Poder de decisões

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Planejamento Estratégico 
nas Organizações 
(RAD 2213)
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
Nível de empowerment
Objetivos da aula
- Discutir o papel do poder de decisão na 
arquitetura organizacional; 
- Discutir centralização e 
descentralização;
- Analisar ganhos e perdas com 
determinados níveis de centralização 
para cada tipo de empresa; 
- Relacionar empowerment com 
desenhos de cargos. 
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O nível de empowerment
 Quando falamos em centralização das 
decisões, em geral, as pessoas pensam em.. 
- depotismo;
- decisões arbitrárias;
- decisões de má qualidade;
- incompetência
- etc.
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Kawamoto, CEO da Honda (1991)
“NÓS COLOCAVAMOS AS PESSOAS DA 
PESQUISA, VENDAS E PRODUÇÃO TODAS 
JUNTAS E TODO MUNDO DIZIA, ‘ISSO NÃO’, 
‘AQUILO NÃO’. CONVERSAVAMOS, MAS NÃO 
HAVIA ACORDO. O PLANEJAMENTO DE 
PRODUÇÃO ESTAVA COM A AGENDA 
APERTADA, MAS TINHAMOS OUTRA 
DISCUSSÃO, OUTRO ESTUDO E MAIS 
PREPARAÇÃO. FINALMENTE A DECISÃO 
VINHA MESES DEPOIS.”
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ALGUMAS QUESTÕES 
SURGEM COM OS 
RESULTADOS DA HONDA
E DE OUTRAS EMPRESAS
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Poder de decisões
 Alterar a delegação do poder de 
decisão tem realmente um impacto 
importante na produtividade e no valor 
da empresa? 
 Quais fatores afetam a alocação ótima 
de poder de decisões na empresa? 
 Quando é melhor delegar o poder de 
decisões para uma equipe de 
funcionários ao invés de funcionários 
em separado?
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O PODER DE DECISÃO 
REFERENTE AO 
DESENVOLVIMENTO DO 
MIX DE PRODUTOS DEVE 
SER CENTRALIZADO?
EXEMPLO
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Franquias de pizzarias em 
Ribeirão Preto
Pizza Hut
em Ribeirão Preto
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Pizza Hut
em Ribeirão Preto
➢Uma das maiores 
redes de pizza do 
mundo;
➢Fundada em 1958;
➢Comprada pela Pepsi 
em 1977;
➢A Pizza Hut nunca 
entrou na Itália!
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Micheluccio
em Ribeirão Preto
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Designando tarefas e poder de 
decisão
 O processo de produção envolve um 
conjunto de tarefas “empacotadas” em 
cada um dos cargos de trabalho;
 Dimensões do cargo
- Variedade das tarefas
Poucas ou muitas
- Autoridade para decisões
Limitadas ou amplas
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Dimensões do desenho de cargo
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Oliveira
Taylorista, muito 
comum nas 
empresas...
Secretárias, serviços 
administrativos 
etc...
Vendedor externo
EXEMPLO: 
CONCESSIONÁRIA 
AUTOMART
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Automart
 Venda de carros em duas cidades;
 Administração:
◦ CEO
◦ 2 gerentes locais
 Item principal de decisão: preços;
 A permissão para precificação 
aumenta a autoridade de decisão e 
vice-versa;
 Centralização/Descentralização: em 
qual nível hierárquico será colocado o 
poder de decisões de precificação?
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Estrutura organizacional da 
Automart
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Centralização X Descentralização
 Uso efetivo do conhecimento local
- gostos e preferências locais;
- sensibilidade de preços 
individualizado;
- pode reduzir os custos de 
transferência e processamento das 
informações;
- processo decisório mais rápido para 
mudanças de preços (sem necessidade 
de pedir permissão).
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Benefícios da descentralização
Centralização X Descentralização
 Preservar o uso do tempo dos 
administradores:
- alta administração foca na estratégia.
 Treinamento e motivação para gerentes 
locais.
- a descentralização permite 
treinamento de pessoal para reposição 
em níveis superiores da administração.
