Diversidade e Inclusão nas Organizações

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Diversidade e Inclusão nas Organizações
Chapter · July 2014
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Amalia Raquel Pérez Nebra
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Nós, autores, recebemos com muita satis­
fação novamente o desafio de repensar a área 
e revermos o que estava sendo feito em termos 
de diversidade cultural nas organizações nos 
 úl timos 10 anos. Afinal, depois de uma déca­
da, os autores, assim como os leitores, não são 
os mesmos. Quais avanços poderíamos discu­
tir agora? Provocações foram feitas no capítulo 
anterior; elas surtiram algum efeito? Vale a pe­
na fazer novas provocações neste capítulo? O 
que foi feito pela área desde 2004? Naquele mo­
mento, pareceu­nos que diversidade era apenas 
uma proposta no País. Hoje, já há o que mos­
trar, o que nos deixa feliz. Porém, outros desafios 
estão postos. Com base neles, fazemos adiante 
al gumas propostas para os leitores e pesquisa­
dores.
Torres e Pérez­Nebra (2004), na primei­
ra edição deste livro, ressaltam que o Brasil se 
destaca na literatura internacional como um dos 
principais exemplos de grupos culturais diversos 
que convivem e interagem em aparente harmonia. 
O tema da diversidade cultural vem conquistan­
do crescente espaço na agenda de muitas orga­
nizações (tanto públicas quanto privadas, além 
do terceiro setor), representando um movimen­
to universal e irreversível nas sociedades atuais 
(Ferdman; Dease, 2013; Mor Barak, 2005). To­
davia, muito ainda se tem a ser feito para a ges­
tão da diversidade nas organizações brasilei­
ras. Ao mesmo tempo que o Brasil figura entre 
as maiores economias globais, permanece com 
indicadores sociais de uma das sociedades mais 
desiguais do mundo (Instituto Ethos de Respon­
sabilidade Social [ETHOS], 2010). Embora sen­
do referência mundial de um grupo cultural di­
verso, o campo de estudos em diversidade cultu­
ral no Brasil ainda é muito incipiente, com raras 
práticas sistematizadas na área de gestão de pes­
soas (cf. Jabbour; Gordono; Oliveira; Martinez; 
Battistelle, 2011), a despeito das leis, dos planos 
nacionais relacionados a mulher, raça e homos­
sexualismo e do movimento político associado à 
inclusão não apenas nas organizações “tradicio­
nais” como também em escolas e outras institui­
ções e contextos (Ferdman; Dease, 2013). As em­
presas que ignoram esse fato perdem potencial 
competitivo. Dessa forma, é importante com­
13
DiversiDaDe cultural no 
contexto organizacional
Cláudio Vaz Torres e Amalia Raquel Pérez-Nebra
ao final deste capítulo, espera-se que o leitor seja capaz de:
 Descrever os conceitos básicos de diversidade e inclusão nas organizações
 Distinguir os conceitos de atitude, estereótipo, preconceito e discriminação
 explicar os paradigmas de diversidade e inclusão
 Descrever como se dá a diversidade e a inclusão no contexto brasileiro
 identificar possíveis intervenções em diversidade e inclusão nas organizações
 avaliar a efetividade de intervenções de diversidade e inclusão no trabalho
jfagundes
Realce
Diversidade e Inclusão nas Organizações (segundo tabela de alterações dos autores)
jfagundes
Realce
continua 
jfagundes
Realce
tem que ser
jfagundes
Realce
relacionados à mulher, à raça e ao homossexualismo (segundo tabela de alterações dos autores)
jfagundes
Realce
Distinguir os conceitos de estereó́tipo, preconceito e discriminaçã̃o (segundo tabela de alterações dos autores).
jfagundes
Realce
Os autores pedem alteração para caixa baixa... Se for possível substituir por "no Brasil", vamos manter em caixa alta, ok? 
jfagundes
Realce
seja 
478  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
preender a diversidade e geri­la, obtendo, assim, 
o máximo de vantagens.
As primeiras publicações científicas na­
cionais datam do início dos anos de 1990, dei­
xando clara a necessidade de que estudos so­
bre a área acompanhem a mudança da força de 
trabalho brasileira. É sob essa perspectiva e so­
bre esse assunto que trata este capítulo: do pro­
cesso de inclusão de pessoas diferentes no am­
bientede trabalho. Vale notar, contudo, que as 
pesquisas da área enfatizam os diferentes níveis 
de análise para tratar do fenômeno (ver o Ca­
pítulo 3 deste livro, sobre os níveis de análise 
nas organizações). O nível de grupo, é o trata­
do aqui, outro é de cultura organizacional (Ca­
pítulo 13) e o outro é de equipes de trabalho 
(Capítulo 11).
A maioria da força de trabalho dentro das 
organizações tem modificado suas característi­
cas depois dos anos de 1980 (Bento, 2000; Cox, 
1994), mas as primeiras e talvez mais severas 
ocorreram no período das guerras na Europa e 
no pós­guerra, quando as mulheres e os negros 
começaram a adentrar no mundo das organiza­
ções; depois dessa grande mudança, o mundo 
das organizações cada vez se diversificou mais. 
Portanto, além de ser um fenômeno muito re­
cente na história, ele está ligado a uma contin­
gência e necessidade localizada, impactando di­
retamente no fazer: como trabalhar, onde tra­
balhar, com quem trabalhar, etc. (Cascio, 2003). 
O aumento da diversidade da força de trabalho 
ocorre em dimensões como gênero, raça, na­
cionalidade, classe social, região cultural, ida­
de, entre outras (Cascio, 2003). Para uma dis­
cussão mais aprofundada sobre as dimensões de 
diversidade, recomenda­se a leitura de Torres e 
Pérez­Nebra (2004). Vale ressaltar porém, uma 
dimensão que tem tido sua importância ressal­
tada nos últimos tempos, graças aos fenôme­
nos de migração mundiais: aquela relacionada 
a diferentes grupos nacionais e étnicos, que vi­
nha sendo estudada principalmente pela Psico­
logia transcultural. Como apontam Ferdman e 
Sagiv (2012), os campos da diversidade e trans­
culturalismo nas organizações são claramente 
complementares. Ambos “se relacionam com e 
propõem variações importantes de influências 
contextuais em construtos e processos psico­
lógicos” (Ferdman; Sagiv, 2012; p. 324), embo­
ra deem diferentes ênfases ao contato intercul­
tural. Assim, observando­se os movimentos de 
migração mundiais e seu impacto no trabalho e 
nas organizações, o transculturalismo e a neces­
sidade de desenvolvimento de competências in­
terculturais têm ganhado cada vez mais espaço 
nas discussões sobre diversidade e inclusão (e.g., 
Bennett, 2013). Graças a essas mudanças existe 
uma demanda para incluir o conteúdo de diver­
sidade cultural na formação de futuros psicólo­
gos organizacionais (e.g. Robbins, 1999; Spec­
tor, 2010).
Com o objetivo de avançar a discussão 
desse conteúdo, este capítulo trata diretamen­
te dos temas de inclusão e diversidade nas or­
ganizações, visando dois pontos: o primeiro, de 
atender a uma necessidade organizacional, e o 
segundo, de contribuir para a formação de pes­
quisa sobre o tema no País. Logo, são aborda­
dos especificamente aspectos como: o conceito 
de diversidade nas organizações; inclusão orga­
nizacional; impacto do estudo de diferenças hu­
manas nas organizações; importância e reconhe­
cimento da identidade individual nas equipes de 
trabalho; competência e gestão da diversidade 
cultural; e inclusão nas organizações.
 CoNCeiTos básiCos
Um mercado de recursos humanos diverso re­
quer pessoal capacitado para geri­lo (Ferdman, 
1995; Thomas; Ely, 1996). Embora a heteroge­
neidade no mercado brasileiro de recursos hu­
manos seja uma realidade, são poucos os esfor­
ços observados que tratam diretamente da in­
clusão e da diversidade nos diversos níveis: do 
profissional que aí atua, nas políticas organiza­
cionais ou na sua interação com a sociedade em 
geral. Inclusão significa que os membros de to-
dos os grupos são tratados de forma justa, sen-
tem-se incluídos, têm igualdade de oportunida-
des e são representados em todas as funções e 
níveis organizacionais (Holvino; Ferdman; Mer­
rill­Sands, 2004). Diversidade significa dizer que 
pessoas diferentes ocupam cargos diferentes. A 
seguir, esses dois conceitos são abordados com 
mais profundidade.
