se o valor de sigma é baixo, então o 
produto tem pouca variabilidade e, por 
conseguinte, é muito uniforme
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Reduzir a variabilidade nos resultados dos 
processos, de modo que cada limite de 
especificação de projeto esteja a seis desvios 
padrões da média do processo
Então essa seria a meta proposta, em que se 
chega muito próximo a zero defeitos, 
obtendo-se 2 defeitos a cada bilhão de peças 
produzidas – 0,002 ppm
Objetivo do Seis SigmaAlguns autores afirmam que, em situações 
reais, a média dos processos é sujeita a 
perturbações que podem fazer com que haja 
um deslocamento de até 1,5 desvio padrão 
para longe da meta
Nessa situação, um processo produz cerca de 
3,4 defeitos por milhão de peças produzidas 
– 3,4 ppm, considerando os possíveis erros 
dos métodos estatísticos utilizados
Controvérsia
DMAIC
Petr Vaclavek /Shutterstock
Define
A equipe identifica os melhores projetos 
Seis Sigma com base nos objetivos 
estratégicos. Após isso, a equipe determina 
o que é crítico para a qualidade (do inglês, 
Critical to Quality – CTQ) para os clientes
Measure
A equipe define os processos ligados com a 
CTQ, e eles medem o desempenho dos 
processos selecionados
Analyse
Aplicando métodos estatísticos, a equipe 
procura identificar as principais causas da 
variação do processo que geram não 
conformidades por meio do desempenho do 
processo
Após isso, a equipe determina as variáveis 
a serem melhoradas
Improve
A equipe conduz experimentos para 
estabelecer o melhor nível das variáveis 
identificadas na fase anterior e estabelece 
um plano para implementar as mudanças
Control
A equipe aplica técnicas e métodos 
estatísticos e da qualidade para garantir a 
estabilidade estatística do processo dentro 
de limites aceitáveis
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Para a implementação do Seis Sigma é 
importante que as pessoas se sintam com 
disposição e estejam capacitadas para o uso 
das ferramentas estatísticas
Quality Function Deployment (QFD)
O Desdobramento da Função 
Qualidade, mais conhecido como 
QFD (Quality Function
Deployment) é um método 
desenvolvido no Japão por volta 
do final da década de 1960 e que 
se torna mais conhecido a partir 
de sua utilização pela Mitsubishi 
Motors
Histórico
Faiz Zaki/Shutterstock
O QFD chega à Europa e às Américas em 
1983, quando começa a ser aplicado na 
indústria automotiva destes continentes
No Brasil, o QFD passa a ser conhecido em 
1989, por meio de uma palestra de Yoji Akao
e Tadachi Ohfuji, na Internacional 
Conference of Quality
O QFD é um procedimento estruturado que 
permite, de maneira sequencial, observar as 
necessidades do cliente e projetá-las nas 
distintas fases de desenvolvimento do 
produto, convertendo essas necessidades em 
especificações técnicas
Definição
Transforma algo bastante abstrato, as 
necessidades do cliente, em requisitos e, 
consequentemente, em instruções técnicas 
concretas a serem utilizadas quando da 
produção do produto
Promove um trabalho de consenso em equipe 
e uma visão sistêmica da empresa
Benefícios
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Traduz as exigências do cliente em 
características do produto, e as atividades de 
garantia do produto, em que se estabelece 
como o trabalho humano pode alcançar a 
qualidade desejada
Pode ser analisado por meio de uma 
ferramenta bastante visual, denominada de 
Casa da Qualidade ou Matriz da Qualidade
Duas lógicas
É com a utilização da Casa da Qualidade que 
se executam as fases do método QFD, que é 
“basicamente um processo de conversão de 
dados em requisitos, extração de 
características do produto a partir de 
requisitos e relação entre requisitos e 
características” (Carpinetti, 2016, p. 106) 
Casa da qualidade
Levantamento dos desejos dos clientes e 
conversão desses desejos em requisitos (“o 
que”)
Os requisitos do cliente refletem suas 
necessidades e expectativas
Eles podem ser obtidos por meio de 
investigações, pesquisas de mercado, 
pesquisas em publicações técnicas, reuniões 
com os clientes, ou seja, todas as fontes que 
possam trazer informação sobre aquilo que o 
cliente quer
Construção da Casa da Qualidade Estabelecimento da importância dos 
requisitos do cliente
Os graus de importância dos requisitos do 
cliente demonstram a hierarquização dos 
requisitos, de acordo com a opinião do 
cliente
Normalmente, o grau de importância é 
definido pelo próprio cliente, que dá notas 
a cada um dos requisitos, numa escala 
numérica que vai de 1 a 5, sendo 1 a menor 
importância até 5 a maior importância
Identificação dos requisitos do projeto 
(“como”)
Aqui se faz o detalhamento técnico em 
relação aos requisitos, ou seja, como vão se 
realizar e mensurar na prática esses 
requisitos
Assim, as características de requisito são 
transformadas em características de 
