Slides Aula 1 e 2

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Planejamento Estratégico 
nas Organizações 
(RAD 2213)
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
Bibliografia da disciplina
•BRICKLEY J. A. SMITH C. W. e ZIMMERMAN J. L. , 
Managerial economics and organizational architecture. 
IRWIN. EUA, 2004;
• PINDYCK, R. S. e RUBINFELD, D. L. - Microeconomia. 
São Paulo: Makron Books, 2006;
•·MILGRON, P. e ROBERTS, J. - Economics, 
Organization and Management. USA: Prentice Hall, 
1992.
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Objetivos da aula
 Definir os critérios de avaliação da 
disciplina;
 Obter uma visão geral da matéria 
Planejamento Estratégico nas 
organizações;
 Entender a importância do embasamento 
teórico para o administrador;
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Critérios de avaliação
Prova 70%
Seminários – 30%
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Critérios de avaliação do seminário
 Apresentações em grupo, porém 
com avaliação grupos;
 Objetivo: verificar em empresas 
(preferencialmente, se possível) a 
aplicação dos tópicos selecionados;
 É necessário entregar trabalho 
escrito, somente cópia das 
transparências apresentadas.
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Critérios de avaliação: seminários
1º dia de seminários
Seminário 1) Contratos e os incentivos à 
conflitos;
Seminário II) Precificação;
2º dia de seminários
Seminário III) Atraindo e retendo 
empregados qualificados;
Seminário IV) Incentivos por compensações;
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Calendário de provas
--------------------------
 16/06/23: Prova II
 23/06/23: Prova Substitutiva
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Calendário de seminários
Dia 1 – 02/06
- Seminários I e II
Dia 2 – 09/06
- Seminários III e IV
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O que é Estratégia?
 A estratégia pode ser estudada sob a ótica de 
diversas lentes disciplinares:
◦ Matemática (jogos);
◦ Psicologia (posicionamento competitivo na 
mente do consumidor);
◦ Produção e operações;
◦ Ciências Políticas;
◦ Antropologia;
◦ Marketing;
◦ Etc. 
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O que é estratégia? Pontos de divergência...
 “Planos da alta administração para atingir 
resultados consistentes com as missões e 
objetivos da organização”. Wrigth (1992)
 “Estratégia é um padrão, isto é, consistência de 
comportamento ao longo do tempo” Mintzberg (2005)
 “Estratégia é a criação de uma posição única e 
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de 
atividades” Porter (1996)
 “Estratégia é uma perspectiva, isto é, a maneira 
fundamental de uma organização fazer as coisas” 
Drucker (1994)
 “Estratégia é um truque, isto é, uma manobra para 
enganar um oponente ou concorrente” Mintzberg (2005)
O que é estratégia? Pontos de concordância...
 A estratégia diz respeito tanto à organização 
como ao ambiente;
 A essência da estratégia é complexa e a palavra 
“estratégia” significa coisas diferentes;
 A estratégia envolve questões tanto de conteúdo 
como de processo;
 As estratégias existem em níveis diferentes:
➢Estratégias corporativas: em que negócio devemos estar?
➢Estratégias de negócios: como iremos competir em cada 
negócio?
Atitude estratégica
• Olhar o presente com os olhos a partir do futuro 
desejado.
Miopia 
Estratégica
Mentalidade 
Operacional
Mentalidade 
Estratégica
Miopia estratégica
1º 
Planejamento 
estratégico
2º 
Missão/Visão
3º Aferição da 
satisfação do 
cliente
4º 
Benchmarking
5º 
Terceirização
E.U.A
1º 
Benchmarking
2º 
Planejamento 
estratégico
3º Gestão da 
qualidade total
4º 
Terceirização
5º 
Remuneração 
por 
desempenho
Brasil
BAIN & COMPANY
Trilha de auditoria
 A teoria econômica permite a identificar a 
“trilha de auditoria”;
Distingui-se entre:
CONJECTURAS NÃO FUNDAMENTADAS
X
PROPOSIÇÕES LOGICAMENTE DERIVADAS
• Não usaremos a trilha completa porque exigiria 
formulações complexas da teoria econômica. 
