Exploradores-de-um-mundo-em-transformacao (1)

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EXPLORADORES 
DE UM MUNDO EM 
TRANSFORMAÇÃO
CONDUZINDO ORGANIZAÇÕES 
NA TRAVESSIA PARA 
UMA NOVA ERA
Leandro Jesus
e COLABORADORES
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Copyright © Leandro Jesus, 2017
ISBN 978-85-643160-01-0
Título: Exploradores de um mundo em Transformação: 
 Conduzindo organizações na travessia para uma nova era
Arte da Capa: José Davi Furlan
Layout de capa e imagens: Nycolas K. Carvalho
Projeto gráfico e Diagramação: Maristela Carneiro – ALGO + Soluções
Revisão: Flavia Maria P. Santos, Douglas Uesato, Walter Kock, Karina Papa, 
Adriana Jacoto Unger, Patrícia Barreto, Rogers, Grasiela Dourado, Ulisses 
Sampaio, Marcela Gonçalves, Marco Colaneri, Cristiane Gantus, Fabio 
Hideki Kawauchi
1a edição – 2017
1ª reimpressão – Julho 2018
 
Todos os direitos desta edição reservados LEANDRO JESUS
lejesusbr@gmail.com
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SUMÁRIO
Agradecimentos 7
Apoiadores do financiamento coletivo 11 
Prefácio 13
Introdução 17
Ernest Shackleton e a saga do Endurance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Um chamado à exploração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Capítulo 1: A exploração no século XXI 21
Colapso do sistema econômico atual e direcionadores da transformação . . 21
Novos significados de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Protagonismo dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Restrições sociais e ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Tecnologias exponenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Evidências do declínio das corporações tradicionais . . . . . . . . . . . . . . . 32
Novos entrantes: o empreendedorismo digital e social . . . . . . . . . . . . . . 34
Nosso papel num mundo em transformação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Ajudando organizações na travessia rumo a uma nova era . . . . . . . . . . . . 38
Dialeto dos exploradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Público-alvo: os exploradores de um mundo em transformação . . . . . . . . 42
Capítulo 2: Removendo a âncora ‘lucro pelo lucro’ – 
a busca por um propósito maior 45
A Âncora: ‘Lucro pelo lucro’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Formalização de um propósito maior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Integração de resultados: triple bottom line e relato integrado . . . . . . . . . 51
Comprovação de impacto: as empresas B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Reinvestimento de lucro: os negócios sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Capítulo 3: Removendo a âncora ‘liderança egocêntrica’ – 
a busca por consciência 59
A Âncora: ‘Liderança egocêntrica’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Alinhamento entre propósito individual e corporativo . . . . . . . . . . . . . . 63
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Incentivo ao eco, não ao ego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Coaching e mentoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Transparência de informações para a equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Visão de futuro inspiradora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Sucessão espontânea da liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Capítulo 4: Removendo a âncora ‘produtos e serviços sem sentido’ – 
a busca por experiências 77
A Âncora: ‘Produtos e serviços sem sentido’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Conexão do produto/serviço a uma causa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Experiências sensoriais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Cocriação de valor com clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Customização em massa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Estratégia Faça Você Mesmo (Do It Yourself) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Experiência UAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Integração de experiências omni-channel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Capítulo 5: Removendo a âncora ‘ambiente de trabalho escravizante’ – 
a busca por realização para as pessoas 95
A Âncora: ‘Ambiente de trabalho escravizante’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Estímulo a desafios e paixão pelo trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Jornada de trabalho flexível . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Integração entre vida pessoal e profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Instalações de trabalho diferenciadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Incentivo aos profissionais multicarreiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Capítulo 6: Removendo a âncora ‘hierarquia e centralização de poder’ – 
a busca por redes e ecossistemas 113
A Âncora: ‘Hierarquia e centralização de poder’ . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Equipes dinâmicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Formações em rede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Holocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Autonomia total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Gestão sem orçamentos e com metas flexíveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Ecossistemas a partir de plataformas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
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Capítulo 7: Removendo a âncora ‘resistência ao desconhecido’ – 
a busca por empreendedorismo e inovação 133
A Âncora: ‘Resistência ao desconhecido’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Competições e hackathons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Transformação de P&D em P,D&I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 138
Aproximação com startups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Espaços de coworking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Incubadoras corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Aceleradoras corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Corporate Venture Capital (CVC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Startups corporativas (spin-offs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Capítulo 8: Removendo a âncora ‘processos rígidos’ – 
a busca por agilidade 155
A Âncora: ‘Processos rígidos’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Entregas ágeis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Processos caso a caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Tecnologias sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Processos digitais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Gestão ágil com uso de OKRs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Capítulo 9: Removendo a âncora “escassez de informações” – 
a busca por inteligência 173
A Âncora: ‘Escassez de informações’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Análise de dados históricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Análise de mídias sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Big data analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Dispositivos conectados: a Internet 
das Coisas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Inteligência artificial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Capítulo 10: Removendo a âncora ‘ênfase na posse de ativos’ – 
 a busca por acesso 191
A Âncora: ‘Ênfase na posse de ativos’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Staff sob demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Crowding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Aluguel e compartilhamento de ativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
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Estruturas bimodais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Capítulo 11: Removendo a âncora ‘degradação ambiental e social’ – 
a busca por sustentabilidade 205
A Âncora: Degradação ambiental e social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Economia circular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Contabilização do capital natural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Estímulo ao consumo conciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Atuação na base da pirâmide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Capítulo 12: A travessia por setores da economia 221
Educação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Saúde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Finanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Mobilidade urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Administração pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Democracia digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Considerações finais 235
Navegando rumo a um novo mundo 235
Anexo – Autodiagnostico 239
Sobre o autor 245
Coautores 247
Referências 251
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AGRADECIMENTOS
Este livro é, de certa forma, reflexo da minha própria travessia 
particular, uma jornada que venho vivenciando nos últimos anos 
e que tem transformado diversos aspectos da minha vida, que vão 
desde questões pessoais até, obviamente, minha atuação profissio-
nal. Algo que está mudando minha maneira de enxergar o mundo e 
ajudando a redefinir meu propósito de vida.
Não posso, então, deixar de agradecer a minha esposa Laris-
sa, principal companheira nessa travessia, e meus filhos Tomás e 
Mila, sem dúvida as maiores inspirações para essa transformação.
Faço também aqui um agradecimento especial ao José Davi 
Furlan, colega que acompanha minha trajetória profissional há anos 
e que tem uma visão bastante clara e enfática sobre o que irá aconte-
cer no futuro de nossa sociedade. Foi ele quem me encorajou a orga-
nizar as ideias de minha cabeça e colocá-las disponíveis aqui.
Tudo o que está sendo abordado neste livro reflete, de algu-
ma forma, iniciativas em que tenho procurado atuar nos últimos 
anos, desde que amadureci a decisão de me afastar da EloGroup, 
empresa fantástica que me orgulho de ter ajudado a criar e fazer 
crescer, em busca de um novo propósito para minha vida pessoal e 
profissional. Dentre essas iniciativas, destaco:
 � Business Transformation (BT), uma comunidade de pro-
fissionais engajados em inspirar, educar e reinventar orga-
nizações para o século XXI (www.btransformation.net);
 � Capitalismo Consciente Brasil, instituto do qual fui 
convidado a fazer parte ao final de 2015, que busca ins-
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8 Exploradores de um mundo em transformação
pirar lideranças a repensar sua forma de fazer negócios 
e desenvolver uma atuação maisconsciente (www.ca-
pitalismoconscientebrasil.org); e
 � Lecom, empresa em que atuo hoje como um mentor 
na aplicação de abordagens ágeis para transformação 
digital, que compartilha minha crença de que podemos 
construir uma sociedade melhor por meio da tecnolo-
gia (www.lecom.com.br).
As reflexões aqui apresentadas são, portanto, fruto de inúme-
ras conversas com pessoas incríveis que participam dessas institui-
ções, com quem venho tendo a oportunidade de interagir e aprender. 
Pessoas que também ‘sentem’ o momento peculiar em que vivemos 
e buscam contribuir de alguma forma para a transição para um novo 
mundo. Agradeço a todas pelos momentos de aprendizado.
Parte do conteúdo aqui exposto foi criada originalmente para 
uma experiência de aprendizagem dentro do programa BT Explo-
rers1, em que procuramos debater, de forma lúdica, como remover 
obstáculos das organizações atuais para navegar rumo à nova eco-
nomia. Conteúdo que amadureceu e deu origem a este livro. 
Este é um livro independente, não vinculado a uma editora 
tradicional, porque acredito que a nova economia vem justamente 
para questionar o papel de intermediários e valorizar a colabora-
ção direta entre as pessoas. Assim, diversos capítulos do livro fo-
ram criados junto a alguns colaboradores, abaixo listados e cujos 
currículos são apresentados ao final do livro. A eles, agradeço por 
acreditar no potencial do livro e por se engajar efetivamente.
