CW2-ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA PARA ENGENHEIROS

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INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Nesta aula, você vai compreender um pouco mais sobre planejamento. Você perceberá que
somos fortemente in�uenciados pelos acontecimentos ao nosso redor e que alguns eventos ocorrem sem
nosso controle, mas somos diretamente atingidos. Outras vezes, nós conseguimos controlar ou nos preparar
para imprevistos, caso aconteçam. Para entender melhor o momento em que vivemos e nos prepararmos
para o amanhã, seja nos negócios ou na nossa própria vida, a aplicação do planejamento é essencial. A análise
e o conhecimento do ambiente, o que pode ajudar e o que pode atrapalhar, o que uma empresa ou pessoa
tem de positivo e o que precisa melhorar, são fatores-chave nas decisões tomadas para trilhar o caminho de
forma correta hoje para chegar ao objetivo de�nido amanhã.
Preparado? Então vamos começar!
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Aula 1
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Olá, estudante! Nesta aula, você vai compreender um pouco mais sobre planejamento. Você perceberá
que somos fortemente in�uenciados pelos acontecimentos ao nosso redor e que alguns eventos
ocorrem sem nosso controle, mas somos diretamente atingidos.
29 minutos
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
 Aula 1 - Planejamento empresarial
 Aula 2 - Desenhos organizacional e departamental
 Aula 3 - Modelagem do trabalho, direção, gerência e supervisão
 Aula 4 - Controle da ação empresarial
 Referências
136 minutos
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O planejamento é um processo “que pessoas ou organizações usam para administrar suas relações com o
futuro” (MAXIMIANO, 2007, p. 175). Ou seja, planejar é olhar para o hoje pensando no amanhã. Imagine que
você sonha em ter seu próprio negócio. Quanto é necessário investir? Onde será a empresa? Quais serviços
serão ofertados? As respostas darão um direcionamento às ações futuras do seu negócio.
O planejamento começa com a análise do ambiente em que nos encontramos. Esse ambiente é composto por
ambiente externo e ambiente interno, e serão identi�cadas ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos
fracos. Existe uma ferramenta muito útil nesse processo, chamada matriz SWOT (strenghts – forças,
weaknesses – fraquezas, opportunities – oportunidades, threats – ameaças) como pode ser observado na
Figura 1.
Figura 1 | Matriz SWOT
Fonte: adaptada de Shutterstock.
Com a utilização da SWOT �ca mais simples traçar objetivos e estratégias.
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No entanto, é importante que você saiba que o planejamento empresarial segue uma hierarquia baseada nos
níveis organizacionais, e dessa forma temos o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
Figura 2 | O planejamento e os níveis organizacionais
Fonte: elaborada pela autora.
O nível estratégico envolve a alta gerência. É formado por presidente ou CEO, vice-presidente e diretores.
Nesse nível ocorre o planejamento estratégico, o que envolve a organização como um todo, de�nindo os
objetivos organizacionais a longo prazo, bem como a estratégia da organização nesse período. Normalmente,
o tempo para o longo prazo é estimado entre três e cinco anos, mas esse tempo pode variar para mais ou
menos, de acordo com o setor de atuação da empresa. Existem setores que �cam obsoletos mais
rapidamente, como é o caso de empresas que atuam fortemente com tecnologia, por exemplo, empresas de
celulares.
Do nível estratégico seguimos para o nível tático, que é formado pelos departamentos e as �liais da empresa,
tendo como base a média de um a três anos para execução. O planejamento nesse nível segue as diretrizes
de�nidas no planejamento estratégico, e são de�nidos novos objetivos e estratégias dentro de cada
departamento. Por exemplo, o departamento de marketing vai criar objetivos e estratégias voltados ao
marketing para que a organização consiga conquistar seu objetivo estratégico. O mesmo deve ocorrer com os
outros departamentos, como logística, produção, RH etc.
O próximo nível, chamado de operacional ou funcional, é a parte do planejamento no qual são elaborados os
planos de ação; isto é, as estratégias de�nidas no planejamento estratégico e no tático são colocadas em
prática. É o nível composto pelos colaboradores de cada área de uma empresa. Pode ter duração semestral a
um ano, mas também pode ocorrer de ser bimestral ou trimestral.
ANÁLISE DO AMBIENTE E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Sabendo que o planejamento é um processo e que ele ocorre em diferentes níveis organizacionais, vamos
comentar um pouco mais da análise do ambiente.
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A análise do ambiente permite que sejam identi�cadas oportunidades para criação ou para melhoria de um
produto ou serviço. Também permite que sejam visualizadas as principais ameaças que a empresa pode
enfrentar em seu mercado. E, mesmo que as nossas decisões estejam pautadas no que está acontecendo
agora, no momento presente, entender como está o ambiente que cerca a empresa é nos preparar para o
amanhã com mais estabilidade para lidar com os imprevistos que podem acontecer.
Embora não seja possível controlar o que ocorre nos ambientes legal, econômico, político, geográ�co,
tecnológico e sociocultural, somos afetados de forma direta ou indireta. A taxa Selic, por exemplo, é um
mecanismo econômico que interfere na forma como fazemos um �nanciamento. Portanto, antes de realizar
um �nanciamento é interessante veri�car o valor da Selic e se a tendência é ela aumentar ou diminuir. No
entanto, mesmo que se decida fazer ou não o �nanciamento, não cabe nós aumentar ou diminuir essa taxa,
não temos controle sobre ela. Mas entendendo o que acontece quando ela está alta ou baixa será possível
agir de forma a diminuir ameaças.
A Figura 3 mostra as principais áreas que devem ser consideradas na análise do ambiente.
Figura 3 | Principais áreas para análise do ambiente
Fonte: elaborada pela autora.
Além da análise do ambiente externo é importante olhar para o ambiente interno, ou seja, dentro da
empresa, e identi�car o que é positivo e o que pode melhorar.
Depois de identi�cadas as ameaças e as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos, é chegado o
momento de pensar nas estratégias.
O conceito de estratégia teve origem há mais de três mil anos com o general Sun Tzu, que escreveu o livro
Arte da Guerra, e está relacionada à competição.
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Existem três tipos de estratégia, criadas por Michael Porter (1989) e conhecidas como estratégias genéricas
porque podem ser aplicadas a qualquer tipo de negócio. São elas: estratégia de diferenciação, estratégia de
liderança em custos e estratégia de foco.
A estratégia de diferenciação busca um diferencial competitivo, que pode ser algo diferente em relação ao
produto, um atendimento diferenciado, qualidade superior. Nessa estratégia se considera oferecer algo de
valor ao cliente, algo que ele pague a mais para ter, se for o caso.
A estratégia de liderança em custo está baseada emoferecer o mesmo produto ou serviço que os
concorrentes oferecem, mas com um custo mais baixo. Esse custo envolve todos os custos, inclusive os
operacionais da empresa, como produção e logística. O ponto central da estratégia de liderança em custo é
atrair os consumidores sensíveis ao preço.
 A estratégia de foco ou enfoque está relacionada à atuação direta em um grupo de consumidores com um
per�l bem de�nido e com características especi�cas.
É possível utilizar cada uma das estratégias genéricas de forma isolada ou combiná-las, como pode ser
observado no Quadro 1.