Usaremos somente suas conclusões e “intuição 
fundamentada”
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
A NECESSIDADE DE 
PRINCÍPIOS
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
Princípios, Gestão e Estratégia
“O que quer que se aprenda está 
fadado a se tornar obsoleto à medida 
que os mercados mudam ou que a 
infra-estrutura evolui. Isso é verdade se 
estivermos procurando receitas de 
sucesso sob quaisquer condições.”
Besanko
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
Princípios, Gestão e Estratégia
 Receitas e casos que se pretender funcionar 
sob quaisquer circunstâncias estão fadadas ao 
fracasso;
 Princípios, porém, são diferentes de receitas;
 Princípios são relações econômicas e 
comportamentais que se aplicam a amplas 
classes de circunstâncias. 
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
Gurus da Estratégia
 Procuram identificar a “receita” da 
lucratividade e do sucesso no mercado;
 Alusões a práticas de empresas de alto 
desempenho e seus gerentes;
 Problemas:
◦ Avaliam desempenho passado das empresas de 
sucesso;
◦ Usar as experiências de uma certa empresa para 
compreender o que faria todas as empresas 
terem sucesso é extremamente difícil ou 
impossível.
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
Gurus da Estratégia
 Problemas:
◦ Condições do setor do qual estas empresas de 
sucesso atuam podem ser muito diferentes das 
condições enfrentadas pelas que venham a imitá-
las;
◦ Sorte e outros fatores aleatórios são, obviamente, 
difíceis de serem imitados;
◦ Viés do sucesso: a mesma estratégia associada ao 
sucesso pode (e é) ter sido tentada por dezenas 
de empresas mal-sucedidas!
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
ENTÃO NÃO DEVEMOS 
ESTUDAR O 
COMPORTAMENTO DAS 
EMPRESAS ? 
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
A metodologia de Economia de 
Empresas
 Sim, devemos!
 Porém, não para elaborar uma lista de 
características que levam automaticamente 
ao sucesso;
 Mas sim para identificar os PRINCÍPIOS 
GERAIS que levam as empresas a se 
comportarem de uma determinada forma e, 
assim, conseguir aproveitar as oportunidades.
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O que deve ser considerado na 
formulação de uma estratégia? 
Classes de questões estratégicas 
1) Fronteiras da empresa: 
◦ O que uma empresa deve fazer/produzir/fornecer, 
que porte ela deve ter e em que negócios deve se 
envolver?
2) Análise de mercados e concorrência: 
• Qual a natureza dos mercados nos quais a 
empresa compete e a natureza das interações 
competitivas entre as empresas nesses mercados?
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Classes de questões estratégicas 
3) Posicionamento e dinâmica: 
◦ Como a empresa deve se posicionar para 
competir, em que deve se basear a sua vantagem 
competitiva e como ela deverá se ajustar ao longo 
do tempo?
4) Organização interna:
• Como a empresa deve organizar internamente a 
sua estrutura e os seus sistemas?
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Vantagens da Economia: utilizando 
modelos econômicos
 Modelos econômicos devem identificar:
◦ Tomadores de decisões: quais jogadores ditam as regras? 
Quais decisões são “fixadas” na situação em questão?
◦ Metas: o que se está tentando realizar? Há maximização dos 
lucros? Existem interesses não-pecuniários?
◦ Escolhas: que ações estão sendo consideradas? Variáveis? 
Horizonte de Tempo?
◦ Escolhas X Resultados: Que mecanismo é usado para 
traduzir decisões específicas em resultados específicos? O 
mecanismo é complicado por incerteza em relação a fatores 
como gostos, tecnologia etc? 
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Trilha de auditoria
 Utilizar modelos nos permitem identificar a 
“trilha de auditoria”;
Distingui-se entre:
CONJECTURAS NÃO FUNDAMENTADAS
X
PROPOSIÇÕES LOGICAMENTE DERIVADAS
• Não usaremos necessariamente a trilha 
completa
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de OliveiraA NECESSIDADE DE 
PRINCÍPIOS
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Princípios, Gestão e Estratégia
“O que quer que se aprenda está 
fadado a se tornar obsoleto à medida 
que os mercados mudam ou que a 
infra-estrutura evolui. Isso é verdade se 
estivermos procurando receitas de 
sucesso sob quaisquer condições.”