 � Cristiane Kussuki – Capítulo 7;
 � Fabio Hideki – Capítulos 6 e 8;
 � Fernanda Nath – Capítulo 4;
1 Veja em www.btransformation.net/bt-explorers.
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 � Joselaine Sartori Vezaro – Capítulo 10;
 � Jomara Fernandes – Capítulo 5;
 � Sergio Calura – Capítulo 3;
 � Tânia Kulb – Capítulos 2 e 11.
O livro foi lançado em formato digital em março/2017 na 
Amazon e agora é também disponibilizado em formato físico, como 
resultado de um financiamento coletivo na plataforma Catarse, en-
tre setembro e outubro de 2017. Essa iniciativa, que contou com a 
contribuição de 114 apoiadores de 16 diferentes Estados do Brasil 
e mesmo do exterior, serviu também para reforçar minha crença 
no poder das redes e da colaboração nesse século XXI. A todos os 
apoiadores, deixo o meu mais sincero agradecimento por ajudar a 
viabilizar esse sonho.
Poder disponibilizar todo este conteúdo está de alguma forma 
ligado com o que julgo ser meu propósito pessoal nesse momento: 
ajudar mais pessoas a despertar sua consciência para essa nova era 
dos negócios e da sociedade, para que possam fazer suas travessias 
particulares. Não tenho dúvidas de que esse é um processo pelo qual 
cada um de nós precisa passar, por conta própria, para se desprender 
das amarras existentes em nossas vidas. Espero que o conteúdo aqui 
exposto possa de alguma forma ajudar nesse sentido.
Leandro Jesus 
Outubro/2017
9Agradecimentos
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APOIADORES DO 
FINANCIAMENTO COLETIVO
Abaixo são listadas todas as pessoas e instituições que ajudaram a 
viabilizar a impressão e distribuição desse livro:
Adailton Santos Danila Baltazar Leonam Jesus Raphael Ruffato
Adriel Moro Débora Oliver Leonardo de Jesus Renato Faria
Aldo Arai Eder Rosseto Liana Bremermann Ricardo Catto
Alessandra Medeiros Eunice Borges Linéia Espindula Ricardo Stucchi
Alexandre Bezerril Fernanda Nath Louriane Maurutto Roberta Rodrigues
Alexandre Carrasco Fernanda Peroba Luciana França Rodrigo Zambon
Alexandre Mello Fernando Mendes Luciana Nobrega Rodrigo Batista
Alexandre Machado Flavia Maria Luciano Niero Rodrigo Spillere
Alexandre Tanaka Francisco Felinto Luiz Correa Romulo Pereira
Allan Rocha Gilson Vale Jr. Marcela Goncalves Rosa M. Guimaraes
Aloysio Rebello Glauber Dufrayer Marcelle Santos Rose Mary Ota
Anderson Mariella Graziela Merlina Marcia Mattos Rui Natal
Anderson Valadares Guilherme Cuchierato Marcia Prado Sandro Aguiar
Andre L. de Oliveira Heleno Freitas Neto Marcio Gold Firmo Sandro Lordelo
André Medeiros Henrique Diniz Marcio Vieira Sergio Paes
Ângela Rocha Hugo Zambotti Maria Santos Sergio Calura
Arthur Ranieri Isabel Martinez Mario Neto Sonia LS
Bebel Lins Jaime Gama Milena de Goes Susana Carvalho
Carlos Bremer Jaime Naveiro Miriam Miguel Tania Kulb
Carmine Pascale João Daniel Fontes Nilton Luiz Júnior Tatiana Medina
Cássio Amarante João Sevegnani Patrícia Campos Thomas Eckschmidt
Celia Rocha Jomara Fernandes Patrícia Margonari Tuffy Naman Filho
Clarissa Lupi Jorge Ramalho Patricia Arantes Vicente Gomes Jr. 
Claudio Peroba José Davi Furlan Paulo de Carvalho Vinícius Agnelli
Claudisjone Ferreira Josedir Goncalves Pedro Teixeira Virginia Corrêa
Cristiane Kussuki
Joselaine Sartori 
Vezaro
Pedro Lemos Viviane Herica
Daniel Barros Josias França Filho Rafael Sant’Anna Vladimir Abreu
Daniel Martins Kleiton Kretzer Rafaela Mendonça Walter Kock
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APOIO CORPORATIVO
 
 
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PREFÁCIO
A única constante é a mudança e a taxa de mudança está 
aumentando.
Mudança é uma lei do universo, tudo é movimento e nada per-
manece parado, exceto o próprio movimento. Isso não é novidade e 
já sabemos desde 500 a. C. com a célebre declaração de Heráclito de 
Éfeso, pai da dialética, panta rhei – tudo flui – é impossível banhar-se 
duas vezes no mesmo rio. Quatro séculos mais tarde Sêneca afirma-
va que a “luta do homem contra as mudanças e o fluxo da natureza, 
como resultado de ignorância e uma vida mal vivida, somente acaba 
por diminuir o tempo de sua existência”. A cada instante o universo se 
transforma em algo diferente, não há como deter o fluxo. 
Como o movimento é inegociável, só nos resta escolher entre 
fazer parte do futuro que se abre ou do passado que se fecha, co-
locar foco no que iremos ganhar ou no que teremos de renunciar, 
sermos leves para voar ou pesados para ficar para trás.
A humanidade sempre se adaptou às mudanças, mas agora 
há uma diferença. A questão deixou de ser a mudança em si para 
ser a velocidade. Em tempos de mudança exponencial, as transfor-
mações que ocorrem no próximo período são superiores às trans-
formações que ocorreram no período precedente. À medida que o 
mundo se torna mais integrado e a tecnologia mais habilitadora, 
basta existir para estar obsoleto.
O que podemos dar por certo é que nem todos serão capazes de 
incorporar as novas realidades que surgem de maneira acelerada. Pro-
fissões, produtos e serviços se tornarão inúteis e empresas fecharão as 
portas tão rapidamente que mal teremos tempo de entender o porquê.
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14 Exploradores de um mundo em transformação
As pessoas em geral não se dão conta de que é uma mudança 
de era, não uma era de mudança. Só irão perceber a magnitude do 
deslocamento mais adiante pela dificuldade de compreender o que 
está acontecendo enquanto vivem o processo.
Não serão os desdobramentos em si que tornarão o caminho 
mais difícil, mas a forma como eles serão encarados. Em tempos de 
mudança exponencial não basta adquirir uma habilidade profissio-
nal ou reformular um produto ou serviço, é preciso reformular a vi-
são de mundo e alinhá-la com o futuro. Algumas mudanças são for-
tes demais para quem está acostumado com a estabilidade – quem 
tem privilégios prefere invariavelmente ser destruído a perder seus 
privilégios. Precisamos entender que a estabilidade se baseia na 
mudança, nada contribui mais para a estabilidade do que manter a 
mudança permanente.
O futuro já está entre nós, só está mal distribuído. O melhor a 
fazer é não lutar contra a realidade existente, mas construir a nova 
realidade para tornar a existente obsoleta. O obsoleto desaparecepor conta própria. Não faz sentido gastar tempo e energia em mu-
dar uma realidade repleta de entraves e obstáculos se ela foi criada 
para ser assim. O segredo do sucesso é focar toda a energia na cons-
trução do novo e não na luta contra o antigo.
Chegou a hora de você mudar e impactar o mundo.
Lidere a construção do novo, rompendo com paradigmas e 
se libertando de modelos pré-estabelecidos. Comece reconhecen-
do que o que fazíamos e dava certo no passado, hoje não funciona 
mais. A vida deixou de ser linear. Não coloque a culpa do declínio 
no tempo, na crise, no governo. Isso é mais fácil do que assumir que 
não sabe ou não quer resolver os problemas. Mudanças causam 
desconforto e a tendência é preferirmos um mal ao qual estamos 
acostumados a um bem que é desconhecido.
Estamos num momento de exploração de novos caminhos, 
por isso é tão importante discutirmos o papel dos “Exploradores de 
um mundo em transformação” O conteúdo desse livro, criado com 
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15Prefácio
base em discussões oriundas do programa BT Explorers, é uma ex-
celente fonte de inspirações para quem busca se reinventar frente 
a tudo isso.
O velho não desapareceu por completo (mas está indo em-
bora) e o novo está surgindo e todos estamos tentando entendê-lo. 
Quem está na liderança deve se preparar para a mudança e abra-
çá-la. Grandes líderes possuem visão e capacidade para encontrar, 
orientar, encorajar e ajudar pessoas a se renovarem e avançar.
 
Jose Davi Furlan 
Março/2017 
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INTRODUÇÃO
Vivemos, hoje, um momento de profundas transformações 
nos negócios e na sociedade. Um momento de ruptura com pa-
radigmas existentes. Possivelmente estamos construindo, nesse 
início de século XXI, as bases para uma nova economia, rom-
pendo com padrões do sistema econômico dominante nos últi-
mos séculos e, de forma mais ampla, construindo as bases para 
uma nova civilização.