Diversidade
Que impacto as diferenças demográficas rela­
cionadas a gênero, raça, habilidade física, orien­
jfagundes
Realce
Os níveis individual e grupal são tratados aqui. Outro nível é o cultural (ver Capítulo 13, sobre cultura organizacional). (Segundo tabela de alterações dos autores).
jfagundes
Realce
p.ex.,
jfagundes
Realce
têm ganhado cada vez mais espaço nas discussõ̃es sobre diversidade e inclusã̃o (p. ex., Bennett, 2013). Veja, por exemplo, o caso pontual dos médicos estrangeiros que foram contratados pelo governo brasileiro em 2013 e o impacto que tal fato teve na discussão sobre preconceito no País, especialmente no caso dos médicos vindos de Cuba.
jfagundes
Realce
Manter geri-la (a palavra está correta, sem acento).
jfagundes
Realce
Manter geri-lo (a palavra está correta, sem acento).
jfagundes
Realce
(vide Capítulo 3). Confirmar numeração!
jfagundes
Realce
ressaltar,
jfagundes
Realce
se diversificou cada vez mais.
jfagundes
Realce
C. Baixa
jfagundes
Realce
(p. ex.,
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  479
tação sexual, idade, etnia, história cultural, en­
tre outros, têm nas organizações no Brasil? Em 
um país de dimensões territoriais bastante am­
plas, como no caso do Brasil, espera­se que exis­
ta uma clara heterogeneidade na sociedade. As 
diferentes formas de compreensão da realidade, 
suas crenças e seus valores influenciam direta­
mente o contexto e as relações nas organizações, 
assim como as experiências individuais aí viven­
ciadas. Ainda que a diversidade cultural já faça 
parte dos estudos da Antropologia há mais de 
150 anos (Presotti, 2011), o assunto só começou 
a ser abordado na literatura das organizações 
e da Administração nos últimos 30 anos (Jon­
sen; Maznevski; Schneider, 2011). Nesse perío­
do, a diversidade tem sido definida de diferen­
tes formas, além de tomada como sinônimo pa­
ra tantos outros conceitos (cota, ação afirmativa, 
inclusão), o que reflete um de seus dilemas, se­
gundo Nkomo e Cox (1999): a falta de especifi­
cidade de conceito.
Diversidade no sentido estrito é simples­
mente outro ponto de vista ou falar de variabi­
lidade, mas pode ser entendida como a repre­
sentação de pessoas com diferentes identidades 
grupais em um sistema social (Cox, 1994), com 
a divisão da força de trabalho em categorias dis­
tintas, mas com similaridades intragrupais per­
cebidas em um contexto cultural, que exercem 
impacto sobre os resultados e as relações de tra­
balho (Mor Barak, 2011), como também as va­
riadas perspectivas que membros de diferen­
tes grupos de identidade integram ao trabalho 
(Thomas; Ely, 1996). A primeira definição é sim­
ples e não causa reações; as outras duas tendem 
a pensamentos favoráveis ou desfavoráveis a elas 
(Alderfer; Sims, 2003). A diversidade também po-
de ser entendida como demográfica, de habilida-
de e de valores dos funcionários (Triandis, 2003) e 
por isso podem ser categorizadas em duas: cog-
nitivas (relativas às habilidades e aos valores) e 
demográficas, mais estáveis e mais difíceis de se-
rem modificadas. As diferentes definições de di­
versidade apontadas na literatura são comple­
mentares, sendo que, conforme observado em 
Ferdman e Sagiv (2012), o coração do conceito 
de diversidade se refere às diferentes formas de 
se pensar o trabalho e as organizações, assim co­
mo de se abordar as situações a ele relacionadas, 
que são profundamente enraizadas nas identi­
dades sociais. Ao mesmo tempo, para a diversi­
dade, as “categorias, rótulos e identidades tam­
bém importam, em si e por si” (Ferdman; Sagiv, 
2012, p. 325).
inclusão
Ferdman e Brody (1996) apontam que a inclu­
são nas organizações começou a ser discutida 
no fim do século passado, indo além da gestão 
da diversidade da força de trabalho (Roberson, 
2006). Para Hayes (2002), inclusão se refere ao 
julgamento ou à percepção de aceitação das pes-
soas, sendo o sentimento de ser bem-vindo e va-
lorizado como membro daquela organização nos 
diversos níveis. Como sabemos, para os indiví­
duos, o sentimento de pertença a um grupo é 
fundamental (Mor Barak, 2005), sendo este ofoco da inclusão: a pertença. Assim, a inclusão 
vai além da diversidade, e sua concretização de­
pende do gerenciamento da diversidade de mo­
do a criar um ambiente organizacional que pos­
sibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu 
potencial na realização dos objetivos da empresa 
(Thomas; Ely, 1996).
Inclusão, comportamentos de inclusão, 
experiência de inclusão, entre outras denomi­
nações (Ferdman; Davidson, 2002), são algu­
mas das variações em que o termo aparece na 
literatura. Para Hanashiro e colaboradores, de 
certa forma, isso contribui para que não se te­
nha um conceito claramente definido de inclu­
são (Hanashiro et al., 2011). Porém, há um pon­
to de concordância entre a maioria dos autores: 
inclusão se relaciona a como o indivíduo percebe 
que está sendo tratado (na e pela organização) 
por conta de características que o ligam aos gru­
pos aos quais pertence, como raça, gênero, reli­
gião, etc. (Davidson; Ferdman, 2001; Ferdman, 
2010). Assim, o que importa aqui é o efeito do 
tratamento na pessoa, e não o que o outro gosta­
ria de ter feito. Intenção e efeito têm, na maioria 
das vezes, impactos diferentes. Indivíduos per­
tencentes a grupos de maioria, sistematicamen­
te, focam­se na primeira (p. ex., “...mas minha 
intenção foi das melhores possíveis!”), enquanto 
pessoas de grupos minoritários atêm­se ao efei­
to (p. ex., “...mas o resultado é que eu fui dis­
criminado!”). Mor Barak (2000) agrega à defini­
ção de inclusão a participação do indivíduo nos 
processos formais e informais da organização 
(i.e., na “hora do cafezinho”), que são encontros 
em que informações e decisões fluem informal­
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
Cortar vírgula 
jfagundes
Realce
da gestão da diversidade 
jfagundes
Realce
Confuso! Rever. 
jfagundes
Realce
Confuso! Sugiro iniciar uma nova frase, reestruturar. 
jfagundes
Realce
e, por isso, pode ser caracterizada em duas:cognitiva (relativa às habilidades e aos valores) e demográfica, mais estável e mais difícil de ser modificada. 
DÚVIDA: Quem pode ser caracterizada? 
jfagundes
Realce
C. Baixa
jfagundes
Realce
C. Baixa 
jfagundes
Realce
p. ex.,
480  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
mente. A autora vê o local de trabalho inclusi­
vo baseado em uma estrutura de valor pluralis­
ta que confia no respeito mútuo e em contribui­
ções iguais em perspectivas culturais diferentes 
para os valores e as normas da organização. Ou­
tras definições referem­se mais a condições ob­
jetivas, como as práticas formais e informais e as 
políticas organizacionais.
Já a exclusão social é explicada por enfo­
ques teóricos tão diversos quanto a sociologia 
do trabalho e a administração, por exemplo. Pe­
reira e Hanashiro (2010) sugerem a existência de 
uma prática institucionalizada de exclusão e dis­
criminação, que tem resultados desastrosos pa­
ra fatores como comprometimento organizacio­
nal, satisfação e significado do trabalho, etc. Para 
Mor Barak (2000), na organização não inclusiva, 
os trabalhadores entendem que são obrigados a 
conformar­se aos valores e às normas da organi­
zação, como um dever, uma obrigação, algo que 
não tem relações com o afeto positivo.
Os aspectos subjetivos e objetivos da in­
clusão e da exclusão não podem ser dissociados 
(Hanashiro et al., 2011). Ou seja, as condições 
estruturais das organizações podem ser inter­
pretadas tanto como inclusão quanto exclusão, 
mas seus efeitos em termos de oportunidades 
são concretos e podem ser objetivamente me­
didos. Apesar dos esforços acrescidos para re­
crutar e reter talentos diversos, os membros de 
grupos minoritários continuam a enfrentar dis­
criminação, isolamento social e problemas de 
rotatividade (Hom; Roberson; Ellis, 2008). Esses 
resultados sugerem que a diversidade não é ga­
rantia de inclusão, o que reforça a necessidade 
de explorar os indicadores da inclusão, diferen­
ciando­os daqueles da diversidade (Roberson, 
2006). Nesse sentido, com o intuito de compre­
ender o processo inclusão­exclusão nas organi­
zações, Mor Barak e Cherin (1998) desenvolve­
ram uma escala para avaliar o grau em que os in­
divíduos participam ou se sentem excluídos dos 
processos organizacionais. Alguns dos resulta­
dos obtidos nas pesquisas decorrentes da valida­
ção do instrumento indicaram que a percepção 
de inclusão estava fortemente relacionada a sa­
tisfação no trabalho, comprometimento organi­
zacional, desempenho organizacional e bem­es­
tar (Mor Barak, 2005).
Ferdman e colaboradores (2009) distin­
guem dois conceitos pertinentes à inclusão. Se­
gundo os autores, por ser um fenômeno multifa­
cetado, a inclusão pode ser operacionalizada em 
duas partes: a experiência de inclusão é a percep-
ção dos indivíduos quanto a sua aceitação, res-
peito e valorização, do ponto de vista de sua iden-
tidade individual e grupal. Consiste no senso psi-
cológico individual de que a pessoa está sendo, de 
fato, incluída. Hanashiro e colaboradores (2011) 
reforçam, ainda, que, ao serem incluídas, as pes­
soas têm um sentimento de justiça não só indi­
vidual como também com relação ao seu gru­
po de identidade. Para Ferdman e colaboradores 
(2009), os componentes da expe riência psicoló­
gica de inclusão são categorizados em cinco gru­
pos, conforme mostra Figura 13.1.
Já o comportamento inclusivo se refere às 
ações individuais e grupais resultantes ou provo-
Figura 13.1 componentes da experiência psicológica de inclusão.
Valorização social.
Sentimento de pertença, 
de que se é querido 
e querer bem.
Influência no poder 
de decisão.
