1501 Maneiras de Premiar Colaboradores

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Título original: 1501 Ways To Reward Employees
Copyright © 2011 por Bob Nelson
Copyright da tradução © 2014 por GMT Editores Ltda.
Publicado mediante acordo com Workman Publishing Company, Inc., Nova York
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou reproduzida sob quaisquer meios existentes sem
autorização por escrito dos editores.
tradução: Paulo Polzonoff Jr.
preparo de originais: Shahira Mahmud
revisão: Clarissa Peixoto e Hermínia Totti
projeto gráfico e diagramação: DTPhoenix Editorial
capa: Rodrigo Rodrigues
produção digital: SBNigri Artes e Textos Ltda.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
N349m
Nelson, Bob, 1956-
1501 maneiras de premiar seus colaboradores [recurso eletrônico] / Bob Nelson [tradução de Paulo Polzonoff Jr.]; Rio de Janeiro: Sextante,
2014.
recurso digital
Tradução de: 1501 ways to reward employees
Formato: ePub
Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions
Modo de acesso: World Wide Web
ISBN 978-85-431-0016-6 (recurso eletrônico)
1. Prêmios de inventivos. 2. Motivação no trabalho. 3. Administração de pessoal. 4. Livros eletrônicos. I. Título: 1501 maneiras de premiar
seus colaboradores. II. Título.
13-
07714
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Parte I
A NOVA REALIDADE
U
Seção 1
A revolução do reconhecimento
“Só existem duas coisas que as pessoas desejam mais
do que sexo e dinheiro: reconhecimento e elogio.”
– Mary Kay Ash (Fundadora da Mary Kay Cosmetics, Inc.)
ma revolução está acontecendo no mundo corporativo atual. Mais do que nunca os
funcionários desejam ser respeitados. Eles querem que a empresa confie no trabalho deles;
querem autonomia para decidir a melhor maneira de executar as tarefas que lhes cabem; querem
expressar suas opiniões e ser ouvidos, querem participar das decisões – em especial daquelas que os
afetam diretamente; e querem receber apoio, mesmo quando cometem um erro. Acima de tudo:
eles desejam ser admirados quando realizam um bom trabalho.
Essas aspirações são muito mais relevantes para os trabalhadores de hoje do que foram até bem
pouco tempo, nos últimos cinco ou dez anos. Demonstrar reconhecimento e respeito aos
funcionários é fundamental para conseguir que eles deem o melhor de si e queiram permanecer na
sua empresa. Além disso, contribui para criar uma boa reputação do gestor e da organização, o que
atrairá cada vez mais novos talentos para se unir a sua equipe.
O QUE É RECONHECIMENTO?
O reconhecimento é a reação positiva de uma pessoa ao comportamento ou resultado que ela
esperava de alguém. Ele pode ter a forma de um agradecimento, de uma aprovação ou de um gesto
que expresse gratidão. Demonstrar reconhecimento a um colaborador é expressar admiração pelo
que ele fez por você, por seu grupo ou por sua organização. Pedir a opinião de um funcionário,
envolvê-lo numa tomada de decisão ou orientá-lo em sua carreira também são formas de
manifestar reconhecimento. O melhor momento para reconhecer o trabalho de um colaborador é
imediatamente após ele ter atingido ou superado uma meta, ou enquanto ele está se esforçando
para alcançá-la.
Existem os seguintes tipos de reconhecimento:
1. RECONHECIMENTO FORMAL: Programa estruturado ou planejado para retribuir um desempenho à
altura ou acima da expectativa. Premiações por tempo de serviço e como Funcionário do Mês são
exemplos comuns. Esse tipo de reconhecimento pode ser importante e simbólico, pois geralmente
é feito em público.
2. RECONHECIMENTO INFORMAL: Gesto espontâneo de agradecimento por um comportamento
desejado ou uma meta alcançada. Como exemplo podemos citar a criação de um troféu simbólico
para celebrar um excepcional atendimento ao cliente; ou a organização de um almoço ou lanche
especial na empresa para comemorar uma meta alcançada por um departamento. Atualmente
essas atitudes informais estão se tornando mais significativas para os funcionários do que o
reconhecimento formal.
3. RECONHECIMENTO DIÁRIO: Palavras constantes de agradecimento do gestor em retribuição ao
desempenho positivo de colaboradores de sua equipe. Um simples “Obrigado” ou “Bom
trabalho!” ditos pessoalmente ao funcionário diante dos demais colegas são muito valiosos. Essa é
a principal forma de reconhecimento – a maneira mais importante de criar uma cultura de
valorização dos resultados positivos.
O QUE É PREMIAÇÃO?
Todo presente que possua valor monetário claro (dinheiro ou equivalente a dinheiro) dado em
virtude de um comportamento desejado ou uma meta alcançada, geralmente em conjunto com o
reconhecimento, é denominado premiação. Rosabeth Moss Kanter, consultora em gerencimento e
professora da Harvard Business School, define uma premiação como “Um presente especial por
conquistas especiais, um prêmio por se ter feito algo além das expectativas”.
POR QUE PREMIAR COM DINHEIRO NÃO É SUFICIENTE?
Quando se trata de premiações, a maioria dos gerentes imagina que o dinheiro é o principal
estímulo para seus colaboradores. Apesar de ser importante para quase todo mundo, sem dúvida
não é o único elemento motivador. Surpreendentemente, outros itens muito valorizados pelos
funcionários de hoje não custam nada, ou quase nada. Receber um simples elogio e apoio em
momentos difíceis vale muito. Recompensas financeiras como aumento de salário, promoção e
bônus são relevantes, mas existem outros elementos motivadores fundamentais para que os
funcionários deem o melhor de si no trabalho.
Um estudo de 2008 realizado pela Maritz Research revelou os seguintes pontos negativos em
relação às recompensas em dinheiro:
• Premiações estritamente financeiras não são tão eficazes quanto itens que não se baseiam em
dinheiro. Por serem impessoais, elas não contribuem para estreitar os laços entre o gestor e seus
colaboradores.
• Prêmios em dinheiro não cumprem o papel de estabelecer uma conexão clara entre o
comportamento que está sendo valorizado e o respectivo incentivo. Além disso, não ressaltam os
valores da empresa, promovendo uma cultura de gastos desnecessários.
Existe ainda um outro problema. Na maioria das empresas, as avaliações de desempenho – e os
respectivos aumentos de salário – ocorrem apenas uma vez ao ano (às vezes até mais
espaçadamente), ao passo que os elementos mais motivadores estão presentes no dia a dia, dentro
do ambiente de trabalho. Para estimular os funcionários, os gerentes precisam reconhecer e premiar
com mais frequência, até mesmo diariamente, as conquistas e os progressos em direção ao
cumprimento das metas estabelecidas pela organização, sobretudo agradecendo ao colaborador
quando ele realiza um bom trabalho.
Há um equívoco comum no que diz respeito ao uso de prêmios e estratégias de reconhecimento
para motivar os funcionários: o de que isso custa caro à empresa. As formas mais significativas e
motivadoras de premiação e reconhecimento, de acordo com a opinião de quem está inserido no
mundo corporativo atual, geralmente custam pouco ou nada.
Um simples “Obrigado” já é o bastante
O reconhecimento começa com um “Obrigado”. E, às vezes, isso já basta. Dizer ao colaborador
que você lhe é grato não é apenas importante, mas necessário. A maioria dos funcionários espera
que você faça isso. E o agradecimento deve vir imediatamente ou logo depois de um bom
desempenho do colaborador. A demora demonstra indiferença e indica que o agradecimento é
antes uma reflexão tardia ou uma atitude forçada. Até mesmo o reconhecimento manifestado por
colegas de trabalho serve de motivação.
Os funcionários precisam sentir que seus esforços não foram em vão, mesmo que os resultados
não sejam muito significativos. O foco nas realizações dá aos funcionários o impulso de que eles
talvez precisem para continuar progredindo em tempos de dificuldade. Se sentirem que, apesar deestarem dando sempre o máximo de si, isso não é suficiente, logo ficarão desestimulados.
O reconhecimento do sucesso de um grande projeto é importante a ponto de estar na pauta de
reuniões regulares. Mas comemorações improvisadas de conquistas do dia a dia, incluídas às pressas
no cronograma, são bastante eficazes. Reservar um tempo para ressaltar as qualidades dos
funcionários ajuda a superar até a maré de pessimismo que costuma tomar conta da empresa em
épocas de crise. Lembre-se de que há vários pequenos casos de sucesso que podem passar
despercebidos porque são apenas parte de uma conquista maior. Cuide para que todos os
colaboradores que tenham contribuído para o êxito de um projeto sejam reconhecidos e premiados.
É PRECISO CONHECER OS FUNCIONÁRIOS PARA SABER COMO PREMIÁ-LOS
1. DESCUBRA O QUE SEUS FUNCIONÁRIOS QUEREM – NÃO PRESUMA QUE VOCÊ JÁ SABE. Ao decidir
unilateralmente o que fazer para premiar os funcionários de bom desempenho, você perde uma
ótima oportunidade de motivá-los. Em vez de agir sozinho, envolva-os na escolha de qual seria a
melhor premiação ou reconhecimento pelo trabalho excepcional deles.
2. DÊ O EXEMPLO – COMPORTE-SE COMO VOCÊ ESPERA QUE OS OUTROS SE COMPORTEM. Quando os
principais executivos de uma empresa expressam reconhecimento aos funcionários, esse princípio
é transmitido para os demais gerentes, com a seguinte mensagem: “Se eles conseguem arranjar
tempo para fazer isso, ninguém nesta organização tem desculpa para não fazê-lo.” Comenta-se
que o editor do Washington Post escreve bilhetes de reconhecimento para os jornalistas que ele
acha que redigiram ótimas matérias. Do mesmo modo, o presidente de certo banco manda
banhar em ouro moedas de 25 centavos para dar aos colaboradores que merecem um
agradecimento especial.
3. É PRECISO TER EM MENTE QUE UMA MESMA PREMIAÇÃO NÃO AGRADA IGUALMENTE A TODOS. Hoje em
dia, não basta apenas pagar salários acima da média do mercado, ter algumas (e previsíveis)
formas de premiação ou um único grande programa formal de reconhecimento. A Johnson &
Johnson realizou uma pesquisa entre os funcionários e descobriu que mais da metade não
considerava um reconhecimento significativo alguns dos prêmios tradicionais da empresa. Depois
disso, ela fez ajustes importantes para manter a motivação de sua equipe. Ou seja, é preciso
aprender e experimentar novas estratégias e debater tipos diferentes de reconhecimento e
premiação continuamente, para que eles se tornem mais interessantes e relevantes.
CASO CORPORATIVO DE RECONHECIMENTO
“Qualquer pessoa trabalha melhor e se esforça mais com a perspectiva
de uma premiação do que sob a ameaça de uma reprovação.”
– Charles Schwab (Empresário americano)
O reconhecimento é de fato tão importante assim?
A relação entre estratégias eficazes de vendas, relações públicas e marketing e o aumento no
faturamento não está bem estabelecida nem é ensinada em todas as faculdades de administração,
apesar de fazer parte do senso comum. Os executivos sabem muito bem verificar, estabelecer e
ajustar os resultados dessas estratégias. Não surpreende que, ao avaliarem os lucros de uma
empresa, eles tendam a se concentrar quase que exclusivamente nesses departamentos. Com toda a
atenção voltada para os relatórios, quase sempre esquecem que há pessoas por trás das estratégias
de gerenciamento. É fácil criar um plano de negócios que se concentre basicamente nos objetivos da
empresa, mas as companhias mais lucrativas e bem-sucedidas de hoje sabem que, para alcançar
esses resultados, é necessária uma ação inovadora e indireta – e que essa iniciativa parte dos
colaboradores.
Vejamos, por exemplo, os casos das redes de varejo Circuit City e Best Buy. Em 2007 a Circuit