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Benefícios da descentralização
Centralização X Descentralização
 Problemas de incentivos
- aumenta a possibilidade de 
problemas agente-principal (agency
problems);
- controle efetivo pode ser 
dispendioso.
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Custos da descentralização
Centralização X Descentralização
 Custos de coordenação
- ignorar interações (ex: no 
AutoMart, se as cidades fossem 
próximas poderia haver uma 
interação indesejável)
- desperdícios (pesquisa de 
mercado em mercados similares);
- etc. 
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Custos da descentralização
Centralização X Descentralização
 Uso menos efetivo de informações 
centralizadas
- a alta administração pode ter 
informações relevantes para a 
precificação;
- a alta administração tem uma 
visão mais ampla, baseada em 
diversas localidades;
- economias de escala. 
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Custos da descentralização
Descentralização otimizada
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VOLTANDO AO CASO 
DA HONDA...
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Oliveira
(Takeo Fujisawa) 
Finanças e Marketing;
Após a aposentadoria 
deles, as principais 
decisões ficaram em 
conjunto entre 30 
executivos;
Reuniões informais 
(waigaya);
Desenho de novos 
automóveis: 
descentralizado
Centralização: Soichiro
Honda (1948-1973) –
produtos e design
Resultado do Honda 
System: crescimento e 
sucesso...até a década 
de 90
EMPOWERMENT EM 
DIFERENTES 
EMPRESAS
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Ambiente de negócios e e
benefícios do empowerment
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benefícios do empowerment
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TENDÊNCIA RECENTE: 
DESCENTRALIZAÇÃO
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Tendência de descentralização e 
tecnologia
 Esta na moda a descentralização, mas muitas 
vezes é ilógico;
 Ambiente tecnológico:
- Inovações tecnológicas e mudanças;
- Custos menores de monitoramento; 
- Estes custos, porém, em alguns 
mercados leva à centralização (vide o 
Wal-Mart);
- Facilitou a comunicação entre alta 
administração e chão de fábrica (média 
gerência mais enxuta).
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DELEGAÇÃO LATERAL 
DE PODER DE 
DECISÕES
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Delegação lateral
 Equipes autogeridas
- Contratam e 
demitem seus 
colegas de trabalho;
- Ajudam a selecionar 
seus supervisores;
- Programam seu 
próprio trabalho.
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Empowerment
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DELEGAÇÃO LATERAL DE PODER DE DECISÕESDELEGAÇÃO LATERAL DE PODER DE 
DECISÕES
Poder de decisão para equipes
 Equipes: equipes, comitês, força-tarefa 
etc;
 Principais motivações:
- administrar atividades 
(+permanente, formado por 
pessoas de áreas diferentes);
- desenvolver produtos 
(+permanente / chão de fábrica);
- recomendar ações (+temporário).
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Benefícios da tomada de decisão em 
grupo
 Melhora no uso de conhecimentos 
específicos dispersos;
 Maior comprometimento e aceitação
- redução da assimetria de 
informações;
- menor receio de quem será afetado 
pelas decisões porque estas vieram de 
grupos com interesses semelhantes;
- maior incentivo para implementação 
bem-sucedida (porque afetará a 
reputação).
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Custos da tomada de decisão em 
grupo
Problemas relacionados a 
ações coletivas:
- decisões mais lentas;
- decisões nem sempre eficientes e 
racionais;
- sujeita a manipulações e 
influências políticas
Free-rider
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SEPARANDO O PODER 
DE DECISÕES EM FASES
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Administração e controle das 
decisões
 Até agora assumimos que um 
funcionário tem ou não tem poder de 
decisão;
 Existe também a possibilidade de 
descentralizar alguns aspectos da 
decisão e manter outros num nível 
hierárquico maior;
 Esta descentralização traz custos, 
portanto pode ser inviabilizado para 
pequenas empresas.
