Disciplina_MODELOS DE GESTÃO

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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Unidade 1
Administração e a atuação do gestor: processos gerenciais, habilidades e papéis de gerente
Aula 1
Administração e atuação do gestor: processos gerenciais, habilidades e papéis de gerente
Administração e atuação do gestor, processos gerenciais, habilidades e
papéis de gerente
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Ponto de Partida
Estudante, boas-vindas! Se você está aqui, provavelmente existe um desejo de aprender e
melhorar sua condição pro�ssional, não é mesmo? Hoje em dia, todos nós, em alguma medida,
temos esse desejo, por isso é seguro a�rmar que você está no caminho certo!
O objetivo desta disciplina é que você compreenda os processos gerenciais e,
consequentemente, obtenha o melhor resultado nas organizações. Mas, antes de começarmos, é
importante pontuar que a gestão não é uma tarefa fácil. Há tantas coisas acontecendo dentro
das empresas e organizações e há tanto para acompanhar no meio externo (economia,
tecnologia, sociedade, meio ambiente, política) que o processo de tomar a melhor decisão
quanto aos recursos e ao modelo de gestão, a �m de que a empresa/organização se sobressaia
e gere resultados, torna-se bastante desa�ador.
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MODELOS DE GESTÃO
Por isso mesmo esta disciplina tratará de alguns conceitos fundamentais da administração e de
aplicações das ferramentas e dos modelos de gestão. Mesmo que você não tenha interesse em
ser um gestor, é importante que tenha esses conhecimentos, pois a maioria de nós trabalha em
algum tipo de empresa, na qual todos esses princípios e ferramentas são aplicáveis. Logo, esse
aprendizado não apenas facilitará seu trabalho, como também possibilitará seu crescimento
pro�ssional dentro da organização.
Para trabalharmos a prática desses conceitos, partiremos de uma situação-problema em que a
protagonista Sheila é voluntária de uma ONG de causa animal. Um dia, Ana, a diretora da ONG,
comunica aos voluntários as di�culdades da organização e a necessidade de encerrar as
atividades por falta de recursos. Ao tomar conhecimento disso, Sheila começa a procurar
alternativas para mudar a situação.
Com isso, você terá uma aprendizagem mais aprofundada e proveitosa. Tenha uma excelente
jornada de conhecimento e tire o melhor proveito dos estudos!
Vamos Começar!
Existem inúmeras pessoas que fazem parte de uma organização, seja consumindo bens ou
produtos, seja participando e/ou trabalhando nelas, situação em que são desa�adas todos os
dias a realizar suas tarefas cotidianas, agregar valor, alcançar os objetivos e superar as
di�culdades existentes.
Dentro da perspectiva da gestão, conforme o autor Chiavenato (2020), toda essa intensa e
volumosa atividade precisa estar integrada e coordenada de maneira “e�ciente e e�caz” para
proporcionar o melhor retorno possível, já que houve, ali, grandes investimentos feitos em termos
de esforços individuais e grupais, aplicação de conhecimentos, utilização de habilidades e
competências na busca de melhoria do capital intelectual e do alcance de resultados da
organização. Diante disso, podemos dizer que todo esse esforço faz parte de milhares de
organizações de toda natureza e de todos os tamanhos possíveis, inclusive daquela de que você
faz parte. Pense nisso. Assim, a administração só existe quando há organizações (e são
inúmeras, não é mesmo?), as quais, por sua vez, também só existem porque há administração.
 