City demitiu 3.400 colaboradores que eram considerados os mais bem pagos e os substituiu por
funcionários que receberiam salários bem menores. Apesar de os colaboradores dispensados serem
de fato os mais bem remunerados da empresa, também eram os mais experientes e produtivos.
Analisando apenas os números, os executivos acharam que poderiam conseguir os mesmos
resultados com a nova equipe de funcionários. Em pouco tempo, o preço das ações caiu 4% e a
corporação, que não estava indo nada bem, teve quedas ainda maiores nos trimestres seguintes,
acabando por decretar falência em 2009, sem conseguir um comprador sequer. Enquanto isso, a
Best Buy, sua maior concorrente, cultivava seus profissionais talentosos. Em 2007, a administração
dessa empresa instituiu o programa ROWE (Results Only Work Environment – Ambiente de
Trabalho Voltado Apenas para os Resultados), que permitia que os funcionários estabelecessem
seus próprios horários e até mesmo trabalhassem de casa, desde que as metas fossem alcançadas ou
superadas a cada trimestre. Esse programa foi responsável por um aumento significativo na
motivação dos colaboradores, uma queda considerável na taxa de rotatividade e um crescimento
expressivo na produtividade e, melhor ainda, nas vendas.
As antigas práticas de um modelo padronizado de redução nos preços e custos como único meio
de aumentar o faturamento provocam uma perda significativa em vantagem competitiva. Assim, os
principais executivos de hoje entendem que seus colaboradores, muito mais do que as estratégias
que aprenderam nas faculdades de administração, são sua verdadeira vantagem competitiva e que é
preciso sobretudo respeitá-los, preservá-los e reconhecer seu valor. Como nos ensinou o guru dos
negócios Peter Drucker, “desenvolver o talento é a tarefa mais importante nos negócios –
fundamental para a competição numa economia de conhecimento”. A Circuit City, que não
percebeu isso, via seus funcionários como um custo; a Best Buy os via como um investimento.
AS VANTAGENS DO RECONHECIMENTO
Como os funcionários são – e serão cada vez mais – a vantagem competitiva das empresas, tratá-
los de forma adequada nunca foi tão importante. Jeffrey Pfeffer, professor da Faculdade de
Administração de Stanford, chegou à seguinte conclusão: “Empresas que gerenciam bem seus
funcionários têm um desempenho de 30% a 40% maior do que as outras.”
Uma das ferramentas mais importantes para aumentar a motivação é o reconhecimento. De
acordo com minha pesquisa de doutorado, 99,4% dos funcionários esperam ser reconhecidos
quando realizam um bom trabalho. Uma pesquisa feita pela Maritz Research descobriu que apenas
12% dos colaboradores garantem que são reconhecidos de maneira adequada e quase três vezes
mais (34%) discordam ou discordam veementemente da afirmação de que são reconhecidos de
maneira satisfatória. Além disso, a Maritz constatou que funcionários cujo trabalho é reconhecido
têm:
• 5 vezes mais chance de se sentir valorizados;
• 7 vezes mais chance de permanecer na empresa;
• 6 vezes mais chance de investir na empresa;
• 11 vezes mais chance de se sentir totalmente comprometidos com a empresa.
De acordo com uma pesquisa realizada pela Towers Perrin, colaboradores comprometidos com
suas atividades e com a empresa se esforçam 57% mais do que os que não se sentem envolvidos.
Acrescente a isso o custo da taxa de rotatividade – que estudos recentes da Society for Human
Resource Management (SHRM) apontam como quase o dobro do salário anual do funcionário – e
os números rapidamente se tornam significativos para a empresa em termos de despesas reais, sem
contar a perda de oportunidade que representa a saída de colaboradores experientes.
O funcionário motivado atende melhor os clientes, que se tornam fiéis, o que aumenta a
lucratividade e, portanto, garante o sucesso da companhia. De fato, o relatório sobre o trabalho nos
Estados Unidos, feito pela consultoria Watson Wyatt em 2009, descobriu que empresas com
funcionários engajados apresentam uma produtividade 25% maior e um risco de rotatividade
menor, além de atrair talentos com mais facilidade que as demais. Além disso, um estudo do
Departamento de Auditoria Geral da Colúmbia Britânica concluiu que “o reconhecimento motiva
os funcionários, aumenta a autoestima e a produtividade, além de reduzir o estresse, o númerode
faltas ao trabalho e a taxa de rotatividade”. A Towers Perrin, em 2008, constatou que “empresas
cujos funcionários se engajam nos projetos apresentam um aumento de 19% no faturamento
operacional e 28% no faturamento acionário. Por outro lado, organizações cujos funcionários não se
sentem envolvidos têm faturamentos operacionais decrescentes e uma queda de 11% no
faturamento acionário”. Por fim, o Corporate Executive Board, na sua pesquisa Motivando o
Desempenho dos Funcionários e a Retenção Por Meio do Engajamento, descobriu que o
reconhecimento é um dos melhores meios de reduzir a taxa de rotatividade. Os colaboradores não
estão nas empresas apenas para cumprir seu horário de trabalho e receber um salário em troca; eles
querem fazer a diferença – e querem ser admirados por isso.
Outros estudos apontam para o poder do reconhecimento:
• Em pesquisas recentes com funcionários americanos, 63% dos pesquisados disseram que a
maioria das pessoas gostaria de obter mais reconhecimento por seu trabalho, ao passo que a
mesma porcentagem considerava “um tapinha nas costas” um incentivo importante.
• A Robert Half International, multinacional de recursos humanos, fez uma pesquisa sobre a
razão de as pessoas pedirem demissão e descobriu que o principal motivo alegado é não terem
recebido reconhecimento e elogios.
• De acordo com a pesquisa Pessoas, Pagamento e Desempenho, do Centro Norte-Americano de
Produtividade e Qualidade em Houston, no Texas, geralmente são necessários de 5% a 8% do
salário de um funcionário para mudar o comportamento se a premiação for financeira, em
comparação com aproximadamente 4% do salário se não for em dinheiro.
A relação entre reconhecimento e desempenho
Reconhecer o trabalho dos colaboradores faz com que eles melhorem o desempenho, o que leva
os gerentes a valorizar ainda mais o esforço da equipe. Em minha pesquisa de doutorado constatei
que o reconhecimento está relacionado ao desempenho de três maneiras ou mais.
Em primeiro lugar, verificou-se que muitas variáveis ligadas ao desempenho têm o apoio amplo
de todos os gerentes consultados na pesquisa, e a maioria deles concordou ou concordou
veementemente com os seguintes itens (citados com a porcentagem de concordância):
• Reconhecer os funcionários gera motivação na equipe. (90,5%)
• Dar reconhecimento não financeiro aos colaboradores quando eles realizam um bom trabalho
contribui para a melhora do desempenho deles. (84,4%)
• Prestar reconhecimento aos funcionários implica em oferecer feedback. (84,4%)
• Reconhecer os funcionários pelo bom trabalho facilita a realização dos projetos. (80,3%)
• Prestar reconhecimento aos colaboradores acarreta o aumento da produtividade. (77,7%)
• Dar reconhecimento não financeiro contribui para que eu alcance meus objetivos pessoais.
(69,3%)
• Dar reconhecimento não financeiro contribui para que eu alcance meus objetivos profissionais.
(60,3%)
Em segundo lugar, 72,9% dos gerentes relataram que conseguiram os resultados esperados depois
de usarem uma forma de reconhecimento não financeiro imediatamente ou logo depois de uma
ação do funcionário, e 98,8% disseram que sentiam que, com o tempo, obteriam os resultados
desejados.
Em terceiro lugar, dos 598 funcionários entrevistados nessa pesquisa, 77,6% disseram que era
muito ou extremamente importante ser reconhecido pelo gerente quando realizavam um bom
trabalho. Os colaboradores esperavam que o reconhecimento ocorresse: imediatamente (20%), logo
depois (52,9%) ou em pouco tempo (18,8%).
OS PRINCÍPIOS DO RECONHECIMENTO
Todo projeto começa com metas e expectativas claras, mas para que elas sejam alcançadas é
fundamental acompanhar o processo e reconhecer as pequenas conquistas ao longo do trabalho. O
reconhecimento pode ter um impacto profundo no gerenciamento e na motivação de qualquer
funcionário, grupo ou empresa. Na verdade, acredito que um dos maiores desafios desse tema é
fazer os gestores levarem a sério o reconhecimento. Como ele parece muito fácil de ser
implementado, as pessoas costumam achar que já estão valorizando seus funcionários. Na maioria
das vezes, porém, estão completamente enganadas.
Premiar um comportamento é fazer com que ele se repita
O princípio mais claro de gerenciamento e motivação conhecido estabelece que “Se você premia
um comportamento ele irá se repetir”. Isto é, as atitudes e o desempenho que você nota, reconhece,
admira, premia, incentiva e agradece serão repetidos pelo colaborador e por outros que também
viram ou ouviram falar do que aconteceu. Na verdade, pode-se dizer que todo comportamento é
motivado por suas consequências. Se há uma consequência positiva, ele tende a se repetir; se há
uma consequência negativa, tende a cessar. Veremos a seguir alguns outros princípios
fundamentais do reconhecimento eficaz.
O MELHOR RECONHECIMENTO É COERENTE
Muitos gerentes pensam que reconhecer os colaboradores é meramente “ser bonzinho” com eles.
Essa visão ignora o ponto central da questão. O reconhecimento é mais eficaz quando se dá em
reação a algo significativo que alguém realizou. Você deve evitar reconhecer seus funcionários
“apenas para ser bonzinho”, por exemplo, ou “porque quer que a equipe goste de você”, ou ainda
“porque se sente culpado”. Em vez disso, associe o reconhecimento a metas de desempenho, valores
e comportamentos que terão um impacto maior no sucesso contínuo da empresa. Desse modo, o
reconhecimento se torna uma ferramenta importante para incentivar as ações que você espera que
aconteçam a fim de que elas se repitam mais vezes.
O MELHOR RECONHECIMENTO É IMEDIATO, ESPECÍFICO E SIGNIFICATIVO
Se você reconhecer um comportamento ou desempenho impecável assim que ele ocorrer, e se
fizer isso de forma adequada, logo o verá se repetir mais vezes. Você precisa ser específico e dizer
exatamente ao colaborador por que você o aprecia ou o que ele fez de tão importante que mereceu
sua admiração. O reconhecimento também deve ser significativo para quem o recebe. Se for algo
que a pessoa não valorize (por exemplo, dar uma placa ou certificado a alguém que já possui
dezenas deles), isso provavelmente desmotivará o colaborador, em vez de fazer com que ele se sinta
prestigiado.
O MELHOR RECONHECIMENTO NÃO CUSTA NADA
A grande ironia a respeito do reconhecimento é que as formas mais eficazes de colocá-lo em
prática custam pouco ou nada. Apesar de o dinheiro ser, claro, um dos principais motivadores para
todos nós (também é sempre bom receber presentes e brindes, em especial como premiação por um
bom trabalho), palavras e ações simples e sinceras são mais impactantes. Pedir a opinião de um
colaborador, envolvê-lo numa decisão, dar permissão para que ele ponha uma ideia em prática ou
apoiá-lo quando comete um erro são atitudes valiosíssimas para demonstrar confiança e respeito na
relação profissional com sua equipe. Muito provavelmente a melhor forma de reconhecimento é
um simples “Obrigado” pela realização de um bom trabalho.
QUATRO TIPOS DE ELOGIO
Na minha pesquisa, descobri que os elogios simples compõem 4 das 10 principais categorias de
motivadores quando os funcionários realizam um bom trabalho. Identifiquei os seguintes tipos de
elogios:
 