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Administração e controle das 
decisões
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 Administração
das decisões
◦ Iniciação
◦ Implementação
 Controle das 
decisões
◦ Ratificação
◦ Monitoramento
Custos de Influência
 Funcionários têm incentivos em influenciar
as decisões empresariais;
 A atividade de influenciar pode ter 
como conseqüência custos;
- tempo longe do trabalho
- atividades disfuncionais
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Planejamento Estratégico 
nas Organizações 
(RAD 2213)
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Poder de decisões: 
“empacotando” tarefas nos 
cargos.
Objetivos da aula
- Identificar e aplicar os trade-offs
existentes na construção de 
cargos e sub-unidades;
- Avaliar estruturas 
organizacionais alternativas:
• FUNCIONAL
• POR PRODUTOS
•MATRICIAL 
Dimensões do desenho de cargo
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CARGO
CARGO
QUAL A MELHOR 
QUANTIDADE DE 
TAREFAS QUE UM CARGO 
PODE TER?
Pergunta
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Quantidade de tarefas: trade-offs
BENEFÍCIOS, 
VANTAGENS
CUSTOS, 
PROBLEMAS
TAREFAS: ATRIBUIÇÕES 
AMPLAS VERSUS
ESPECIALIZAÇÃO
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Especialização: a linha de montagem
➢ Linha de montagem móvel: de quase 12,5h em 
1913, para 1,33h em 1914;
Excesso de especialização?
EXEMPLO: DISTRIBUIÇÃO
DE UM SOFTWARE 
FINANCEIRO
FINWARE
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FinWare
 Distribuidora de software financeiro;
 Clientes: pessoal (pessoa física) e 
empresas;
 Atividades/funções principais: 
-Vender softwares
- Assistência pós-venda
# Instalação;
# Compatibilidade com outros 
programas;
# Dúvidas diversas.
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FinWare
 Necessidade de pessoal: 
-Vender softwares (8 horas-dia)
- Assistência pós-venda (8 horas-
dia)
-Total: 2 funcionários
 Modelo simplificado: 
- somente 4 tarefas
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FinWare
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Vantagens da especialização
 Explorar vantagens comparativas
◦ Economias de escala
◦Curvas de aprendizagem 
 Treinamento
◦Mais barato para treinar novos 
funcionários;
◦ Treinamento mais rápido;
◦Atrair e reter funcionários menos 
capacitados é mais barato também. 
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Desvantagens da especialização
Abandona-se a 
complementaridade de tarefas;
Custos de coordenação;
Miopia funcional;
Flexibilidade reduzida;
Empresas pequenas: problemas na 
barganha com salários e benefícios 
(quem substituirá?).
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Problemas de incentivos
 Problemas de incentivos: sem respostas 
óbvias;
◦ Gama ampla de tarefas: como será alocado 
os esforços entre elas? 
 Exemplo da FinWare: 
 Vendas e serviços pós-venda;
 Cargo com ambas as tarefas: 
◦ Análise de vendas: fácil
◦ Análise de pós-venda: difícil e custoso
◦ Incentivos: padrão => comissão de vendas 
(precisa alterar compensação).
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ALOCANDO CARGOS 
EM SUB-UNIDADES
2º etapa 
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira
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TAREFA
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CARGO
CARGO
DEPARTAMENTOS
DIVISÕES
SUBSIDIÁRIAS 
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CARGO
CARGO
Sub-unidade
CARGO
CARGO
CARGO CARGO
Agrupar cargos: trade-offs
Dentro da sub-unidade
◦Agrupamento trás consigo menores 
custos de coordenação e 
comunicação;
◦ Funcionários interagem e formam 
laços mais fortes de 
relacionamentos;
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Agrupar cargos: trade-offs
Entre sub-unidades
◦Agrupamento trás também maiores 
custos de coordenação entre as 
unidades;
◦Regras e procedimentos entre
unidades precisam ser criadas;
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FORMAS TRADICIONAIS 
DE AGRUPAR CARGOS: 
- POR FUNÇÃO
- POR PRODUTO/GEOGRÁFICO 
(MULTIDIVISIONAL)
Formas padronizadas 
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Estrutura funcional na FinWare
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira
Agrupamento funcional 
 Muito comum;
 Agrupamento em razão da 
especialidade;
 Pela própria natureza, tende a ser 
focada em cargos especializados;
 Muitas regras e procedimentos entre
unidades, visando coordenação das 
atividades.