Sentimento de influência e valori-
zação social.
Envolvimento/engajamento no 
grupo de trabalho.
Sentimento de pertença e 
ter acesso a informação
Autenticidade: não 
há necessidade de 
gerenciamento de impressão 
para ser aceito.
Reconhecer a diversidade.
Sentimento de 
interação justa.
Experiência 
psicologia de 
inclusão
jfagundes
Realce
A autora entende que um local de trabalho inclusivo é baseado em uma estrutura de valor pluralista. Essa estrutura, por sua vez, é calcada no respeito mútuo e em contribuições iguais, em perspectivas culturais diferentes, aos valores e às normas organizacionais. 
jfagundes
Realce
Confirmar numeração.
jfagundes
Realce
Confirmar.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  481
cadoras de políticas e procedimentos organiza-
cionais, que promovem um clima inclusivo e são 
adotadas pelo indivíduo, pelos membros do gru-
po de trabalho e pela organização. Delas depen­
de o grau de inclusão dos indivíduos e dos gru­
pos; logo, do comportamento também depende 
a experiência de inclusão. Os comportamen­
tos inclusivos são categorizados em seis grupos 
por Ferdman e colaboradores (2009), conforme 
aponta a Figura 13.2.
Ferdman e colaboradores (2009), partin­
do da compreensão da inclusão como um fenô­
meno composto pelos comportamentos inclusi­
vos e pela experiência de inclusão, desenvolve­
ram duas escalas: a escala de comportamento 
inclusivo organizacional e a escala de experiên­
cia de inclusão, em que foram obtidas fortes evi­
dências para a existência de dois construtos dis­
tintos, mas relacionados. O comportamento de 
inclusão, por sua vez, é descrito pelos seis com­
ponentes anteriormente citados. A forte associa­
ção encontrada entre o comportamento inclusi­
vo e a experiência de inclusão confirma a hipó­
tese de Ferdman e colaboradores (2009) quanto 
à distinção dos construtos, sendo que o primeiro 
prediz o segundo. A interpretação dos resultados 
fornece importante indicação de que as duas va­
riáveis formam juntas um círculo vicioso e de 
que o foco na facilitação de ações inclusivas por 
parte dos atores organizacionais pode propor­
cionar o sentimento de que se é incluído. A dis­
tinção entre os construtos também se faz impor­
tante no contexto brasileiro. Em primeiro lugar, 
porque permite a contribuição para a literatu­
ra nacional, em que a inclusão ainda se faz inci­
piente como objeto de pesquisa empírico (Ha­
nashiro ecols., 2011). Em segundo, porque pode 
trazer implicações práticas às organizações bra­
sileiras, no sentido de indicar os comportamen­
tos capazes de promover a experiência de inclu­
são. Vamos retomar alguns conceitos advindos 
da cognição social, que provavelmente você já 
viu, relacionados à diversidade e à inclusão nas 
organizações: preconceito, estereótipo, discrimi­
nação e identidade social.
 CoNCeiTos RelACioNADos
Alguns conceitos básicos da Psicologia Social, 
especificamente da cognição social, são necessá­
rios para melhor compreensão da definição de 
diversidade e de suas implicações. Há três con­
ceitos que estão mais profundamente ligados 
aos temas colocados aqui: estereótipo, precon­
ceito e discriminação. Para relembrar o leitor: 
estereótipo liga­se à caracterização de pessoas, 
mas sem julgamento; é um elemento cognitivo 
Figura 13.2 comportamentos inclusivos que devem ocorrer ao mesmo tempo.
Criar um ambiente de segurança. 
Deixar claro quem é o membro do 
grupo, favorecer o compartilhamento 
dos recursos, ideias e perspectivas.
Oportunidade de falar, assim 
como de ouvir os outros falando 
reforça e experiência de inclusão.
I.e. comunicação clara.
Representação de pessoas 
diversas no grupo 
de trabalho, em todos 
os níveis da organização.
Habilidade e vontade de aprender 
sobre a diferença. Quando os 
membros do grupo expressam 
comportamentos inclusivos 
facilita a aprendizagem.
Reconhecer os outros.
civildade organizacional 
(e.g. cumprimentar) 
com todos os grupos.
Lidar com conflitos e diferenças.
Participação em workshops sobre 
diversidade, sensibilização e coping.
jfagundes
Realce
inclusão é 
jfagundes
Realce
outros, 
jfagundes
Realce
Civilidade
jfagundes
Realce
Confirmar numeração.
jfagundes
Realce
Confirmar. 
jfagundes
Realce
estereótipo se relaciona à caracterização de pessoas, mas sem julgamento de valores
SUGESTÃO: cor verde
jfagundes
Realce
,juntas,
jfagundes
Realce
C. Baixa 
jfagundes
Realce
C. Baixa 
jfagundes
Realce
que são os membros
jfagundes
Realce
inclusão, i.e.,
jfagundes
Realce
itálico 
jfagundes
Realce
itálico
jfagundes
Realce
(p. ex.,
482  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
de organização. O preconceito apresenta o jul­
gamento e a avaliação sobre essa caracterização 
(i.e., gosto e não gosto). Gouveia e colaborado­
res (2006) apresentam uma escala para mensu­
rar duas tipologias ligadas ao preconceito: in­
terna e externa. A externa refere­se à tentativa 
de não demonstrar o preconceito; a interna, por 
outro lado, é a tentativa de não ter o preconceito, 
mas o indivíduo reconhece ter preconceito em 
ambos casos. A discriminação é o ato, o com­
portamento ligado ao preconceito que, na tipo­
logia de Gouveia e colaboradores (2006), se li­
ga ao fato de o indivíduo ter e estar em contex­
to onde essa demonstração seja possível, aceita 
ou viável. Para aprofundamento desses concei­
tos con textualizados ao Brasil e suas possíveis 
medidas, sugere­se a leitura de Pérez­Nebra e Je­
sus (2011).
A grande questão colocada pela diversi-
dade cultural é como trabalhar com as regras e 
normas institucionais que geram os ismos orga-
nizacionais (p. ex., racismo, sexismo, etc.), ou se-
ja, facilitam a discriminação institucionalizada. 
Quando nos referimos ao gerenciamento da di­
versidade, estamos, em grande parte, tratando 
do desenvolvimento e estabelecimento de nor­
mas organizacionais que valorizam as diferenças 
entre os grupos para a melhora da efetividade 
organizacional, e não que promovam essa efeti­
vidade apesar das diferenças. Essas normas e va­
lores podem não refletir o estado atual da orga­
nização, mas refletem onde a organização quer 
chegar. Elas provêm um conjunto de expecta­
tivas claras de como os empregados devem ser 
tratados e do tipo de comportamento esperado 
dos gerentes e supervisores. Para que possamos 
discutir mais profundamente o gerenciamen­
to da diversidade organizacional, é necessário 
retornarmos ao conceito de identidade grupal, 
avançando para as teorias que tentam entender 
a relação entre os grupos de identidade.
Dada a centralidade do conceito de iden­
tidade grupal para o estudo da diversidade e 
inclusão, presentes em Cox (1993) e Nkomo e 
Cox (1999), cabe definir que a identidade gru-
pal consiste na identificação física e cultural com 
um grupo, o que ocorre no contato com o grupo 
em oposição ou contraste (Tajfel; Turner, 1979; 
Taylor; Moghaddam, 1994). As pessoas se iden­
tificam e se classificam em várias categorias so­
ciais, e, por diferentes fatores situacionais, algu­
mas dessas categorias se tornam mais salientes 
que outras em determinados momentos. O re­
conhecimento das semelhanças pressupõe o re­
conhecimento das diferenças (Galinkin, 2003), 
o que remete novamente ao conceito de diver­
sidade. Ainda que existam diferentes concep­
ções acerca da diversidade, “está mais ou me­
nos claro que os acadêmicos estão se referindo 
à diversidade de identidades com base na filia­
ção a grupos sociais e demográficos e como as 
diferenças de identidades afetam as relações so­
ciais nas organizações” (Nkomo; Cox, 1999, p. 
335). Nesse contexto, é possível entender a di­
versidade e a identidade como conceitos com­
plementares, uma vez que a identidade se faz no 
reconhecimento do outro, daquele que é dife­
rente, que é diverso, e que a diversidade expri­
me as diferentes identidades. As explicações aos 
fenômenos de proteção e viés ao grupo identitá­
rio variam entre discriminação, proteção, entre 
outros. Um indivíduo que trabalha em uma or­
ganização não se lembra sempre de sua principal 
concorrente, mas, no caso de um ataque frontal, 
a identidade imediatamente se ressalta.
A identificação com um grupo leva ao 
contato previsível entre grupos. É interessan­
te notar, porém, que não necessariamente os 
grupos devem estar fisicamente presentes para 
que haja o contato. Uma vez que o processo de 
identidade grupal se concretizou, é apenas ne­
cessário que indivíduos de diferentes identida­
des grupais se conectem para que o contato in­
tergrupal aconteça (Taylor; Moghaddam, 1994). 