Besanko
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Princípios, Gestão e Estratégia
 Receitas e casos que se pretender funcionar 
sob quaisquer circunstâncias estão fadadas ao 
fracasso;
 Princípios, porém, são diferentes de receitas;
 Princípios são relações econômicas e 
comportamentais que se aplicam a amplas 
classes de circunstâncias. 
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Gurus da Estratégia
 Procuram identificar a “receita” da 
lucratividade e do sucesso no mercado;
 Alusões a práticas de empresas de alto 
desempenho e seus gerentes;
 Problemas:
◦ Avaliam desempenho passado das empresas de 
sucesso;
◦ Usar as experiências de uma certa empresa para 
compreender o que faria todas as empresas 
terem sucesso é extremamente difícil ou 
impossível.
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
Gurus da Estratégia
 Problemas:
◦ Condições do setor do qual estas empresas de 
sucesso atuam podem ser muito diferentes das 
condições enfrentadas pelas que venham a imitá-
las;
◦ Sorte e outros fatores aleatórios são, obviamente, 
difíceis de serem imitados;
◦ Viés do sucesso: a mesma estratégia associada ao 
sucesso pode (e é) ter sido tentada por dezenas 
de empresas mal-sucedidas!
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ENTÃO NÃO DEVEMOS 
ESTUDAR O 
COMPORTAMENTO DAS 
EMPRESAS ? 
Prof. Dr. Jorge Henrique Caldeira de Oliveira
Planejamento Estratégico
 Sim, devemos!
 Porém, não para elaborar uma lista de 
características que levam automaticamente 
ao sucesso;
 Mas sim para identificar os PRINCÍPIOS 
GERAIS que levam as empresas a se 
comportarem de uma determinada forma e, 
assim, conseguir aproveitar as oportunidades.
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O que deve ser considerado na 
formulação de uma estratégia? 
Propósitos 
(alicerces 
estratégicos)
Visão
Missão
Abrangência
Princípios e 
valores
Propósitos 
(alicerces 
estratégicos)
Visão
Missão
Abrangência
Princípios e 
valores
• É um modelo 
mental de um estado 
ou situação 
altamente desejável, 
de uma realidade 
futura possível para a 
organização.
Propósitos 
(alicerces 
estratégicos)
Visão
Missão
Abrangência
Princípios e 
valores
• A formulação da missão 
pretende responder a perguntas 
como:
•Qual a necessidade básica que a 
organização pretende suprir?
•Que diferença faz para o 
mundo externo, ela existir ou 
não?
•Para que serve?
•Por que surgiu?
•Para que surgiu?
•Qual a motivação básica que 
inspirou seus fundadores?
Esta é a mansão dos 
nossos sonhos, confortável, 
ampla, acolhedora, que 
pretendemos construir...
(VISÃO)
Este imóvel servirá para 
acolher e abrigar nossa 
família pelo resto de 
nossas vidas. 
(MISSÃO)
Propósitos 
(alicerces 
estratégicos)
Visão
Missão
Abrangência
Princípios e 
valores
-Descreve as limitações reais ou 
auto-impostas para a atuação da 
organização.
-Essa formulação é o que provoca 
uma concentração, um foco, nas 
ações externas da empresa. 
-Podem ser de natureza:
-EXTERNA: geográfica, 
temporal, regimental, legal etc.
-INTERNA: decisão de auto-
limitação. 
Propósitos 
(alicerces 
estratégicos)
Visão
Missão
Abrangência
Princípios e 
valores
- Princípios: são os pontos 
os quais a organização não 
está disposta a mudar, 
aconteça o que acontecer. 
-Valores: características, 
virtudes, qualidades da 
organização que podem ser 
objeto de avaliação, virtudes 
que se pretende preservadas 
e incentivadas. 
Calendário de seminários
Dia 1 – 02/06
- Seminários I e II
Dia 2 – 09/06
- Seminários III e IV
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Critérios de avaliação: seminários
1º dia de seminários
Seminário 1) Contratos e os incentivos à 
conflitos;
Seminário II) Precificação;
2º dia de seminários
Seminário III) Atraindo e retendo 
empregados qualificados;
Seminário IV) Incentivos por compensações;
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PROPÓSITO
Ambiente 
Externo
CAPACITAÇÃO
ESTRATÉGIAS
O QUE NÓS VAMOS 
FAZER?