As organizações e a administração
Vamos, agora, aos conceitos teóricos para o aprofundamento do conteúdo.
Conforme o autor Chiavenato (2020, p. 9), “Uma organização é uma entidade social composta de
pessoas que nela trabalham juntas e que é deliberadamente estruturada em uma divisão de
trabalho para atingir um objetivo de�nido”. Nesse cenário, os administradores são os
responsáveis por supervisionar e otimizar os recursos de uma organização, sejam eles recursos
humanos ou não, a �m de alcançar seus objetivos.
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MODELOS DE GESTÃO
Existem organizações de todo o tipo e natureza, e todas elas precisam ser administradas.
Seguem aqui alguns exemplos para mostrar a dimensão da variedade existente: empresas,
cooperativas, instituições, órgãos públicos, clubes, associações, escolas, e-commerce, entre
tantas outras. De acordo com Maximiano (2014), há vários tipos de organização para fornecer
todos os tipos de produtos e serviços. Dentre as principais classi�cações estão: tamanho,
natureza jurídica e área de atuação.
Apresentamos adiante um exemplo de classi�cação por setor da economia, que apresenta três
principais categorias (Maximiano, 2014):
Governo: sua principal natureza é compreender as organizações do serviço público, que
administram o Estado e prestam serviços aos cidadãos.
Empresas: sua principal característica é representar uma organização cujo objetivo é
vender produtos e serviços e obter lucro.
Terceiro setor: são as organizações de utilidade pública, que têm origem na sociedade e
não no governo. São conhecidas como organizações não governamentais (ONGs) e não
têm �ns lucrativos.
Já quanto à de�nição de administração, dentre tantas, podemos citar as seguintes:
“A administração é um processo dinâmico, que consiste em tomar decisões sobre o uso de
recursos, para realizar objetivos” (Maximiano, 2020, p. 4, grifo nosso).
“Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir ou liderar e controlar o uso adequado e
racional de competências e recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de
uma organização de maneira altamente e�ciente e e�caz” (Chiaventato, 2020, p. 4, grifo nosso).
A complexidade do mundo atual apresenta um desa�o signi�cativo para a maioria das
organizações, que precisam alcançar uma e�cácia extrema para criar valor e garantir sua
sobrevivência no mercado. Diferentemente de outros tempos, o cenário empresarial está
passando por mudanças radicais, impulsionado por inovações e uma aceleração exponencial,
que rompe com o passado e cria um futuro incerto. De acordo com Chiavenato (2020), as
transformações do século passado estão pavimentando o caminho para a Era Digital e a 4ª
Revolução Industrial, momento em que novas tecnologias e ferramentas complexas estão
introduzindo um ambiente de negócios cada vez mais imprevisível, embora também ofereçam
oportunidades e ferramentas para navegar nesse caos e se adaptar às mudanças.
Siga em Frente...
A administração ao longo do tempo
Dada esta circunstância atual, que é desa�adora, surgem os questionamentos: como administrar
perante as contínuas mudanças que ocorrem em um ambiente que, na maioria das vezes, é
incontrolável? Qual a forma mais e�ciente de gerir os recursos e sobreviver ao longo do tempo?
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Uma re�exão do autor Chiavenato (2020) pode nos ajudar quanto às respostas aos
questionamentos anteriores: tudo dentro da administração depende do tempo, da situação e das
circunstâncias. Por isso a importância da teoria da administração. Cada teoria ensina a discernir
o que é relevante e como guiar e priorizar suas ações, além do que pode e deve ser feito em cada
situação ou circunstância. Nesse sentido, cada teoria funciona como um modelo de pensar o
curso de ação diante de uma situação especí�ca (Chiavenato, 2020).
Você, estudante, que tem interesse em desbravar os caminhos da gestão e crescer
pro�ssionalmente nela, precisa, sim, conhecer as teorias da administração e a razão pela qual
elas surgiram ao longo do tempo. Como aqui o objetivo não é mostrar todos as teorias, será
apresentada apenas a mais importante dentroacontecendo. Assim, é ideal
monitorar e corrigir, quando necessário, as atividades para melhorar o desempenho dos
resultados. 
Administradores de vários tipos de organizações (lucrativas, não lucrativas, pequenas, grandes e
de diversas outras naturezas) são responsáveis por aplicar essas quatro tarefas de modo a
determinar e�ciência e e�cácia sobre os resultados organizacionais.
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Siga em Frente...
Desempenho organizacional através de e�ciência e e�cácia
Toda gestão de qualidade deve assegurar que as atividades sejam feitas de forma e�caz e
e�ciente. Mas qual o signi�cado dessas palavras citadas a todo momento quando falamos de
gestão? Elas têm relação direta com o desempenho organizacional, e, dentro das de�nições dos
autores Robbins, Decenzo e Wolter (2020), temos:
E�ciência: é fazer bem uma tarefa; diz respeito também a uma relação existente entre o
que é aplicado e o que é obtido. Para o autor Maximiano (2014), a e�ciência de uma
organização depende de como os recursos são utilizados. É a relação entre o esforço e o
resultado. P. ex.: quando a tecnologia ou o conhecimento são utilizados para eliminar os
desperdícios em uma empresa, esta gera e�ciência.
E�cácia: signi�ca fazer a tarefa de forma correta e alcançar o objetivo almejado. É o grau
ou a taxa de realização dos objetivos �nais da organização (Maximiano, 2014). P. ex.: uma
empresa conseguiu atingir o resultado: 90% de aprovação e satisfação de seus clientes, um
indicativo almejado no planejamento estratégico.
Para fazermos uma gestão de alto desempenho, precisamos estar atentos às características
comuns de toda a organização. A própria de�nição teórica de organização traz essas
características: em termos de instituição, “é um agrupamento sistemático de pessoas reunidas
para realizar um propósito especí�co” (Robbins; Decenzo; Wolter, 2020, p. 12).
Todas as organizações têm um propósito e um conjunto de objetivos que pretendem alcançar.
Para atingir esses objetivos, elas dependem da alocação correta de recursos e pessoas. Estas
devem estar organizadas ou estruturadas de forma que tenham de�nidas suas
responsabilidades, hierarquias e seus limites de atuação. A partir disso, podemos concluir que
toda a organização, independentemente de suas atividades ou de seu tamanho, apresenta três
características em comum: tem objetivos organizacionais, é formada por pessoas e conta com
estrutura organizacional.
As organizações variam quanto a sua estrutura organizacional, mas as empresas
tradicionais têm três níveis organizacionais em que o gestor pode atuar: nível institucional,
intermediário e operacional. Em cada um, o papel do administrador é diferente (Chiavenato,
2020):
Nível institucional: conhecido também como nível estratégico, é constituído pelo presidente
e pelos diretores e/ou pela alta administração, que tomam as principais decisões da
organização (decisão global). De�ne a estratégia e o futuro da empresa.
Nível intermediário: conhecido como nível tático, é formado pelos gestores que articulam
com o nível institucional e o operacional. É composto por gerentes e recebe as decisões
globais, transformando-as em programas de nível operacional.
Nível operacional: é o que administra a execução e realização das tarefas cotidianas. A
visão do gestor é operacional e recebe o nome de supervisão de primeira linha.
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Figura 1 | Níveis da pirâmide organizacional tradicional
É importante notar que o nível de um gestor em uma organização afetará como as funções
administrativas serão realizadas. Por exemplo: um gerente de marketing não fará o mesmo
planejamento que o diretor da empresa, que é o responsável pelos objetivos globais da
organização. Diante disso, imaginemos: embora todos os gestores (de níveis hierárquicos
diferentes) possam exercer as quatro funções administrativas, há diferenças na realização
dessas atividades conforme seu nível de ocupação.
Gestão de projetos
Quando falamos de administração no atual contexto, estamos também falando sobre
habilidades sólidas de gestão para atingir os objetivos da organização. Esse é um desa�o
signi�cativo para as organizações que investem um volume cada vez maior em recursos,
buscando operações e atividades que possam otimizar os resultados de maneira mais e�caz.
A �m de alcançar resultados e�cazes em períodos de intensa competição, a gestão precisa
pensar as atividades e operações que demandam uma abordagem ágil para evitar a perda de
tempo, recursos e e�cácia organizacional. Empresas e governos em todo o mundo passaram a
procurar métodos que otimizem a gestão de suas atividades. Eles estão explorando uma
variedade de ferramentas e abordagens que possam aprimorar as práticas organizacionais. Uma
abordagem muito usual para esse �m é a gestão de projetos.
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De acordo com os autores Kanabar e Warburton (2012), projetos podem ocorrer tanto em
pequenos quanto em grandes empreendimentos. São iniciativas inovadoras e, muitas vezes,
complexas que requerem uma metodologia estruturada para apresentar bons resultados.
Entre outras designações, os autores Keelling e Branco (2019, p. 1) utilizam a de�nição do
Project Management Institute (PMI), a maior associação mundial de gerenciamento de projetos
que diz: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”.
Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente
daquele produzido no curso da rotina operacional.
Assim, todos os projetos apresentam características como (Keelling; Branco, 2019):
Ser empreendimentos independentes.
Ter propósito e objetivos especí�cos.
Ter duração limitada, ou seja, início e �m bem de�nidos.
Entregar um único resultado.
Ter recursos próprios (inclusive humanos e �nanceiros).
Ter administração e estrutura administrativa própria.
Uma característica fundamental dos projetos é sua distinção das atividades operacionais diárias
da empresa. Reconhecer essa divergência é crucial, dado que ambos os tipos de trabalho
compartilham etapas semelhantes, como planejamento, organização, execução e controle. A
diferença reside no propósito do projeto, que, ao atingir seu objetivo de�nido, é encerrado
(Kanabar; Warburton, 2012).
Além de entendermos a de�nição e as características de um projeto, precisamos compreender
as implicações de sua gestão. Gerenciar um projeto implica utilizar uma boa base para de�nir e
planejar todo o trabalho a ser realizado, conduzir a execução de suas atividades (colocar o plano
em prática), veri�car e controlar o desempenho da execução e garantir que as características
especi�cadas e contratadas sejam entregues no resultado do projeto, seja esse resultado um
bem, seja um serviço (Keelling; Branco, 2019). O sucesso de um projeto é alcançado quando, ao
�nal, são cumpridos todos os requisitos existentes.
Assim, o desa�o maior da gestão de projetos consiste em garantir que o investimento da parte
interessada nele seja plenamente maximizado. Nessa perspectiva, a gestão ajuda a reduzir os
problemas pelo uso de princípios de gestão de riscos, e as lições sobre a prática são aprendidas
e documentadas para que esses mesmos erros não sejam mais cometidos em projetos
semelhantes (Kanabar; Warburton, 2012).
Vamos Exercitar?
Ana Eliza trabalha em uma grande indústria de produtos lácteos, na qual já está há cinco anos
atuando no setor de marketing. Agora, pela primeira vez, foi chamada para integrar a equipe de
projetos do desenvolvimento de novos produtos, que está elaborando uma nova linha de
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produtos lácteos para o público infantil e que precisa da visão de mercado dela para desenvolver
esse projeto. Ali estavam outros membros com que, até então, não havia tido tanto contato, mas
que faziam parte de outros setores da empresa: nutricionista, engenheiro alimentar, designer e
outros pro�ssionais. Considerando essa situação, responda:
1.    Quais são as principais características de um projeto que diferem das atividades
operacionaisda empresa?
2.    Qual a razão de usar a gestão de projetos para o desenvolvimento de um novo produto na
empresa?
Saiba mais
Você provavelmente já ouviu falar que a gestão de projetos está em alta, não é mesmo? Nesta
aula, falamos sobre sua �nalidade e seus benefícios e vimos como o mercado está à procura de
pessoas com habilidades nessa área. Nesse sentido, leia este artigo que detalha mais o assunto:
PMI. Mentalidade de gestão de projetos é a chave para a resiliência empresarial. Valor
Econômico, São Paulo, 13 fev. 2023.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020.
ESCRIVÃO FILHO, E.; PERUSSI FILHO, S. Teorias de administração: Introdução ao estudo do
trabalho do administrador. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de projetos. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. (Série
fundamentos).
KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 4. ed. São Paulo:
Editora Saraiva, 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos
da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
PMI. Mentalidade de gestão de projetos é a chave para a resiliência empresarial. Valor
Econômico, São Paulo, 13 fev. 2023. Disponível em: https://valor.globo.com/conteudo-de-
marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-
empresarial.ghtml. Acesso em: 25 out. 2023.
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
https://valor.globo.com/conteudo-de-marca/pmi/noticia/2023/02/13/mentalidade-de-gestao-de-projetos-e-chave-para-a-resiliencia-empresarial.ghtml
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MODELOS DE GESTÃO
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva,
2020.
Aula 2
Planejamento: tipologia, processo e aspectos da prática
Planejamento: tipologia, processo e aspectos da prática
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Ponto de Partida
Estudante, neste momento, você provavelmente já conseguiu entender a importância da Teoria
Clássica e do processo gerencial, certo? Seguindo a nossa jornada, vamos nos aprofundar na
primeira função administrativa, que é o planejamento. O que signi�ca planejar? Como essa
função se desenvolve dentro das organizações? Quais são os caminhos para fazer um bom
planejamento? Essas são algumas das questões que procuraremos responder.
Ao colocar a importância do planejamento na prática, podemos pensar em como algumas
empresas que nasceram de uma simples ideia e, muitas vezes, como meio de subsistência à
família do empreendedor, com o passar do tempo, conseguiram se transformar em grandes
empresas e, por que não, em marcas reconhecidas nacionalmente ou globalmente? Sabemos
que, em função da internet e das tecnologias, �cou mais fácil superar os limites geográ�cos.
Você pode responder: “Ah, é sorte!” ou “É a habilidade empreendedora do gestor”. Mas pensando
um pouco mais sobre isso, o cenário de negócios está tão conturbado e desa�ador que é difícil
a�rmar que a sorte e as habilidades empreendedoras são fatores su�cientes para manter uma
empresa competitiva no mercado hoje. Concorda?
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u2a2_mod_ges_slides_liberado.pdf
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Qual o segredo das empresas que crescem no mercado e são competitivas, mesmo diante de
inúmeros desa�os enfrentados? A resposta está no planejamento. Já sabemos que tomar
decisões não é uma tarefa fácil e que o planejamento tem a função de estabelecer planos para o
futuro. Assim, ele não só estabelece onde a empresa quer chegar, mas leva os envolvidos a
analisarem todo o cenário de negócios e avaliarem todas as possibilidades para, depois,
desenvolverem os planos que garantam o alcance do objetivo maior: deixar a empresa sempre
competitiva e apta a se adaptar às constantes mudanças que o meio estabelece.
Uma a�rmação de Chiavenato (2020, p. 99) resume a importância do planejamento: “o
planejamento é o componente da vida organizacional que lhes dá condições de rumo e de
continuidade em sua trajetória rumo ao sucesso”.
Para aprofundarmos o assunto, apresentaremos alguns dados de pesquisa do IBGE que
revelarão a taxa de mortalidade das pequenas empresas.
E então, vamos dar continuidade a este assunto tão importante? Bons estudos!
Vamos Começar!
Os gestores administram as organizações por meio do processo gerencial, que é composto pelas
tarefas administrativas: planejar, organizar, coordenar e controlar. Levando isso em consideração,
falaremos, a partir de agora, mais detidamente sobre a primeira função administrativa:
planejamento. O que signi�ca planejar do ponto de vista da gestão e dos processos
administrativos? 
De acordo com Maximiano (2014, p. 154), planejamento:
É forma pragmática de lidar com o futuro, que tenta transformá-lo ou nele realizar objetivos
de�nidos no presente. As antecipações operatórias consistem em decidir e fazer acontecer, não
apenas prever ou imaginar. Planejamento é antecipação do tipo operatório porque busca
provocar mudança ou nova situação no futuro, por meio da de�nição de objetivos e da
mobilização de recursos. Planejar, no fundo, envolve planejar, executar e controlar a ação.
Através dessa de�nição, já conseguimos ter uma resposta para: como algumas empresas
conseguem se sobressair e ser competitivas em um cenário de negócios tão conturbado? O
segredo está em saber lidar com o futuro. Perguntas como “onde essa organização deseja
chegar?” e atitudes como colocar condições e caminhos para alcançar essa posição ou objetivo
já fazem toda a diferença. Podemos observar que são muitas as empresas que estabelecem
objetivos ambiciosos como “ser líder no mercado” ou “ser reconhecida como a melhor empresa
do setor”, e tantos outros resultados que fazem com que essa empresa almeje ter o melhor
desempenho e prospere, de fato, atingindo esses �ns.
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Figura 1 | Objetivos organizacionais. Fonte: Shutterstock.
Paralelamente às observações sobre as empresas que fazem o planejamento, notamos, ainda,
que muitas não detêm essa relação com o futuro e acabam gerindo a organização de forma
improvisada, ao sabor do vento, ou tendo um planejamento informal, o que signi�ca uma falta de
registros e de compartilhamento dos planos da empresa, que não chegam ao conhecimento de
todos os membros da organização. Esses planos devem ser formalizados e documentados, pois,
quando detalhados e compartilhados, existe uma maior possibilidade de as pessoas da
organização se sentirem comprometidas com os objetivos organizacionais, o que torna mais
fácil o alcance dos resultados almejados.
Cabe destacar, que, colocando o planejamento em ação como parte do processo administrativo,
os objetivos organizacionais são de�nidos, e as políticas, os procedimentos e os métodos
desenhados para alcançar esses objetivos são selecionados. Esta não é uma tarefa fácil, por
isso depende do reconhecimento do ambiente da organização, a estimulação da criatividade de
novas ideias e abordagens inovadoras aos desa�os da administração.
Siga em Frente...Processo de planejamento
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De acordo com os autores Bateman e Snell (2012), o planejamento é um processo consciente e
sistemático de tomada de decisões sobre metas e atividades que uma organização ou pessoa
tentará realizar no futuro. Por isso, não pode ser uma resposta informal e caótica a uma crise,
por exemplo. Ao contrário, deve ser um esforço proposital dirigido e controlado pelos gestores e
que frequentemente recorre ao conhecimento e à experiência de todos os colaboradores para
atingir os objetivos.
Dessa forma, o planejamento oferece às pessoas e às unidades de trabalho um mapa claro a
seguir em suas atividades futuras. Seguem as principais etapas do planejamento (Maximiano,
2017):
1. Análise da missão ou modelos de negócios: em qual ponto estamos?
2. Análise do ambiente externo: quais são as ameaças e oportunidades do ambiente? Quanto
mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo de
forma contínua.
3. Análise do ambiente interno: quais são os pontos fortes e fracos da organização? Busca-se
descobrir os pontos fortes e fracos do sistema interno.
4. De�nição do plano estratégico: para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar
até lá?
5. Implementação: o que devemos fazer para sair daqui e chegar até onde queremos?
�. Execução e avaliação: vamos colocar os recursos em ação. Qual nosso nível de
desempenho na realização dos objetivos?
Planejamento nos três níveis organizacionais
Quando falamos em tipologia do planejamento, estamos tratando de seus níveis organizacionais
diferentes. O planejamento, ao exercer sua função administrativa, distribui-se entre todos os
níveis organizacionais. Apesar de seu signi�cado ser o mesmo, apresenta características
diferentes dependendo do nível organizacional (Chiavenato, 2020).
O planejamento está em todos os níveis organizacionais e suas atividades envolvem uma grande,
complexa e volumosa parcela de atividade organizacional. O ponto de partida desse processo
envolve a de�nição clara dos objetivos estratégicos a serem alcançados. Ao estabelecê-los e ao
conceber programas, é imperativo que o gestor leve em consideração a viabilidade e aceitação
por parte das pessoas encarregadas de executá-los. Os objetivos estratégicos são, então,
desmembrados em objetivos táticos para cada unidade da organização, como divisões ou
departamentos, e cada um desses é fragmentado em objetivos operacionais. Todos esses
elementos são traduzidos em programas de ação (Chiavenato, 2020). Considerando essas
atividades, o Quadro 1 traz a representação dos tipos de planejamento e seus aspectos típicos:
Nível institucional Planejamento estratégico:
mapeamento ambiental,
avaliação das forças e das
limitações da organização.
Envolve toda a
organização.
Considera o longo prazo.
Focaliza o futuro e o
destino.
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MODELOS DE GESTÃO
Promove ação global e
molar.
Nível intermediário
Planos táticos: tradução e
interpretação das decisões
estratégicas em planos
concretos no nível
departamental.
Envolve cada
departamento.
Considera o médio prazo.
Focaliza o mediato.
Promove ação
departamental.
Nível operacional
Planos operacionais:
desdobramento dos planos
táticos de cada departamento
em planos operacionais para
cada tarefa.
Envolve cada tarefa.
Considera o curto prazo.
Focaliza o
imediato/presente.
Promove ação especí�ca
e molecular.
Quadro 1 | Os três níveis de planejamento. Fonte: adaptado de Rodrigues (2016).
O planejamento acontece nos três níveis hierárquicos da organização (Bateman; Sneel, 2012):
Planejamento estratégico: os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento e
pela execução do plano estratégico e envolvem a tomada de decisões sobre as metas e
estratégias de longo prazo da organização. São fortemente orientados para o exterior da
empresa e abrangem grandes segmentos dela (metas estratégicas são objetivos ou �ns
relacionados à sobrevivência, ao valor e ao crescimento da empresa no longo prazo. P. ex.:
aumento da participação no mercado, aumento da lucratividade, entre outros).
Planejamento tático: traduz metas e planos estratégicos e gerais em metas e planos
especí�cos que são aplicados em uma determinada parte da empresa (setor,
departamento, área funcional). Os gerentes departamentais ou gestores da média gerência
são responsáveis pelo planejamento tático. P. ex.: o objetivo geral “ser líder no mercado”
implica o departamento de marketing repensar os planos de marketing e as estratégias.
Planejamento operacional: identi�ca os procedimentos e processos especí�cos
necessários nos níveis inferiores da empresa. P. ex.: os gestores da linha de frente
concentram-se em tarefas rotineiras, como entregas de qualidade, cronograma e requisitos
especí�cos.
Para obter e�cácia no planejamento, é crucial que os objetivos e os planos estratégicos,
táticos e operacionais de uma organização estejam bem alinhados. Isso implica garantir
que sejam coerentes entre si, sustentem-se mutuamente e estejam orientados para
alcançar um propósito e uma direção compartilhados.
Vamos Exercitar?
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MODELOS DE GESTÃO
O estudo do IBGE, apresentado anteriormente, revelou que as pequenas empresas apresentam
as menores taxas de sobrevivência no mercado. 
Segundo os dados, apenas 35,5% das organizações de pequeno porte mantêm o negócio
funcionando após cinco anos da abertura.
O planejamento com visão mais estratégica pode ser aplicado em companhias de todos os
tamanhos, em diferentes segmentos, e tende a contribuir para evitar esse tipo de problema.
Fonte: Meio & mensagem (2023, grifos nossos).\
Levando em consideração esse contexto, re�ita:
Qual a diferença entre o planejamento estratégico e o plano tático em uma empresa? 
As diferenças elementais se referem a:
Planejamento estratégico: os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento e pela
execução do plano estratégico e envolvem a tomada de decisões sobre as metas e estratégias
de longo prazo da organização. São fortemente orientados para o exterior da empresa e
abrangem grandes segmentos dela (metas estratégicas são objetivos ou �ns relacionados à
sobrevivência, ao valor e ao crescimento da empresa no longo prazo. P. ex.: aumento da
participação no mercado, aumento da lucratividade, entre outros).
Planejamento tático: traduz metas e planos estratégicos e gerais em metas e planos especí�cos
que são aplicados em uma determinada parte da empresa (setor, departamento, área funcional).
Os gerentes departamentais ou gestores da média gerência são responsáveis pelo planejamento
tático. P. ex.: o objetivo geral “ser líder no mercado” implica o departamento de marketing
repensar os planos de marketing e as estratégias.
Avaliando os dados do IBGE, qual a importância do planejamento para evitar a mortalidade
das empresas?
A resposta está no planejamento. Já sabemos que tomar decisões não é uma tarefa fácil e que o
planejamento tem a função de estabelecer planos para o futuro. Assim, ele não só estabelece
onde a empresa quer chegar, mas leva os envolvidos a analisarem todo o cenário de negócios e
avaliarem todas as possibilidades para, depois, desenvolverem os planos que garantam o
alcance do objetivo maior: deixar a empresa sempre competitiva e apta a se adaptar às
constantes mudanças que o meio estabelece.
Saiba mais
O planejamento é um processo importante para qualquer organização. Veja algumas dicas do
SEBRAE para exercer bem esta função:
SEBRAE. Por que o planejamento é importante? SEBRAE, [S. l.], 19 set. 2022.
Referências
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD
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MODELOS DE GESTÃO
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos
da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A.Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Grupo GEN, 2017.
MEIO & MENSAGEM. Planejamento estratégico: como fazer e qual a importância para as
marcas? Meio & Mensagem, São Paulo, 20 jul. 2023. Disponível em:
https://www.meioemensagem.com.br/proxxima/pxx-noticias/planejamento-estrategico. Acesso
em: 29 dez. 2023.
RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
SEBRAE. Por que o planejamento é importante? SEBRAE, [S. l.], 19 set. 2022. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e
importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamento%20
%C3%A9%20fundamental%20para,e�ciente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%2Dla.
Acesso em: 23 out 2023. 
Aula 3
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de planejamento
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de planejamento
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https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/por-que-o-planejamento-e-importante,721800f888433810VgnVCM100000d701210aRCRD#:~:text=O%20planejamento%20%C3%A9%20fundamental%20para,eficiente%20para%20conseguir%20realiz%C3%A1%2Dla
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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Ponto de Partida
Estudante, nesta aula, trataremos das diferentes tecnologias e ferramentas de gestão que podem
auxiliar no processo de planejamento. Falamos, anteriormente, sobre a importância e os
caminhos do planejamento, o que torna, agora, mais fácil de falar sobre os tipos de ferramenta e
tecnologias que auxiliarão as atividades desse processo. Mas, antes, vamos de�nir o que vêm a
ser essas ferramentas de gestão dentro de uma concepção teórica.
De acordo com os autores Franco, Rodrigues e Cazela (2009), as tecnologias de gestão podem
ser de�nidas como propostas de meios de gestão que procuram auxiliar os gestores na busca
pela melhoria do desempenho organizacional, de forma que sugerem a utilização sistemática de
métodos e ferramentas que podem contribuir com a maximização daquilo que as empresas são
capazes de fazer.
Já falamos que um administrador precisa de meios e ferramentas que tornem sua gestão cada
vez mais e�ciente, não é mesmo? Em um contexto em que precisamos otimizar os recursos e
maximizar os resultados, torna-se essencial saber quais ferramentas e tecnologias de gestão
podemos utilizar e de que maneira. Nesta aula, então, apresentaremos a você a análise SWOT, o
benchmarking, os sistemas de informação gerencial e o Seis Sigma.
Além disso, para que você tenha uma noção de como todos esses conteúdos funcionam na
prática, apresentaremos a história de Laura, que pensa em empreender na área de alimentos sem
glúten, um mercado que exige muitos cuidados na sua preparação. Inicialmente, ela precisará
avaliar se o mercado é propício para a abertura do novo empreendimento.
Uma excelente aula!
Vamos Começar!
Quando entramos no mundo organizacional, passamos a conhecer diversas ferramentas e
modelos de gestão que estão disponíveis para nos ajudar na resolução de problemas
administrativos. E, hoje, com a ampliação do conhecimento e a grande difusão da informação de
forma rápida e acessível, são inúmeras as ferramentas e os modelos que podem ser utilizados.
Vamos apresentar aqui algumas técnicas e alguns conhecimentos que auxiliarão o processo
gerencial, especi�camente, neste momento, dentro do contexto da função planejar.
O processo de planejamento e as ferramentas de gestão
O planejamento visa ao futuro e, como ele ainda não chegou, é preciso imaginá-lo com
antecipação. Nesse sentido, antes de executar uma atividade organizacional importante, durante
o planejamento, precisamos criar possíveis cenários, sejam eles positivos, sejam negativos. Essa
projeção de cenários possibilita que a organização possa se adaptar rapidamente às novas e
constantes mudanças ambientais a partir do momento que as situações são previamente
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MODELOS DE GESTÃO
projetadas. Nas palavras de Chiavenato (2020a), o desenvolvimento de cenários não elimina a
incerteza, mas ajuda a evitar o impacto do elemento surpresa que pode muitas vezes gerar um
grande impacto e prejuízos para uma empresa. Os modelos de gestão predominantes nesse
contexto são os que enfatizam �exibilidade e agilidade, ao mesmo tempo em que oferecem
soluções precisas aos problemas.
Perante esse cenário hoje enfrentado por muitas empresas, até mesmo a forma de desenvolver e
executar os planos estratégicos estão mudando. Na forma tradicional, o planejamento
estratégico vinha de cima, e os altos executivos eram responsáveis pelo desenvolvimento de
metas e planos para toda a organização. Os gestores táticos e operacionais recebiam essas
metas e planos e limitavam-se a preparar os procedimentos e orçamentos em suas unidades.
Atualmente, a tendência é de que a alta administração envolva os gestores de todos os níveis na
concepção da estratégia. Em tempos de alta competitividade e transformações aceleradas, a
alta administração busca ideias e resoluções para o plano estratégico em todos os níveis
organizacionais. Os gestores táticos e operacionais podem formular ou alterar seus próprios
planos, conferindo maior �exibilidade e capacidade de resposta à empresa (Bateman; Snell,
2012).
A Figura 1 demonstra o processo de gestão estratégica na perspectiva dos autores Bateman e
Snell (2012) que seguem as etapas: (1) estabelecimento da missão, da visão e das metas; (2)
análise das oportunidades e das ameaças externas; (3) análise dos pontos fortes e fracos
internos; (4) análise SWOT e formulação da estratégia; (5) implementação da estratégia; e (6)
controle estratégico.
Figura 1 | Processo de gestão estratégica. Fonte: Bateman e Snell (2012, p. 89).
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Após a apresentação do processo de gestão estratégica, torna-se mais viável a visualização da
aplicação de possíveis tecnologias e ferramentas de gestão que apoiam a atuação do gestor na
condução do processo de planejamento.
Benchmarking
De acordo com a de�nição de Chiavenato (2020b), benchmarking consiste em uma pesquisa
contínua e sistemática para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de outras
organizações que são reconhecidas como líderes empresariais ou referências com as melhores
práticas, com objetivo de aprimoramento organizacional. As comparações de processos e
práticas permitem identi�car o melhor do melhor e alcançar um maior nível de superioridade ou
mesmo a vantagem competitiva.
A análise e as comparações fornecidas pelo benchmarking podem ser utilizadas como forma de
avaliar o cenário de negócios durante o planejamento. Essa ferramenta consegue, também,
identi�car questões como pontos fortes e fracos e fazer uma análise da concorrência e do
mercado. Um exemplo prático é o caso da Gol Linhas Aéreas que introduziu no Brasil o conceito
de gestão low cost (baixo custo), baseando-se em empresas internacionais que já operavam
nesse modelo, como a companhia aérea britânicaEasyJet.
Conheça as quatro fases do processo de benchmarking conforme descrito por Morais (2009):
1. Etapa de planejamento: esta fase envolve a identi�cação das áreas que necessitam de
aprimoramento, estabelecimento de critérios e indicadores, para avaliar as atividades
relacionadas, e a seleção das organizações ou áreas participantes que buscam melhorias
similares ou superiores à empresa em análise.
2. Coleta de dados: nesta etapa, é essencial obter o máximo de informações possível sobre a
empresa objeto de pesquisa, utilizando fontes secundárias como jornais, revistas
especializadas, publicações e internet. Isso ajuda a determinar quais informações serão
coletadas no processo e como a coleta deve ser realizada, por meio de entrevistas,
pesquisas com funcionários ou gestores, reuniões e visitas in loco.
3. Análise e comparação: o passo seguinte consiste na organização das informações
coletadas em um relatório que abrange as atividades pesquisadas. A criação de um ranking
com base em critérios de qualidade, custo, entre outros, permite a comparação com as
práticas da própria organização, destacando áreas passíveis de aprimoramento. A
consolidação e a disseminação do relatório são fundamentais em toda a empresa.
4. Elaboração e implementação do plano de mudança: nesta fase, é essencial aplicar um
processo de mudança que envolva as partes relacionadas diretamente com as atividades a
serem aprimoradas, utilizando métodos de gestão previamente aprendidos em aulas
anteriores.
Análise SWOT
É uma ferramenta de planejamento estratégico em que os gestores identi�cam os pontos fortes
(S, strengths) e fracos (W, weakenesses) e as oportunidades (O, opportunities) e ameaças (T,
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MODELOS DE GESTÃO
threats). A análise SWOT auxilia os gerentes a sintetizarem os fatores relevantes e signi�cativos
derivados de suas avaliações dos ambientes interno e externo. Com base nessa síntese, eles
podem identi�car as questões estratégicas primárias e secundárias enfrentadas pela empresa.
Posteriormente, os gerentes formulam uma estratégia que se baseia na análise SWOT para
aproveitar as oportunidades existentes, capitalizando os pontos fortes da empresa, neutralizando
os pontos fracos e buscando alternativas para enfrentar as possíveis ameaças (Bateman; Snell,
2012).
Os pontos fortes e fracos referem-se aos recursos internos à organização e são controlados pela
empresa. P. ex.: falta de fornecedores con�áveis (ponto fraco); marca admirada e respeitada
pelos consumidores (ponto forte).
Já as oportunidades e ameaças surgem do macroambiente (economia, tecnologia, política, meio
ambiente, sociedade e cultura) e do ambiente competitivo (concorrentes, fornecedores,
mercado). Esses fatores não são controláveis pela empresa, mas in�uenciam no desempenho
dela e, por isso, precisam ser avaliados. P. ex.: um mercado pouco explorado (oportunidade);
existência de muitos concorrentes no setor (ameaça); economia em queda (ameaça).
Matriz SWOT  Positivo Negativo
Fatores internos Ponte forte Ponto fraco
Fatores externos Oportunidade Ameaças
Quadro 1 | Análise SWOT
Assim, compreendemos que com a análise e a identi�cação dos pontos críticos dos pontos
fortes e fracos e das oportunidades e ameaças, os administradores podem determinar as
estratégias especí�cas para concretizar a missão e os objetivos organizacionais (Jones; George,
2012).
Siga em Frente...
Seis Sigma
De acordo com Maximiano (2017) a metodologia Seis Sigma é um sistema com procedimentos,
ferramentas estatísticas, pro�ssionais certi�cados e manuais. A própria expressão Seis Sigma é
associada a um nível estatístico de capacidade de processos que representa um desempenho de
qualidade superior. Estatisticamente, representa 3,4 defeitos por milhão (PPM) de oportunidades.
Os defeitos dependerão das atividades operacionais da empresa e das escolhas estratégicas,
mas refere-se a qualquer questão que gere insatisfação ao cliente: atraso na entrega, mau
atendimento, defeito no produto, remessa incorreta, entre outros.
O programa Seis Sigma busca a e�cácia organizacional através de três dimensões conjuntas
(Chiavenato, 2020a): 
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MODELOS DE GESTÃO
1. Redução do desperdício: uso do conceito lean enterprise (empreendimento enxuto), com
foco em eliminar desperdício do sistema ou de fatores que não agregam valor ao cliente.
2. Redução de defeitos: é o princípio do Seis Sigma.
3. Envolvimento das pessoas: participação das pessoas no processo.
Sistemas de Informação Gerencial (SIG)
Hoje, as informações fazem parte de uma importante matéria-prima para as organizações
sobreviverem e competirem no mercado. A evolução tecnológica, os desa�os dos cenários
econômicos, as incertezas do meio externo aumentam o risco das questões que devem ser
consideradas dentro da tomada de decisão. Dessa forma, durante o processo decisório, é
importante que haja um sistema de informação e�caz.
O SIG é um sistema especí�co de busca, coleta, armazenamento, classi�cação e tratamento de
informações relevantes para o seu funcionamento. De uma forma mais prática, Oliveira (2019)
a�rma que SIG é um processo de transformação de dados em informações que são utilizadas no
processo decisório da empresa, otimizando os resultados esperados.
Entre as muitas alternativas de SIGs, as mais utilizadas, conforme a�rma o autor Zenaro (2009),
são: Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) e Customer
Relationship Management ou Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM).
Gonçalves (2017) ressalta a importância da utilização de sistemas de informação que tragam a
visão do todo. O gerenciamento não �ca isolado e reúne uma melhor base de dados para a
tomada de decisão. Os sistemas mais completos são conhecidos como Enterprise Resouce
Planning (ERP) e vêm ganhando espaço, pois são sistemas considerados e�cazes e e�cientes
para realizar a integração entre as áreas, aumentando, assim, a con�abilidade, a lucratividade e a
produtividade. Esse tipo de sistema elimina a possibilidade de inserir dados em múltiplos
sistemas, disponibiliza dados em tempo real e acesso instantâneo. As informações são
atualizadas e adequadas.
ERP é uma arquitetura de software que facilita o �uxo de informações entre as diversas áreas de
uma empresa, de acordo com o seu tamanho e sua abrangência. O sistema facilita os processos
dentro de uma organização, pois, havendo a integração de informações que circulam entre as
áreas, eliminam-se as interfaces complexas e caras entre sistemas que são projetados para
funcionar apenas em determinadas funções especí�cas (Gonçalves, 2017).
Hoje, o cliente é a parte da essência de qualquer negócio e devido a isso, as organizações
precisam aplicar recursos que aprimorem o relacionamento com ele. O atendimento impecável
hoje se dá através de complexos softwares como o Customer Relationship Management (CRM),
cujo objetivo é garantir a �delização do cliente, oferecendo, também, serviços customizados e de
pós-vendas que são altamente valorizados no mercado (Chiavenato, 2020a). É um sistema que
capta as informações do cliente com objetivo de desenvolver um maior relacionamento entre
cliente e empresa.
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MODELOS DE GESTÃO
Aqui, citamos algumas das tecnologias e ferramentas de gestão apropriadas para utilizar no
processo de planejamento. Não é possível esgotar todo o tema relacionado, pois existem, ainda,
muitas outras tecnologias que auxiliam no processo. Por isso, continue estudando e
aprimorando seus conhecimentos!
Vamos Exercitar?
Laura tem um �lho que sofre as consequências de uma intolerância alimentar. Como João tem
intolerância a glúten, ela teve de aprender a cozinhar alimentos de todos os tipos, exceto os que
possuíssem glúten. Laura descobriu, na escola de João, que existem inúmeras crianças com o
mesmo problema e que as famílias têm di�culdade em encontrar alternativas de consumo sem
glúten que fossem gostosas e comercializadas com todos os cuidados necessários. Foi aí que
ela pensou em empreender, criando uma linha de produtos deliciosose seguros para crianças
com restrições alimentares, incluindo aquelas relacionadas ao glúten, com o objetivo de
proporcionar opções acessíveis e saborosas para essas famílias. Antes mesmo de abrir o seu
negócio e investir recursos, Laura quis fazer um plano de negócios. Antes do plano, avaliou o
cenário de negócios: a cidade em que mora é relativamente grande e, ao pesquisar, descobriu
que não há ninguém comercializando produtos artesanais de alimentos para pessoas com
restrição alimentar. Apesar de cozinhar há dez anos dentro das especi�cações e dos cuidados
dessa restrição alimentar, de já ter testado inúmeras receitas e de sua comida ser benquista por
todos, Laura sente-se insegura quanto à sua falta de habilidade em cuidar dos assuntos
�nanceiros. Percebeu que, embora exista um grande público e nenhum concorrente na cidade, a
situação econômica como um todo não a favorece, restringindo o consumo das pessoas.
Avaliando a circunstância, busque, na situação-problema, oportunidade, ameaça, ponto
forte e ponto fraco no possível empreendimento
Os pontos fortes e fracos referem-se aos recursos internos à organização e são controlados pela
empresa. Ponto forte: Laura é muito habilidosa para fazer alimentos sem glúten, pois sabe de
todos os cuidados que precisa ter para produzi-los. Ponto fraco: não tem habilidades de gestão
�nanceira. Já as oportunidades e ameaças surgem do macroambiente (economia, tecnologia,
política, meio ambiente, sociedade e cultura) e do ambiente competitivo (concorrentes,
fornecedores, mercado). Oportunidade: existe um grande mercado para os produtos
comercializados. Ameaça: situação econômica como um todo.
Identi�cado oportunidades, ameaças, ponto forte e ponto fraco, quais estratégias você
sugere para possibilitar a abertura e o sucesso do novo empreendimento? É importante que
elas estejam relacionadas com a matriz SWOT.
Alguns planos: fazer um curso de gestão �nanceira; investir em conhecimentos de comunicação
para redes sociais para comercializar os seus produtos; desenvolver produtos deliciosos que
tenham um custo menor.
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MODELOS DE GESTÃO
Saiba mais
Os praticantes de Seis Sigma criaram um sistema de formação e credenciamento de
pro�ssionais. Leia mais sobre o assunto no Tópico 5.2.2- Pro�ssionais de Seis Sigmas do livro a
seguir:
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Grupo GEN, 2017. p. 368.
Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M. Tecnologias e ferramentas de gestão.
Campinas: Alínea, 2009.
GONÇALVES, G. R. B. Sistemas de informação. Porto Alegre: Grupo A, 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Grupo GEN, 2017. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubc�/6/66[%3Bvnd.v
st.idref%3Dbody035]!/4/172/5:153[%20de%2C%20ap. Acesso em: 29 dez. 2023.
MORAIS, R. dos S. Benchmarking. In: FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M.
Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alínea, 2009.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração. São Paulo: Grupo GEN, 2019. 
ZENARO, R. dos S. Sistema de informações gerenciais. In: FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. de A.;
CAZELA, M. M. Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alínea, 2009.
Aula 4
Aspectos emergentes do planejamento
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66[%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035]!/4/172/5:153[%20de%2C%20ap
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
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Aspectos emergentes do planejamento
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
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Ponto de Partida
Estudante, falar de tendências é complicado hoje em dia, devido à velocidade com que as coisas
vêm ocorrendo e se transformando, mas vamos seguir algumas diretrizes para compor este
último material.
O que você precisa saber sobre essas contínuas transformações é que o modo como
planejamos dentro da administração deve ser sempre questionado e reavaliado. Não só o
processo de planejamento, mas todos os processos em si. Então, o que pode ser certo e
tendência? Talvez não seja adequado usar tendência no signi�cado preciso da palavra, mas
podemos entendê-la como os aspectos que guiarão as organizações que pretendem seguir
adiante, como a inovação e a sustentabilidade.
Em um mercado altamente competitivo, as tecnologias vigentes e a própria so�sticação do
consumo tornam a inovação um fator de vantagem competitiva. Logo mais, será uma obrigação
para todas as empresas, haja vista que os produtos e serviços hoje são muito semelhantes entre
si. Já no quesito sustentabilidade, �ca cada vez mais evidente que a forma como produzimos e
consumimos não é adequada. Em função desse cenário, é incerto que haja insumos e matérias-
primas para produzir futuramente. Assim, as organizações precisam pensar nesse futuro e
aplicar em seus planos estratégicos. Seguimos, então, com essas re�exões importantes que
farão toda a diferença para construir o futuro das organizações.
Para a parte prática, vamos pensar na história do mercado de bairro que o pai de Alexandre
administra há mais de 20 anos. Os tempos mudaram, e a pequena empresa não acompanhou as
mudanças com os ajustes necessários, perdendo a clientela que mora próxima ao mercado.
Vamos Começar!
As organizações estão sendo afetadas pelas mudanças e pelas transformações rápidas,
profundas, incertas, complexas e exponenciais que estão acontecendo atualmente, o que
conturba o cenário de negócios e transforma, simultaneamente, as tecnologias, a sociedade, a
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economia, os aspectos políticos e legais e, ainda, o meio ambiente. Levando em consideração
essas circunstâncias, como deve ser o processo administrativo e, aqui, especi�camente, o
processo de planejamento nas organizações?
Apesar da base teórica constituída até hoje sobre o planejamento, difundido em vários livros de
administração, precisamos constatar que, perante as mudanças no cenário de negócios, o
próprio planejamento deve ser revisto e veri�cado. Dessa forma, apresentam-se, a seguir,
algumas das pressuposições a respeito do processo de planejamento apontadas pelo autor
Chiavenato (2020b):
1. O planejamento nos dias de hoje não tem mais condições de visualizar um futuro distante e
longínquo, visto que não pode considerar um cenário de negócios relativamente estável e
previsível.
2. O planejamento sempre evitou a incerteza e privilegiou a certeza e a previsibilidade a
respeito do futuro organizacional; agora ele precisa aprender a conviver com a incerteza.
3. O planejamento deixou de ser um posicionamento organizacional de�nitivo e permanente
no mercado; agora precisa ser um plano global e provisório que pode ser construído e
reconstruído constantemente.
4. Os produtos ou serviços produzidos pela empresa precisam ser validados em tempo real
pelo consumidor a todo momento.
5. O planejamentoestá inserido na Quarta Revolução Industrial ao introduzir novas e
emergentes tecnologias disruptivas a caminho da Era Pós-Digital.
�. O planejamento deixou de ser restrito ao alcance dos objetivos organizacionais: está
preocupado em entregar valor a todos os públicos estratégicos (stakeholders) da empresa.
Considerando esses aspectos, precisamos falar de modelos e ferramentas de gestão que
consideramos como essenciais para guiar as organizações ao futuro incerto e auxiliá-las no
processo de planejamento.
Inovação nas organizações
A inovação é a mola propulsora da competitividade nas empesas. As organizações líderes
frequentemente incorporam práticas de gestão da inovação como parte de suas estratégias
organizacionais, já que tais práticas estão diretamente associadas ao crescimento e à
lucratividade da empresa. Mas como trazer inovação para as organizações? Quais são as suas
implicações?
Para os autores Ades et al. (2013), a inovação não surge ao acaso, mas a partir de uma série
transformações que envolvem cultura, estrutura organizacional, liderança, comunicação,
competências, recursos e conhecimentos. Dessa forma, percebemos que a gestão da inovação
não acontece apenas no processo �nal de fabricação, mas em toda a organização, de forma
contínua e que precisa ser gerenciada.
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Figura 1 | Inovação nas organizações. Fonte: Shutterstock.
A inovação possui uma vasta de�nição e está intimamente relacionada à curiosidade, à
imaginação e à criatividade das pessoas. Esta última é de�nida como a capacidade de combinar
ideias de uma maneira única ou de fazer associações não usuais entre diferentes ideias
(Chiavenato, 2020a). A partir dessa perspectiva, já comentamos que até mesmo o
desenvolvimento da estratégia organizacional necessita de diferentes ideias e concepções para
superar esse cenário cada vez mais incerto e de rápidas transformações, exigindo respostas
rápidas e criativas. Assim, as organizações que desejam a inovação precisam estimular a
criatividade entre as pessoas para que possam desenvolver novas abordagens no trabalho ou
buscar soluções únicas para os problemas. “A inovação é o processo de transformar uma ideia
criativa em produto, serviço ou método ou processo de operação. No contexto administrativo, é a
ideia nova ou invenção que chega ao mercado como um produto novo ou serviço” (Chiavenato,
2020a, p. 72).
Ades et al. (2013) de�nem inovação, dentro do contexto organizacional, citando a de�nição de
Tidd e Bessant: “a inovação tem relação com mudanças totalmente novas ou signi�cativas, que,
quando levadas ao mercado, resultam na captação de valor para a empresa” (Tidd; Bessant,
2015). Apesar da relação com o “novo”, as cópias que resultam em novas soluções em uma
empresa também podem ser chamadas de inovações. Mesmo sendo uma cópia, a partir do
momento que o mercado aceita a ideia, e esta agrega valor para a empresa, pode ser
considerada como uma inovação que traz resultados signi�cativos para a organização. Um
exemplo disso é uma inovação gerada pelo processo de benchmarking. Trazer as melhores
práticas de outras empresas pode gerar valor para a organização que copia e melhora seus
processos e produtos.
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MODELOS DE GESTÃO
Siga em Frente...
Gestão da inovação
A gestão da inovação é aquela que procura desenvolver uma estratégia inovadora alinhada à
estratégia corporativa, à aquisição de recursos para inovação, incluindo conhecimentos e
competências, recursos humanos, �nanceiros e materiais, tanto de fontes internas quanto
externas. Além disso, desenvolve a coordenação de processos internos da empresa para garantir
a implementação da estratégia de inovação e a adoção de uma postura proativa em relação ao
macroambiente no qual a empresa está inserida, a �m de identi�car oportunidades e ameaças de
maneira e�caz (Ades et al., 2021).
Uma organização inovadora tem condições e estruturas que favoreçam a transformação das
entradas de recursos e das ideias em produtos, serviços e processos que agreguem valor para a
empresa e para a economia. Tudo isso é muito complexo, pois requer a criação de condições que
envolvem recursos, atividades, habilidades, estratégia, estrutura, pessoas, sistemas, clima e
cultura organizacional alinhados com a cultura da inovação. Criadas as condições internas, é
necessário estabelecer parcerias e construir redes com o meio externo, o que amplia o acesso a
fontes de informação e contribui com o processo de inovação da empresa. Este é o conceito de
inovação aberta, tão importante para as empresas que geram inovação.
Figura 2 | Gestão da inovação. Fonte: Shutterstock.
Sustentabilidade ambiental e social nas organizações
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MODELOS DE GESTÃO
Tapscott (2016 apud Tachizawa, 2019) a�rma que as empresas dispõem de oportunidades sem
precedentes para desfrutar novos mercados. Os estudos do campo da administração enfatizam
mudanças fundamentais na situação econômica mundial, sob o contexto e a necessidade de um
novo referencial na gestão dos negócios, uma abordagem inovadora à maneira de pensar para
tratar as novas realidades. A economia e os mercados tradicionais estão mudando de forma
crítica, encolhendo ou tornando-se insuportavelmente competitivos, já que a situação condiz
com menores margens de lucro combinadas com exigências de qualidade e postura cada vez
mais crítica e ética dos consumidores com relação aos produtos e serviços consumidos. A
abertura de mercados mundiais tem provocado mudanças para inúmeras organizações,
induzindo seus gestores a efetivarem uma reestruturação em todos os setores econômicos
mundiais.
Os paradigmas industriais estão sendo quebrados e novos modelos de gestão estão surgindo,
como apresentado anteriormente. Considerando as mudanças no cenário econômico e em todas
as áreas de forma sistêmica, o meio ambiente também precisa de uma mudança rápida, com
ações cada vez mais pontuais e e�cientes, pois, considerando os fatores do macroambiente, o
grande risco da sociedade moderna está na produção excessiva de perigos e no consumo
ecologicamente insustentável de recursos naturais. O risco cresceu exponencialmente com a
explosão populacional, a poluição industrial e a degradação do meio ambiente (Bateman; Snell,
2012). Voltando ao paradigma industrial e fordista, as empresas e as indústrias trabalharam
sempre com a mentalidade da existência de recursos e matéria-prima in�nitos, mas �ca cada vez
mais evidente a falta e a crise de recursos naturais que vêm trazendo transtornos em toda a
cadeia de produção e logística.
O pensamento empresarial tradicional consiste ainda em encarar sempre a questão do cuidado
com o meio ambiente como um atraso e um prejuízo à empresa. Veri�camos que nos últimos
tempos, são muitas as consequências graves causadas por esse tipo de pensamento: seja na
questão da degradação e de prejuízos ao meio natural e ao ecossistema, seja na questão das
grandes mudanças climáticas que vêm nos alertando sobre os riscos ambientais que atingem,
de forma global e urgente, toda a sociedade.
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MODELOS DE GESTÃO
Figura 3 | Sustentabilidade ambiental e social nas organizações. Fonte: Shutterstock.
Dada essa situação de risco, Chiavenato (2020b) a�rma que algumas organizações iniciam suas
práticas já evidenciando seu compromisso ambiental, como estabelecer e implementar um
sistema de gestão ambiental interno; desenvolver produtos que causem o menor impacto
possível no meio ambiente; educar e conscientizar os funcionários sobre a importância da
sustentabilidade; adotar medidas de conservação e reutilização de água durante o processo de
produção, além de adotar a reciclagem de resíduos e outros métodos, garantindo que as
atividades diretas ou indiretas da empresa não agridam a natureza.
Segundo Bateman e Snell (2012) a gestão “ecocêntrica” busca alcançar o desenvolvimento
econômico sustentável e a melhoria da qualidade de vida global para todos os envolvidos na
empresa. O conceito de crescimento sustentável pode ser aplicado de várias maneiras: como um
quadro geralde comunicação entre a empresa e todas as partes interessadas, como um guia
para planejamento e estratégia e como uma ferramenta para avaliar e melhorar a capacidade
competitiva.
Tachizawa (2019) a�rma que a transformação ecológica dos negócios está cada vez mais
evidente, gerando efeitos econômicos profundos. As organizações que incorporam cuidados
ambientais em suas estratégias desfrutam de vantagens competitivas signi�cativas, além de
redução de custos e aumento de lucros a médio e longo prazo. Os consumidores, por sua vez,
valorizam cada vez mais ações socioambientais praticadas pelas empresas. Esta é a mudança
de paradigma. Um exemplo disso é a empresa 3M, que, ao somar as 270 mil toneladas de
poluentes e as 30 mil toneladas de efluentes que deixou de despejar no meio ambiente há
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MODELOS DE GESTÃO
décadas, consegue economizar mais de US$ 810 milhões combatendo a poluição nos 60 países
onde atua.
Vamos Exercitar?
O mercado Pague Menos é um pequeno mercado de bairro que existe há mais de 20 anos. Na
época em que foi aberto pelo pai de Alexandre, foi um grande sucesso no bairro. No entanto, os
tempos mudaram e o pai de Alexandre não acompanhou as mudanças: seu mercado pouco se
adaptou às novas exigências e não passou a apresentar nenhum diferencial, dando, assim,
oportunidade para os concorrentes. Alexandre estudou fora de sua cidade e voltou a morar junto
com sua família. Embora não pretenda seguir com o empreendimento, deseja ajudar seu pai a
inovar e reconquistar os clientes.
Com o intuito de ajudar seu pai, Alexandre buscou um livro de gestão de inovação. Ele quer
saber o conceito de inovação para aplicar no mercadinho. Descreva, conceitualmente, o
que é inovação e como poderá ser implementada nele.
 “A inovação é o processo de transformar uma ideia criativa em produto, serviço ou método ou
processo de operação. No contexto administrativo, é a ideia nova ou invenção que chega ao
mercado como um produto novo ou serviço” (Chiavenato, 2020b, p. 72). Analisando esse
conceito, podemos ajudar o pai de Alexandre. Inovação não é apenas tecnologia, mas envolve
também produto, serviço, processo de operação, modelo de gestão e tudo mais que agregue
valor como um todo à empresa. Pode ser desde o uso da comunicação pelas redes sociais ou
com um encarte diferenciado, até a disposição dos produtos, a forma como as pessoas farão o
atendimento, criação de novos processos, como entrega, en�m, são várias as possiblidades. A
tecnologia pode ser um recurso nesse sentido também.
Para ajudar Alexandre e seu pai, faça um benchmarking. Veja o que há de novo e
interessante que possa agregar valor ao mercado Pague Menos. Lembrando que inovação
não se refere apenas à tecnologia. 
Nesse sentido, você pode fazer mesmo um benchmarking, ver as práticas de outras empresas e
sugerir soluções para este caso.
Saiba mais
Com o avanço das tecnologias, surgem inúmeras soluções criativas para ofertar maior valor aos
clientes. Veja neste artigo como a Pepsico rastreia a cadeia produtiva de suas batatas chips.
HSM MANAGEMENT. Mudar para atender os clientes. HSM Management, [S. l.], 9 nov. 2023.
https://www.revistahsm.com.br/post/mudar-para-atender-os-clientes
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MODELOS DE GESTÃO
Referências
ADES, C. et al. Implementing Open Innovation: The Case of Natura, IBM and Siemens. Journal of
Technology Management & Innovation, v.8, p.12-25, 2013.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M. Tecnologias e ferramentas de gestão.
Campinas: Alínea, 2009.
GONÇALVES, G. R. B. Sistemas de informação. Porto Alegre: Grupo A, 2017.
HSM MANAGEMENT. Mudar para atender os clientes. HSM Management, [S. l.], 9 nov. 2023.
Disponível em: https://www.revistahsm.com.br/post/mudar-para-atender-os-clientes. Acesso em:
21 out. 2023.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Grupo GEN, 2017. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubc�/6/66[%3Bvnd.v
st.idref%3Dbody035]!/4/172/5:153[%20de%2C%20ap. Acesso em: 29 dez. 2023.
MORAIS, R. dos S. Benchmarking. In: FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M.
Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alínea, 2009.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração. São Paulo: Grupo GEN, 2019.
TACHIZAWA, T. Gestão ambiental e responsabilidade corporativa: estratégia de negócios focadas
na realidade brasileira. São Paulo, Atlas, 2019.
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5a ed. Porto alegre: Bookman, 2015. 633 p.
Aula 5
Planejamento: Processo, Tecnologias E Ferramentas De Gestão E Tendências
Videoaula de Encerramento
https://www.revistahsm.com.br/post/mudar-para-atender-os-clientes
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597012460/epubcfi/6/66%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dbody035%5d!/4/172/5:153%5b%20de%2C%20ap
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Chegada
Olá, estudante!
Com os nossos estudos, você percebeu o quanto é importante o planejamento dentro de uma
organização, pois essa função tem relação direta com o futuro. Então, determinar onde essa
organização quer chegar, avaliar o cenário de negócios e estabelecer o melhor caminho e os
padrões que a permitam atingir seus objetivos são os princípios que fazem com que ela seja
como as grandes corporações ou organizações de excelência, as quais conseguem cumprir com
primor suas metas, oferecendo os melhores produtos e serviços no mercado. Conseguem,
também, competir no mercado e se adaptar às constantes mudanças que ocorrem no ambiente
externo, prevendo os cenários e apresentando planos para que possam se sobressair aos
desa�os que o meio oferece.
Saber desenvolver um bom plano estratégico e distribuí-lo a todos os níveis hierárquicos é
fundamental. Quando o planejamento chega a todos os níveis hierárquicos, ele será elaborado a
partir de atividades e focos diferentes, conforme o nível organizacional ocupado; mas o
importante é que ele chegue a toda organização com a certeza de que todos sabem seu próprio
papel e, de forma coordenada, realizem suas atividades. Destacamos aqui, além dos processos e
da tipologia do planejamento, as ferramentas de gestão que auxiliam o processo de
planejamento.
No início do processo de planejamento, o administrador precisa avaliar o cenário de negócios,
bem como os recursos existentes na organização. Para auxiliá-lo nessa etapa inicial, ferramentas
como o benchmarking e a análise SWOT serão muito úteis para auxiliar na decisão de missão,
visão e valores da empresa. Ao estabelecer os objetivos e planos operacionais, a empresa
estabelece padrões de desempenho a serem alcançados. Um bom sistema de informação
gerencial auxilia o gestor a acompanhar e determinar os padrões necessários. E a ferramenta
Seis Sigma é essencial para o alcance do padrão necessário à empresa, além de fornecer uma
visão de melhoria contínua.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u2Enc_mod_ges_slides_liberado.pdf
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MODELOS DE GESTÃO
Por �m, você veri�cou que, ao estabelecer onde a empresa precisa chegar, existem elementos
essenciaisa serem alcançados. A gestão da inovação garante a vantagem competitiva nos
tempos de hoje. Em função da dependência de recursos e sua escassez, as organizações
buscam agregar valor acrescentando práticas de sustentabilidade ambiental em suas atividades.
Essas ações melhoram o processo e criam valor maior. Empresas que possuem ações
responsáveis em relação ao meio ambiente e à sociedade são cada vez mais valorizadas pela
comunidade e principalmente pelos consumidores. Vamos re�etir?
É Hora de Praticar!
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Estratégia: como criar uma adaptável e que também pense no futuro?
[...]
As lições aprendidas pelos CEOs estão no centro do paradoxo que ocupa boa parte
das discussões contemporâneas sobre estratégia: como manter a calma e agir
rapidamente? Como desenvolver uma estratégia que possa ao mesmo tempo ser
�exível e orientar a organização em seu desenvolvimento para o longo prazo? Abaixo,
algumas dicas para isso.
Considere o inesperado
A estratégica clássica é baseada na de�nição de um objetivo organizacional de longo
prazo – a visão, e um conjunto de passos concretos para alcançá-lo. É o chamado
plano estratégico. Este modelo é chamado de clássico por ter sido amplamente
difundido pelas escolas de negócios ao longo do tempo.
Henry Mintzberg em seu livro "A ascensão e queda do planejamento estratégico" faz
três fortes críticas a este modelo: o futuro é incerto, e tentar prevê-lo é um exercício
ingrato; não se pode separar as estratégias e a operação, pois boas estratégias
surgem de re�exões sobre a operação; um processo estratégico formal e racional
inibe a criatividade, a �exibilidade e o aprendizado.
Como alternativa ao modelo clássico, há uma visão na qual a estratégia é algo que
uma organização faz, ou seja, um verbo. Nesse contexto, o “fazer estratégico” é
entendido como uma competência organizacional e o processo estratégico percebido
como incremental, emergente e simultâneo à ação.  Com isso, o conceito de
implementação deixa de ser ligado à necessidade por controle e busca de objetivos
pré-determinados para uma concepção mais voltada à �exibilidade e à possibilidade
do inesperado como resultado.
Enquanto no modelo clássico o foco do processo de planejamento se concentra na
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MODELOS DE GESTÃO
formulação estratégica – análises de cenário, projeções econômicas, de�nição das
forças e fraquezas, no stratregizing a atenção migra para as ações que foram de fato
implementadas - as chamadas estratégias realizadas.
As estratégias realizadas podem se originar das estratégias pretendidas – o processo
formal de planejamento, ou podem vir das estratégias emergentes – padrões de
comportamento que surgem apesar ou na ausência de intenções.
Dessa nova percepção, surgem algumas análises importantes:
Estratégia é uma competência que precisa ser exercitada frequente e
regularmente;
Por melhor que seja o seu plano estratégico, algumas iniciativas não serão
executadas (estratégias não realizadas). Isto não é necessariamente um
problema;
Ao longo do caminho aparecerão algumas estratégias nas quais você não havia
pensado e para as quais talvez você não estivesse totalmente preparado
(estratégias emergentes). Isto também não é um problema;
Mais importante do que a estratégia que você desenhou (plano estratégico) é a
estratégia que você de fato executou (estratégias realizadas). São as
estratégias realizadas que afetam a percepção de valor do seu cliente.
Pensando no curto prazo
A busca por uma estratégia dinâmica começa pelo entendimento de que atualmente é
difícil encontrarmos segmentos com horizontes estratégicos alongados. Não é
incomum a de�nição de estratégias para períodos inferiores a três anos. Neste
sentido, é importante entender a estratégia como a direção de longo prazo das
organizações – uma trilha. Uma direção de longo prazo, quando aliada à revisão
sistemática e frequente da estratégia permite que uma visão difusa, de 10 anos, vá se
tornando mais clara à medida em que nos aproximamos dela, ou seja, o longo prazo é
obscuro e incerto, o médio prazo turvo e desa�ador e o curto prazo mais límpido e
previsível.
[...]
A volatilidade dos tempos modernos
[...]
As organizações fazem parte do ambiente na qual estão inseridas e todas as vezes
que respondem a uma mudança no ambiente, mudam este mesmo ambiente,
tornando-se agentes de volatilidade. Como a tendência é termos cada vez mais
organizações desenvolvendo soluções de forma cada vez mais rápida, a volatilidade
tente a crescer; crescer muito.
5 dicas para criar uma estratégia empresarial dinâmica
Um modelo de gestão estratégica dinâmico deve oferecer um norte de
desenvolvimento para as organizações, incentivando a criatividade e respondendo de
forma e�caz às mudanças de um ambiente volátil. Con�ra abaixo algumas dicas:
Desenvolva um plano de longo prazo de maneira mais enxuta, empregando
menos recursos: independente da qualidade do plano, ele provavelmente
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precisará ser ajustado periodicamente. A este plano dê o nome de direção de
longo prazo.
Estabeleça rituais de revisão sistemática da direção de longo prazo: assim, você
garante que à medida em que o futuro se aproxime, você desenvolva uma visão
mais detalhada do que está por vir. A esta visão mais detalhada, dê o nome de
plano estratégico
Faça a gestão do plano estratégico de forma continuada lançando mão dos
pilotos e experimentos: renuncie às suas certezas e abrace o desconhecido.
Incentive o aparecimento de estratégias emergentes. A gestão sistemática do
planejamento estratégico, dê o nome de gestão estratégica
Meça os avanços e resultados de maneira objetiva e criteriosa: revise seus
rumos com frequência em rituais estratégicos (reuniões, o�cinas, seminários) e
de forma regular
Não se apaixone pela sua estratégia: a linha que separa a resiliência da teimosia
é tênue
Este novo mundo novo, mais dinâmico, guarda grandes oportunidades para quem
estiver disposto a abraçá-lo. Segundo a professora Linda Hill da Harvard Business
School, a estratégia não se baseia na pergunta “o que deveríamos fazer”, mas na
pergunta “o que poderíamos fazer”. Abrace o inusitado, abrace seu lado criativo,
convide sua organização a fazer o mesmo.
A estratégia deveria ser uma atividade lúdica e leve, focado na busca constante de
respostas criativas aos desa�os contemporâneos. Se você não está se divertindo nas
o�cinas de estratégia, você está fazendo isto errado.
Fonte: Fundação Dom Cabral (2021, grifos do autor e grifos nossos).
Após esta leitura, re�ita: a forma de fazer estratégia também vem mudando? Como planejar em
tempos tão voláteis e com sucessivos acontecimentos jamais previstos nos últimos tempos
(pandemia, guerra, falta de manufatura, etc.), que atrapalham os planos estratégicos da
empresa? É possível realizar um diagnóstico do cenário em tempos tão turbulentos? Vamos
pensar a respeito respondendo às seguintes questões:
1. O texto anterior nos traz uma re�exão sobre a utilização da estratégia clássica para o
modelo “fazer estratégico” (ou pensar estratégico). Quais são as diferenças entre essas
duas modalidades de acordo com o texto e com os estudos realizados?
2. Veri�cando as atuais di�culdades no desenvolvimento do planejamento estratégico, pense
em algumas diretrizes que podem auxiliá-lo nesse processo e na implementação dele
dentro das empresas. Cite três diretrizes que se destacaram durante sua leitura (pode
utilizar o conteúdo do material didático).
 