Cada indivíduo leva, assim, as posições e expec­
tativas de seu(s) grupo(s). Cada indivíduo en­
xerga o mundo através das lentes daquela iden­
tidade grupal, agora saliente. Claramente, nem 
sempre haverá um conflito entre as identidades 
grupais. Diferentes teorias se complementam na 
predição do que pode resultar do contato inter­
grupal. Essas teorias oferecem contribuições ge­
nerosas para a gestão da diversidade, ou para a 
compreensão do contato entre os diferentes pre­
sentes na organização. Diversas teorias podem 
ser citadas (p. ex., Teoria da Equidade, do Con­
flito Realístico, ou Privação Relativa, discutidas 
em Torres e Pérez­Nebra, 2004), porém, defini­
tivamente, a Teoria da Identidade Social (TIS) 
(Tajfel, 1982; Tajfel; Turner, 1979) apresenta 
uma contribuição significativa para a compre­
ensão da diversidade e da inclusão nas organi­
zações, ao descrever o processo de formação de 
identidade de seus membros.
jfagundes
Realce
à gestão da diversidade 
jfagundes
Realce
sua vez
jfagundes
Realce
a gestão da 
jfagundes
Realce
de 
jfagundes
Realce
sociais e por diferentes fatores situacionais,
jfagundes
Realce
necessário apenas 
jfagundes
Realce
com-
preensão (quebra de linha)
jfagundes
Realce
compreensã̃o do contato entre os diferentes indivíduos pre­sentes na organização.
jfagundes
Realce
A que se refere?
jfagundes
Realce
Sugestão: verde
jfagundes
Realce
Sugestão: verde
jfagundes
Realce
Margem de citação.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  483
Teoria da identidade social
A identidade pode ser estudada em dois níveis, 
o pessoal e o social (Nascimento, 2010). Para a 
Teoria da Identidade Social (Tajfel, 1982; Ta­
jfel; Turner, 1979), ela é pensada em termos das 
nossas identidades sociais. A identidade social 
é o conhecimento do indivíduo de que perten­
ce a um grupo, acrescido de significação e valor 
emocional (que é a definiçãoclássica de Tajfel, 
1978). Esse processo ocorre com a formação das 
identidades na organização. Assim, a identidade 
organizacional se refere à representação em um 
dado período de nossa história atrelado a certo 
contexto social, que carrega um sistema de ca­
racterísticas físicas, psicológicas, morais, jurídi­
cas, sociais e culturais, resultando na definição 
da pessoa feita por ela mesma ou por outro. Na 
organização, como em qualquer outro grupo so­
cial, reunidos na presença física, o self e a identi­
dade grupal se encontram separados nos proces­
sos psíquicos (Machado, 2003). Nesse contexto, 
a TIS (Tajfel, 1982) parte da ligação entre três 
conceitos básicos: categorização social, identida­
de social e comparação social.
A categorização social é revelada como 
um instrumento que segmenta, classifica e or­
dena o ambiente social, servindo também como 
um sistema de orientação que ajuda a criar e de­
finir o lugar do indivíduo na sociedade (Nasci­
mento, 2010). Assim, os grupos sociais (como a 
organização) contribuem para a construção da 
identidade social dos seus membros. Para Nas­
cimento (2010), a identidade social está relacio­
nada à necessidade de se obter uma imagem po­
sitiva e diferente do grupo próprio, o que trans­
cende os limites da semelhança intergrupal no 
plano das comparações sociais relevantes, geran­
do satisfação. Como consequência desse proces­
so, segundo Tajfel (1983), a pessoa pode se man­
ter no grupo (ou organização) ou então buscar 
novos grupos que contribuam mais para os as­
pectos da sua identidade que geram maior satis­
fação. Se o grupo não preencher esse aspecto, a 
pessoa tenderá a abandonar o grupo, a não ser 
que isso se mostre impossível por razões exter­
nas. Dois ou mais indivíduos que compartilham 
a mesma identificação social (e organizacional), 
embora diferentes em outras dimensões sociais 
(para uma discussão mais aprofundada acerca 
das dimensões sociais e de diversidade, ver Tor­
res e Pérez­Nebra, 2004), realizam comparações 
sociais semelhantes quando operam ou têm sa­
lientada a mesma identidade social. Essas com­
parações têm relação com a Teoria da Privação 
Relativa (Stouffer; Suchman; DeVinney; Star; 
Williams, 1949), que pode ser encontrada em li­
vros de Psicologia Social.
 PARADigmAs e PesquisAs 
sobRe DiVeRsiDADe e iNClusão
Entende­se como gestão da diversidade o plane­
jamento e a implementação, na organização, de 
sistemas e práticas para tratar as pessoas de ma­
neira que as potenciais vantagens da diversidade 
sejam maximizadas, e suas potenciais desvanta­
gens, minimizadas. A literatura de grupos e equi-
pes de trabalho (Kozlowski; Bell, 2003) sugere que 
os efeitos da diversidade na efetividade ou no de-
sempenho das equipes ainda não são claros. Essa 
falta de claridade se deve principalmente a qua-
tro fatores:
 1. natureza da tarefa;
 2. quais são os resultados que se pretende me-
dir (p. ex., criatividade ou tempo de reação);
 3. tempo (i.e., no curto prazo, seu efeito tende 
a ser mais lento e conflituoso; com o passar 
do tempo, seu efeito melhora, com o grupo 
tendendo a apresentar-se como mais criati-
vo); e
 4. o atributo de diversidade mensurado (i.e., de-
mografia ou, por exemplo, diferenças em for-
mação profissional, personalidade, níveis de 
habilidade, etc).
Todavia, o efeito da diversidade depen­
de diretamente do seu paradigma, ou da forma 
com que é pensada na organização. Há concor­
dância na literatura em relação a quais são aos 
paradigmas de diversidade que podem ser ado­
tados pelas organizações.
Paradigmas de diversidade 
(discriminação e justiça, 
acesso e legitimidade, 
aprendizagem e efetividade)
Três paradigmas são listados por Thomas e Ely 
(1996) ressaltando os motivos da importân­
jfagundes
Realce
TIS 
jfagundes
Realce
C. Baixa 
jfagundes
Realce
C. Baixa 
jfagundes
Realce
ao ressaltarem 
jfagundes
Realce
diferente do próprio grupo
jfagundes
Realce
sociais semelhantes quando operam na ou têm salientada a mesma
jfagundes
Realce
sejam maximizadas, com suas potenciais desvantagens
jfagundes
Realce
a quais sã̃o os 
jfagundes
Realce
OK? Período atrelado ou organização atrelada? 
jfagundes
Realce
Sugestão: verde
484  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
cia das organizações gerirem a diversidade. Os 
autores nomeiam esses paradigmas como “dis­
criminação e justiça”, “acesso e legitimidade” e 
“aprendizagem e efetividade”. Eles estão detalha­
dos em Torres e Pérez­Nebra (2004). O que se 
apresenta em seguida é um breve resumo, com 
a inclusão de discussões até então não incluídas 
(conforme mostra a Figura 13.3, a seguir).
É importante notar que a maioria das pes­
soas acredita que diversidade no trabalho refe­
re­se apenas ao aumento da representação ra­
cial, nacional, de gênero ou classe. A questão 
da distribuição demográfica é importante, mas 
não suficiente para entender a diversidade. Ou­
tras variáveis, como estabilidade no cargo, di­
versidade nos diversos níveis organizacionais e 
colaboração ou competição entre os cúmplices/
pares (cohort), devem ser consideradas (Alder­
fer; Sims, 2003). Ou seja, o fenômeno “diversida-
de” nas organizações pode ser uma variável tanto 
antecedente quanto consequente. A diversidade 
pode ser antecedente de, por exemplo, clima or­
ganizacional (Ostroff; Kinicki; Tamkins, 2003) 
ou consequente de políticas organizacionais 
(Alderfer; Sims, 2003). Os dois primeiros para­
digmas que têm guiado a maioria das iniciativas 
de diversidade até hoje são o da discriminação e 
justiça e do acesso e legitimidade.
O paradigma da discriminação e justiça
O uso do paradigma da discriminação e justi­
ça é a dominante. Seu foco é em igualdade de 
oportunidades, tratamento justo, recrutamento 
e cumprimento de requisitos legais. Organiza­
ções que operam com essa orientação filosófica 
com frequência instituem programas de men­
tores e desenvolvimento de carreira, especifica­
mente para mulheres e pessoas não brancas nos 
seus postos, e treinam outros empregados para 
respeitarem diferenças culturais. A medida aqui 
é feita com base na demografia e na estabilidade 
no cargo. Muitas vezes, há diversidade horizon­
tal, mas não vertical, ou seja, o quadro fica di­
verso, mas o tipo de trabalho, não. Sem dúvida, 
essa perspectiva tem seus benefícios: ela tende 
a aumentar a diversidade demográfica em uma 
organização e, frequentemente, tem sucesso na 
promoção do tratamento justo. Mas esse para­
digma também tem limitações. A principal de­
las é a pressuposição implícita de que “nós so­
mos todos iguais” ou “nós aspiramos ser todos 
iguais”. Sob esse paradigma, não é desejável que 
a diversificação da força de trabalho influencie 
o trabalho ou a cultura da organização. A orga­
nização deve operar como se todas as pessoas 
fossem da mesma raça, gênero, nacionalidade 
e classe social. É pouco provável que os líderes 
que gerenciam a diversidade sob esse paradig­
ma explorem como as diferenças das pessoas 
podem gerar uma diversidade de formas efe­
tivas de se executar o trabalho, liderar, enten­
der o mercado, gerenciar os recursos humanos 
e aprender.