Quadro 1 | As estratégias genéricas
Vantagem competitiva
Custo mais Baixo Diferenciação
Escopo competitivo
Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação
Alvo estreito Enfoque no custo Enfoque na diferenciação
Fonte: Porter (1989, p. 10).
Portanto, a de�nição das estratégias, que faz parte do processo de planejamento e que envolve a análise do
ambiente para de�nição dos objetivos e das estratégias, é essencial no alcance dos resultados esperados
pelos gestores. 
ANÁLISE DO AMBIENTE E MATRIZ SWOT NA PRÁTICA
Após alguns anos de formados, três amigos resolveram empreender, criando a LMJ Engenharia e Consultoria.
Luciana é engenheira civil, Mauro, engenheiro elétrico, e Juliana, engenheira de produção. A empresa foi
criada em 2020 e atua com projetos, reformas e construções residenciais. No �nal do ano de 2022, após um
dos amigos ler uma matéria tratando de uma casa feita de papelão, criada pelo estúdio Fiction Factory de
Amsterdã, surgiu a ideia de atuar no segmento de projetos sustentáveis e talvez conseguir representação para
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a aplicação do modelo no Brasil. A casa, chamada de Wikkelhouse, é formada por 24 camadas de �bra virgem
de papelão sobre o molde de uma casa. O nome vem do verbo holandês “wikkelen” cujo signi�cado é envolver
(A CASA…, 2016).
Pensando nisso, os três amigos realizaram a análise do ambiente e �zeram uso da matriz SWOT, identi�cando
ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos.
Ao analisar o ambiente externo, os amigos perceberam que esse tipo de produto utiliza um sistema próprio,
que envolve a aplicação de tecnologia para a fabricação do material, e que para desenvolver algo similar no
Brasil envolverá tempo e muita pesquisa. Para comercializar o produto, será necessário entrar em contato
com a empresa para analisar as condições de uma possível parceria. Em relação ao ambiente político legal, o
cenário mundial encontra-se em transformação, assim como o cenário nacional, pois 2022 é ano eleitoral. No
entanto, no cenário econômico, a in�ação está crescendo, a taxa Selic está alta, a taxa de juros aumentou,
mas existem planos da iniciativa pública e da privada que favorecem o �nanciamento tanto para empresas
como para pessoas que querem adquirir ou reformar seus imóveis. As pessoas estão saindo mais de casa,
mas com o poder de compra menor. Tem crescido a preocupação com o meio ambiente e com ações que são
mais sustentáveis, e muito disso se deve ao aumento de pessoas que estão aderindo ao veganismo ou se
tornando vegetarianas, por exemplo. No entanto, o setor de construção civil é um setor que teve bons índices.
Em relação ao ambiente natural, a casa de papelão é ecológica, sustentável e tem vida útil de 50 anos. É
resistente a frio e a calor. Já analisando o ambiente interno, a empresa dos três amigos é nova no mercado,
portanto não é conhecida, e os três sócios têm pouca experiência. No entanto, os três têm muita vontade de
fazer acontecer e estão de olho nas lacunas do mercado, e são muito elogiados pelos projetos já realizados
pela e�ciência na entrega e na qualidade do atendimento.
Após essa análise os amigos aplicaram a matriz SWOT:
Figura 4 | Aplicação da matriz SWOT
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Fonte: adaptada de Shutterstock.
Com a aplicação da SWOT, os amigos visualizaram as principais ameaças, oportunidades, pontos fortes e
fracos, e de�niram que a estratégia utilizada será o enfoque na diferenciação, oferecendo soluções
inteligentes e sustentáveis, pois de acordo com o quadro das estratégias genéricas de Porter, a vantagem
competitiva visa à diferenciação e o escopo competitivo é um alvo estreito, são pessoas que querem morar
bem, com conforto, segurança e design, mas em alinhamento com o meio ambiente, de forma sustentável.
Quadro 2 | As estratégias genéricas
Vantagem competitiva
Custo mais Baixo Diferenciação
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ESCOPO COMPETITIVO
Alvo amplo Liderança em custos Diferenciação
Alvo estreito Enfoque no custo Enfoque na diferenciação
Fonte: adaptado de Porter (1989, p. 10).
VÍDEO RESUMO
Se o mercado está em constante transformação, uma empresa precisa, primeiro, compreender as mudanças
que estão acontecendo e acompanhar o ritmo do mercado para permanecer saudável e competitiva. E como
se preparar para ser competitiva? Simples, planejando! Aprendendo a analisar o mercado, identi�cando
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos e criando as melhores estratégias. É isso que nós vamos
aprender nesta aula. Certamente sua visão a respeito de planejamento vai mudar!
Está preparado? Bons estudos!
 Saiba mais
Leia o artigo “A Matriz SWOT e suas Subdimensões: Uma Proposta de Inovação Conceitual” para entender
um pouco mais a utilização da ferramenta SWOT.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Nesta aula você vai compreender como está estruturada uma organização, ou seja, quais os
principais cargos e departamentos, e como esse conjunto de processos e de pessoas se conectam uns com os
outros. Vamos conhecer conceitos dos tipos de organização e seus desenhos de estrutura e cargos. Vamos
tratar dos principais departamentos de uma organização e sua relação com o direcionamento da empresa
como um todo. A�nal, você já aprendeu que o planejamento é algo que começa na alta direção e perpassa
toda a organização em diferentes níveis.
Aula 2
DESENHOS ORGANIZACIONAL E DEPARTAMENTAL
Olá, estudante! Nesta aula você vai compreender como está estruturada uma organização, ou seja, quais
os principais cargos e departamentos.
35 minutos
https://rsdjournal.org/index.php/rsd/article/view/12580
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Bons estudos! 
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Usamos os termos “organização” e “empresa” como se fossem sinônimos, mas existe uma pequena diferença.
Organização é um agrupamento de pessoas que tem um objetivo especí�co. Portanto, uma empresa é um
tipo de organização. A associação dos moradores de um bairro, uma ONG (organização não governamental)
também são, mas empresas são o principal tipo de organização.
Toda empresa precisa de uma estrutura na qual estão organizados cargos, funções e departamentos, para
que funcione de maneira e�ciente e e�caz (MAXIMIANO, 2007). Essa estrutura é o que chamamos de desenho
organizacional. O desenho organizacional envolve todo o processo para que qualquer organização funcione.
De acordo com Chiavenato (2014), o desenho organizacional cumpre quatro funções especí�cas: constitui
uma estrutura básica, na qual são de�nidos a hierarquia (verticalização) e os departamentos
(horizontalização), que de�nem os cargos e suas respectivasfunções, como mecanismo de operação, que
envolve a descrição de cargos, procedimentos e rotinas, o que o funcionário deve ou não fazer; mecanismos
de decisão, que trata das decisões gerenciais e das relações de poder; e por �m, os mecanismos de
coordenação entre as partes, que se refere à gestão de equipes, pessoas e processos. Essas quatro funções
ocorrem de forma simultânea.
Cada uma dessas quatro funções leva a quatro características que o desenho organizacional deve ter:
diferenciação, formalização, centralização e integração.
Quadro 1 | As funções e características do desenho organizacional
FUNÇÕES CARACTERÍSTICAS
Estrutura básica Diferenciação
Mecanismos de operação Formalização
Mecanismos de decisão Centralização
Mecanismos de coordenação Integração
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
A diferenciação é a divisão do trabalho em departamentos e níveis hierárquicos. Ela pode ser horizontal, que
engloba os departamentos, e vertical, representada pela hierarquia, a escala de autoridade.