Compreendendo o que é o processo de planejamento dentro de uma organização, cite três
vantagens dessa função administrativa.
E�ciência e e�cácia remetem a desempenho organizacional. Apresente as diferenças
conceituais entre elas e cite exemplos práticos relacionados ao seu cotidiano com essas
palavras.
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MODELOS DE GESTÃO
Quais são as ferramentas de gestão que auxiliam as empresas naavaliação de cenários de
negócios? Caso você abra um pet shop em sua cidade, quais seriam as oportunidades e
ameaças desse possível empreendimento?
A estratégia clássica é baseada na de�nição de um objetivo organizacional de longo prazo – a
visão – e em um conjunto de passos concretos para alcançá-lo. É o chamado plano estratégico.
Esse modelo é chamado de clássico por ter sido amplamente difundido pelas escolas de
negócios ao longo do tempo.
Esse modelo surgiu na década de 1960 e foi muito utilizado principalmente na década de 1980
pelas grandes empresas. Assim, podemos pensar que, naquela época, os cenários de negócios
eram mais lineares, sem tantas turbulências como ocorre nos dias atuais. Desse modo, surge
uma crítica a esse modelo:
Henry Mintzberg em seu livro “A ascensão e queda do planejamento estratégico” faz três fortes
críticas a esse modelo: o futuro é incerto, e tentar prevê-lo é um exercício ingrato; não se pode
separar as estratégias e a operação, pois boas estratégias surgem de re�exões sobre a
operação; um processo estratégico formal e racional inibe a criatividade, a �exibilidade e o
aprendizado (Fundação Dom Cabral, 2021, grifos nossos).
E surge um novo conceito de estratégia: 
[...] o “fazer estratégico” é entendido como uma competência organizacional e o processo
estratégico percebido como incremental, emergente e simultâneo à ação.  Com isso, o conceito
de implementação deixa de ser ligado à necessidade por controle e busca de objetivos pré-
determinados para uma concepção mais voltada à �exibilidade e à possibilidade do inesperado
como resultado (Fundação Dom Cabral, 2021, grifos do autor e grifos nossos).
Outras diferenças:
Enquanto no modelo clássico o foco do processo de planejamento se concentra na formulação
estratégica – análises de cenário, projeções econômicas, de�nição das forças e fraquezas, no
stratregizing (fazer estratégico) a atenção migra para as ações que foram de fato implementadas
- as chamadas estratégias realizadas (Fundação Dom Cabral, 2021, grifos do autor e grifos
nossos).
Nessa nova abordagem, a estratégia é vista da seguinte maneira (lembrando que o futuro é cada
vez mais incerto e, para fazer algo acontecer, precisa-se da �exibilidade e da inteligência no
processo de execução):
•    Estratégia é uma competência que precisa ser exercitada frequente e regularmente;
•    Por melhor que seja o seu plano estratégico, algumas iniciativas não serão executadas
(estratégias não realizadas). Isto não é necessariamente um problema;
•    Ao longo do caminho aparecerão algumas estratégias nas quais você não havia pensado e
para as quais talvez você não estivesse totalmente preparado (estratégias emergentes). Isto
também não é um problema;
•    Mais importante do que a estratégia que você desenhou (plano estratégico) é a estratégia que
você de fato executou (estratégias realizadas). São as estratégias realizadas que afetam a
percepção de valor do seu cliente (Fundação Dom Cabral, 2021).
5 dicas para criar uma estratégia empresarial dinâmica
Um modelo de gestão estratégica dinâmico deve oferecer um norte de
desenvolvimento para as organizações, incentivando a criatividade e respondendo de
forma e�caz às mudanças de um ambiente volátil. Con�ra abaixo algumas dicas:
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MODELOS DE GESTÃO
1. Desenvolva um plano de longo prazo de maneira mais enxuta, empregando
menos recursos
Independente da qualidade do plano, ele provavelmente precisará ser ajustado
periodicamente. A este plano dê o nome de direção de longo prazo.
2. Estabeleça rituais de revisão sistemática da direção de longo prazo
Assim, você garante que à medida em que o futuro se aproxime, você
desenvolva uma visão mais detalhada do que está por vir. A esta visão mais
detalhada, dê o nome de plano estratégico
3. Faça a gestão do plano estratégico de forma continuada lançando mão dos
pilotos e experimentos
Renuncie às suas certezas e abrace o desconhecido. Incentive o aparecimento
de estratégias emergentes. A gestão sistemática do planejamento estratégico,
dê o nome de gestão estratégica
4. Meça os avanços e resultados de maneira objetiva e criteriosa
Revise seus rumos com frequência em rituais estratégicos (reuniões, o�cinas,
seminários) e de forma regular
5. Não se apaixone pela sua estratégia
A linha que separa a resiliência da teimosia é tênue (Fundação Dom Cabral,
2021, grifos do autor)
Este mundo novo, mais dinâmico, guarda grandes oportunidades para quem estiver disposto a
abraçá-lo.
Analise a seguir um infográ�co que lhe mostrará a linha de conteúdo estudados nesta disciplina.
Você poderá utilizá-lo e complementá-lo com um pouco mais detalhes e informações para que
você possa se aprofundar na compreensão desse conteúdo.
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MODELOS DE GESTÃO
Figura | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Estratégia: como criar uma adaptável e que também pense no futuro?
Exame, São Paulo, 30 nov. 2021. Disponível em: https://exame.com/pme/planejamento-
estrategico-como-criar/. Acesso em: 30 dez. 2023.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M.  Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos
da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014. 
,
https://exame.com/pme/planejamento-estrategico-como-criar/
https://exame.com/pme/planejamento-estrategico-como-criar/
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Unidade 3
Organização: processo, tecnologias e ferramentas de gestão e tendências
Aula 1
Organização com relação à atuação do gestor
Organização com relação à atuação do gestor
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Partida
Estudante, um dos objetivos principais desta disciplina é tratar do processo administrativo. Por
isso, após estudarmos o planejamento, precisamos dar continuidade ao conteúdo e abordar a
função administrativa organização. Nesse contexto, você aprenderá, até ao �nal da disciplina,
que todas as funções se complementam e que é a ação coordenada entre essas funções que
resultará em uma excelente gestão. Assim, não adianta planejar se as outras funções (organizar,
coordenar e controlar) não forem efetivadas da maneira correta. Por isso, vamos nos aprofundar
sobre o que é organização como função administrativa.
Para começar, façamos uma re�exão sobre essa função administrativa: você já atentou à
importância de um organograma? Qual a função dele? Pense nisso principalmente a partir do
olhar de uma boa administração e em tempos de complexas mudanças no cenário de negócios.
Para responder a essas re�exões, vamos levar em consideração o caso �ctício de três irmãs que
herdaram da família a habilidade de costurar. Ana, Cecília e Marina costuravam brilhantemente,
quando havia necessidade, para vizinhos, amigos e para a família como um todo. Marina era a
caçula e tinha um tino empreendedor. Teve a ideia de reunir as irmãs e criar um ateliê de costura,
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u3a1_mod_ges_slides_liberado.pdf
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
em especí�co de vestidos de festa e a�ns. Conforme foi fazendo sucesso, o número de pedidos
foi crescendo e houve a necessidade de contratar mais quatro pessoas que auxiliassem na parte
operacional da costura e no detalhamento.do contexto da disciplina.
 
Teoria clássica e o processo administrativo
A teoria clássica de Henry Fayol surgiu em 1916, e seus estudos trouxeram contribuições
importantes como as funções básicas da empresa e o conceito de administração. Segundo essa
perspectiva, toda empresa apresenta seis funções: técnicas, comerciais, �nanceiras, de
segurança, contábeis e administrativas. Esta última rege e coordena todas as demais funções e é
composta por cinco ações próprias da administração: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
A importância da teoria clássica de Fayol se dá pelo surgimento da �gura do gestor dentro das
organizações. Ela trouxe, ainda, os princípios gerais e universais aos assuntos administrativos;
iniciou os estudos sobre a importância da estrutura organizacional e sobre o sentido da
departamentalização ao de�nir funções, responsabilidades e níveis hierárquicos dentro das
organizações (Chiavenato, 2020).
A função administrativa criada por Fayol no início do século XX evoluiu, mas com poucas
variações. Antes, composta por cinco elementos, hoje é conhecida pelos quatro processos
principais de decisão que são interligados: planejar, organizar, coordenar e controlar (POCC).
Assim, conforme Jones e George (2012), todo administrador de qualquer organização é
responsável por realizar as quatro tarefas conhecidas como processos gerenciais: planejar
(escolha dos objetivos da organização e de linhas ação apropriadas para atingir esses objetivos);
organizar (estabelecimento de relações entre tarefas que permitam às pessoas trabalharem em
conjunto para atingir os objetivos organizacionais); coordenar/liderar (motivação, coordenação e
estímulo de indivíduos e grupos a trabalharem para atingir os objetivos organizacionais); e
controlar (estabelecimento de sistemas de medição e monitoramento para avaliar em que
medida a organização atingiu os objetivos).
Compreendendo os pressupostos básicos de gestão (organização, administração e o processo
administrativo), vamos falar sobre as principais habilidades do gestor? O que a teoria nos traz a
esse respeito?
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
 
Habilidades necessárias ao administrador
Para o Robert Katz, o êxito do gestor está mais relacionado ao seu desempenho e à forma como
lida com indivíduos e circunstâncias do que às características especí�cas de sua personalidade;
é determinado pelo que realiza, e não simplesmente pelo que ele é. Esse desempenho é fruto de
habilidades e competências especí�cas que o gestor detém e sabe empregar (Chiavenato, 2020).
Assim, Katz dividiu as habilidades gerenciais em três tipos, em graus de importância diferentes,
dependendo do nível hierárquico em que o gestor atua na estrutura organizacional.
Habilidades técnicas: envolvem o uso de conhecimento e aplicação de técnicas
relacionadas com o trabalho e sua realização. Envolvem processos materiais ou objetos
físicos, instrumentos ou ferramentas, além de métodos e processos de trabalho.
Habilidades humanas: são relacionadas com a facilidade de trabalhar com pessoas e com
a capacidade de relacionamento interpessoal e grupal. Consiste em liderar, comunicar,
motivar pessoas, etc.
Habilidades conceituais: envolvem a visão da organização como uma totalidade, facilidade
em trabalhar com ideias e conceitos, teorias, modelos e abstrações. Estão relacionadas
com o pensar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de
solução dos problemas.
Figura 1 | Três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia, segundo Katz. Fonte: adaptada de
Chiavenato (2020).
10 papéis do administrador (Mintzberg)
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MODELOS DE GESTÃO
Mintzberg de�niu um papel como um conjunto organizado de comportamentos inerentes a uma
função ou posição reconhecível e classi�cou os dez papéis gerenciais em três grupos principais:
papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de tomada de decisão (Maximiano, 2014).
Papéis interpessoais: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização.
Símbolo: o gerente tem papel de símbolo e representante da organização.
Líder: in�uencia colaboradores, clientes, fornecedores e outras pessoas.
Ligação: cria uma teia de relacionamentos que deve ser mantida por ele.
Papéis de informação: dizem respeito à obtenção e à transmissão de informação, tanto de
dentro para fora das organizações quanto de fora para dentro.
Monitor: o gerente recebe ou procura informações que permitam compreender o que
se passa na organização e no ambiente.
Disseminador: dissemina informações externas para dentro da organização.
Porta-voz: transmite informação de dentro para o meio ambiente da organização.
Papéis de decisão: envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões.
Empreendedor: o gerente inicia e planeja as mudanças na organização.
Controlador de distúrbio: controla imprevistos, crises e con�itos.
Administrador de recursos: administra o tempo, programa o trabalho e autoriza
decisões de terceiros.
Negociador: sabe in�uenciar quanto aos posicionamentos e criar parcerias com
terceiros.
Monitor: o gerente recebe ou procura informações que permitam compreender o que se
passa na organização e no ambiente.
Disseminador: dissemina informações externas para dentro da organização.
Porta-voz: transmite informação de dentro para o meio ambiente da organização.
Empreendedor: o gerente inicia e planeja as mudanças na organização.
Controlador de distúrbio: controla imprevistos, crises e con�itos.
Administrador de recursos: administra o tempo, programa o trabalho e autoriza decisões de
terceiros.
Negociador: sabe in�uenciar quanto aos posicionamentos e criar parcerias com terceiros.
Vamos Exercitar?
ONG Animal
A ONG Animal é uma organização não governamental (ONG) sem �ns lucrativos que nasceu em
função da causa animal, em uma cidade na qual centenas de animais são abandonados. Sheila é
uma moradora dessa cidade e, por gostar de animais, tornou-se voluntária há alguns anos dessa
instituição. Ela auxilia Ana, diretora e fundadora da ONG que acolhe mais de cem animais em
situação de risco e abandono.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Apesar do trabalho sério e muito importante, a situação da ONG sempre foi difícil, pois ela se
mantém com poucas doações e com ajuda voluntária de pessoas que, como Sheila, têm paixão
pelos animais. Assim, embora sempre haja pessoas dispostas a auxiliar, tem sido muito
desa�ador, uma vez que surgem muitos animais abandonados e nem sempre os recursos são
su�cientes. Em função dessas di�culdades, Ana comunica a todos que pretende fechar a ONG.
Em resposta, Sheila e alguns voluntários tentam avaliar a situação para encontrar alguma
solução.
Diante dessa situação, responda com base nos conhecimentos adquiridos ao longo da aula:
Muitas ONGs nascem como a ONG Animal, em função de uma situação social ou ambiental que
precisa de uma estrutura mínima para realizar sua atividade com bons resultados. Por serem
dessa natureza, são muitas as di�culdades da gestão. Os fundadores e participantes geralmente
não possuem a visão de gestão necessária e passam di�culdades com a instituição. Dada a
situação e utilizando o conteúdo da aula, responda:
1.    Pensando na ONG Animal como uma organização que precisa ser administrada para
sobreviver, quais seriam as habilidades de gestão necessárias para uma gestão mais e�ciente?
Dentro da perspectiva das habilidades de Katz (técnicas, humanas, conceituais), qual habilidade
seria mais útil neste caso? Justi�que.
2.    Sugira algumas ações iniciais para auxiliar Ana na subsistência da instituição.
Saiba mais
Quando estudamos administração, é comum o aparecimento das palavras e�ciência e e�cácia,
que têm relação com o desempenho organizacional. Você sabe diferenciá-las? E�ciência
signi�ca fazer bem e corretamente as atividades. Já e�cácia relaciona-se com os �ns e
propósitos. Para se aprofundar nesses conceitos tão importantes, acesse o material a seguir:
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos – Os novos horizontes em administração. São
Paulo:É a velha história de uma ideia empreendedora que
começa a crescer e surgem os desa�os e a necessidade de conhecimentos administrativos para
seguir em frente com o negócio.
Você perceberá que, nesse caso e em muitas empresas, um simples organograma ou a forma
como o gestor aloca as pessoas na estrutura organizacional (organograma) fará toda a diferença
na administração. Vamos lá? Um excelente estudo!
Vamos Começar!
O signi�cado da organização na administração
Ao falarmos sobre a função organização, voltamos novamente à história e à importância da
Teoria Clássica de Fayol, que surgiu em 1916 e traz ainda muitas referências administrativas até
os dias de hoje. Claro que muita coisa mudou desde então: as organizações, o cenário de
negócios... Mas é inegável a in�uência da teoria até os dias atuais.
Já sabemos que Fayol desenvolveu a função administrativa/processo administrativo, assunto de
que estamos tratando nesta disciplina, porém o importante, neste momento, é saber que as
quatro funções administrativas estão integradas e uma depende da outra. Nesse sentido, ao
tratar da função organização, precisamos correlacioná-la à função planejamento (sobre a qual já
falamos na unidade anterior), pois é necessário haver essa sistematização entre as funções.
Nesse contexto, a organização é a segunda função administrativa. Mas qual o signi�cado da
palavra organização dentro da administração? Do ponto de vista da gestão, temos dois sentidos
para ela:
Organização como entidade social: aqui, é uma entidade social composta de pessoas que nela
trabalham juntas e que é deliberadamente estruturada em uma divisão de trabalho para atingir
um objetivo de�nido (Chiavenato, 2020). Nessa categoria, estão organizações de todos os tipos:
nações, indústria, comércio, prestadoras de serviços, universidades, hospitais, exércitos, igrejas,
partidos políticos, entre outras de diversas naturezas.
Quando nos deparamos com esse conceito, lembramos que toda organização tem uma
estrutura, como mencionado anteriormente. E a estrutura aqui é a organizacional.
Lembramos, também, novamente Fayol e suas contribuições, já que ele foi quem iniciou os
estudos sobre a importância do tema da estrutura organizacional e o sentido da
departamentalização ao de�nir funções, responsabilidades e níveis hierárquicos dentro das
organizações. Vale a re�exão de que, na época de Fayol, ou antes de sua teoria, as organizações
que cresceram desordenadamente em função da Revolução Industrial não tinham essa estrutura,
nem as departamentalizações, nem responsabilidades ou níveis hierárquicos.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Estrutura organizacional é de�nida por Jones e George (2021) como um sistema formal de
relações de subordinação de cargos e tarefas que determina como os funcionários usam
recursos para atingir os objetivos da organização.
Com esse signi�cado estabelecido, espera-se que você consiga compreender melhor o sentido
da função organização no contexto da função administrativa.
Organização como função administrativa: organizar signi�ca agrupar, estruturar e integrar os
recursos e as competências organizacionais, de�nir a estrutura de órgãos que deverão geri-los,
estabelecer a divisão do trabalho por meio da diferenciação, de�nir níveis de autoridade e de
responsabilidade, en�m, cuidar de toda a sua composição (Chiavenato, 2020).
De uma forma mais prática, precisamos pensar que todas as organizações (indústrias, bancos,
hospitais, Google, Spotify, startups, etc.) caracterizam-se por uma estrutura interna ou plataforma
que lhes assegure coordenação interna, integração e conectividade.
Uma outra de�nição que o auxiliará a compreender a importância da organização é esta:
A organização (do grego, organon = órgão, ferramenta) signi�ca o arranjo e a disposição de
todos os recursos organizacionais e competências necessários para alcançar seus objetivos
estratégicos. Esse arranjo manifesta-se na divisão do trabalho em unidades organizacionais,
como divisões ou departamentos, a de�nição de linhas formais de autoridade e comunicação e a
adoção de mecanismos ágeis para coordenar todas as diversas e complexas tarefas
organizacionais para alcançar sinergia entre elas (Chiavenato, 2020, p. 161).
Por meio de todos esses conceitos, você poderá imaginar a formação de um organograma que
se desenvolve através do processo de organizar. A maneira pela qual as diversas partes de uma
organização são formalmente dispostas é chamada de organograma e, de acordo com o autor
Montana (2012), é possível observar na �gura de um organograma a relação dos níveis
hierárquicos (camada vertical da administração), as relações de supervisão (linhas mostrando
quem se reporta a quem), as subunidades principais (cargos que se reportam a um mesmo
gerente), a divisão do trabalho (cargos e títulos) e o canal de comunicação (�uxos formais de
comunicação).
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Modelo básico de organograma e seu signi�cado. Fonte: Maximiano (2014, p. 195).
Siga em Frente...
Estrutura organizacional
“A estrutura organizacional é o modo pelo qual as atividades da organização são divididas,
organizadas, integradas e coordenadas” (Chiavenato, 2020, p. 163, grifo nosso). Dentro dessa
lógica, constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisão e a
coordenação das atividades de uma empresa ou organização. Imaginando as inúmeras
categorias e o tamanho das organizações, os gestores têm esse desa�o de con�gurar sua
estrutura organizacional, conforme suas necessidades e, principalmente, de acordo com os
objetivos delas, que são os objetivos estabelecidos durante o planejamento.
É certo que não há uma maneira exata para de�nir essa estrutura. Cada desenho organizacional
re�etirá a situação especí�ca de cada organização que se adequa aos fatores ou às
circunstâncias que estão afetando a empresa naquele momento. Um exemplo é quando uma
crise econômica, ou qualquer outra situação, gera uma estrutura enxuta, ou uma mudança de
direção, ou a forma de atuação das pessoas com relação ao trabalho, que são uma constante
hoje no mundo organizacional. Os autores Robbins, Decenzo e Wolter (2012) apresentam os
princípios básicos de organização que podem orientar os gestores nesse processo. Assim, ao
pensar uma estrutura organizacional, o gestor pode levar em consideração princípios como a
especialização de trabalho, o intervalo de controle, a cadeia de comando, a autoridade e
responsabilidade, a centralização versus descentralização e a departamentalização.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Especialização do trabalho: é o processo de dividir um trabalho em uma série de etapas, situação
em que cada uma delas é realizada por diferentes indivíduos. Esse formato de trabalho, faz com
que os funcionários se especializem em fazer uma parte de uma atividade ao invés da atividade
como um todo. P. ex.: imagine o processo de produção em uma linha de montagem. Cada
trabalhador realiza a mesma atividade, que é padronizada e executada repetidamente.
Intervalo de controle (amplitude de trabalho): refere-se ao número de funcionários que um gestor
pode supervisionar com e�ciência e e�cácia. Para compreender o signi�cado prático dessa
de�nição, você pode perguntar ao gestor de uma unidade ou setor quantos funcionários ele pode
coordenar e dirigir com e�ciência e e�cácia. Esse número e o intervalo de controle pode variar
em função de algumas situações como: as atividades da empresa (se as atividades são mais
complexas ou variadas), a habilidade do gestor em coordenar as pessoas, a formação e a
experiência dos colaboradores (quanto mais experiência e conhecimento, haverá mais
autonomia de trabalho) e outras questões.
Cadeia de comando: de�ne uma linha hierárquica contínua de autoridade que se estende dos
níveis mais altos aos mais baixos da organização, esclarecendo quem se reporta a quem. Ela
auxilia os funcionários a determinar a quem recorrer em caso de problemas e a compreender a
quem devem se subordinar em última instância.
Autoridade: refere-se a direitos inerentesa uma posição de gestão para emitir ordens e esperar
que elas sejam obedecidas.
Responsabilidade: é o dever de um funcionário de executar a tarefa ou a atividade que lhe foi
atribuída. Quando apresentada no âmbito gerencial, implica as responsabilidades do gestor em
alcançar os objetivos de forma e�ciente e e�caz, aderindo às políticas institucionais e
incentivando os trabalhadores sob sua supervisão.
Centralização: refere-se ao grau de autoridade para tomada de decisões. Na gestão centralizada,
o gestor opta por tomar decisões de forma exclusiva. Na gestão descentralizada, compartilha o
processo decisório com os colaboradores sob sua supervisão.
Estabelecer a estrutura organizacional é uma tarefa desa�adora, uma vez que é um elemento que
requer ajustes contínuos em resposta às mudanças internas e externas, impulsionadas pela
necessidade de adaptação às transformações do ambiente em que a empresa atua. Mas,
considerando a observação dos princípios que guiam a estrutura organizacional, os gestores
precisam estar atentos a algumas questões.
Um dos desa�os relacionados à atividade de organização do trabalho é a questão da
especialização do trabalho. Até recentemente, a e�ciência derivada da especialização do
trabalho era altamente apreciada, muitas vezes sem considerar devidamente os malefícios
causados ao trabalhador, como absenteísmo, monotonia, estresse, fadiga, produtividade
individual reduzida e qualidade insatisfatória. Considerando que as organizações modernas são
mais complexas, logo estão desenvolvendo condições mais dinâmicas em seu ambiente de
trabalho, os gestores estão considerando que a tomada de decisão esteja cada vez mais próxima
dos problemas e dos indivíduos envolvidos no contexto, independentemente de seu nível
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
hierárquico. Não é uma regra, mas a tendência é que haja um movimento por parte das
organizações de criar condições mais descentralizadas (Robbins; Decenzo; Wolter, 2020).
Apesar da tendência, Williams (2016) ressalta que muitas empresas ainda relutam em eliminar
cargos especializados devido à e�ciência que eles cargos proporcionam. Em vez de criar novas
especi�cações de cargos, essas empresas tendem a aprimorar os benefícios relacionados aos
cargos, embora isso não resolva os problemas intrínsecos associados à especialização do
trabalho. Existem três métodos para mitigar os problemas decorrentes da especialização: (I)
rotação de cargos, que oferece aos funcionários especializados a oportunidade de se envolver
em outras atividades especializadas, nas quais podem aplicar diferentes habilidades; (II)
ampliação de cargos, que aumenta o número de tarefas que um funcionário realiza em seu
cargo, assumindo mais responsabilidades; e (III) enriquecimento de cargos, uma iniciativa que,
além de aumentar a responsabilidade do funcionário, também lhe confere autoridade para tomar
decisões importantes sobre seu trabalho e controlar atividades relacionadas (Williams, 2016).
Para seguir para a próxima aula, que fala sobre a tipologia da organização, é importante saber
como se desenvolve a estrutura organizacional. De acordo com Williams (2016, p. 162), a
“estrutura organizacional é a con�guração vertical e horizontal de departamentos, autoridade e
cargos em uma empresa”. Na vertical, a estrutura determina a cadeia de comando e os postos de
trabalho; na horizontal, o intervalo de controle (distribuição lateral das atividades). Já o processo
organizacional determina como as atividades devem ser realizadas para transformar insumos
em produtos que os clientes valorizem. Nesse sentido, a departamentalização é a “subdivisão do
trabalho e dos funcionários em unidades organizacionais distintas responsáveis por estas
atividades” (Williams, 2016, p. 164).
Vamos Exercitar?
Ana, Cecília e Marina aprenderam desde cedo o ofício da mãe, que era costureira. Com o tempo,
pegaram o gosto e começaram a costurar para toda a vizinhança e os familiares em geral.
Marina, a caçula, era a mais empreendedora e logo percebeu que a habilidade das irmãs poderia
render um bom negócio. As três juntaram, então, suas habilidades para montar um ateliê de
costura, especializado em vestidos de festa e a�ns. Os vestidos eram lindos e logo houve um
grande aumento na procura, fazendo com que elas tivessem de contratar mais quatro pessoas, já
que, no �nal do ano, não dariam conta de tantos pedidos. Devido à urgência na formação do
grupo, intuitivamente as atividades foram se dividindo e especializando: apesar de todas as
irmãs continuarem com a costura, Marina cuidava dos pedidos dos clientes e suas
especi�cidades, Ana cuidava dos aspectos técnicos das necessidades de costura e produção, e
Cecília passou a realizar as compras dos materiais e dos tecidos, pois tinha habilidade para
negociar e comprar os melhores insumos. Das quatro pessoas contratadas, percebeu-se que
cada uma tinha uma habilidade especí�ca como bordado, agilidade e capricho nos acabamentos,
etc.
Considerando esse contexto, responda:
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Pensando na estrutura formal de trabalho que está se con�gurando, o que aconteceria se
não houvesse a divisão do trabalho nesse caso? Qual a diferença da atividade de costura
antes e depois da junção das irmãs, pensando no aspecto da formação de uma
organização (ateliê-entidade social) e da atividade administrativa da organização?
Se não houvesse o princípio da divisão do trabalho, todos os funcionários tentariam fazer todas
as atividades relacionadas à costura, isto é, a mesma atividade realizada quando cada irmã
costurava individualmente em sua casa antes de o ateliê existir e de a junção das irmãs no
propósito comercial ocorrer. Ao se organizarem em grupo, perceba que intuitivamente as
atividades vão se dividindo, trazendo maior rapidez e efetividade ao trabalho. Essa divisão
funciona conforme as habilidades de cada pessoa. No ateliê, não há um organograma ou
estrutura organizacional formal, mas quando a empresa cresce e há a entrada de muitas outras
pessoas, a função organização é necessária para ordenar e coordenar as atividades delas com o
intuito de atingir o objetivo da empresa.
Você já consegue ver a divisão do trabalho e a possível formação da estrutura
organizacional no caso do ateliê? Aponte alguns princípios (especialização de trabalho,
intervalo de controle, cadeia de comando, autoridade e responsabilidade, centralização
versus descentralização e departamentalização) utilizados, mesmo que de forma
inconsciente, para a otimização do trabalho.
Intuitivamente as irmãs dividiram seu trabalho conforme suas habilidades: Mariana cuida dos
clientes, Ana da produção e dos aspectos técnicos, e Cecília da parte de negociação com os
fornecedores e de compras. Com o tempo, possivelmente cada uma assumirá, com maior
intensidade, as funções de �nanças e recursos humanos também. Os funcionários representam
a parte operacional, ou seja, recebem comando das irmãs conforme as atividades especí�cas de
cada uma. A própria experiência comercial delas e o crescimento da empresa fará com que a
estruturação formal seja necessária dentro do ateliê. Dividir claramente as atividades, as
responsabilidades e de�nir como será a direção e a coordenação das outras pessoas são
atividades próprias da função organização.
Imagine que uma das pessoas contratadas, em função da sua habilidade, só fará bordados
(de rendas e pedraria), que ornamentarão os vestidos de festa. Qual o princípio de trabalho
aqui, dentro do processo de trabalho, e como essa pessoa �caria ao longo do ano se
realizasse apenas a atividade de bordadura?
A atividade de bordadura manual consiste em pregar pedrarias ou rendas manualmente, de
forma que o vestido tenha uma ornamentação bela que fará toda a diferença no resultado.
Porém, é uma atividade minuciosa e detalhada, e caso uma funcionária assuma apenas essa
responsabilidade, consistirá em atividade da especialização do trabalho. Nesse caso, existirá
uma preocupação com essa funcionária, pois as atividades especializadas e manuais podem
gerar fadiga,desmotivação e falta de sentido no trabalho. Nesse quesito, é importante que as
irmãs se preocupem em criar uma rotatividade nas atividades, ampliação e enriquecimento da
função para que a motivação da funcionária seja constante.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Saiba mais
O conceito de especialização do trabalho foi criado com as primeiras teorias administrativas.
Taylor foi quem veri�cou que a especialização do trabalho no chão de fábrica traria muito mais
produtividade e efetividade à produção. Para compreender a origem desse processo e como ele
in�uencia em várias atividades das organizações até os dias atuais, leia o artigo a seguir.
CRUZ, J. M. Especialização do trabalho. Infoescola, [S. l.], c2023.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020.
CRUZ, J. M. Especialização do trabalho. Infoescola, [S. l.], c2023. Disponível em:
https://www.infoescola.com/administracao_/especializacao-do-trabalho/. Acesso em: 29 out.
2023.
ESCRIVÃO FILHO, E.; PERUSSI FILHO, S. Teorias de administração – Introdução ao estudo do
trabalho do administrador. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de projetos. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. (Série
Fundamentos).
KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de Projetos. 4. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2019.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração – Introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva,
2020.
WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
Aula 2
Organização: tipologia, processo e aspectos da prática
https://www.infoescola.com/administracao_/especializacao-do-trabalho/
https://www.infoescola.com/administracao_/especializacao-do-trabalho/
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Organização: tipologia, processo e aspectos da prática
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Ponto de Partida
Estudante, agora que você conhece as de�nições da função organização do ponto de vista do
processo administrativo, certamente já começou a olhar os organogramas ao seu alcance de
outra maneira. Que tal analisar o organograma de uma empresa/organização de que você faz
parte? Nesse movimento, você pode questionar se o desenho organizacional está adequado ou
não e, ainda, pensar como mudar para trazer maior e�ciência e e�cácia ao ambiente de trabalho,
gerando maior desempenho organizacional.
Nesta aula, vamos abordar o processo da organização e as tipologias. Dessa forma, �cará mais
fácil compreender se o organograma de sua organização está adequado, para, então, sugerir
mudanças seguindo as etapas do processo de organização. Traremos aqui o conceito da
estrutura organizacional mecanicista e orgânica. Esses últimos conceitos levam a uma grande
re�exão sobre as consequências da centralização no processo de organização. E aí? Como você
verá o processo de centralização que ainda é frequente nas organizações? Ela é bené�ca ou não?
Para que os conceitos teóricos �quem mais claros, continuaremos o nosso estudo de caso das
três irmãs, Ana, Cecília e Marina, que resolveram se unir para abrir um ateliê de costura. O
negócio vai bem e, em função das demandas, já houve contratação de pessoas para auxiliar na
produção e na operacionalização das atividades. Porém, com o aumento das demandas, Marina
começa a delegar com autoridade, centralizando as decisões e criando um clima ruim no
ambiente de trabalho.
Vamos ver quais são os desa�os a serem resolvidos? Uma excelente aula!
Vamos Começar!
O processo de organização
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u3a2_mod_ges_slides_liberado.pdf
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Você sabe a importância do processo de organização? Sabendo da necessidade de atingir um
objetivo estabelecido (planejamento), a organização de recursos faz todo o sentido para agilizar
e otimizar o desempenho organizacional, o que torna mais fácil o prosseguimento para a
próxima etapa, que é a coordenação e ação das pessoas. Surge, então, outra dúvida: como
organizar uma empresa? Para saná-la, falaremos sobre os processos da organização.
A �m de que o administrador possa implementar os planos derivados do processo de
planejamento, é fundamental que haja a organização dos recursos. Nesse sentido, Maximiano
(2014, p. 190) observa que “organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em
uma estrutura que facilite a realização de planos". A consequência direta da organização é a
disposição ordenada das diversas partes que compõem o todo, de acordo com os critérios da
estrutura.
Seguem, portanto, as principais etapas do processo de organização, segundo Maximiano (2014):
1. Analisar os objetivos e os trabalhos a serem realizados: qual o objetivo a ser alcançado?
Quais os caminhos a serem percorridos para alcançar os objetivos?
2. Dividir o trabalho: é o processo de atribuição de tarefas especializadas a diferentes
pessoas ou grupo de pessoas. Ele ocorre de acordo com os critérios que auxiliem na
realização dos objetivos. Em organizações maiores, a divisão se dá em unidades ou blocos,
com critérios de realização de atividades ou funções especí�cas. Esses blocos podem ser
os departamentos, as seções, as unidades, etc.
3. De�nir responsabilidades: responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas
pela realização de tarefas ou atividades. Já o conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa
é responsável chama-se cargo.
4. De�nir os níveis de autoridade: implica pensar como será a hierarquia e a amplitude de
controle.
5. Desenhar a estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho,
responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional.
Veja a Figura 1 sobre as principais etapas e os processos de organização:
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Etapas e processos de organização. Fonte: adaptada de Maximiano (2014).
Observando a Figura 1, nota-se que o processo de organização tem início com os objetivos a
serem atendidos pela organização, que serão analisados e que guiam a etapa do processo.
Considerando os objetivos, o trabalho é dividido, e as responsabilidades e a autoridade são
de�nidas com base no que está previamente determinado na con�guração da estrutura
organizacional (quando já existe um organograma); se ela ainda não existe, as decisões levam a
um possível desenho da con�guração da estrutura organizacional.
A organização é uma função administrativa que pode estar localizada em todos os níveis
organizacionais da empresa. Quando falamos que a função está no nível institucional, signi�ca
que ele de�ne o desenho organizacional da organização/empresa como um todo. No nível
intermediário, é responsável pelo desenho departamental de cada unidade da organização; e o
nível operacional de�ne o desenho dos trabalhos e das atividades operacionais de cada
atividade. Veja o Quadro 1, que apresenta a função organização nos três níveis.
Nível organizacional Organização Conteúdo Amplitude
Institucional Desenho
organizacional Genérico e sintético
Macro-orientado.
Aborda a
organização na
totalidade.
Intermediário Desenho
departamental
Menos genérico e mais
detalhado
Aborda cada
unidade
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
organizacional
separadamente.
Institucional Desenho de cargos e
tarefas Detalhado e analítico
Micro-orientado.
Aborda cada
operação em
detalhe.
Quadro 1 | Organização nostrês níveis organizacionais. Fonte: Chiavenato (2020, p. 162).
Siga em Frente...
Departamentalização
Segundo Chiavenato (2020), a departamentalização constitui uma característica fundamental da
velha e tradicional estrutura organizacional. É só lembrarmos novamente da Teoria Clássica, na
qual Fayol separa a organização em cinco principais funções (técnica, comercial, �nanceira, de
segurança, contábil e administrativa). Dentro da perspectiva dos estudos organizacionais, não se
conseguiu uma ferramenta mais adequada para organizar internamente a organização.
A departamentalização representa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e
o alinhamento dessas várias unidades no contexto da organização como um todo. Ou seja, as
unidades organizacionais são os subsistemas do sistema maior e são chamadas de
departamentos, seções, unidades, etc.
O desenvolvimento da departamentalização corresponde a uma das etapas iniciais no processo
de formação da estrutura organizacional. É antecedida apenas pela etapa de análise dos
objetivos. Mas qual o critério para a departamentalização ou para criar as unidades de negócios?
Ao pensarmos nessa questão, chegaremos à conclusão de que não existe uma forma única, já
que existem vários tipos de organizações com natureza e características bem distintas. As
diferenças entre as departamentalizações correspondem à maneira pela qual as atividades estão
agrupadas e a quem elas são subordinadas. Apresentaremos, a seguir, os principais tipos de
departamentalização (Chiavenato, 2020):
Departamentalização funcional: é a mais comum. Tem uma estrutura especializada
conforme as funções básicas da empresa, que podem ser: produção, marketing, �nanças,
recursos humanos, entre outros.
Departamentalização baseada em produtos/serviços: a organização separa a unidade de
trabalho de acordo com seus diferentes produtos ou serviços. Cada unidade trabalhará
com foco em um determinado produto ou serviço. P. ex.: setor de jardinagem, setor de
churrasqueira (varejo de construção e acabamentos).
Departamentalização baseada na clientela: as unidades de trabalho estruturam-se ao redor
das características especí�cas de seus clientes. P. ex.: atendimento de pessoa jurídica,
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
pessoa física, funcionário público, etc.
Departamentalização baseada em áreas geográ�cas: unidades conforme a região
geográ�ca atendida. P. ex.: representação comercial região Sul, região Sudeste, região
Norte, etc.).
Departamentalização baseada em processos: a estruturação se baseia em unidades
dispostas ao longo da sequência de execução de processos. P. ex.: departamento de
desenvolvimento de produtos, produção, comercialização.
Departamentalização matricial: ocorre em uma organização de estrutura em grade ou
matriz e implica a presença simultânea de cadeias de comando funcionais e divisionais na
mesma unidade organizacional.
Veja na Figura 2, como é a departamentalização com abordagem matricial:
Figura 2 | Departamentalização matricial. Fonte: Williams (2016, p.168).
Abordagem em equipes: considerada uma abordagem de tendência, o desenvolvimento de
trabalho em equipe com autonomia, liberdade e transferência de responsabilidade para os
níveis mais baixos ocorre por meio de equipes participativas. Por �m, ampliando ainda
mais a discussão sobre a estruturação do trabalho que você já explorou, no contexto da
especi�cação de cargos, é crucial compreender os dois tipos de arranjos organizacionais
que afetam as decisões nesse sentido: a con�guração mecanicista e a orgânica
(Chiavenato, 2020).
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Con�guração mecanicista: são desenhos burocráticos típicos da abordagem do sistema
fechado e que operam com autoridade centralizada no nível mais elevado. É uma divisão
minuciosa do trabalho, de ampla extensão de controle administrativo, com meios formais
de coordenação e muitas regras e procedimentos para os funcionários. Esse modelo é
aplicado em organizações regulamentadas que procuram funcionar como máquinas (por
isso mecanicistas) e é adequado em condições ambientais com condições estáveis
(Maximiano, 2017).
Con�guração orgânica: com essa con�guração, que é mais recente na teoria administrativa,
a organização é vista como um sistema social aberto e em contínua interação com o seu
ambiente, o que signi�ca ter uma dinâmica de interação e reciprocidade entre o ambiente e
a organização que permite mudança e adaptação cada vez maiores para ambos
(Chiavenato, 2020). É uma realidade em uma sociedade e em organizações que vivem o
impacto da internet, das startups e das tecnologias avançadas dos últimos tempos. Os
desenhos orgânicos e adaptativos dessas organizações resultam em con�gurações que
permitem a autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de
trabalho, amplitude de trabalho vasta e meios pessoais de coordenação. Contam com
formato horizontal e funcionam em empresas que convivem em ambientes dinâmicos que
exigem �exibilidade e agilidade.
Acompanhe, no Quadro 2, um esquema entre con�guração mecanicista e orgânica para facilitar a
compreensão:
Con�guração mecanicista Con�guração orgânica
Coordenação centralizada no topo.
Cargos rígidos, estáveis e de�nitivos.
Interação padronizada por meio de
cargos.
Capacidade limitada de processar
informações.
Ideal para tarefas simples rotineiras e
repetitivas.
Adequado para gerar e�ciência na
produção.
Descentralização.
Interdependência de esforços.
Cargos mutáveis, provisórios.
Interações intensivas entre as pessoas.
Capacidade expandida de processar
informações. 
Ideal para tarefas únicas, mutáveis e
complexas – inovação e criatividade.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Quadro 2 | Con�guração mecanicista e orgânica. Fonte: adaptada de Chiavenato (2020, p. 192).
Vamos Exercitar?
Vamos dar continuidade ao caso das irmãs empreendedoras? Você se lembra de que as irmãs
costuram muito bem e abriram um ateliê especializado em vestidos de festa que é um grande
sucesso? Diante disso já precisou haver contratações para que dessem conta dos vários pedidos
que precisavam ser �nalizados para as festas de �m de ano. Porém, em função da alta demanda
de trabalho e de reclamações dos clientes, Marina, uma das irmãs que cuida da parte dos
contatos com as clientes, começa a tomar medidas mais drásticas: coloca-se como a autoridade
da empresa e começa a delegar as atividades de forma mais incisiva, criando um clima ruim, já
que as irmãs se sentiram desrespeitadas dentro da hierarquia. Cecília, que cuidava dos
fornecedores e das compras de insumos, acabou especializando-se na parte da gestão
�nanceira. Por ser a mais racional do grupo, veri�cou a necessidade de estruturar a organização
do trabalho para que as atividades tivessem maior efetividade e para que houvesse maior
coordenação entre as pessoas no ateliê. 
Sendo assim, o desa�o é o seguinte:
1. As irmãs entraram em um acordo com o objetivo de criar um ambiente de amizade e
coordenação para manter as atividades comerciais e dar continuidade ao negócio, já que a
empresa está gerando bons resultados �nanceiros. Quais seriam as etapas necessárias
para criar uma possível organização do trabalho e formalizar uma possível estrutura
organizacional da empresa? Quais são os elementos a serem considerados no processo de
organização? 
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
2. Crie um organograma com as possíveis atividades, funções e hierarquia que estão se
formando no estudo de caso. Justi�que as escolhas.
3. Por �m, resolva se as funcionárias operacionais podem ou não ter autonomia no trabalho.
Considerando que são atividades operacionais (costura e bordadura), como você atribuiria
a responsabilidade a esses funcionários para gerar maior qualidade e e�ciência no
trabalho?
Siga as etapas apresentadas anteriormente na Figura 1 (reproduzida novamente adiante):
Neste caso, atribuindo informação e responsabilidade, as atividades podem ser mais livres e
autônomas.
Objetivo: estruturar e fazer a empresa crescer.
Divisão do trabalho: administração (de�nir quem comandaráe se o comando será entre as
irmãs).
Departamentos ou unidades: comercial (Marina), compras (Cecília) e produção (Ana).
Veri�car se haverá subordinação a apenas uma pessoa (p. ex.: Ana) ou a todas as irmãs.
Essa solução deve ser pensada em conjunto para desenvolver o modelo de trabalho e
organização da empresa.
O organograma deve seguir as orientações da resposta anterior, mas cada um pode fazer o que
achar melhor dentro da lógica da resposta do exercício 1.
Neste caso, atribuindo informação e responsabilidade, as atividades podem ser mais livres e
autônomas.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Saiba mais
É importante que você busque outras fontes e livros teóricos para aprofundar seus
conhecimentos no assunto. Apresentamos, a seguir, um dos referenciais sobre o assunto que
possui o conteúdo aprofundado.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014. p. 189-191.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: Os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2751-
7/epubc�/6/48[%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter12]!/4. Acesso em: 25 out. 2023.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. 8.
Ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2017.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva,
2020.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão. São Paulo: Editora
Saraiva, 2012.
RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
Aula 3
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de organização
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de organização
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2751-7/epubcfi/6/48[%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter12]!/4
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Partida
Estudante, a esta altura da unidade, espera-se que você já consiga entender a importância da
estrutura organizacional e como o formato ou as con�gurações da estrutura organizacional
podem afetar o ambiente, as condições de trabalho e, consequentemente, o desempenho das
pessoas na organização.
Já abordamos a correlação entre as funções administrativas, e, neste momento, você já pode
pensar que o gestor precisa preparar as condições de trabalho para que as próximas funções
administrativas (coordenação e controle) também exerçam sua capacidade máxima para o
alcance dos resultados organizacionais (estabelecidos durante o planejamento).
Então, agora é o momento de trabalharmos as tecnologias e ferramentas de gestão que auxiliam
o processo de organização e darmos continuidade à história das irmãs Ana, Cecília e Marina, que
estão empreendendo na atividade de costura, montando um ateliê. O desa�o, após desenvolver o
organograma, é trabalhar com as funcionárias de modo que elas tenham engajamento. Qual
ferramenta utilizar e como proceder? São perguntas que responderemos ao longo da nossa aula.
Bons estudos!
Vamos Começar!
Para começarmos a tratar das tecnologias e das ferramentas de gestão, precisamos pensar,
antes, qual é o contexto de negócios que vivemos e, em consequência, quais são os princípios
que regem o formato da estrutura organizacional.
Os autores Jones e George (2012) enfocam a corrida competitiva e a velocidade das
transformações geradas pelo avanço das tecnologias. Nesse sentido, as empresas devem estar
preparadas para mover-se com maior intensidade, com uma mentalidade e uma estrutura cada
vez mais �exíveis para responder a um ambiente em constante mudança. Para Chiavenato
(2020a), a era da informação e das tecnologias trouxe uma avalanche de problemas para as
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MODELOS DE GESTÃO
organizações. A velocidade e a intensidade das mudanças estão além do esperado e as
organizações precisam se adaptar a esse novo contexto. Algumas tecnologias de gestão se
destacam em razão desse novo contexto, como é o caso de: melhoria contínua, qualidade total,
reengenharia, benchmarking, equipes de alto desempenho e gestão de projetos.
Mas, pensando na lógica da estrutura e da função organizacional, Chiavenato (2020) destaca que
a velocidade da mudança e os desa�os do mundo globalizado estão direcionando a um sentido
emergencial para o ajustamento e a adaptabilidade das organizações como uma condição para
sobreviver a esse novo mundo dos negócios.
Diante de tantas mudanças e transições, as organizações vão desenvolvendo novas estruturas,
como a das organizações ágeis, e novas ferramentas, como as tecnologias ágeis, sobre as quais
provavelmente você já ouviu falar, e cujos conceitos serão aqui explorados devido a sua
importância. 
Organizações ágeis
A maioria das organizações tradicionais ainda opera em uma estrutura desenvolvida para
ambientes estáveis e com uma hierarquia estrutural rígida e estática. Por isso, as decisões �uem
de cima para baixo e com extremo controle por parte da alta cúpula. Essas organizações operam
em um esquema de planejar, organizar, coordenar e controlar pensando em agregar valor aos
investidores e acionistas e possuem rigidez e lentidão no processo decisório (Chiavenato, 2020).
Em contrapartida, as transformações exigem que as organizações sejam projetadas para o
dinamismo, a mudança e a inovação.
As organizações ágeis são projetadas para o dinamismo, mudança e inovação. São constituídas
por redes de equipes e por uma cultura centrada nas pessoas e equipes, dotadas de aprendizado
rápido e ciclos decisórios rápidos graças à agilidade da tecnologia avançada e focadas em um
objetivo comum de gerar e entregar valor para todas as partes interessadas: os stakeholders.
São modelos operacionais velozes que proporcionam con�gurações rápidas e e�cientes de
estratégia, estrutura, processos, talentos e tecnologia direcionados a oportunidades para a
criação e entrega de valor (Chiavenato, 2020, p. 74, grifo nosso)
Organizações ágeis incorporam �exibilidade e rapidez, estabelecendo, assim, uma fonte crucial
de vantagem competitiva em ambientes instáveis, incertos, complexos e ambíguos. As cinco
características dessas organizações são (Chiavenato, 2020):
1. Princípio orientador integrado em toda a empresa, que direciona suas operações.
2. Rede de equipes capacitadas.
3. Ciclos ágeis de tomada de decisão e aprendizado.
4. Modelo de equipe dinâmico que inspira entusiasmo e paixão.
5. Tecnologia avançada e inteligente que viabiliza a próxima geração tecnológica.
Considerando o modelo ágil de gestão e seus princípios, a nova forma de gerir precisa incorporar
alguns elementos que possibilitem uma organização cada vez mais ágil. E avaliando os
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MODELOS DE GESTÃO
fundamentos do ágil, percebemoscomo as pessoas são elementos essenciais para a
transformação organizacional.
Siga em Frente...
Seguiremos, agora, falando de ferramentas e tecnologias de gestão relacionadas a esse
contexto, apresentando a liderança, a motivação e a comunicação. E, dada a importância desses
elementos essenciais na gestão de pessoas, trataremos também da gestão participativa e do
empowerment.
Liderança, motivação e comunicação
Apontaremos aqui alguns elementos que impactam as decisões no processo de organização.
Você, estudante, concorda que as pessoas �cam mais satisfeitas e desempenham melhor suas
funções no trabalho quando têm motivação? E quando tratamos de motivação, a liderança faz
toda a diferença.
Liderança: o bom líder é aquele que sabe interpretar, motivar, explicar e comunicar os fatos às
pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dúvidas
possíveis, além de engajá-las, impulsioná-las, capacitá-las, liderá-las e motivá-las
adequadamente (Chiavenato, 2020). Bateman e Snell (2012) a�rmam que é necessário ter líderes
por toda a empresa para realizar as atividades que as pessoas desejam, mas também para
ajudar a criar e implantar o direcionamento estratégico.
O estilo de liderança baseado em traços de personalidade concentra-se em identi�car as
características pessoais de um indivíduo que promovem a e�cácia na liderança. Segundo
Chiavenato (2020), a teoria sobre traços de personalidade não teve muitas comprovações
cientí�cas, porém muitas organizações costumam utilizá-la em suas práticas quando se referem
à busca de um per�l para suas lideranças. Características como lealdade, transparência, clareza,
foco em metas e objetivos, espírito de equipe, resolução de con�itos, motivação, entusiasmo,
iniciativa, espírito empreendedor, empatia e muitas outras habilidades são utilizadas como
critérios para seleção de per�s de liderança.
Motivação nas organizações
Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas expressões modernas que
compartilham uma origem comum e estão ligadas à mesma ideia: à palavra latina motivus, que
se refere àquilo que promove movimento, que impulsiona. O estudo da motivação – dos
elementos que impulsionam as pessoas – é um dos temas fundamentais da abordagem
comportamental na administração. Essa relevância é justi�cada pela necessidade de
compreender os mecanismos que impulsionam as pessoas em direção a comportamentos de
alto desempenho, indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização
e da administração (Maximiano, 2017).
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MODELOS DE GESTÃO
Para o autor Maximiano (2017), para entender a motivação é preciso compreender que as
pessoas são fundamentalmente impulsionadas por suas necessidades humanas. Isto é, quanto
mais urgente a necessidade, mais intensa é a motivação. Assim que a necessidade é satisfeita,
desaparece a causa que estimula o comportamento, e a motivação diminui. Dentro dessa
abordagem, apresentamos a Teoria de Maslow.
Abraham Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidades humanas podem ser dispostas
em uma hierarquia de necessidades, retratada em uma pirâmide, que se divide em cinco
principais grupos:
Necessidades �siológicas ou básicas: incluem fome, sono, sede. São necessidades de
sobrevivência biológica.
Necessidades de segurança: incluem segurança e proteção contra perigo físico e
emocional.
Necessidades sociais: são necessidades de amor, pertencimento e relacionamento
humano. 
Necessidades de estima: autoestima e estima por parte de outros.
Necessidades de autorrealização: impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar
as aptidões (Chiavenato, 2020).
 