O paradigma do acesso e legitimidade
Esse paradigma está enraizado na aceitação e ce­
lebração das diferenças. Nos locais onde foi im­
plementado, as organizações buscaram mais 
Figura 13.3 Paradigmas da diversidade cultural em ordem cronológica.
Paradigma moral.
É prudente para uma 
organização promover 
a responsabilidade 
social e a igualda-
de de chances de 
ascensão para todos 
os seus membros.
Di
sc
ri
m
in
aç
ão
 e
 ju
st
iç
a
Ac
es
so
 e
 le
gi
tim
id
ad
e
Ap
re
nd
iz
ag
em
 e
 e
fe
tiv
id
ad
eParadigma legal. No 
Brasil, assim como em 
muitos países, exige-se 
que haja uma cota reser-
vada para trabalhadores 
de algums minorias. Isso 
obriga as organizaçoes a 
conviverem com a diver-
sidade, como é o caso 
de cotas para deficientes 
físicos.
Paradigma da eficiên-
cia. Diversidade como 
um fator de desem-
penho organizacional. 
Com certeza, esse é 
oparadigma que faz 
com que a diversidade 
venha sendo cada vez 
mais procurada pelas 
organizações.
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
recai sobre 
jfagundes
Realce
o
jfagundes
Realce
algumas 
jfagundes
Realce
das 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
cortar
jfagundes
Realce
cortar
jfagundes
Realce
a incorporação de discussõ̃es até́ entã̃o nã̃o abordadas no texto de 2004
jfagundes
Realce
organizações 
jfagundes
Realce
Confirmar numeração.
jfagundes
Realce
Confirmar. 
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  485
acesso a – e tiveram legitimidade com – uma 
clientela mais diversa, por meio da equiparação 
da demografia organizacional com aqueles seg­
mentos de consumo (Thomas; Ely, 1996). Sua 
principal vantagem refere­se ao fato de que está 
baseado no mercado, e o potencial para vanta­
gem competitiva é uma qualidade que normal­
mente toda a organização entende e, logo, po­
de dar suporte. Porém, sua principal limitação 
(Cox, 1994; Thomas; Ely, 1996) está na busca de 
nichos de mercado. As organizações de acesso e 
legitimidade tendem a enfatizar o papel das di­
ferenças culturais na organização sem realmente 
analisar essas diferenças para ver se elas na ver­
dade afetam o trabalho que está sendo feito. Ou 
seja, o que está por trás é uma perspectiva de que 
mérito e diversidade são dois polos em um con­
tínuo: se há mérito, não há possibilidade de di­
versidade, e vice­versa (Alderfer; Sims, 2003). 
Caso essas características sejam avaliadas indivi­
dualmente: mérito ou diversidade, em um pro­
cesso, por exemplo, de recrutamento e seleção, 
o que pode ocorrer e já foi descrito na literatu­
ra, é que os lideres escolham os piores candida­
tos possíveis para minar e afirmar que as políti­
cas afirmativas não funcionam (cf. Alderfer; Si­
ms, 2003).
O paradigma da aprendizagem e efetividade
Nele, as organizações desenvolveram uma visão 
de diversidade e inclusão que as permite incor­
porar as contribuições dos empregados ao tra­
balho da organização. Tais organizações estão 
realmente encontrando os benefícios da diversi­
dade e da inclusão. Se o paradigma da discrimi­
nação e justiça está organizado em torno do te­
ma da assimilação, o paradigma do acesso e legi­
timidade gira no conceito oposto: diferenciação 
ou contraste, no qual o objetivo é colocar pesso­
as diferentes em situações nas quais suas carac­
terísticas demográficas estão de acordo com as 
características dos mercados. Este último para­
digma, em contraste aos dois anteriores, orga­
niza­se em torno do tema de integração e inclu­
são. Esse novo modelo para a diversidade leva 
a organização a internalizar as diferenças entre 
os empregados de forma que possa aprender e 
crescer com as diferenças. O foco é: “Somos uma 
mesma equipe, com as nossas diferenças – e não 
apesar delas”.
A não ser que as organizações que estão 
atualmente trabalhando com as outras duas 
perspectivas possam revisar sua visão de diver­
sidade para evitar pontos cegos cognitivos, vá­
rias oportunidades serão perdidas, as tensões se­
rão diagnosticadas erroneamente, e as organiza­
ções irão continuar percebendo os potenciais de 
diversidade como efusivos. Logo, uma questão 
surge: o que acontece com as organizações que 
seguem a perspectiva emergente que as faz obter 
o melhor de sua diversidade? As linhas de pes­
quisa orientadas por Thomas e Ely (1996) suge­
rem pré­condições que ajudam as organizações 
a utilizar as diferenças de grupos de identidade 
em serviço das organizações e do seu crescimen­
to e renovação. Essas pré­condições podem ser 
encontradas no capítulo de Torres e Pérez­Ne­
bra (2004) e, em geral, referem­se às atitudes, 
aos comportamentos e às políticas da liderança, 
à cultura organizacional, à missão e à estrutura 
organizacional.
 PesquisAs bRAsileiRAs 
sobRe DiVeRsiDADe
A literatura brasileira ainda parece carecer de 
produção especializada em diversidade e inclu­
são. Um levantamento realizado nas bases de da­
dos Web of Science, Portal de Periódicos da CA­
PES, Science Direct, ABI/InformGlobal (Pro­
quest) e Google Acadêmico apontou para 24 
artigos publicados sobre o tema em revistas na­
cionais. Buscou­se por artigos publicados entre 
2005 e 2013, utilizando­se como palavras­cha­
ve os termos “diversidade nas organizações”, “in­
clusão nas organizações”, “exclusão nas organi­
zações”, “diversidade e inclusão” e suas respec­
tivas combinações. Para garantir que todos os 
estudos sobre o tema fossem identificados, foi 
utilizada a técnica da “bola de neve” (snowball), 
que consistiu em verificar as referências biblio­
gráficas dos estudos selecionados inicialmen­
te em busca de trabalhos que por algum motivo 
não tivessem sido apontados pelo levantamen­
to inicial. Assim, teses, dissertações, artigos com­
pletos e resumos publicados em anais de con­
gressos, além de trabalhos ainda em desenvol­
vimento (i.e., trabalhos em andamento), mas 
já apresentados, também foram identificados 
e incluídos, resultando em 32 estudos obtidos. 
jfagundes
Realce
baseada
jfagundes
Realce
para ver se elas afetam o trabalho que está́ sendo feito.
jfagundes
Realce
Cortar vírgula 
jfagundes
Realce
pes-
soas (quebram de linha)
jfagundes
Realce
consiste 
jfagundes
Realce
Confuso! Rever. 
"Caso mérito e diversidade sejam avaliados individualmente, por exemplo em um processo de seleção e recrutamento, pode ocorrer de os líderes escolherem os piores candidatos." - OK? 
jfagundes
Realce
Qual capítulo? Especificar. É da obra de Torres? Se sim, cortar "no capítulo de" e inserir "em". 
jfagundes
Realce
única - OK? 
486  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
A análise das publicações seguiu critérios que 
abarcassem e descrevessem características rele­
vantes da obra, tais como o contexto das publi­
cações, a base teórica utilizada, os procedimen­
tos metodológicos, as variáveis estudadas e os 
resultados encontrados.
Entre os trabalhos encontrados, alguns 
parecem ilustrar bem as principais temáticas 
abordadas no País. Por exemplo, Presotti (2011) 
buscou identificar as concepções e práticas pa­
ra a gestão da diversidade cultural nas organiza­
ções de acordo com os três paradigmas de Tho­
mas e Ely (1996), citados anteriormente. Entre 
as organizações investigadas pela autora, ape­
nas uma apresentou práticas de gestão coeren­
tes com a perspectiva de aprendizagem e efeti­
vidade. Ao investigar os resultados da perspec­
tiva adotada pela organização, observou­se que 
comportamento inclusivo do grupo de trabalho 
foi aquele que mais explicou a experiência de in­
clusão dos seus empregados. Em tais resultados 
– além de indicarem que as organizações brasi­
leiras atuam, primordialmente, dentro dos para­
digmas de discriminação e justiça e acesso e le­
gitimidade (i.e., quando se preocupam com di­
versidade e inclusão) – o grupo de trabalho, e 
não a estrutura organizacional como um todo, 
é que parece ser o catalisador da experiência de 
inclusão.
Já Nascimento (2010) fez uma aplicação 
direta da Teoria da Identidade Social à diversi­
dade e à identidade entre policiais militares. Sua 
“Escala de Identidade Profissional Policial Mili­
tar”, construída com base na TIS, capturou va­
liosas evidências sobre ageism (discriminação 
por idade) e promoção dentro da corporação 
policial. Ainda sobre ageism, França e Stepansky 
(2012) apresentaram um panorama brasileiro 
sobre discriminação contra idosos no trabalho e 
aposentadoria, enquanto França, Menezes e Si­
queira (2012) apontaram para a necessidade de 
se desenvolver um programa de preparação para 
a aposentadoria junto a trabalhadores que atu­
am na limpeza urbana, categoria muito pouco 
pesquisada e alvo de constantes discriminações 
de classe.
