APOSTILA (Aulas 1 e 2) - Prof José Luiz Oliveira

Prévia do material em texto

Prof. José Luiz Oliveira
CURSO GREEN BELT LEAN SIX SIGMA
TURMA 8 – RECIFE
1
Prof. José Luiz Oliveira
Instrutor: Prof. Msc. Master Black Belt José Luiz Arruda de Oliveira
CURSO GREEN BELT LEAN SIX SIGMA
Sócio-diretor da Expertise Qualificação e
Consultoria; Mestre em Finanças Corporativas.
Administrador, Matemático, Gestor Financeiro.
Cinco Especializações.
Trabalhou por 30 anos em multinacionais como
Philips, Alcoa, Fibrasa, Krupp, SIG e Schincariol,
como gestor de manutenção, produção e
qualidade.
Professor de várias disciplinas de graduação e
pós-graduação em várias faculdades do nordeste.
2
Prof. José Luiz Oliveira
Prof. Msc. José Luiz Oliveira - Experiência
3
Prof. José Luiz Oliveira
Prof. Msc. José Luiz Oliveira - Experiência
4
Qualificação Green Belt LSS
Cronograma:
5
• Janeiro: 04 e 05 (Aulas 1 e 2)
Introdução / Lean Six Sigma / Fase Definir – Prof. José Luiz 
• Janeiro: 18 e 19 (Aulas 3 e 4)
Fase Medir – Prof. Israel Sales
• Fevereiro: 01 e 02 (Aulas 5 e 6)
Fase Analisar – Prof. Israel Sales
• Fevereiro: 15 e 16 (Aulas 7 e 8)
Fase Aprimorar e Controlar – Prof. José Luiz
Prof. José Luiz Oliveira
Prof. José Luiz Oliveira
1 – Introdução
6
6
Qualificação Green Belt LSS
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
Objetivos:
7
• Este treinamento tem como objetivo a formação de especialistas em 
melhorias de processos, em aprimoramento de negócios, denominados de 
Green Belts, para processos industriais e não industriais.
• O Green Belt é o líder de time responsável pela condução e implementação 
dos projetos com dedicação parcial aos mesmos.
• Este treinamento utiliza as fases do DMAIC.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
Objetivos:
8
• Associar e executar a metodologia Lean Seis Sigma; 
• Quando e porque utilizar o modelo Lean Seis Sigma; 
• Utilizar a metodologia Lean Seis Sigma para a obtenção de resultados 
significativos na Melhoria de Processos, Produtos ou Serviços 
Existentes;
• Compreender as Ferramentas que suportam a metodologia; 
• Lean Seis Sigma x Impacto Financeiro para a organização;
• Desenvolver Competências de Liderança para a introdução e o 
gerenciamento de mudanças na organização; 
• Construir na empresa uma cultura de Gestão Eficiente do Negócio 
criando nos acionistas uma percepção de aumento de valor de mercado. 
Prof. José Luiz Oliveira
9Definição Lean Six Sigma
Definição:
• Esta metodologia visa qualificar e apoiar profissionais
para melhorar a performance dos negócios (ganhos
financeiros e/ou qualitativos), através de projetos com
foco na eliminação dos desperdícios e na redução da
variabilidade dos processos.
•A metodologia Lean Six Sigma combina as reduções
de desperdícios relativas ao Lean Enterprise
(Organização Enxuta) com a capacidade de
investigação de causas-raízes dos problemas,
oportunidades de melhorias e suporte estatístico para
tomada de decisões, referentes ao Six Sigma.
9
Prof. José Luiz Oliveira
10Definição
10
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
11
Introdução:
O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,
que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a
lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e
processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.
Utiliza ferramentas estatísticas e de qualidade para aumentar a capacidade,
reduzir custo e aumentar o desempenho sem elevar investimentos.
Focado na redução de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente
nos custos da área;
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
Desafios:
12
• A busca pela melhoria dos processos e consequentemente redução dos 
custos, em um mercado com ampla concorrência, forçou as empresas a 
procurarem métodos de aprimoramento. 
O cenário atual
Muito retrabalho
Clientes insatisfeitos
Longos lead times
Grandes estoques
Altos custos operacionais
Processos desestabilizados
O cenário desejado
0 (Zero) retrabalho
Clientes satisfeitos
Curtos lead times
Baixos estoques
Baixos custos operacionais
Processos estáveis
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
Excelência Operacional:
13
• Melhor Qualidade
• Maior Flexibilidade
• Menor Custo
• Maior velocidade
Buscar continuamente a melhor qualidade dos produtos e dos
serviços, com o menor custo e com o menor desperdício.
Lean Six Sigma - metodologia orientada para a busca da
Excelência Operacional
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt LSS
Vídeo: Cenário Atual – 4ª Revolução Industrial
14
Prof. José Luiz Oliveira
2 – Visão Histórica (Lean e Six Sigma)
15
15
Qualificação Green Belt LSS
Prof. José Luiz Oliveira
16Histórico do Lean
 O Lean ou Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo 
executivo da Toyota Taiichi Ohno, durante o período 
de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra 
Mundial. 
 O termo foi popularizado por 
James P. Womack e Daniel T. Jones 
no livro “A Mentalidade Enxuta nas 
Empresas: Lean Thinking - Elimine o 
Desperdício e Crie Riqueza“.
16
Sakichi Toyoda
1867 ~ 1930
1896
Fábrica de 
tecidos
Dispositivo 
automático de 
parada quando 
havia “quebra” 
da trama do 
tecido
1924
Fábrica de 
tecidos
Tear automático 
com troca do 
movimento ida-
e-volta sem 
parada
Kiichiro Toyoda
1894 ~ 1952
1927
Fábrica de 
tecidos
Fluxo de 
produção 
usando 
transportador 
de corrente
1929
EUA
Quebra da 
bolsa dos EUA 
e Grande 
Depressão
1908
Ford: produção 
de carros
1930
EUA
Visita do 
Kiichiro Toyoda 
para conhecer 
fábricas de 
carros
Linha do Tempo do Lean
Prof. José Luiz Oliveira17
Kiichiro Toyoda
1894 ~ 1952
1935
Toyota Motor 
Company
Início
1936
Toyota Motor 
Company
Modelo Sedan 
AA
1938
Koromo Plant 
(atual Honsha 
Plant)
Toyota Motor 
Company
Fluxo de 
produção 
usando 
transportador 
de corrente
Eiji Toyoda
1913 ~ 1988 
Toyota Motor 
Company
Implementação 
integral de Just 
In Time e Jidoka
Taiichi Ohno
1912 ~ 1990
Toyota Motor 
Company
Suporta Eiji 
Toyoda na 
criação do 
Sistema Toyota 
de Produção e 
aprimoramento 
do Just In Time 
e Jidoka
Linha do Tempo do Lean
Prof. José Luiz Oliveira18
Vídeo: Origem do TPS
Prof. José Luiz Oliveira
TPS – TOYOTA 
PRODUCTION 
SYSTEM
19
Vídeo TPS
Prof. José Luiz Oliveira
Lean Manufacturing, traduzido como manufatura enxuta e também
chamado de Sistema Toyota de Produção, é uma filosofia de gestão focada
na redução dos sete tipos de desperdícios.
Os 7 desperdícios da produção foram identificados e categorizados por Taiichi
Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo
em 1943 e é considerado o pai do TPS.
Segundo ele os 7 desperdícios podem ser categorizados da seguinte forma:
1 - Super-produção
2 - Tempo de espera
3 - Transporte
4 - Excesso de processamento
5 - Estoques
6 - Movimentos Desnecessários
Sistema Toyota de Produção
21
7 - Defeitos 
8 - Criatividade
Prof. José Luiz Oliveira
1 - Super-produção:
 Produzir mais do que o necessário;
 Produzir mais rápido do que o necessário;
Causas:
 Incentivos e metas por volume (vendas, compras, pagamento, PLR);
 Aumento da capacidade do equipamento;
 Desequilíbrio na linha de produção: Agendamento deficiente/mudanças;
 Planejamento de produção deficiente;
 Práticas contábeis de custos que incentivam o aumento de estoques;
Desperdícios do Lean
22
Prof. José Luiz Oliveira
2 - Tempo de espera
 Ociosidade humana ou tempo de espera;
 Ociosidade de equipamentos ou tempo de espera;
Causas:
 Processos ou linhas desbalanceadas;
 Força de trabalho inflexível;
 Superdimensionamento da equipe;
 Não agendamento de máquinas para produção;
 Tempo de setup longo;
 Falta de material ou atraso;
Desperdícios do Lean
23
Prof. José Luiz Oliveira
3 – Transporte
 Transporte desnecessário de material;
 Transporte desnecessário de ferramentas ou equipamentos;
Causas:
 Planejamento da rota do produto ineficiente;
 Fornecedores distantes da produção;
 Fluxocomplexo dos materiais;
 Layout dos equipamentos ou das células ruim;
 Local de trabalho desorganizado;
Desperdícios do Lean
24
Prof. José Luiz Oliveira
4 - Excesso de processamento
 Processo que não agrega valor realizado pelo homem;
 Processo que não agrega valor realizado pela máquina;
Causas:
 Falta de objetividade nas especificações do cliente;
 Mudanças frequentes na engenharia do produto;
 Qualidade excessiva (refinamento);
 Análise inadequada de valor;
 Instruções de trabalho mal elaboradas.
Desperdícios do Lean
25
Prof. José Luiz Oliveira
5 – Estoques
 Estoque excessivo de produto final;
 Estoque excessivo de matérias-primas e insumos;
Causas:
 Produção excessiva;
 Desequilíbrio na linha;
 Grande tamanho dos lotes;
 Alto tempo entre o pedido e entrega do produto (lead time);
 Alta taxa de retrabalho;
 Falta de requisição de materiais e padrões
de compras;
Desperdícios do Lean
26
Prof. José Luiz Oliveira
6 - Movimentos Desnecessários
 Movimentos desnecessários dos trabalhadores;
Causas:
 Layout ruim e ambiente de trabalho desorganizado;
 Estoque ou células de trabalho desorganizados;
 Instruções de trabalho não padronizadas ou não compreendidas;
 Fluxo de materiais no processo não muito claro.
Desperdícios do Lean
27
Prof. José Luiz Oliveira
7 – Defeitos
 Processamento na produção de produtos defeituosos;
 Processamento devido ao retrabalho de produtos defeituosos;
 Materiais utilizados na ocorrência de produtos defeituosos e retrabalhos;
 Paradas de máquinas e equipamentos gerando produtos defeituosos;
Causas:
 Falta de objetividade na especificação do cliente com relação ao produto;
 Processos incapazes;
 Falta de controle de processo;
 Incapacitação de pessoas ou pessoas não qualificadas;
 Setorização ou departamentalização ao invés de qualidade total;
 Fornecedores desqualificados;
 Ausência de programação de manutenção preventiva;
Desperdícios do Lean
28
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt 29
8 - Criatividade
O sistema Toyota de produção considera somente 7 perdas, contudo a sub
utilização das competências ou habilidades dos funcionários dentro das
empresas, também é considerada uma grande perda, podendo ser a causa