Figura 1 | Hierarquia de necessidades de Maslow
Comunicação: a comunicação é a troca de informações entre os indivíduos e constitui um dos
processos fundamentais da experiência humana e da organização social (Chiavenato, 2020).
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MODELOS DE GESTÃO
Segundo Chiavenato (2020), a comunicação é uma atividade administrativa com duas �nalidades
essenciais: 
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam
realizar, de forma efetiva, seu trabalho.
Proporcionar atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a
satisfação nos cargos. 
A comunicação é uma importante ferramenta de relacionamento usada para explicar aos
integrantes de um grupo empresarial as razões das orientações passadas. Assim, o trabalhador
deve receber um �uxo de comunicação que supra suas necessidades, enquanto os gestores
devem receber dos trabalhadores um �uxo de comunicação com a ideia adequada do que está
acontecendo (Chiavenato, 2020).
A comunicação em duas vias torna-se importante, pois:
Traz clareza quanto aos padrões de trabalho para a melhora do desempenho individual.
Aumenta a e�ciência organizacional, já que promove a compreensão compartilhada de
responsabilidades e padrões de desempenho entre funcionários e gerentes.
Pode levar a uma contribuição máxima de cada indivíduo e ao uso pleno de suas
habilidades, se houver a orientação e o incentivo adequados.
Abordamos aqui a importância da liderança, da motivação e da comunicação que constituem
meios importantes para integrar as pessoas e gerar consonância em direção aos objetivos
organizacionais a serem alcançados. A partir dessas abordagens, �ca mais fácil falar sobre duas
importantes tecnologias de gestão: a gestão participativa e o empowerment.
Gestão participativa: é uma tecnologia de gestão cuja �nalidade é gerar altos níveis de
compromisso e envolvimento entre funcionários e gestores para atingir as metas
organizacionais (Bateman; Snell, 2012). O sistema baseia-se em uma con�ança plena nas
pessoas e em seu empoderamento (empowerment), encorajando a responsabilidade e o trabalho
em equipe. A comunicação constitui o núcleo da integração do sistema, com �uxo tanto vertical
quanto horizontal para garantir o envolvimento completo das pessoas nos negócios da
organização. O sistema emprega recompensas salariais como um esquema de remuneração
variável baseado no alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou
simbólicas.
Rodrigues (2016) a�rma que a gestão participativa pode promover o envolvimento dos
funcionários, e, ainda, clientes e fornecedores/parceiros, operando em todas as áreas de
interação do processo decisório dentro da organização. Os autores Charnov e Montana (2012)
destacam as condições essenciais para essa abordagem:
Os funcionários precisam querer ser envolvidos, o que depende de um clima de liderança
que encoraje os colaboradores a participarem das soluções dos problemas da organização.
Os gerentes precisam exercer seu novo papel ao envolver os subordinados na proposta de
solução. O gestor não é mais responsável por resolver os problemas diretamente.
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MODELOS DE GESTÃO
Os funcionários devem estar dispostos a expressar suas ideias e os gerentes precisam
estar dispostos a ouvi-las. É necessário um envolvimento constante para construir essa
relação de con�ança entre ambas as partes.
Do ponto de vista estrutural, isso geralmente implica que até os funcionários de menor hierarquia
tenham interações diretas com clientes ou fornecedores, recebendo feedbacks e sendo
responsabilizados pela entrega de um produto ou serviço. A estrutura da empresa precisa ser
horizontal e descentralizada, moldada em torno de um cliente, produto ou serviço. O
engajamento dos funcionários é especialmente crucial em ambientes de mudança rápida.
Empowerment: implica empoderar as pessoas e equipes, concedendo-lhes liberdade de ação,
participação nas decisões, autonomia plena na execução das tarefas e responsabilidade total
pelos resultados. Isso possibilita que cada equipe assuma o controle de suas atividades,
enquanto o gerente transita de uma função de che�a ou controle para a de orientador e
incentivador (Chiavenato, 2020).
Conforme Lacombe (2009), empowerment não signi�ca "conceder poder" às pessoas, mas
liberá-las para utilizar o poder, o conhecimento e as habilidades que já possuem. Para isso, os
gestores devem criarcondições propícias para aprendizado, ação e tomada de decisão, a �m de
que as pessoas possam exercer a autonomia, assumir a iniciativa e a responsabilidade pela
coleta e pela análise de dados e pela tomada de decisões, o que, nas organizações tradicionais, é
atribuição quase exclusiva dos gerentes.
Banov (2019) diz que essa abordagem é encontrada geralmente em empresas com estruturas
orgânicas e culturas que priorizam o funcionário e adotam a gestão participativa, uma forma de
administração reforçadora na qual os gestores compartilham o poder de decisão com os
colaboradores.
Vamos Exercitar?
O ateliê de costura de Ana, Marina e Cecília é um grande sucesso, mas, em alguns momentos,
precisa alinhar o trabalho de todos para dar conta de toda a demanda que a empresa recebe.
Após estabelecer a estrutura organizacional e de�nir formalmente as divisões de trabalho, as
funções e as responsabilidades de cada membro da organização, é chegado o momento de
colocar em prática o formato estabelecido no organograma. Embora as irmãs consigam se
comunicar constantemente, alinhando as atividades, agora é o momento em que precisam
alinhar-se também com os colaboradores.
Por ser uma pequena empresa, a comunicação �ui muito mais facilmente. E Marina percebeu
como essa comunicação diretiva é importante para alinhar as atividades. Por isso, achou melhor
tomar a liderança e a hierarquia para comunicar e motivar as colaboradoras. Nesse contexto,
seguem os desa�os a serem resolvidos:
1. Marina achou que as quatro funcionárias têm um bom conhecimento técnico e
competências para auxiliarem na produção de vestidos. Mas em muitos momentos não
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MODELOS DE GESTÃO
possuem autonomia su�ciente, interrompendo o trabalho várias vezes e procurando Ana
para auxiliá-las. Pensando nisso, como utilizar a ferramenta de gestão participativa e o
empowerment?
2. Marina e as irmãs pretendem criar mecanismos de incentivo para dar maior autonomia e
responsabilidade às auxiliares de costura. Quais seriam as atividades ou mecanismos de
incentivo que a empresa poderia utilizar?
No primeiro momento, para dar autonomia às auxiliares, elas precisam estar cientes de suas
responsabilidades e dos padrões de resultado a serem alcançados no seu trabalho. A partir do
momento que as funcionárias sabem quais resultados precisam alcançar (p. ex.: qualidade,
padrão de produção, tempo de produção, utilização correta das técnicas de produção),
conseguem conquistar autonomia no trabalho e ter condições para buscarem por si sós os
resultados. A comunicação, a liderança e a motivação precisam estar presentes para que a
autonomia funcione. Por isso, o empowerment é tão importante. Aplicar capacitação técnica,
elogiar os resultados, dar feedback, oferecer recompensas e benefícios são maneiras de
incentivar as auxiliares a desempenhar as suas funções com maior con�ança.
Saiba mais
Você já ouviu a expressão “organizações ágeis”? As organizações estão se preparando para a era
digital e a era do conhecimento. Veja um artigo que trata da realidade no mundo dos negócios:
MACIEL, M. São as organizações ágeis a chave para sobreviver na era da disrupção? Exame, São
Paulo, 10 maio 2023.
Referências
BANOV, M. R. Comportamento organizacional: melhorando o desempenho e o comprometimento
no trabalho. São Paulo: Grupo GEN, 2019.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
CHARNOV, B.; MONTANA, P. J. Administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. (Série Essencial).
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
https://exame.com/bussola/sao-as-organizacoes-ageis-a-chave-para-sobreviver-na-era-da-disrupcao/
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MODELOS DE GESTÃO
LACOMBE, F. Teoria geral da administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.
MACIEL, M. São as organizações ágeis a chave para sobreviver na era da disrupção? Exame, São
Paulo, 10 maio 2023. Disponível em: https://exame.com/bussola/sao-as-organizacoes-ageis-a-
chave-para-sobreviver-na-era-da-disrupcao/. Acesso em: 4 nov. 2023.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Grupo GEN, 2017.
RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
Aula 4
Aspectos emergentes de organização
Aspectos emergentes de organização
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Partida
Estudante, você já consegue perceber como a organização é importante dentro do processo
administrativo? Diante disso, traremos a você uma re�exão: será que mudar a estrutura
organizacional é fácil? Para lhe dar uma resposta objetiva: não. Criar um projeto de uma possível
estrutura organizacional é fácil, mas aplicá-lo implica mexer com as estruturas humanas dentro
da organização; mudar o posicionamento dos líderes; desenvolver a motivação nos funcionários;
melhorar a comunicação entre funcionários e gerentes para que haja uma maior participação; e
criar agilidade e �exibilidade. Apesar das palavras bonitas, pense, na prática, como isso tudo
deve acontecer em uma organização/empresa e quais são as consequências dessas mudanças,
https://exame.com/bussola/sao-as-organizacoes-ageis-a-chave-para-sobreviver-na-era-da-disrupcao/
https://exame.com/bussola/sao-as-organizacoes-ageis-a-chave-para-sobreviver-na-era-da-disrupcao/
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u3a4_mod_ges_slides_liberado.pdf
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MODELOS DE GESTÃO
que ocorrem não só na estrutura, mas também na cultura organizacional, o que não é fácil de se
realizar.
Após isso, vamos tratar de abordagens que vão surgindo para facilitar o processo de
organização. Além de participação, precisamos pensar na importância do trabalho em equipe e
nas novas abordagens de estrutura organizacional que são cada vez mais �exíveis e que contam
com o amparo da tecnologia. Será que a sua empresa já está trabalhando com essas
abordagens? Pensando na rapidez das mudanças e na inclusão cada vez maior das tecnologias,
pode ser que sim. Será que em uma pequena empresa, como um ateliê de costura, essas
práticas podem ser implementadas? Vamos voltar ao caso das três irmãs empreendedoras e
auxiliá-las no processo de organização de sua empresa. Bons estudos!
Vamos Começar!
Organização por equipes
A palavra equipe é constantemente usada e difundida no ambiente de trabalho. Mas será que
realmente existe um trabalho de equipe igual ao da de�nição teórica? Vamos analisar sua
de�nição e sua importância.
Formar uma equipe signi�ca ter um conjunto de dois ou mais indivíduos, que estabelecem
contatos pessoais signi�cativos e propositais uns com os outros, em uma base de interatividade
e continuidade, para alcançar os objetivos em comum. Dessa forma, devemos lembrar que uma
equipe é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, já que seus membros se
consideram mutuamente dependentes para alcançar objetivos e interagem uns com os outros
regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo (Chiavenato, 2020).
Conforme Chiavenato (2020), existe uma forte tendência por parte das organizações de
implementar o trabalho em equipe. Isso ocorre porque as organizações precisam delegar
autoridade e responsabilidade a todos os níveis hierárquicos, e a gestão deve estar preparada
para a formação de equipes participativaspara obter maior comprometimento das pessoas.
Assim, ao buscarem soluções como o empowerment, precisam ajustar o ambiente de forma que
as pessoas tenham autonomia e liberdade, possam delegar autoridade e transferir a
responsabilidade para os níveis mais baixos por meio de desenvolvimento de equipes
participativas. O conjunto dessas abordagens permite um espírito mais empreendedor e a
criação de uma organização mais �exível e ágil, que pode se tornar mais competitiva no
ambiente global.
De acordo com Chiavenato (2020), as con�gurações de equipes mais utilizadas atualmente são:
Equipes multifuncionais: denominadas ainda como equipes cruzadas, consistem em um
agrupamento de colaboradores de vários departamentos funcionais para a resolução de
problemas mútuos. Em função da multifuncionalidade, reportam-se a seus departamentos
funcionais e também ao líder escolhido pela equipe, havendo uma duplicidade de comando. São
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geralmente utilizadas para cumprir tarefas ou projetos especí�cos. P. ex.: um projeto de
desenvolvimento de um novo produto precisa ter uma equipe com pessoas das áreas de
marketing, design, engenharia de produtos, �nanças e produção.
Equipes permanentes: formadas dentro do departamento formal da organização, trabalham no
mesmo local (física ou virtualmente) e são subordinadas ao mesmo supervisor. Podem ser
formadas em qualquer nível organizacional. P. ex.: equipe responsável pelo lançamento do
produto: a equipe de marketing �ca responsável pelo plano de comunicação.
Após abordarmos a con�guração das equipes, é chegado o momento de discutirmos as
modernas con�gurações de estrutura organizacional concebidas para impulsionar o sucesso de
empresas em busca de vantagem competitiva (Chiavenato, 2020).
Abordagem ou estrutura em redes (network organization): é uma estrutura na qual a empresa
delega algumas de suas funções convencionais para em companhias separadas, que são
interligadas por uma pequena organização central. Produção, vendas, engenharia e contabilidade
se tornam serviços oferecidos por unidades independentes que operam sob contrato e estão
conectadas eletronicamente a um escritório central para �ns de coordenação e integração. A
empresa central mantém o elemento crucial do negócio (core business), enquanto transfere para
terceiros as atividades que outras empresas podem realizar de forma mais e�caz e econômica.
Coca-cola, Pepsi, Nike e tantas outras empresas utilizam essa estrutura como recurso para
manter-se globais e competitivas.
Organização ou estrutura virtual: com o advento da Tecnologia da Informação (TI), muitas
organizações estão derrubando as fronteiras e eliminando tudo que era físico ou material. A Era
da Informação proporciona um ambiente informacional cooperativo, rompendo, com rapidez, as
tradicionais fronteiras organizacionais e auxiliando a criar as organizações virtuais, que não
requerem espaço e recursos físicos, considerando os tradicionais conceitos de tempo e duração.
Assim, desenvolvem organizações não físicas que fazem uso intensivo da TI para a coordenação
interorganizacional de seus negócios e a interação no ciberespaço. As organizações virtuais têm
se mostrado como alianças oportunistas de competências essenciais – como as startups – para
atender a uma demanda ou explorar determinadas oportunidades. São organizações altamente
�exíveis, ágeis e em constante mudança.
Em conformidade com Chiavenato (2020), as organizações virtuais estão trazendo novas
concepções sobre diversas áreas, como: comércio eletrônico (e-business), teletrabalho ou
trabalho remoto, ensino a distância (EAD), teleconferências, informação, conhecimento e
relacionamento. Desse modo, o conceito de organização está mudando abruptamente e
derrubando as tradicionais fronteiras organizacionais. Está surgindo uma enorme variedade de
organizações virtuais em todo o mundo, em vários setores, e com in�nitas possibilidades devido
ao uso da tecnologia e da criatividade.
Estrutura sem fronteira: de acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2020), a estrutura sem
fronteira caracteriza-se pela inde�nição de fronteiras ou categorias impostas por estruturas
tradicionais. Muitas empresas, como a General Eletric (GE), estão descobrindo que operam com
e�cácia quando são �exíveis e que o ideal é não haver uma estrutura prede�nida rígida e
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MODELOS DE GESTÃO
limitada. Há duas categorias de fronteiras: a primeira é a interna, que é tanto horizontal, imposta
pela especialização do trabalho e da departamentalização, quanto vertical, separada por níveis
organizacionais e hierarquias; e a segunda é externa: as fronteiras que separam a organização de
seus clientes, fornecedores e outras partes interessadas. Exemplo desse formato são as
estruturas virtuais ou de rede.
Pirâmide organizacional invertida (com foco no cliente): nesta estrutura estão as organizações
cujas diretrizes têm foco no atendimento ao cliente, pois sabem que é ele que garante a
sobrevivência da empresa. Assim, a pirâmide invertida destaca a importância do funcionário em
virtude de sua proximidade e de seu contato com o cliente, ao contrário da pirâmide tradicional,
em que a alta administração é o elemento mais importante na organização. Na pirâmide
invertida, o cliente está em primeiro lugar, o pessoal da linha de frente (atendimento) em segundo
e só em seguida aparecem a administração intermediária e a alta administração, que têm o papel
de dar suporte ao pessoal do atendimento, com o objetivo principal de proporcionar um serviço
de excelência aos clientes (Wirtz; Lovelock; Hemzo, 2021).
Dentro dessa lógica de foco no cliente, alguns altos executivos também passam um tempo
signi�cativo na linha de frente para compreender as reais necessidades do consumidor. Um
exemplo dessa prática é a Disney World, que todos os anos coloca a alta administração em
cargos da linha de frente, como varredor de rua ou vendedor de sorvetes. Essa alocação permite
que os altos executivos avaliem melhor a base e entendam o que realmente é necessário para
oferecer a melhor experiência ao cliente. Veja, na Figura 1, como �ca o formato da estrutura da
pirâmide invertida:
Figura 1 | Estrutura de pirâmide invertida ou foco no cliente
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Siga em Frente...
Trabalho na modalidade �exível
O ritmo acelerado do mercado e a crescente concorrência nos cenários locais e internacionais
estão levando os gestores a se esforçarem cada vez mais para atrair clientes e melhorar a
e�ciência e e�cácia de suas organizações. Por conseguinte, o interesse em estruturar as
organizações tem aumentado através de iniciativas como o empowerment e as equipes
autogeridas, permitindo maior �exibilidade no comportamento das pessoas e dos
departamentos (Jones; George, 2012).
Assim, as organizações vêm aumentando os programas de trabalho alternativo e �exível. Hoje
existem três motivos que reportam os programas alternativos: a resposta da organização às
necessidades diversas de seus colaboradores, o apoio para melhorar a imagem da organização e
a adoção de programas de assistência à família. De acordo com Chiavenato (2020), os principais
programas de trabalho são:
Semana de trabalho reduzida: a jornada semanal de cinco dias vem sendo reprogramada
para um menor número de dias para algumas funções. A prática mais comum atualmente é
uma jornada de trabalho de quatro dias com 10 horas cada, totalizando 40 horas de
trabalho semanal, o que dá ao colaborador três dias de descanso semanal e mais tempo de
lazer.
Horário �exível de trabalho: o trabalho é realizado em um programa ajustável de horas
diárias, a partir do qual cada colaborador faz de acordo com a sua melhor adaptabilidade.
Esse tipo de organização permite ao colaborador uma certa autonomia em relação à
escolha de seu padrão de horas diárias dentro da programação de trabalho, que é formada
por um horário núcleo, um bloco central e imutável de tempo no qual todos devem estar
presentes. Respeitando esse horário núcleo, os colaboradores podem escolher livremente
as horasde trabalho diário.
Trabalho parcial: a ocupação é estável, contudo não é exercida em período integral. Neste
sistema, a carga horária semanal é inferior a 40 horas e inclui os funcionários contingentes,
como os de meio período, temporários e autônomos. As pessoas são convocadas e
contratadas em momentos especí�cos do ano para atender às demandas variáveis ou
sazonais das empresas, como durante a temporada de Natal e Ano Novo.
Ao �nal desta aula, constata-se que o ambiente de trabalho vem se transformando junto com o
cenário externo, de maneira que é preciso pensar se o modelo tradicional de trabalho consegue
trazer um bom desempenho às empresas.
Vamos Exercitar?
Aparentemente, o ateliê de costura das três irmãs está indo de vento em popa. Após a
reestruturação e a aplicação da gestão participativa, elas e as colaboradoras estão alinhadas em
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
seu trabalho e conseguindo atender a grande demanda com qualidade. No entanto, sempre surge
alguma questão externa ou interna, e as decisões precisam ser tomadas para enfrentar as
adversidades. Duas de suas costureiras tomaram con�ança, e a qualidade de seus trabalhos fez
com que outra empresa as solicitasse para preencher as vagas de trabalho. As irmãs �caram
desesperadas. Tudo estava indo tão bem e perder as funcionárias traria um problema grande a
ser resolvido. Desta vez, juntas, pensaram em como proceder para manter as funcionárias que
estavam realmente desempenhando bem as suas funções.
1. As quatro funcionárias eram moças novas, mas já casadas e com �lhos pequenos. Esse
aspecto exigia uma árdua jornada dupla de trabalho, na empresa e em suas casas. Como a
empresa poderia oferecer a modalidade de trabalho �exível para atender às suas
necessidades pessoais e as de trabalho?
2. Você acha que o trabalho �exível (juntamente com as condições de trabalho + salário),
hoje, é um diferencial que pode fazer com que o funcionário se sinta bem, motivado e
produtivo no trabalho? Este é um fator su�ciente para reter o talento na empresa? 
Pensando nas atribuições duplas de trabalho das funcionárias, o trabalho �exível é muito
benquisto nessa situação. Diante disso, a empresa poderá criar um horário �exível que deve
andar em consonância com a produtividade e a qualidade esperada pela empresa. Como ela é
pequena, �ca mais fácil ter o controle das atividades, mas tudo precisa ser bem comunicado,
principalmente as condições de responsabilidade com relação ao trabalho, para que essa
modalidade realmente aconteça.
Esta resposta é uma re�exão e é livre.
Saiba mais
Indicamos a leitura do artigo Do formal ao informal: executivos que migraram para o trabalho
�exível, que aborda às mudanças que aconteceram no contexto da organização do trabalho.
Veja quais são os principais benefícios de uma empresa com modalidade de trabalho �exível.
Neste caso, com modalidade de quatro dias de trabalho semanal.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da gestão do talento humano. São Paulo:
Grupo GEN, 2020c.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
https://www.scielo.br/j/rbgn/a/c4MZtDMMJqvdGBXsVFFPd9b/#
https://www.scielo.br/j/rbgn/a/c4MZtDMMJqvdGBXsVFFPd9b/#
https://g1.globo.com/fantastico/noticia/2023/10/01/saude-melhor-menos-gastos-maior-produtividade-os-relatos-do-teste-da-semana-de-quatro-dias-de-trabalho-no-reino-unido.ghtml
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
FANTÁSTICO. Saúde melhor, menos gastos, maior produtividade: os relatos do teste de semana
de quatro dias de trabalho. g1, [S. l.], 1 out. 2023. Disponível em:
https://g1.globo.com/fantastico/noticia/2023/10/01/saude-melhor-menos-gastos-maior-
produtividade-os-relatos-do-teste-da-semana-de-quatro-dias-de-trabalho-no-reino-unido.ghtml.
Acesso em: 4 nov. 2023.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da administração contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva,
2020.
WIRTZ, J.; LOVELOCK, C.; HEMZO, M. Â. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia, estratégia.
São Paulo: Editora Saraiva, 2021.
Aula 5
Organização: Processo, Tecnologias E Ferramentas De Gestão E Tendências
Vídeo Aula Encerramento
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Ponto de Chegada
Olá, estudante!
À primeira vista, o processo da organização parece ser despretensioso, mas, após uma análise
mais detalhada, ele pode trazer grandes re�exões, não é mesmo? Espera-se que, ao �nal desta
unidade, você também tenha chegado a essa conclusão ou, ao menos, tenha veri�cado que um
https://g1.globo.com/fantastico/noticia/2023/10/01/saude-melhor-menos-gastos-maior-produtividade-os-relatos-do-teste-da-semana-de-quatro-dias-de-trabalho-no-reino-unido.ghtml
https://g1.globo.com/fantastico/noticia/2023/10/01/saude-melhor-menos-gastos-maior-produtividade-os-relatos-do-teste-da-semana-de-quatro-dias-de-trabalho-no-reino-unido.ghtml
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u3Enc_mod_ges_slides_liberado.pdf
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
organograma não é apenas um simples organograma, pois carrega, no desenho, muitos
elementos importantes que afetam o desempenho da empresa e, principalmente, a forma como
as pessoas realizam suas atividades.
Por isso, neste momento, faremos algumas re�exões sobre o conteúdo: qual o papel da liderança
(autoridade, cadeia de comando, responsabilidade) e como as pessoas conseguem
desempenhar suas atividades em função de elementos como comunicação, centralização ou
descentralização, in�uência do líder, responsabilidade que recebe e distribuição das atividades
(especializadas ou não), que acabam muitas vezes determinando uma abordagem mais
mecanicista ou orgânica? Levando em consideração seus malefícios, dentro da realidade
empresarial e de competição, há forma de se evitar a abordagem mecanicista?
Alguns setores ou atividades precisam de um rigor, ou controle, por isso as regulamentações e a
falta de �exibilidade, de certa maneira, fazem sentido. Quando se trata de gestão, não há uma
regra única, mas é importante saber que o conhecimento possibilita pensar sobre consequências
e motivos. A solução precisa ser sempre pautada no conjunto de circunstâncias da realidade em
que o gestor vive. 
Assim, concluímos a Unidade 3, ao longo da qual falamos sobre a função organização:
discorremos sobre seu conceito, sua importância e sobre os elementos que constituem a
formação da estrutura organizacional, que devem ser considerados na formação de um possível
organograma, ou para a readequação da estrutura organizacional, que a toda hora pode ser
alterada, seja em razão dos aspectos externos (tecnologia, economia, concorrência,
necessidades do consumidor, etc.), seja em função das decisões internas (como a aplicação de
uma estratégia empresarial, por exemplo).
Examinamos, ainda, os processos da organização, os quais, dentro da perspectiva administrativa,
devem estar alinhados à primeira função administrativa, que é o planejamento. A execução da
organização favorecerá também as subsequentes atividades, como a coordenação e o controle.
Ao longo desse processo, a decisão sobre as principais atividades da organização e a formação
de departamentos devem variar conforme as características e as atividades que a organização
realiza.
Pensado em todos os detalhes do processo da organização, precisamos considerar as
tecnologias e os modelos de gestão que auxiliama organização. Já pensou na relevância do
conceito das organizações ágeis nos tempos de hoje? Com tantas mudanças acontecendo, você
pode até achar que a sua organização não é tão tecnológica e inovadora e que não precisa das
tecnologias ágeis, mas precisamos pensar cada vez mais sobre a importância da comunicação,
da motivação e do papel de liderança na organização do trabalho em uma empresa e,
consequentemente, sobre o trabalho em equipe, a gestão participativa e o empowerment.
Independentemente de como a sua empresa é (pequena, grande), ou do setor em que atua,
precisa estar alinhada cada vez mais com as inovações e as tecnologias inerentes à sociedade e
ao ambiente interno da empresa. Já pensou em novas formas de estruturação e abordagens
organizacionais, como estrutura em rede, ou virtual, e pirâmide invertida, que vai contra a lógica
dos modelos tradicionais de organograma ou modelos de trabalho? É importante re�etir sobre
quais são os principais benefícios desses modelos. Frente a tantas transformações, sejam
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
tecnológicas, sejam competitivas, de mercado, prevalece as necessidades dos colaboradores no
ambiente de trabalho. As organizações estão mudando e investindo na modalidade de trabalho
�exível.
Desejamos que esta jornada de conhecimento enriqueça suas práticas e sua formação
pro�ssional. Siga em frente! 
É Hora de Praticar!
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Big techs e o novo paradigma do mercado de trabalho
A tendência é ser mais �exível e ter cada vez mais relações horizontais entre
empresas e pessoas, que têm buscado mais equilíbrio entre a vida pessoal e a
pro�ssional
Karina Rehavia
As informações que chegam do mercado norte-americano indicam que a onda de
demissões em massa nas big techs parece não ter afetado a disposição das pessoas
de buscar relações de trabalho mais equilibradas, que conciliem vida pessoal e
pro�ssional de forma mais saudável.
Uma pesquisa da consultoria Poll�sh com mais de 500 pro�ssionais mostrou que
89% das pessoas que trabalham com tecnologia querem mais �exibilidade e
autonomia. Destes, 74% acham o modelo de trabalho freelancer mais atraente do que
antes. Além disso, 66% das pessoas que participaram do levantamento disseram ter
perdido a con�ança em suas empresas.
Estes são apenas os primeiros sinais de um fenômeno cujas consequências, talvez,
ainda não estejam claras. De toda forma, estes sinais estão alinhados com as
transformações que vêm ocorrendo no mercado pro�ssional desde o início dos anos
2000, que ganharam impulso extra com a pandemia e com o boom do trabalho
remoto ou híbrido, reforçados pelo nomadismo digital.
Percebo estas transformações nas conversas rotineiras com pro�ssionais de várias
áreas. Para muitas pessoas, crachá, estabilidade e emprego para toda a vida não têm
mais o valor que tinha para gerações anteriores. A procura por formas de trabalho
mais equilibradas está longe de ser uma busca só das pessoas. Empresas já
descobriram que trabalhar com pro�ssionais independentes tem uma série de
benefícios, entre eles a �exibilidade na contratação e o acesso a um pool de talentos
com diversidade única de per�s, competências e experiências.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Uma tendência mais recente é a chegada deste movimento aos cargos de liderança,
com a contratação de executivos e até CEOs sob demanda. A modalidade é cada vez
mais usada por startups e permite o acesso a pro�ssionais experientes sem o ônus
de um custo �xo, o que muitas vezes esse tipo de empresa não tem como assumir.
Os governos também estão de olho nessa transformação. Desde o �nal de outubro,
Portugal oferece um visto especí�co para nômades digitais. Em dezembro foi a vez
da Espanha, que se juntou a uma lista que já conta com cerca de 40 países, atentos a
este novo formato de vida e trabalho.
Em comum, esses países perceberam que as pessoas que adotam o nomadismo
digital costumam ter pelo menos duas qualidades desejáveis: conhecimento e
iniciativa. “Dinamizar a economia” e criar “micromultinacionais” de exportação de
serviços digitais foram duas justi�cativas que o governo de Portugal usou para
defender a criação desse visto especial.
O Brasil também criou um visto semelhante no começo do ano passado, embora
ainda não tenha adotado nenhuma política ativa para atrair pro�ssionais
independentes e nômades digitais.
Um dos desa�os desse mercado livre de talentos é a conexão entre empresas e
pessoas. Pela natureza do trabalho autônomo e do nomadismo digital, as pessoas,
em sua maioria, estão dispersas e nem sempre são encontradas pelos processos
tradicionais usados pelos gestores de RH das empresas, ou por headhunters.
Há também a questão da seleção de talentos, a negociação dos valores e a efetuação
dos pagamentos. É aí que entram plataformas de curadoria de talentos.
Para empresas, é uma forma de ter acesso a uma comunidade de pessoas que
seriam difíceis de recrutar de outra forma – e que já passaram por um primeiro e
rigoroso processo de seleção.
Para os talentos independentes, é uma maneira de entrar no radar das empresas e, de
quebra, facilita os contatos e deixa o processo de negociação do contrato muito mais
�uido.
Tudo isso mostra que, mesmo em um mercado de trabalho mais disputado, vamos
continuar assistindo a um fortalecimento desse movimento, marcado pela
�exibilidade e por uma relação mais horizontal ao alcance de um número cada vez
maior de pessoas e empresas.
Fonte: Rehavia (2023, grifos nossos).
1.      Após a leitura do texto de apoio, descreva, dentro da sua realidade: quais foram as
mudanças signi�cativas que ocorreram no seu ambiente de trabalho com o advento das
tecnologias e o surgimento do trabalho híbrido/home o�ce após a pandemia? O trabalho
�exível é uma realidade dentro da sua empresa? Cite exemplos de mudanças ocorridas no
ambiente de seu trabalho nos últimos anos.
2.      Quais as vantagens e as desvantagens do trabalho �exível, que está em contraste
com o modelo de trabalho tradicional do crachá, a estabilidade e a estrutura
organizacional mais mecanicista?
3.      O que as empresas devem fazer para trazer �exibilização na estrutura de trabalho?
Quais são as di�culdades práticas desse modelo para a grande maioria das empresas?
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Para compreender melhor sobre o que estudamos ao decorrer das aulas, é importante re�etir
como, com as disputas presentes no mercado pro�ssional, há uma consolidação desse
movimento que envolve a �exibilidade na relação mais horizontal entre as pessoas e empresas.
Vamos resolver os nossos questionamentos?
1.    Após a leitura do texto de apoio, descreva, dentro da sua realidade: quais foram as mudanças
signi�cativas que ocorreram no seu ambiente de trabalho com o advento das tecnologias e o
surgimento do trabalho híbrido/home o�ce após a pandemia? O trabalho �exível é uma realidade
dentro da sua empresa? Cite exemplos de mudanças ocorridas no ambiente de seu trabalho nos
últimos anos.
Aqui, prevalece principalmente o uso da tecnologia na realização do trabalho. Perceba que cada
vez mais a comunicação, as reuniões estão sendo intermediadas por essas tecnologias. A partir
do momento que a tecnologia se torna comum na comunicação, �ca mais fácil também criar
uma estrutura �exível de trabalho: alguns trabalham em casa, outros têm horários e dias �exíveis
e podem trabalhar em um ambiente longe do próprio escritório, e tantas outras mudanças que
ocorreram neste pouco espaço de tempo. Mas a empresa e as pessoas precisam mudar junto. A
empresa precisa dar as diretrizes e os colaboradores precisam estar atentos ao desempenho e
aos resultados que a empresa espera.
2.    Quais as vantagens e as desvantagens do trabalho �exível, que está em contraste com o
modelo de trabalho tradicional do crachá, a estabilidade e a estrutura organizacional mais
mecanicista?
A principal vantagem,Grupo GEN, 2020.
 