ELOGIO PESSOAL: um agradecimento e o reconhecimento feitos pessoalmente.
ELOGIO POR ESCRITO: um bilhete manuscrito ou uma carta formal de agradecimento.
ELOGIO ELETRÔNICO: um agradecimento por e-mail ou mensagem de voz.
ELOGIO PÚBLICO: reconhecimento diante de uma ou mais pessoas, num ambiente público, como
uma reunião, ou por meio de uma forma mais ampla de comunicação, como o jornal interno da
empresa.
 
À primeira vista, todas essas formas de elogio podem parecer a mesma coisa, mas descobri que
isso não é verdade. Elas são muito diferentes entre si, agregam valores diversos e têm um
significado distinto para cada funcionário. Ser elogiado pessoalmente não é o mesmo que receber
um e-mail ou um bilhete ou ser elogiado diante dos outros.
Durante as reuniões, reserve algum tempo para reconhecer o esforço extraordinário de um
colaborador ou paracompartilhar histórias motivadoras de sucesso.
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM ELOGIO
“Muitos sabem bajular, mas poucos sabem elogiar.”
– Provérbio grego
No ambiente de trabalho, o elogio vale muito e ao mesmo tempo não custa nada. Numa pesquisa
sobre 65 elementos motivadores no trabalho, o principal incentivo apontado pelos colaboradores foi
o elogio pessoal feito pelo gerente ou supervisor em decorrência de um bom trabalho realizado;
ainda assim, 58% dos funcionários disseram que raramente, ou nunca, recebem esse tipo de elogio.
Fazer um elogio sincero pode parecer algo simples, mas muitas pessoas não sabem como elogiar.
Por isso relacionei a seguir as principais características de um bom elogio.
RÁPIDO
O momento certo de elogiar é fundamental. Para ser mais eficaz, o agradecimento deve ser feito
logo depois de um feito ou conquista. Se você demorar demais para elogiar, o gesto perde seu valor:
o colaborador presumirá que outras coisas são mais importantes para você do que dedicar alguns
instantes para agradecer-lhe.
SINCERO
Palavras podem parecer vazias se você não estiver sendo sincero. Seu elogio deve se basear na
admiração verdadeira e no interesse pelo sucesso do colaborador; de outro modo, o agradecimento
pode ser compreendido como uma estratégia de manipulação – por exemplo, um artifício usado
somente quando você quer que o funcionário trabalhe até mais tarde.
ESPECÍFICO
Evite generalidades ao elogiar, pois a especificidade confere credibilidade ao seu elogio. Mencione
o que o funcionário fez e por que o esforço dele foi importante para a equipe ou a empresa. Por
exemplo: “Obrigado por trabalhar até mais tarde para terminar estes cálculos de que eu tanto
precisava. Isso foi fundamental para minha reunião desta manhã.”
PESSOAL
As formas mais eficazes de reconhecimento são as pessoais. Elas mostram que você deixou tudo
de lado por alguns instantes para se concentrar no outro. Como nosso tempo é escasso para todas as
tarefas pendentes, aquilo que você faz pessoalmente de fato tem mais valor. O elogio por e-mail ou
mensagem de voz é, com certeza, apreciado, mas o que é feito cara a cara significa muito mais.
POSITIVO
Quando você diz algo como “Você fez um ótimo trabalho, mas houve alguns erros de digitação”
para o colaborador, a palavra “mas” desqualifica tudo o que foi mencionado antes. Deixe a crítica
para quando passar o próximo trabalho semelhante. Nem mesmo a crítica construtiva deve ser
misturada a seus elogios.
PROATIVO
O elogio deve acompanhar e incentivar a realização das metas desejadas ao longo de todo o
processo. Não espere pelo desempenho ideal; elogie melhorias e comportamentos quase adequados.
Você conseguirá os resultados que deseja antes do esperado.
Elogios de qualidade expressam o seguinte feedback: (1) vi o que você fez, (2) admiro isso, (3)
considero-o muito importante e (4) estou grato e feliz por isso. Você pode elogiar um colaborador
individualmente, a sós ou diante dos demais, ou pode até mesmo elogiar alguém que não está por
perto, sabendo que suas palavras de algum modo chegarão até essa pessoa.
O PAPEL DO GERENTE NO RECONHECIMENTO DOS COLABORADORES
“A contínua demonstração de apoio por parte dos gestores, gerentes e colaboradores
quase nunca é valorizada. Trata-se de um enorme motivador.”
– Jim Moultrup (Consultor do Management Perspectives Group)
O impacto do gerente sobre os colaboradores
O impacto que um gerente tem sobre sua equipe é enorme. Para a maioria das pessoas, se você
tem um bom gerente, tem um bom trabalho. Da mesma maneira, a afirmação de que “as pessoas
pedem demissão de seus gerentes, e não das empresas” praticamente resume o que as diversas
pesquisas comprovam: o principal motivo para as pessoas pedirem demissão está ligado a uma
relação ruim com seu gestor imediato.
Procure incluir o nome dos colaboradores da equipe na sua lista semanal de afazeres e, à medida que tiver a chance de manifestar
agradecimento por algum aspecto do desempenho ou do comportamento de cada um, vá assinalando na lista. Isso pode fazer a diferença
no esforço de tornar o reconhecimento dos funcionários uma tarefa frequente.
Ao longo de 20 anos entrevistando milhões de trabalhadores, a Gallup chegou à conclusão de que
“a variável mais importante na produtividade e lealdade do trabalhador não é o salário, brindes,
benefícios ou o ambiente de trabalho, mas a qualidade do relacionamento entre os funcionários e
seus supervisores diretos”.
Os colaboradores esperam ser reconhecidos por seus gerentes quando realizam um bom trabalho.
Esta é uma verdade incontestável fundamentada por dezenas de estudos e pesquisas e facilmente
confirmada ao se perguntar a qualquer funcionário. O agradecimento por uma realização
excepcional aumenta a satisfação do trabalhador com a empresa e funciona como um catalisador
para atrair novos e talentosos funcionários.
O reconhecimento mais eficaz vem do gerente
Um dos equívocos mais comuns que os gerentes cometem a respeito do reconhecimento é o de
que ele é de responsabilidade do departamento de recursos humanos. Ou seja, muitos gerentes
acham que não é tarefa deles se preocupar com o bem-estar da equipe. Essa crença não é tão
infundada assim, uma vez que se trata de algo que até mesmo algumas empresas impõem.
Sempre que você se comunica com sua equipe, tem a oportunidade de reconhecer o esforço de seus colaboradores. Expressar elogios e
agradecimentos em informativos internos, criar um quadro de avisos chamado Aplauso na intranet da empresa e fazer comentários em
reuniões são apenas algumas das formas de valorizar um funcionário.
Vamos então analisar por um instante a quem caberia melhor essa tarefa. Suponhamos que você
esteja perto de completar cinco anos na empresa e, ao entrar no escritório, encontra uma placa do
departamento de recursos humanos celebrando essa data. Pergunte a si mesmo: É muito
importante para mim que alguém do RH saiba dos meus cinco anos na empresa?
Agora vamos supor que seu supervisor imediato dê uma festa para você durante o almoço no seu
aniversário de cinco anos na empresa e o presenteie com a mesma placa. Aposto que você iria
preferir este gesto do seu gerente ao do departamento de recursos humanos. Por quê? O melhor e
mais eficaz reconhecimento vem daqueles que mais estimamos. É por essas pessoas que esperamos
ser reconhecidos. Pesquisas mostram que as melhores formas de reconhecimento são improvisadas,
mas mesmo assim ainda se gasta muito dinheiro em programas que valorizam mais a assiduidade
do que o desempenho.
Não se trata de diminuir o papel do departamento de recursos humanos, já que os melhores
programas de reconhecimento são quase sempre propostos pelo RH e colocados em prática pelos
gerentes. O reconhecimento tem componentes formais, informais e diários. O departamento de
recursos humanos normalmente é mais capacitado para cuidar do reconhecimento formal (com
envolvimento gerencial), mas só os gerentes são responsáveis pelos reconhecimentos informais e
diários, que têm um impacto maior.
SUPERE OBSTÁCULOS & BARREIRAS PARA DEMONSTRAR RECONHECIMENTO
“Se o sucesso fosse determinado apenas pelas boas intenções,
todo mundo seria bem-sucedido.”
– Dean Spitzer (Consultor-sênior de gerenciamento da IBM)
Seis desculpas dadas pelos gerentes para não demonstrar reconhecimento
Caso estejam dispostas a transformar o reconhecimento numa experiência pessoal, rotineira e
efetiva, as empresas precisam saber lidar com gerentes que preferem não incorporar essa prática.
Equívocos e limitações devem ser superados; objeções e obstáculos, removidos; e desculpas,
enfrentadas. Apurei em minha pesquisa as seis principais justificativas dos gerentes nesses casos,
citadas por eles próprios. Sugiro também formas de lidar com cada desculpa.
1. “NÃO SEI A MELHOR MANEIRA DE DEMONSTRAR RECONHECIMENTO A MEUS FUNCIONÁRIOS.” Muitos dos
gerentes pouco ativos afirmam que é difícil valorizar seu pessoal. Eles precisam se conscientizar da
importância do reconhecimento e absorver exemplos positivos e técnicas que possamde fato pôr
em prática, independentemente dos recursos e do tempo disponíveis. Para obter o apoio da