Ainda dentro dessa categoria funcional, 
serventes de limpeza, dois trabalhos conduzidos 
(Cerqueira; Pérez­Nebra, 2013; Oliveira; Pérez­
­Nebra, 2012;) apontaram que a discriminação 
no trabalho ocorre de diversas maneiras. Ambas 
aspesquisas foram feitas com sequências de en­
trevistas em profundidade. Em geral, nas orga­
nizações brasileiras, os serventes de limpeza são 
subcontratados (i.e., terceirizados) e, por esse 
motivo, considerados de segundo escalão pelos 
demais funcionários. Também é um tipo de tra­
balho com alto índice de rotatividade, indicati­
vo de problema na categoria funcional, e não na 
empresa. Relatos encontrados sobre a não res­
posta a um bom­dia na sala, sobre a total igno­
rância ou mesmo curiosidade em saber o nome 
do terceirizado pelos outros funcionários, entre 
outros aspectos, são percebidos como invisibili­
dade do trabalho ou desvalorização social. Es­
se tipo de trabalho é executado tipicamente por 
mulheres (Cerqueira; Pérez­Nebra, 2013), ain­
da que algumas empresas optem por contra­
tar homens em função de alguns serviços mais 
pesados (Oliveira; Pérez­Nebra, 2012). A baixa 
qualificação profissional, o sentido e o significa­
do do trabalho esvaziados, a percepção do tra­
balho como discriminado são desafios que esses 
indivíduos enfrentam no dia a dia do seu am­
biente de trabalho. Invisibilidade social também 
foi tema de pesquisa de Costa (2004) no seu tra­
balho na Universidade de São Paulo (USP) com 
garis.
Zauli, Torres e Galinkin (2012) investi­
garam as oportunidades das mulheres em ter­
mos de igualdade na ocupação de cargos de al­
ta chefia na Câmara dos Deputados Federal, de­
senvolvendo uma medida para analisar a atitude 
dos servidores quanto a possibilidades e limi­
tes de ascensão da mulher na estrutura de car­
gos da organização. Os autores observaram que 
as oportunidades de ocupar cargo de alta che­
fia são menores para mulheres do que para ho­
mens, mesmo com mulheres apresentando uma 
capacitação mais alta do que eles. Tal efeito é 
descrito como “teto de vidro” (i.e., glassceiling) 
nas organizações púbicas brasileiras. O mesmo 
também foi observado por Zidório (2012) em 
organizações hospitalares. Já Irigaray, Saraiva e 
Carrieri (2010) analisaram a discriminação por 
orientação sexual nas organizações, destacando 
o humor dos heterossexuais sobre os homosse­
xuais como forma de manifestação dessa discri­
minação, corriqueiramente legitimado pela or­
ganização.
Saraiva e Irigaray (2009) analisaram a efe­
tividade da implementação de políticas de di­
versidade em filiais brasileiras de uma empresa 
multinacional, sugerindo a existência de contra­
jfagundes
Realce
examinar 
jfagundes
Realce
de segunda classe 
jfagundes
Realce
TIS 
jfagundes
Realce
a-
tuam (quebra de linha). 
jfagundes
Realce
"bom dia"
jfagundes
Realce
falta de 
jfagundes
Realce
elas 
jfagundes
Realce
Manter, está ok.
jfagundes
Realce
Manter, está ok.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  487
dições entre os discursos e as práticas adotadas. 
Para os autores, essas contradições ocorrem, en­
tre outros fatores, por um direcionamento das 
políticas de diversidade e inclusão mais voltadas 
para o mercado do que para as demandas da so­
ciedade, o que novamente aponta para a preva­
lência dos paradigmas de discriminação e justiça 
e acesso e legitimidade (Thomas; Ely, 1996) en­
tre as organizações brasileiras.
Coelho (2012) realizou uma pesquisa so­
bre trabalhadores com deficiência. A autora en­
trevistou diversos trabalhadores com variadas 
categorias de deficiência e descreveu como as 
pessoas com deficiência (PCDs) se percebem no 
desempenho do seu trabalho. Em termos gerais, 
as PCDs não se percebem limitadas. Muito pelo 
contrário, elas relatam o espanto das outras pes­
soas ao verem uma PCD trabalhando, talvez re­
lacionando o trabalho a alguma forma de hero­
ísmo, e não à competência ou à possibilidade de 
que aquele tipo de trabalho seja desempenhado 
por pessoas diferentes. Há, com frequência, rela­
tos de comparação social downword, ou seja, de 
se comparar com pessoas com deficiências mais 
severas para se sentirem melhores e mais capa­
zes (como previsto pela Teoria da Comparação 
Social, Festinger, 1954). O paradigma claro que 
vivem esses participantes é de discriminação e 
justiça, pois todos foram selecionados para o 
trabalho graças a sistemas variados de cotas. Va­
le notar, entretanto, que os profissionais que tra­
balham em recrutamento e seleção, muitas ve­
zes, sofrem com os programas governamentais 
e com o desinteresse de alguns grupos de PCDs 
em trabalhar (Thompson, 2010). Algumas vezes 
se apresenta uma oportunidade de trabalho, o 
profissional é localizado no mercado, mas não 
demonstra interesse no trabalho, uma vez que a 
bolsa provida pelo Estado é similar ou maior ao 
oferecido pela posição. Assim, os programas as­
sistencialistas acabam por também prejudicar a 
entrada de PCDs no mercado de trabalho. Apa­
rentemente, está­se “provendo o peixe”, mas não 
“ensinando a pescar” e isso tem sido um desafio 
para a área e para o Estado.
Destaque deve ser dado para os estudos 
conduzidos por Hanashiro tanto sobre diversi­
dade quanto sobre inclusão. Com uma produ­
ção profícua, a autora e seus colaboradores têm 
investigado ambos os conceitos no País, proven­
do grande contribuição para a compreensão e 
mensuração desses fenômenos organizacionais 
na cultura brasileira. Por exemplo, em 2011, Pe­
reira e Hanashiro apresentaram uma escala de 
atitudes para ações organizacionais em prol da 
valorização da diversidade e, em seguida, apre­
sentaram junto com colegas (Hanashiro; Torres; 
Ferdman; D´Amario, 2011), evidências de va­
lidação da escala de comportamento de inclu­
são organizacional no Brasil, originalmente de­
senvolvida por Ferdman e colaboradores (2009) 
nos Estados Unidos, obtendo uma versão emic 
da medida para o País. Tal escala preenche uma 
lacuna na operacionalização do conceito de in­
clusão, que sistematicamente (e não apenas na 
literatura brasileira) tem tido uma evolução nés­
cia quando comparado ao de diversidade. Entre 
outros trabalhos desenvolvidos pela autora, po­
dem ainda ser citadas a proposição de um mo­
delo teórico (Pereira; Hanashiro, 2010) para a 
compreensão da atitude ante a diversidade nas 
organizações e a organização de uma especial da 
Revista de Administração Mackenzie (RAM) so­
bre diversidade e inclusão nas organizações, na 
qual 6 dos 24 artigos encontrados foram obtidos 
(Hanashiro; Torres, 2010)
Nota­se, no relato apresentado, que alguns 
trabalhos acadêmicos no Brasil já estão sendo 
desenvolvidos, o que claramente mostra uma 
diferença do que foi apresentado no capítulo de 
2004. Ainda há, no entanto, necessidade de in­
vestigação de vários outros temas de pesquisa. 
Como agenda de pesquisa, sugere­se a avalia­
ção de programas de intervenção. Pesquisas so­
bre intervenção são raras no Brasil, e nessa área 
não seria diferente. Além disso, aquilo que não é 
avaliado não é valorizado. Logo, para a própria 
valorização das ações de diversidade e inclusão 
no País, há a necessidade de avaliações sistemá­
ticas dos programas já implementados. Algu­
mas subáreas de pesquisa praticamente inexis­
tem, como, por exemplo, desempenho no tra­
balho (exceção para Falcão, 2007), criatividade, 
subsistemas organizacionais. Estas e outras são 
um campo profícuo de pesquisas na área, além 
de prover claras implicações gerenciais.
 geReNCiAmeNTo DA DiVeRsiDADe
Observa­se um crescente movimento de organi­
zações no sentido de adotar programas de ges­
tão da diversidade e, em menor grau, de inclusão 
como parte das suas estratégias organizacionais. 
jfagundes
Realce
GESTÃO DA DIVERSIDADE (Segundo tabela de alterações dos autores).
jfagundes
Realce
itálico 
jfagundes
Realce
heroís-
mo (quebra de linha) 
jfagundes
Realce
2010). 
jfagundes
Realce
C. Alta
jfagundes
Realce
C. Alta
jfagundes
Realce
C. Alta
jfagundes
Realce
C. Alta
jfagundes
Realce
downward - OK? 
jfagundes
Realce
edição especial? 
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Realce
Manter, está ok.
jfagundes
Realce
Manter, está ok.
jfagundes
Realce
Manter, está ok.
488  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
Para Presotti (2011), porém, esse movimen­to não vem acompanhado de aprofundamento 
da literatura sobre o tema, sendo os movimen­
tos sociais antidiscriminação (p. ex., políticas 
de ação afirmativa) e de responsabilidade social 
das empresas os principais agentes de difusão de 
práticas de gestão da diversidade para as organi­
zações brasileiras (Alves & Galeão­Silva, 2004). 
As políticas de ações afirmativas atendem às ra­
zões morais e legais de favorecer a diversidade 
nas organizações. Já a gestão da diversidade e da 
inclusão está ligada a motivos econômicos, sen­
do focada na perspectiva de que administrar a 
diversidade pode trazer benefícios financeiros, 
além de cumprir com a responsabilidade so­
cial e com a legislação. Mor Barak (2005) e Cox 
(1993) enfatizam a necessidade de administrar a 
diversidade crescente nas organizações, por ser 
este um processo inevitável e irreversível dian­
te das mudanças demográficas e das exigências 
do mercado.