A formalização são as regras e regulamentos que tratam de quando, como e por que as tarefas devem ser
realizadas. Quanto maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática e rotinizada.
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A centralização está relacionada à distribuição da autoridade para tomar decisões, partindo do nível
institucional ou estratégico com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário. Quanto maior a
centralização, mais decisões se concentram no topo da hierarquia, e há maior dependência. Quanto maior a
descentralização, mais a autoridade é distribuída e mais autonomia as partes têm para a tomada de decisão.
As Figuras 1 e 2 mostram como ocorre o processo de decisão em organizações centralizadas e nas
organizações descentralizadas.
Figura 1 | Organização centralizada
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
Figura 2 | Organização descentralizada
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Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
Na organização descentralizada as decisões são tomadas pelos gestores de nível institucional e dos de nível
hierárquico inferior. No entanto, antes de executar algumas decisões, o nível hierárquico inferior precisa
consultar seu superior e em outras não, ou seja, os gestores de nível intermediário, que está abaixo do
institucional, têm autoridade para decidir sobre algumas tarefas e atividades principalmente no que se refere
ao seu departamento ou setor.
A última característica do desenho organizacional é a integração, que corresponde ao entrosamento entre as
partes da organização e possibilita que tarefas maiores sejam fragmentadas em menores. As formas mais
comuns de integração em uma organização são a hierarquia administrativa, a departamentalização, a
assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, objetivos e planos e o arranjo físico. A
integração permite maior agilidade nos processos, mas para funcionar de forma e�ciente e e�caz gera um
custo maior.
Além do desenho organizacional, que exige que suas quatro características estejam acontecendo de forma
simultânea, a amplitude do controle é outro ponto que precisa ser mencionado. Ela pode ser observada tanto
em organizações centralizadas como em organizações descentralizadas, e está relacionada à tomada de
decisão na organização in�uenciada pelo seu tamanho. Organizações de maior porte, que têm mais cargos e
funções, normalmente têm amplitude maior, o que resulta em uma alta organização. As que têm menor
amplitude de controle são consideradas organizações achatadas (MAXIMIANO, 2007).
Figura 3 | Organização achatada
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Fonte: adaptado de Chiavenato (2014) e Freepik.
Observe que na organização achatada o número de níveis é reduzido, mas a abrangência de controle é maior.
Figura 4 | Organização alta
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014) e Freepik.
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Por outro lado, em uma organização empresarial do tipo Alta, os níveis hierárquicos se multiplicam, mas com
baixa abrangência de controle.
Não há forma correta ou errada de organizar uma empresa, mas o desenho organizacional se constitui base
para que a organização se desenvolva. A de�nição a respeito da amplitude do controle auxilia na decisão
acerca do tipo de estrutura que a organização terá.
OS TIPOS E OS DEPARTAMENTOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Além do desenho organizacional, existem três tipos básicos de estrutura organizacional: organização linear,
funcional e linha-sta�.
A organização linear é a mais simples e considera que cada superior tem autoridade sobre os subordinados.
Tem suas origens na divisão dos antigos exércitos e da igreja na Idade Média. Entre o superior e o
subordinado há uma linha direta marcada pela autoridade e responsabilidade. O subordinado tem suas
funções, é responsável por elas e deve respeitar as ordens e prestar contas ao seu superior, que tem
autoridade. A comunicação, nessa forma de organização, é linear, respeitando a hierarquia existente. Tem o
formato de pirâmide, e as decisões são centralizadas. A grande vantagem dessa estrutura é sua simplicidade e
facilidade de compreensão das funções dentro da organização. Indicada para pequenas empresas ou para
empresas cujo ambiente é instável (CHIAVENATO, 2014). Por outro lado, a che�a nessa organização linear
pode ser generalista e austera.
No segundo tipo, a organização funcional, o desenho de cargos e funções se dá pela especialização das
funções. Esse tipo de organização foi bastante defendido por Taylor, que criou o que conhecemos como a
Administração Cientí�ca, compreendendo a administração pelas funções, ou seja, mais pessoas fazendo parte
do mesmo processo produzem mais que uma única pessoa que faz todo o processo. Nesse tipo de
organização a autoridade pode estar dividida por tarefas, o que faz com que uma mesma pessoa possa ser
gerenciada por pessoas diferentes em diferentes processos, porque a autoridade está na função e não apenas
na posição (hierarquia).
A organização por sta� surgiu da mistura da estrutura linear com a funcional, devido à complexidade das
tarefas e demandas no mercado. Na organização linha-sta�, surge a importância dos processos de serviços,
como consultorias e assessorias para que as tarefas sejam cumpridas com e�ciência e e�cácia de acordo com
os objetivos traçados.
Os tipos de organização e o desenho organizacional são formas de estruturar uma organização como um
todo, envolvendo diretrizes, processos e funções. O desenho organizacional está relacionado ao nível
institucional ou estratégico de uma organização. E há, ainda, o desenho departamental ou
departamentalização, que é a forma como estão distribuídos os departamentos em uma empresa, seguindo o
desenho organizacional. A departamentalização ocorre no nível intermediário da organização.
Figura 5 | Níveis e desenhos organizacionais
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Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
No nível estratégico, presidente e diretores têma função de de�nir objetivos e acompanhar o desempenho da
organização, no nível intermediário os gerentes distribuem as funções, que moldam os departamentos, e no
nível operacional se dá a execução das tarefas, que podem ocorrer por meio de supervisão ou autogestão
(MAXIMIANO, 2007).
Os principais tipos de departamentalização em uma empresa são:
Funcional: os cargos são criados por funções. É indicado para ambientes estáveis, com tarefas rotineiras.
Por produtos e serviços: envolve o agrupamento de atividades de acordo com os resultados da empresa. É
uma estrutura de departamentalização muito utilizada por indústrias, empresas que trabalham com larga
escala produtiva.
Por base territorial: é utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográ�cas. Indicada para área de
produção e de vendas.
Por clientela: separa os departamentos com foco no tipo de cliente que é atendido. Por exemplo, uma loja de
departamentos que vende para crianças, homens e mulheres.
Por processo: o desenho dos cargos se dá pela sequência produtiva. É bastante utilizado na base operacional
ou na linha de produção.
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Por projeto: esse tipo de desenho de cargos exige �exibilidade, porque está relacionado aos tipos de projetos
que são desenvolvidos. Uma empresa que atua com consultoria em engenharia, por exemplo, pode ter
separados os cargos que atuam com planejamento de obra e outro com execução dos projetos já aprovados.
Matricial: é a combinação da estrutura funcional com a de produtos e serviços, por meio da criação de
matrizes, ou seja, departamentos e células.
Quadro 2 | Exemplo de departamentalização matricial
GERENTES FUNCIONAIS
Gerentes de
produtos
Gerente de
produção
Gerente de vendas Gerente �nanceiro Gerente de RH
Gerente produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A
Gerente produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B
Gerente produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Obviamente, a depender do tipo de departamentalização adotado a empresa pode enfrentar problemas na
implantação e na manutenção, pois sabemos que a organização é reconhecida como um sistema aberto, que
sofre in�uência de ambientes internos e externos e os in�uencia. Assim, o Quadro 3 demonstra quais são as
vantagens e desvantagens de se adotar os vários tipos que existem.