Para se fazer uma boa gestão, é preciso ter algumas habilidades gerenciais. Há a seguir um
interessante texto que trata dessas habilidades:
GÓMEZ, N. Sem estas competências, um gerente nunca chegará ao posto de diretor. Exame, São
Paulo, 15 jul. 2019.
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/home/subscribe/b07e1105597f947f14831df68d2b62bc%40kroton.com.br
https://exame.com/carreira/sem-estas-competencias-um-gerente-nunca-chegara-ao-posto-de-diretor/
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020. E-book. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/home/subscribe/b07e1105597f947f14831df68d2b62b
c%40kroton.com.br. Acesso em: 27 dez. 2023.
GÓMEZ, N. Sem estas competências, um gerente nunca chegará ao posto de diretor. Exame, São
Paulo, 15 jul. 2019. Disponível em: https://exame.com/carreira/sem-estas-competencias-um-
gerente-nunca-chegara-ao-posto-de-diretor/. Acesso em: 27 dez. 2023.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da administração contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da administração: Introdução à teoria geral e aos processos
da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
Aula 2
Tomada de decisão e mudança organizacional
Tomada de decisão e mudança organizacional
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Ponto de Partida
Qual você diria que é a maior di�culdade de gestão nos tempos de hoje? Para responder a essa
questão, relembremos a importante re�exão que de Chiavenato (2020) sobre as teorias e os
modelos de gestão que surgem ao longo do tempo.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/home/subscribe/b07e1105597f947f14831df68d2b62bc%40kroton.com.br
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/home/subscribe/b07e1105597f947f14831df68d2b62bc%40kroton.com.br
https://exame.com/carreira/sem-estas-competencias-um-gerente-nunca-chegara-ao-posto-de-diretor/
https://exame.com/carreira/sem-estas-competencias-um-gerente-nunca-chegara-ao-posto-de-diretor/
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u1a2_mod_ges_slides_liberado.pdf
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais
relevantes de sua época. Nesse sentido, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem
soluções especí�cas para tais problemas. Cada teoria funciona como um modelo para pensar o
curso das ações diante de uma situação especí�ca. Assim, tudo em administração depende do
tempo, da situação e das circunstâncias.
Da mesma forma que as primeiras teorias administrativas surgiram em consequência da
Revolução Industrial e do crescimento desorganizado das empresas que, até então, só tinham
conhecimento de produção nas atividades artesanais e simples, a preocupação dos estudos
organizacionais era a de entender e fazer funcionar as organizações e os sistemas produtivos
que surgiram com a Revolução Industrial. A própria necessidade da administração e da �gura do
administrador surgiu daí, juntamente com a estrutura organizacional e o processo administrativo,
que foram desenvolvidos por Fayol dentro desse contexto, em 1916.
Voltando à pergunta inicial, que nos leva a pensar sobre qual a melhor forma de gestão nos
tempos de hoje: após toda essa re�exão, compreendemos que é preciso analisar quais são as
circunstâncias da nossa época e da empresa e quais são os maiores problemas enfrentados em
função dessa situação para sabermos, então, quais são as possíveis respostas e as teorias que
responderão com maior precisão a essas questões.
Pensando em todos esses aspectos, vamos dar continuidade ao caso da ONG Animal. Algumas
empresas já utilizam práticas modernas de gestão, enquanto outras carecem de princípios
básicos de gestão para sua sobrevivência. Pense seriamente sobre tudo isso e siga em frente!
Vamos Começar!
O ambiente e as transformações na administração
De acordo com Chiavenato (2020), de maneira rápida e gradativa, a forma organizacional de
ordem burocrática e mecanicista vem se transformando em arquiteturas organizacionais
adequadas às novas demandas da era digital pós-industrial. Essa previsão se deve à evolução
natural das organizações que vão se moldando de acordo com as exigências do mundo, que vem
se transformando.
Alguns fatores que provocarão ou que já impactam profundamente as organizações nos tempos
de hoje são:
1. Crescimento das organizações: as organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento, à
ampliação e à diversi�cação de suas atividades.
2. Concorrência mais aguda: à medida que aumentam os mercados, crescem também a
competição e os riscos da atividade empresarial.
3. So�sticação crescente da tecnologia: com o uso das tecnologias da informação, do
computador e do transporte, as organizações internacionalizaram suas operações e
atividades em tempo real. A tecnologia traz maior e�ciência, precisão e uma incrível
rapidez, o que gera, também, maior comodidade aos usuários.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
4. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.
5. Visibilidade maior das organizações: enquanto crescem, as organizações tornam-se
competitivas, so�sticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua in�uência
ambiental.
As organizações enfrentarão mudanças cada vez mais constantes e abruptas devido a fatores
como: competição, avanços tecnológicos, instabilidade econômica e internacionalização das
operações. Isso exigirá novas estruturas organizacionais e mentalidades de gestão para lidar
com a incerteza e a instabilidade em todos os setores de atividade. São essas circunstâncias
que guiarão as ferramentas e os modos de gerir uma organização. Nessa perspectiva, o papel
gerencial �ca cada vez mais difícil e incerto, dada a imprevisibilidade e dados os desa�os
inerentes a uma in�nidade de variáveis, mudanças e evoluções carregadas por ambiguidades,
volatilidades e incertezas.
 