de todas as perdas citadas anteriormente.
Encontramos funcionários não engajados por vários motivos como, por
exemplo, desmotivação, falta de treinamento, limitação de autoridade ou
responsabilidade, controle excessivo da gerência e falta de disponibilidade de
ferramentas gerenciais adequadas.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
30
Ferramentas, Sistema e Cultura:
Prof. José Luiz Oliveira
Resumo do TPS
O Sistema Toyota de Produção (TPS)
“O processo anterior deve fazer sempre o que o processo subsequente manda” “akotei wa o-kyakusama”
J
I
T
J
I
D
O
K
A
Resposta ao Cliente,
Alta Qualidade, Baixo Custo,
Flexibilidade de Volume e Mix
TPS
Produção Nivelada - Trabalho Padronizado
A base é o fluxo unitário de peças com setup rápido
Kaizen 
e
Melhoria
Contínua
JIDOKA
Parar a produção 
quando um 
problema é 
detectado.
A autonomação do 
processo permite a 
“separação do 
operador da 
máquina”.
A chave para a 
flexibilidade de 
volume em células 
de manufatura e 
montagem.
JIT
Fazer somente o necessário, 
quando necessário, na 
quantidade necessária.
Produzir somente 
para ordens, ... Não 
produzir pela 
previsão.
Produção nivelada 
requer produzir uma 
peça de cada tipo 
por turno... Depois, 
reduzir o intervalo 
de tempo.
Processos disciplinados e estáveis. Incansável eliminação de desperdícios.
31
Prof. José Luiz Oliveira
Exercício Prático do TPS
Exercício – 8 Desperdícios do TPS
32
Prof. José Luiz Oliveira
 Six Sigma – O termo Seis Sigma
se origina do “Sigma”, símbolo
que, em Qualidade, significa
uma medida de variabilidade
utilizada para indicar quanto dos
dados apresentados se inserem
nos requisitos dos clientes.
Histórico do Six Sigma
 Quanto maior for este sigma, melhores serão os 
produtos ou serviços produzidos. Ou sob outra ótica, 
menores serão os defeitos apresentados por estes 
produtos e serviços.
33
Prof. José Luiz Oliveira
 Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas
originalmente desenvolvidas pela Motorola nos anos 80, por
Bill Smith.
 Posteriormente, em 1995, ganhou força com a utilização de
seus métodos por Jack Welch, na GE.
 Apesar de sua consolidação ter se dado nessa época, a ideia
fundamental por trás do Seis Sigma (que é a utilização de
técnicas estatísticas para prever e melhorar processos) foi
desenvolvida na década de 1930, por Walter Shewhart.
 Tornando-se popular entre empresas de todo mundo devido a
sua eficiência e eficácia, é considerado um dos principais
temas da Qualidade Total para melhorar sistematicamente os
processos ao eliminar defeitos.
Origem do Six Sigma
34
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
35
Cronologia 6 Sigma
1. Motorola (1987)
2. Texas Instruments (1988)
3. IBM (1990)
4. ABB - Asea Brown Boveri (1993)
5. AlliedSignal / Kodak (1994)
6. General Electric (1995)
7. Whirlpool, PACCAR, Invensys e Polaroid (1996 / 98)
8. Ford, American Express, Dupont, LG, Sony, 
Samsung, Johnson & Johnson, ... (1999 - .....)
Prof. José Luiz Oliveira
O que é Six Sigma?
Lucratividade
Redução de custos
Otimização de produtos e processos
Incremento da satisfação do cliente
• A metodologia Six Sigma é quantitativa, estruturada,
disciplinada e focada na melhoria de processos já existentes,
com pouco ou nenhum investimento. Utiliza-se uma metodologia
estruturada (método DMAIC) e ferramentas estatísticas para
atuar em diversas oportunidades nas empresas.
• Os principais objetivos do Six Sigma estão ligados à gestão do
negócio, ou seja, projetos de redução de custos, otimização de
processos e incremento da satisfação dos clientes.
36
Prof. José Luiz Oliveira
O que é Six Sigma?
Fora da meta e com
grande dispersão
Processo centrado e 
com pouca 
variabilidade
•O Six Sigma é uma metodologia que depende de
métricas (indicadores) e dados confiáveis. Para
verificar a qualidade de um processo em termos
estatísticos, a metodologia Six Sigma avalia se os itens
produzidos estão dentro da especificação do cliente.
37
Prof. José Luiz Oliveira
O que é Six Sigma?
38
Prof. José Luiz Oliveira
Projetos Lean Six Sigma
Projetos com foco em:
Redução de 
Perdas e 
Desperdícios
Melhoria da 
qualidade de 
produtos e 
serviços
Redução de 
Custos
Aumento de 
Receitas
Melhoria da 
Performance 
dos Negócios
39
Prof. José Luiz Oliveira
Benefícios do LSS
• Redução dos custos organizacionais;
• Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos 
e serviços;
• Acréscimo e retenção de clientes;
• Eliminação de atividades que não agregam valor;
• Maior envolvimento das equipes de trabalho;
• Mudança cultural benéfica;
• Diminuição da variação dos processos.
40
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt 41
Comparação Lean Six Sigma:
Lean e seis sigma são sistemas diferentes, porém complementares:
Sistema Lean Six Sigma
Propósito Reduzir desperdícios Reduzir Variação
Aplicação 1. Identificar valores
2. Identificar Fluxo de valor
3. Fluxo
4. Puxar
5. Perfeição
1. Definir
2. Medir
3. Analisar
4. Aprimorar
5. Controlar
Mensuração Tempo/Valor adicional Defeitos/Economia
Foco Fluxo Projeto (problema)
41
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt 42
Quais são os principais benefícios que o Lean Seis Sigma pode
proporcionar a uma organização?
Por meio do Lean Seis Sigma, as empresas podem aumentar drasticamente
sua lucratividade, com:
• Redução do percentual de fabricação de produtos defeituosos.
• Compartilhamento de recursos
• Aumento do nível de satisfação de clientes.
• Redução do tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos.
• Redução de estoques, do percentual de entregas com atraso e de custos.
• Aumento do rendimento dos processos e do volume de vendas
6 Sigma
Lean Six Sigma:
42
Prof. José Luiz Oliveira
QualificaçãoGreen Belt 43
Lean Six Sigma:
•Defeitos
•Variabilidade
•Inconsistência
•Retrabalho
•Estabilidade
•Causa Raiz
•Gargalos
•Redundâncias
•Restrições de 
•Capacidade
•Excesso de 
Estoque
•Complexidade
•Baixa Velocidade
•Lean •6 σ
43
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
44
Custo da Qualidade
Custo decorrente da imperfeição do processo, isto é, de
não conseguir projetar, produzir e entregar 100% de
qualidade ao cliente.
É todo o capital empregado em atividades para garantir
que os produtos saiam dentro das especificações
preestabelecidas. Vale ressaltar que os custos com os
produtos “conformes” não entram nessa classificação,
limitando essa especificação aos custos da produção,
identificação, restauração e reparo das causas dos
defeitos.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
45
Custo do controle
•Custos de Prevenção: são aqueles gerados com a 
intenção de reduzir a chance de ocorrência de 
defeitos.
•Custos de Avaliação: são custos gerados para 
verificar se o desempenho das operações está de 
acordo com os padrões especificados.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
46
Custo da falta de controle
• Custos de Falhas Internas: são os custos incorridos 
com os produtos não conformes que ainda não tenham 
sido entregues aos clientes. São os custos com refugos, 
retrabalhos e com o tempo desperdiçado na produção 
devido aos erros ocorridos.
• Custos de Falhas Externas: são os custos incorridos 
com os produtos não conformes que já tenham sido 
entregues aos clientes. 
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
47
Exemplo 1: Custo da Qualidade
Custo do Controle
Prevenção
• Planejamento da qualidade
• Planejamento do processo
• Controle do processo
• Treinamento
Avaliação
• Inspeção
• Teste
• Auditoria
• Teste de equipamentos
Custo da Falta de Controle
Falha Interna
• Sucata
• Retrabalho
• Reteste
Falha Externa
• Custo para o cliente
• Custos com garantia
• Queixas
• Material devolvido
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
48
Custo no local do defeito
Matéria-Prima Prevenção Detecção 
(no local)
Inspeção Final 
(Próximo ao 
local)
Fonte: Adaptado de Garvin 1998
Cliente
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
49
Iceberg do custo da qualidade
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
50
Desperdícios Organizacionais 
Processo 
01
Processo 
02
Avaliação 
01
Avaliação 
02
Valor Agregado
Valor Não Agregado
Cliente
Reprocessamento
Reclamações
Atrasos
Sucata
Muito dos esforços das organizações acabam, indevidamente, gerando
desperdícios.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
51
Desperdícios Administrativos 
Nas atividades administrativas ou transacionais existem também
diversos desperdícios.
• Perdas de vendas;
• Erros de previsão;
• Entrega incorreta;
• Tempo excessivo de espera;
• Pagamentos fora do prazo;
• Cobranças incorretas;
• Notas fiscais incorretas;
• Erros no material de 
publicidade;
• Estoque de documentação;
• Dados incorretos;
• Excesso de autorizações;
• Excesso de preenchimento de 
formulários;
• Erros de cadastros;
• Alto numero de transações no 
sistema.
Prof. José Luiz Oliveira52
Dinâmica com Catapulta: Exercício Prático 2
Custo da baixa qualidade
1 – Produto dentro das Especificações
2 – Produto para Retrabalho
3 – Sucata
Custo da Baixa Qualidade
Prof. José Luiz Oliveira53
Dinâmica com Catapulta:
Custo da Baixa Qualidade
Prof. José Luiz Oliveira23
Dinâmica com Catapulta:
Custo da Baixa Qualidade
Prof. José Luiz Oliveira23
Dinâmica com Catapulta:
Custo da Baixa Qualidade
Objetivo
Realizar lançamentos dentro do especificado pelo cliente. Calcular o (Lucro = R – C)
Especificações:
• Limite Superior de Especificação = 2,4 m
• Limite Inferior de Especificação = 2,2 m
• Entre 2,1m e 2,2m é considerado RETRABALHO
• Entre 2,4m e 2,5m é considerado RETRABALHO
• Menor que 2,1m e maior que 2,5 é considerado SUCATA
Custos
Conforme = R$ 100,00
Não Conforme (RETRABALHO) = R$ 150,00
Não Conforme (SUCATA) = R$ 200,00
Receita:
Recebível produto CONFORME = R$ 250,00
Prof. José Luiz Oliveira23
Dinâmica com Catapulta:
Custo da Baixa Qualidade
Prof. José Luiz Oliveira23
Dinâmica com Catapulta:
Custo da Baixa Qualidade
Valores 1º Turno (Cm) Valores 2º Turno (Cm) Valores 3º Turno (C 
1 - 1 - 1 - 
2 - 2 - 2 - 
3 - 3 - 3 - 
4 - 4 - 4 - 
5 - 5 - 5 - 
6 - 6 - 6 - 
7 - 7 - 7 - 
8 - 8 - 8 - 
9 - 9 - 9 - 
10 - 10 - 10 - 
 