Momentos como esse demandam exploração, ou seja, a 
busca por novos caminhos até então desconhecidos, pois a úni-
ca certeza que temos nesse mundo em transformação contínua 
é que “nada é certo e tudo muda”. Explorar, nesse contexto, diz 
respeito a não se contentar com a manutenção do status quo e a 
perseguir o futuro que parece querer emergir. O que causa, não 
resta dúvida, medo e incerteza a muitos de nós, acostumados com 
uma relativa estabilidade.
A exploração não é, no entanto, algo completamente novo ao 
ser humano. Pelo contrário, possivelmente existe desde nossos pri-
mórdios. Seja no período dos descobrimentos e colonizações, nas 
grandes expedições marítimas ou mesmo na ida ao espaço, encon-
tramos ao longo do tempo diversas histórias de homens com es-
pírito explorador que buscaram desbravar novos horizontes e que 
podem nos trazer inúmeras lições.
Uma dessas histórias, brevemente relatada a seguir, foi a ins-
piração inicial para o conteúdo deste livro.
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18 Exploradores de um mundo em transformação
ERNEST SHACKLETON E A SAGA DO ENDURANCE
Ernest Shackleton foi um explorador náutico britânico que 
viveu no início do século XX. Ele liderou três expedições de seu país 
à Antártida, sendo considerado uma das principais figuras do pe-
ríodo conhecido como Idade Heroica da Exploração da Antártida 
(1897–1922), época na qual desbravar essa região inóspita e desco-
nhecida era visto como grande desafio para diversos países euro-
peus, algo que traria benefícios a inúmeros ramos da ciência.
Shackleton em expedição de exploração da Antártida.
É importante destacar que as expedições dessa época lida-
vam com recursos limitados em transportes e comunicações, assim 
como o ambiente hostil da região mais fria da Terra. Esta falta de 
recursos testava as capacidades físicas e mentais dos exploradores 
e suas tripulações, levando-os ao limite das suas forças – por isso a 
designação “heroica”, em reconhecimento às adversidades que ti-
nham de ser ultrapassadas por estes exploradores pioneiros. 
Shackleton, em particular, tornou-se um dos exploradores 
náuticos mais conhecidos do século passado, em particular por sua 
Expedição Transantártica Imperial, ocorrida entre 1914 e 17.
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19Introdução
Segundo Alfred Lansing, em seu livro “A Incrível viagem de Sha-
ckleton”, no verão de 1914, pouco após o início da Primeira Guerra Mun-
dial, Shackleton e sua tripulação partiram a bordo do navio Endurance 
em direção ao Atlântico Sul. O objetivo de sua expedição era ser a pri-
meira a cruzar o continente antártico, passando pelo Polo Sul. Pouco an-
tes de alcançar sua base original, no entanto, o Endurance ficou preso no 
gelo e acabou sendo destruído. Aí começa o drama inerente à história.
Por quase seis meses, Shackleton e sua tripulação sobreviveram 
nas placas de gelo em uma das mais inóspitas regiões do mundo, até 
que conseguiram iniciar uma tentativa de resgate com um barco sal-
va-vidas. Shackleton e alguns homens embarcaram numa travessia 
extremamente improvável, com mais de 1300 km de extensão, afasta-
da de qualquer rota marítima e sem dispor de instrumentos náuticos 
adequados, rumo a uma estação na Geórgia do Sul onde imaginavam 
poder encontrar ajuda para os demais membros da tripulação. Castiga-
dos por mares tempestuosos, nos quais ondas de 16 metros não eram 
incomuns, Shackleton e seus homens avançaram firmemente até che-
gar a uma região montanhosa. Seguiram então em caminhada de 51 
km no frio extremo, por um terreno montanhoso nunca antes cruzado 
por outros homens, para alcançar a estação e obter socorro2. Com isso, 
Shackleton conseguiu que, após quase dois anos do início de sua expe-
dição, todos os membros da tripulação retornassem com vida.
Embora não tenha obtido reconhecimento imediato à época, 
Ernest Shackleton foi tema de vários livros, filmes, documentários de 
TV e shows. Ele é hoje lembrado com uma estátua na sede da Royal 
Geographical Society, em Londres, e na Shackleton Memorial Library, 
uma biblioteca inaugurada em 1998 na Universidade de Cambridge. 
Em 2002, em uma pesquisa realizada pela BBC para determinar os 
“100 maiores britânicos” de todos os tempos, Shackleton ficou em 
décimo primeiro lugar. Mesmo nunca tendo alcançado seu sonho de 
ser o primeiro a cruzar o Polo Sul, sua reputação como líder baseia-se 
num êxito ainda maior: a sobrevivência e o regresso seguro de todos 
os membros da sua equipe, superando adversidades inimagináveis.
2 Apenas em 1955, quase quatro décadas depois, é que seria efetuada nova travessia 
bem-sucedida da região, pelo explorador britânico Duncan Carse, que percorreu a 
mesma rota de Shackleton. Suas palavras dão uma boa dimensão do feito de Sha-
ckleton e seus homens: “Não sei como conseguiram, exceto que tinham de o fazer 
– três homens da idade heróica da exploração da Antártida com 16 metros de corda 
entre eles – e uma plaina de carpinteiro”.
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20 Exploradores de um mundo em transformação
Caso tenha interesse em se aprofundar mais e se inspirar com a 
história de Shackleton e do Endurance, recomendamos o documen-
tário ‘The Great Explorers – Ernest Shackleton’, disponível no YouTube.
UM CHAMADO À EXPLORAÇÃO
Histórias como as de Ernest Shackleton e outros grandes explo-
radores do passado, de extrema persistência, coragem e bravura, nos 
inspiram e nos motivam a acreditar que podemos também ser explo-
radores em nosso tempo e buscar novos rumos para nossa sociedade. 
Pretendemos com este livro ser também uma fonte de inspi-
ração para todos aqueles que anseiam por transformações ao seu 
redor e desejam lançar-se na travessia rumo a um novo mundo. 
Como mensagemfinal dessa introdução, apresentamos o anún-
cio de jornal publicado por Shackleton num jornal britânico, em 1914, 
para recrutar homens para sua Expedição Transantártica Imperial:
“Procuram-se homens desejados para jornada perigosa, baixos salários, muito 
frio, longos meses de completa escuridão, perigo constante, retorno seguro duvi-
doso, honra e reconhecimento em caso de sucesso”. (Ernest Shackleton)
Se você busca reinventar o ambiente ao seu redor de modo a 
ajudar a construir organizações melhores para o Brasil e o mundo, en-
tão esse livro é para você!
Boa leitura!
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Capítulo 1
 A EXPLORAÇÃO NO 
SÉCULO XXI
“Escolhi a vida ao invés da morte para mim e meus 
amigos… acredito que está na natureza humana 
explorar, ir em direção ao desconhecido . O único 
verdadeiro fracasso é não explorar” – 
Ernest Shackleton
Por que estamos afirmando que vivemos em um momento 
de exploração? O que faz do século XXI uma ruptura em relação ao 
século XX ? Vamos debater neste capítulo inicial as razões para essa 
transformação, que demandarão maior número de exploradores de 
um novo mundo.
COLAPSO DO SISTEMA ECONÔMICO ATUAL E 
DIRECIONADORES DA TRANSFORMAÇÃO
A economia é a ciência que analisa como produzimos, distri-
buímos e consumimos os bens e serviços necessários à nossa vida 
em sociedade. Ela parte do pressuposto da escassez, ou seja, de que 
recursos são limitados e que não é possível produzir em quantidade 
infinita os bens e serviços desejados e necessários ao homem. Dessa 
forma, estuda como os agentes econômicos (instituições e pessoas) 
se organizam para satisfazer as necessidades humanas com os recur-
sos então disponíveis. 
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22 Exploradores de um mundo em transformação
Nosso sistema econômico tradicional, o Capitalismo, é base-
ado na existência de mercados e na propriedade privada dos meios 
de produção. Seu crescimento, em particular no último século, im-
pulsionou o surgimento de inúmeras corporações de grande porte, 
com crescente influência e poder sobre nossas vidas. O que come-
mos, o que vestimos, como nos sustentamos ou nos divertimos, 
nossa educação e crenças religiosas, as regras para nosso convívio 
em sociedade, tudo à nossa volta parece ainda depender das orga-
nizações, no seu sentido mais amplo. 
Corporações são a base de sustentação do sistema econô-
mico atual. São as responsáveis pela atividade produtiva, que, 
em última instância, indica o Produto Interno Bruto (PIB) de 
cada país. Em tese, quanto mais produzem, mais forte e melhor 
é nossa economia.