•ANÁLISE
•ESCOLHA
•AVALIAÇÃO
Em qual (ou quais) negócios devemos 
atuar?
A
B
Abordagem de porftólio: 
Matriz BCG
Implementação de estratégias
Abordagem de porftólio: 
Matriz GE/McKinsey
Implementação de estratégias
Análise de Michael Porter: as 5 forças 
competitivas
Implementação de estratégias
Como iremos competir?
AAAAAAA
- Segmentos do 
mercado;
-Posicionamento;
-Marketing mix;
- Interação 
estratégica: Teoria dos 
Jogos;
- Tamanho;
- Estrutura 
organizacional...
Liderança em 
produtos/serviços.
Excelência 
operacional.
Liderança no 
relacionamento 
e intimidade 
com os clientes 
(solução 
completa).
Modelo SWOT de apoio às decisões
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
PONTOS
FORTES
- POLÍTICA DE AÇÃO 
OFENSIVA ;
- APROVEITAMENTO: 
ÁREA DE DOMÍNIO DA 
EMPRESA.
-POLÍTICA DE AÇÃO 
DEFENSIVA;
- ENFRENTAMENTO: 
ÁREA DE RISCO 
ENFRENTÁVEL.
-POLÍTICA DE 
MANUTENÇÃO;
- MELHORIA: ÁREA DE 
APROVEITAMENTO 
POTENCIAL.
-POLÍTICA DE SAÍDA;
- DESATIVAÇÃO: ÁREA 
DE RISCO ACENTUADO.
C
A
P
A
C
IT
A
Ç
Ã
O
PONTOS
FRACOS
PONTOS
FRACOS
AMEAÇAS
PONTOS
FORTES
OPORTUNIDADES
✓BLOCOS RELATIVAMENTE 
HOMOGÊNEOS.
✓Exemplos de critérios:
•Produtos ou serviços;
•Tipos de clientes/consumidores/usuários;
•Tipos de uso;
•Motivações para aquisição;
•Tecnologias;
•Especificações técnicas;
•Processos produtivos;
•Praticas comerciais;
•Canais de distribuição;
•Benefícios esperados pelos clientes.
Participação no 
mercado
Crescimento de mercado
Participação no 
mercado
Crescimento de mercado
Participação no 
mercado
Crescimento de mercado
Participação no 
mercado
Crescimento de mercado
Participação no 
mercado
Crescimento de mercado
CLIENTES
Objetivos: 
_______________
_______________
_______________
_______________
Indicadores:
1. Satisfação do cliente
2. Fidelização do cliente
3. Participação de 
mercado
FINANÇAS
Objetivos: 
_______________
_______________
_______________
_______________
Indicadores:
1. Lucratividade
2. Fluxo de caixa
3. Retorno sobre o 
investimento
PROCESSOS INTERNOS
Objetivos: 
_______________
_______________
_______________
_______________
Indicadores:
1. Eficiência
2. Qualidade
3. Custos baixos
APRENDIZADO/CRESCIMENTO
Objetivos: 
_______________
_______________
_______________
_______________
Indicadores:
1. Criatividade
2. Inovação
3. Participação
4. Sugestões
Sinergia
LUCRO
Assegurar treinamento 
e capacitação para a 
força de trabalho.
Melhorar 
os 
processos 
internos.
Implantar 
novas 
tecnologias.
Melhorar o 
atendimento aos 
clientes. 
Implantar sistema 
de relacionamento 
com clientes. 
Aumentar o 
desempenho 
financeiro. 
LUCRO
Empregados 
criativos e versáteis; 
profundo 
conhecimento das 
funções.
Gerenciar os custos de 
todo o ciclo de vida do 
produto; manter fluxo 
contínuo e elevado de 
recursos para P&D.
Força de trabalho eficaz, motivada e tecnologicamente capacitada. Retenha os melhores talentos.
Investimentos em 
atualização 
contínua; 
recompensas à 
novas idéias.