projeto
Relacionar os “o que” com os “como”
Verifica-se a existência e a intensidade de 
relacionamentos entre os requisitos e as 
características técnicas para otimizar 
requisitos de projeto em relação a requisitos 
de cliente
Normalmente são utilizados três símbolos 
específicos para expressar esse 
relacionamento em correlação forte, correlação 
moderada e correlação fraca
Correlação forte
Fonte: Rodrigues, 2020, p. 217
Correlação moderada Correlação fraca
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Relacionar os “como”
Nesse passo, é necessário obter informações 
que demonstrem a existência e a intensidade 
de relacionamento entre as características de 
projeto, de forma a minimizar conflitos nas 
correlações negativas (quando uma 
característica prejudica o bom desempenho da 
outra) e otimizar ações nas correlações 
positivas (quando uma característica ajuda no 
bom desempenho de outra)
Fonte: Rodrigues, 2020, p. 217
Correlação forte e positiva Correlação positiva
Correlação forte e negativa Correlação negativaX *
Fazer comparação com benchmarking
externo
O benchmarking externo analisa a 
percepção dos clientes quanto ao 
desempenho dos produtos oferecidos pela 
concorrência em relação aos produtos 
oferecidos pela empresa
Os clientes dão notas de 1 (ruim) a 5 
(ótimo) para os requisitos analisados
Fazer comparação com benchmarking interno
O benchmarking interno é feito com a 
análise da percepção dos técnicos da 
própria empresa em relação a produtos 
similares oferecidos por outras empresas
Os técnicos dão notas de 1 (ruim) a 5 
(ótimo) para os requisitos analisados
Estabelecer a quantificação dos “como” 
(quanto)
Nessa etapa são estabelecidas metas 
numéricas, pela equipe de projeto, para a 
mensuração das expectativas que se tem 
em relação a cada “como”
Fonte: Rodrigues, 2020, p. 216
“Quanto”– metas
Benchmarking
Interno
Casa da Qualidade
Os “que”
Osa “como”
Grau de 
importância
Correlação 
dos “como”
Correlação dos 
“Que” com os 
“Como”
Benchmarking
externo
Realizados todos os processos é possível 
entregar muito mais valor ao cliente e evitar 
que possíveis falhas que possam ser sanadas 
antes do lançamento do produto cheguem até 
o consumidor final
Assim, eleva-se a satisfação do cliente em 
relação ao produto e à organização que 
utiliza esse método para seus projetos de 
produto
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Failure Mode and Effect Analysis
(FMEA) Evitar que ocorram falhas 
no produto decorrentes 
do seu projeto ou de seu 
processo de produção
Objetivo
Underverse/Shutterstock
Em termos mais pragmáticos, seu objetivo é 
identificar, definir, priorizar e reduzir os 
potenciais de falhas o mais cedo possível, 
diminuindo as chances de sua ocorrência 
aumentando, assim, a confiabilidade do 
produto ou do processo que se está 
analisando (Oliveira, 2014) 
Como falha entende-se “a falta de capacidade 
de um item em atender a sua função” (Toledo 
et al., 2014, p. 297)
O FMEA foi desenvolvido por 
volta da década de 1940, por 
organizações militares 
norte-americanas
A partir da década de 1960, 
começa a ser utilizado na 
indústria aeroespacial 
estadunidense e, em especial 
na NASA durante o programa 
Apollo
Histórico
Everett Collection/Shutterstock
A partir da década de 1970 o modelo começa 
a ser aplicado na indústria automobilística
Atualmente, o método faz parte, inclusive, 
dos requisitos exigidos pela norma ISO/TS 
16949:2016 
DG-Studio/Shutterstock
FMEA de produto ou projeto
É aquele no qual se verificam os modos de 
falha que podem ocorrer em um produto 
durante o seu projeto antes que ele entre 
em processo produtivo
FMEA de processo
Busca verificar falhas que o produto possa 
apresentar decorrentesde planejamento ou 
execução de seu processo de produção
Dois tipos
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A partir do FMEA de 
processos surge uma 
derivação do método, 
em que se analisam 
os processos 
administrativos
Derivação do método
NicoElNino/Shutterstock
Elaboração de quadros 
padronizados, nos quais 
são discriminados os 
elementos necessários 
à análise
Operacionalização do FMEA
Dizain/Shutterstock
FMEA
Análise de 
eficácia
Equipe de 
especialistas
Dados para 
análise
Causas de 
efeitos de 
falhas
Avaliação 
crítica 
Ações de 
mitigação 
de risco
Uma forma sistemática de catalogar informações 
sobre as falhas dos produtos e processos
Aumento do conhecimento sobre os problemas 
nos produtos e processos
Discussão e planejamento de ações de melhoria 
no projeto do produto, ou no processo, baseados 
em fatos e dados e devidamente monitorados, o 
que contribui para a melhoria contínua
Benefícios
Redução de custos por meio da prevenção da 
ocorrência de falhas
O benefício de incorporar, dentro da 
organização, a atitude de prevenção de 
falhas, a atitude de cooperação 