Prof. José Luiz Oliveira23
Dinâmica com Catapulta:
Custo da Baixa Qualidade
CATAPULTA 1 / CATAPULTA 2 
Item 1º Turno 2º Turno 3º Turno 
Quantidade de 
Lançamentos 
CONFORME 
 
Quantidade de 
Lançamentos 
RETRABALHO 
 
Quantidade de 
Lançamentos 
SUCATA 
 
 
 
Prof. José Luiz Oliveira23
Dinâmica com Catapulta:
Custo da Baixa Qualidade
Custo lançamento 
CONFORME 
 
Custo lançamento 
RETRABALHO 
 
Custo lançamento 
SUCATA 
 
TOTAL CUSTO 
 TOTAL RECEITA 
LUCRO 
 
Prof. José Luiz Oliveira
3 – Fundamentos Básicos
60
60
Qualificação Green Belt
Prof. José Luiz Oliveira
Fundamentos Básicos 61
Definição de Projeto
O fator temporário significa que todos os projetos possuem um início e 
final definidos.
61
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
62
Visão do Processo
Processo é uma sequencia de atividades inter-relacionadas,
desenvolvidas para a produção de um produto ou realização de
um serviço
Pode ser definida como a combinação de máquinas, métodos,
materiais e mão de obra envolvida na produção de um
determinado produto ou serviço.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
63
Visão do Processo
Fornecedores Entradas Processo Saída Cliente
Causas 
Entradas do processo
Efeitos
Problemas 
Saídas do processo
Visão do ClienteSucessão Lógica
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
64
Visão do Processo
Os recursos de entrada alteram o resultado final. É 
fundamental que sejam controlados!!!
INPUT OUTPUT
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
65
O processo ideal é:
 Eficaz – serviço ou produto satisfaz a necessidade do cliente.
 Flexível – Facilmente adaptável as mudanças e necessidades da 
organização e dos clientes.
 Eficiente – opera com resultados satisfatórios e custo aceitável.
 Controlável – a variação do processo pode ser medida por uma 
faixa aceita pelo cliente e pela organização.
 Formalizado – estar descrito em documentos formais.
 Mensurável – Possui indicadores para medição de desempenhos.
 Alinhado – está alinhado com a estratégia global da organização.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
66
Entradas Processo Saída
Variáveis Controladas
Variáveis não Controladas ou desconhecida
Vitória do time Fatores ambientais
Fases da lua Fatores 
políticos
Pressão da 
linha
Regulagem da 
máquina
Proporção de 
mistura de 
produtos
VelocidadeOperador
Matéria Prima
Componentes 
e etc
Características 
de qualidade
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
67
Fundamentos do processo:
 Todo trabalho é uma série de processos
 Todo processo tem variabilidade.
 Toda variabilidade tem uma causa.
 Essas causas precisam ser conhecidas.
 Sendo conhecidas, devem ser controladas.
 Variação não controlada gera perdas no processo.
 Todo processo deve se alcançar a estabilidade.
Prof. José Luiz Oliveira
68
Definição de Variabilidade
É o conjunto de diferenças nas variáveis (diâmetros, pesos, densidades, etc.) 
ou atributos (cor, defeitos, etc.) presentes nos produtos e serviços resultantes 
de qualquer atividade.
Fundamentos Básicos
68
Prof. José Luiz Oliveira
69
Melhoria
A melhoria é o primeiro passo para elevar sua empresa a um novo 
patamar de desempenho. 
Fundamentos Básicos
69
Prof. José Luiz Oliveira
70
Método
Fundamentos Básicos
70
Prof. José Luiz Oliveira
71
Seis Sigma e o Sistema de Gestão
Fundamentos Básicos
71
Prof. José Luiz Oliveira
72
Resultados gerados pelo SeisSigma
Fundamentos Básicos
72
Prof. José Luiz Oliveira
73
Modelo Tradicional x Seis Sigma
Fundamentos Básicos
73
Prof. José Luiz Oliveira
Integração Lean e Seis Sigma
Depois
Antes
Seis Sigma
Foco do Seis Sigma
 Tornar o processo eficaz;
 Reduzir a variabilidade;
 Reduzir os defeitos.
AntesDepois
Lean Manufacturing
Foco do Lean Manufacturing
 Tornar o processo eficiente;
 Reduzir os desperdícios;
 Aumentar velocidade.
74
Prof. José Luiz Oliveira
Por que adotar o Lean Six Sigma
D i n h e i r o
Satisfação do 
Cliente
C r e s c i m e nto
d o n e g ó c i o
Q u a l i d a d e
Vantagem
Competitiva
Empregados
Satisfeitos
75
Prof. José Luiz Oliveira
76
DINÂMICA LEGO 1
EXECUÇÃO DE UM PROJETO
76
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
77
Valores e Conceitos do Seis Sigma:
• Os limites de especificação delimitam a faixa dos valores designados 
aceitáveis pelo cliente.
• As áreas que estão fora dos limites são chamadas de caudas, onde 
estão situados os defeitos do processo.
• Tudo que não está de acordo com o requisito dos clientes é 
considerado um defeito.
O processo precisa
“caber” nas especificações
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
78
Distribuição Normal:
A maioria das características medidas possui uma distribuição que 
segue as características de uma distribuição normal, com sua média 
(µ) e seu desvio padrão (σ).
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
79
Distribuição Normal 3 sigma:
Porém, é necessário considerar o espalhamento da nossa característica em 
relação às especificações do processo, seus limites superiores e inferiores.
Faixa de especificação do projeto
Limite 
Inferior de 
especificação
Limite 
Inferior de 
especificação
1350 ppm 1350 ppm
µ
± 3 σ
σ σ σ
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
80
Distribuição Normal 6 Sigma:
Faixa de especificação do projeto
Limite 
Inferior de 
especificação
Limite 
Inferior de 
especificação
0,001 ppm 0,001 ppm
± 6 σ
σσ σ σσ σ
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
81
Distribuição Normal Média deslocada 1,5 sigma:
Verifica-se em vários processos uma degradação de desempenho a 
longo prazo, que faz com que este se afaste do alvo, como por 
exemplo: desgaste de ferramenta, variações climáticas e etc.
A Motorola em seu trabalho pioneiro, levou isto em consideração, 
alegando que estas variações podem deslocar o centro do processo 
ao longo do tempo e que até um determinado ponto isso seria 
justificado. 
Estabelecendo como máximo 1,5 sigma, gerando 3,5 PPM de 
produtos não conformes.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
82
Distribuição Normal Média deslocada 1,5 sigma:
Limite especificação Percentual de acerto PPM defeituosos
± 1 σ 30,23 697.672
± 2 σ 69,13 308.770
± 3 σ 93,32 66.811
± 4 σ 99,379 6210
± 5 σ 99,9767 233
± 6 σ 99,99966 3,4
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
83
Quantidade de falhas versus nível sigma
Limite 
especificação
PPM 
defeituosos
Duração de 
queda de luz 
por mês
Número de objetos 
postais extraviados 
por dia pelos 
Correis
± 1 σ 697.672 502,33 h 5.581.376
± 2 σ 308.770 222,31 h 2.470.160
± 3 σ 66.811 48,10 h 534.488
± 4 σ 6210 4,47 h 49.680
± 5 σ 233 10,05 min 1.861
± 6 σ 3,4 8,81 seg 27
Fonte: Siqueira Campos Associados
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
84
Quantidade de falhas versus nível sigma
Ilustração do impacto da obtenção de um nível seis sigma em comparação com um nível de
qualidade quatro sigma (USEVINICIUS, 2004).
Quatro Sigma (99,38%) Seis Sigma (99,9997%)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia elétrica
a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta por
semana
3.000 cartas enviadas extraviadas
para cada 3.000.000 cartas
postadas
1 carta extraviada para cada
3.000.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de água
não potável a cada sete meses
Uma aterrisagem de emergência
no aeroporto de Guarulhos por dia
Uma aterrisagem de emergência em
todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
85
0,220,200,180,160,14
LIE *
Alvo *
LSE 0,15
Média Amostral 0,181909
N Amostral 22
DesvPad(Global) 0,020711
DesvPad(Dentro) 0
Dados do Processo
Pp *
PPL *
PPU -0,51
Ppk -0,51
Cpm *
Cp *
CPL *
CPU *
Cpk *
Capacidade Potencial (Dentro)
Capacidade Global
PPM < LIE * * *
PPM > LSE 909090,91 938303,45 *
PPM Total 909090,91 938303,45 *
Observado Global Esperado Dentro Esperado
Desempenho
LSE
Global
Dentro
 