Gestão Operacional
-Lançamento rápido 
de novos produtos;
- Capacidade de 
fornecimento para o 
crescimento rápido. 
Gestão de Clientes
-Educar os clientes 
sobre novos 
produtos;
- Captar as idéias 
dos clientes. 
Gestão da Inovação
-Menor duração do 
ciclo de 
desenvolvimento 
dos produtos.
Regulatório e social
-Minimizar o 
impacto ambiental;
-Contribuir para a 
comunidade.
Produtos e serviços que expandem as atuais fronteiras do desempenho parao altamente desejável.
1º a chegar 
no 
mercado.
Produtos de alto 
desempenho: menores, mais 
rápidos, mais exatos, mais 
fáceis de armazenar, mais 
brilhantes...
Altas margens brutas 
de lucro nos novos 
produtos; alto 
percentual de receitas 
de novos produtos.
LUCRO
Habilidades em 
gestão da 
qualidade e em 
melhoria dos 
processos.
Desenvolver 
relacionamento com 
fornecedores
-Entrega just-in-time;
-Parcerias;
-Redução de custos.
Produzir produtos
-Reduzir custos de 
produção;
-Melhoria contínua;
-Duração dos 
processos.
Distribuir aos 
clientes
-Reduzir custos de 
servir;
-Prazo de entrega;
-Melhorar qualidade.
Gerenciar riscos
-Riscos operacionais;
-Riscos tecnológicos.
Proposição de valor para o cliente:
Preços 
competitivos.
Tecnologia que 
facilite a 
melhoria dos 
processos.
Cultura da 
melhoria 
contínua.
Capital humano Capital da informação Capital organizacional
Baixo 
custo total.
Qualidade 
perfeita.
Compras 
velozes e 
pontuais.
Compras 
velozes e 
pontuais.
Líder de 
custos do 
setor.
Maximizar 
uso dos 
ativos 
existentes.
Novas 
fontes de 
receita. 
Aumentar 
participação 
nas compras 
dos clientes.
Estratégia de produtividade: Estratégia de crescimento:
LUCRO
Habilidades 
específicas para as 
necessidades dos 
clientes.
Seleção de Clientes
-Compreender 
segmentos;
-Excluir clientes não-
lucrativos;
-Mirar clientes de alto 
valor.
Conquista de 
Clientes
-Comunicar a 
proposição de valor;
-Personalizar o 
marketing de massa.
Retenção de clientes
-Prestar serviços 
premium aos clientes;
-Formar parcerias de 
fornecimento 
exclusivos;
Crescimento nos 
clientes
-Venda de soluções;
-Vendas cruzadas;
-Gestão integrada. 
Proposição de valor para o cliente:
Preços 
T.I que facilite a 
interação rápida 
com os clientes.
Cultura da 
solução de 
problemas, 
flexibilidade.
Capital humano Capital da informação Capital organizacional
Melhorar a 
estrutura 
de custos. 
Maximizar 
uso dos 
ativos 
existentes.
Expandir as 
oportunidades 
de receitas
Aumentar o 
valor para 
os clientes. 
Estratégia de produtividade: Estratégia de crescimento:
Qualidade
Disponi-
bilidade
Serviços Parceria Marca
ATRIBUTOS DO PRODUTO/SERVIÇO RELACIONAMENTO IMAGEM
•ANÁLISE
•ESCOLHA
•AVALIAÇÃO
Missão
Planejamento 
estratégico
Objetivos 
estratégicos
Objetivos táticos
Objetivos operacionais
✓Objetivos:
> são valores quantitativos ou 
qualitativos a serem mantidos.
✓Metas:
> são valores quantitativos ou 
qualitativos a serem atingidos em 
certo momento futuro 
preestabelecido. 