Quadro 3 | Vantagens e desvantagens dos tipos de departamentalização
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO VANTAGENS DESVANTAGENS
Funcional
Maior especialização de
pessoas e recursos. Ideal para
atividades rotineiras e estáveis.
Pouca cooperação
interdepartamental. Não indicada
para ambientes mutáveis e
imprevisíveis.
Produtos e serviços
Impõe responsabilidade por
produtos, facilita avaliação de
resultados. Flexibilidade e
inovação.
Enfraquece a especialização. Custo
alto. Duplicação. Enfatiza
coordenação em detrimento da
especialização.
Base territorial
Ajustamento às condições
locais. Foca responsabilidade
por região, facilita avaliação.
Enfraquece a coordenação da
organização como um todo.
Enfraquece a especialização.
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Clientela
Predispõe a satisfação das
demandas dos clientes. Fixa
responsabilidade por clientes.
Sacri�ca os objetivos da
organização e torna secundárias as
demais atividades.
Processo
Melhor arranjo físico e
disposição dos recursos e da
tecnologia estável.
Pouca �exibilidade e adaptação às
mudanças e inovação tecnológica.
Projeto
Alta concentração de recursos
com prazos de�nidos.
Orientada para resultados
concretos. Complexidade.
Descontinuidade e
imprevisibilidade quanto à
permanência das pessoas e dos
recursos. Angústia.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
O desenho departamental está relacionado ao tipo de organização e, também, ao tipo de negócio, porque há
negócios cujo mercado é mais dinâmico, e outros cujo mercado é mais estável. Essas condições interferem
diretamente no desenho dos departamentos e funções. Além disso, é importante lembrar que a
departamentalização deve estar de acordo com o desenho organizacional, que é a estrutura básica da
organização
A ESTRUTURAÇÃO DE UMA EMPRESA: O CASO DE JOSÉ
Imagine a seguinte situação: você pretende empreender e começa a planejar como será sua empresa. Pensa
que tipo de serviços vai oferecer, o per�l do cliente que vai atender, quantas pessoas serão necessárias para
executar o serviço, o tempo que leva para executar o serviço, o valor que será cobrado, entre outras coisas.
Você pensa em cada etapa até que a empresa esteja funcionando.
Perceba que antes de dar início à sua empresa você precisou planejar e analisar como seria essa empresa.
Provavelmente você já deve ter ouvido que uma empresa tem a “cara de seu dono”. Isso porque toda empresa
é estabelecida com base nos valores e crenças de quem a cria. E esses valores vão aparecer na forma como a
empresa é estruturada e gerenciada.
Para facilitar ainda mais o seu entendimento, vamos contar a história de José, que fez um curso de eletricista e
começou a prestar serviços de reparos e assistência elétrica em residências. Muito prestativo, organizado e
competente, o serviço de José rapidamente foi ganhando fama, e com isso veio a oportunidade de prestar
serviços para uma rede de condomínios na cidade onde ele mora. Até então José atuava sozinho, mas com a
oportunidade, viu a necessidade de ampliar seus serviços e abrir uma empresa. Para isso, ele precisou
contratar mais pro�ssionais e estruturar a empresa. Considerando a forma como José trabalha, suas crenças e
valores, analisando o mercado e o tipo de serviço, e aplicando o desenho organizacional, temos uma empresa
centralizada, do tipo linear, com amplitude achatada porque apesar de ter crescido na prestação de serviços e
contratação de pessoas, ainda é uma empresa pequena e as principais decisões são tomadas por José. A
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departamentalização foi pensada utilizando o padrão clientela misturada com projetos, porque cada serviço
é um projeto executado de acordo com o tipo de cliente: condomínios, residências e empresas. O desenho
organizacional da empresa de José pode ser visto na Figura 6.
Figura 6 | Desenho organizacional da empresa de José
Fonte: elaborada pela autora.
José comanda a empresa. Ele é o responsável pela captação de clientes e direcionamento dos serviços para
cada uma das áreas de atendimento dos projetos que chegam à empresa: residências, condomínios e
empresas. Cada uma dessas áreas tem um supervisor que comanda sua equipe, responsável pela execução
dos serviços.
A aplicação do desenho organizacional e departamental proporcionou a José mais clareza nas operações da
sua empresa e mais agilidade na prestação dos serviços. Como a empresa ainda é pequena, José atua de
forma a centralizar as decisões. Mas, se a empresa expandir e o mercado continuar aquecido, a tendência é
que essa estrutura seja modi�cada, com a criação de novos cargos e a descentralização das decisões por
parte de José, que passará a delegar funções à medida que a empresa progredir. Porém, no momento, a
estrutura organizacional desenhada está funcionando.
VÍDEO RESUMO
Antes de ser criada e depois que já está no mercado, qualquer empresa precisa de planejamento para iniciar
suas atividades e mantê-las. Mas, além do planejamento, é necessário pensar como será essa empresa em
termosde gestão, de estrutura, de cargos, funções e departamentos. Como serão tomadas as decisões? Como
estará desenhada a hierarquia empresarial? Como serão os departamentos? Todas essas questões precisam
ser respondidas para que a empresa esteja estruturada ao nascer, crescer e se manter no mercado.
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 Saiba mais
Em Departamentalização e assimetria de poder nas organizações públicas, leia da página 25 à 28 o tópico
“A departamentalização em uma perspectiva crítica”, para compreender um pouco mais a respeito do
uso estratégico da departamentalização. Depois leia da página 48 à 52 o tópico “A estrutura das
organizações públicas pesquisadas: a PGFN e a SRTb”, para saber mais acerca da estrutura organizacional
de instituições públicas. 
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! As transformações que vêm ocorrendo no mundo impactam diretamente a forma como as
organizações são geridas. O modelo de gestão pode interferir justamente nos resultados da empresa. Por
isso, compreender a modelagem do trabalho, o estilo de direção e o tipo de liderança que está em execução
ajuda a corrigir falhas e a melhorar os resultados.
Na aula de hoje, você compreenderá como está estruturada a liderança dentro de uma organização. Também
será possível conhecer os estilos de direção e tipos de liderança, além de entender o que é necessário para o
trabalho de supervisão. 
Preparado? Então, vamos começar! 
COMPETÊNCIAS DO GESTOR
Além do desenho da organização, que compreende o modo como ocorrerá a gestão, normalmente o nível
gerencial é formado por executivos, gerentes, supervisores e funcionários operacionais. Essa estrutura
gerencial está alinhada aos níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. Para que esses níveis
estejam alinhados e os objetivos traçados no planejamento sejam alcançados, a empresa precisa ser gerida de
forma e�ciente e e�caz, ou seja, seguindo processos e respeitando o desenho de cargos e funções. Isso
Aula 3
MODELAGEM DO TRABALHO, DIREÇÃO, GERÊNCIA E
SUPERVISÃO
Olá, estudante! As transformações que vêm ocorrendo no mundo impactam diretamente a forma como
as organizações são geridas. O modelo de gestão pode interferir justamente nos resultados da empresa.