Processo de tomada de decisão
Pode-se dizer que uma das maiores competências do gestor é a capacidade de tomar decisões
corretas dentro da organização. Como tomar decisões acertadas em um contexto de mudanças
e de ambiguidade? A competitividade acirrada entre as empresas e a sobrevivência no mercado
fazem com que a tomada de decisão se torne algo muito complexo e de uma grande
responsabilidade.
Nesse sentido, Robbins, DeCenzo e Wolter (2020) apresentam um processo de sete etapas que
oferece uma abordagem analítica e lógica para considerar decisões a serem tomadas:
1. Identi�car o problema: em algumas situações, reconhecer um problema pode ser
desa�ador, uma vez que os sintomas dele podem ser confundidos com ele próprio. P. ex.: a
queda nas vendas de uma empresa. Seria um problema ou sintoma?
2. Coletar informações: coletar informações pertinentes relacionadas à questão em análise e
compreender os detalhes relevantes. P. ex.: fazer uma pesquisa de mercado sobre o
produto que teve uma diminuição signi�cativa nas vendas; conversar com os vendedores
do produto.
3. Desenvolver alternativas: a clareza nas fases anteriores é fundamental para conceber
opções, que podem ser originais ou derivadas de experiências anteriores. P. ex.:
desenvolver um novo produto para substituir o existente? Fazer uma promoção?
4. Avaliar cada alternativa: realizar uma análise cuidadosa de cada alternativa apontada. P.
ex.: quanto custará o projeto de desenvolvimento de um novo produto? Qual o melhor canal
de comunicação para gerar uma comunicação de efeito?
5. Selecionar a melhor alternativa: avaliar o risco de cada alternativa, veri�car todas as
possibilidadesaqui, como o próprio nome diz, é a �exibilidade: não ter que cumprir com
rigidez a um horário determinado, não precisar estar no espaço físico e conciliar outras
atividades com o trabalho. Porém, exige-se também muita dedicação e organização. A falta de
comunicação por parte da empresa pode atrapalhar o trabalho como um todo. A resposta do
aluno aqui é livre conforme a sua realidade.
3.    O que as empresas devem fazer para trazer �exibilização na estrutura de trabalho? Quais são
as di�culdades práticas desse modelo para a grande maioria das empresas?
Em termos de gestão, criar uma estrutura que seja mais horizontal ou orgânica. Permitir que as
pessoas sejam mais protagonistas do resultado do trabalho. Contudo, essa estrutura só faz
sentido quando o gestor acredita que uma gestão participativa trará mais resultados à
organização. Esse princípio faz com que a empresa se preocupe em proporcionar uma maior
autonomia às pessoas e, por isso, desenvolver mecanismos que gerem um modelo de trabalho
�exível.
Veri�que, adiante, o mapa mental com os tópicos abordados durante a disciplina. Você poderá
utilizá-lo e complementá-lo com um pouco mais de detalhes e informações que o auxiliarão na
compreensão e no aprofundamento desse conteúdo.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M.  Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A.  Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
REHAVIA, K. Big techs e o novo paradigma do mercado de trabalho. HSM Management, [S. l.], 16
mar. 2023. Disponível em: https://www.revistahsm.com.br/post/big-techs-e-o-novo-paradigma-
do-mercado-de-trabalho. Acesso em: 21 mar. 2023. 
,
https://www.revistahsm.com.br/post/big-techs-e-o-novo-paradigma-do-mercado-de-trabalho
https://www.revistahsm.com.br/post/big-techs-e-o-novo-paradigma-do-mercado-de-trabalho
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Unidade 4
Coordenação e controle: processo, tecnologias e ferramentas de gestão e tendências
Aula 1
Coordenação: tipologia, processo e aspectos da prática
Coordenação: tipologia, processo e aspectos da prática
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Ponto de Partida
Estudante, estamos já na última unidade da disciplina e, nela, vamos tratar das duas últimas
funções administrativas: coordenação e controle. Vale lembrar que, como são funções
administrativas, seguem a lógica e a correspondência das duas primeiras funções já tratadas: o
planejamento e a organização.
Para começarmos a estudar a função coordenação especi�camente, imaginemos que, agora,
após toda a atividade de organização, todos os recursos precisam ser mobilizados para as ações
do planejamento. A organização dispôs a empresa em uma estrutura que favoreça a prática da
coordenação de pessoas para atingir o objetivo organizacional.
Nesse contexto, precisamos explicar e de�nir o que é a função coordenação, sua tipologia e
algumas teorias que embasam melhor a atividade de coordenação, como é o caso do trabalho de
equipes de alto desempenho e as teorias X e Y. Para ilustrar melhor todo esse conteúdo, vamos
apresentar uma situação prática.
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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Desta vez, acompanharemos a trajetória da Empresa Novo Modelo, uma companhia moveleira
que está reajustando sua estrutura para ser mais competitiva. Nesse caso, o problema pontual a
ser resolvido é a parte de coordenação. Mariano, gerente de produção, costuma centralizar as
decisões, o que acarreta diversos problemas na organização. Já viu uma situação parecida em
alguma organização? Isso parece ser algo bem comum nas empresas, não é mesmo? Vamos
apresentar a teoria e seguir com a prática. Bons estudos!
Vamos Começar!
Coordenação como função administrativa
Uma observação bem interessante que o autor Maximiano (2014) nos apresenta a respeito das
últimas duas funções é que a coordenação e o controle são atividades de contrapartida no
processo de planejamento, isto é, enquanto a parte de coordenação corresponde à execução dos
planos organizacionais, o controle remete à análise, à avaliação e à decisão, em que a realização
das atividades, o consumo de recursos e os resultados alcançados são comparados com os
objetivos ou as projeções e precisam ser ajustados para o alcance dos objetivos. A contrapartida
�ca clara quando, durante a atividade de controle, o gestor obtém as informações e toma as
decisões para preservar os objetivos ou identi�ca a necessidade de mudar os objetivos.
Mas, antes de chegar ao processo de controle, vamos falar primeiramente sobre o processo de
coordenação. Caso você pesquise em diversos autores das teorias da administração, verá uma
variação da denominação do terceiro processo administrativo: além de coordenação, pode
aparecer como execução ou liderança, como veremos em algumas de�nições. Maximiano
(2014), por exemplo, apresenta-o como processo de execução: “O processo de execução
consiste em realizar atividades por meio da aplicação de energia física, intelectual e interpessoal,
para fornecer produtos, serviços e ideias” (Maximiano, 2014, p. 222, grifo nosso). Do ponto de
vista desse autor, a coordenação de pessoas dentro de uma empresa/organização pode ser vista
como o processo de execução que resulta naturalmente em produtos, serviços e ideias. Quando
apresentada essa de�nição, �ca fácil visualizar que essa função tem seus princípios baseados
nos processos de planejamento e organização, como mostra a Figura 1.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Processo de planejamento e organização: dados de entrada para o processo de execução. Fonte: Maximiano (2014,
p. 223).
Conforme a�rma Chiavenato (2020, p. 228, grifo nosso):
A liderança é o processo de conduzir as atividades da organização em direção aos rumos
previamente estabelecidos. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos
objetivos organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos individuais das pessoas
envolvidas e dos demais stakeholders.
Também os autores Charnov e Montana (2012) de�nem que “Liderança é o processo pelo qual
um indivíduo in�uencia outros para alcançar os objetivos desejados” (Charnov; Montana, 2012, p.
243, grifo nosso).
E qual a importância da coordenação? Segundo Chiavenato (2020), para que as atividades de
planejamento e organização façam sentido, precisam ser complementadas pela orientação e
pelo apoio às pessoas por uma liderança, uma comunicação e uma motivação adequadas. Jones
e George (2012) complementam: “mesmo com a melhor estratégia implementada e uma
arquitetura organizacional apropriada, uma organização será e�caz somente se seus membros
estiverem motivados a ter um bom desempenho” (Jones; George, 2012, p. 297).
Assim, liderar as pessoas é saber dirigir, comunicar e motivar, ações que estão ligadas
diretamente às habilidades do gestor de ter um bom relacionamento interpessoal com seus
subordinados. Enquanto as outras funções administrativas (planejar, organizar e controlar) são
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
impessoais, a coordenação envolve um processo pessoal e, por isso, constitui uma dasmais
complexas funções da administração. Concorda?
É relevante considerar também que, hoje, diante deste complexo ambiente, com tantas
transformações e exigências do mercado, o gestor não conseguirá executar tudo sozinho. Por
isso, precisamos preparar os gestores para uma boa liderança e os colaboradores para serem
cada vez mais participativos.
Siga em Frente...
Considerando o processo de coordenação, ele se distribui por todos os níveis hierárquicos: a
direção no nível institucional, a gerência no nível intermediário e a supervisão no nível
operacional. As denominações variam entre as empresas e as organizações de acordo com suas
características e funções. No contexto da liderança, isso envolve o presidente, que dirige uma
equipe de diretores; cada diretor, que lidera uma equipe de gerentes; cada gerente, que cuida de
uma equipe de supervisores e assim por diante, com cada colaborador desempenhando sua
função especí�ca. A base desse processo inclui liderança, comunicação e motivação, exigindo
empatia, orientação e in�uência (Chiavenato, 2020). 
Veja, no Quadro 1, a liderança nos níveis organizacionais.
Bloco 1
Nível organizacional Direção Conteúdo Tempo
Institucional Direção Genérica e sintética Longo prazo
Intermediário Gerência Menos genérica e mais
detalhada Médio prazo
Operacional Supervisão Detalhada e analítica Curto prazo
Bloco 2
Amplitude
Macro-orientada: a organização como um todo
Aborda cada unidade organizacional separadamente
Micro-orientada: aborda cada orientação separadamente
Quadro 1 | A direção nos três níveis da organização. Fonte: adaptada de Chiavenato (2020, p.
228).
Teoria X e Teoria Y
Apresentadas a liderança e a coordenação em diversos níveis organizacionais, apresentaremos,
a partir de agora, os tipos de liderança, que são analisados por várias teorias diferentes. Dentre
elas, destacam-se os estudos de Douglas McGregor, um dos expoentes da teoria
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
comportamental. Sua teoria mostra que cada gestor tende a ter uma concepção própria a
respeito da natureza das pessoas, sendo justamente ela que moldará seu comportamento em
relação a sua delegação e ao relacionamento com seus subordinados (Chiavenato, 2020). Diante
disso, existem duas maneiras para observar a natureza humana:
A partir da Teoria X: abordagem negativa, baseada na descon�ança nas pessoas.
A partir da Teoria Y: abordagem positiva, baseada na con�ança nas pessoas
Ou seja, alguns gestores consideram seus funcionários essencialmente preguiçosos,
irresponsáveis e sem ambição. Em oposição, outros gestores acreditam que seus funcionários
sejam trabalhadores, comprometidos e dignos de responsabilidades (Robbins; Decenzo; Wolter,
2020). É essa percepção que levou Douglas McGregor a propor a Teoria X e Teoria Y. Veja, no
Quadro 2, os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y:
Administração da Teoria X Administração da Teoria Y
•    Vigilância e �scalização das pessoas.
•    Descon�ança nas pessoas.
•    Imposição de regras e regulamentos.
•    Descrédito com relação às pessoas.
•    Centralização nas decisões na cúpula.
•    Atividade rotineira para as pessoas.
•    Autocracia e comando.
•    Pessoas como recursos produtivos.
•    Autocontrole e autodireção.
•    Con�ança nas pessoas.
•    Liberdade e autonomia.
•    Delegação de responsabilidades.
•    Descentralização das decisões de base.
•    Atividade criativa para as pessoas.
•    Democracia e participação.
•    Pessoas como parceiras da organização.
Quadro 2 | Estilos administrativos segundo a Teoria X e Teoria Y. Fonte: adaptada de Chiavenato
(2020, p.229).
Quando você olha para os dois estilos, qual adotaria? Qual a realidade da sua empresa ou a
organização em que você está? Independentemente da abordagem escolhida, pode-se concluir,
através das características dos dois estilos, que a Teoria X tem um modelo mais burocrático ou
mecanicista de gestão, enquanto a Teoria Y apresenta uma abordagem de gestão mais aberta e
orgânica. A tendência é que as organizações adotem a Teoria Y em função das próprias
demandas externas, o que exige da empresa maior �exibilidade e participação das pessoas.
O gestor precisa identi�car a maneira como administrará as pessoas e como conseguirá o
melhor desempenho delas através de equipes. Mas o que é uma equipe? Para compreendermos
realmente o signi�cado desse termo, é relevante observarmos as diferenças entre grupo e equipe
apresentadas pelos autores Robbins, Decenzo e Wolter (2020):
Grupo: dois ou mais indivíduos interativos e interdependentes que se juntam para atingir
objetivos especí�cos. 
Equipe: dois ou mais indivíduos comprometidos e que possuem sinergia com um propósito
comum, têm um conjunto de objetivos especí�cos a serem executados e se apoiam
mutuamente para obterem os resultados que são de responsabilidade da equipe.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
As organizações estão se reestruturando a �m de alcançar maior competitividade e, para isso, as
abordagens em equipes vêm crescendo como forma de aproveitar melhor os talentos dos
funcionários. O trabalho em equipe é muito mais �exível e suscetível a mudanças do que os
dispostos em departamentos ou em outras formas de divisão de trabalho realizadas pelas
organizações. E a vantagem de uma equipe participativa deve-se a características como: são
rapidamente reunidas, organizadas, reajustadas e dispersadas (Robbins; Decenzo; Wolter, 2020).
Todo o conteúdo deste estudo proporcionará a você mais material para re�exão sobre as
atividades de gestão, além de ferramentas de ajuste para melhorar a administração da
organização.
Vamos Exercitar?
Mariano trabalha em uma empresa moveleira tradicional de sua cidade há mais de 10 anos. Em
função de seus estudos, conseguiu progredir e hoje é gerente na área de produção. Apesar de
seu progresso, passa por um problema: a empresa está se reestruturando e, com isso, foi
identi�cado que a forma de gestão dele precisa ser modi�cada, pois a equipe da qual cuida
reclama que as informações não são compartilhadas, di�cultando o trabalho e desmotivando
todos. Mariano, por sua vez, tem di�culdade em coordenar as pessoas. Com muito custo,
conseguiu ascender na carreira, por isso não con�a nos outros, centraliza as decisões e quer
controlar as pessoas. Mas chegou o momento em que ele precisa rever sua forma de gestão,
pois a empresa já está mudando, e a orientação é que ele melhore as capacidades de gestão
para que a área de produção tenha melhor desempenho nos planos da organização.
Neste contexto, vamos pensar:
Quais são as principais características da atividade administrativa da coordenação?
Levando em consideração esse conceito, o que Mariano precisa incorporar em sua prática
de gestão? 
“Liderança é o processo pelo qual um indivíduo in�uencia outros para alcançar os objetivos
desejados” (Charnov; Montana, 2012, p. 243, grifo nosso). Segundo Chiavenato (2020), para que
as atividades de planejamento e organização façam sentido, precisam ser complementadas pela
orientação e pelo apoio às pessoas, por uma liderança, uma comunicação e uma motivação
adequadas. Utilizando esses dois conteúdos teóricos, podemos auxiliar Mariano, mostrando a
importância de conduzir adequadamente as outras pessoas através de uma melhor liderança,
que conte com comunicação e motivação. Esse é o papel que Mariano precisa desempenhar
dentro da empresa. 
Pensando na teoria de McGregor, qual é a forma de gestão que Mariano pratica na
empresa? Qual a melhor forma de trabalhar dentro da perspectiva da Teoria X e Y, pensando
na resolução do problema que Mariano vive na empresa? 
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Algumas características de Mariano na gestão de pessoas são: centralizador e controlador de
informações e de pessoas. Esses aspectos o de�nem como um gestor da Teoria X. Para que sua
abordagem com as pessoas melhore, deve trabalhar com a Teoria Y. Como a empresa já está se
reestruturando, possivelmente cabe apenas a ele mudar a forma de tratar as pessoas. Dentro da
abordagem da Teoria Y, terá de incentivara participação das pessoas, bem como melhorar sua
capacidade de comunicar, motivar e con�ar.
Considerando que todo esse processo de mudança fará com que Mariano precise
incentivar o trabalho em equipe, de�na equipe e sugira como Mariano deve proceder para o
trabalho em equipe. 
Equipe: os membros estão comprometidos e possuem sinergia com um propósito comum, têm
um conjunto de objetivos especí�cos a serem executados e se apoiam mutuamente para obter
os resultados que são de responsabilidade da equipe. 
Saiba mais
A nova economia traz mudanças em todos os aspectos. Entenda as transformações que
estamos vivendo e como liderar nesse contexto a partir da leitura do texto a seguir:
GRANATO, L. Nova economia: o que é e como se destacar como líder. Exame, São Paulo, 3 ago.
2021.
Referências
CHARNOV, B.; MONTANA, P. J. Administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. (Série Essencial).
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
GRANATO, L. Nova economia: o que é e como se destacar como líder. Exame, São Paulo, 3 ago.
2021. Disponível em: https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-se-destacar-
lider/. Acesso em: 15 nov. 2023.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-se-destacar-lider/
https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-se-destacar-lider/
https://exame.com/carreira/nova-economia-o-que-e-como-se-destacar-lider/
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva,
2020.
Aula 2
Controle: tipologia, processo e aspectos da prática
Controle: tipologia, processo e aspectos da prática
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Ponto de Partida
Estudante, �nalmente trataremos da última função administrativa: o controle. Primeiramente, é
importante pontuar que essa função só funciona integrada e coordenada com as outras três,
logo pensar na integração dela com o planejamento, a organização e a coordenação é
fundamental. Nesse sentido, temos de considerar o que cada função representa para pensar na
atividade de controle. Com esse movimento, �ca fácil compreender que o controle, apesar do
nome forte no contexto de gestão, não signi�ca, necessariamente, aquela �gura de um gestor
que �scaliza tudo o que os seus funcionários estão fazendo, por exemplo. Já falamos que, em
um cenário competitivo e de tantas transformações, a centralização do poder pode não ser uma
boa opção para diversas organizações, pois elas precisam �uir de forma aberta e �exível,
preparadas para um ambiente que a toda hora sofre transformações. Nesse contexto, as funções
de coordenação e controle também seguem esse ritmo.
Ao estudarmos o controle, é imprescindível lembrarmos que é essa função que deve traduzir a
e�ciência e a e�cácia de todas as atividades do processo de gestão, pois aqui estamos quase
chegando ao resultado daquilo que foi pontuado durante o planejamento. Lembra? Qual era o
objetivo estabelecido? Quais caminhos seguir, quais os recursos e as projeções?
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u4a2_mod_ges_slides_liberado.pdf
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Portanto, a função controle tenta, na prática, chegar a esse resultado. Uma grande
responsabilidade, já que executa o acompanhamento de tudo que está sendo realizado e
identi�ca, muitas vezes, que o ajuste é necessário para que a organização atinja o resultado
esperado. Um desa�o muito grande em gestão.
Diante disso, apresentaremos a de�nição, a tipologia e as formas de exercer a função controle,
além de trabalharmos com sua parte prática, momento em que voltaremos à situação de
Mariano, que é gerente de produção de uma empresa da área moveleira. Mariano assimilou a
importância da gestão de pessoas na atividade de coordenação. A partir disso, deu maior
autonomia às pessoas e passou a coordenar melhor o trabalho de equipe. Dessa vez, Mariano
está sendo desa�ado pela empresa a obter maior agilidade e desempenho, pois os planos
departamentais chegaram com novos formatos e, diante desse cenário, ele precisa melhorar a
atividade de controle para obter os resultados almejados pela organização.
Vamos Começar!
Controle como função administrativa
A palavra controle isoladamente não remete a signi�cados positivos, pelo contrário, remete, por
exemplo, a poder, domínio, coerção, regulação, �scalização e a situações semelhantes. Assim,
quando pensamos na atividade de controle, é preciso sabermos que esses signi�cados não
serão o foco de nosso estudo, mas as atividades que correspondem à função controle dentro do
processo administrativo. Nessa perspectiva, a atividade de controle é a função administrativa
que monitora e avalia as atividades e os resultados alcançados para que o planejamento, a
organização e a direção sejam bem-sucedidas (Chiavenato, 2020).
Vamos rever, agora, todas as funções administrativas de forma coordenada para que a função
controle faça mais sentido: o planejamento tem o papel de de�nir objetivos, elaborar estratégias
para alcançá-los e estabelecer planos de ação; a organização tem como propósito estruturar
competências e recursos de maneira a promover uma abordagem organizada e racional; a
liderança orienta e motiva as pessoas, incentivando o uso e�ciente dos recursos com base em
suas competências; por �m, o controle atua assegurando que todas as atividades operem
corretamente e dentro dos prazos estabelecidos. (Chiavenato, 2020).
Dessa forma, de acordo com Williams (2016, p. 316, grifo nosso):
Controle é um processo regulatório que estabelece padrões para permitir alcançar objetivos
organizacionais, comparar desempenho real com o padrão e adotar medidas corretivas quando
necessário para aproximar o desempenho aos padrões. O controle é obtido quando o
comportamento e os procedimentos operacionais satisfazem os padrões e objetivos da
empresa. Entretanto, controle não é apenas processo posterior ao fato. Medidas preventivas
também representam uma forma de controle.
De maneira geral, durante o processo de controle, o gestor concentra-se em (Rodrigues, 2016):
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Estabelecer padrões para o desempenho.
De�nir padrões para a qualidade de produtos ou serviços.
Proteger os ativos organizacionais.
Delimitar a extensão da autoridade.
Avaliar e orientar o desempenho das pessoas.
Assegurar medidas preventivas para atingir os objetivos organizacionais.
Apesar de, teoricamente, a atividade de controle ser relativamente fácil de compreender, na
prática, tudo isso representa um grande desa�o. Segundo Chiavenato (2020), a realidade das
organizações não consiste em uma racionalidade programada, previsível e passível de ser
acompanhada com facilidade. É necessário lembrarmos que a realidade de uma organização é
complexa, pois é um sistema aberto e extremamente vulnerável às transformações e às
incertezas vindas do ambiente externo, que afetam a todo o momento o desempenho da
empresa e os resultados. Só para exempli�car, dentro da lógica do planejamento estratégico,
quem imaginaria as consequências da pandemia da COVID-19 e seus efeitos? Haja controle e
medidas corretivas para suportar tamanho impacto na sociedade e no cenário empresarial.E não
devemos apenas levar em consideração o cenário da pandemia de COVID-19, mas devemos
considerar também todos os últimos acontecimentos, como o início de uma guerra, o colapso da
cadeia logística global, os impactos decorrentes do desequilíbrio ambiental, a ameaça da falta de
matéria-prima (que é constante), entre tantos outros do gênero. Como controlar tantas situações
emergentes e abruptas que impactam as atividades e a estratégia da organização? Novamente,
prevalece a �exibilidade e a habilidade de adaptação a tantos desa�os.
Siga em Frente...
Tipologia da atividade de controle
A atividade de controle, como as demais funções administrativas, ocorre em todos os níveis
organizacionais, de modo que: no nível institucional, é realizado o controle estratégico; no
intermediário, o controle tático; e no operacional, os controles operacionais. Cada qual se
manifesta, de acordo com a sua área de competência, mas o processo é o mesmo no sentido de
monitorar e avaliar as atividades e operações da organização (Chiavenato, 2020). Veja o quadro
que representa a atividade de controle nos três níveis organizacionais.
Bloco 1
Nível organizacional Tipo de controle Conteúdo Tempo
Institucional Estratégico Genérico e sintético Longo prazo
Intermediário Tático Menos genérico e
mais detalhado Médio prazo
Operacional Operacional Detalhado e analítico Curto prazo
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Bloco 2
Amplitude
Macro-orientado: a organização como um todo.
Aborda cada unidade organizacional separado
Micro-orientado: aborda cada orientação separadamente
Quadro 1 | Controle nos três níveis organizacionais. Fonte: Chiavenato (2020, p. 304).
Processo da atividade de controle
Para Chiavenato (2020), a natureza do controle está na veri�cação constante do alcance ou não
dos objetivos estabelecidos pela organização/empresa. Trata-se de um processo que leva a
atividade em direção a um resultado prede�nido. O controle, enquanto processo, compreende
quatro fases que se repetem ciclicamente:
1. De�nição de padrões ou métricas: os padrões re�etem o desempenho almejado, enquanto
os critérios representam as normas que orientam as decisões. Essas diretrizes fornecem
referências que ajudam a determinar as ações necessárias e qual desempenho ou
resultado é considerado normal ou desejável. Exemplo de algumas métricas: tempo,
dinheiro, qualidade, custo, unidade física, etc.
2. Observação do desempenho: a avaliação do desempenho ou resultado busca obter
informações sobre o que está sendo controlado.
3. Comparação do desempenho com padrão estabelecido: pode ser realizada por meio de
grá�cos, relatórios, índices, porcentagens, etc. É preciso determinar os limites das
variações aceitas como normais ou desejáveis. As variações que ultrapassem os limites da
normalidade precisam ser corrigidas.
4. Ação corretiva: para manter as operações dentro dos padrões estabelecidos, as variações,
os erros ou desvios devem ser apontados e corrigidos para que as ações sejam
normalizadas.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Quatro etapas do processo de controle. Fonte: adaptada de Chiavenato (2020).
É essencial estabelecer um sistema e�caz de controle que englobe as seguintes características
(Chiavenato, 2020):
Orientação estratégica para resultados: foco em atividades cruciais alinhadas aos planos
estratégicos.
Compreensão: suporte à tomada de decisões com dados claros e evitando relatórios
complexos.
Orientação rápida para exceções: detecção em tempo real de desvios, destacando onde
ocorrem e como corrigi-los.
Flexibilidade: julgamento adaptável a novas circunstâncias.
Autocontrole: fomento à con�abilidade, à comunicação e�caz e à participação entre as
partes envolvidas.
Natureza positiva: ênfase no desenvolvimento, mudança e melhoria, minimizando
penalidades.
Clareza e objetividade: controle imparcial e preciso para todos, respeitando seu propósito
fundamental de melhorar o desempenho.
Vamos Exercitar?
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Vamos voltar à situação de Mariano, que trabalha em uma empresa moveleira e enfrenta
inúmeros desa�os em suas atividades como gerente de produção. Mariano compreendeu a
importância do papel de liderança e percebeu que precisa dar autonomia aos colaboradores para
que eles trabalhem em equipe e gerem mais participação e engajamento. Tudo isso tem sido
novo para Mariano e sua equipe, pois, agora, com a reestruturação da empresa, novos processos
e modos de trabalho estão surgindo e, com isso, �ca claro que todos têm uma responsabilidade
sobre o desempenho da empresa. Para melhorar esses resultados e até mesmo o trabalho de
equipe, Mariano precisa evidenciar que cada colaborador e cada equipe de trabalho possuem
responsabilidades e prazos a serem cumpridos. Cabe a Mariano, então, acompanhar o
desempenho de sua equipe, orientar e corrigir os problemas recorrentes para alcançar os
objetivos departamentais.
Lembrando que Mariano, como gerente de produção, era centralizador, qual a diferença
entre o controle de um gestor centralizador e mecanicista e o controle do processo
administrativo? O controle na perspectiva mecanicista consiste em tomar decisões
sozinho, sem a participação dos funcionários. Isso implica aos trabalhadores a falta de
empenho, pois, ao não compreenderem bem suas responsabilidades e ao não se
envolverem nas atividades do trabalho, não poderão ter um bom desempenho. Um gestor
não consegue resolver sozinho todas as demandas do trabalho, por isso a importância da
participação das pessoas. 
O controle do processo administrativo pressupõe um rearranjo em todas as atividades
antecedentes. Durante o planejamento, foram estabelecidos os padrões de desempenho e,
durante a organização, o melhor modelo de trabalho para alcançar esses resultados. O
trabalho orgânico e participativo gera maiores resultados. Com uma liderança e�caz, o
controle consiste em acompanhar as atividades que estão sendo desenvolvidas com maior
autonomia pelos funcionários. O líder apenas orienta e auxilia na resolução dos problemas.
Pensando nas principais atividades executadas durante o processo de controle, citadas
pela autora Rodrigues (2016), quais são as atividades práticas que Mariano deve realizar
para melhorar o processo de controle? De maneira geral, durante o processo de controle, o
gestor concentra-se em (Rodrigues, 2016):
a.    Estabelecer padrões para o desempenho.
b.    De�nir padrões para a qualidade de produtos ou serviços.
c.    Proteger os ativos organizacionais.
d.    Delimitar a extensão da autoridade.
e.    Avaliar e orientar o desempenho das pessoas.
f.    Assegurar medidas preventivas para atingir os objetivos organizacionais.
Levando em consideração a atividade de controle nos diversos níveis hierárquicos da
organização, qual o tipo de controle que o Mariano executa e quais as principais
características? Mariano é gerente de produção, ou seja, alguém que faz parte do nível
intermediário dos níveis organizacionais. Dessa forma, o seu controle é do tipo tático, isto
é, ocorre a nível departamental (área de produção).
Saiba mais
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Conforme explica Williams (2016), a atividade de controle é um processo regulatório que
estabelece padrões para que objetivos organizacionais sejam alcançados, para que o
desempenho real seja comparado com o padrão e para que medidas corretivas sejam adotadas
quando necessário, a �m de aproximar o desempenho dos padrões.
O que são esses padrões? São os indicadores de desempenho estabelecidos durante o
planejamento estratégico e que precisam, agora, de forma enérgica, ser alcançados. Veja, neste
material, alguns importantes indicadores de desempenho que precisam ser alcançadas por
grande parte das organizações.
ENDEAVOR BRASIL. Indicadores de desempenho. Endeavor, [S. l.], 29 maio 2023.
Referências
CHARNOV, B.; MONTANA, P. J. Administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. (Série Essencial).
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introduçãoà Teoria Geral da Administração – Uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
ENDEAVOR BRASIL. Indicadores de desempenho. Endeavor, [S. l.], 29 maio 2023. Disponível em:
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-desempenho/ Acesso em 10 nov.
2023.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração – Introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
Aula 3
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de Coordenação e Controle
Tecnologias e ferramentas de gestão para o processo de coordenação e
controle
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-desempenho
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-desempenho/
Disciplina
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Ponto de Partida
Estudante, estamos quase no �m da disciplina Modelos de Gestão, momento no qual se espera
que você tenha realmente percebido a sincronicidade das quatro funções administrativas. Nesta
aula, seguiremos adiante e trataremos das tecnologias e das ferramentas de gestão das
atividades de coordenação e controle. Mas, antes, uma re�exão: entre tantas ferramentas e
tantos modelos de gestão, você já percebeu o critério utilizado na escolha dos que já
apresentamos durante a disciplina? Qual a relevância deles e o motivo de serem citados aqui nos
estudos?
Em um primeiro momento, pode-se dizer que todas as ferramentas e todos os modelos de
gestão citados na disciplina estão alinhados com o cenário e as circunstâncias comuns da
nossa época. Por exemplo: se estamos vivendo a era da contínua mudança e da disrupção, quais
são os desa�os enfrentados pelas organizações? É esse o princípio que guia a escolha das
ferramentas de gestão, se são adequadas e condizentes com o cenário e as emergências que as
empresas enfrentam. Dito isso, é possível perceber que todas as ferramentas citadas na
disciplina se complementam com relação à sua função e atuam em coordenação com as outras
funções administrativas. Por exemplo: a gestão da inovação é alinhada com a organização
orgânica, cujo foco é o trabalho de equipes que precisa de um líder com pensamento da Teoria Y,
e com um tipo de controle que deve se dar em função da avaliação da equipe e do desempenho
global da empresa.
Assim, seguimos com as tecnologias e as ferramentas de gestão das funções administrativas
coordenação e controle. Nas atividades práticas, retornaremos à situação de Mariano, que, desta
vez, já conseguiu montar as equipes, atribuir responsabilidades às pessoas e, agora, monitora e
avalia tanto o desempenho de seus funcionários quanto o departamental.
Vamos Começar!
Tecnologias e ferramentas de gestão
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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Para falar de ferramentas e tecnologias de gestão, é necessário lembrar que as atividades de
coordenação e controle praticamente caminham lado a lado. A coordenação diz respeito à
execução das atividades, enquanto o controle signi�ca observar se essa execução está sendo
bem realizada, isto é, se está dentro dos padrões que favoreçam o alcance dos objetivos
organizacionais. Pensando no processo administrativo como um todo, os planos só evoluem
quando a execução avança, ou seja, quando são detalhados e modi�cados, para incorporar
novas decisões, quando são implementadas ações corretivas (Maximiano, 2014).
Para falar sobre a primeira ferramenta de gestão, Chiavenato (2020) a�rma que, durante o
processo de coordenação e liderança, o gestor precisa lidar com pessoas, as quais ele precisa
guiar, orientar, treinar, preparar e para as quais necessita proporcionar liderança, retaguarda e
suporte a �m de que realizem suas atividades e alcancem os objetivos organizacionais. É
durante esse processo que se dá a importância da comunicação, da motivação, da gestão de
con�itos e da criação de um clima organizacional que favoreça o trabalho em equipe. Assim,
deparamo-nos com a gestão de con�itos. O administrador ou líder precisa estar sempre atento à
sua equipe para gerenciar os possíveis con�itos e garantir um clima favorável e o espírito de
equipe.
Gestão de con�itos
Apesar de a palavra con�ito remeter a situações negativas, atualmente, dentro da teoria
administrativa, é vista como um fenômeno natural da vida organizacional. Como não haver
con�ito com tantas pessoas trabalhando em um mesmo lugar, não é mesmo? Por ser um
elemento natural, os autores Robbins, Decenzo e Wolter (2020) a�rmam que ele não pode ser
completamente eliminado do ambiente organizacional. Vamos, então, compreender melhor as
razões do con�ito, que são diversas:
Os membros organizacionais têm objetivos diferentes.
Os recursos disponíveis podem ser escassos, o que gera luta por eles (p. ex.: alocações
orçamentárias).
As pessoas que trabalham em uma organização não têm o mesmo olhar sobre diversos
problemas e situações em função de sua diversidade quanto à origem, à educação, a
valores, a experiências e a interesses.
Diante disso, cabe ressaltar que a existência de con�ito em uma organização traz benefícios,
pois estimula a criatividade e traz inovação e mudança. Assim, o gestor precisa compreender
que existe um nível aceitável de con�itos em uma organização, que suporta desacordos, abre
espaço para questionamentos e desa�a uma situação inerente (Robbins, Decenzo, Wolter, 2020).
Se não houvesse esse tipo de situação, teríamos um ambiente apático, estagnado e desprovido
de mudança.
Dentro dessa perspectiva, Chiavenato (2020) a�rma que con�ito e cooperação são partes
fundamentais da dinâmica organizacional. Atualmente, são considerados como dois aspectos
inseparáveis da interação social, como dois lados de uma mesma moeda. A resolução de
con�itos é, portanto, vista mais como uma etapa no ciclo "con�ito-cooperação" do que como o
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
�m do con�ito em si. Nesse sentido, o objetivo da administração é obter colaboração e resolver
con�itos, criando condições nas quais o con�ito, sendo uma parte natural da vida organizacional,
possa ser gerenciado e direcionado para canais úteis e produtivos.
Siga em Frente...
Administração por objetivos
Para criar uma estrutura que permita avaliar o desempenho dos colaboradores e, principalmente,
permitir que os administradores acompanhem o progresso em direção aos objetivos, muitas
organizações adotam a administração por objetivos (MBO, do inglês Managing by Objectives).
Esse sistema avalia os funcionários com base em sua capacidade de alcançar padrões de
desempenho ou objetivos especí�cos da organização, além de cumprir os orçamentos
operacionais. Muitas organizações o utilizam, pois consideram ine�caz estabelecer metas sem
avaliar posteriormente se elas foram alcançadas. A administração por objetivos envolve três
etapas especí�cas (Jones; George, 2012):
1. Estabelecimento de metas e objetivos especí�cos para cada nível da organização: o alto
executivo de�ne objetivos organizacionais gerais que vão descendo ao longo de toda a
cadeia hierárquica da organização.
2. Determinação de objetivos para cada colaborador: uma característica importante da
administração por objetivos é que ela envolve a participação de todos. Os gestores de cada
nível se reúnem com seus colaboradores para determinarem juntos objetivos alcançáveis e
negociarem o orçamento necessário para atingi-los. Isso faz com queos colaboradores se
envolvam mais no processo, aumentando o comprometimento deles em alcançar os
objetivos e seguir o orçamento.
3. Revisão periódica do progresso dos resultados quanto aos objetivos estabelecidos: depois
que os gestores de cada nível concordam com objetivos especí�cos, tornam-se
responsáveis por alcançá-los. Eles se encontram regularmente com seus colaboradores
para veri�car o progresso. Geralmente, há benefícios, como aumento de salário e
promoções, que estão relacionados ao cumprimento dessas metas.
O sucesso de um gerente está diretamente ligado ao desempenho de sua equipe. Para garanti-lo,
os gestores devem escolher as pessoas certas para cada atividade e cultivar um ambiente
motivador. Da mesma forma, os funcionários precisam compreender claramente o
relacionamento com o sistema de desempenho, recompensas e oportunidades de progresso. O
gerenciamento do desempenho é crucial para o sucesso de todos os envolvidos.
A avaliação do desempenho, realizada pelo gestor, consiste em medir se os resultados estão de
acordo com as expectativas e em identi�car a necessidade de ações corretivas. O processo de
medição deve reforçar o bom desempenho e não apenas agir como correção para o mau. É
essencial que o gestor avalie constantemente o desempenho dos colaboradores, ajustando o
curso conforme necessário e mantendo a motivação da equipe.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Já estudamos que a atividade de controle envolve a realização de ações por parte do
administrador, como medidas corretivas para fazer acontecer o que estava previsto ou, em
outros casos, mudanças das previsões (Lacombe, 2009). As medidas corretivas e a mudança
dos planos consistem nas atividades do gestor para encontrar soluções plausíveis aos
problemas existentes e obter um melhor desempenho. Pensando nessa complexa situação,
apresentamos uma ferramenta importante: o princípio de Pareto.
Conforme com Maximiano (2014), o princípio de Pareto é uma técnica que permite selecionar
prioridades quando se enfrentam muitos problemas ou quando é necessário priorizar os mais
importantes em algumas situações.
O economista italiano Vilfredo Pareto criou a regra 80 por 20, segundo a qual a maioria dos
resultados em um grupo (80%) é causada por uma pequena parte de seus elementos (20%). Em
termos práticos, ele acreditava que 80% dos problemas derivam de apenas 20% dos eventos ou
causas (Chiavenato, 2020). Analisemos alguns exemplos para melhor compreensão: no âmbito
econômico, 80% da riqueza está concentrada nas mãos de 20% da população; um pequeno
número de clientes (20%) representa o maior volume de negócios (80%) em uma empresa.
Assim, dependendo do problema a ser resolvido, o foco deve ser nos 20% que envolvem 80% dos
resultados. Veja a Figura 1, que ilustra bem essa relação:
Figura 1 | O princípio de Pareto. Fonte: Maximiano (2014, p. 139).
Outra ferramenta de gestão importante no processo de controle e tomada de decisão é o
diagrama de Ishikawa. Conforme apresenta Maximiano (2014), o diagrama de Ishikawa, que tem
a forma de uma espinha de peixe, tem a �nalidade de organizar o raciocínio e a discussão sobre
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
as causas de um problema. O diagrama fundamenta-se na organização das causas dos
problemas em categorias e tornou-se muito popular quando ajudou a resolver vários problemas
dos carros japoneses que alcançaram os mais altos padrões de qualidade.
Ao usar o grá�co de espinha de peixe para analisar os problemas, a equipe apresenta perguntas
como "por que isso está acontecendo?" ou "quais são as causas disso?". Para identi�car as
respostas, a equipe responsável pelo problema realiza pesquisas no local, examina dados e
consulta outras pessoas. Cada causa identi�cada é categorizada nas linhas inclinadas,
representando diferentes categorias. Veja a Figura 2, que ilustra bem a prática de diagrama de
Ishikawa.
Figura 2 | Exemplo de diagrama de Ishikawa. Fonte: Maximiano (2014, p. 139).
No exemplo apresentado pela Figura 2, uma organização está buscando identi�car quais podem
ser as principais causas das ocorrências de acidentes de trânsito. A equipe responsável pela
prática deve discutir cada causa para de�nir quais, provavelmente, são as principais, a �m de
empenhar esforços para solucioná-las, com o objetivo de resolver ou minimizar o problema.
Para auxiliar no processo de busca de soluções, a equipe poderá utilizar o processo de
brainstorming.
De acordo com Maximiano (2014), o brainstorming fundamenta-se em dois princípios essenciais:
a suspensão do julgamento e a estimulação de reações em cadeia. Esses fundamentos
encorajam as pessoas a expressarem-se sem restrições, proporcionando um ambiente livre de
críticas. Além disso, promovem a associação de ideias, gerando um �uxo contínuo de novas
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
propostas. O objetivo subjacente a esse método é garantir a geração de uma ampla variedade de
alternativas.
Vamos Exercitar?
Mariano está se adaptando à reestruturação da empresa, situação que está exigindo de todos
uma nova postura frente ao trabalho e às responsabilidades adquiridas. Mariano compreendeu
bem a importância de seu papel como líder: passou a comunicar os objetivos a serem
alcançados e orienta os funcionários para que tenham mais autonomia e responsabilidade com
relação a suas funções. Os colaboradores, por sua vez, têm respondido positivamente, pois, com
as responsabilidades, começaram a perceber quanto seu trabalho é importante, desde que
reconhecido pela liderança e recompensado adequadamente pela empresa. Mas os desa�os são
contínuos. Ao conceder autonomia e participação, a liberdade de pensamento e as respostas
diversas aos questionamentos começaram a gerar con�ito, logo problemas de relacionamento
interpessoal. Com a nova abordagem de gestão, a exigência quanto aos resultados e aos prazos
também �cou mais evidente, fazendo com que a responsabilidade sobre os objetivos
departamentais �casse mais desa�adora.
Tendo como ponto de partida a teoria sobre a gestão de con�itos, como Mariano deve
proceder perante o con�ito na empresa? Por ser um elemento natural, Robbins, Decenzo e
Wolter (2020) a�rmam que o con�ito não pode ser completamente eliminado do ambiente
organizacional. A existência dele em uma organização tem seus benefícios, pois estimula a
criatividade, além de trazer inovação e mudança. Assim, o gestor precisa compreender que
existe um nível aceitável de con�ito em uma organização, que suporta desacordos, abre
espaço para questionamentos e desa�a a situação inerente.
Sanado o con�ito, as metas departamentais precisam ser cumpridas. De que forma o
diagrama de Ishikawa e o princípio de Pareto podem auxiliar Mariano e sua equipe?
Segundo a regra de 80 por 20, a maioria dos resultados em um grupo (80%) é causada por
uma pequena parte de seus elementos (20%). Em termos práticos, isso signi�ca que 80%
dos problemas derivam de apenas 20% dos eventos ou causas. Assim, dependendo do
problema a ser resolvido, o foco deve ser nos 20% que envolvem 80% dos resultados.
Ao usar o grá�co de espinha de peixe para analisar os problemas, a equipe apresenta
perguntas como "por que isso está acontecendo?" ou "quais são as causas disso?". Para
identi�car as respostas, a equipe responsável pelo problema realiza pesquisas no local,
examina dados e consulta outras pessoas. Cada causa identi�cada é categorizada nas
linhas inclinadas, representando diferentes categorias.
Saiba mais
Se o con�ito é inevitável, precisamos criar uma cultura em que ele seja aceitável e gerenciável.
Só assim poderemos usufruir dos benefícios do con�ito, como a criatividade e a aceitação das
mudanças. Na prática, se os con�itos não forem observados e trabalhados, provocam muitos
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
prejuízos ao ambiente organizacional e ao desempenho das pessoas. Leia uma matéria sobre a
gestão de con�itos a seguir:
SPADA, D. A importância da gestão de con�itos. RH pra você, [S. l.], 19 dez. 2022.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os novos horizontesem administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração – Uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
LACOMBE, F. Teoria geral da administração. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração – Introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva,
2020.
SPADA, D. A importância da gestão de con�itos. RH pra você, [S. l.], 19 dez. 2022. Disponível em:
https://rhpravoce.com.br/colab/a-importancia-da-gestao-de-con�itos/ Acesso em: 10 nov. 2023. 
Aula 4
Aspectos emergentes de Coordenação e Controle
Aspectos emergentes de coordenação e controle
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Partida
Estudante, agora sim, estamos terminando a unidade e a disciplina. Nesta reta �nal,
apresentaremos os aspectos emergentes da área de coordenação e controle. Está preparado?
A esta altura, já sabemos que o desempenho da organização é relevante no que tange ao alcance
dos resultados. Nesse sentido, é importante lembrarmos que estamos desde o início falando
sobre o processo administrativo (processos gerenciais), cujas funções são especi�camente:
planejar, organizar e, �nalmente, coordenar e controlar. Assim, tanto trabalho nas primeiras
funções só fará sentido se conseguirmos concretizá-lo através da execução e do controle dos
resultados planejados. No geral, ser um bom administrador é isso! Além de um bom
planejamento, deve ter uma organização impecável para colocar tudo em prática e alcançar os
resultados almejados através da coordenação e do controle.
Nesse contexto, precisamos pensar qual é a melhor maneira de alcançar os objetivos
organizacionais através das pessoas e de controlar tantas circunstâncias inesperadas que
atrapalham o desempenho organizacional. Como já falamos, o bom líder é aquele que motiva,
comunica, resolve os con�itos e, sobretudo, estimula a autonomia das pessoas e o trabalho em
equipe. Na atividade de controle, subsequente à coordenação sobre a qual acabamos de falar,
precisamos acompanhar e avaliar sempre as métricas e o desempenho organizacional, pois,
caso haja impertinência, é possível resolver os problemas para alcançar os padrões de
desempenho. Perante os constantes desa�os organizacionais, a implementação de estratégias
tem sido uma questão a ser discutida. Assim, os aspectos emergentes a serem pensados nas
atividades de coordenação e controle serão o uso da avaliação de desempenho, do Balanced
Scorecard e do mapa estratégico.
Na parte prática, voltaremos à situação de Mariano e sua equipe na empresa moveleira. Dessa
vez, eles compreenderão melhor o alinhamento dos objetivos departamentais com os objetivos
estratégicos da empresa. Bons estudos! 
Vamos Começar!
Do ponto de vista do planejamento estratégico, que faz parte da função administrativa planejar,
colocar a estratégia em prática – movimento também conhecido como execução – é a fase mais
desa�adora e crucial do processo estratégico de uma organização, pois envolve tirar a estratégia
do papel e colocá-la na realidade, o que é determinante para o sucesso ou o fracasso da gestão
estratégica. Diante disso, não basta apenas formular a estratégia; é essencial implementá-la
efetivamente na organização (Chiavenato, 2020). A execução, como já sabemos, depende de
uma adequada coordenação de pessoas e envolve a organização de processos de avaliação de
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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
desempenho, desenvolvimento pessoal e oferecimento de recompensas. O papel das lideranças
é crucial nesse processo, mas a contribuição de todos os colaboradores, que são os executores
da estratégia, também é fundamental.
Assim, a execução da estratégia requer que todas as pessoas de todos os níveis organizacionais
trabalhem com foco em metas e objetivos, alocação de recursos necessários à execução,
contínua monitoração do progresso, retroação incessante e rápida resolução dos problemas
quando aparecem. Isso requer uma gestão do desempenho das pessoas envolvidas para que
saibam o que e como fazer, dando-lhes incentivos motivacionais e mentorias necessárias para
otimizar sua participação (Chiavenato, 2020). Outra questão importante durante a execução do
planejamento estratégico é o acompanhamento do desempenho como um todo, amparado pelos
padrões e pelas métricas já estabelecidos ao longo do planejamento. Considerando a
complexidade e a amplitude das atividades organizacionais durante a execução das atividades,
monitorar e avaliar os resultados sempre será um desa�o.
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard, um modelo de avaliação de desempenho introduzido nos anos 1990 por
Kaplan e Norton, destaca-se por abordar as di�culdades frequentemente encontradas pelas
empresas na efetiva implementação de suas estratégias. Segundo esses autores, as falhas não
residem na formulação das estratégias em si, mas na abordagem inadequada durante a fase de
implementação. Com isso, eles apresentaram uma nova abordagem, segundo a qual a estratégia
é acompanhada por vários outros indicativos de desempenho que vão além das tradicionais
medidas �nanceiras.
Assim, de acordo com Herrero Filho (2019, p. 25), o BSC é uma ferramenta (ou uma metodologia)
que “traduz a missão e a visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
Para melhor compreensão, veja outra de�nição, agora de Abdala (2019, p. 128, grifo nosso):
O Balanced Scorecard, cuja tradução mais próxima é indicadores balanceados de desempenho,
trata-se de uma metodologia de medição e gestão de desempenho e de execução estratégica. A
inspiração de Kaplan e Norton para a criação do modelo veio do reconhecimento que as
metodologias de controle, em voga até então, tinham limitações. Entre estas limitações, estavam
a concentração excessivamente operacional, foco no presente, di�culdade em considerar ativos
intangíveis que se tornavam cada vez mais importantes para a estratégia e o sucesso desta. Em
função desta ideia de incorporar outras perspectivas de forma mais balanceada, a metodologia
foi chamada de balanced scorecard.
Kaplan e Norton acreditam que, no atual e complexo cenário de negócios, as tradicionais
medidas �nanceiras de desempenho não são mais su�cientes para assegurar a boa gestão e a
sobrevivência das empresas e do negócio. Desse modo, de acordo com Chiavenato (2020), os
quatro grandes campos ou perspectivas de indicadores são:
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Perspectiva �nanceira: é a maneira como a organização é vista por proprietários, acionistas
e investidores. Esses indicadores demonstram se a execução da estratégia contribui para a
melhoria de resultados, como a questão da lucratividade, do retorno sobre o investimento
ou capital e do �uxo de caixa.
Perspectiva do cliente: é como a organização é vista pelo cliente, por isso diz respeito a
como ela pode atendê-lo da melhor maneira. Os indicadores devem apontar se os serviços
prestados estão de acordo com a missão da organização. P. ex.: satisfação do cliente,
pontualidade na entrega, participação no mercado, retençãode clientes, aquisição de novos
clientes, etc.
Perspectiva de processos internos: indica quais processos organizacionais devem
apresentar excelência. Assim, os indicadores devem apontar se os processos e a operação
estão dentro dos princípios que geram valor à empresa, tais como qualidade, produtividade,
logística, comunicação interna, etc.
Perspectiva de inovação e aprendizagem: qual é a habilidade da organização para
aprimorar constantemente seu capital humano e se preparar para o futuro? Os indicadores
devem evidenciar como a organização pode aprender, por meio das pessoas, progredindo
para assegurar seu desenvolvimento. Alguns exemplos incluem índices de renovação de
produtos, aprimoramento de processos internos, inovação, competências, motivação e
satisfação das pessoas.
Figura 1 | Os princípios da organização orientada para a estratégia. Fonte: Herrero Filho (2019, p.33).
Estão a seguir os princípios de uma organização orientada para a estratégia dentro da
perspectiva do Balanced Scorecard (HERRERO FILHO, 2019):
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: descrever a estratégia, utilizando o mapa
estratégico; identi�car e explicar as relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos para as perspectivas de valor (mostrar como os ativos intangíveis se
transformam em resultados �nanceiros); selecionar o scorecard de indicadores não
�nanceiros que possibilitam a descrição e mensuração do processo de criação de valor da
empresa.
2. Alinhar a organização à estratégia: integrar as estratégias das unidades de negócios, das
áreas funcionais e dos indivíduos à estratégia organizacional; promover a sinergia dos
recursos entre as diferentes áreas da organização; colocar os temas e as prioridades
estratégicas como instrumentos de gestão e comunicação.
3. Transformar a estratégia em tarefa de toda a organização: difundir/comunicar a estratégia
da sala da diretoria para as equipes operacionais; educar toda a equipe sobre os conceitos
de negócios e a estratégia competitiva organizacional; de�nir scorecards individuais a
partir dos organizacionais; vincular o sistema de remuneração e recompensas conforme o
atingimento de desempenho individual e organizacional.
4. Converter a estratégia em processo contínuo: avaliar periodicamente os times gerenciais e
operacionais e a consistência da estratégia competitiva; criar uma cultura organizacional
que estimule o aprendizado estratégico; desenvolver sistemas de informação e análise que
possibilite ao usuário criar o relatório gerencial para avaliar a performance.
5. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: incentivar o desenvolvimento do
Balanced Scorecard, colocando a alta administração como líder do processo; motivar e dar
autonomia aos integrantes da equipe na implementação do BSC; mobilizar os
colaboradores para adquirirem o senso de propriedade do processo de BSC; implementar o
modelo de governança corporativa dentro da perspectiva do BSC.
Quando analisamos a operação e a implementação, veri�camos a importância do mapa
estratégico na comunicação e na implementação da estratégia.
Siga em Frente...
A partir de agora, vamos compreender um pouco mais sobre o mapa estratégico sob a
perspectiva do Balanced Scorecard. As histórias representam uma ferramenta importante para
os líderes conferirem signi�cado ao trabalho e proporcionarem um senso de propósito aos
membros da organização. Assim, podemos compreender os mapas estratégicos como
instrumentos destinados a moldar, narrar, visualizar, comunicar e alinhar os participantes da
organização em relação à estratégia competitiva.
De acordo com Herrero Filho (2019), Kaplan e Norton destacam a relevância do reconhecimento,
do entendimento e do engajamento dos colaboradores com a estratégia. Logo, ressaltam a
importância de comunicar a estratégia de forma simples e compreensível. Nesse sentido, o
mapa estratégico desempenha um papel fundamental ao servir como um contexto para narrar a
história da estratégia a todos os membros da organização e por ser uma estrutura visual
uni�cada que integra os diversos elementos do Balanced Scorecard de uma organização,
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MODELOS DE GESTÃO
estabelecendo uma cadeia de causa e efeito que conecta os resultados desejados aos seus
respectivos vetores ou impulsionadores.
 Quadro 1 | Mapa estratégico
Mapa estratégico Objetivos
Perspectiva �nanceira
Aumentar o desempenho
�nanceiro.
Perspectiva dos clientes
Melhorar o atendimento
aos clientes.
Implantar um sistema de
relacionamento com os
clientes (CRM).
Perspectiva dos processos internos
Implantar novas
tecnologias.
Melhorar a qualidade e a
agilidade no atendimento.
Processos de inovação e
aprendizagem
Assegurar o treinamento
e a capacitação para a
força de trabalho.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2020).
Rodrigues (2016) a�rma que o BSC é uma ferramenta versátil, aplicável a qualquer organização e
que proporciona uma visão equilibrada e integrada. Ela enfatiza a importância do envolvimento
da alta administração na criação de indicadores para garantir a e�cácia da prática do BSC.
Observando os modelos organizacionais, cada vez mais é priorizada a aprendizagem
organizacional. Dessa forma, o conhecimento dos funcionários se torna um ativo intangível
crucial, gerando vantagem competitiva. Para aprimorar o desempenho organizacional por meio
da aprendizagem, é essencial adotar tecnologias de gestão de capital intelectual e de gestão do
conhecimento. Isso permite incorporar a criatividade dos funcionários aos processos
organizacionais, criando valor para clientes e investidores. Em suma, essas abordagens e
ferramentas capacitam os gestores a aprimorarem o desempenho organizacional por meio das
habilidades e dos conhecimentos das pessoas.
Vamos Exercitar?
Mariano e sua equipe estão em uma integração incrível. Desde o início da reestruturação da
empresa, ocorreram muitas mudanças. Com a adequada orientação e uma melhor comunicação,
as pessoas foram se desenvolvendo e ganhando autoestima, o que os levou a trabalhar com
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
maior empenho e dedicação. Tanto Mariano como sua equipe perceberam que as mudanças
organizacionais só tornaram melhor o clima organizacional, já que se tornou frequente o
reconhecimento e a recompensa pela empresa dos resultados produzidos. A Empresa Novo
Modelo inicia um novo processo para comunicar os objetivos estratégicos da organização a
todos os membros da organização, por isso apresenta um plano em que os colaboradores
participem da avaliação do desempenho e da elaboração dos processos que efetivem os
resultados da empresa.
Os diretores da Empresa Novo Modelo estão empenhados em informar as novas diretrizes de
gestão, além do uso da ferramenta de Balanced Scorecard, que será implantada para balizar o
desempenho organizacional e garantir o crescimento da empresa de forma mais sustentável.
Pensando na implantação do método de gestão como um todo e na aderência das pessoas a ele,
explique por que a empresa precisa alcançar não só os resultados �nanceiros, mas também os
resultados nas perspectivas de clientes, processos internos e aprendizagem organizacional. Qual
a importância dessas perspectivas? 
Perspectiva �nanceira: é a maneira como a organização é vista por proprietários, acionistas
e investidores. Esses indicadores demonstram se a execução da estratégia contribui para a
melhoria de resultados, como a questão da lucratividade, do retorno sobre o investimento
ou capital e do �uxo de caixa.
Perspectiva do cliente: é como a organização é vista pelo cliente, por isso diz respeito a
como ela pode atendê-lo da melhor maneira. Os indicadores devem apontar se os serviços
prestados estão de acordo com a missão da organização. P. ex.: satisfação do cliente,
pontualidade na entrega, participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos
clientes, etc.
Perspectiva de processos internos: indica quais processos organizacionais devem
apresentar excelência. Assim, os indicadores devem apontar se os processose a operação
estão dentro dos princípios que geram valor à empresa, tais como qualidade, produtividade,
logística, comunicação interna, etc.
Perspectiva de inovação e aprendizagem: qual é a habilidade da organização para
aprimorar constantemente seu capital humano e se preparar para o futuro? Os indicadores
devem evidenciar como a organização pode aprender, por meio das pessoas, progredindo
para assegurar seu desenvolvimento. Alguns exemplos incluem índices de renovação de
produtos, aprimoramento de processos internos, inovação, competências, motivação e
satisfação das pessoas. 
Existe uma interdependência entre essas perspectivas: a organização precisa de inovação
e aprendizagem para gerar excelência em processos internos; os processos internos de
qualidade geram a satisfação do cliente; por �m, a satisfação do cliente traz lucratividade à
empresa. 
Qual a importância do mapa estratégico no processo de implantação do Balanced Scorecard? Os
mapas estratégicos são como um instrumento destinado a moldar, narrar, visualizar, comunicar e
alinhar os participantes da organização em relação à estratégia competitiva. É uma forma
simples e acessível para que todos os membros da organização saibam quais são os objetivos e
o desempenho a serem alcançados.  
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MODELOS DE GESTÃO
Saiba mais
Os desa�os práticos da atividade de controle só serão amenizados quando existir uma equipe
atuante e motivada, ou seja, uma equipe de alto desempenho. O próprio modelo do BSC
preconiza a importância da participação das pessoas para que a empresa consiga obter os
melhores resultados. Leia, a seguir, uma matéria que fala sobre as equipes de alto desempenho.
GOMES, G. Equipes de alto desempenho: o que são e 8 dicas valiosas de como desenvolver
times de performance elevada. Agendor, [S. l., s. d.].
Referências
ABDALA, M. M. Administração Estratégica. São Paulo: Grupo GEN, 2019
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração – Uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
GOMES, G. Equipes de alto desempenho: o que são e 8 dicas valiosas de como desenvolver
times de performance elevada. Agendor, [S. l., s. d.]. Disponível em:
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/. Acesso em: 14 nov. 2023.
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: uma abordagem prática. São
Paulo: Editora Alta Books, 2019.
RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
https://www.agendor.com.br/blog/equipes-de-alto-desempenho/
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Ponto de Chegada
Olá, estudante!
Finalmente concluímos a unidade referente às funções administrativas coordenação e controle.
Após todo esse percurso, você deve ter concluído que as funções coordenação e controle andam
juntas. Elas dizem respeito à parte do processo administrativo em que são praticadas as ações
para colocar o planejamento em execução. Para isso, precisamos coordenar as pessoas
adequadamente através de uma boa liderança, de boa comunicação e de motivação, isto é, é
necessário mobilizar as pessoas de forma que elas participem do processo e consigam trabalhar
em equipes. Quando elas iniciarem seus trabalhos, o gestor precisa acompanhar os resultados.
Essa é a atividade de controle: veri�car quais são os padrões e métricas, avaliar o que cada
unidade ou equipe está gerando e, muitas vezes, reparar, resolver problemas e corrigi-los para
que os padrões almejados sejam alcançados.
Diante disso, existem ferramentas e tecnologias de gestão para que as atividades de
coordenação e controle sejam executadas com maior efetividade. Nesse contexto, o trabalho em
equipe torna-se fundamental, pois todo o processo administrativo é complexo e cada vez mais os
colaboradores precisam adquirir responsabilidades e ter maior participação nos resultados
organizacionais. Trabalhar com pessoas nesse modelo pressupõe o surgimento de con�itos, que,
se bem gerenciados, podem trazer benefícios à empresa, como a criatividade, a inovação e a
mudança. Porém, ressalte-se a importância do gestor, que precisa empenhar bem o seu papel de
integrar as pessoas, bem como o de criar um ambiente organizacional que favoreça o respeito às
diferenças.
Durante a aplicação da atividade de controle, são muitos os desa�os que surgem. Os planos
estabelecidos com padrões e métricas, precisam ser alcançados, mas a realidade gerencial
mostra que trabalhar com tantos recursos em um ambiente que, a todo momento, sofre
transformações, o alcance dos resultados acaba implicando em resolver muitos problemas para
que os objetivos sejam alcançados. Novamente, nesse contexto, vemos a importância da
participação das pessoas. E as ferramentas de gestão de controle implicam o auxílio no
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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
processo de controle, mas sempre com a colaboração das pessoas para a resolução dos
problemas enfrentados. O diagrama de Pareto apresenta às equipes uma perspectiva que os leva
a perceber a relação 80/20 ou 20/80. Para buscar maior desempenho nos resultados, esse olhar
é essencial, pois ajuda as pessoas a se concentrarem em situações que gerem maior proporção
de resultados. Além disso, há o diagrama de Ishikawa, cujo formato auxilia na resolução de
diversos problemas.
Pensando no processo administrativo como um todo, pode-se a�rmar que o sucesso dele se dá
quando tudo o que foi planejado, concretiza-se. Mas, como já apresentado ao longo da disciplina,
em função de o ambiente estar cada vez mais complexo e difícil de prever, �ca mais desa�ador
alcançar esses objetivos estabelecidos pelo planejamento estratégico. Diante dessa realidade,
Norton e Kaplan apresentam o Balanced Scorecard (BSC) como uma forma alternativa de
implementar a estratégia com maior sucesso. O desempenho organizacional não pode ser
medido apenas pelas dimensões �nanceiras; deve contar também com as perspectivas do
cliente, de processos internos e de aprendizagem organizacional.
Todos os modelos de gestão precisam ser revistos e adaptados conforme as mudanças no
cenário de negócios. Estamos vivendo, hoje, uma contínua e rápida transformação no ambiente,
por isso tanto a organização como seus meios de gestão precisam estar condizentes com esse
contexto. Assim, ter �exibilidade e ser adaptável a essas mudanças é fundamental. Por �m, é
imprescindível compreender a importância cada vez mais maior da participação das pessoas em
todo esse processo.
Pensando na importância da liderança e da coordenação dentro de uma organização e nas
próprias Teorias X e Y, quais são as di�culdades que as pessoas apresentam para liderar e
coordenar outras pessoas?
Pensando no contexto de resolução de problemas para o alcance dos objetivos
organizacionais durante a atividade de controle, qual a importância das pessoas nesse
processo?
Você consegue descobrir alguma relação 80/20 em alguma atividade de suas práticas
diárias? Pode ser tanto uma atividade do cotidiano quanto uma do âmbito pro�ssional.
É Hora de Praticar!
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Texto de apoio 1
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
 Como transformar o planejamento estratégico em ação
[...]
Um dos maiores desa�os em grandes empresas é executar, no dia a dia, o planejamento
estratégico de longo prazo. No papel, os objetivos costumam soar mais claros e simples do que
na prática. Perceber como cada ação da agenda aproxima – ou afasta – os executivos do plano
maior é uma tarefa difícil. Para sistematizar esse trabalho, de forma minuciosa e precisa, o
americano Robert Kaplan, professor de Harvard, criou, em 1992, em parceria com seu colega
David Norton, um método para medir e avaliar o desempenho de pro�ssionais dentro das
empresas.
Batizado de Balanced Scorecard (BSC), o sistema parte da de�nição da estratégia ligadas aos
serviços e infraestrutura de uma companhia. Acompanha sua implantação e, �nalmente, chega
ao monitoramento dos resultados atingidos. Essa técnica continua sendo usada em corporações
ao redor do mundo e, segundo Kaplan, ganhou ainda mais relevância no contexto econômico
atual. “A ideia de não depender exclusivamente de medidas �nanceiras para avaliar o
desempenho dos negócios tem se tornado mais importante nos dias de hoje”, diz ele a
NEGÓCIOS. De acordo com o consultor, monitorar os impactos de questões intangíveis nas
organizações – como lealdade do cliente, inovação, qualidade, motivação e competências dos
funcionários, entre outras – é atualmente um dos principais pilares de uma companhia
sustentável no longo prazo.
[...]
O maior aprendizado da dupla de Harvard ao longo desse caminho, foi reconhecer a importância
do envolvimento da alta liderança na execução de seu método de gestão. “Os CEOs e diretores
são essenciais para a criação de um mapa estratégico para a empresa, para a comunicação da
estratégia a todos os funcionários e para a adesão deles ao novo método”, a�rma.
O especialista esteve no Brasil em junho para o HSM Business Summit. No evento, ele
apresentou um resumo de sua teoria atualizada em seu livro The Execution Premium (Harvard
Business Review, 2008). A seguir, as seis etapas para colocar o método BSC em prática. E
garantir que o planejamento estratégico de uma empresa será revertido em atitudes do dia a dia.
1.  Desenvolver a estratégia.  De�nir para onde vai a companhia nos próximos anos. Quais seu
propósito e objetivos?
2. Traduzir a estratégia em um mapa estratégico de execução. Em outras palavras, cascatear as
metas.
3. Alinhar funcionários e todas as unidades da organização na mesma estratégia. Mesmo que,
para isso, precisem ser trabalhadas as áreas de negócios separadamente. As ações individuais
devem estar alinhadas ao objetivo comum.
4. Vincular as melhorias operacionais às prioridades estratégicas.  O que ocupa a agenda dos
executivos impacta diretamente no objetivo de longo prazo? É importante repetir essa pergunta a
todo momento para evitar desvio de rota ou desperdício de recursos.
5. Conduzir reuniões de revisão de estratégia para monitorar e guiar a implementação da
estratégia. Nesses encontros, é possível reconhecer e corrigir os desvios de rotas e desperdícios
de recursos.
6. Periodicamente, testar e adaptar a estratégia em curso. O aprendizado é constante. Em vez de
entrar no piloto automático, revise o plano a todo momento.
Fonte: Abdallah (2016, grifos da autora e grifos nossos).
 