Distribuição Normal na prática:
PROCESSO NÃO CAPAZ
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
86
Seis Sigma: Reduzindo a Variação
• A metodologia Seis Sigma tem por objetivo reduzir a 
variação dos processos
•DMAIC
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
87
Exemplo: Espera restaurante
• KPI: Tempo de Entrega: Tempo Médio 30 minutos. Pior Entrega 60 minutos
•0 min •Meta: 30 min •60 min
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
88
Exemplo: Espera restaurante
• KPI: Tempo de Entrega: Tempo Médio 30 minutos. Pior Entrega 40 minutos
•0 min •Meta: 30 min
•Seis Sigma
•60 min
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
89
Exemplo: Espera restaurante
• KPI: Tempo de Entrega: Tempo Médio 15 minutos. Pior Entrega 30 minutos
•0 min
•Meta: 30 min
•Lean
•60 min
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
90
Dinâmica 3: Garrafas / Balança
Cálculo do Desvio Padrão
Prof. José Luiz Oliveira
4 - Como Implementar o Lean Six Sigma -
A METODOLOGIA DMAIC
91
Qualificação Green Belt
Prof. José Luiz Oliveira
Como Implementar o LSS
Define Measure Analyze
Improve
ControlD M A I C
92
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
93
Metodologia DMAIC - Definir
Missão
DEFINIR 
• Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos.
• Estabelecer o escopo.
• Definir e detalhar o processo chave a ser melhorado e eventuais 
processos relacionados.
• Enunciar a definição do problema e definir os indicadores e metas
• Avaliar estimativa de saving (benefício financeiro).
D
Definir 
Gap/Oportuni-
dade e objetivo 
do projeto
Identificar 
Voz do 
Cliente
Delimitar 
Escopo do 
Projeto
Concluir o 
Contrato do 
Projeto
Avaliar 
Indicadores de 
desempenho
Estabelecer 
definição do 
problema
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
94
Como desdobrar o 6 sigma
• Caminho adequado
(DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Aprimorar e Controlar)
• Pessoas certas e habilitadas
Champion, Master Black Belt, Black Belt e Green Belt 
• Projetos corretos
• Ferramentas adequadas
Ferramentas estatísticas e softwares 
• Suporte adequado
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
95
Fases da aplicação
Definir
• Definir o problema
Medir
• Medir o defeito
Analisar
• Encontrar causas 
raízes
Aprimorar
• Aprimorar processos
Controlar
• Controlar processos
Aprendizado
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
96
Fases da aplicação
DEFINIR
MEDIR
ANALISAR
APRIMORAR
CONTROLAR
Listar variáveis 
suspeitas
Priorizar as 
variáveis suspeitas
Selecionar as 
poucas vitais
Otimizar as 
variáveis vitais
Controlar variáveis 
vitais
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
97
O Processo DMAIC
• Assegura uma forma padrão para solução de problemas
• Garante a descoberta da verdadeira causa raiz
• Inclui a voz do cliente
• É baseado em dados (método científico)
• Inclui revisão de fase e garante consistência em cada fase 
(Tollgates)
• Segue o conceito de gestão de projetos
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
98
Metodologia DMAIC - Definir
Missão
DEFINIR 
• Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos.
• Estabelecer o escopo.
• Definir e detalhar o processo chave a ser melhorado e eventuais 
processos relacionados.
• Enunciara definição do problema e definir os indicadores e metas
• Avaliar estimativa de saving (benefício financeiro).
D
Definir 
Gap/Oportuni-
dade e objetivo 
do projeto
Identificar 
Voz do 
Cliente
Delimitar 
Escopo do 
Projeto
Concluir o 
Contrato 
do Projeto
Avaliar 
Indicadores 
de 
desempenho
Estabelecer 
definição do 
problema
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
99
Metodologia DMAIC - Definir
Ferramentas
• Charter do Projeto
• VOC e análise Kano
• SIPOC
• RACI e Tabela Quad
• Análise das partes interessadas
• Análise de risco
• Benefício liquido
• Diagrama de Pareto
Count 64 33 18 14 10 24
Percent 39,3 20,2 11,0 8,6 6,1 14,7
Cum % 39,3 59,5 70,6 79,1 85,3 100,0
TIPO DE FALHA
Oth
er
Peç
as 
fa lt
ant
es
Ab
ert
ura
 te
mp
orá
ria
Tre
cho
 de
 so
lda
 rep
rov
ad
a
Fa l
ta p
eça
Abe
rtu
ra e
xce
ssiv
a
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
Co
un
t
Pe
rce
nt
Gráfico de Pareto por Tipo de Defeito
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
100
Metodologia DMAIC - Medir
Missão
MEDIR 
• Mapear os processos no nível de detalhe apropriado;
• Identificar as oportunidades prioritárias de melhoria;
• Estabelecer o plano de coleta de dados;
• Estratificar os indicadores e refinar o escopo caso necessário;
• Definir a capacidade do processo.
M Mapear o processo chave Estratificação e Tipos de 
Dados
Estatística 
Gráficos 
Tamanho 
de Amostra 
e MSA
Plano 
de 
Coleta 
de 
Dados 
Análise do 
Estado Atual
Calcular a 
capacidade do 
processo
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
101
Metodologia DMAIC - Medir
Ferramentas
• Mapa do processo (VSM)
• Definições operacionais
• Plano de coleta de dados
• Análise do sistema de medição
• Estatística descritiva
• Amostragem estatística
• Controle estatístico do processo
• Análise gráfica
• Teste de normalidade
• Análise de capacidade do processo
0,350,300,250,200,1 50,1 00,050,00
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
1 0
5
1
Média 0,1 495
DesvPad 0,07044
N 20
AD 0,71 5
Valor-P 0,052
hh/m²
Pe
rc
en
tu
al
Gráfico de Probabilidade de hh/m²
Normal 
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
102
Metodologia DMAIC - Analisar
Missão
ANALISAR 
• Identificar as causas-raiz da má performance.
• Identificar as variáveis de entrada que mais afetam as variáveis 
de saída.
• Estabelecer as especificações dessas variáveis de entrada, que 
melhoram a performance dos indicadores e os CTQs.
• Estabelecer possíveis mudanças no processo, necessárias para atingir 
as metas de performance.
A Identificar causas potenciais do 
problema
Validar 
Causas 
Raízes
Estabelecer 
estudos de 
validação
Priorizar 
causas 
potenciais
Quickwins
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
103
Metodologia DMAIC - Analisar
Ferramentas
• Vitórias rápidas, eventos kaizen, 5S, 
SMED, Análise de Valor
• Diagrama de Causa e Efeito e 5 
porquês
• FMEA
• Matriz de Causa e efeito
• Testes de hipóteses e intervalos de 
confiança
• Regressão
• Planejamento de experimentos (DOE)
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
104
Metodologia DMAIC - Melhorar
Missão
MELHORAR
• Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da 
variabilidade do processo.
• Verificar a eficácia das soluções implementadas, através dos 
indicadores de resultado.
I Propor soluções de melhoria Explorar soluções
Mapa de 
Processo Futuro 
e Plano de 
Comunicação
Matriz de
Esforço x Impacto 
x Risco
Plano de Ação
Piloto
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
105
Metodologia DMAIC - Melhorar
Ferramentas
• Brainstorm
• Matriz de causa raiz
• Balanceamento de processos
• Mapa de processo
• Análise de custo-benefício
• DOE
• Matriz PUGH
• Matriz RACI
• Teste piloto
• FMEA
• Plano de implantação
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
106
Metodologia DMAIC - Controlar
Missão
CONTROLAR
• Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das ações 
implementadas no tempo.
• Acompanhar o plano de ação
• Validar os ganhos obtidos
• Fazer fechamento do Projeto e estabelecer data para comprovação dos 
ganhos obtidos.
C Desenvolver Mecanismo de 
Controle
Estabelecer 
procedimentos
e práticas 
padronizadas
Implementar 
controle do 
processo
Lições 
Aprendidas e 
reaplicar projeto
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
107
Metodologia DMAIC - Controlar
Ferramentas
• Monitoramento do processo
• Procedimentos operacionais padrão (POP)
• Planilha de benefícios financeiros
• Plano de controle de processos
• Controles visuais
• Dispositivos a prova de falhas (poka yoke)
• Controle Estatísticos de Processos (CEP)
• FMEA
• Auditorias
211 91 71 51 31 197531
0,250
0,225
0,200
0,1 75
0,1 50
Observação
Va
lo
r I
nd
iv
id
ua
l
LSC=0,2504
LIC=0,1340
_
X=0,1892
211 91 71 51 31 197531
0,08
0,06
0,04
0,02
0,00
Observação
Am
pl
itu
de
 M
óv
el
__
AM=0,02190
LSC=0,07154
LI=0
Carta I-AM de PRODUTIVIDADE TOTAL
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
108
As fases do projeto
D M A I C
2% 25% 45% 25% 3%
• Seguir todas as fases do DMAIC devem ser seguidas rigorosamente;
• Nenhuma etapa devera ser desconsiderada, pois seguem uma lógica
na resolução dos problemas
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
109
Diagrama de Fluxo de Processo
Prof. José Luiz Oliveira
5 - Faixas do Seis Sigma
110
110
Qualificação Green Belt
Master 
Black 
Belt
Black Belts
Green Belts
Team Members / 
Yellow Belts
Ch
am
pi
on
s
Mentor, treinador e coach de Black 
Belts e outros na organização.
Líder de equipes que 
implementam a metodologia Six
Sigma em projetos.
Oferece projetos de sucesso 
usando a metodologia e as 
ferramentas de Seis Sigma.
Participa e apoia as equipes 
do projeto, tipicamente no 
contexto de suas 
responsabilidades 
existentes.
As certificações Lean Six Sigma seguem o modelo das artes marciais, atribuindo
cintos de cores diferentes para identificar níveis progressivos de expertise em Six
Sigma.
Faixas do Seis Sigma
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
112
Os papéis no Seis Sigma:
Champion 
• Membro da alta gerencia que suporta a implantação do programa 6 
sigma. É o elo de ligação com o Master Black Belt e responsável pelo 
planejamento e coordenação do programa, garantindo que mudanças e 
aprimoramentos ou soluções sejam implantadas, além de selecionar os 
projetos de melhoria para os Black Belts
Sponsor (Patrocinador) 
• Participação na formação da carteira de oportunidades e da consequente 
aprovação dos projetos
• Define metas de aprimoramento, selecionando projetos e equipes.
• Participação das reuniões periódicas de acompanhamento do programa 
• Participação de eventos de sustentação do programa, tais como a 
cerimônia de certificação ou início de sessões de treinamento 
• Facilitação e viabilização da disponibilidade de recursos financeiros e 
humanos 
• Mantem a motivação da equipe
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
113
Os papéis no Seis Sigma:
Master Black Belt (MBB)
• São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, 
respondendo diretamente à alta administração da empresa
• Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização
• Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa Seis 
Sigma, principalmente no mentoramento de projetos.
• Em algumas empresas, exercem também funções executivas nas áreas de 
Gestão ou Qualidade
Black Belt (BB)
• São profissionais com cargo efetivo na hierarquia da empresa, 
respondendo diretamente ou indiretamente ao MBB
•- Direta ou funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização
•- Disponibiliza, preferencialmente, 100% de seu tempo ao programa Seis 
Sigma, principalmente na execução e no mentoramento de projetos (há 
casos em que o profissional dedica uma certa parte de seu tempo a 
atividades de gestão da rotina)
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
114
Os papéis no Seis Sigma:
Membros de Equipe• são pessoas do nível operacional, com conhecimento introdutório ao 
tema, que auxiliam os times em atividades de baixa complexidade, como 
coletar dados, preenchimento de planilhas e etc.
Controller (Analista Financeiro)
• Individuo responsável validar e determinar os impactos financeiros.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
115
Perfil do Black e Green Belt
•Conhecimento profundo do processo a ser aprimorado
•Habilidade com microinformática
•Desejo de novos conhecimentos
•Mente aberta e curiosidade
•Capacidade de concluir projetos
•Proatividade
•Raciocínio Lógico
•Habilidade de trabalhar e liderar equipes
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
116
Hierarquia funcional no Seis Sigma:
Fonte: Siqueira Campos Associados
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
117
Treinamento dos Black Belts:
Fonte: Siqueira Campos Associados
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
118
Treinamento dos Green Belts:
Fonte: Siqueira Campos Associados
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
119
Trabalho em equipe:
Formação
Confrontação
Normalização
Desempenho
Ao haver 
alterações 
na equipe
• Cortesia e atenção ao relacionamento da equipe
• Interações prudentes
• Preocupação em determinar identidades individuais
• Sentimento insegurança
• Tentativa de controlar ou influenciar a equipe
• Participação conflitante
• Sentimento de arrogância
• Expectativas e papéis definidos
• Estabelecimento e manutenção de normas da equipe
• Sentimento de coesão
• Papéis flexíveis 
• Interações abertas e de apoio
• Liderança centralizada no grupo
• Sentimento de eficácia
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
120
Equipe eficaz:
• Propósito definidos e metas claras. 
• Comunicação eficaz.
• Participação de todos.
• Liderança compartilhada.
• Procedimentos eficazes de tomada de decisão. 
• Papéis e atribuições bem definidos.
• Manutenção da equipe.
• Conflito construtivo. 
• Eficácia interpessoal.
• Clima de apoio.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
121
Propósito da equipe:
A equipe deve realizar reuniões periódicas para:
• Definições e decisões:
Quem, Quando, Como, Quando
• Troca de ideias e enriquecimento de soluções. 
• Revisão de detalhamento das atividades.
• Articulação, integração e comunicação. 
• Análises de levantamentos e estudos.
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
122
Reuniões Produtivas:
• Estabelecer horário de início e fim
• Divulgar a pauta antecipadamente
• Solicitar as informações necessárias
• Começar rigorosamente no horário
• Seguir a pauta
• Considerar as possibilidades 
• Decidir sobre as ações, prazos,
• Resumir as conclusões 
• Respeitar o horário de finalização 
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
123
Vencendo as barreiras:
R = Q x A
R = Resultado
Q = Qualidade da solução
A = Aceitação
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
124
Habilidades básicas:
Saber ouvir 
Saber perguntar
Dar e receber feedback
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
125
Atenção a estes detalhes:
Nem todos os membros da equipe precisam necessariamente 
participar de todas as atividades.
Delegue responsabilidades e cobre os resultados.
Reconheça e elogie participações e tarefas bem desempenhadas 
“Ninguém é tão forte do 
que todos nós 
trabalharmos juntos”
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
126
Seleção de Projetos
•1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
•2 AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE PROJETOS
•3 EXECUÇÃO E APRIMORAMENTO
•Esforç
o
•B
en
ef
íc
io
•Identificar e priorizar as alavancas de valor.
•ESTRATÉGIA
•VOC – Voz do Cliente •VOB – Voz do Negócio
•PROCESSO
•Priorizar os projetos com maior benefício e mínimo esforço
•Definir o time e executar o método de aprimoramento
•Projetos candidatos
•Projetos priorizados
•Método
•Time
•D •M •A •I •C
•sponsor •black-belt •membro do time•green-belt
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
Seleção de Projetos
127
Prof. José Luiz Oliveira128
Matriz Esforço x Impacto
Muito utilizada na definição de projetos;
Grande número de
opções de projeto
Filtros de
avaliação Tempo
e escolha
Projeto
único
Incerteza em
relação ao
projeto final
Certeza em
relação ao
projeto final
Ferramentas do Lean Six Sigma
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt LSS
Seleção de Projetos
INÍCIO Solução conhecida?
Dívida em temas menores e 
reinicie o fluxo
Processo 
existente?
Pode ser feito 
em menos de 1 
mês?
Pode ser feito 
em 1 a 6 
meses?
S
N
S
N
S
S
N
N
Workshop
Kaizen
DMAIC
DFSS
Ver e Agir
129
Prof. José Luiz Oliveira130
Dinâmica 4: Matriz Esforço x Impacto
Ferramentas do Lean Six Sigma
Ver e Agir
Plano de Ações 5W2H
ALTO BAIXO
IMPACTO
Matriz Esforço X Impacto
E
S
FO
R
Ç
O
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A
LT
O
Complexos (Podem ser 
projetos LSS desde que 
analisados pelos MBB e 
Champion)
Descartar
B
A
IX
O Prioritários (Projetos LSS)
Se 'Óbvio': levar para o 5W2H
Prof. José Luiz Oliveira131
Conclusão da 1ª Aula
Lean Six Sigma Green Belt
Prof. José Luiz Oliveira
6 – Métricas Seis Sigma
132
132
Qualificação Green Belt LSS
Prof. José Luiz Oliveira
133
Avaliando Processos:
Um processo que tenha 99% de rendimento é bom o suficiente?
Um hospital de grande porte realiza cerca de 390 partos por mês.
Quantos partos apresentariam falhas médicas?
Uma cervejaria de grande porte possui capacidade de produzir 65
milhões de litros de cerveja por mês. Qual a quantidade de produtos
perdidos?
Um aeroporto internacional de grande porte realiza em média 11500
pousos e decolagens por mês. Qual seria o número de acidentes
nessas movimentações?
Métricas Seis Sigma
133
Prof. José Luiz Oliveira
134
Métricas Seis Sigma
 Traduzem de forma clara a capacidade de se manter dentro 
das especificações seja de um produto, de um processo ou 
da própria empresa. São parâmetros que podem ser 
utilizados para benchmarking. 
 Estas métricas também podem ser utilizadas como metas a
serem atingidas, e pode-se comparar os valores do início e
do final do projeto Seis Sigma para avaliação do
desempenho do projeto que foi realizado.
Métricas Seis Sigma
134
Prof. José Luiz Oliveira
Sigma % Bom % Ruim DPMO
1 30.9% 69.1% 691,462
2 69.1% 30.9% 308,538
3 93.3% 6.7% 66,807
4 99.38% 0.62% 6,210
5 99.977% 0.023% 233
6 99.9997% 0.00034% 3.4
O Six Sigma é uma metodologia integrada de melhoria da qualidade, 
que visa garantir não mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
*DPMO = Defeitos por Milhão de Oportunidades
Six Sigma 
99.9997%
135
MÉTRICAS SEIS SIGMA
Prof. José Luiz Oliveira
O Six Sigma é uma metodologia integrada de melhoria da qualidade, 
que visa garantir não mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
136
MÉTRICAS SEIS SIGMA
Prof. José Luiz Oliveira
137
Métricas Seis Sigma
 Unidade de Produto: Um item que está sendo processado ou um produto/serviço final;
 Defeitos: Falhas contáveis associadas a uma única unidade;
 Defeituosos: Total de unidades com defeito, independente da quantidade de
defeitos/unidade;
 Oportunidade de Defeito: Cada especificação para satisfazer o cliente.
Observação: Uma unidade defeituosa pode possuir mais de um defeito.
Principais Métricas:
 DPU: Defeitos por unidade;
 DPO: Defeitos por oportunidade;
 DPMO: Defeitos por milhão de oportunidades;
 Nível Sigma.
Métricas Seis Sigma
137
Prof. José Luiz Oliveira
138
Exercício Resolvido:
Uma indústria cervejeira produz cervejas do tipo Pilsen, que é um produto
com sabor mais leve, de cor clara e baixo teor alcoólico (3 a 5%). É o tipo de
cerveja mais consumido no Brasil devido às características climáticas do país;
O Engenheiro de Alimentos, Black Belt da Indústria, foi avaliar o processo de
produção e realizou uma amostragem com 40000 garrafas, sendo que 1500
amostras foram rejeitados em pelo menos um dosparâmetros de qualidade;
O produto é testado em três testes de qualidade: índice de clarificação, teor
alcoólico e índice de acidez.
Métricas Seis Sigma
138
Prof. José Luiz Oliveira
139
Exercício Resolvido:
O Black Belt pediu para que um dos Green Belts realizasse o cálculo de: defeitos por
unidade, defeitos por oportunidade e defeitos por milhão de oportunidades.
Descrição da Característica DPU DPO DPMO Nível Sigma
Refugo de Peças 0,0375 0,0125 12.500 > 3,0
Métrica Seis Sigma
139
Prof. José Luiz Oliveira
140
Exercício Proposto:
Uma indústria metalúrgica produz Ligas Al-Si 300. Essas ligas de
alumínio apresentam elevada resistência à corrosão, boa
soldabilidade, mas são de difícil usinagem. Com a adição de cobre à
essas ligas melhoram a usinabilidade e aumentam a resistência
mecânica;
Um dos engenheiros mecânicos, Black Belt da Indústria, foi avaliar o
processo de produção e realizou uma amostragem com 2000 peças,
sendo que 100 peças produzidas apresentavam algum tipo de defeito;
As peças estão sujeitas a cinco tipos de falhas devido a difícil
usinabilidade: trinca, torção, desgaste, dilatação e quebra.
Métrica Seis Sigma
140
Prof. José Luiz Oliveira
141
O Black Belt pediu para que você, um dos Green Belts do projeto, 
realizasse o cálculo de: Defeitos por unidade, defeitos por oportunidade 
e defeitos por milhão de oportunidades e nível sigma.
Métrica Seis Sigma
141
Prof. José Luiz Oliveira142
Identificação de Oportunidades
E agora? Por onde começar?
Analise seu dia a dia, oportunidades estão relacionadas a resultados.
Avalie sempre seu ambiente de trabalho e seus processos, fique atento a:
 Desperdícios;
 Reclamações de clientes (internos e externos);
 Ociosidade;
 Desempenho;
 Qualidade...
Identificando Oportunidades
Prof. José Luiz Oliveira143
Identificação de Oportunidades
Sua rotina te ensina todos os dias.
 Sugira melhorias;
 Difunda a metodologia;
 Resolva problemas!
Identificando Oportunidades
Prof. José Luiz Oliveira
7- DMAIC - Etapa Definir o Projeto
144
Qualificação Green Belt LSS
Prof. José Luiz Oliveira
D – Define (Definir o Projeto)
1: Conhecendo a Fase de Definição
2: Identificação do Projeto
3: Gerenciamento do Projeto
4: Voz do Cliente
5: Definindo a Meta
6: SIPOC
7: Finalizando a Fase de Definição
Desvendando o DMAIC
D M A I C
145
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição:
Objetivo:
Definir claramente o escopo do projeto, avaliando o histórico do
problema, o processo onde ocorre e acordando os principais pontos do
projeto através do contrato do projeto.
Ferramentas:
 Contrato de Projeto (Project Charter);
 Mapa de Raciocínio;
 Voz do Cliente (definir CTQs);
 Matriz de Escopo;
 SIPOC;
Desvendando o DMAIC
D M A I C
146
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
Identificação de Projetos
147
A lista de potenciais projetos deve sair da necessidade real da empresa 
em melhorar o nível atual de seus processos. 
Esta lista normalmente é oriunda de:
• Desdobramento das métricas e objetivos das áreas;
• Análise do mapa de cadeia de valor dos processos; 
• Avaliação do impacto de iniciativas sobre o resultado financeiro da 
companhia.
D M A I C
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
Identificação de Projetos
148
Quais características definem um bom candidato a projeto Lean Seis 
Sigma ?
• Escopo do projeto permite que seja terminado no período de 04 a 06 meses;
• Execução do projeto tem um impacto significativo para a Organização 
(preferencialmente financeiro);
• Solução e/ou implementação de difícil execução e/ou não óbvios para a 
Organização;
• Se possível relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazem 
parte dos objetivos definidos para a função naquele ano;
• Ter um defeito claramente definido com uma métrica associada a ele;
• Potenciais ações a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada 
com a Visão Estratégica da Organização;
• Pessoas a serem envolvidas dispostas e convencidas a negociarem parte do seu 
tempo para ajudar no projeto
D M A I C
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
Impacto no Resultado Financeiro da 
Empresa
149
• Benefício do projeto medido pelo período de um ano;
• Benefício validado pela área financeira / controladoria;
• Tão importante quanto o total do benefício é a classificação deste 
benefício, assim como o seu impacto nos números da empresa;
• Mesmo após o término do projeto deve-se acompanhar o benefício 
para garantir que ocorrerá como previsto.
D M A I C
Prof. José Luiz Oliveira
Qualificação Green Belt
$eis $igma - Tipos de Benefícios 
Financeiros
150
• Redução de Custo Fixo ( Cost Saving / Hard US$ );
• Redução de Custo Variável ( Cost Savings / Hard US$ );
• Fluxo de Caixa ( Free Cash Flow );
• Aumento de Receita ( Incremental Revenue );
• Aumento da Margem ( Incremental Margin );
• Custo evitado ( Cost Avoidance );
• Aumento de Produtividade ( Incremental Productivity )
D M A I C
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
D M A I C
151
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
D – Define (Definir o Projeto)
1: Conhecendo a Fase de Definição
2: Identificação do Projeto
3: Gerenciamento do Projeto
4: Voz do Cliente
5: Definindo a Meta
6: SIPOC
7: Finalizando a Fase de Definição
D M A I C
152
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Identificação do Projeto Lean Six Sigma
Para definir qual o problema ou oportunidade será trabalhada na metodologia 
Lean Seis Sigma é necessário compreender como identificar um bom projeto. 
Existem muitas fontes que uma companhia pode usar a fim de procurar por potenciais 
projetos Lean Seis Sigma. Veja alguns exemplos abaixo: 
 Desdobramento de metas (exemplo: indicadores financeiros, de processo, clientes e 
aprendizagem); 
 Mapeamento de processos; 
 Identificação de desperdícios; 
 Necessidade de clientes internos e externos; 
 Benchmarking
D M A I C
153
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Identificação do Projeto Lean Six Sigma
Características de um bom projeto Lean Seis Sigma: 
 O tema do projeto está relacionado com objetivos estratégicos da 
empresa e pode ser trabalhado na rotina do dia-a-dia; 
 O escopo do projeto permite sua conclusão em 3 a 4 meses (para o GB); 
 Impacto significativo na performance da Organização, ganho de qualidade 
e principalmente ganho financeiro.
D M A I C
154
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Identificação do Projeto Lean Six Sigma
Características de um bom projeto Lean Seis Sigma: 
 Possui uma base de dados confiável e um indicador mensurável, sendo 
possível quantificar os resultados; 
 Existe uma lacuna de performance entre o valor atual do indicador e o 
desejado; 
 Soluções necessárias para eliminar o problema não são conhecidas ou 
não são óbvias para a organização.
D M A I C
155
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Exemplos de Projetos Lean Six Sigma
 Redução do índice de turnover dos colaboradores; 
 Redução do tempo total de execução dos processos; 
 Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de 
montagem; 
 Eliminar a ocorrência de erros em notas fiscais emitidas; 
 Crescimento da venda de um segmento de produto; 
 Aumento da assertividade das entregas do produto acabado; 
 Redução do custo de armazenagem de produtos; 
 Diminuição do custo de frete; 
 Redução dos custos com estoques; 
 Redução do índice de reclamações dos clientes; 
 Redução da variabilidade do processo de fabricação de produtos.
D M A I C
156
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Tarefa Prática – Metalúrgica Aço Bom
A empresa Metalúrgica Aço Bom produz lâminas de aço para a indústria 
automobilística. O gestor de melhoria contínua solicitou uma reunião 
com a alta administração da empresa para avaliar potenciais temas de 
projetos e registrou os seguintes pontos:
 Os operadores da produção preenchem os relatórios diários com erros;
 O resultado do indicador de geraçãode sucata aumentou nos últimos 3 
meses;
 O consumo de energia elétrica cresceu;
 A produtividade das duas principais linhas de produção variou além dos 
limites especificados pela empresa.
D M A I C
157
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Tarefa Prática – Metalúrgica Aço Bom
Quais seriam os potenciais projetos Lean Six Sigma dessa empresa?
 Redução de erros no preenchimento dos relatórios de produção;
 Reduzir a quantidade de sucata gerada por tonelada de produto final;
 Reduzir o consumo de energia (kWh) por tonelada de produto 
acabado;
 Reduzir a variabilidade da produtividade das duas principais linhas de 
produção.
D M A I C
158
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
D – Define (Definir o Projeto)
1: Conhecendo a Fase de Definição
2: Identificação do Projeto
3: Gerenciamento do Projeto
4: Voz do Cliente
5: Definindo a Meta
6: SIPOC
7: Finalizando a Fase de Definição
D M A I C
159
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
3 – Gerenciamento do Projeto - Escopo D M A I C
160
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
D M A I C
161
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Equipe de Projeto
Um ponto muito importante no início do projeto é a escolha da equipe.
Normalmente, uma equipe será formada por 4 a 6 colaboradores e o líder do
projeto (Green Belt ou Black Belt) define claramente o papel de cada membro.
Um dos principais motivos de fracasso em projetos é a falha na
comunicação, por isso a forma como os integrantes irão se comunicar deve
ser planejada e estabelecida.
D M A I C
162
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
D M A I C
163
Prof. José Luiz Oliveira
Definir o problema
164
D M A I C
Desenvolver o 
Charter
Conhecer a 
voz do cliente
VOC
Mapear o 
processo 
SIPOC
CHARTER DO PROJETO
• Problema
• Metas e Melhorias
• Clientes
• Economias
• Equipe
Fornecedores Entradas Processo
MAPEAR O 
PROCESSO
Saídas Clientes
CTQExigências 
Chaves
VOC
A Fase da Definição
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Definir o problema
165
D M A I C
Ferramentas
• Charter do Projeto
• VOC e análise Kano
• SIPOC
• RACI e Tabela Quad
• Análise das partes interessadas
• Análise de risco
• Benefício liquido
• Diagrama de Pareto
Atividades
• Selecionar e lançar o time
• Validar definição do problema e 
objetivos
• Validar a voz do cliente e do 
negócio (VOC e VOB)
• Elaborar e validar o mapa do 
processo. (SIPOC)
• Validar beneficio financeiro
• Elaborar plano de comunicação
• Elaborar cronograma do projeto
• Revisar Charter do projeto
• Fazer fechamento da fase 
definir
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto
166
D M A I C
• Resumo conciso e formal dos principais aspectos do projeto. É um
contrato, “documento vivo” atualizado constantemente. As eventuais
mudanças devem ser informadas, pois esse é o principal registro do
projeto.
• Deve ser preenchido pelo líder do projeto (green ou black belt)
juntamente com o Sponsor e representa uma contrato entre ambas as
partes.
• O charter deve ser elaborado na fase definir e validado nas demais fases
do projeto.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto cabeçalho
167
D M A I C
Enunciado do 
projeto:
Divisão: Setor:
Família de 
produtos/serviços:
Tipo de projeto 
(Green ou Black 
Belt)
Green / Black Belt Sponsor e/ou 
Proprietário
Champion Membros da 
equipe
Data de início do 
projeto:
Data alvo para 
completar o 
projeto:
Qual a data de lançamento oficial?
Qual resultado pretendido com o projeto
Qual produto e/ou serviço o projeto 
abrange
Quem é o responsável?
Quem é o Líder?
Em qual divisão da empresa 
acontece o projeto
CHARTER DO PROJETO
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto cabeçalho
168
D M A I C
• Enunciado do projeto: descreve o resumo ou foco do projeto
Definição de enunciado do projeto:
uma declaração que indica o resultado pretendido no processo.
• Divisão: Divisão da empresa onde o projeto está inserido.
• Setor: departamento/setor onde o projeto será realizado.