37 minutos
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acontece por meio do processo administrativo, que envolve planejar, organizar, dirigir e controlar. A gestão
está diretamente ligada ao conceito de modelagem do trabalho, isto é, à forma como são atribuídas e devem
ser realizadas as tarefas operacionais, respeitando o desenho organizacional existente (setor; divisão; unidade
de negócio; sede ou �lial). Portanto, a função de todo gestor, independentemente do nível da organização em
que atua, requer algumas competências, ou seja, quali�cações para ocupar o cargo de maneira produtiva.
As competências gerenciais essenciais envolvem o conhecimento, as habilidades e as atitudes. O
conhecimento inclui todas as técnicas e as informações que o gerente precisa conhecer e dominar, as quais
são necessárias para o desempenho de seu cargo. Por exemplo um diretor de projetos residenciais na área de
engenharia hidráulica que só atuou em empresas tem mais competência para trabalhar em organizações do
que em residências, mas pode desenvolver as habilidades técnicas necessárias para intervir com maestria na
área residencial. Além desse conhecimento, todo gestor deve possuir as habilidades básicas: técnica, humana
e conceitual. A habilidade técnica corresponde à capacidade de usar ferramentas e procedimentos, técnicas
e conhecimentos especializados relacionados à sua área de atuação. Quanto maior a facilidade em
desempenhar uma tarefa especí�ca, mais habilidades técnicas um gestor terá. A habilidade humana (ou
pessoal) é a facilidade que um gestor tem de se relacionar com pessoas ou grupos. Ou seja, é a forma de se
comunicar, entendendo, motivando e liderando indivíduos e equipes. A habilidade conceitual é o talento
para coordenar e integrar todos os interesses e atividades da organização por meio da análise e interpretação
das situações.Além do conhecimento e das habilidades, fazem parte das competências gerenciais as atitudes.
É a partir delas que os gestores interpretam e avaliam a realidade da organização. As atitudes estão
totalmente relacionadas à cultura organizacional. Ou seja, grande parte do que se refere ao modo como
ocorrerá uma ação ou outra estará associada aos valores e crenças da empresa.
Na Figura 1, a seguir, é possível observar os elementos que constituem as competências gerenciais.
Figura 1 | Competências gerenciais
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Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
Note que embora todas as habilidades essenciais sejam necessárias para a gestão, cada uma delas está
relacionada a um nível organizacional. Isto é, em cada um dos três níveis, é exigida com maior ênfase uma das
três habilidades, como pode ser observado no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 | Habilidades do administrador e os níveis organizacionais
ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR (executivos) Habilidades conceituais
GERÊNCIAS INTERMEDIÁRIAS
(gerentes)
Habilidades humanas
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SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA
(supervisores)
Habilidades técnicas
FUNCIONÁRIOS OPERACIONAIS
Fonte: adaptado de Maximiano (2007).
De todas as habilidades gerenciais, a habilidade humana é a única diretamente relacionada à forma como
ocorrerá a liderança. E, para ser um bom gestor, é necessário conhecer sobre direção e liderança.
ESTILOS E TIPOS DE LIDERANÇA
Toda empresa faz parte de um sistema social, porque produz com recursos do meio (recursos materiais, ou
seja, matéria-prima, ou recursos humanos, isto é, os colaboradores da organização) e os devolve à sociedade
como produtos ou serviços, empregando as pessoas.
A maneira como a gestão acontece numa organização vem se alterando com o tempo. Mas o estilo é
basicamente marcado pela forma como os gestores entendem o comportamento humano. Será que um
operário é motivado pelo mesmo estímulo que motiva um gerente? Caso você tenha levado em consideração
apenas o dinheiro como base para a sua análise, provavelmente a resposta é “sim”. No entanto, o ambiente
de trabalho, horários �exíveis, pacote de benefícios e outros fatores são algumas vantagens que podem ser
mais importantes do que o valor do salário. Isso acontece porque o que motiva o ser humano varia de pessoa
para pessoa. A motivação é um processo interno com base em estímulos externos. Ou seja, a pessoa identi�ca
algo no ambiente que aciona algum valor nela mesma, o que pode se tornar um elemento motivador ou não.
A motivação, embora individual, pode ser acionada por agentes do ambiente e se apresentar como uma forte
aliada no processo de gestão. De acordo com Herzberg, citado por Lacombe e Heilborn (2014), são dois os
fatores que motivam pessoas dentro de organizações: os fatores motivacionais, que estão relacionados aos
aspectos pessoais de realização pro�ssional, considerados fatores internos;e os fatores ambientais ou
higiênicos, considerados fatores externos, como tipo de supervisão, status, salário.
Além da motivação, a conexão líder e liderado também pode ser observada em situações relacionadas à
autoridade, ou seja, quando a equipe respeita e executa, e quando apenas executa. Observando essas
diferenças, o pesquisador Douglas McGregor, citado por Lacombe e Heilborn (2014), analisou a relação de
liderança em empresas e obteve o que �cou conhecido como teoria X e teoria Y.
Na teoria X, os administradores não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados
quanto à che�a. Nesse estilo de direção, pressupõe-se que a pessoa tem aversão ao trabalho e, por isso,
precisa ser coagida e ameaçada com a chance de sofrer uma demissão, por exemplo, além de ser
recompensada de forma material, se �zer um bom trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2014). Já na teoria Y,
entende-se que a pessoa aceita responsabilidades e deve ser motivada em função de necessidades especí�cas
(LACOMBE; HEILBORN, 2014).
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Figura 2 | Direção e teorias X e Y
Fonte: Raimundo (2016, p. 91).
O estudo de McGregor, que data da década de 1960, citado por Lacombe e Heilborn (2014), propõe a
compreensão da direção numa organização, e toda direção exige que o papel do líder se faça presente. Como
liderança, vamos compreender a capacidade de in�uência que uma pessoa tem sobre outra para a execução
de tarefas.
Um líder deve inspirar con�ança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar
com sucesso. De acordo com Lacombe e Heilborn (2014, p. 346), “os líderes in�uenciam as pessoas por meio
do poder de que dispõem”. O poder, nesse caso, pode ser dividido em: como controlar ou como in�uenciar
pessoas. A liderança pode ser estudada de acordo com o comportamento do líder ou dos liderados
(CHIAVENATO, 2014).
Isso acarreta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Na liderança autocrática, o líder é
quem fornece as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; sua postura é dominadora e no momento de
tecer elogios e/ou críticas ao trabalho dos membros, o foco acaba sendo direcionado ao âmbito pessoal. É o
líder quem determinará a tarefa, �cará responsável por executá-la e será o companheiro de trabalho, caso a
atividade seja efetuada em conjunto. Na liderança democrática, as diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo, que é estimulado e assistido pelo líder. A divisão das tarefas �ca a critério do próprio grupo, e cada
membro pode escolher os seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo,
em espírito, sem encarregar-se necessariamente de tarefas. Além disso, o líder deve ser objetivo em seus
feedbacks e se limitar aos fatos nas críticas e elogios. Na liderança liberal, existe a liberdade para as decisões
dos grupos ou individuais, com participação mínima do líder. A divisão das tarefas e a escolha dos
companheiros de trabalho é feita pelo grupo, sem a participação do líder, que não faz nenhuma tentativa de
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avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder apenas faz comentários irregulares sobre as
atividades dos membros quando perguntado (CHIAVENATO, 2014). Não existe um estilo melhor que outro, e
di�cilmente um líder terá apenas um estilo de liderança. É comum, na prática, a utilização dos três tipos de
liderança, o que poderá variar de acordo com a situação, as pessoas envolvidas e a tarefa que será realizada.