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Estrutura funcional
Vantagens e desvantagens
 Vantagens:
 Promove a coordenação efetiva;
 Promove o expertise profissional;
 Caminho para ascensão bem definido.
 Desvantagens:
 Custo de oportunidade de tempo da alta 
administração;
 Problemas de coordenação entre 
departamentos;
 Funcionários focam em funções, não nos 
clientes. 
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Estrutura divisional na FinWare
(por produtos)
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Estrutura divisional na FinWare
(geográfica)
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Multidivisional: por produtos ou 
geográfico 
 Divisões baseadas em produtos ou 
regiões geográficas;
 Divisões que funcionam com estrutura 
própria;
 Poder de decisões: descentralizado 
entre as unidades (exceto decisões 
estratégicas);
 Alta administração: responsável pelas 
decisões estratégicas e alocação de 
recursos.
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Estrutura divisional 
Vantagens e desvantagens
 Vantagens:
 Poder de decisões vinculados com 
conhecimentos específicos;
 Alta administração capaz de focar na 
estratégia;
 Promove a coordenação pertinente ao 
produto/área.
 Desvantagens:
 Ignorar as interdependências entre unidades;
 Economias de escala podem ser 
abandonadas.
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Onde a estrutura funcional é 
melhor?
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ORGANIZAÇÕES 
MATRICIAIS
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Estrutura matricial
 Os funcionários são designados para 
duas sub-unidades: 
- Departamento funcional;
- Outra sub-unidade pertinente.
 Intersecção das linhas de autoridade
- Gerentes funcionais cuidam dos 
resultados de desempenho;
- Gerentes de produtos ou geográficos 
estipulam os parâmetros deste 
desempenho.
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FinWare com uma
estrutura matricial
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OUTRAS ESTRUTURAS 
ORGANIZACIONAIS
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira
Outras estruturas
Estruturas mistas
- Sub-unidades diversas: por 
produtos, geográficas e 
funcionais.
Organizações em rede
Organizaçõessem sub-
unidades
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O EXEMPLO DA IBM
NORTE-AMERICANA 
NA ÁREA DE CRÉDITO
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Funções da financeira da IBM
Verificar o crédito/nome do 
cliente no mercado;
Precificação (taxa de juros 
adequada para o risco daquele 
cliente);
Preparação do contrato;
Preparação do documento final.
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IBM Financeira até início déc.90
Originalmente organizada em 
torno de funções
- funcionários eram designados para 
um conjunto de tarefas especializadas 
de acordo com a área funcional;
- tinham poder de decisão limitado.
Novos pedidos de crédito: tempo 
de processamento de 6 semanas.
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IBM Financeira até início déc.90
DIVISÃO FUNCIONAL
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IBM Financeira após alteração da 
estrutura organizacional 
Mudanças no ambiente 
tecnológico:
- novas tecnologias e sistema de 
informações a um novo desenho de 
cargos e suas tarefas;
Nova estrutura: 
- análise caso-a-caso;
- empowerment dos funcionários;
- pedidos de crédito: 4 horas.
IBM Financeira com 
estrutura revista
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	Slide 1: Planejamento Estratégico nas Organizações (RAD 2213)
	Slide 2: Objetivos da aula
	Slide 3: O nível de empowerment
	Slide 4: Kawamoto, CEO da Honda (1991)
	Slide 5: Algumas questões surgem com os resultados da honda e de outras empresas
	Slide 6: Poder de decisões
	Slide 7: O PODER DE DECISÃO REFERENTE AO DESENVOLVIMENTO DO MIX DE PRODUTOS DEVE SER CENTRALIZADO?