• Família de produtos ou serviços: item chave para determinar se o
projeto abrange uma parte significativa do negócio.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto cabeçalho
169
D M A I C
• Tipo de projeto: especificar se o projeto é Green Belt ou Black Belt.
• Green / Black Belt: pessoa (Black ou Green Belt) responsável pelo
projeto. É líder do projeto.
• Sponsor e/ou proprietário: diretor ou gerente (Sponsor) e/ou
proprietário do processo onde o projeto está inserido.
• Champion: Gerente sênior
• Membros da equipe: lançamento oficial do projeto
• Data de início do projeto: lançamento oficial do projeto.
• Data alvo para complementar o projeto: é a melhor estimativa de
tempo para ter o projeto concluído. Esta data é definido pelo Champion.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto parte 1
170
D M A I C
Elemento Descrição
1. Definição do 
problema: 
Descrever o 
problema a ser 
resolvido (O que, 
onde, como, ...).
2. Processo 
impactado:
Descrever o 
processo onde 
existe a 
oportunidade de 
melhoria.
Clientes Externos:
Clientes Internos:
4. Benefícios para 
a empresa
Descrever a 
relevância para 
as estratégias e 
objetivos do 
negócio.
5. Restrições Descrever quais 
as restrições do 
projeto.
Parte Excluída:
Parte Incluída:
Preencher
6. Escopo do 
projeto:
Qual parte do 
processo será (e 
qual não será) 
investigada?
Quem são os 
clientes finais e 
quais são os 
seus requisitos 
críticos?
3. Clientes e 
CTQs:
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto – parte 1
171
D M A I C
1. Definição do problema: Descrever qual é o problema que originou o
projeto de melhoria (o quê, onde, como, quando,...). Qual a evolução
do problema.
2. Processo impactado: identificar o processo onde existe a
oportunidade de melhoria, ou seja, o processo que sofrerá a ação do
projeto.
3. Cliente e CTQ’s: clientes podem ser internos ou externos. Os clientes
internos utilizam as saídas do nosso processo como entradas de seus
processos. Já os clientes externos consomem nossos produtos finais.
CTQ’s são Características Criticas para a Qualidades, ou seja, aquelas
características que o cliente identifica como sendo as mais importantes.
Exemplos de CTQ’s: tempo de entrega, pedido correto e completo, fácil
instalação, eficiência do produto, serviço de atendimento eficiente.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Definição do problema
172
D M A I C
• Desenvolver e avaliar definições dos problemas em relação à:
Desempenho atual do projeto
Metas de melhoria
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Definição do problema
173
D M A I C
A definição do problema deve descrever a situação atual que motivou o
projeto. Também descreve os problemas e desafios relacionados com os
clientes internos e externos.
A descrição do problema deve conter:
• O que está errado ou não está funcionando;
• Quando e onde os problemas ocorrem;
• Qual a extensão do problema;
• Qual o impacto nos clientes, no negócio e nos funcionários;
• Qual será o impacto (no mercado e no negócio) das mudanças.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Exemplo 1 : Definição do Problema
174
D M A I C
O tempo atual de reparos e vistorias de equipamento X gira em torno
de 62 horas, o que não atende a especificação do cliente, que é no
máximo de 45 horas. A maior contribuição para esta performance é o
processo de desmontagem do equipamento, que tem uma duração média
de 34 horas
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto – parte 1 
175
D M A I C
4. Benefícios para a empresa: descrever todos os benefícios
que a empresa pode obter em função do projeto desenvolvido.
5. Restrições: informar todas as limitações que dificultam o
andamento ou desenvolvimento do projeto, seja por parte da
empresa, dos membros da equipe, ou tecnológicas que a
equipe enfrentará
6. Escopo do projeto: énecessário delimitar claramente a
abrangência do projeto de melhoria, para que os objetivos
possam ser alcançados
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Escopo do projeto
176
D M A I C
• Objetivo: desenvolver e revisar os limites do projeto para
assegurar que o projeto tenha efeito nos clientes.
• O escopo do projeto define claramente onde os esforços da
equipe deverão ser direcionados. O escopo determina a
abrangência do projeto.
• Durante a construção do charter do projeto, é importante que o
escopo seja definido o quanto antes, focando assim os esforços
do time.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Exemplo: Escopo do projeto
177
D M A I C
Revisão de 2ª demão em Pintura de Blocos
Pintura de 2ª demão na fase de blocos
Fora
Dentro
Engenharia
Manutenção de Máquinas
Falhas e Defeitos do Processo
Transporte de Blocos
Matéria-prima
InspeçãoControle de HH
Preparação de Superfície dos 
Blocos
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
O que deve contemplar o escopo
178
D M A I C
• Quais serão os limites do projeto;
• Quais as partes da organização serão incluídas.
• Quais as partes da organização serão excluídas.
Exemplo:
Processo de montagem do motor
Escopo do projeto
Parte Incluída: Linha de montagem
Inicio: preparação da estrutura
Fim: Lubrificação dos acessórios
Parte Excluída: Usinagem, pintura e testes
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto parte 2
179
D M A I C
7. Objetivos e 
métricas:
Métricas Desempenho 
atual
Meta para o 
final do projeto
Limite Unidade
Definir desempenho 
atual, projeções, 
metas para o 
projeto e o alvo de 
melhoria no melhor 
caso.Definir e usar 
as métricas 
apropriadas: 
capacidade, nível 
sigma, custo da 
baixa qualidade, 
rendimento, 
produtividade, 
eficiência, 
satisfação de 
clientes, etc.
Benefícios dos 
aprimoramentos
8. Benefícios 
econômicos do 
projeto
Hard dollar (US$ 
real):
Soft dollar (US$ 
potencial):
Qual economia potencial do projeto?
Qual o ganho real do projeto?
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
180
D M A I C
7. Objetivos e métricas: Qual o propósito do projeto?
Aumento da qualidade
Redução das perdas
Aumento da satisfação do cliente
Diminuição do retrabalho
Diminuição da sucata
Melhoria na produtividade
Charter do projeto parte 2
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
181
D M A I C
• Métricas: Informar quais as métricas utilizadas para descrever seu
projeto.
• Desempenho atual: com base na métrica utilizada, informar o
desempenho atual do processo em estudo
• Meta para o final do projeto: objetivo se deseja alcançar após ter
concluído o projeto
• Limite: qual o limite ou melhor situação possível que o processo em
questão pode chegar (opcional).
• Unidades: informar a unidade de medida de cada métrica utilizada
OBS: preencha somente as métricas que julgar adequadas, não há um
número mínimo ou máximo de métricas a serem utilizadas
Charter do projeto parte 2
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
182
D M A I C
Objetivo: Identificar e avaliar medidas de desempenho que contém
elementos críticos do processo com as saídas chave. Medidas de
desempenho, tais como:
• Tempo de ciclo
• Tempo de espera
• Economia (hard e solft-dollar)
• Nível sigma
• Defeitos por unidade (dpu)/oportunidade (dpo)
• Ppm
• Rendimento (%)
• Produtividade
Metas e objetivos
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
183
D M A I C
• Medidas financeiras ( receita, custo,...) e do cliente (satisfação, entrega
no prazo,...) serão a base para avaliar o projeto. Estas medidas são
chamadas de saída (Y).
• Já as medidas do processo (eficácia, disponibilidade, ...) e variáveis de
entrada (limite solicitado, número de cliente, ...) influenciarão o
desempenho das saídas. Estas medidas dão chamadas de X’s.
Metas e objetivos
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
184
D M A I C
8. Benefícios dos aprimoramentos: estimativa dos benefícios econômicos
que o projeto deve trazer. Estes valores são calculados pelo líder do
projeto e validados pela área financeira da empresa.
Na faz definir, deve-se ter a lógica de cálculo e, se possível, uma
estimativa do beneficio. Ao final da fase medir, devermos ter o valor
estimado do ganho validado junto à área financeira
Charter do projeto – parte 2 
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto parte 3
185
D M A I C
9. Agenda: Datas 
Início Finalização
Definir
Medir
Analisar
Aprimorar
Controlar
10. Data da apresentação final 
(aprovada pelo Sponsor)
Revisão com Sponsor
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto parte 3
186
D M A I C
9. Agenda: deve ser preenchida no inicio do projeto e atualizada ao
longo do mesmo. Auxilia a controlar o ritmo da condução do projeto
até sua conclusão na data prevista.
10. Data da apresentação final: informar a data de apresentação final
do projeto. Esta data deve ser aprovada pelo Sponsor.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Charter do projeto parte 3
187
D M A I C
Mes es
S emanas 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4
Planejamento Inicial
Execução
Re-planejamento
Atual
Aprimorar
Verific ar
Maio Ju n h o
Definir
Ju lh o Agos to
Medir
Analis ar
Gráfic o Gantt
Dezem broS etem bro Ou tu bro Novem bro
• Para o sucesso do projeto, é importante a elaboração de um
cronograma que auxilie à definir adequadamente o ritmo do mesmo.
Apresentar o seu cronograma, dividindo-o em cada fase do DMAIC ao
Sponsor e membros de equipe.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Contrato de Projeto
O Contrato de Projeto é um documento que firma um acordo entre a
equipe executora do projeto, o Belt e os gestores da empresa
(Champions e Sponsors) e deve apresentar os seguintes objetivos:
 Apresentar claramente os objetivos que são esperados da equipe;
 Manter a equipe alinhada aos objetivos do projeto; 
 Formalizar as principais definições do início do projeto como 
cronograma, escopo e meta; 
 Garantir o comprometimento dos envolvidos;
D M A I C
188
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Título do Projeto:
Líder do Projeto (GB/BB/YB): Data de elaboração do projeto:
Descrição do Problema:
Contrato de Projeto Lean Six Sigma
CONTRATO DE PROJETO
Valor Atual:Periodicidade:Indicador do Projeto:
D M A I C
189
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Comportamento Histórico do Problema:
Meta:
332925211713951
30,0
27,5
25,0
22,5
20,0
17,5
15,0
 