equipe, os gerentes devem discutir estratégias de reconhecimento com seus colaboradores,
ouvindo o que eles têm a dizer.
Nas filiais de Boston do Bank of America, os gerentes dão aos funcionários uma ficha em branco no primeiro dia de trabalho e pedem que os
recém-contratados façam uma relação dos itens que os motivam. O gerente obtém, assim, uma lista individualizada de cada colaborador.
2. “NÃO SINTO QUE DEMONSTRAR RECONHECIMENTO SEJA UMA PARTE IMPORTANTE DO MEU TRABALHO.”
Como já foi dito, as provas do impacto positivo do reconhecimento são evidentes demais para
serem ignoradas. Além disso, as empresas têm que aceitar a ideia de que valorizar seus
funcionários não é uma opção e sim um item fundamental da estratégia corporativa, associada
especificamente ao cumprimento das metas da empresa. Os gerentes deveriam ser avaliados por
seus esforços frequentes e significativos para demonstrar reconhecimento aos funcionários. Essa
tarefa deve ser uma parte importante do planejamento dos objetivos empresariais, coletivos e
individuais, e não uma iniciativa esporádica.
Um diretor da Associação Automobilística Americana escreve um agradecimento pessoal para todos os funcionários das filiais, mostrando a
cada um dos gerentes que, se ele próprio é capaz de encontrar tempo para reconhecer o desempenho de seus funcionários, os gerentes
também precisam conseguir isso.
3. “NÃO TENHO TEMPO DE AGRADECER A MEUS FUNCIONÁRIOS.” Quem tem tempo de fazer algo que não
considera importante? Gerentes muito ativos em reconhecer o desempenho de seu pessoal
rapidamente dão conta dessa tarefa, já que algumas das melhores formas de reconhecimento
(elogios pessoais ou por escrito, agradecimento em público, mensagens de incentivo por e-mail,
etc.) requerem pouco tempo. Assim, a justificativa dos gerentes pouco ativos de não terem tempo
o bastante é nada mais do que uma desculpa esfarrapada para não fazê-lo.
Todos os gerentes e supervisores da Busch Gardens recebem fichas gravadas com a palavra “Obrigado”, para que sejam presenteadas
como uma forma de reconhecimento imediata, feita sem perda de tempo, para qualquer funcionário surpreendido pondo em prática algum
dos valores essenciais da empresa.
4. “TENHO MEDO DE ME ESQUECER DE ALGUÉM.” Gerentes pouco ativos no reconhecimento usam essa
preocupação como desculpa para não valorizarem o desempenho de nenhum funcionário. Por
outro lado, gerentes muito ativos veem essa preocupação como um compromisso de garantir que
ninguém seja esquecido. Talvez isso exija, por exemplo, que um chefe de equipe verifique se ele
tem todos os nomes dos colaboradores que contribuíram para um projeto bem-sucedido antes de
elogiar o grupo em público. Se alguém, por acaso, for esquecido, é perfeitamente aceitável admitir
o erro, pedir desculpas e ainda assim dar o reconhecimento merecido. Gerentes que aprendem
com esse tipo de experiência melhoram bastante nesse quesito.
Recentemente fui a uma premiação no Florida Hospital na qual o executivo que a apresentava verificou antes se todos os que estavam
sendo premiados naquela noite se encontravam presentes, de modo que não fosse citado o nome de alguém ausente (as pessoas que não
puderam comparecer seriam agraciadas numa outra ocasião, em separado e pessoalmente).
5. “OS COLABORADORES NÃO VALORIZAM O RECONHECIMENTO QUE LHES DEMONSTREI NO PASSADO.” Em
vez de ficarem desconcertados pelo que talvez não tenha dado certo antes, gerentes pouco ativos
no uso do reconhecimento deveriam tentar descobrir o que seus colaboradores valorizariam mais
e se comprometer continuamente a colocar isso em prática. É interessante conversar
individualmente ou em grupo com os funcionários a respeito de formas de recompensa e
incentivo. Também é eficaz pedir que cada um deles sugira dois elementos motivadores e os
compartilhe com o grupo na próxima reunião da equipe. Ao envolver os funcionários em decisões
que afetam a motivação deles mesmos, os gerentes aumentam o comprometimento e o apoio de
seu pessoal, assim como as chances de obter sucesso.
Uma gerente da Hyatt Corporation perguntou a seus colaboradores, durante uma reunião da equipe, que ideias eles poderiam propor para
melhorar o reconhecimento profissional. Um dos funcionários sugeriu que o departamento revezasse a responsabilidade pelo
reconhecimento entre o grupo, de modo que, a cada semana, um deles ficasse encarregado de fazê-lo da maneira que julgasse mais
apropriada. Todos se mostraram bastante criativos e a tarefa foi cumprida com eficácia.
6. “MINHA EMPRESA NÃO AJUDA NEM APOIA ESFORÇOS DE RECONHECIMENTO.” Esforços de
reconhecimento podem ser bem-sucedidos mesmo na falta de um apoio corporativo formal, mas
esse auxílio faz com que os gerentes se mantenham comprometidos. Informação, treinamento,
orçamento, instrumentos e programas de reconhecimento que valorizem atitudes ou resultados
desejados devem estar sempre disponíveis – mesmo que os gerentes não usem esses recursos. O
apoio reforça a expectativa da empresa de que todos os chefes devem assumir a responsabilidade
de levar o reconhecimento a sério.
Todas as manhãs, por toda a Honeywell, empresa fabricante de fibras, os funcionários trocam elogios publicamente. Quando um dos
gerentes atinge uma meta, o chefe da fábrica sugere possíveis atividades ou prêmios de reconhecimento que o gerente pode escolher para
sua equipe. Buscar e facilitar a ocorrência de oportunidades de reconhecimento dentro da empresa ajuda a estimular essa tarefa e torná-la
parte integrante da filosofia, da cultura e da prática corporativa cotidiana.
OBSTÁCULOS COMUNS À IMPLEMENTAÇÃO DO RECONHECIMENTO
A motivação de um funcionário é diretamente afetada pelo ambiente de trabalho. Às vezes há
fatores prejudiciais no ambiente que os impedem de realizar um bom trabalho. Um gerente atento
é capaz de remover esses obstáculos. Relaciono a seguir algumas maneiras de fazê-lo.
SIMPLIFIQUE AS DIRETRIZES
Se sua empresa é cheia de diretrizes e regras de procedimento, talvez a produtividade dos
funcionários esteja sendo limitada. Hoje em dia, muitas companhias estão substituindo o excesso de
normas por versões mais simples e menos restritivas, que dão mais autonomia aos funcionários e
lhes permitem assumir a responsabilidade por suas ações. Há alguns anos, por exemplo, a
Continental Airlines queimou simbolicamente seu manual de diretrizes e procedimentos de
centenas de páginas e o substituiu por um documento mais conciso, intitulado “Normas para o
Trabalho em Conjunto”. As novas regras se baseiam na “opinião das pessoas que de fato põem esta
empresa para funcionar”, isto é, os próprios funcionários. Do mesmo modo, a General Motors,
depois da ajuda governamental que recebeu em 2009, começou a diminuir sua burocracia.
DEIXE QUE OS FUNCIONÁRIOS ASSUMAM RISCOS
A maioria dos gerentes quer que seus funcionários tomem a iniciativa, mas, se algum deles
comete um erro, geralmente é punido com severidade – às vezes a ponto de perder o emprego. Os
gerentes precisam entender e aceitar o fato de que erros podem acontecer em qualquer situação,
por isso é muito melhor para a empresa permitir que os funcionários tenham liberdade para tomar
N
V
decisões e assumir riscos.
a Hershey Foods, o presidente e CEO Richard Zimmerman queria incentivar os funcionários a
tomar a iniciativa em suas funções e a assumir riscos sem temer uma punição. Para estimulá-
los foi criado um prêmio. “Eu queria premiar as pessoas que estavam dispostas a contornar o
sistema, a praticar um pouco de empreendedorismo, a se colocar na linha de frente para
implementar uma ideia na qual realmente acreditassem”, conta Zimmerman. Um dos premiados
foi um funcionário da manutenção que inventou uma maneira de realizar a limpeza do maquinário
no meio da semana sem perder tempo de produção. Do mesmo modo, o Google atribui muito do
seu sucesso a tentativas fracassadas. Assim como Zimmerman, Eric Schmidt, Larry Page e Sergey
Brin já defenderamcategoricamente a importância de cair e se levantar, pois o fracasso pode trazer
um grande aprendizado.
FACILITE A COMUNICAÇÃO
São muitos os aspectos da boa comunicação, mas um dos mais importantes é dar aos funcionários
acesso a ela quando mais precisam, e não apenas quando a administração dispõe de tempo. Muitas
empresas, por exemplo, adotam uma política de “portas abertas”, mas os colaboradores em geral
descobrem que seus gerentes nunca estão disponíveis, e então desistem de apresentar a eles
questões e sugestões. Por outro lado, há várias maneiras de garantir o acesso a uma boa
comunicação. Em diversas companhias, como na Dell Computers, na Índia, os gestores realizam
regularmente reuniões individuais com seus funcionários.
ocê também pode tentar abrir as portas para a comunicação com soluções mais tecnológicas.
Hal Rosenbluth, ex-CEO da Rosenbluth International, mostrava-se disponível para todos os
seus colaboradores por meio de um correio de voz gratuito. Os funcionários eram incentivados a
telefonar para apresentar sugestões, problemas ou fazer elogios. Ele recebia uma média diária de
sete mensagens da equipe.
 