Buscando sempre produzir mais e mais, num ambiente de 
alta competição, as corporações parecem atuar numa lógica de 
crescimento infinito. Nesse contexto, as organizações de gran-
de porte são boas para a economia atual. São mais produtivas, 
empregam maior número de pessoas e são capazes de disponi-
bilizar produtos e serviços com menor preço para estimular o 
consumo da sociedade. Alcançam as chamadas ‘economias de 
escala’ características do pensamento industrial que dominou 
todo o século XX.
Não há como negar que esse sistema econômico nos trou-
xe diversos avanços, em particular no último século. Vimos 
a expectativa de vida média global mais que dobrar (de cerca 
de 30 anos, em 1900, para mais de 70 anos atualmente). Vimos 
também um crescimento expressivo da população humana, de 
1,5 bilhão para mais de 7 bilhões de habitantes, em paralelo à 
redução do número de pessoas em pobreza extrema, conforme 
mostra o gráfico a seguir:
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23A exploração no século XXI
Crescimento da população mundial e pessoas em extrema pobreza. 
(fonte: ourworldindata.org)
Ocorre que hoje, por diversos motivos, esse sistema econô-
mico tradicional demonstra-se em declínio. Há quem diga que vi-
vemos o colapso do capitalismo tradicional, e que seu amplo suces-
so é também a iminência de seu declínio. 
Enxergamos quatro tendências que, em conjunto, nos indi-
cam que estamos na travessia para uma nova economia e, de forma 
mais ampla, para um novo modelo de civilização. Esses direciona-
dores são apresentados na figura abaixo e explicados em seguida:
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24 Exploradores de um mundo em transformação
Direcionadores da transformação nos negócios e na sociedade.
NOVOS SIGNIFICADOS DE TRABALHO 
Não há dúvidas que vivemos uma crise na relação das pes-
soas com o trabalho. Temos hoje um número recorde de pessoas 
infelizes, desmotivadas e/ou deprimidas com sua vida profissional. 
As consequências são desastrosas. Segundo estimativa da Organi-
zação Mundial de Saúde (OMS), os casos de suicídio no mundo já 
superam os casos de mortos em guerra, homicídios e desastres na-
turais, somados. Uma lógica de trabalho escravizante, a crise eco-
nômica e crescente desemprego ajudam a explicar tal fenômeno.
Frente a esse cenário, vem crescendo o número de pessoas 
que busca repensar o significado de trabalho em suas vidas. Para 
tais pessoas, trabalhar apenas por um emprego formal e remunera-
ção estável não faz mais sentido. Elas buscam no trabalho um pro-
pósito de vida, não um emprego. Buscam se dedicar ao que amam e 
conseguir realização profissional com isso. Buscam o trabalho que 
empodera, não o que aprisiona. 
Assim, estamos hoje diante de novas formas de enxergar o 
trabalho. Veremos nos próximos anos o crescimento de tendências 
como o trabalho autônomo e flexível, questionamento das relações 
‘chefe-empregado’, engajamento em causas voluntárias, entre outras. 
TRANSFORMAÇÃO 
DA ECONOMIA
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25A exploração no século XXI
Um exemplo interessante é o crescimento dos nômades digi-
tais, pessoas que buscam trabalhar de forma remota, de qualquer 
local do mundo, livres das amarras dos escritórios corporativos. É 
um movimento que reforça a tese de que as pessoas podem estar 
no controle de seu trabalho. O nomadismo digital a cada dia vem 
ganhando novos adeptos. Já há quem diga que poderemos ter, no 
mundo, cerca de 1 bilhão de nômades digitais por volta de 2035.
Nesse novo contexto, vida profissional e pessoal passam a se 
misturar e o trabalho passa a ser fonte de realização e de felicida-
de. Para muitos, o hobby por música, games ou futebol pode ser a 
oportunidade para se diferenciar fora de carreiras tradicionais. Não 
por acaso, vemos hoje a proliferação de Youtubers ganhando a vida 
debatendo questões de nosso cotidiano. 
Aliás, carreira enquanto estabilidade de emprego por toda 
uma vida profissional já se mostra um conceito obsoleto. Já não é 
segredo que as pessoas hoje trocam de ocupação em média a cada 
3 anos no Brasil (dados do IBGE), e esse movimento tende a se in-
tensificar na era digital. O trabalho do futuro exigirá de cada um de 
nós atualizar-se continuamente. A partir de agora, seremos todos 
profissionais em constante reinvenção, exploradores numa busca 
incessante por aprendizado e novos caminhos.
Esse é um assunto tão relevante que a própria Organização 
Internacional do Trabalho (OIT), criada no início do século XX para 
zelar por um trabalho decente e digno para todos, já se mostra pre-
ocupada. A OIT abriu uma linha de pesquisa sobre o “futuro do tra-
balho”, em que procura estudar as implicações dessas novas formas 
de trabalho e o que fazer frente a isso.
Em breve chegaremos em um cenário no qual a maior parte 
das pessoas escolherá como, quando e com qual empresa quer tra-
balhar, e não o contrário. E as organizações que não entenderem 
isso serão simplesmente preteridas pelos melhores talentos.
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26 Exploradores de um mundo em transformaçãoPROTAGONISMO DOS CLIENTES
Estamos cada vez mais informados e conectados. Temos maior 
transparência, facilidade na comparação de ofertas e capacidade de 
barganha. Compartilhamos informações uns com os outros. Tudo isso 
muda o jogo em nosso favor em diversos setores da economia. Torna-
mo-nos mais conscientes e capazes de realizar nossas próprias escolhas.
Com um acesso sem precedentes a informações e conhecimen-
to, consumidores passam a definir como e quando acessam produtos 
e serviços, bem como quanto estão dispostos a pagar por estes. Estão, 
portanto, mais exigentes, demandando experiências personalizadas e 
obrigando empresas a rever suas estruturas rígidas e tradicionais. 
Quando alguém do porte do apresentador de TV Silvio San-
tos afirma em rede nacional que “não assiste mais a programas de 
televisão” e que prefere passar seu tempo assistindo ao Netflix, tal-
vez essa ficha caia para muita gente. Não faz mais sentido, nos dias 
de hoje, a televisão determinar o que cada um de nós assistirá em 
cada horário, como fez no passado com o ‘horário do jornal’, o ‘ho-
rário da novela’ etc. Com o crescente acesso digital, cada um conso-
me o conteúdo que quer, quando quer e como quer, para o azar das 
mídias convencionais e de seus patrocinadores.
O mesmo acontecerá com inúmeras outras empresas que 
tentam nos ‘empurrar’ produtos e serviços sem sentido. O prota-
gonismo tende a aumentar nossa consciência do que realmen-
te precisamos para viver uma vida digna. A lógica tradicional da 
economia, que nos estimula todo o tempo a consumir, passa a ser 
questionada. Somos nós quem passamos a ditar as regras do jogo.
O protagonismo já ocorre também na nossa relação com ins-
tituições públicas em geral. Com maior disponibilidade sobre da-
dos do governo, com base na Lei de Acesso à Informação, cidadãos 
passam a pressionar políticos para que atuem de forma alinhada 
com os interesses da sociedade. O crescimento dos Observatórios 
Sociais (OS) é um excelente exemplo: em diversos municípios do 
país, cidadãos se articulam para monitorar compras governamen-
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27A exploração no século XXI
tais, zelando por maior transparência e qualidade na aplicação dos 
recursos públicos.
A disponibilidade de informações e a facilidade em nos co-
nectarmos vão além de mudar nossa relação com as organizações; 
pelo contrário, ajudam a mudar comportamentos, abrindo espaço 
também para maior cooperação entre as próprias pessoas. Passa-
mos a compartilhar ativos e colaborar com outras pessoas (peer-
-to-peer). Não por acaso, termos como ‘economia compartilhada’ e 
‘economia colaborativa’ vêm ganhando espaço nas mídias. 
O protagonismo de clientes é tendência irreversível, algo li-
bertador e que nos fará questionar o papel de diversas organiza-
ções tradicionais em nossas vidas. Escolheremos mantê-las ou as 
substituiremos por outras alternativas mais alinhadas com nossas 
reais necessidades?
RESTRIÇÕES SOCIAIS E AMBIENTAIS
Está cada vez mais claro que o modelo de desenvolvimento 
baseado unicamente no progresso econômico é incompleto para 
nossa sociedade e para o planeta como um todo.
Não podemos pressupor, por exemplo, crescimento econô-
mico infinito em um mundo com recursos naturais finitos. Em uma 
competição por espaço e escala, organizações de todo tipo estão 
degradando o meio ambiente numa velocidade sem precedentes.
De acordo com a organização de pesquisa Global Footprint 
Network, no ano de 2016 a humanidade conseguiu esgotar o ‘orça-
mento ecológico anual’ da Terra a partir do dia 8 de agosto. Para a 
ONG, essa data representaria o momento a partir do qual a deman-
da sobre a natureza vai além do que o planeta consegue regenerar 
durante um ano. Ou seja, com os níveis atuais de consumo, seriam 
necessários mais de 1,6 planetas para sustentar a humanidade.