O mesmo líder pode tanto mandar cumprir uma ordem quanto consultar os subordinados antes de tomar
uma decisão. Isso variará de acordo com quem está na liderança e com as circunstâncias e atividades em
questão.
Cabe ainda falarmos da supervisão, que aparece no último nível organizacional, o nível operacional. O
supervisor é aquele que acompanha as tarefas na linha de operação ou produção e sua principal função é
representar seu superior (gerente) na execução das tarefas junto ao nível operacional. Seu conhecimento é
bastante técnico e sua autoridade é restrita. Ou seja, o supervisor tem a função de comandar e interferir no
andamento das tarefas, mas até o ponto em que essa autoridade não se sobreponha às decisões que devem
ser tomadas por seu superior, o gerente. A supervisão envolve tanto o conhecimento técnico como a
habilidade de lidar com pessoas (RAIMUNDO, 2016). 
PRATICANDO: A BUSCA PELO NOVO FUNCIONÁRIO E A GESTÃO DA MJ ENGENHARIA
Vou apresentar a você Mariana, engenheira civil, e Juliana, sua sócia. Mariana e Juliana têm uma empresa
chamada MJ Engenharia, que presta consultoria em reformas de prédios residenciais.
A organização está no mercado há quatro anos e é formada por: Juliana, que também é engenheira civil, além
de ser encarregada de supervisionar as obras e cuidar das �nanças; pelo seu marido, Caio Henrique, outro
engenheiro, o qual cuida dos fornecedores e da compra dos materiais necessários para as obras, bem como
da contratação de terceiros (pedreiros, eletricistas, pintores); e pela própria Mariana, que é responsável pelo
marketing e atua junto aos clientes. Como o �uxo de trabalho tem aumentado, percebeu-se a necessidade de
contratar um pro�ssional para atuar diretamente com Mariana, especi�camente na área de vendas, mas que
também terá interação com Caio Henrique, marido de Mariana, e com Juliana.
O desenho organizacional da MJ Engenharia está assim:
Figura 3 | Desenho organizacional da empresa MJ Engenharia
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Fonte: elaborada pela autora.
Pensando no per�l e nas competências que o novo pro�ssional deve apresentar, Mariana, Caio Henrique e
Juliana conversaram e de�niram que o candidato precisa ser engenheiro, conhecer os procedimentos para a
reforma de apartamentos, possuir boa comunicação e ser proativo.  Dessa forma, contrataram uma empresa
para divulgar a vaga, dando início ao processo de seleção. Treze pessoas foram entrevistadas. Dentre esses
candidatos, os recrutadores �caram em dúvida entre dois. O primeiro, Luciano, mostrava ter conhecimento,
habilidade, mas lhe faltava atitude. O segundo, Mauro, apresentava conhecimento, atitude, mas lhe faltava
habilidade. Infelizmente não foi possível encontrar um candidato com todas as competências requeridas, mas
os recrutadores perceberam que um dos dois selecionados tinha vontade de aprender e estava disposto a se
desenvolver. Diante disso, escolheram Mauro, que tinha conhecimento, atitude, mas ainda precisava melhorar
sua habilidade de comunicação. Mariana e Juliana decidiram que treinariam essa habilidade, o que foi
conversado e explicado ao candidato. Ficou de�nido, então, que Mauro, o novo pro�ssional, passaria por um
período de experiência de três meses. Nesse período, o foco seria direcionado ao desenvolvimento da
habilidade de comunicação. Durante o esse tempo, Mariana �cou responsável pelo treinamento e percebeu
que Mauro estava cada vez mais disposto a aprender e a se desenvolver. Mariana sugeriu algumas leituras e
exercícios, os quais Mauro realizou prontamente. Apesar de gostar das atividades cumpridas, Mariana
também quis saber a opinião do pro�ssional, perguntando-lhe como estava se sentindo durante o tempo de
experiência. O feedback foi positivo, assim como os resultados depois dos três meses. Logo, Mauro foi
efetivamente contratado.
Em relação aos estilosde liderança, podemos perceber que Mariana apresenta o estilo de liderança
democrático, pois as diretrizes foram decididas em conjunto por ela e por Mauro, que foi estimulado e
assistido pela líder. Já Juliana tem um estilo mais liberal, pois seu foco está mais voltado para as decisões
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estratégicas da empresa, portanto ela con�a no trabalho da sócia e a deixa agir da maneira que acredite ser
mais pertinente, desde que apresente resultados. Ou seja, ela não vê a necessidade de estar presente para
acompanhar o processo de desenvolvimento. Enquanto isso, Juliana cuida de outras atividades. Esse modo de
operação também revela a modelagem do trabalho, ou seja, as tarefas que cada um cumpre dentro de sua
função.
Com a contratação de Mauro, a hierarquia da empresa passa a ter três níveis, como pode ser observado na
Figura 4, a seguir. Assim, o desenho organizacional da empresa, após a contratação, �cou da seguinte forma:
Figura 4 | Desenho organizacional da empresa MJ Engenharia após contratação
Fonte: elaborada pela autora.
Caio Henrique ocupa o segundo nível, está diretamente ligado à direção de Mariana e Juliana e ainda não
conta com outras pessoas em sua equipe. Por se tratar de uma empresa pequena, alguns níveis repetem
pro�ssionais. Mas com o passar do tempo e diante da ampliação da empresa, a ideia é que a instituição cresça
em pessoas, hierarquia, processos e faturamento.
Ao fazer parte da empresa, Mauro passou a ser subordinado à Mariana no nível dois. As tarefas que Mauro
começou a executar, dentro do departamento de vendas, passaram a ser supervisionadas por Mariana. A
ideia é que, ao longo do tempo, outro pro�ssional faça parte da equipe e, assim, Mauro passe a executar a
supervisão.
Em relação à teoria X e à teoria Y, a MJ Engenharia está mais próxima da teoria Y do que da teoria X, porque
Mariana tem um estilo participativo e democrático de liderança, enquanto Juliana, embora adote um estilo
mais liberal, respeita as decisões e o estilo de sua sócia. 
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VÍDEO RESUMO
Tão importante como planejar e estruturar uma organização é escolher as pessoas que farão parte dela,
gerenciando-as para alcançar os melhores resultados. No vídeo a seguir, você conhecerá as competências
essenciais a todo gerente, os diferentes tipos de direção e os modelos de liderança. Também será possível
entender sobre modelagem do trabalho e saber quais são as características da supervisão. Está preparado?
Então aperta o play e vem comigo!
 Saiba mais
Para aprofundar seu entendimento sobre os assuntos estudados até este momento, faça a leitura do
artigo A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional: a
experiência de três empresas australianas. Você compreenderá mais detalhes sobre as competências
gerenciais. Um dos casos analisados é o de uma empresa de engenharia.
INTRODUÇÃO
Olá, estudante! Tudo bem? Espero que sim! As mudanças que ocorrem no mundo interferem na gestão das
organizações em seus diferentes níveis. A observação e a análise dessas mudanças resultam na identi�cação
de oportunidades e de ameaças, que serão transformadas em objetivos, estratégias e ações. No entanto, além
de planejar, é preciso executar. E, para saber se os resultados estão dentro do esperado, é importante efetuar
os controles estratégico, tático e operacional, ou seja, o controle das ações em cada um dos níveis da
organização. Além disso, também se mostra necessário o uso de alguns padrões de desempenho que ajudam
a identi�car o que deve ser ajustado ou melhorado. Tudo isso precisa ser considerado em termos de execução
e, também, de custos, pois é essencial que a empresa tenha consciência de seus custos e despesas
organizacionais. Esse será o assunto da nossa aula.