Texto de apoio 2
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Mapa estratégico
Desenvolvendo o mapa estratégico da empresa
O mapa estratégico foi criado pelo pesquisados Kaplan e Norton, com o objetivo de auxiliar as
empresas a colocarem suas estratégicas em prática. Segundo os pesquisadores: "não se pode
gerenciar o que não se pode medir; e não se pode medir o que não se pode descrever".
[...]
Através do mapa estratégico é possível estruturar um plano de execução de acordo com a
missão, os valores e a visão da empresa, sendo assim composto por quatro perspectivas que
compõem as relações estratégicas gerais da empresa e interligam-se entre si, ou seja, uma
interfere na outra, e que ao �nal contribuem para o sucesso e crescimento da empresa. As quatro
perspectivas são:
Financeira: Essa perspectiva tem a ver com o planejamento �nanceiro da empresa, com o
objetivo de aumentar o faturamento e diminuir gastos. Utilizando indicadores como, ticket médio,
lucratividade, faturamento bruto, valor da ação na bolsa, entre outros. O equilíbrio entre os custos
e as despesas, que irá de�nir as estratégicas de investimentos para o futuro.
Clientes: Trata-se da satisfação do cliente com relação aos serviços prestados pela empresa.
Nesse caso os objetivos serão de�nidos em conquistar e �delizar os clientes, apresentando
novos serviços e produtos, com o objetivo de alcançar o reconhecimento dos clientes.
Processos internos: A perspectiva dos processos internos alinha as relações entre os diferentes
setores da empresa, para que os objetivos traçados nas outras perspectivas (�nanceira e
clientes) sejam alcançados.
Aprendizagem: As estratégias de aprendizagem visualizam o desempenho organizacional, ou
seja, o desenvolvimento dos colaboradores e suas habilidades, por meio de capacitações e
treinamentos, e também visa aprimorar o uso de tecnologias e ferramentas para facilitar e
agilizar os processos.
A aplicação do mapa estratégico traz vantagens para a empresa a longo prazo, como exemplo:
Maior clareza sobre os processos realizados pela organização;
Por ser mais simples, torna-se mais fácil de entender e compartilhar com toda empresa;
Auxilia no alinhamento entre os setores;
Aumentando a produtividade.
[...]
Ao concluir o mapa estratégico ou Balanced Scorecard da empresa, é preciso revisar os objetivos
para garantir a relação entre eles, assim como toda mudança deve ser comunicada em todos os
setores a �m de reorganizar os serviços e evitar ruídos na comunicação.
Fonte: Interativa (2021, grifos do autor).
 
1. Podemos considerar que o fator �nanceiro é a base de toda a empresa, mas que, dentro da
perspectiva estratégica, não é mais o único indicativo que garante a sobrevivência da
empresa atualmente. Deste fato, surgiram o BSC e seus quatro indicativos: �nanceiro,
cliente, processos internos e aprendizagem organizacional. Dê exemplos de planos e ações
que melhoram os indicativos: a. Financeiros;   b. De clientes; c.  De processos; d. De
aprendizagem organizacional.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
2. Considerando todo o processo administrativo (planejar, organizar, coordenar, controlar) e as
transformações constantes nesses últimos tempos, quais são as habilidades necessárias
para um gestor? Justi�que.
Pensando na importância da liderança e da coordenação dentro de uma organização e nas
próprias Teorias X e Y, quais são as di�culdades que as pessoas apresentam para liderar e
coordenar outras pessoas?
Pensando no contexto de resolução de problemas para o alcance dos objetivos
organizacionais durante a atividade de controle, qual a importância das pessoas nesse
processo?
Você consegue descobrir alguma relação 80/20 em alguma atividade de suas práticas
diárias? Pode ser tanto uma atividade do cotidiano quanto uma do âmbito pro�ssional.
1. Perspectivas:
a.    “Financeira: Essa perspectiva tem a ver com o planejamento �nanceiro da empresa,
com o objetivo de aumentar o faturamento e diminuir gastos. Utilizando indicadores como,
ticket médio, lucratividade, faturamento bruto, valor da ação na bolsa, entre outros. O
equilíbrio entre os custos e as despesas, que irá de�nir as estratégicas de investimentos
para o futuro” (Interativa, 2021).
b.    “Clientes: Trata-se da satisfação do cliente com relação aos serviços prestados pela
empresa. Nesse caso os objetivos serão de�nidos em conquistar e �delizar os clientes,
apresentando novos serviços e produtos, com o objetivo de alcançar o reconhecimento dos
clientes” (Interativa, 2021).
c.    “Processos internos: A perspectiva dos processos internos alinha as relações entre os
diferentes setores da empresa, para que os objetivose escolher por eliminação.
�. Implementar a decisão: implementar a alternativa escolhida. P. ex.: se a escolha foi
desenvolver um novo produto, é preciso, então, desenvolver um projeto e realizar uma
pesquisa de marketing.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
7. Acompanhar e avaliar: acompanhar se, durante a implementação da alternativa, bons
resultados estão sendo gerados. P. ex.: o novo produto terá um retorno de investimento
esperado?
Siga em Frente...
Depois de tomar a decisão sobre os rumos que a empresa seguirá, surge um outro grande
desa�o que o gestor terá de enfrentar: implementar as mudanças organizacionais que virão em
função das decisões tomadas pela alta administração.
Mudanças organizacionais: a mudança acaba sendo uma realidade organizacional e, por
isso, gerir mudanças é uma parte integrante de todos os gestores. São as forças externas e
internas que restringem as atividades dos gestores e que trazem a dinamicidade da
necessidade de mudança dentro das organizações.
Forças externas que criam necessidade de mudança: são diversas as fontes que fazem a
empresa se mobilizar. Exemplos disso são a forte atuação dos concorrentes, as
regulamentações governamentais, as tecnologias que impactam de forma rápida a
sociedade e as empresas, o comportamento de consumo que está cada vez mais exigente
e que, por sua vez, faz as empresas melhorarem os seus produtos e processos
operacionais, etc.
Forças internas que criam necessidade de mudança: a mudança na estratégia da empresa
faz com que ela sofra inúmeras mudanças estruturais e físicas. Podem ser alteradas as
políticas organizacionais, as regras de trabalho, o per�l dos trabalhadores, os modelos de
gestão, as tecnologias e tantas outras questões. 
As mudanças organizacionais podem ser de seis tipos diferentes, a saber (Chiavenato, 2020):
estrutura organizacional, cultura organizacional, de processos, de produtos e serviços, tecnologia
e competências. Para auxiliar o processo de mudança organizacional, apresentamos um ciclo de
três etapas desenvolvido pelo autor Kurt Lewin (apud Chiavenato, 2020).
1. Descongelamento: é a etapa inicial, na qual as velhas ideias e práticas devem ser
derretidas, abandonadas e desaprendidas. Quanto mais rápida é a compreensão das
pessoas sobre a necessidade da mudança, mais a aceitação se torna viável e, com isso, o
processo de mudança.
2. Mudança: é a etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e
aprendidas. A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores
e comportamentos.
3. Recongelamento: é a etapa em que as novas ideias e práticas são incorporadas
de�nitivamente ao comportamento.
Considerando o atual cenário de negócios, a mudança precisa ser encarada como algo natural,
necessário e contínuo para a atualização e revitalização da organização. Assim, para mudar, a
organização precisa transformar-se em um verdadeiro ambiente de mudanças, no qual as
pessoas se sintam seguras e encorajadas para criatividade e inovação. Deve-se criar, então,
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
condições estruturadas para a mudança contínua e desenvolver a cultura da mudança e
inovação na empresa.
Vamos Exercitar?
Como já sabemos, a ONG Animal está prestes a �nalizar suas atividades em função da falta de
recursos. Porém, o que acontece no dia a dia de organizações desse tipo é que as atividades e
os pedidos de socorro de animais não diminuem, mesmo com falta de recursos. Diante dessa
situação, Sheila, que é voluntária, quer ajudar Ana, a fundadora, a gerir melhor a ONG. Nesse
sentido, segue a atividade a ser realizada:
1. Utilize as etapas do processo de tomada de decisão. Imagine a situação da ONG e
preencha cada uma das etapas com as possíveis respostas, pensando na situação da ONG
Animal.
2. Vamos imaginar que você e Sheila auxiliarão Ana na reestruturação da ONG para conseguir
mais recursos. Para isso, será necessária a organização das funções de cada voluntário a
�m de que as atividades de causa animal sejam mais efetivas. Como, inicialmente, haverá
certa resistência de alguns voluntários, desenvolva as três etapas da mudança
organizacional pensando nesse contexto apresentado.
Saiba mais
A mudança do ambiente é uma constante. Pode-se dizer que hoje ela é contínua e muito rápida.
Assim, as organizações precisam estar preparadas e adaptar-se a ela. Segue um artigo
interessante de como lidar com as constantes mudanças organizacionais:
RHEINBOLDT, A. L. As 7 perguntas mais importantes na hora de mudar a organização da sua
empresa. Exame, São Paulo, 15 out. 2022.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a. E-book. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/home/subscribe/b07e1105597f947f14831df68d2b62b
c%40kroton.com.br. Acesso em: 27 dez. 2023.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020.
DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M.; ROBBINS, S. P. A nova administração. São Paulo: Saraiva Uni,
2020.
https://exame.com/negocios/as-7-perguntas-mais-importantes-na-hora-de-mudar-a-organizacao-da-sua-empresa/
https://exame.com/negocios/as-7-perguntas-mais-importantes-na-hora-de-mudar-a-organizacao-da-sua-empresa/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/home/subscribe/b07e1105597f947f14831df68d2b62bc%40kroton.com.br
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/home/subscribe/b07e1105597f947f14831df68d2b62bc%40kroton.com.br
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da administração contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos da administração: introdução à teoria geral e aos processos
da administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Grupo GEN, 2017.
RHEINBOLDT, A. L. As 7 perguntas mais importantes na hora de mudar a organização da sua
empresa. Exame, São Paulo, 15 out. 2022. Disponível em: https://exame.com/negocios/as-7-
perguntas-mais-importantes-na-hora-de-mudar-a-organizacao-da-sua-empresa/. Acesso em: 20
out. 2023.
Aula 3
Tendências em modelos de gestão: sociedade e pessoas
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Ponto de Partida
Estudante, a esta altura você já deve ter percebido o quanto a administração é complexa. Mas
não se preocupe, vamos continuar estudando para que esta jornada seja prazerosa e que, nos
seus desa�os pro�ssionais, você esteja amparado por conhecimentos su�cientes para
desenvolver suas habilidades de gestão.
https://exame.com/negocios/as-7-perguntas-mais-importantes-na-hora-de-mudar-a-organizacao-da-sua-empresa/
https://exame.com/negocios/as-7-perguntas-mais-importantes-na-hora-de-mudar-a-organizacao-da-sua-empresa/
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u1a3_mod_ges_slides_liberado.pdf
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
O autor Chiavenato (2020) nos faz um alerta sobre o atual contexto das organizações: uma
época de complexidades, mudanças disruptivas e incertas. Por esse motivo, a administração
tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana.
Nesse sentido, para transformar as organizações em entidades bem-sucedidas, competitivas e
sustentáveis, precisamos do esforço cooperativo do homem. Aliás, desta vez, faz-se necessário
ressaltar a importância das pessoas, que são a base de toda a organização. Qualquer uma delas
é composta por um conjunto de pessoas organizadas em uma estrutura para atingir umtraçados nas outras perspectivas
(�nanceira e clientes) sejam alcançados” (Interativa, 2021).
d.    “Aprendizagem: As estratégias de aprendizagem visualizam o desempenho
organizacional, ou seja, o desenvolvimento dos colaboradores e suas habilidades, por meio
de capacitações e treinamentos, e visam aprimorar o uso de tecnologias e ferramentas
para facilitar e agilizar os processos” (Interativa, 2021).
2.    Resposta livre para re�exão. Não há uma resposta diretiva. 
 
Estudante, veja a seguir um infográ�co com os tópicos abordados nesta. Você poderá utilizá-lo e
complementá-lo com um pouco mais detalhes e informações para que possa aprofundar-se
neste conteúdo. Bons estudos!
Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Síntese dos conteúdos abordados durante os estudos
ABDALLAH, A. Como transformar o planejamento estratégico em ação. Época Negócios, [S. l.], 6
dez. 2016. Disponível em:
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2015/07/como-transformar-o-
planejamento-estrategico-em-acao.html. Acesso em: 10 nov. 2023.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2015/07/como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao.html
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2015/07/como-transformar-o-planejamento-estrategico-em-acao.html
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos – Os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração – Uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020b.
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: uma abordagem prática. São
Paulo: Editora Alta Books, 2019.
INTERATIVA. Mapa estratégico. Interativa – Assessoria de Comunicação e Marketing,
Guaratinguetá, 25 jan. 2021. Disponível em:
https://www.interativamarketing.com.br/blog/NTk=/Mapa-Estrategico. Acesso em: 10 ago. 2023.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
MAXIMIANO, A. Fundamentos da Administração – Introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014. 
https://www.interativamarketing.com.br/blog/NTk=/Mapa-Estrategicoobjetivo.
Diante disso, por mais competência que o gestor tenha, sozinho não consegue conduzir todas as
mudanças e gerar o resultado esperado pelas organizações que existem em todo o mundo.
Pensando em todo esse contexto, na situação prática, daremos continuidade à situação da ONG
Animal, instituição que possui muitas pessoas como voluntárias, as quais precisam se unir e
capacitar-se caso queiram dar continuidade às atividades e ter um pouco mais de segurança e
tranquilidade em suas atividades diárias. Perceba o quanto a capacitação e a busca por talentos
pode auxiliar a organização nesse momento.
Todo o impressionante avanço tecnológico e a aquisição de recursos só fazem sentido quando,
em conjunto, são mobilizados pelas pessoas da organização.
Vamos Começar!
As pessoas na organização
Entre tantas de�nições de administração, aqui está uma para iniciarmos nossa discussão:
“Administração: é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os
objetivos da organização, bem como de seus membros” (Chiavenato, 2020, p.10).
Do ponto de vista das teorias administrativas, foi através da Teoria das Relações Humanas, em
1928, que se iniciou a discussão sobre o papel das pessoas dentro da administração. Com ela,
surgiram várias outras teorias com enfoque comportamental e humano que vieram para
responder a várias questões que foram surgindo ao longo do tempo nas organizações.
Se, no ano de 1928, já havia um estudo sobre a importância das pessoas dentro das empresas,
qual é o papel das pessoas, hoje, em um mundo complexo e competitivo de grandes
transformações?
Prahalad e Hamel (1990) falam sobre a nova dinâmica do ambiente competitivo atual e,
consequentemente, da necessidade de as empresas projetarem esse novo ambiente, cujo foco é
a construção de competências empresariais que permitirão a sustentabilidade e a
competitividade da organização. Considerando o cenário de negócio em transformação e ainda
descontínuo, algumas práticas sugerem a construção de competências essenciais à
organização. Para isso, o administrador deve se preocupar com os seguintes aspectos
(ESCRIVÃO FILHO, PERUSSI FILHO, 2012):
Desenvolver uma capacidade global.
Criar uma agenda competitiva e compartilhar com toda a organização.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Concentrar-se em alavancar recursos que moldarão novos setores, o que implica estender
recursos organizacionais por meio da exploração criativa de recursos de parceiros,
fornecedores, concorrentes e clientes.
Desenvolver um sistema corporativo �exível e capaz de reestruturar recursos para tratar
oportunidades emergentes. Ou seja, aprender rápido, esquecer mais rápido ainda, livrar-se
das fronteiras e concentrar-se em galgar mercado.
Criar um conjunto claro de valores e comportamentos dentro da organização para
promover o trabalho em equipe e facilitar a transferência de conhecimentos.
Competir por talentos e construir uma combinação de habilidades vital para reter as fontes
de vantagem competitiva.
Propiciar velocidade de reação da organização, que requer tomadas de decisões nos níveis
mais baixos, fazendo com que a velocidade e a competência sejam mais importantes que a
hierarquia e a autoridade. 
Após a leitura das contribuições dos autores Prahalad e Hamel (1990), �ca clara a importância
das pessoas dentro das organizações. Nesse sentido, é preciso pensar em algumas tecnologias
de gestão que auxiliem esse processo.
Siga em Frente...
Ampliação do capital intelectual 
Na atual economia baseada no conhecimento, capital intelectual torna-se um conceito de suma
importância, principalmente para as empresas. Segundo a de�nição de Stewart (1998 apud Rosa;
Maróstica, 2016, p. 59):
O capital intelectual constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade
intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental
coletiva. É difícil identi�cá-lo e mais difícil ainda distribuí-lo de forma e�caz. Porém, uma vez que
o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos.
Para formar o capital intelectual dentro das organizações, o gestor deve se preocupar em:
Colocar o conhecimento como instrumento mais valioso na realização da missão
organizacional.
Proporcionar o desenvolvimento contínuo aos colaboradores.
Permitir e, principalmente, estimular a expressão intelectual dos seus membros.
Desenvolver a cultura da inovação.
Desenvolver um clima interno que possibilite o compartilhamento de informação e
conhecimento.
Criar políticas de reconhecimento e premiação das contribuições.
Desenvolver mecanismos de captação, processamento e distribuição do conhecimento na
organização.
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MODELOS DE GESTÃO
Deixar a organização aberta ao ambiente e às inovações. 
 