Frente a isso, a conta parece estar chegando: ou transforma-
mos radicalmente nossa relação com o planeta e ajudamos a rege-
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28 Exploradores de um mundo em transformação
nerar o ecossistema natural, ou possivelmente correremos risco de 
extinção enquanto espécie. Questões como a mudança climática, 
abastecimento de água/alimentos e extinção de outras espécies pa-
recem, contudo, cada vez mais desafiadoras para uma população 
de mais de 7 bilhões de habitantes no mundo.
Será preciso termos mudanças drásticas de hábitos e com-
portamentos. A lógica vigente de sociedade descartável, em que 
somos estimulados o tempo todo a comprar, jogar fora e comprar 
novamente tudo ao nosso redor, não é mais sustentável do ponto de 
vista ambiental. Teremos que reduzir cada vez mais o uso irracional 
de recursos, reutilizar e reciclar, de forma a criar uma relação mais 
harmônica com o meio ambiente.
Vemos também que o crescimento econômico não é sufi-
ciente sem progresso social. Se uma sociedade não consegue suprir 
necessidades básicas nem consegue garantir o bem-estar de todos 
os seus cidadãos, não pode ser considerada bem-sucedida. 
Hoje, todavia, nosso sistema econômico impulsionou o au-
mento da desigualdade social em níveis alarmantes. A ONG britâ-
nica Oxfam divulgou em 2016 um estudo que afirma que 1% da po-
pulação global detém a mesma riqueza que os 99% restantes. Além 
disso, as 62 pessoas mais ricas do mundo possuem mais riqueza 
que os 50% mais pobres3. Temos, portanto, uma crescente polariza-
ção social entre pobres e ricos.
O questionamento crescente ao modelo atual de crescimento 
econômico ilimitado, bem como a necessidade de lidarmos com es-
sas restrições ambientais e sociais, tem contribuído para o questio-
namento do PIB enquanto indicador para medir o desenvolvimento 
dos países. Afinal de contas, a obsessão por PIB é reflexo de uma eco-
nomia que busca crescimento desenfreado por meio de maior pro-
dução e maior consumo. Quanto mais se produz e mais se consome, 
maior o PIB. No entanto, quando começamos a incentivar consumo 
consciente, compartilhamento, racionalização de recursos etc. cami-
nhamos na direção contrária às bases do Capitalismo tradicional.
3 Veja em http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/01/1-da-populacao-global-
-detem-mesma-riqueza-dos-99-restantes-diz-estudo.html
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29A exploração no século XXI
Nesse contexto, indicadores alternativos vêm ganhando es-
paço. O Índice do Progresso Social (IPS), por exemplo, tem se des-
tacado como alternativa para medir progresso social dos países de 
forma independente do desenvolvimento econômico. Já o indica-
dor de Felicidade Interna Bruta (FIB) se baseia na premissa de que 
a riqueza dos países deve considerar outros aspectos como a con-
servação do meio ambiente e da qualidade de vida das pessoas.
No âmbito das organizações, cresce a pressão por equilibrar 
e integrar resultados financeiros com resultados ambientais e so-
ciais, no que hoje é chamado de abordagem triple bottom line. Co-
meça a ficar evidente que a sustentabilidade de um negócio passa 
por alcançar relações ‘ganha-ganha’ que agreguem valor a todos ao 
seu redor e não apenas beneficiem a própria organização. 
Todos esses são indícios de que a economia atual não é ca-
paz de lidar com uma lógica que busque o bem-estar coletivo, prio-
rizando o todo em detrimento de ganhos específicos apenas para 
algumas partes. É preciso nos movermos de uma economia egos-
sistêmica para uma economia ecossistêmica, do ‘Ego para o Eco’. 
Para Otto Scharmer, do MIT, isso implica “reconectar o pensamento 
econômico à sua verdadeira raiz, que é o bem-estar da casa toda e 
não o bem-estar ou lucro de apenas alguns de seus habitantes” .
TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS
É impossível não enxergar a evolução tecnológica enquanto 
um direcionador da transformação econômica por si só – e que cer-
tamente influencia todos os três pontos apresentados anteriormente.
O mundo digital está evoluindo numavelocidade impres-
sionante e novas tecnologias estão sendo crescentemente aplica-
das em diversos aspectos da vida humana. Ao que tudo indica, isso 
continuará ocorrendo de forma cada vez mais rápida. 
Ray Kurzweil, da Singularity University, foi pioneiro em de-
fender que estamos diante de um padrão de crescimento exponen-
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30 Exploradores de um mundo em transformação
cial do progresso tecnológico4. Para ele, “uma análise da história da 
tecnologia demonstra que a mudança tecnológica é exponencial, ao 
contrário do senso comum e intuitivo de visão linear . Portanto, não 
teremos a experiência de 100 anos de progresso no século XXI — ele 
será mais parecido com 20000 anos de progresso (na taxa de hoje)”.
Por que isso é relevante? Porque nossa tendência é achar que as 
coisas mudam linearmente. É por isso que projetamos o que vai aconte-
cer no futuro olhando para o ritmo com que as mudanças ocorreram no 
passado. Assim, ignoramos o quão rápido as mudanças futuras podem 
realmente acontecer e não nos preparamos adequadamente para elas.
Se o ritmo de evolução for mesmo exponencial, tecnologias 
poderosas como a inteligência artificial, nanotecnologia, impres-
são 3D, bioimpressão, drones etc. estarão disponíveis para nós com 
desempenho crescente e custos cada vez mais baixos. O impac-
to nas organizações é evidente. Essas novas tecnologias viabiliza-
rão o surgimento de inúmeros negócios e a extinção de outros, no 
que já é considerada pelo Fórum Econômico Mundial uma Quarta 
Revolução Industrial.
Um bom exemplo é a tecnologia Blockchain, padrão que ha-
bilita transações na moeda digital Bitcoin. O Blockchain permite que 
quaisquer transações digitais (trocas de informação entre duas partes) 
sejam registradas de forma descentralizada, sem a necessidade de ve-
rificação e controle por um ente central. É como se fosse um grande 
banco de dados distribuído, que guarda um registro de transações per-
manente e à prova de violação. Com inúmeras possibilidades de apli-
cação sendo discutidas, o Blockchain é uma tecnologia com potencial 
para eliminar vários intermediários em nossas vidas, como os bancos, 
e empoderar relações diretas entre pessoas (peer to peer).
A grande questão não é, portanto, a evolução das tecnologias 
em si, mas o potencial de impacto que têm em mudar a economia. 
Quando tornamos produtos e serviços digitais, possivelmente tor-
4 Kurzweil na verdade expande o conceito da famosa ‘Lei de Moore’, que afirma que 
em cada 18 meses o desempenho dos circuitos de semicondutores dobra, enquanto 
seu custo diminui pela metade. Assim, o poder de processamento de computadores 
cresce num padrão de crescimento exponencial (e não linear).
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31A exploração no século XXI
namos suas alternativas físicas obsoletas. Quando ofertamos em 
larga escala tecnologias com custo extremamente baixo, nos apro-
ximamos de um cenário de abundância e não mais escassez. 
De fato, a tecnologia hoje já nos traz um cenário de abundância 
de informação e comunicação, e é possível que em breve nos traga 
abundância de energia, transporte, ‘mão de obra’ robótica e recursos 
materiais. Isso rompe com a lógica tradicional da economia, baseada 
na escassez para formação de preços. Jeremy Rifkin detalha bem esse 
fenômeno em seu livro ‘The Zero Cost Marginal Society’ . Para o autor, 
a revolução tecnológica nos permitirá migrar rapidamente para uma 
era de produtos e serviços praticamente gratuitos, precipitando um 
crescimento meteórico da economia colaborativa e a ruína das for-
ças de mercado inerentes ao capitalismo.
Consequências como um massivo desemprego tecnológico 
são também previsíveis e alternativas deverão ser debatidas pela so-
ciedade. Só que, ao contrário das outras revoluções industriais, dessa 
vez não serão apenas postos de trabalho operacionais e de baixo valor 
agregado a serem substituídos. Trabalhadores do conhecimento como 
médicos, advogados, engenheiros e outros especialistas estão também 
ameaçados. Por conta desse alto desemprego iminente, já há vários 
debates sobre soluções que dissociem trabalho e renda no futuro, 
como por exemplo a criação de uma renda mínima universal.
A revolução digital é possivelmente tão impactante para nós 
quanto foi o surgimento da energia elétrica ou da imprensa escrita. 
Ray Kurzweil prevê que mudanças de paradigmas continuarão a se 
tornar cada vez mais comuns, levando a mudanças tecnológicas tão 
rápidas e profundas que representarão uma ruptura no tecido da his-
tória humana. Ele acredita que por volta de 2045 chegaremos à Sin-
gularidade, momento no qual a inteligência artificial terá superado a 
inteligência humana, alterando radicalmente nossa civilização.