Produzir produtos padronizados e customizados 
para várias aplicações na indústria de ferramentas
•12% de retorno sobre o investimento
•5% de crescimento anual
•Nenhum desligamento de empregado
•Excelente serviço ao cliente
Diretor Industrial
•Produzir 1.200.000 produtos 
com custo médio de R$18,00
•Aumentar produtividade em 2%
Diretor Financeiro
•Lucro anual de 12%
•Devedores duvidosos de 2%
•Reduzir estoques em 10%
Diretor de Marketing
•Introduzir um novo produto
•Aumentar vendas em 5%
•Participar em 19% do mercado
Gerente de contas a receber
•Enviar cobrança em 5 dias
•Cobrar devedores atrasados 
todos os dias
•Verificar novo crédito em 1 dia
Supervisor de máquinas
•Reduzir a 7% máquinas paradas
•Reduzir refugos em 3%
•Reduzir ciclo operacional em 3%
Gerente de vendas – região 1
•Visitar 1 novo cliente a cada 4 
dias
•Cota de vendas de 120.000 
unidades anuais
✓O que?
✓Depende de quê?
✓Quem?
✓Por quê?
✓Como?
✓Quanto custa?
✓Outros recursos necessários?
Análise e escolha Avaliação
➢ Plano de ação
•Cronograma
•Orçamento estratégico
Missão
Planejamento 
estratégico
Objetivos 
estratégicos
Objetivos táticos
Objetivos operacionais
Planos de 
ações
Análise e escolha Avaliação de estratégias
	Slide 1: Planejamento Estratégico nas Organizações (RAD 2213)
	Slide 2
	Slide 3: Objetivos da aula
	Slide 4: Critérios de avaliação
	Slide 5: Critérios de avaliação do seminário
	Slide 6: Critérios de avaliação: seminários
	Slide 7: Calendário de provas
	Slide 8: Calendário de seminários
	Slide 9: O que é Estratégia?
	Slide 10: O que é estratégia? Pontos de divergência...
	Slide 11: O que é estratégia? Pontos de concordância...
	Slide 12
	Slide 13
	Slide 14
	Slide 15
	Slide 16
	Slide 17: Miopia estratégica
	Slide 18: Qual as 5 ferramentas mais importantes para sua empresa, em ordem decrescente?
	Slide 19: Trilha de auditoria
	Slide 20: A necessidade de princípios
	Slide 21: Princípios, Gestão e Estratégia
	Slide 22: Princípios, Gestão e Estratégia
	Slide 23: Gurus da Estratégia 
	Slide 24: Gurus da Estratégia
	Slide 25: Então não devemos estudar o comportamento das empresas ? 
	Slide 26: A metodologia de Economia de Empresas
	Slide 27: O que deve ser considerado na formulação de uma estratégia? 
	Slide 28: Classes de questões estratégicas 
	Slide 29: Classes de questões estratégicas 
	Slide 30: Vantagens da Economia: utilizando modelos econômicos
	Slide 31: Trilha de auditoria
	Slide 32: A necessidade de princípios
	Slide 33: Princípios, Gestão e Estratégia
	Slide 34: Princípios, Gestão e Estratégia
	Slide 35: Gurus da Estratégia 
	Slide 36: Gurus da Estratégia
	Slide 37: Então não devemos estudar o comportamento das empresas ? 
	Slide 38: Planejamento Estratégico
	Slide 39: O que deve ser considerado na formulação de uma estratégia? 
	Slide 40
	Slide 41
	Slide 42
	Slide 43: Análise de estratégias
	Slide 44
	Slide 45
	Slide 46
	Slide 47: Parâmetros da estratégica
	Slide 48
	Slide 49: Calendário de seminários
	Slide 50: Critérios de avaliação: seminários
	Slide 51
	Slide 52
	Slide 53: Em qual (ou quais) negócios devemos atuar?
	Slide 54: Abordagem de porftólio: Matriz BCG
	Slide 55: Abordagem de porftólio: Matriz GE/McKinsey
	Slide 56: Análise de Michael Porter: as 5 forças competitivas
	Slide 57: Como iremos competir?
	Slide 58
	Slide 59: Modelo SWOT de apoio às decisões
	Slide 60
	Slide 61
	Slide 62
	Slide 63
	Slide 64
	Slide 65
	Slide 66
	Slide 67: Escolha dos segmentos
	Slide 68
	Slide 69
	Slide 70
	Slide 71
	Slide 72
	Slide 73
	Slide 74
	Slide 75: Avaliação
	Slide 76: Avaliação
	Slide 77
	Slide 78: Avaliação
	Slide 79
	Slide 80
	Slide 81