Espero que você esteja preparado. Vamos começar! 
Aula 4
CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL
Olá, estudante! Tudo bem? Espero que sim! As mudanças que ocorrem no mundo interferem na gestão
das organizações em seus diferentes níveis.
33 minutos
https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?lang=pt
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O PROCESSO DE CONTROLE E O DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES
O planejamento é de extrema importância para qualquer organização, a�nal, se não sei para onde quero ir,
qualquer caminho me servirá. Um caminho pode ser mais longo, porém mais estável; outro pode ser mais
curto, mas repleto de obstáculos. Se eu tenho conhecimento dos dois, posso escolher qual trilhar ou até
mesmo criar um novo trajeto, se necessário. Isso é planejar. Mas, depois de realizar o planejamento, de�nir o
responsável por cada ação e veri�car se a tarefa está sendo executada, é necessário efetuar o controle.
Você já sabe que o controle faz parte do processo da administração, o qual, resumidamente, envolve planejar,
organizar, dirigir e controlar (CHIAVENATO, 2014). Em sua essência, o controle trata da mensuração e
avaliação dos processos administrativos “de forma a promover ações que podem ser preventivas ou
corretivas, ao longo de sua necessidade de aplicação” (RAIMUNDO, 2016, p. 103).
O controle serve para identi�car possíveis falhas nos processos em cada um dos níveis organizacionais. Dessa
forma, temos diferentes tipos de controle: o estratégico, o tático e o operacional, como pode ser observado no
Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 | Os níveis do controle na organização
Nível da empresa Tipo de controle Conteúdo Tempo Amplitude
Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo
Aborda a empresa
como um todo
Intermediário Tático
Menos genérico e
mais detalhado
Médio prazo
Aborda cada
unidade da empresa
(�liais e/ ou
departamentos)
Operacional Operacional
Detalhado e
analítico
Curto prazo
Aborda cada tarefa
de forma isolada
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
O controle permite o monitoramento do que foi pensado e está sendo colocado em prática nos diferentes
níveis organizacionais. Para isso, algumas etapas devem ser seguidas:
1. De�nição dos critérios de desempenho, os quais podem ser tangíveis ou intangíveis. Os mais comuns são
padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo, que podem ser utilizados sozinhos ou combinados.
2. Avaliação de desempenho, na qual é comum a comparação com padrões preestabelecidos de acordo
com a unidade de medida escolhida. Por exemplo, em geral, uma empresa que fabrica �os de aço leva em
média duas horas para produzir 100 mil metros do produto. Contudo, a empresa Alfa está levando três horas
para produzir o mesmo tipo de produto e a mesma metragem. Então é feita uma comparação entre o padrão
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e o que está sendo executado, na intenção de encontrar o que pode estar causando a diferença para mais ou
para menos (no caso do exemplo, para mais tempo). Cabe ainda mencionar que a medição também é possível
por meio de um critério que avalia a média da própria empresa e os seus resultados atuais.
3. Aplicação de ações corretivas, que consistem em ações necessárias para corrigir o que não está dentro do
padrão de desempenho de�nido. No caso da Alfa, por exemplo, o motivofoi um problema na máquina e a
falta de comunicação entre o funcionário responsável e o supervisor. Contudo, vamos supor que os critérios
de desempenho escolhidos (tempo e quantidade) estivessem dentro do padrão de performance. Se isso
tivesse ocorrido na Alfa, não seria necessária a ação corretiva, mas sim a preventiva, ou seja, observar o que
deu certo e manter esse padrão, para que o nível de produção continue o mesmo.
O controle no nível estratégico trata de ações macro, ou seja, que envolvem a empresa como um todo,
como o planejamento estratégico. Por isso, é algo que acontece no longo prazo e permite que a organização
veri�que se a projeção para a lucratividade está sendo cumprida, bem como outros indicativos, como o
Retorno sobre o Investimento (ROI). A avaliação do desempenho no nível estratégico da organização tem o
objetivo de analisar se os objetivos traçados estão sendo conquistados.  
PENSANDO NOS CUSTOS E NAS DESPESAS
Também faz parte do controle, já no nível tático ou intermediário, a questão que envolve os custos e as
despesas organizacionais. Mas é importante que você saiba a diferença entre custos e despesas. Custo é
aquilo que é gasto com a produção de algum bem ou serviço, como matéria-prima, mão de obra. As despesas
estão relacionadas à manutenção do negócio, como aluguel, internet.
Os principais tipos de controle �nanceiro são o controle orçamentário, o orçamento de custos e a
contabilidade de custos. O controle orçamentário diz respeito ao monitoramento e à avaliação de ações
ligadas ao lucro, para maximizar os resultados. O orçamento de custos cuida de todos os valores que serão
aplicados no processo produtivo. E a contabilidade de custos analisa todos os valores de forma geral dentro
da organização, com foco direcionado aos custos �xos (necessários para a produção, independentemente do
volume produzido) e aos custos variáveis (que têm relação com a atividade da empresa em seus níveis). Dessa
forma, o que se busca é o ponto de equilíbrio, ou seja, o ponto no qual o que saiu se equipara ao que entrou
no que se refere aos valores, ou seja, quando o gasto é igualado com a renda (RAIMUNDO, 2016).
Os demonstrativos contábeis, cabe enfatizar, permitem a avaliação de diferentes elementos de uma
empresa, como o aspecto patrimonial e o �nanceiro, o que pode direcionar as decisões e ajudar na avaliação
do desempenho, optando, por exemplo, pela manutenção ou ajuste das ações em prática (MARION; RIBEIRO,
2017; MARTINS, 2018).
Toda essa parte que envolve os custos e despesas, a qual tem início no nível tático, será ainda mais detalhada
no controle operacional, junto com outras questões importantes, como custo-padrão, controle de estoque,
programação de produção, automação, controle de qualidade (CHIAVENATO, 2014; RAIMUNDO, 2016).
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No nível de controle operacional, o que será observado são as atividades diárias da organização e o que está
relacionado a elas, de modo imediatista. É preciso considerar cada “tarefa de forma minuciosa, pois cada fato
não observado pode desencadear resultados negativos, re�etindo diretamente nos objetivos da empresa”
(RAIMUNDO, 2016, p. 107).
O controle operacional acontece de três formas:
• Pré-controle: compreende as ações que antecedem o plano de controle, normalmente geradas com dados
que estão disponíveis na própria empresa, como orçamentos, descrição de cargos, treinamento.
• Controle simultâneo: como o próprio nome indica, acontece de forma simultânea a outras atividades,
reuniões do sta�, alimentação dos sistemas de dados e informações que estão sendo realizadas, o que
permite que ações corretivas sejam efetuadas de maneira imediata.
• Controle por retroação: envolve a análise de documentos, como pesquisas, relatórios de auditoria e de
desempenho, com o objetivo de veri�car como está o momento atual da empresa em suas atividades diárias.
Todos os tipos de controle, em seus diferentes níveis, seguem o mesmo processo, que abrange: o
estabelecimento dos padrões utilizados, a avaliação do desempenho, a comparação do desempenho com o
padrão e as ações corretivas.