Motivos não faltam, portanto, para crermos que a era digital é 
um novo mundo que se abre, com inúmeros desafios, mas também 
oportunidades para quem a compreender melhor.
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32 Exploradores de um mundo em transformação
EVIDÊNCIAS DO DECLÍNIO DAS 
CORPORAÇÕES TRADICIONAIS
Os direcionadores acima expostos – crescentes demandas 
por parte das pessoas, clientes, sociedade e meio ambiente, assim 
como o progresso tecnológico exponencial – já estão, em maior ou 
menor escala, impactando todo tipo de atividade econômica atual 
e o farão cada vez mais. Organizações concebidas numa visão tra-
dicional da economia, pensando prioritariamente em seu próprio 
crescimento e lucro, não terão mais espaço nesse novo contexto. 
Cada vez mais, passado e presente bem-sucedidos não são garantia 
de sobrevivência para as corporações tradicionais no futuro. 
A vida útil de empresas grandes e bem-sucedidas nunca foi 
tão baixa. A título de exemplo, veja a tabela a seguir. Se em 1935 a 
expectativa de vida de uma empresa listada no S&P 500, índice com-
posto por 500 das maiores corporações americanas, era de cerca de 
90 anos, esse número está hoje possivelmente em torno de 15 anos.
 Um estudo de 2016 da Innosight5 estima que cerca de 50% 
das empresas do S&P 500 serão substituídas nos próximos 10 anos. 
Já John Chambers, CEO da Cisco, afirmou publicamente acreditar 
que “em 10 anos, 40% das companhias da Fortune 500 não existirão 
devido à incapacidade de adaptação aos novos tempos”. A disrup-
ção é real e iminente.
5Anthony, Viguerie & Waldeck. Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large 
Organizations. Innosight, Março de 2016.
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33A exploração no século XXI
É relativamente fácil evidenciar esse fenômeno. Basta olhar-
mos para a lista das cinco empresas com maior valor de mercado 
em 2006 e 2016, conforme figura abaixo.
Maiores empresas do mundo em valor de mercado 2006 vs 2016. 
(fonte: statista.com)
Num espaço de 10 anos, notamos o crescimento de empresas 
como Apple, Google/Alphabet, Amazon e Facebook, já nascidas na 
era digital, sobrepondo-se a organizações até então dominantes e 
tradicionais na economia. A previsão de que “software está engolin-
do o mundo”, publicada pela primeira vez num artigo do Wall Street 
em 2011, está se concretizando, e todo tipo de organização deverá 
se adaptar a esse novo cenário.
O declínio de organizações tradicionais é também o prenún-
cio de falência do sistema econômico atual. Não vamos mais pro-
duzir, distribuir e consumir bens e serviços nos mesmos moldes. 
O que estamos vendo é o surgimento das bases de uma nova eco-
nomia. Nesse contexto, abrem-se espaços para novos entrantes, já 
nascidos sem as amarras das grandes corporações. Começa uma 
verdadeira transição para esse novo mundo.
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34 Exploradores de um mundo em transformação
NOVOS ENTRANTES: O EMPREENDEDORISMO 
DIGITAL E SOCIAL
Os últimos anos, porexemplo, caracterizaram – se pelo surgi-
mento de uma infinidade de novos negócios de base digital. O Vale 
do Silício convencionou chamar de ‘unicórnios digitais’ as empre-
sas de base tecnológica criadas a partir de 2003, com valor de mer-
cado estimado em 1 bilhão de dólares ou mais.
A figura a seguir mostra uma pirâmide de empresas conside-
radas unicórnios digitais ao final de 2015, em função de seu valor 
de mercado. De acordo com o site VentureBeat6, em janeiro de 2016 
existiam 229 unicórnios no mundo — lembrando que não estão in-
cluídas nessa conta as inúmeras startups com valor de mercado na 
casa dos milhões de dólares.
 
Startups digitais com valor de mercado acima de USD 1bi em 2015. 
(fonte: Digi-Capital)
Numa breve observação, você encontrará empresas já conso-
lidadas e presentes em nosso dia a dia há algum tempo (Facebook, 
Linkedin, Waze, Dropbox etc.), outras que estão causando disrup-
ção e polêmica nesse momento no Brasil (Uber, Airbnb etc.) e inú-
meras startups que sequer apareceram ainda por aqui.
6 Veja em https://venturebeat.com/2016/01/18/there-are-now-229-unicorn-startups-
-with-175b-in-funding-and-1-3b-valuation/
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35A exploração no século XXI
Não é nosso objetivo aqui questionar se o valor de mercado 
de tais empresas é devido ou não — já há quem diga que há uma 
bolha entre os unicórnios7. É bem possível também que nem todas 
essas empresas vinguem a longo prazo, afinal de contas incerteza 
é algo inerente ao empreendedorismo. Mas é óbvio que essas star-
tups têm enorme potencial de questionar paradigmas vigentes e 
tornar obsoletos inúmeros modelos de negócio hoje consolidados.
Além das startups digitais, é importante notarmos o cresci-
mento do empreendedorismo social ou de alto impacto. Em todo o 
mundo, surgem movimentos de incentivo a negócios que estejam 
voltados para resolver problemas sociais e/ou ambientais por meio 
da venda de produtos e serviços. Ou seja, fomentam a criação de 
novos negócios que busquem conciliar a busca por impacto positi-
vo ao seu redor com auferição de lucros.
Movimentos globais como o da Endeavor, ImpactHub, Empre-
sas B, Capitalismo Consciente, GameChangers500 e Yunus Negócios 
Sociais são, cada qual com suas peculiaridades, um reconhecimento 
que a geração de riqueza e prosperidade coletiva dependem de em-
preendedores, pessoas que usem os negócios como força para o bem. 
É possível notar, tanto no Brasil como no mundo, um aumen-
to de maturidade no ecossistema de apoio a startups digitais, so-
ciais e de impacto (órgãos de fomento, aceleradoras, incubadoras, 
investidores-anjo etc). Há muita gente trabalhando para que outras 
startups possam crescer e se tornar relevantes na nova economia.
Por trás das apostas em startups, há o entendimento de que é 
sempre mais fácil focar em construir o novo do que em reformar o que 
já existe. Nas palavras do futurista Buckminster Fuller: “Você nunca 
muda as coisas ao lutar contra a realidade existente . Para mudar algo, 
construa um novo modelo que torne o velho modelo obsoleto .”
Não será mais possível viver das glórias do passado; precisa-
remos buscar saltos de patamar rumo ao futuro que busca emergir. 
É por isso que precisaremos contar com um maior número de ex-
ploradores nos diversos segmentos de nossa sociedade.
7 Veja em https://techcrunch.com/2016/03/17/why-silicon-valleys-unicorn-problem-
-will-solve-itself/
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36 Exploradores de um mundo em transformação
NOSSO PAPEL EM UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO
Mas como ficam então as organizações tradicionais frente a 
isso? Quem está olhando para elas?
Compará-las com as startups parece injusto, pois estas já fo-
ram construídas sob novos paradigmas: são ágeis, enxutas, descen-
tralizadas e orientadas para causar impacto positivo ao seu redor. 
Empresas de grande porte, com tradição e longo histórico de atu-
ação, possuem estruturas rígidas e inchadas, processos inflexíveis, 
tecnologias e sistemas de gestão obsoletos, invariavelmente de-
monstrando lentidão para tomar decisões e inovar. 
Sua sobrevivência passará, portanto, por compreender me-
lhor as novas ‘regras do jogo’. Será preciso se libertar das velhas 
amarras e criar formas de se aproximar do mundo das startups, 
empreendedorismo e inovação. Não é simples, sem dúvidas, mas é 
possível. Mais do que isso, acreditamos ser algo necessário.
Entendemos que, em um mundo em transformação, não basta 
apenas criarmos negócios já nascidos nas bases da nova economia; 
ao contrário, acreditamos ter também uma responsabilidade em 
“trazer mais organizações tradicionais para o século XXI”, ajudando-
-as a fazer essa travessia do modelo atual para o modelo futuro. 
A figura abaixo, construída pelo colega Pedro Ernesto Paro, 
da USP São Carlos, numa conversa informal entre nós, tenta escla-
recer isso:
Travessia para o século XXI. 
 (fonte: Pedro Ernesto Paro)
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37A exploração no século XXI
Se enxergamos hoje que estamos numa travessia e que é pos-
sível construir um novo modelo de economia e sociedade, deve-
mos voltar e servir às pessoas e organizações que ainda não enxer-
gam isso.
Por que pensar dessa forma? 
Primeiro, porque há muitas organizações ainda presas aos 
paradigmas do passado e que precisam de ajuda. Elas simplesmen-
te não conseguem compreender a transformação que está ocorren-
do no mundo ou não conseguem se preparar para ela. Para elas, 
não se trata de não querer fazer uma travessia, mas sim de não sa-
ber sequer por onde começá-la.