É importante avaliar periodicamente os obstáculos que estão impedindo os colaboradores de dar o
melhor de si e os elementos favoráveis para a realização de um trabalho melhor. Remover os
empecilhos pode ser um importante primeiro passo para aumentar a produtividade na maioria das
empresas.
IMPLEMENTE & INCENTIVE A PRÁTICA DO RECONHECIMENTO
PARA CAUSAR UM IMPACTO MAIOR
Individualmente
O tipo mais importante de reconhecimento é o individual. Todos os gerentes precisam assumir a
responsabilidade pessoal e diária por reconhecer seus funcionários. A melhor maneira de conseguir
isso é fazendo um planejamento.
Uma técnica simples e eficaz é usar o padrão “O quê, quem, quando, onde e como”. Esse formato
de planejamento não precisa existir por escrito; basta se pensar sistematicamente nele.
1. O que quero reconhecer? Como já foi dito, o melhor reconhecimento é coerente; isto é, uma
reação a um comportamento ou desempenho específico.
2. Quem pretendo valorizar? Identifique o colaborador ou colaboradores responsáveis pela meta
alcançada ou que contribuíram para ela.
3. Quando o reconhecimento deve ser feito? O melhor reconhecimento acontece logo depois do
comportamento ou desempenho desejado.
4. Onde o reconhecimento deve ser feito? Faça-o diretamente ao colaborador, de preferência
pessoalmente, na empresa ou numa comemoração específica de reconhecimento.
5. Como o reconhecimento deve ser feito? Seu objetivo é motivar o colaborador, então tente descobrir
o que cada um de seus funcionários de fato valoriza para que eles recebam o reconhecimento
mais adequado e impactante possível.
Técnicas de reconhecimento para aplicação imediata
• Reserve alguns minutos no fim do dia para refletir sobre os funcionários que vêm se destacando.
Escreva bilhetes individuais de agradecimento para eles e, antes de ir embora, deixe-os nas
respectivas mesas.
• Procure sair da sua sala de vez em quando para ver o que se passa a seu redor e conversar com
os funcionários sobre o trabalho que eles estão fazendo. Use caminhos diferentes na ida e na
volta.
• Cumprimente as pessoas pelo nome e fitando-as nos olhos. Pergunte se está tudo bem com elas.
Seja sincero.
• Estabeleça um horário para se reunir com seus colaboradores se você não os vê nem conversa
com eles com frequência. Façam uma pausa juntos para o cafezinho ou almocem fora.
• Comemore as boas notícias. Surpreenda as pessoas quando estiverem fazendo um bom trabalho
e agradeça a elas por isso.
• Arrume um tempo para ouvir seus funcionários quando eles precisarem conversar. Escute-os
com atenção, procurando conhecê-los melhor.
• Reserve alguns minutos no início ou no fim das reuniões para compartilhar boas notícias, como
cartas de agradecimento de consumidores, ou pergunte se há algum elogio a ser feito de um
membro para outro da equipe.
• Para cada vez que você criticar ou corrigir alguém, tenha em mente que deve elogiar aquela
pessoa ou agradecer a ela no mínimo quatro vezes.
• Pense nos fracassos como oportunidades de aprendizado. Ajude os colaboradores a aprender
com seus erros; não os critique quando falharem – principalmente não diante dos outros.
• Os agradecimentos e elogios devem ser imediatos; as críticas e os julgamentos podem esperar.
• Elogie em público; critique em particular.
• Reserve um tempo para comemorar datas especiais dos colaboradores ou equipes, suas
conquistas e comportamentos desejados.
Outras estratégias de reconhecimento
que custam pouco ou nada
Veja a seguir uma lista de ideias simples que reuni ao longo dos anos:
• Agradecimento feito pessoalmente
• Bilhetes de agradecimento
• Elogio por e-mail
• Elogio por correio de voz
• Elogio em público
• Troféu que passa de colaborador para colaborador
• Encontro com o presidente da empresa
• Ler cartas positivas dos clientes nas reuniões da equipe
• Elogio ou agradecimento no jornal interno da empresa
• “Parede da Fama” – fotos dos funcionários de destaque
• Certificado de reconhecimento
• Balões e faixas
• Lanche ou almoço comemorativo para o colaborador ou a equipe
• Criação de um prêmio especial
• Folga (intervalo maior, horário de almoço prolongado, etc.)
• Participação nos anúncios da empresa
• Organização de um comitê de festa para celebrações
• Distribuição de doces ou chocolates
• Aposta com o gerente (por exemplo, se uma meta é alcançada pela equipe, o gerente raspa a
cabeça, usa um traje maluco, etc.)
Outras diretrizes para premiar os colaboradores
Algumas outras observações podem fazer seu reconhecimento ter um impacto ainda maior. São
elas:
A PREMIAÇÃO PRECISA AGRADAR O COLABORADOR
Converse individualmente com seus funcionários para descobrir que tipo de reconhecimento eles
preferem e saber como fazê-lo de modo a não provocar ciúme entre os colegas. Trata-se apenas de
um esforço pessoal e diário. Descubra se o colaborador prefere o elogio em particular, em público
ou de outra forma, se um “Obrigado” é suficiente, se ele gosta quando os colegas ficam sabendo do
bom desempenho, se ele prefere um doce dado na hora, um almoço, um vale-brinde, etc. Crie
então um plano de ação que se molde às necessidades individuais em vez de tentar colocar todos os
funcionários numa mesma categoria.
A PREMIAÇÃO DEVE ESTAR À ALTURA DA REALIZAÇÃO
Use seus líderes para demonstrar reconhecimento a funcionários de destaque, por exemplo,
oferecendo-lhes um almoço com o diretor. Valorize de forma mais ampla resultados mais
expressivos, mas lembre-se também de fazer coisas mais simples e divertidas. A cada dois meses,
por exemplo, você ou alguns membros de sua equipe podem passar pelos funcionários com um
carrinho de guloseimas para serem distribuídas. Este deve ser um momento descontraído que irá
dar a sensação de reconhecimento e união no seu departamento, sem falar da interação com a
liderança.
A PREMIAÇÃO DEVE ESTAR DENTRO DO SEU ORÇAMENTO
Saiba que você pode demonstrar um grande reconhecimento com pouco ou nenhum orçamento.
N
É o caso do reconhecimento público na forma de discurso, de um bilhete de agradecimento
manuscrito ou de um programa mensal de reconhecimento, como o Funcionário do Mês (peça à
equipe que vote para escolher quem merece o título).
USE O RECONHECIMENTO PARA CAUSAR O MAIOR IMPACTO POSSÍVEL
Programas eficazes de reconhecimento, individuais ou por equipe, requerem um investimento
substancial de tempo e dinheiro. Apesar de o melhor reconhecimento ser gratuito, o tempo e o
esforço envolvidos custam caro. Consideremos, por exemplo, uma empresa na qual 100
supervisores estão gastando, numa média realista, duas horas e 25 dólares por semana em
reconhecimento. Se o custo total (salário por hora e o custo dos benefícios) de cada supervisor for
de 50 dólares por hora, apenas o tempo que os supervisores dedicam aos esforços de
reconhecimento custam à empresa aproximadamente 650 mil dólares por ano.
E isso é apenas o começo. Digamos que 10 equipes(com 10 funcionários em cada uma delas)
estejam gastando uma hora por pessoa (a um custo efetivo de 25 dólares por hora) e 30 dólares por
semana, por equipe, em atividades relacionadas ao reconhecimento. Isso acrescenta um custo
adicional de 140 mil dólares por ano ao orçamento da empresa. O total dessa abordagem bastante
simples quanto ao reconhecimento pessoal ou em grupo chega perto de 800 mil dólares! Sem contar
os custos de um programa de reconhecimento corporativo.
Se você fosse o CEO dessa empresa, iria querer saber quais benefícios ela obtém com esse
investimento substancial dos recursos, certo?
Um CEO inteligente, claro, não veria problema em gastar 800 mil dólares, desde que tivesse
certeza de que o programa seria um investimento que renderia mais do que o custo. Infelizmente, o
reconhecimento ineficaz pode transformar um grande investimento num grande custo com pouco
retorno e nenhum incentivo para os funcionários da empresa. Mas quando o reconhecimento é
feito adequadamente, os benefícios são muito superiores ao tempo e ao dinheiro investidos.
O reconhecimento para melhorar o desempenho
O reconhecimento voltado para um melhor desempenho tem uma meta clara.
As pessoas agem, em grande parte, motivadas pelas consequências positivas que anteveem. O
reconhecimento na forma de promessas (incentivos) e o reconhecimento posterior (estímulo
positivo) para comportamentos ou resultados desejados são motivadores importantes para o
máximo desempenho de indivíduos e grupos de todos os tipos.
uma das mais citadas aplicações do reconhecimento do desempenho profissional, a Emery Air
Freight, hoje parte do grupo Consolidated Freightways, usou estímulos positivos para
promover uma redução significativa de seus custos. A Emery estava perdendo muito dinheiro
porque seus contêineres não eram despachados totalmente cheios. Os funcionários sabiam que
deviam enchê-los por completo; as expectativas de desempenho foram informadas a eles diversas
vezes. Mas apesar de os trabalhadores afirmarem que os contêineres seguiam totalmente cheios em
90% das vezes, uma análise mostrou que em 45% das vezes isso não era verdade. Por meio de
estímulos positivos e de opiniões sobre o desempenho (a princípio apenas elogios do gerente), a
porcentagem de contêineres cheios aumentou de 45% para 95%, fazendo a empresa economizar
milhões de dólares.
N
 