_
X=22,04
LSC=28,93
LIC=15,15
4
4
4
4
4
4
 
332925211713951
32,5
30,0
27,5
25,0
22,5
20,0
17,5
15,0
 
_
X=21,84
LSC=29,83
LIC=13,85
1
1
 
332925211713951
30,0
27,5
25,0
22,5
20,0
17,5
15,0
 
_
X=21,97
LSC=28,71
LIC=15,23
2
2
2
 
332925211713951
30,0
27,5
25,0
22,5
20,0
17,5
15,0
 
_
X=22,30
LSC=28,57
LIC=16,03
3
3
 
190
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Ganhos (Anual)
Escopo do Projeto (Dentro x Fora)
Tangível Intangível (Qualidade)
Dentro Fora
D M A I C
191
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Equipe do Projeto: Responsabilidade do Projeto:
Cronograma:
APROVAÇÕES
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Medir Analisar Implementar Controlar
Definir:
D M A I C
192
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
D – Define (Definir o Projeto)
1: Conhecendo a Fase de Definição
2: Identificação do Projeto
3: Gerenciamento do Projeto
4: Voz do Cliente
5: Definindo a Meta
6: SIPOC
7: Finalizando a Fase de Definição
D M A I C
193
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Cliente
194
D M A I C
Qualquer pessoa ou organização que recebe um produto ou serviço 
(saída) de algum processo
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Ouvindo o cliente
195
D M A I C
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Modelo Kano
196
D M A I C
Modelo Kano da qualidade atrativa e obrigatória. Fonte: adaptado de Matzler et al 1996Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Modelo Kano
197
D M A I C
• Atributos obrigatórios: Também chamados de atributos básicos, 
preenchem as funções básicas de um produto. Por exemplo, a limpeza 
é considerada um item obrigatório ou básico em restaurantes. 
• Atributos unidimensionais: Quanto a estes atributos, a satisfação é
proporcional ao nível de desempenho – quanto maior o nível de
desempenho, maior será a satisfação do cliente e vice-versa. Exemplo:
O consumo de combustível dos automóveis é um exemplo de atributo
nesta categoria.
• Atributos atrativos: Também chamados de excitantes, estes atributos
são pontos-chave para a satisfação do cliente. Se tiverem alto
desempenho trarão satisfação superior. Porém, eles não trazem
insatisfação se não forem atendidos. Por exemplo, se ao final de um
jantar um restaurante oferece uma "lembrança“.
OBS: com passar do tempo, a qualidade atrativa passa a ser considerada esperada
e qualidade esperada passa a ser mandatória
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Modelo Kano
198
D M A I C
VOC KANO Requisito Válido(especificação)
Indicador 
Outcome
Pizza entregue no 
prazo Obrigatório
100% de entrega no 
prazo
Y1: % de Entrega 
no Prazo
Pizza entregue 
rapidamente Unidimensional
100% das entregas 
realizadas em até 40 
minutos
Y2: % de entregas 
em até 40 minutos
Y3: Tempo Médio 
de Entrega
Pizza entregue 
rapidamente com 
sobremesa de 
brinde
Atrativo 100% das entregas com brinde
Y4: Satisfação do 
cliente
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Voz do Cliente
A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é usada para descrever as 
necessidades do cliente e suas percepções sobre o produto ou 
serviço entregue a ele. 
Em um projeto de melhoria, os dados do VOC ajudam a equipe 
a: 
 Identificar as características críticas para os produtos e 
serviços; 
 Identificar meios de medir essas características para orientar e 
focar o projeto. 
D M A I C
199
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
• Na etapa Definir do método DMAIC é
importante identificar os principais clientes do
projeto de modo a conhecer as principais
necessidades e expectativas dos mesmos.
• A Voz do Cliente será útil para validar a
relevância do tema do projeto e para ajudar a
descrever o problema no contrato do projeto
(Project Charter).
D M A I C
200
Voz do Cliente
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Tipos de cliente
201
D M A I C
Cliente
Interno Externo
Externos Órgãos Reguladores
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Existem dois tipos principais de clientes do projeto:
• Clientes Internos (Voz do negócio): indivíduos ou áreas da
empresa que recebem o produto ou serviço em estágio
intermediário, ou produto acabado. Geralmente conseguem avaliar
características do processo.
• Clientes Externos (Voz do Consumidor): indivíduos ou
organizações que consomem o produto ou serviço oferecido pela
empresa. Geralmente conseguem avaliar características do produto
ou serviço pelo qual pagaram.
Voz do Cliente D M A I C
202
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
As informações dos clientes podem ser coletadas de duas maneiras: fontes
reativas e fontes ativas.
• Fontes Reativas: a informação chega até você por meio de
reclamações/ligações para suporte técnico ou serviço ao cliente, relatórios
de vendas e informações sobre devoluções de produtos e garantias;
• Fontes Ativas: é necessário se esforçar para obter as informações por meio
de pesquisa escrita, entrevistas, grupos foco e observações diretas.
Voz do Cliente D M A I C
203
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Voz do Cliente
Dica:
Os clientes podem ser muito vagos sobre suas necessidades e às vezes sugerem
soluções ao invés de identificar os pontos de melhoria. Por este motivo é necessário
traduzir a fala do cliente em características técnicas ou termos do negócio que serão
úteis ao projeto.
D M A I C
204
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Formas de obter a voz do cliente
205
D M A I C
Fontes reativas da voz do cliente:
• Reclamações
• Centrais de atendimento ao cliente
Fontes proativas da voz do cliente:
• Grupos de estudo
• Entrevistas
• Pesquisas de satisfação
• Observação
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Voz do Cliente
1. Identificar os clientes do projeto (clientes internos e externos)
2. Planejar a forma de coleta das informações (fontes ativas e reativas)
3. Analisar os dados, gerando uma lista das necessidades dos clientes
4. Traduzir a fala dos clientes em termos técnicos ou termos do negócio (criar 
CTQs e CTPs).
5. Estabelecer a forma de medição das CTQs e CTPs.
D M A I C
206
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
O que faz um bom café?
207
D M A I C
Perspectiva do 
fornecedor (Hotel)
Perspectiva do Cliente 
(Participante de 
conferência )
• Um bom café quente
• Louça limpa
• Toalhas limpas
• Salgadinhos extras
• Um bom café quente
• Reposição rápida
• Próximo ao banheiro
• Próximo ao telefone
• Sala para conversar
Fonte: Siqueira Campos
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Característica Critica para a Qualidade
CTQ
208
D M A I C
• O CTQ (Critical to Quality) é uma característica crítica aos olhos do
cliente.
• É o atributo mais importante para o cliente.
• Usualmente o Y é um CTQ ou um desdobramento de um CTQ
ENTRADA SAÍDAProcesso
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Derivar as CTQ´s e as mediações de 
saída chaves
209
D M A I C
Devemos transformar as necessidades dos cliente em requisitos.
• Descrever a necessidade dos clientes e não a solução
• Descrever os requisitos em sequencia completas
• Formular requisitos o mais específico possível
• Formular positivamente
• Utilizar termos mensuráveis.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Desdobramento do CTQ
210
D M A I C
Satisfação 
do cliente
Preço
Oferta de café
Range de produtos ofertados
Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir
VOC
Café saboroso, não mais de 5 min
Preço aceitável entre R$ 2,00 a R$ 3,50
Cliente CTQ VOC
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Entendendo as necessidades do cliente
211
D M A I C
1. Coletar a informação sobre a necessidade do cliente (VOC)
2. Transformar a voz do cliente em definições chaves
3. Traduzir os requisitos do cliente em CTQ´s
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Transformando a voz em requisitos
212
D M A I C
• Descrever a necessidade do cliente e não a solução
• Descrever a necessidade em termos de sentenças completas
• Definir em termos mensuráveis.
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Desdobramento do CTQ
213
D M A I C
VOC Questões Chave CTQ
Receber o valor da fatura 
conforme plano de 
pacote de dados
Confiabilidade Fatura sem erro
Problemas na efetivação 
do cadastro
Agilidade Menor tempo de retorno
Qualidade Cadastro sem erro
Receber fatura no prazo Conformidade Fatura no prazo
Não pintar regiões que
não necessitam pintura Qualidade
Reduzir retrabalho com
pintura.
Receber o navio
conforme o cronograma Prazo Reduzir o lead time
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Entendendo a voz do cliente
214
D M A I C
•O que é importante para 
o negócio?
1) Vendas
2) Fluxo de Caixa
3) Disponibilidade
4) Demanda
5) Margem
•O que é importante para 
o cliente?
1) Qualidade
2) Prazo
3) Preço
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Voz do Cliente
Descreva o 
problema/tema 
do projeto
Cliente interno
ClientesNecessidade Direcionadores CTQs/CTPs
Cliente externo
Variável (Y1)
Variável (Y2)
Variável (Y3)
Forma de medir 
e especificação 
Forma de medir 
e especificação 
Forma de medir 
e especificação 
Geral
Difícil de medir
Específico
Fácil de medir
Variável (Y4) Forma de medir e especificação 
D M A I C
215
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Voz do Cliente – Tarefa Prática 1 D M A I C
216
Prof. José Luiz Oliveira
A Fase da Definição
Voz do Cliente – Tarefa Prática 2 D M A I C
217