Além disso, grandes organizações costumam ter ativos que 
não devem ser desprezados. Seu capital, recursos e relacionamen-
tos podem ajudar a influenciar inúmeras pessoas e instituições ao 
seu redor, acelerando esse processo de transição. Não nos esqueça-
mos de que o modelo vigente de ‘organização do século XX’ ainda é 
ampla maioria na sociedade.
Vale lembrar também que essas organizações comportam a 
grande maioria dos postos de trabalho atuais. Teremos um proble-
ma social agravado se não pensarmos, de forma ampla, em como 
prover alternativas para essas pessoas na nova economia, muitas 
das quais talvez não consigam sequer enxergar formas de se encai-
xar nesse novo mundo.
Por fim, cabe destacar que um dos pilares da nova economia 
é o da colaboração se sobrepondo à competição. Só avançaremos 
nessa travessia, enquanto sociedade, de forma colaborativa. Acre-
ditar que alguns poucos farão a transição e todo o restante será dei-
xado para trás talvez seja uma forma egoísta de replicar a lógica de 
competição existente no mundo atual.
A grande questão, então, não está apenas em criar o novo e 
deixar o velho se tornar obsoleto (embora criar o novo seja absolu-
tamente necessário), mas sim em como ajudar a fazer essa transi-
ção de um para o outro. É um processo que vai envolver a transfor-
mação individual e coletiva de todos nós.
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38 Exploradores de um mundo em transformação
Mesmo com apoio, muitas organizações tradicionais não 
vão conseguir se adaptar e morrerão no caminho. Isso faz parte 
do percurso. Outras precisarão mudar radicalmente para sobre-
viverem. De toda forma, as que chegarem ao outro lado estarão 
contribuindo de maneira positiva na construção de um mundo 
melhor e mais equilibrado.
AJUDANDO ORGANIZAÇÕES NA TRAVESSIA 
RUMO A UMA NOVA ERA
Dentro da minha vivência nos últimos anos como empreen-
dedor, consultor e mentor de organizações tradicionais e startups, 
cheguei à conclusão de que há um conjunto de âncoras que res-
tringem a capacidade das organizações em navegar na nova econo-
mia do século XXI, deixando-as estagnadas e menos competitivas 
frente às startups, que são claramente mais livres para seguir seu 
caminho sem se prender às amarras do Business as Usual (BAU).A estrutura do livro está, portanto, baseada nessa lógica. 
Apresentaremos um conjunto de 10 âncoras que limitam a capaci-
dade de organizações tradicionais em navegar na nova economia, 
e em seguida um conjunto de insights sobre como seria possível 
remover tais âncoras. Temos aqui a ambição de avançar no COMO 
conduzir transformações, e não apenas expor argumentos para 
ilustrar porque isso está acontecendo ao redor do mundo. 
As 10 âncoras a serem debatidas ao longo dos capítulos do 
livro são:
 � Lucro pelo lucro: Busca incessante por resultados fi-
nanceiros como única razão de ser da organização. Sem 
retornos em satisfação de clientes, felicidade dos cola-
boradores e apoio da comunidade, lucros de curto pra-
zo se revelam insustentáveis ao longo do tempo;
 � Liderança egocêntrica: Líderes implementam estrutu-
ras, práticas e cultura que correspondem à sua forma 
de ver o mundo. Uma organização com liderança ego-
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39A exploração no século XXI
cêntrica continua presa a um passado de competição 
excessiva, disputas de poder e busca por resultados de 
curto prazo, incompatíveis com o século XXI;
 � Produtos e serviços sem sentido: Empurrar, de forma 
desenfreada, produtos e serviços por meio de propa-
ganda paga, de interações que não agregam valor, de 
complexidade desnecessária e canais limitados;
 � Ambiente de trabalho escravizante: Ambiente de escra-
vidão assalariada que trata as pessoas como recursos 
que trabalham pela força da necessidade, que estimula 
o surgimento de máscaras e promove infelicidade e de-
sengajamento em níveis crônicos;
 � Hierarquia e centralização de poder: Estruturas que fa-
vorecem competições internas e disputas por poder e 
recursos, criando relações de chefe e empregado, onde 
alguns poucos mandam e muitos obedecem;
 � Resistência ao desconhecido: Foco excessivo no Busi-
ness as Usual (BAU) e forte resistência a situações de 
incerteza, inovação e empreendedorismo;
 � Processos rígidos: Práticas engessadas para execução e 
gestão dos projetos e rotinas de trabalho, sem flexibili-
dade para lidar com imprevistos e necessidade de ajus-
tes rápidos;
 � Escassez de informações: Incapacidade de uma organi-
zação em coletar e tratar dados para gerar informações 
e conhecimento existentes sobre sua operação interna, 
serviços e clientes, e assim aprender com suas expe-
riências prévias;
 � Ênfase na posse de ativos: Dependência extrema de ati-
vos próprios e com elevado custo fixo, incompatíveis 
com um futuro altamente dinâmico, onde o foco não 
está mais em possuir e sim em acessar;
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40 Exploradores de um mundo em transformação
 � Degradação ambiental e social: Crescimento infinito 
num mundo de recursos finitos, sem respeito aos limi-
tes ambientais e desigualdade social promovidos pela 
atividade econômica tradicional.
No final do livro, apresentaremos exemplos aplicados de 
como a transformação está ocorrendo em diversos setores da eco-
nomia, seguidos de uma visão prática de como aplicar os conceitos 
apresentados para transformar uma organização existente.
É importante deixar claro que sempre falaremos de insights e 
exemplos reais, mas nunca de ‘melhores práticas’. Não acreditamos 
que, em um mundo em exploração, seja possível apontar práticas 
bem-sucedidas a serem seguidas por todos. Mesmo porque nem 
todas as ideias aqui expostas serão aplicáveis a todo tipo de organi-
zação. Além disso, o próprio conceito de uma ‘melhor prática’ pres-
supõe copiar outros, e acreditamos fortemente que a exploração 
na nova economia pressupõe estar na frente, navegando por onde 
outros ainda não navegaram. Nesse sentido, uma estratégia focada 
apenas em copiar melhores práticas posicionará qualquer organi-
zação como seguidora e não como líder. 
Não queremos assim apontar O CAMINHO, mas mostrar que 
é possível avançar na remoção de âncoras e que há organizações de 
diversos portes e setores de mercado que já estão tentando fazer isso, 
cada qual à sua maneira. Logo, procuraremos sempre mesclar exem-
plos de organizações nacionais e internacionais, consolidadas ou 
startups, para prover maior riqueza de insights.
DIALETO DOS EXPLORADORES
Para tornar o conteúdo do livro mais atrativo e inspirador, va-
mos convidá-lo, durante todo o tempo, a enxergar analogias entre 
nossa época e a das expedições náuticas. É o que chamamos, na 
comunidade Business Transformation, de Dialeto BT8.
8 Veja em http://www.btransformation.net/dialeto-bt
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41A exploração no século XXI
Propomos que as organizações sejam vistas enquanto em-
barcações navegando em alto mar. Como já explicamos anterior-
mente, nas últimas décadas vimos a proliferação de embarcações 
buscando navegar em rota de cruzeiro. Vimos o surgimento de em-
barcações enormes, verdadeiros transatlânticos, navegando com 
extrema eficiência, estabilidade e segurança.
Sabemos, no entanto, que o momento que vivemos desafiará 
tais embarcações a navegar em mares tortuosos, pois vivemos uma 
turbulência na economia. Embarcações que não estiverem prepara-
das para esse novo contexto estarão condenadas a naufragar e per-
derão espaço para outras, emergentes. Veremos o surgimento de 
inúmeros botes (startups), ágeis, flexíveis e com um propósito bem-
-definido, desafiando embarcações tradicionais e mais robustas.
Nesse novo contexto, será preciso conduzir iniciativas de 
transformação. Mas quem será responsável pela transformação de 
embarcações que se acostumaram a navegar de maneira estável? 
Aqui entra o papel dos exploradores e de sua tripulação, pessoas 
que tenham a coragem e bravura para desafiar o status quo e em-
preender iniciativas de transformação (expedições), mesmo nas si-
tuações mais improváveis.
Sabemos que os exploradores da nova economia encontra-
rão adversidades como tempestades e frio. Afinal de contas, vivere-
mos um momento de ruptura, e haverá resistência a mudança em 
todo tipo de embarcação. Mas nem sempre será preciso abandonar 
o barco; uma característica inerente ao explorador é a persistência.
Sabemos também que nem todos os exploradores serão 
bem-sucedidos, pois risco é algo inerente a sua atividade. Entretan-
to, aqueles que superarem os desafios impostos e alcançarem o su-
cesso receberão honrarias como reconhecimento por sua atuação 
nas expedições de transformação.