um programa de desempenho semelhante, a Weyerhaeuser Paper Company aumentou a
produtividade de seus caminhões madeireiros, indo de 60% para mais de 90%.
O reconhecimento ligado aos objetivos & valores das empresas
Para o reconhecimento dos funcionários causar o maior impacto possível, ele precisa estar
relacionado aos objetivos e valores da empresa. Se sua organização reservou tempo e esforços para
estabelecer com clareza sua missão fundamental, valores e estratégias, então seus sistemas de
premiação e reconhecimento devem, direta e sistematicamente, valorizar comportamentos e
resultados que reforçam esses elementos.
No entanto, para que o reconhecimento possa ajudar uma empresa a se aproximar de suas metas,
os colaboradores precisam conhecer bem esses objetivos e valores. E os gerentes devem premiar os
funcionários cujos comportamentos e ações tenham contribuído nessa direção, informando-lhes
com clareza que meta da empresa eles ajudaram a alcançar e como isso ocorreu.
O reconhecimento ligado aos objetivos dos colaboradores
Os gerentes devem se reunir com regularidade com os colaboradores para mapear objetivos e
buscar ideias sobre como podem trabalhar juntos para alcançar progressivamente as metas. Além
disso, a administração deve identificar que tipos de prêmios e reconhecimento motivam os
funcionários e lhes dar oportunidade para ser criativos e desenvolver suas próprias técnicas e
habilidades.
Uma maneira de manter os colaboradores focados nos objetivos é fornecer-lhes feedback ao longo
do processo de trabalho. Avaliações mais frequentes permitem que eles saibam em que nível estão
depois que uma tarefa é realizada. Com a orientação adequada no decorrer dos projetos, muitos
erros não intencionais ou comportamentos inadequados podem ser revertidos. As reuniões de
análise de desempenho, que deveriam se realizar a cada três meses, e não anualmente, servem
como um momento para esclarecer os objetivos individuais e empresariais com os funcionários –
elas devem também incluir discussões sobre oportunidades de crescimento para os colaboradores.
CRIE UMA CULTURA DE RECONHECIMENTO
Há uma grande diferença entre fazer com que as pessoas trabalhem e conseguir que elas deem o
melhor de si.
Apesar de compensações monetárias e outras formas de premiação serem importantes para os
funcionários, o que em geral os motiva a dar o máximo de si é o reconhecimento feito
pessoalmente, no tempo certo e que expressa a verdadeira admiração pelo trabalho bem-feito.
Mesmo assim, muitas empresas, conforme constatei, são incapazes de criar uma cultura corporativa
que incentive essa prática.
Uma cultura de reconhecimento é aquela na qual indivíduos (independentemente do cargo,
especialidade e tempo de trabalho), espontânea e prontamente, reconhecem a contribuição uns dos
outros. Os colaboradores se sentem dignos da confiança, respeitados e se entusiasmam por suas
conquistas e pelo sucesso dos outros na empresa.
A CULTURA DA ZAPPOS
O CEO da Zappos.com, Tony Hsieh, revolucionou a venda de calçados on-line criando uma cultura que se baseia na estratégia de fazer as
pessoas felizes. Ele foi bem-sucedido em vários aspectos, chegando à marca de 1 bilhão de dólares em vendas. Os clientes prezam o
excelente atendimento, e o The Zappos Culture Book (Livro da cultura Zappos) está cheio de comentários de funcionários entusiasmados
por trabalhar para a loja on-line. Todos os anos a administração convida a equipe a escrever de 100 a 500 palavras sobre o que a cultura
Zappos significa para eles. O texto é publicado – sem edição – e usado como um manual para ser lido por candidatos e servir de
orientação a recém-contratados. “Na Zappos, acreditamos que, se você entender a cultura da empresa, todas as outras coisas – o bom
atendimento ao cliente, a solidez da marca ou funcionários e consumidores entusiasmados – acontecerão naturalmente”, escreveu Hsieh
em seu blog.
MANTENHA UMA CULTURA DE RECONHECIMENTO
Na maior parte das corporações, a administração executiva estabelece o tom de como as pessoas
devem ser tratadas. Nas empresas mais bem-sucedidas e criativas de hoje, cada vez mais os
executivos estão colocando em prática ações que demonstram o comprometimento da companhia
com a valorização individual dos funcionários.
Em resumo, não existe estratégia melhor para a prática constante do reconhecimento numa
empresa do que a própria liderança corporativa dar o exemplo diante de todos. Os executivos têm
que se comportar como esperam que os demais ajam. Fazer com que os principais gerentes
demonstrem reconhecimento aos funcionários dá o tom para as atitudes de todos os gerentes da
empresa.
ESTRATÉGIAS PARA MANTER O RECONHECIMENTO ATIVO
Em geral, é possível despertar a consciência dos gerentes para a importância do reconhecimento
dos funcionários e fazê-los praticar suas habilidades de comunicação, mas não se pode obrigá-los a
manter o comportamento desejado depois que voltam ao trabalho. Estou convencido de que o
sucesso aumenta quando ajudamos as pessoas a desenvolver uma estratégia individual e um plano
de apoio para que permaneçam comprometidas.
Relaciono a seguir algumas estratégias que vi em funcionamento em várias empresas.
Experimente-as, adapte-as e combine as táticas como achar mais adequado.
ASSOCIE A ATIVIDADE AO SEU COTIDIANO
Para muitas pessoas, o segredo para mudar a rotina é tornar o novo comportamento parte do
planejamento atual. Tive sucesso ao fazer com que gerentes analíticos e metódicos passassem a
elogiar a equipe pedindo a eles que incluíssem o elogio a seus colaboradores na relação de “tarefas
por fazer”.
REALIZE REUNIÕES INDIVIDUAIS
Um bom sistema para dedicar mais tempo aseus funcionários é a realização de reuniões
individuais. Reserve ao menos alguns minutos para cada um deles. Um colaborador pode querer
sua opinião sobre um projeto que tenha finalizado recentemente, outro pode precisar de um
conselho sobre como melhorar uma relação de trabalho com um colega e um terceiro pode querer
discutir opções de carreira e habilidades que gostaria de aprender na empresa.
RESERVE TEMPO PARA O RECONHECIMENTO
N
Você também pode criar estruturas ou sistemas no ambiente de trabalho que incentivem a
valorização das conquistas alcançadas. Alguns gerentes reservam um tempo ao fim de cada reunião
para perguntar se alguém tem um elogio que queira compartilhar. Em geral, as pessoas o fazem.
Um dos maiores desafios no reconhecimento alheio é fazê-lo em meio às operações cotidianas de
seu negócio, quando você e seus colaboradores estão mais ocupados. O Walt Disney World
Dolphin Resort nos dá um ótimo exemplo de como expressar reconhecimento mesmo estando
bastante atarefado. Seus executivos não usam o excesso de trabalho como desculpa para não
reconhecer o bom desempenho de seu pessoal; em vez disso, eles voltam suas energias para
maneiras novas e criativas de demonstrar um reconhecimento ainda maior. Por exemplo:
• Quando pesquisados, os funcionários da Dolphin disseram que os gerentes não estavam por
perto quando o movimento era maior. Por isso a administração deu início ao programa
Conversas de Cinco Minutos, no qual todos os gerentes recebiam 10 funcionários que não eram
seus subordinados e deveriam conversar com cada um deles durante cinco minutos por dia, ao
longo do mês.
• Durante dias mais tumultuados – quando os funcionários recebiam mais de mil visitantes –, os
supervisores ofereciam lanches e colocavam balões na sala dos funcionários na recepção do
hotel. Os supervisores estavam lá para animar os colaboradores e ocupar o lugar deles durante
os intervalos.
• A administração da Dolphin começou a usar cartões coloridos denominados “Uau!” para serem
dados pelos gerentes e funcionários a qualquer colaborador com um breve agradecimento por
escrito, como forma de reconhecimento por terem tido um comportamento ou atitude
excepcionais.
Seja qual for o seu negócio, crie maneiras de agradecer, reconhecer e valorizar os funcionários,
especialmente quando você e seus colaboradores estiverem sob muita pressão. Fazer isso pode ser a
melhor válvula de escape.
ESTRATÉGIAS PARA MANTER O RECONHECIMENTO SIGNIFICATIVO
Nem mesmo o melhor programa de reconhecimento dura para sempre. Para mantê-lo
interessante e motivador, você precisa revisar periodicamente o que está dando certo (e o que está
dando errado) e fazer as adaptações necessárias.
a Johnson & Johnson, foi feita uma pesquisa entre os funcionários para descobrir quais eram
os itens ou as atividades que eles mais apreciavam. Mais da metade não considerava
significativos os tradicionais prêmios por tempo de serviço da empresa. Eles queriam uma forma de
reconhecimento que envolvesse suas famílias, como receber uma cesta de produtos ou ingressos
para o cinema. A empresa fez os ajustes necessários. Por meio dessa experiência, a Johnson &
Johnson aprendeu que é fundamental perguntar aos funcionários o que eles preferem como forma
de reconhecimento, em vez de a administração presumir que já sabe. E o que agrada os
funcionários de uma empresa nem sempre é o mesmo que satisfaz os de outra; portanto, é preciso
pesquisar.
 