A gestão da diversidade defende uma 
transformação sistêmica da organização e não 
se preocupa apenas com os sistemas de recru­
tamento e seleção nas organizações. Logo, con­
forme aponta Presotti (2011), a gestão da diver-
sidade e da inclusão tem início com um diagnósti-
co acerca da demografia, da diversidade cultural 
da organização e das estatísticas de sua força de 
trabalho, ou seja, este seria o primeiro passo. Só 
então é que se pode desenvolver um plano de di­
versidade, que passa por todos os subsistemas 
organizacionais. Logo, um ciclo é formado (con­
forme mostra a Fig. 15.4). Por meio de políti­
cas institucionais, a começar pela profissiografia 
ou descrição de cargo, incluem­se aí os aspectos 
a serem valorizados nos diferentes subsistemas 
(desde demográficos, passando por competên­
cias e formação). O recrutamento e a seleção 
(muitas vezes ligados às ações afirmativas, espe­
cialmente nos casos em que se tem um contin­
gente demograficamente homogêneo na organi­
zação – seja por razões políticas ou históricas), 
obtém­se a pluralidade demográfica organiza­
cional. Por meio de programas de treinamento 
e de outras ações organizacionais, pode­se con­
cretizar o passo seguinte, a gestão da diversidade 
na organização, que vai muito além da sua plu­
ralidade ou heterogeneidade demográfica. As­
sim, apenas com a gestão da diversidade em cur­
so é que se pode criar uma cultura de inclusão, 
e essa cultura de inclusão é que levará à concre­
tização de sistema de contratação e promoção 
que reforçarão a própria diversidade. Esses pas­
sos estão representados na Figura 13.4 a seguir.
A gestão da diversidade se distingue das 
ações afirmativas em função de duas variáveis: 
os grupos atingidos e os efeitos nas empresas 
(Alves; Galeão­Silva, 2004). Na ação afirmativa, 
as mudanças provocadas nas organizações são 
decorrências de pressões coercitivas externas, 
como as leis de cotas para grupos de minoria ou 
historicamente discriminados. Na diversidade, 
todas as diferentes identidades são contempla­
das, e sua gestão eficaz e efetiva faz a inclusão ser 
vista como vantagem competitiva para a organi­
zação. Precisamente por esse motivo é que há a 
necessidade de um diagnóstico acerca da demo­
grafia e da diversidade cultural da organização, 
ou seja, da própria estrutura organizacional.
Figura 13.4 etapas a serem seguidas na gestão da diversidade cultural.
 Diagnóstico Demografia organizacional vertical e horizontal; competências e formação
 Desenhar práticas e políticas Valorização da diversidade nos diversos níveis. 
 Treinamento interno principalmente com os gestores.
 Provisão Recrutamento e seleção
 Aplicação Descrição de cargo e tarefas; Avaliação de desempenho no nível individual.
 manutenção Compensação e benefícios
 Desenvolvimento TD&E; aprendizagem organizacional
 monitoramento Auditoria de RH 
 Lucro; produtividade; criatividade
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
O espaçamento entre as linhas da Figura 13.4 não está uniforme. Cada linha tem um espaço diferente da outra. Favor conferir o arquivo original enviado.
jfagundes
Realce
C. Baixa 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
Assim, um ciclo começa a se formar.
jfagundes
Realce
Abrir sigla? 
jfagundes
Realce
Com o recrutamento e a seleção, obtém-se a (...) OK? 
jfagundes
Realce
Confuso! Rever. 
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  489
A compreensão da estrutura organizacio­
nal “ajuda a diferenciar as partes de uma orga­
nização e, simultaneamente, a manter tais par­
tes interligadas, criando e reforçando, no in­
terior do grupo e entre os grupos, relações de 
interdependência, de previsibilidade e de hierar­
quia” (Loiola e cols., 2004, p. 92). Em vista disso, 
a compreensão da estrutura permite conhecer as 
partes da organização, seus mecanismos de con­
trole e as funções de seus atores, indicando ele­
mentos de relações intergrupais e de poder, fa­
zendo­se relevante na compreensão da diversi­
dade na organização (Presotti, 2011).
Um dos problemas de gerir uma força de 
trabalho diversa advém da dificuldade dos pró­
prios gestores de compreender amplamente sua 
dinâmica e abstrair­se de suas próprias atitudes 
preconceituosas para desencadear o potencial 
impingido nos grupos multiculturais (Mor Ba­
rak, 2005). Daí a necessidade, como passo pos­
terior ao diagnóstico, dos programas de trei­
namento e de ações organizacionais voltados 
à diversidade e com vistas à inclusão. Tais pro­
gramas, logo, não devem enfocar apenas a for­
ça de trabalho operacional como também suas 
lideranças. Isso significa ir além da valorização 
da diversidade e criar um ambiente de trabalho 
inclusivo, pois as iniciativas de inclusão contri­
buem para a efetividade das ações de diversidade 
(Hanashiro; Torres; Ferdman; D´amario, 2011). 
Dessa forma, o desafio que se lança às pessoas 
interessadas na diversidade não é somente de 
promovê­la e valorizá­la como também de al­
cançar sua meta última, a inclusão.
AVAliAção DA DiVeRsiDADe e iNClusão
Retomando o que foi apresentado anteriormen­
te, a diversidade é caracterizada pela represen­
tação de pessoas com diferentes níveis de simi­
laridades, enquanto a inclusão pode ser com­
preendida pelas diferentes perspectivas e por 
estruturas políticas e práticas para reconhecer e 
usar essas perspectivas (Roberson, 2006). Logo, 
a inclusão vai além da diversidade, referindo­se 
tanto à representação numérica de todos os gru­
pos sociais quanto à condição em que estes po­
dem ser autênticos e participar da organização 
de forma efetiva (Presotti, 2011). A condução da 
diversidade para a inclusão, dessa forma, pare­
ce estar fundamentada nas condições para ga­
rantir que as características das pessoas e de seus 
grupos sejam valorizadas e utilizadas. Mas co­
mo avaliar esses aspectos do ponto de vista or­
ganizacional?
Programas de diversidade podem ser ava­
liados sob diferentes aspectos. Uma forma de 
analisar seus impactos é por meio da estrutu-
ra organizacional, da sua efetividade e da satis-
fação provocada nos empregados e clientes (Ja­
coby; Hoyer; Brief, 1992; Ryan; Ployhart, 2003). 
Para tal, variáveis de resultado devem ser clara­
mente investigadas (Ghiselli, Campbell & Zede­
ck, 1981). Com os empregados, estas são: taxas 
de rotatividade e absenteísmo, demografia or­
ganizacional horizontal e vertical, desempenho, 
criatividade e aumento de vendas como resulta­
do da implementação do programa, que podem 
ser obtidas por meio da avaliação da satisfação 
dos empregados com o trabalho, da qualidade 
de vida no trabalho e da percepção de autoefi­
cácia (Rossi; Freeman, 1993). Com os clientes, 
as variáveis de estudo são: satisfação de cliente, 
avaliação de qualidade de serviço e/ou produ­
to, tipos de interação com o cliente, entre outras 
(Ryan; Ployhart, 2003).
Medidas de rotatividade, absenteísmo e 
demografia são simples e fáceis de serem ob­
tidas se a área de gestão de pessoas for mini­
mamente estruturada. Outras medidas podem 
ser obtidas por meio de instrumentospsico­
métricos válidos e confiáveis, desenvolvidos ou 
não para a organização avaliada. Instrumentos 
que medem clima organizacional, por exemplo, 
além de avaliarem a própria percepção do cli­
ma da organização, também fornecem dados e 
evidências sobre a satisfação dos empregados 
com a organização e seu trabalho, que podem 
estar associados diretamente ao programa (há 
vários instrumentos disponíveis em Siqueira, 
Ed. 2008 já validados e com sugestões de uso 
nas organizações).
Ely e Thomas (2001) propuseram um mo­
delo de avaliação que destaca as relações entre a 
diversidade de identidades culturais e o funcio­
namento dos grupos de trabalho com base na 
identificação de resultados intermediários, mais 
fáceis de identificar por estarem mais proxima­
mente relacionadas à composição cultural do 
grupo de trabalho (Fig. 13.5). Esses resultados 
incluíram processos de grupo e as experiências 
individuais que pareciam acompanhar as pers­
pectivas de diversidade, sendo eles:
jfagundes
Realce
e de abstrair­-se de seus pró́prios preconceitos para desencadear 
jfagundes
Realce
, mas 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
se obter 
jfagundes
Realce
Confirmar numeração.
jfagundes
Realce
Margem de citação.
490  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
 1. a natureza das relações raciais no ambiente 
de trabalho imediato das pessoas, incluin­
do a natureza do conflito e da resolução de 
conflitos;
 2. o grau em que os participantes se sentem 
valorizados e respeitados por colegas e su­
pervisores; e
 3. o significado e a importância atribuída pe­
los participantes a sua própria identidade 
no trabalho, inclusive se e como eles pesso­
almente se valorizam e se expressam como 
membros de seu grupo de identidade racial.