Gestão da diversidade 
De acordo com os autores Bateman e Snell (2012), a gestão da diversidade envolve atividades
como recrutamento, treinamento, promoção e utilização plena de pessoas com diferentes
históricos, crenças, capacidades e culturas. Desse modo, as ações vão além da contratação de
mulheres e minorias para serem tratadas de maneira igualitária: signi�ca que a empresa precisa
compreender e dar valor às diferenças entre os colaboradores para ser mais e�caz e lucrativa e,
por isso, precisa desenvolver um estilo de gestão �exível o su�ciente para buscar o envolvimento
de todos os funcionários e estar ciente do fato de que eles têm motivações diferentes em termos
do que querem e precisam no trabalho.
Para compreender melhor isso, é preciso entender que a diversidade diz respeito às diferenças
entre as pessoas com relação a idade, gênero, raça, etnia, religião, orientação sexual, condições
socioeconômicas, educação, experiência, aparência física, capacidades/incapacidades e outras
características (Jones; George, 2012).
Em uma sociedade global e diversa, as organizações que desenvolvem uma ampla gama de
políticas e práticas voltadas à diversidade se dedicam a construir pontes entre funcionários para
explorar o seu potencial. E, por mais trabalhosa e necessária seja a gestão da diversidade, pode
ser uma importante fonte de vantagem competitiva.
Uma das principais vantagens da diversidade na organização reside no fato de que a variedade
de pontos de vista e abordagens em relação a problemas e oportunidades oferecida por esses
colaboradores melhora muito o processo decisório, resultando em maior qualidade de bens e
serviços que são ofertados aos clientes.
A diversidade traz, ainda, outras vantagens, como a preservação de talentos na empresa, visto
que a rotatividade de colaboradores diminui, e motivação e clima organização favorável, uma vez
que a organização busca desenvolver uma política de equidade e aceitação entre as pessoas,
que podem se expressar de forma mais livre dentro do ambiente de trabalho.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Diversidade. Fonte: Shutterstock.
Gestão de talentos
De acordo com Freitag et al. (2014), o atual contexto de mudanças no sistema produtivo e a era
do conhecimento fazem com que as organizações demandem maior capacidade de inovação,
agilidade e �exibilidade, o que torna o trabalho mais complexo e requer trabalhadores com maior
quali�cação. Nessa perspectiva, não é mais a empresa a detentora da iniciativa para liderar
grandes mudanças, mas, sim, os indivíduos – os talentos.
As empresas tradicionais e as grandes corporações que possuem uma grande estrutura, com um
amplo espaço físico e muitos funcionários, requerem maquinários so�sticados, necessitam de
suportes �nanceiros gigantescos e concorrem com as pequenas empresas de tecnologia
fundadas em qualquer espaço físico, com poucos colaboradores e sem tanto suporte �nanceiro.
Mas o diferencial e a riqueza dessas empresas é o capital intelectual, isto é, os talentos. Basta
ver empresas como a Apple, a Microsoft e o Google, que cresceram nesse modelo de gestão.
É nesse cenário que o talento passou a ser o diferencial competitivo para o desenvolvimento e
crescimento das instituições e em que surgiu a necessidade de as empresas buscarem e reterem
esses talentos.Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 2 | Gestão de talentos. Fonte: Shutterstock.
Vamos Exercitar?
Com sua ajuda e a de Sheila, a ONG Animal começa a se organizar. Após algumas pesquisas e
leituras, vocês chegaram à conclusão de que a Ana precisa se capacitar para poder atuar com
maior e�ciência na ONG. Ao avaliar o cadastro dos voluntários, veri�cou que um deles é
professor de uma instituição de capacitação pro�ssional. Sabendo disso, conversaram com esse
voluntário e conseguiram para Ana uma bolsa de estudos para que ela aperfeiçoasse sua gestão.
Essa descoberta fez com que Sheila percebesse que, entre os voluntários bastante atuantes,
existiam ali pessoas com pro�ssões diversas: web designer, costureira, vendedora e uma doceira
que faz brigadeiros maravilhosos. Pensando na gestão de talentos, como esses voluntários
podem auxiliar a ONG quanto à falta de recursos?
Resposta: cada aptidão dos diferentes voluntários pode servir para melhorar a comunicação e a
promoção da ONG, seja através da criação de um site ou de redes sociais da ONG, seja por meio
do desenvolvimento de produtos que possam ser comercializados em prol da ONG e que
serviriam também para angariar mais recursos e parcerias para a ONG.
Saiba mais
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Quando falamos sobre gestão de diversidade, os benefícios desse modelo de gestão não
parecem ser tão palpáveis. Por isso, leia a reportagem a seguir, que demonstra a importância e
os benefícios de uma cultura de diversidade dentro das empresas:
MADEIRA, L. Forças de trabalho diversi�cadas podem impulsionar o consumo e a inovação.
Consumidor moderno, São Paulo, 15 maio 2023.
Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020. E-book. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597024234/epubc�/6/34[%3Bvnd.v
st.idref%3Dchapter04]!/4. Acesso em: 27 dez. 2023.
ESCRIVÃO FILHO, E.; PERUSSI FILHO, S. Teorias de administração: introdução ao estudo do
trabalho do administrador. São Paulo: Editora Saraiva, 2012.
FERREIRA, P. I. Atração e seleção de talentos. São Paulo: LTC, 2014. (Série MBA – Gestão de
Pessoas).
FREITAG, B. B.; OHTSUKI, C. H.; FERREIRA, M. A. de A.; FISCHER, A. L.; ALMEIDA, K. N. T. de. A
gestão de talentos no campo da gestão de pessoas: tema emergente? Revista de Administração
da Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, v. 7, n. 4, p. 629-643, dez. 2014. Disponível
em: https://periodicos.ufsm.br/reaufsm/article/download/8417/pdf/84606. Acesso em: 19 out.
2023.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
MADEIRA, L. Forças de trabalho diversi�cadas podem impulsionar o consumo e a inovação.
Consumidor moderno, São Paulo, 15 maio 2023. Disponível em:
https://consumidormoderno.com.br/forcas-de-trabalho-diversi�cadas-podem-impulsionar-o-
consumo-e-a-inovacao/. Acesso em: 19 out. 2023.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review,
p. 79-91, May/June 1990.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva,
2020.
ROSA, J. A.; MARÓSTICA, E. Modelos de Negócios: organizações e gestão. São Paulo: Cengage
Learning Brasil, 2016.
https://consumidormoderno.com.br/forcas-de-trabalho-diversificadas-podem-impulsionar-o-consumo-e-a-inovacao/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597024234/epubcfi/6/34%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter04%5d!/4
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597024234/epubcfi/6/34%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter04%5d!/4
https://periodicos.ufsm.br/reaufsm/article/download/8417/pdf/84606
https://consumidormoderno.com.br/forcas-de-trabalho-diversificadas-podem-impulsionar-o-consumo-e-a-inovacao/
https://consumidormoderno.com.br/forcas-de-trabalho-diversificadas-podem-impulsionar-o-consumo-e-a-inovacao/
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Aula 4
Tendências em modelos de gestão: algumas linhas atuais
Tendências em modelos de gestão: algumas linhas atuais
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? Bons estudos!
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Ponto de Partida
Estudante, nesta aula, vamos tratar das di�culdades de uma empresa para se manter no
mercado hoje. Como já falamos, as mudanças no cenário ambiental são contínuas e cada vez
mais imprevisíveis, e a competição entre as empresas tem gerado grandes di�culdades para que
elas se mantenham no mercado de forma constante e sustentável.
Desse modo, em um mercado altamente competitivo, o volume e o ritmo das mudanças
derrubam os modelos tradicionais de organizações de todos os tamanhos e naturezas. Ao
observarmos as teorias e modelos de gestão ao longo do tempo, notamos que as organizações
se preocupavam em gerar e�ciência: fazer cada vez mais com cada vez menos. Porém, com as
transformações ocorridas em relação às demandas do mercado, à competição e à tecnologia, as
organizações passaram a adaptar-se rapidamente, aproveitando as oportunidades para
incorporar a inovação de produtos ou processos no desenvolvimento de novos negócios. Isso
passou a exigir sistemas e processos �exíveis para reforçar a e�ciência e a qualidade, além da
e�cácia geral (Chiavenato, 2020, p. 179). Vamos tratar, assim, de algumas ferramentas de gestão
que auxiliam as empresas nesse sentido: lean manufacturing, lean innovation e planejamento
aberto.
Para a parte prática, voltaremos à situação da ONG Animal. As di�culdades a respeito da falta de
recursos, aos poucos, vêm sendo sanadas. As pessoas começam a ter mais con�ança nas
atividades realizadas, e agora é o momento de começar a projetar, de uma forma mais
sistemática, os objetivos organizacionais e o planejamento. Você poderá auxiliar os membros da
ONG nesse sentido. Bons estudos!
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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Vamos Começar!
Demanda de mercado, competitividade e inovação
Quais são as circunstâncias que representam o cenário de negócios atual e que devem ser
consideradas na gestão das organizações? Nesse sentido, o autor Chiavenato (2020) nos traz os
principais desa�os da gestão atual: as transformações na demanda de mercado, a acirrada
competitividade e as inovações tecnológicas que acabam sendo uma constante nas
organizações e na sociedade. Diante dessas circunstâncias, algumas organizações perceberam
rapidamente as oportunidades desse novo cenário, incorporando-as e desenvolvendo, dessa
forma, novos formatos organizacionais que trazem maior valor competitivo para essas
organizações.
Sob essa perspectiva, a �exibilidade tornou-se crucial para a agilidade e rapidez nas mudanças
de que a organização necessita, permitindo uma resposta imediata às exigências do consumidor
ou às da concorrência e a introdução de novos produtos e serviços ou a modi�cação dos já
existentes. Além disso, é fundamental para explorar novas oportunidades de inovação e
enfrentar ameaças competitivas. No entanto, as empresas também devem garantir a e�ciência
em suas operações, alcançando um equilíbrio entre e�ciência e �exibilidade ao longo do tempo.
A �exibilidade estratégica é sustentada pelo desenvolvimento contínuo das competências
organizacionais.
 
Lean manufacturing – Toyotismo
Desde que começou a ser desenvolvido, após a Segunda Guerra Mundial, o modelo de produção
enxuta da montadora japonesa Toyota chamou a atenção e passou a ser copiado, com maior ou
menor sucesso, por milhares de empresas em todo o mundo.
Parafalar de produção enxuta, precisamos, então, contar rapidamente a história da empresa
Toyota. Após o �m da Segunda Guerra Mundial, o Japão sofria as duras consequências da
derrota, mas seus empresários e a população estavam dispostos a mudar esse cenário. Então,
gradativamente, com muito esforço, o país se recuperou. De acordo com Maximiano (2017), um
dos vetores e símbolos dessa recuperação foi a indústria automobilística. Enquanto, em 1950,
era uma raridade um veículo japonês circular pelas estradas do mundo, a partir da década de
1980, começou a hegemonia dos carros japoneses e alemães.
 
Sistema Toyota de produção
A história da Toyota começa em 1926, com a fabricação de teares, momento em que era
chamada Toyoda Automatic Loom Works. Os negócios no ramo de automóveis iniciaram em
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
1933, e, durante a Segunda Guerra Mundial, a Toyota foi responsável por fabricar caminhões para
o exército imperial do Japão. Com o �m da guerra e o declínio do país economicamente, em
1949, a empresa �ca à beira da falência. Consegue um empréstimo de um consórcio de bancos,
que exige da empresa um sistema de vendas e a eliminação de mão de obra excessiva.
Para conseguir sobreviver ao mercado e buscar aprimoramento, em 1956, o proprietário Eiji
Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno foram visitar a empresa Ford nos Estados Unidos. Dessa
visita, trouxeram vários aprendizados que contribuíram para a construção do seu modelo de
negócios.
Toyoda e Ohno concluíram que o sistema de fabricação da Ford gerava muito desperdício de
recursos, ou seja: muito esforço humano, materiais, espaço e tempo. As fábricas eram enormes,
com grande material em estoque, muitos espaços vazios e com pessoas trabalhando com
tarefas muito limitadas. Observou, ainda, que havia um grande desperdício do esforço humano:
por fazerem tarefas reduzidas, os funcionários tinham sua capacidade subaproveitada e �cavam
alienados e desmotivados.
Através desse olhar, a Toyota concluiu que, para ser e�ciente e competitiva, precisaria modi�car e
simpli�car o modelo de sistema fabril observado na Ford, tornando-o mais racional e econômico.
Essas foram as diretrizes que levaram à implementação do sistema Toyota.
Estrutura do sistema Toyota
O sistema Toyota de produção está amparado pelo princípio �losó�co da “eliminação completa
de todo e qualquer desperdício”. Dessa forma, os processos produtivos incorporam dois
princípios fundamentais do sistema Toyota de produção, jidoka e just-in-time, e a ferramenta
Kaizen, que é o sistema de aprimoramento contínuo.
Jidoka: processo de interrupção do andamento da máquina e da linha de produção quando
há a identi�cação de algum problema ou defeito.
Just-in-time: fabricação apenas do necessário.
Kaizen: práticas de aprimoramento contínuo.
Siga em Frente...
No que diz respeito ao ciclo PDCA, ele é formado por quatro ações: 
Plan (Planejar): estabelecer objetivos e processos; estabelecer expectativas.
Do (fazer): implementar o plano; levantar dados para as etapas seguintes.
Check (Veri�car): controlar; estudar os resultados e compará-los.
Act (Agir): propor ações corretivas; identi�car mudanças para o próximo ciclo.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Figura 1 | Ciclo PDCA. Fonte: Shutterstock.
Lean Innovation/Startup
O sistema Toyota de produção acabou se tornando padrão em todo o mundo para organizar e
administrar operações com e�ciência e qualidade. Dessa forma, o modelo chegou não só às
indústrias, mas também a outras áreas, como serviços e tecnologia.
Na de�nição de Souza Neto e Cavalcanti (2016), a startup enxuta, ou lean startup, é uma
metodologia criada por Eric Ries com o objetivo de minimizar os riscos na criação de uma
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
startup. Essa metodologia tem seu nome derivado da metodologia da produção enxuta, modelo
organizacional preconizado pela empresa Toyota no Japão.
De acordo com Chiavenato (2020), as inovações digitais abriram vastas oportunidades para as
startups que priorizam soluções ágeis e aprimoram as experiências do consumidor. Elas estão
rede�nindo o panorama do mercado, preparando-se para atender rapidamente às novas
demandas, fomentar a inovação e enfrentar maiores riscos. Todo esse processo demanda uma
transformação cultural focada no consumidor e na busca contínua por aprimoramentos ágeis.
Em outras palavras, a implementação da gestão do tipo lean digital é fruto da contínua
adaptação da resposta organizacional para atender às expectativas e às necessidades de
consumidores altamente empoderados pelas redes sociais e pela internet.
Dentro do conceito de lean innovation, o foco está na ideia de um produto mínimo viável e testes
ágeis, com ênfase nas condições reais do mercado. Isso implica que a inovação ocorra de
maneira rápida e com baixo custo, fundamentada na aprendizagem obtida através da interação
com o mercado e da compreensão das necessidades dos clientes (Rodrigues, 2016).
 
Open strategizing ou estratégia aberta
A estratégia aberta é uma abordagem nova de estratégia que insere, no contexto, o ato de “fazer
estratégia” de forma mais participativa, envolvendo principalmente os stakeholders da
organização. Os benefícios desse formato incluem um maior número de sugestões de avanço,
oriundas de fontes de informações mais diversas, melhor compreensão das decisões
estratégicas e maior comprometimento com essas decisões, o que pode resultar em melhor
qualidade geral da decisão.
A estratégia aberta (open strategizing) pode ser compreendida como um processo pelo qual a
estratégia de uma organização, seja de inovação, marketing, compra, ou outras atividades,
expande-se para além da alta direção, por meio de um envolvimento colaborativo das partes
interessadas, internas e externas, de modo que o diálogo estabelecido deriva de uma discussão
a partir de múltiplas perspectivas representadas entre essas diversas partes interessadas
(Abdala, 2019, p. 171).
Na visão de Guarcello (2023), com o rápido avanço das tecnologias e sua integração em novos
empreendimentos, tornou-se cada vez mais desa�ador prever o futuro de maneira precisa.
Mesmo com paradigmas de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas expandidos para uma
visão de adoção tecnológica e com a adição de cenários e exercícios de futurismo, fazer
estratégia de forma top down e interna não contempla mais o todo que uma organização precisa
avaliar.
Nos tempos atuais, a estratégia de uma empresa requer contribuições e percepções de vários
participantes do ecossistema, incluindo pesquisadores, clientes, funcionários de todos os níveis
hierárquicos, parceiros e até mesmo concorrentes. O cargo de liderança sênior evolui do papel de
detentor de todas as respostas estratégicas para o de responsável por levantar todas as
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
questões estratégicas, enquanto a capacidade de ouvir o mercado, os clientes, os parceiros e os
demais agentes do ecossistema assume um valor maior do que a habilidade de prever o futuro.
Em síntese, a abordagem estratégica é menos determinística e mais colaborativa e ágil.
Vamos Exercitar?
A ONG Animal vem, aos poucos, ganhando visibilidade e respeito, o que a ajuda a ter mais
voluntários e recursos. Nesse momento, você e Sheila propuseram a Ana, que é a fundadora da
ONG, a realizar um pequeno brainstorming para elencar as possibilidades para a elaboração de
um planejamento estratégico. Por isso, utilizarão o conceito de planejamento aberto. Diante
disso, pesquise mais e fale da importância do planejamento aberto na ONG e quais são os
principais benefícios nesse sentido.
Saiba mais
O cenário de negócios vai se transformando e, com isso, surgem novas práticas e formatos
organizacionais. Dentro dos estudos do planejamento estratégico, aparece um novo conceito: a
estratégia aberta. Alinhado com o ambiente inovativo, o conceito de estratégia aberta é ainda um
desa�o para a maioria das empresas.
Leia, a seguir, um artigo que traz maiores detalhes sobre isso:
GUARCELLO, G. Open Strategy: precisamos inovar em como fazemos estratégia. Exame,São
Paulo, 19 maio 2023.
Referências
ABDALA, M. M. Administração estratégica. São Paulo: Grupo GEN, 2019.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:
uma abordagem estratégica. São Paulo: Grupo GEN, 2022.
ENTENDA os conceitos de lean manufacturing. Revista Logística & Supply Chain, [S. l.], 2023.
Disponível em: https://revistalogistica.com.br/logistica/noticias/3115-entenda-os-conceitos-do-
lean-manufacturing. Acesso em: 19 out. 2023.
GUARCELLO, G. Open Strategy: precisamos inovar em como fazemos estratégia. Exame, São
Paulo, 19 maio 2023. Disponível em: https://exame.com/bussola/open-strategy-precisamos-
https://exame.com/bussola/open-strategy-precisamos-inovar-em-como-fazemos-estrategia/
https://revistalogistica.com.br/logistica/noticias/3115-entenda-os-conceitos-do-lean-manufacturing
https://revistalogistica.com.br/logistica/noticias/3115-entenda-os-conceitos-do-lean-manufacturing
https://exame.com/bussola/open-strategy-precisamos-inovar-em-como-fazemos-estrategia/
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
inovar-em-como-fazemos-estrategia/. Acesso em: 19 out. 2023.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: Da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Grupo GEN, 2017.
RODRIGUES, N. S. Excelência no atendimento: como a comunicação in�uencia na qualidade do
atendimento. Universidade Federal de Juiz de Fora – Faculdade de Comunicação. Juiz de Fora,
2016. Disponível em: https://www2.ufjf.br/facom//�les/2016/06/MONOGRAFIA-NAYARA-DOS-
SANTOS-RODRIGUES-EXCEL%c3%8aNCIA-NO-ATEND.pdf. Acesso em: 05 jan. 2024.
SOUZA NETO, P. P.; CAVALCANTI, J. C. Análise do Modelo de Gestão da Inovação Enxuta. Revista
Gestão.Org, [S. l.], v. 14, ed. esp., p. 277-287, 2016.
Aula 5
Administração e a Atuação do Gestor. Processos gerenciais, Habilidades e Papéis de Gerente
Videoaula de Encerramento
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Ponto de Chegada
Olá, estudante!
Chegamos ao �nal da primeira unidade desta disciplina, cujo objetivo de aprendizagem foi
demonstrar alguns conceitos importantes da gestão, como organização, administração e
habilidades do gestor. Veri�camos ainda que, ao longo do tempo, surgiram algumas teorias e
modelos de gestão, que são respostas ao contexto problematizado, ou seja, cada época
con�gura-se a partir de uma situação especí�ca e, devido a essa situação, surgem novas teorias
https://exame.com/bussola/open-strategy-precisamos-inovar-em-como-fazemos-estrategia/
https://www2.ufjf.br/facom/files/2016/06/MONOGRAFIA-NAYARA-DOS-SANTOS-RODRIGUES-EXCEL%c3%8aNCIA-NO-ATEND.pdf
https://www2.ufjf.br/facom/files/2016/06/MONOGRAFIA-NAYARA-DOS-SANTOS-RODRIGUES-EXCEL%c3%8aNCIA-NO-ATEND.pdf
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/MODELOS_DE_GESTAO/PPT/u1Enc_mod_ges_slides_liberado.pdf
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
e modelos de gestão para responder a essas questões. Compreender essa relação faz com que
você perceba quais são os imperativos do momento e o que precisa ser resolvido. Também
responde, muitas vezes, qual o modelo de gestão adequada à sua época, já que vimos que os
modelos de gestão também vão sofrendo mudanças ao longo do tempo.
Seguindo essa perspectiva, percebemos quanto as ferramentas de gestão citadas aqui são
importantes neste contexto em que resolvemos as demandas causadas pela alta
competitividade no mercado, as exigências dele e o ambiente tecnológico que faz com que as
organizações se tornem cada vez mais �exíveis e dependentes da participação das pessoas.
Espera-se que, ao longo das aulas, você tenha compreendido esses pontos e que busque outras
informações para aprofundar seu conhecimento.
Para concluir esse trajeto de conhecimento por que passamos, façamos aqui algumas re�exões
e questionamentos que lhe poderão ser úteis. Vamos lá!
É Hora de Praticar!
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40% dos líderes não estão preparados para mudanças, diz pesquisa
[...]
Em um mundo em constante transformação a adaptabilidade, ou seja, a capacidade
de reagir e se adequar a mudanças, é apontada por muitos especialistas como uma
das principais competências para os próximos anos. 
Mas essa habilidade pode estar em falta entre os líderes: cerca de 40% deles dizem
não se sentir preparados para lidar com mudanças.
[...]
O objetivo do estudo foi revelar o grau de importância dado pelas empresas à cultura
organizacional nos processos de mudança pelos quais passam. 
Participaram da pesquisa empresas de 14 setores como serviços, agricultura, varejo,
indústria, tecnologia, educação, saúde, entre outros. Além disso, 66% dos
pro�ssionais entrevistados são gestores, incluindo cargos como CEO, sócio, fundador,
diretor, gerente e coordenador.
“O mundo está muito mais dinâmico, e a cultura organizacional deve ser um pilar
dessas transformações pois as organizações não mudam, mas sim as pessoas,
portanto elas devem estar no centro de qualquer estratégia de mudança” diz Reynaldo
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Naves, sócio e managing partner da Olivia Brasil.
Fonte: Lima (2022).
1. Pensando em um mundo de constantes transformações, a empresa e o líder devem estar
preparados quanto a esse cenário. Ao considerar essa perspectiva, quais são os papéis
importantes a serem desenvolvidos pelo gestor quando se trata de administração de
mudanças? Veri�que os 10 papéis de Mintzberg e aponte aqueles que auxiliam nesse
contexto. Justi�que.
2. Pensando na mudança organizacional, como preparar as pessoas para as mudanças e para
a cultura da inovação?
3. Considerando os resultados da pesquisa anterior, as empresas estão preparadas para as
mudanças? Justi�que a sua resposta.
1. Perceba que, apesar do tempo e da existência de vários tipos de organizações (empresas,
cooperativas, e-commerce, instituições, ONGs, etc.), o processo administrativo é atual e
pode ser aplicado a qualquer uma delas. Nesse sentido, pode ser considerado uma teoria
universal e atemporal.
2. Conforme o autor Chiavenato (2020), estamos passando por uma fase histórica das
organizações, em que o recurso humano deve ser o componente mais importante para se
obter vantagem competitiva. Você deve estar pensando: “mas empresas ainda não
valorizam as pessoas”. Porém, todo o contexto de tecnologias e de transformações do
mercado exigem que a empresa usufrua da maior participação de pessoas, porque são elas
que geram os resultados e os diferenciais competitivos.
3. Ao analisar o cenário de negócios, pode-se concluir que estamos vivendo um ambiente
cada vez mais imprevisível e instável. Como planejar e organizar os recursos? O que antes
seguia em uma linha plana, hoje vem numa velocidade diferente e pode provocar um
desequilíbrio desproporcional na estrutura da organização.
Nesta questão, você deve veri�car quais são os 10 papéis de Mintzberg. Dentre eles, quais são
aqueles que melhor se adequam ao contexto de mudança? Analise alguns exemplos a seguir:
Líder: em contexto de mudança, o líder deve passar segurança a seus liderados.
Monitor: o líder deve monitorar as informações que estão em constante mudança.
Controlador de distúrbio: quando há mudança, os distúrbios são mais frequentes e, por
isso, esse papel é fundamental.
Empreendedor: implanta as mudanças necessárias.
Você pode colocar outros papéis, desde que consiga justi�car de acordo com o contexto dado.
Aqui, você deve responderde acordo com o texto. A resposta pode ser livre, contanto que haja
coerência. Pode dizer que, de uma maneira em geral, não estão preparados, uma vez que 40%
não estão preparados, segundo o texto. Trabalhe a re�exão.
A seguir, temos um infográ�co que lhe mostrará os principais conteúdos trabalhados durantes os
estudos da nossa disciplina. Você poderá utilizá-lo e complementá-lo com um pouco mais
detalhes e informações para que tenha uma melhor compreensão e um maior aprofundamento
sobre este conteúdo.
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
 
Figura 1 | Síntese dos conteúdos abordados durante os
estudos
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. São
Paulo: Grupo GEN, 2020a.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. São Paulo: Grupo GEN, 2020.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M.  Fundamentos da administração contemporânea. Porto Alegre:
Grupo A, 2012.
LIMA, L. 40% dos líderes não estão preparados para mudanças, diz pesquisa. Exame, São Paulo,
6 dez. 2022. Disponível em: https://exame.com/carreira/40-dos-lideres-nao-estao-preparados-
para-a-mudanca-diz-pesquisa/. Acesso em: 18 out. 2023.
MAXIMIANO, A.  Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da
administração. São Paulo: Grupo GEN, 2014.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. São Paulo: Editora Saraiva,
2020.
,
Unidade 2
Planejamento: processo, tecnologias e ferramentas de gestão e tendências
Aula 1
Planejamento e atuação do gestor
Planejamento e atuação do gestor
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Ponto de Partida
https://exame.com/carreira/40-dos-lideres-nao-estao-preparados-para-a-mudanca-diz-pesquisa/
https://exame.com/carreira/40-dos-lideres-nao-estao-preparados-para-a-mudanca-diz-pesquisa/
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Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
Estudante, todos atuamos e dependemos direta ou indiretamente de uma organização, por isso
precisamos compreender seu fundamento.
Por essa razão, durante os estudos, trataremos desses princípios de modo a aprofundarmos
nossos estudos sobre eles. Novamente, é relevante destacar o papel de Henry Fayol que, em
1916, desenvolveu a Teoria Clássica. Imagine você que, com a Revolução Industrial, as empresas
cresceram de forma rápida e desproporcional. A di�culdade maior das empresas, nessa época,
era que as pessoas estavam acostumadas a produzir artesanalmente e, de repente, tudo se
intensi�cou e �cou mais complexo. As empresas passaram, então, a enfrentar di�culdades
quanto ao uso de grande quantidade de recursos e pessoas para produzir uma quantidade
massiva de produtos que precisavam ser comercializados e gerenciados de forma diferente
daquela com a qual estavam acostumados. Podemos colocar esta situação histórica
paralelamente a um exemplo de hoje: o surgimento de um pequeno empreendimento com
poucos recursos. De certa maneira, o gestor não terá tantas di�culdades em administrá-lo,
entretanto, quando essa empresa começar a crescer, os desa�os serão maiores, assim como os
impactos de cada decisão – tanto positiva quanto negativamente. Assim, o conhecimento
administrativo é muito importante.
Voltando à história de Fayol, perante as di�culdades do contexto apresentado, a Teoria Clássica
apresenta, pela primeira vez na história, a �gura e a importância do administrador e dos
processos administrativos. São conhecimentos que prevalecem desde o início do século XX
(1916) até os dias de hoje e que revelaram que administrar signi�ca realizar as quatro funções
administrativas: planejar, organizar, coordenar e controlar. Diante disso, a partir de agora, vamos
aprofundar os estudos do processo administrativo, iniciando com a função administrativa do
planejamento. Lembre-se de que, apesar de a Teoria Clássica prevalecer até os dias atuais, hoje,
o cenário de negócios é de profunda transformação e de rupturas, diferente daquele dos tempos
de Fayol. As empresas precisam “planejar” minimamente para sobreviver e alcançar os objetivos
organizacionais.
No quesito prático, vamos conhecer a história de Ana Eliza que atua na área de Marketing de
uma grande empresa e que foi convocada a fazer parte de uma equipe de projetos cujo objetivo é
o desenvolvimento de um novo produto. Ana Eliza nunca participou de uma equipe de projetos e
está ansiosa.
Teremos, aqui, conteúdos teóricos e práticos que o auxiliarão na jornada de aprendizado desta
unidade. Ótimo estudo!
Vamos Começar!
Administração e o processo gerencial
Caro estudante, você já consegue compreender e responder algumas perguntas como: o que faz
um administrador, quais atividades caracterizam o trabalho dele, quais tarefas desempenha para
atingir os objetivos organizacionais e quais são as habilidades e as competências que lhe são
Disciplina
MODELOS DE GESTÃO
necessárias. De acordo com os autores Escrivão Filho e Perussi Filho (2012), essas são algumas
das questões que a Teoria Clássica responde sob a ótica de Henry Fayol, uma das teorias mais
importantes na administração.
Nesse sentido, podemos a�rmar que, até 1916, não existia um signi�cado para a palavra
“administração”, e, por isso mesmo, não havia um conhecimento de gestão que auxiliasse as
empresas naquela época, as quais cresceram de forma vertiginosa e desordenada, resultado das
mudanças que surgiram com a Revolução Industrial. Você consegue imaginar o “caos” dessas
empresas sem a �gura de um administrador e sem conhecimento algum em administração?
A partir da Teoria Clássica, Fayol defendeu arduamente o ensino de administração nas
universidades, substituindo o empirismo e a improvisação, que prevaleciam na gestão da época.
Assim, a gestão improvisada seria substituída por uma doutrina administrativa que pudesse
orientar os administradores, ensinando-lhes a forma como deveriam executar suas tarefas. O
maior objetivo de Fayol foi criar um conhecimento que facilitasse o gerenciamento das empresas
e constituísse uma estrutura organizacional racional, a �m de aumentar a e�ciência das
organizações (Escrivão Filho; Perussi Filho, 2012). Dessa forma, foi criado um dos princípios
mais importantes da administração, os cinco elementos da administração, representados pelas
ações: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Hoje são conhecidos como
processo gerencial e fazem parte as ações: planejar, organizar, coordenar e controlar.
Trazendo essas noções para o contexto atual, o papel da administração é ajudar as organizações
a fazerem o melhor emprego possível de seus recursos para atingir seus objetivos
organizacionais. De acordo com os autores Jones e George (2012), esses objetivos são
alcançados por meio dos processos gerenciais.
Leia a seguir as de�nições de cada função administrativa, de acordo com o autor Chiavenato
(2020):
Planejamento: o administrador �xa os objetivos desejados e as ações necessárias para
alcançá-los da melhor maneira possível.
Organização: visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar a
execução do planejamento. Re�ete sobre como a organização se estrutura para colocar os
planos em ação.
Coordenação/liderança: signi�ca ação ou marcha daquilo que foi planejado e organizado. É
o processo de in�uenciar e orientar as pessoas para atingir os objetivos.
Controle: é o acompanhamento e o monitoramento do desempenho organizacional para
averiguar se os objetivos traçados no planejamento estão