Uma das melhores maneiras de revitalizar um programa de reconhecimento é por meio de
motivadores. Relaciono a seguir algumas possibilidades:
VARIAÇÕES
Às vezes o simples ato de criar uma atividade de comemoração já é o bastante para revitalizar o
reconhecimento. Pense em modos de fazer pequenas variações, sem necessariamente mudar
quaisquer outros aspectos essenciais do programa. Durante um mês, por exemplo, você pode
reconhecer todos os funcionários que elogiam ou indicam um colega para determinado prêmio.
OPORTUNIDADES DE NOVOS RECONHECIMENTOS
Crie novas oportunidades de reconhecimento e comemoração. Mesmo dentro de uma área bem
definida de gratificação você deve ser capaz de identificar outros comportamentos importantes que
devam ser valorizados. Se você costuma oferecer prêmios pela segurança individual, por exemplo,
crie uma nova categoria para a segurança do grupo.
NOVOS NÍVEIS DE RECONHECIMENTO
Seja consistente no que você valoriza (as regras dos programas não devem ser alteradas
constantemente), mas acrescente novos níveis de reconhecimento para formas maiores de
realização de um funcionário.
REVISÃO DO PROCESSO DE PONTUAÇÃO
Use este importante mecanismo de medição e acompanhamento. Criar novos métodos de
pontuação é algo que pode causar um impacto significativo na revitalização dos programas de
reconhecimento. Uma empresa, por exemplo, pendurou vários placares em seus departamentos
para chamar a atenção para seu programa de reconhecimento revitalizado; outra criou um enorme
“termômetro” de reconhecimento para a recepção, a fim de manter o controle sobre a quantidade
de funcionários que participaram do programa de reconhecimento da empresa.
É fundamental que os principais executivos também usem o programa diariamente para mostrar
que de fato acreditam na sua eficácia. Eles devem indicar oportunidades de os gerentes se
destacarem e incentivá-los a aplicar os programas de reconhecimento disponíveis na empresa.
A importância da medição do reconhecimento
Uma das melhores estratégias para manter a prática do reconhecimento é medir seu impacto.
Depois que os benefícios se tornam claros por meio de resultados comprovados, essa prática
geralmente se institucionaliza.
Uma antiga máxima do gerenciamento diz que “Se você não pode medir, não pode administrar”.
Com o reconhecimento é a mesma coisa. Justificar o tempo, o esforço e o custo de um programa
significa mostrar seu impacto, o que exige que você seja capaz de determinar um ponto de partida e
qualquer mudança – idealmente, uma melhora – ao longo do processo.
Usando o modelo de Donald Kirkpatrick para avaliar o impacto do treinamento (uma disciplina
comportamental “simples”), podemos identificar quatro níveis de medição para o reconhecimento:
NÍVEL 1: REAÇÃO
O primeiro nível geralmente é obtido ao fim de um seminário de treinamento, apenas
perguntando aos funcionários: “O que você achou do treinamento?” Para a resposta devem-se usar
uma escala de 1 (para “não gostei”) a 5 (correspondendo a “foi excelente”). Em se tratando de
reconhecimento, esta medição costuma aparecer nas pesquisas de comportamento dos funcionários.
Quando estão desmotivados, eles costumam atribuir uma nota muito baixa para um ou mais dos
itens a seguir:
• Meu gerente reconhece quando realizo um bom trabalho.
• Meu gerente encontra tempo para mim quando precisamos conversar.
• Meu gerente conversou comigo sobre meu plano de carreira.
• Sinto que o trabalho que faço é admirado.
• Sinto que sou um membro importante da equipe/departamento.
Pesquisar as reações pode ser um modo útil de determinar se as percepções dos funcionários a
respeito da empresa estão melhorando e um modo de quantificar o nível de motivação individual,
da equipe e da organização.
NÍVEL 2: APRENDIZADO
O segundo nível de avaliação lida com o que os participantes de fato aprenderam durante a sessão
de treinamento. Para Kirkpatrick avaliar o aprendizado, ele precisa saber até que ponto os
funcionários mudaram seus comportamentos e aumentaram o conhecimento e/ou habilidade como
resultado da participação no programa de treinamento. Geralmente é mais fácil determinar quais
novos conhecimentos e habilidades exigidos os participantes adquiriram do que saber como o
treinamento mudou a opinião, os valores e as crenças dos funcionários. O método mais frequente
de se avaliar o aprendizado é por meio de testes.
Aplicando isso ao reconhecimento, podemos medir se determinada habilidade ou nível de
consciência mudou com base no treinamento ou na aplicação de um ou mais programas
relacionados. Pode-se perguntar aos gerentes(antes e depois do treinamento de reconhecimento)
quanto é importante gratificar os funcionários, com que frequência isso deveria ser feito, em quais
situações e de que modo. Num seminário, eles podem aprender as diretrizes para um elogio eficaz,
praticar a técnica e ter o feedback dos demais. Entre as outras habilidades mensuráveis de
reconhecimento estão saber como elogiar em público e que tipo de valorização funciona para
diferentes níveis de desempenho.
Os gerentes precisam de mais do que apenas lições teóricas sobre a importância do
reconhecimento. Eles necessitam de habilidades específicas associadas a estratégias eficazes, e
devem se sentir à vontade ao usar essas técnicas. Avaliar o progresso à medida que os gerentes
aprendem pode, portanto, ser uma medida importante para qualquer empresa.
NÍVEL 3: COMPORTAMENTO
O terceiro nível de medição envolve o impacto do treinamento. Trainees podem aprender e
demonstrar novas habilidades, mas talvez não façam uso delas depois que voltam ao trabalho. Este
tipo de avaliação pode ser demorado e caro, envolvendo a observação direta, entrevistas de
acompanhamento e pesquisas – tanto dos participantes quando daqueles com quem trabalham. É
mais fácil ter essa avaliação como parte do programa (por exemplo, como um relatório de avaliação)
do que como atividade separada a ser realizada posteriormente.
Podemos então medir com que frequência um gerente reconhece o desempenho de seus
funcionários aumentando talvez o uso de ferramentas e programas de reconhecimento já
disponíveis. E também verificando quantos funcionários receberam um elogio por escrito de seus
gerentes, colegas ou clientes; quantos foram indicados a prêmios; quantos gerentes fizeram
indicações; quantos prêmios formais foram concedidos e assim por diante.
Esses dados podem ser úteis para uma análise das variações, ao longo do tempo, em relação a
determinado gerente, departamento ou nível hierárquico na empresa. Pode-se fazer comparações
entre a sede da empresa e as filiais ou entre diferentes regiões, por exemplo.
NÍVEL 4: RESULTADOS
Se o reconhecimento não está rendendo os resultados desejados, não importa como as pessoas se
sentem a respeito dele ou se sabem aplicá-lo adequadamente – alguma coisa tem que mudar. Até
mesmo quando a intenção é apenas aumentar a motivação dos funcionários, medidas indiretas
existem (ou podem ser criadas) para examinar a eficácia do programa em outros aspectos.
Seguem alguns exemplos de perguntas que você pode fazer para avaliar os resultados:
• Quanto o programa de incentivo das vendas está ajudando a aumentar o faturamento?
• Qual é o impacto do programa de sugestões dos funcionários na melhora do negócio?
• Em que porcentagem os programas de reconhecimento pela assiduidade diminuem as faltas?
• Os prêmios pela excelência no atendimento ao cliente estão aumentando a retenção dos
clientes?
• Os prêmios por equipe têm melhorado a cooperação inter e intradepartamental?
• Os programas de reconhecimento de práticas de segurança têm reduzido os acidentes de
trabalho?
• Os programas de premiação pela qualidade têm melhorado de fato a qualidade dos produtos?
Geralmente os resultados são definidos como os objetivos principais da empresa (lucro, vendas,
etc.), mas a tendência de reduzir tudo a termos financeiros é perigosa porque simplifica muitas
medidas não financeiras da eficiência corporativa. (Os “indicadores equilibrados” de Kaplan e
Norton, que atualmente estão revolucionando a visão do gerenciamento quanto à avaliação
corporativa, são uma reação à mentalidade quantitativa.)
Além dos tradicionais resultados principais, há incontáveis resultados intermediários chamados de
indicadores da “eficácia organizacional”. Essas centenas ou milhares de medições operacionais
existem em todas as empresas e entre elas estão a eficiência de manufatura, níveis de estoque,
acidentes com perda de tempo de produção, precisão nos pedidos, chamadas canceladas, produtos
defeituosos, utilização dos equipamentos, tempo de produção e assim por diante. Esses indicadores
também são medidas de Nível 4. Convenientemente, os indicadores da eficácia corporativa já
existem e podem ser usados sem qualquer investimento adicional.
Comece tendo os objetivos em mente. Um dos benefícios agregados da boa medição, sobretudo
no Nível 4, é que, quanto mais atividades e programas de reconhecimento existem para aumentar
significativamente o desempenho da empresa e os resultados estratégicos, mais fácil é justificar os
esforços e gastos para mantê-los. Todos queremos programas de reconhecimento que premiem os
colaboradores, sejam fáceis de implementar e de aplicar ao trabalho – e que melhorem o
desempenho da empresa de maneira significativa. Para tanto, temos que inverter a estratégia de
avaliação e começar pensando nos objetivos. Primeiro, entenda com clareza as necessidades e
aspirações de seus funcionários. Depois, estabeleça os resultados para garantir que o programa seja
capaz de alcançá-los. Começar com uma ideia clara do seu pessoal e dos objetivos e desempenho
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que você espera que sejam atingidos reforçará a associação do reconhecimento com as metas hoje e
a longo prazo.
As profundas implicações desses quatro níveis são ignoradas pela maioria das pessoas. Mas
lembre-se: o que você mede é provavelmente o que você terá. O nível no qual você se concentrar
mais é aquele em que provavelmente verá mais resultados. É claro que medir os quatro níveis talvez
lhe renda os resultados mais completos, mas você deve medir outros níveis apenas se sentir
necessidade de obter feedback em cada um deles.
NOVAS TENDÊNCIAS EM RECONHECIMENTO & PREMIAÇÕES
O reconhecimento existe há séculos, mas as modalidades e premiações mudam todo ano. A seguir
estão algumas das mais importantes novas tendências adotadas.
Reconhecimento entre colegas
Cada vez mais, o reconhecimento pode vir de qualquer pessoa no ambiente de trabalho, não
apenas do gerente. Relacionei alguns exemplos do reconhecimento entre colegas, que deveria
compor a base fundamental da interação pessoal para qualquer cultura forte de reconhecimento.
o Montana’s Cookhouse, uma grande cadeia canadense de restaurantes, os colaboradores
elogiam seus colegas pelo trabalho bem-feito. Os elogios são incluídos na intranet da empresa
e enviados para o gerente imediato, que lê a publicação para a equipe. Cerca de 1.500 comentários
foram encaminhados nos primeiros nove meses do programa.
 