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42 Exploradores de um mundo em transformação
PÚBLICO-ALVO: OS EXPLORADORES DE UM 
MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO
O livro é assim destinado prioritariamente às lideranças e ges-
tores de organizações tradicionais (transatlânticos) que, de alguma 
forma, estejam buscando dar uma guinada em sua atuação e pensam 
em COMO se reinventar frente à nova economia. Além deles, consul-
tores e profissionais que atuam na gestão de tais empresas, pois não 
há dúvidas que estamos vivendo também não apenas uma disrupção 
dos negócios, mas também uma disrupção da gestão. E, lógico, pode 
ser uma referência para profissionais que tenham a intenção de sair 
do mundo corporativo e explorar oportunidades em novos negócios.
Então, de forma mais ampla, podemos dizer que é um livro 
dedicado aos exploradores da nova economia do século XXI.
Um explorador não é necessariamente o empreendedor de 
uma startup, que cria um novo negócio (embora o conceito tam-
bém possa incluí-los). Pelo contrário, é todo aquele que se sente 
inquieto e insatisfeito com a manutenção do status quo e quer bus-
car maneiras de transformar o ambiente ao seu redor. Pessoas que 
querem fazer a diferença, mudar negócios, economia e a sociedade 
como um todo empreendendo iniciativas de transformação. 
Nunca é demais lembrar que exploradores não são exclusiva-
mente profissionais que atuamnas empresas privadas com fins lu-
crativos. Como ficará mais claro ao longo do livro, possivelmente a 
própria expressão ‘fins lucrativos’ talvez perca seu sentido na nova 
economia, a partir do momento em que lucro passará a ser visto 
não como um fim em si mesmo, mas como meio.
Além disso, a própria evolução de uma economia baseada na 
escassez e competição para uma lógica de abundância e colaboração 
demandará um maior foco das organizações em questões de interesse 
de toda a sociedade (coletivo), em detrimento de interesses privados. 
Entenderemos então ‘organização’ enquanto coletivo de pessoas que 
atuam de forma alinhada a um propósito comum e bem-definido. As-
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43A exploração no século XXI
sim, podemos dizer que exploradores lideram coletivos de pessoas de 
qualquer natureza (pública, privada, terceiro setor) rumo a transfor-
mações que tragam significado para esses coletivos.
Por isso convencionamos chamar o título do livro de ‘Explo-
radores de um mundo em transformação’. Estamos convencidos 
que os tempos de hoje demandam um maior número desses explo-
radores. Afinal de contas, é quase uma unanimidade a insatisfação 
das pessoas com o sistema econômico atual, porém ainda é pouco 
expressivo o número de pessoas que está se movendo para fazer 
algo de maneira concreta.
Os desafios da sociedade do século XXI vão requerer que co-
letivos de pessoas atuem de maneira integrada e inteligente para 
resolver os problemas que impactam a todos nós.
Por que então o foco na transformação de organizações e não 
em iniciativas de transformação pessoal? Porque, por meio de uma 
organização, torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que 
seriam inatingíveis para uma pessoa de forma isolada. Cabe ressal-
tar, no entanto, que, para que façamos essa travessia para o século 
XXI, será preciso conduzirmos transformações individuais e coleti-
vas de forma concomitante. A elevação de consciência e mudança 
de comportamentos em nível individual caminham juntas com a 
transformação dos coletivos.
Acreditamos cada vez mais na necessidade de articulação 
entre pessoas e organizações de todo tipo (empresas, governo, 
terceiro setor) para conduzir transformações impactantes e que 
possam resolver os grandes desafios da sociedade que impactam 
a todos nós.
No final das contas, repensar organizações não deixa de ser 
um meio para que possamos construir uma sociedade melhor. Algo 
que pode ir muito além de construir uma nova economia e efetiva-
mente ajudar a pensar em uma nova visão de sociedade, uma nova 
civilização, em função do nível drástico das mudanças que já estão 
em curso e ainda vêm pela frente.
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Capítulo 2
REMOVENDO A ÂNCORA ‘LUCRO 
PELO LUCRO’ – A BUSCA POR UM 
PROPÓSITO MAIOR
(Tânia Kulb – coautora)
“A riqueza não torna um homem rico, 
apenas o torna mais ocupado” 
Cristóvão Colombo 
Historicamente, o que moveu os grandes exploradores de nos-
sa história nunca foi o acúmulo de dinheiro ou bens materiais. Pelo 
contrário, todo explorador vive da busca pelo desconhecido, por no-
vas aventuras, pela possibilidade de superar limites e ser pioneiro. 
Para ele, uma vida de desafios é a vida que vale a pena ser vivida.
Nas últimas décadas, no entanto, a perda do espírito explora-
dor fez o homem moderno cada vez mais buscar sua realização em 
questões materiais e, em particular, no dinheiro. Numa sociedade 
dominada pela ganância e competição, acúmulo de capital finan-
ceiro é sinônimo de sucesso para grande parte das pessoas.
No mundo corporativo, a busca incessante por resultados finan-
ceiros se tornou direcionador de sucesso de executivos e empresas. O 
economista Milton Friedman popularizou a máxima de que a única 
responsabilidade social de uma firma é a de maximizar lucros para seus 
acionistas. Sua visão foi pouco contestada até recentemente, quando a 
ideia de fazer negócios de forma diferente começou a ganhar força.
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46 Exploradores de um mundo em tranformação
A ÂNCORA: ‘LUCRO PELO LUCRO’
Mas por que a perseguição aos resultados financeiros é uma 
âncora quando pensamos na construção de organizações melhores 
para um mundo em transformação?
Parece um tanto quanto óbvio que todo resultado é conse-
quência de um processo, mas, ao mesmo tempo, vemos hoje que 
muitas empresas colocam o lucro como sendo uma máxima acima 
de qualquer outra prerrogativa. Como sendo a sua primeira e, mui-
tas vezes, única razão de ser.
O processo de planejamento começa ao se definir um deter-
minado resultado financeiro e satisfazer em grande parte aos acio-
nistas, para daí então estabelecer quais ações devem ser realizadas 
para entregar este resultado prometido. Quando essa meta não é 
alcançada, ou quando ela é insuficientemente satisfatória, o que 
vemos com constante frequência são os “cortes”. Cortes de pessoas, 
em investimentos, em melhorias e infraestrutura, cortes das formas 
mais abrangentes possíveis das áreas e bases que inclusive gera-
riam os resultados planejados.
Observamos então a formação de um sistêmico ciclo vicioso, 
de uma espiral para baixo, de cortes seguidos por uma forte pres-
são para buscar mais e mais o lucro. Este lucro não sendo alcança-
do, acionistas insatisfeitos, novos cortes dentro das empresas, mais 
pressão por resultados.
O século XXI traz uma ruptura com esse modelo tradicional 
focado em satisfazer acionistas (shareholders). Ao contrário, cada 
vez mais as organizações entendem que precisam se preocupar 
com todas as partes interessadas ao seu redor (stakeholders). No 
mundo de hoje, empresas sem retornos em satisfação de clientes, 
felicidade dos colaboradores e apoio de comunidades, que focam 
suas estratégias apenas na obtenção de lucros de curto prazo, ten-
dem a não se sustentar a longo prazo.
O que fazer, por exemplo, num contexto em que a economia 
está parando de crescer e o consumo tende a estagnar? Em que os 
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47Removendo a âncora ‘lucro pelo lucro’ – a busca por um propósito maior
clientes não buscam mais comprar produtos e sim usufruir e com-
partilhar serviços/experiências? Em que a iminente escassez de re-
cursos como água e energia já ameaça a produção das indústrias? 
Em que a população está se qualificando e exigindo conciliar o tra-
balho com maior qualidade de vida?
As organizações precisarão se reinventar para sobreviver a 
longo prazo frente a esse contexto ao qual não estão hoje prepara-
das. E isso significa compreender que são parte integrante de um 
ecossistema em que todos precisam ganhar. E não apenas elas. Por 
isso, a ênfase exclusiva nos resultados financeiros e em benefício de 
alguns poucos se mostra ultrapassada.
Isso não significa dizer, contudo, que lucro não seja impor-
tante para um negócio; mas sim demonstrar que sua persegui-
ção desmedida e desenfreada não é mais sustentável com o novo 
mundo que se vislumbra. Lucro deve se tornar parte do processo 
produtivo e não a única razão de ser de uma corporação. Uma 
das formas mais simples de explicar esse conceito é fazendo uma 
analogia do lucro com o oxigênio do corpo humano. Certamente 
precisamos de estoque de oxigênio para nosso corpo se manter 
vivo. No entanto, é evidente que respiramos para viver, e não vi-
vemos para respirar.
Da mesma forma, podemos entender que o lucro é impor-
tante para que uma organização tenha fôlego para alcançar seus 
objetivos. Tocar qualquer empreendimento envolve assumir ris-
cos, e reservas financeiras são importantes para possibilitar isso. 
Entretanto, nunca deveríamos interpretar que a finalidade maior 
de uma organização é maximizar seus resultados