	Slide 8: Franquias de pizzarias em Ribeirão Preto
	Slide 9: Pizza Hut em Ribeirão Preto
	Slide 10: Pizza Hut em Ribeirão Preto
	Slide 11: Micheluccio em Ribeirão Preto
	Slide 12: Designando tarefas e poder de decisão
	Slide 13: Dimensões do desenho de cargo
	Slide 14: Exemplo: concessionária automart
	Slide 15: Automart
	Slide 16: Estrutura organizacional da Automart
	Slide 17: Centralização X Descentralização
	Slide 18: Centralização X Descentralização
	Slide 19: Centralização X Descentralização
	Slide 20: Centralização X Descentralização
	Slide 21: Centralização X Descentralização
	Slide 22: Descentralização otimizada
	Slide 23: Voltando ao caso da honda...
	Slide 24
	Slide 25: Empowerment em diferentes empresas
	Slide 27: Ambiente de negócios e e benefícios do empowerment
	Slide 28: Ambiente de negócios e e benefícios do empowerment
	Slide 29: Ambiente de negócios e e benefícios do empowerment
	Slide 30: Ambiente de negócios e e benefícios do empowerment
	Slide 31: Ambiente de negócios e e benefícios do empowerment
	Slide 32: Ambiente de negócios e e benefícios do empowerment
	Slide 33: Ambiente de negócios e e benefícios do empowerment
	Slide 34: Tendência recente: descentralização
	Slide 35: Tendência de descentralização e tecnologia
	Slide 36: Delegação lateral de poder de decisões
	Slide 37: Delegação lateral
	Slide 38: Empowerment
	Slide 39: Poder de decisão para equipes
	Slide 40: Benefícios da tomada de decisão em grupo
	Slide 41: Custos da tomada de decisão em grupo
	Slide 42: Separando o poder de decisões em fases
	Slide 43: Administração e controle das decisões
	Slide 44: Administração e controle das decisões
	Slide 45: Custos de Influência
	Slide 46: Planejamento Estratégico nas Organizações (RAD 2213)
	Slide 47: Objetivos da aula
	Slide 48: Dimensões do desenho de cargo
	Slide 49
	Slide 50: Qual a melhor quantidade de tarefas que um cargo pode ter?
	Slide 51: Quantidade de tarefas: trade-offs
	Slide 52: Tarefas: Atribuições amplas versus especialização
	Slide 53: Especialização: a linha de montagem
	Slide 54: Excesso de especialização?
	Slide 55: EXEMPLO: DISTRIBUIçÃO DE UM SOFTWARE FINANCEIRO
	Slide 56: FinWare
	Slide 57: FinWare
	Slide 58: FinWare
	Slide 59: Vantagens da especialização
	Slide 60: Desvantagens da especialização
	Slide 61: Problemas de incentivos
	Slide 62: Alocando cargos em sub-unidades
	Slide 63
	Slide 64
	Slide 65: Agrupar cargos: trade-offs
	Slide 66: Agrupar cargos: trade-offs
	Slide 67: Formas tradicionais de agrupar cargos: - por função - por produto/geográfico (multidivisional)
	Slide 68: Estrutura funcional na FinWare
	Slide 69: Agrupamento funcional 
	Slide 70: Estrutura funcional Vantagens e desvantagens
	Slide 71: Estrutura divisional na FinWare (por produtos)
	Slide 72: Estrutura divisional na FinWare (geográfica)
	Slide 73: Multidivisional: por produtos ou geográfico 
	Slide 74: Estrutura divisional Vantagens e desvantagens
	Slide 75: Onde a estrutura funcional é melhor?
	Slide 76: Onde a estrutura funcional é melhor?
	Slide 77: Onde a estrutura funcional é melhor?
	Slide 78: Organizações matriciais
	Slide 79: Estrutura matricial
	Slide 80: FinWare com uma estrutura matricial
	Slide 81: Outras estruturas organizacionais
	Slide 82: Outras estruturas
	Slide 83: O exemplo da ibm norte-americana na área de crédito
	Slide 84: Funções da financeira da IBM
	Slide 85: IBM Financeira até início déc.90
	Slide 86: IBM Financeira até início déc.90 DIVISÃO FUNCIONAL
	Slide 87: IBM Financeira após alteração da estrutura organizacional 
	Slide 88: IBM Financeira com estrutura revista