A Figura 1, a seguir, ilustra como ocorre o ciclo de controle e desempenho de forma geral.
Figura 1 | Ciclo de controle
Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).
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Logo, esse �uxo operacional permite que ações corretivas e preventivas sejam avaliadas e implementadas,
com a intenção de alcançar e manter a qualidade dos produtos, do sistema de entrega ao cliente, do controle
dos custos e despesas e da maximização do lucro.
PRATICANDO: O CASO DA EMPRESA NAVE
Após prestar alguns serviços e ver a demanda aumentar, Mateus fundou a Nave, empresa de engenharia
mecânica que já possui três anos de existência. O ponto central dessa instituição é a prestação de serviço na
manutenção de equipamentos de linha de produção do setor automotivo. A empresa atualmente conta com
14 colaboradores, que estão distribuídos como mostra o desenho organizacional a seguir:
Figura 2 | Desenho organizacional da empresa Nave
Fonte: elaborada pela autora.
Mateus, que ocupa a direção da empresa, responde pelo controle no nível estratégico. Carla, Pedro, Renato e
Carlos, que estão no nível intermediário, são responsáveis pelo controle no nível tático. E Lúcia, Joana, Lucas e
Maurício, que estão no nível operacional, são encarregados do controle operacional. Joana, Lucas e Maurício
também atuam como supervisores em suas respectivas áreas de trabalho, pois têm sob sua responsabilidade
outros colaboradores. Cada um tem sua função dentro da estrutura.
Mateus, no nível institucional, elaborou o planejamento estratégico da empresa para três anos, projeto que
está para vencer em poucos meses. O planejamento para os três anos seguintes está em andamento. Para
desenvolvê-lo, Mateus precisa de informações sobre o desempenho da empresa, as quais ele vem
acompanhando por meio de relatórios dos gerentes de cada área, que estão no segundo nível. Cada gerente
de área fez o seu planejamento anual de acordo com o planejamento estratégico, e o fará novamente assim
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que Mateus �nalizar o projeto. Os supervisores atuam na gestão das atividades que precisam ser realizadas
para que o planejamento se cumpra. E, nesse nível, em que estão envolvidas as atividades diárias da empresa,
é onde mais impasses estão surgindo.
Recentemente, a Nave teve um problema com o orçamento de alguns itens para a manutenção num serviço
executado, e um dos colaboradores levou muito mais tempo que o prometido para �nalizar a atividade,
diferença que o cliente não quis aceitar. Mas este não é qualquer cliente, é um dos consumidores dos serviços
da empresa. Carla, a responsável pelo departamento de �nanças fez um mapeamento comparativo dos
custos e das despesas do mesmo período, revendo todos os relatórios de custos, orçamentos e despesas, e
constatou que houve um aumento no custo e nas despesas, bem maior do que o esperado. Os padrões de
desempenho escolhidos foram o tempo e o custo. E, após a avaliação, foi averiguado que, se continuar assim,
em pouco mais de três meses a empresa corre o risco de operar no vermelho (apresentar prejuízo
operacional). Para corrigir o problema identi�cado, foi implementada uma auditoria, que veri�cará cada
procedimento da empresa, principalmente no orçamento e na execução.Para diminuir os custos, Lúcia, do
departamento de compras, está cotando novos fornecedores e atuando em conjunto, de forma paralela com
o departamento de �nanças, marketing e execução, o que pode ser caracterizado como um controle
simultâneo. Tudo isso gerará um relatório das ações diárias, semanais e mensais, as quais vão compor o
controle por retroação.
Com o controle nos níveis tático e operacional, Mateus terá condições de fechar o planejamento com a
de�nição real e precisa dos objetivos e metas da Nave para os próximos três anos, além de acompanhar o que
funcionou ou não, levando em consideração as metas e objetivos já traçados, fazendo cumprir o controle
estratégico. Assim a Nave poder seguir de forma mais segura.
É importante lembrar que o controle, em quaisquer níveis, é composto pelo estabelecimento de padrões,
avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.
VÍDEO RESUMO
Planejar, estruturar e dirigir uma organização são ações muito importantes. Mas para que isso ocorra de
forma satisfatória, é necessário o acompanhamento dos resultados por meio do controle e dos padrões de
desempenho em cada nível organizacional. Na aula de hoje, você conhecerá os tipos de controle, os padrões
de desempenho e a relação desses fatores com os custos e as despesas da organização. Está preparado?
Então aperta o play e vem comigo!
 Saiba mais
Para aprofundar seu entendimento sobre os assuntos estudados até este momento, faça a leitura, da
página 19 à 25, da dissertação Implementação de dashboards para controle orçamentário: o caso da
escola da defensoria. Por meio do conteúdo sugerido, será possível compreender mais detalhes sobre
controle, gastos, despesas e desempenho.
https://dspace.mackenzie.br/bitstream/handle/10899/27910/CATARINE%20ANDREA%20DOS%20SANTOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://dspace.mackenzie.br/bitstream/handle/10899/27910/CATARINE%20ANDREA%20DOS%20SANTOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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Aula 1
A CASA de papelão que revoluciona a arquitetura tradicional. Revista Exame, 25 jun. 2016. Disponível em:
https://exame.com/casual/a-casa-de-papelao-que-revoluciona-a-arquitetura-tradicional/. Acesso em: 5 out.
2022.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 16. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.
Aula 2
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
Aula 3
BITENCOURT, C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional: a
experiência de três empresas australianas. RAM – Revista de Administração Mackenzie, ano 3, n. 1, p. 135-
157. Disponível em: https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?format=pdf&lang=pt.
Acesso em: 26 out. 2022.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RAIMUNDO, C. Administração e economia para engenharia. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2016. 
REFERÊNCIAS
2 minutos
https://exame.com/casual/a-casa-de-papelao-que-revoluciona-a-arquitetura-tradicional/
https://www.scielo.br/j/ram/a/ps96WR3XPyNW7PpHYhbqPNC/?format=pdf&lang=pt
19/03/2024, 21:24 wlldd_231_u2_adm_eco_eng
https://www.colaboraread.com.br/integracaoAlgetec/index?usuarioEmail=marcelloan.nunes%40gmail.com&usuarioNome=MARCELLO+ALVIM+NUNES&disciplinaDescricao=&atividadeId=3929850&atividadeDesc… 33/33
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
Aula 4
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
MARION, J. C.; RIBEIRO, O. M. Introdução à contabilidade gerencial. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2017.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
RAIMUNDO, C. Administração e economia para engenharia. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2016.
SANTOS, C. A. dos. Implementação de dashboards para controle orçamentário: o caso da escola da
defensoria. 2019. 62 f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Finanças Empresariais) – Centro de Ciências
Sociais Aplicadas, Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo. Disponível em:
https://dspace.mackenzie.br/bitstream/handle/10899/27910/CATARINE%20ANDREA%20DOS%20SANTOS.pdf?
sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 10 nov. 2022.
https://storyset.com/
https://www.shutterstock.com/pt/
https://dspace.mackenzie.br/bitstream/handle/10899/27910/CATARINE%20ANDREA%20DOS%20SANTOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://dspace.mackenzie.br/bitstream/handle/10899/27910/CATARINE%20ANDREA%20DOS%20SANTOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y