s funcionários da S. C. Johnson & Son, Inc., fabricante multinacional de produtos de limpeza,
indicam colegas que tenham tido um desempenho notável e todos os aplaudem de pé.
 
o lar de idosos La Posada at Park Centre, os funcionários entregam aos colegas cartões “Você é
uma Estrela”, que podem ser trocados por dinheiro ou dias de folga.
 
ulie Blind, diretora administrativa de serviços empresariais no hospital do distrito de Sierra View
em Porterville, Califórnia, criou o posto Camarada da Semana, para ser ocupado por um membro
indicado pela equipe. Os colegas do departamento devem fazer ou dizer algo bom para essa pessoa
ao longo da semana. A indicação é repassada para outro colaborador do departamento e o
nomeado anterior é responsável por lembrar todos os outros de fazer algo positivo para o novo
Camarada na semana seguinte. A homenagem continua até que todos ocupem o posto e, depois, o
processo se repete. Os funcionários do departamento de Julie também usam Moedas de Gentileza –
medalhas simples distribuídas para agradecer aos colegas uma ajuda prestada ou uma atitude
louvável. As medalhinhas representam a admiração pessoal e têm um valor real para as pessoas que
as recebem.
DICAS DE RECONHECIMENTO ENTRE COLEGAS
→ Peça que os funcionários votem para a premiação de um ou mais colaboradores da empresa.
→ Incentive os funcionários a reconhecerem o desempenho dos colegas em projetos individuais ou coletivos.
→ Incentive um grupo/departamento a reconhecer uma realização bem-sucedida de outro grupo/departamento.
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os restaurantes KFC naAustrália, os funcionários premiam os colegas com cartões de
Campeão pela limpeza, hospitalidade e precisão. Quem os recebe participa de sorteios para
prêmios como ingressos de cinema, lavagem de carro ou serviço de babá. A Yum! Brands,
controladora das cadeias de restaurantes KFC, Taco Bell e Pizza Hut, acredita que o
reconhecimento entre colegas ajudou a diminuir a taxa de rotatividade, que era de 181% entre seus
funcionários horistas em 1997.
 
o Spectrum Chemicals & Laboratory Products qualquer colaborador pode dar a um colega um
bilhete de agradecimento que inclui um cupom de 25 dólares para um restaurante de sua
escolha. Em geral, as pessoas que estão agradecendo entregam o prêmio pessoalmente diante do
departamento de vendas. Os colaboradores também podem dar a si mesmos o prêmio Positivo no
caso de eles serem os únicos a saber os detalhes da conquista.
 
a Symantec Corporation, empresa de software, os funcionários do departamento de recursos
humanos entregam uns aos outros prêmios denominados Boa Sorte. Ao fim do trimestre, a
vice-presidência de recursos humanos seleciona nomes ao acaso entre os premiados para
recompensas no valor de 40 a 50 dólares.
 
ComDoc incentiva os funcionários a se reconhecerem como Parceiros Entusiasmados. “Um
colaborador envia um e-mail ou carta reconhecendo algo positivo de um Parceiro
Entusiasmado para mim”, explica Judi Adam, gerente de administração corporativa, “e eu envio um
e-mail para todos os funcionários da ComDoc, reconhecendo a pessoa por suas realizações,
conquistas, atos de gentileza ou o que quer que tenha sido o motivo por ela estar sendo elogiada.”
Isso estimula a prática do reconhecimento e do companheirismo dentro da empresa.
 
LaPorte Medical Group, do Memorial Hospital and Health System de South Bend, desenvolve
o programa Amigos Secretos, cujo conceito foi criado pela enfermeira e supervisora clínica
Denice Boyce. Todo ano, em novembro, os funcionários são convidados a participar e recebem um
formulário de inscrição que deve ser preenchido com informações como a data de aniversário, de
aniversário de casamento, de tempo de serviço, restaurantes e pratos preferidos, filmes,
passatempos e assim por diante. Cada colaborador sorteia um amigo secreto. O comitê do programa
toma conhecimento de quem está encarregado de que colega e monitora oportunidades especiais
de reconhecimento, mantendo as pessoas informadas. Numa comemoração em dezembro do ano
seguinte, as pessoas descobrem quem foram seus amigos secretos no ano anterior. Denice conclui:
“Trabalho no LaPorte Medical Group há 32 anos. É como uma família, porque respeitamos e
reconhecemos uns aos outros.”
 
Scotiabank, uma das principais instituições financeiras da América do Norte e o banco mais
internacionalizado do Canadá, é muito conhecido por seu programa de premiação Elogio
Scotia. Multidimensional e com base on-line, ele foi criado para incentivar os funcionários a cultivar
os valores corporativos do Scotiabank e para melhorar o atendimento ao cliente. O programa inclui
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reconhecimento formal dos colaboradores com melhor desempenho, treinamento on-line e
certificados de Reconhecimento do Colega, que permitem que eles premiem os colegas que estejam
alinhados com os valores corporativos essenciais. Os funcionários recebem pontos que são trocados
por itens de um catálogo de produtos on-line. A necessidade por um envolvimento maior dos
funcionários foi muito anunciada em 2006, resultando num recorde de mais de 500 mil certificados
de Reconhecimento do Colega concedidos entre os colaboradores.
 
grupo Sterling, empresa de administração imobiliária, criou o programa Estrela de Prata, um
exemplo de que só é preciso um pouco de esforço – e um custo financeiro mínimo – para gerar
resultados positivos. O programa estimula os funcionários a brindar os colegas com um bilhete
especial que deve conter uma mensagem pessoal de admiração. A empresa também promove
eventos informais como churrascos no verão e competições culinárias.
 
Wells Fargo tem um programa eletrônico de reconhecimento entre colegas chamado E-wards,
que permite que qualquer funcionário parabenize outro por ter feito um bom trabalho. Ele é
composto de três partes:
• E-cards são cartões de agradecimento virtuais que qualquer um pode enviar para outra pessoa
com uma cópia que vai para uma caixa-postal de reconhecimento, com o objetivo de um
acompanhamento. As pessoas que os recebem entram num sorteio trimestral de prêmios.
Somente no primeiro ano do programa, os funcionários da Wells Fargo usaram 1.600 e-cards.
• Os e-wards são usados para elogiar um desempenho consistente ao longo de determinado
período fazendo uso de cinco valores da empresa (liderança, inovação, trabalho em equipe,
empreendedorismo e atendimento ao cliente). O prêmio eletrônico é encaminhado para a
aprovação do gerente do indicado. O premiado, então, recebe um certificado com detalhes de
sua realização e um cupom para um presente que pode variar de 50 a 250 dólares. No primeiro
ano do programa, 900 e-wards foram distribuídos na empresa.
• A Na Crista da Onda é uma festa anual para quem recebeu e-cards ou e-wards. Os gerentes
mais experientes analisam as indicações e convidam os vencedores a participar de um evento
especial externo de três dias com um acompanhante da escolha dos vencedores. O evento
combina desenvolvimento profissional com diversão e inclui ainda mais reconhecimento.
 
Bank of America tem um programa semelhante que usa cartões de agradecimento eletrônicos.
Ele também oferece instrumentos eletrônicos para mostrar aos gerentes como tornar o
reconhecimento mais significativo para os colaboradores.
 
Colin Service Systems homenageia os colaboradores com títulos como o Funcionário Mais Útil
e o Funcionário Mais Gentil. Os colegas de trabalho votam em quem acham que deve receber
esse reconhecimento e os executivos fazem as apresentações.
 
Walmart.com criou o programa Diga-me Algo Bom!, no qual os colaboradores podem relatar
o desempenho excelente de um colega.
 
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filial de Cleveland, Ohio, da empresa de contabilidade KPMG dá a cada funcionário uma caixa de
cartões de agradecimento para usarem em reconhecimento aos colegas.
 
a rede de restaurantes Flying Pie Pizzeria os funcionários, ao observarem um colega fazendo
algo que produzirá um resultado notável, como o aumento do faturamento, preenchem um
formulário de reconhecimento. Os colaboradores costumam preencher de 2 a 10 por noite e os
publicam num painel informativo durante a semana. O líder da filial escolhe toda semana dois ou
três formulários que lhe parecem especialmente valiosos, digitaliza-os e escreve comentários sobre
por que aqueles funcionários citados são excepcionalmente bons para o restaurante. Depois os
formulários vão para o proprietário do restaurante, que acrescenta por escrito mais um comentário,
como “Esta atitude foi ótima porque pode ser repetida por qualquer funcionário”. O documento
resultante é anexado aos contracheques dos colaboradores, juntamente com 10 outras histórias de
valor, para ser compartilhado e servir de inspiração. Todos os indicados recebem também um
prêmio financeiro. O restaurante promove um sorteio por trimestre, e cada relatório das 13
semanas anteriores dá direito a dois cupons: um para a pessoa que fez o trabalho excepcional e
outro para o colega que viu e compartilhou a atitude. A premiação total é de 500 dólares (50
dólares para cada uma das 10 pessoas). Além disso, um prêmio de 100 dólares é dado a quem tiver
uma atitude que faça o restaurante economizar ou lucrar mais de 100 dólares nos próximos dois
anos. A história é publicada para que todos a leiam, e uma cópia dela é guardada num arquivo, de
modo que a equipe possa buscar inspiração e ver como é simples ganhar o prêmio.
EXPERIÊNCIAS DE VIDA COMO INCENTIVO
No passado, as principais premiações usadas pela indústria do reconhecimento eram itens
formais, como peças de cristal com uma gravação ou uma joia com a logomarca da empresa, usados
em programas