multidisciplinar e de trabalho em equipe, com 
a preocupação e o foco na satisfação dos 
clientes (Toledo et al., 2014, p. 303-304)
Há algumas críticas ao método, visto ser 
bastante dependente da competência da 
equipe que realizará a análise, bem como de 
uma certa subjetividade quando da atribuição 
de notas à severidade, ocorrência, detecção e 
riscos, que podem causar distorções na 
priorização das ações de correção e de 
melhoria
5Ss e a Filosofia Kaizen
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O Kaizen foi desenvolvido por Masaaki Imai, 
no Japão, e implementado pela primeira vez 
em 1986, na Toyota Motor Company
Atualmente é conhecido e praticado em 
organizações do mundo inteiro
Kaizen
Kaizen é uma palavra de origem japonesa, 
composta por dois kanjis, cuja tradução é 
mudança (Kai) e bem ou o melhor (Zen)
Blue Sky Design/Shutterstock
Mudança para melhor
Quando aplicado em uma organização 
significa melhoria contínua
É uma filosofia que se baseia na eliminação 
do desperdício a partir do uso de soluções de 
baixo custo
Capacite as 
pessoas
Organize suas 
equipes
Defina os mesmos objetivos 
para suas equipes e forneça 
um sistema e ferramentas 
para alcançá-los
O foco do 
KAIZEN™
Os cinco princípios do Kaizen
Fonte: Kaizen Institute Brasil, 2021
Conheça seu 
Cliente
Criando valor para o 
cliente
Identify their interests so you can 
enhance their experience: Identifique 
seus interesses para que possa 
aprimorar sua experiência
Deixe fluir
Visando o 
desperdício zero
Todos em sua organização devem 
ter como objetivo criar valor e 
eliminar desperdícios
Melhoria 
Contínua
Todos, em todos 
os lugares, todos 
os dias
Vá para Gemba
Siga a ação
O valor é criado onde as 
coisas realmente acontecem 
- vá até lá!
Seja 
transparente
Fale com dados 
reais
O desempenho e as 
melhorias devem ser 
tangíveis e visíveis
O método 5S faz parte da metodologia 
Kaizen, consistindo numa etapa inicial para a 
implementação do programa de qualidade 
total de uma organização
Como parte do Kaizen, o 5S tem por objetivo 
que os funcionários atuem em seu local de 
trabalho e, por meio da filosofia Kaizen, 
obtenham melhorias no Gemba sem que haja 
a necessidade de grandes investimentos 
financeiros
O 5S e o Kaizen
Após a redução do desperdício trazida pela 
implementação do Kaizen, é possível iniciar a 
prática de limpeza, arrumação e 
padronização baseada no método do 5S
Para Dinis (2016, p. 33), pode-se 
compreender o Método 5S como “um 
conjunto de técnicas de melhoria da 
organização dos locais de trabalho que estão 
na base de uma fábrica eficiente”
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Desenvolvido no Japão, pós-Segunda Guerra 
Mundial, o 5S tem origem em cinco palavras 
em japonês que se iniciam com a letra S
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
O 5S
Cada uma dessas 
palavras corresponde 
a uma ação necessária 
para a melhoria do 
Gemba
Koblizeek/Shutterstock
Senso de utilização (Seiri)
Senso de arrumação ou ordenação (Seiton)
Senso de limpeza (Seiso)
Senso de saúde e higiene ou asseio 
(Seiketsu)
Senso de autodisciplina (Shitsuke)
Os cinco sensos
Separar tudo aquilo que é útil do que é inútil, 
descartando o que for desnecessário
Seiri: senso de utilização
Macrovector/Shutterstock
Identificar e arrumar 
tudo o que está no 
ambiente onde as 
atividades são exercidas, 
de modo que quem está 
nele consiga localizar 
com facilidade qualquer 
coisa
Seiton: senso de arrumação
Dim Tik/Shutterstock
Manter os ambientes 
sempre limpos
Seiso: senso de limpeza
Mooi Design/Shutterstock
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Manter o ambiente em que 
se exercem as atividades 
sempre favorável à saúde 
e higiene, definindo os 
padrões necessários em 
termos de hábitos, normas 
e procedimentos 
Seiketsu: senso de saúde e higiene
Iconic Bestiary/Shutterstock
Fazer com que todas as ações 
realizadas nos sensos anteriores 
se transformem em hábito
Shitsuke: senso de autodisciplina
N.Savranska/Shutterstock
A melhoria da produtividade
A melhoria da segurança
Uma maior satisfação dos clientes
Uma elevação na satisfação profissional dos 
funcionários
Ganho de eficiência profissional e pessoal 
Benefícios
Aos cinco sensos clássicos foram acrescentados 
mais outros cinco sensos que são
Shikari Yaro – Senso de Determinação e União 
Shido – Senso de Treinamento
Setsuyaku – Senso de Economia e Combate aos 
Desperdícios
Shisei Rinri – Senso dos Princípios Morais e 
Éticos 
Sekinin Shakai – Senso de Responsabilidade 
Social (Pasquini, 2015)
Novos sensos
Cabe a cada organização que busca a 
melhoria contínua escolher se pretende 
utilizar o método clássico ou ampliá-lo
Independente de quantos sensos a 
organização se propõe a implementar, só há 
benefícios em seu uso para as empresas e 
para os indivíduos
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