Entre as possíveis dimensões de diversida­
de (raça, gênero, orientação sexual, etc.), Ely e 
Thomas (2001) apontam que o fato de compar­
tilharem muitas das características básicas des­
critas, a proposta de modelo de avaliação pos­
sibilita sua generalização para as diferentes di­
mensões de diversidade.
Outro ponto essencial está na mensura­
ção dos resultados da inclusão para os grupos 
de trabalho intermediários. Embora diversida­
de e inclusão possam ser consideradas duas fa­
ces da mesma moeda (Hanashiro; Torres; Fer­
dman; D´Amario, 2011), a distinção elementar 
entre os conceitos se dá na medida em que a di-
versidade se refere à composição da força de tra-
balho, enquanto a inclusão alude à maneira que 
as pessoas são tratadas e participam dos proces-
sos organizacionais. Logo, Ferdman e colabora­
dores (2009) apresentam um modelo que sugere 
aspectos a serem apreciados em uma avaliação 
de inclusão organizacional, resumidos na Figu­
ra 13.6.
Após os comentários finais, são apresenta­
dos os instrumentos de medida citados ao longo 
do capítulo como forma de facilitar e de guiar o 
leitor que tenha interesse em desenvolver uma 
pesquisa acadêmica ou iniciar um processo de 
avaliação da diversidade e de inclusão na sua or­
ganização.
 CoNsiDeRAções fiNAis
A diversidade cultural nas organizações significa 
a inclusão de pessoas diferentes. E o que é mais 
importante: a diversidade e a inclusão reconhe­
cem, reforçam e valorizam as diferenças e simi­
laridades entre as pessoas, que irão ajudar a atin­
gir os objetivos organizacionais e individuais em 
uma proposta ganha­ganha. Organizações cul­
turalmente diversas têm o potencial tanto para 
obter fortes vantagens competitivas como pa­
ra serem disfuncionais. Em uma ilustração sim­
ples dessa ideia, vemos que a ação de apontar os 
grupos raciais por meio de apelidos é conside­
Figura 13.5 relação entre a diversidade e o funcionamento do grupo de trabalho.
adaptada de ely e thomas (2001, p. 236).
Diversidade nas 
identidades culturais
funcionamento do 
grupo de trabalho
Resultados grupais 
intermediários
Perspectiva de diversidade 
do grupo de trabalho
 Qualidade das relações intergrupais
 Grau em que se sente valorizado e respeitado
 Significado e importância atribuída à identi-
dade cultural no trabalho
jfagundes
Realce
as outras dimensões. 
jfagundes
Realce
pes-
soalmente (quebra de linha)
jfagundes
Realce
Confirmar. 
jfagundes
Realce
a natureza das relações entre os diferentes grupos de identidade no ambiente de trabalho imediato das pessoas. - OK? Na tabela, consta como número 2. CONFIRMAR.
jfagundes
Realce
Confirmar numeração.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  491
rada, no Brasil, uma prática amistosa e carinho­
sa (Rothblatt, 2003), contribuindo para a no­
ção de “democracia racial” do País. Todavia, essa 
consciência racial é pluralística em simbolismo, 
incluindo raça, classe social e posição social si­
multaneamente, o que cria uma forma particu­
larmente virulenta do racismo: o racismo silen­
cioso (Mikulak, 2011).
A gestão da diversidade ensina, entre ou­
tras coisas, que, quando lidamos com ismos nas 
organizações, mesmo se a intenção inicial for a 
de fazer um elogio ou uma simples brincadei­
ra, os efeitos de continuamente se engajar nesses 
comportamentos serão detrimentais à organiza­
ção. Novamente, o efeito é diferente da intenção. 
Já diz o ditado popular que, “de boas intenções, 
o inferno está cheio”. Logo, diversidade cultural 
relaciona­se a uma comunicação incrementada, 
às melhores formas de resolução de problemas, 
às tomadas de decisão mais efetivas, à produti­
vidade aumentada, à maior flexibilidade e à al­
ta moral entre os empregados. Estamos falando 
claramente de treinamentos de domínio predo­
minantemente afetivo (veja mais no Capítulo 
7 deste livro e, caso queira aprofundar­se mais 
em treinamento, veja Borges­Andrade; Abbad; 
Mourão, 2006).
É importante considerar, contudo, que, no 
Brasil, há certa valorização das origens diferen­
tes dos indivíduos, mas as posições de trabalho 
ainda são definidas pelas origens econômicas e 
raciais (Fleury, 1999). Ainda, existem regiões, 
 religiões, cores de pele, etc., que são avaliadas 
como mais trabalhadoras do que outras. Ou se­
ja, chamam pela necessidade de gerenciar a di­
versidade. Mas existe uma única maneira de ge­
renciar a diversidade? Devemos rejeitar ou acei­
tar e dar ênfase aos sistemas de cotas e às ações 
afirmativas? E o homem branco, heterosse xual, 
1,8 filhos, não está sendo esquecido? Qual a 
“melhor” forma de tratarmos as mulheres, pes­
soas não brancas, PCDs ou pessoas com defi­
ciência, ou pessoas com necessidades especiais 
(PNEs) e outros grupos de “minorias” na orga­
nização?
O tema é inquietante e desafiador. Se vo­
cê já sofreu alguma discriminação por ser, por 
exemplo, brasileiro (fora do país), por ser mu­
lher, por ser homossexual, por ser mãe ou pai, 
por não ter um Camaro ou Lamborghini, por 
ser moreno, etc., vai entender que essa discrimi­
nação, ocorrendo todos os dias ao sair de casa, é 
um suplício que pode ser modificado. Essa mu­
dança é lenta, mas não é nem tão difícil e me­
nos ainda cara. Além de uma questão de lucra­
tividade (claro, o empresário precisa pensar nis­
so, porque, se não sobreviver, ele manda a todos 
embora), é uma questão humana, de justiça, de 
igualdade, de valorização e, por que não, de di­
vertimento! O que apresentamos aqui foram al­
guns conceitos e ferramentas para que se traba­
lhe e, fundamentalmente, se entenda o processo 
da diversidade no contexto organizacional, que 
esperamos que sejam úteis.
Figura 13.6 relação entre o comportamento inclusivo e a experiência de inclusão.
adaptada de Ferdman e colaboradores (2011).
Características pessoais
(idade, cargo, gênero, raça/etnia, etc.)
Comportamento inclusivo experiência de inclusão
fatores de grupo de trabalho e organizacionais
(tamanho da organização, iniciativas de diversidade, 
tamanho do grupo de trabalho, etc.)
jfagundes
Realce
gerir 
jfagundes
Realce
gerir
jfagundes
Realce
Além disso, 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
País 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
e, menos ainda, 
jfagundes
Realce
os quais 
jfagundes
RealceConfirmar. 
jfagundes
Realce
OK? Confirmar. 
jfagundes
Realce
Capítulo 6? Confirmar. 
jfagundes
Realce
negro - OK? 
492  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
caso 1
O trabalho aqui apresentado é de Sampaio (2013). A pesquisa realizada por ele foi com sentenciados 
em regime de prisão domiciliar e regime semiaberto no Distrito Federal. Os trabalhadores presos são 
beneficiados pela Lei de Execução Penal (nº 7.210/84), cujo objetivo é ressocialização e inserção so-
cial pelo aprendizado de novas práticas profissionais e pelo trabalho remunerado. O impacto previsto é 
possibilitar melhora no ambiente prisional, gerar uma nova perspectiva de vida fora da prisão e dimi-
nuir os índices de reincidência. Neste caso, os presidiários cumprem pena em regime fechado e saem 
durante o dia para trabalhar em um órgão público. Esses funcionários, em processo de ressocialização, 
em geral exercem trabalhos relacionados a limpeza e manutenção predial.
Sampaio, em sua pesquisa, teve um interesse preliminar em descrever como os presidiários ava-
liavam essa possibilidade de trabalho (similar ao realizado 15 anos antes por Lemos; Mazzilli; Klering, 
1998). Em meio às entrevistas, o tema de discriminação no trabalho apareceu e chamou a atenção. O 
foco da pesquisa, portanto, mudou para essa temática, e uma sequência de pesquisas foi realizada. A 
primeira comparou o discurso dos servidores públicos que tinham contato com esses presidiários e dos 
próprios presidiários. Como resultado, apareceu o medo, em falas como: “Já ouvi nos corredores [o cri-
me cometido] – trato bem porque ele sabe meu endereço, onde deixo o carro, minha família... eu tenho 
medo, sabe?”. Até a discriminação é percebida pelos servidores: “Há um preconceito velado por par-
te dos servidores públicos. E que esse preconceito torna-se evidente em situações de comemorações 
no órgão. Os sentenciados nunca são convidados para participar de eventos tipo: chá de bebê, aniver-
sários, festa de fim de ano, ou seja, nenhum tipo de comemoração com os servidores. Os sentenciados 
são excluídos das festividades do órgão. Mais que isso, para os servidores, eles ‘não existem’ quando se 
trata de comemorações festivas. Eles nem sequer são lembrados”. Por parte dos sentenciados, a discri-
minação materializa-se em falas como “trabalho como garçom, e, quando vou servir algumas pessoas, 
estas não respondem o cumprimento de bom-dia ou boa-tarde. Muitos viram a cara quando vão receber 
o café ou a água, tenho que fingir que as situações são normais para não ser devolvido para a FUNAP. 
Esse tipo de discriminação me deixa muito aborrecido e estressado e, quando volto para casa, acabo 
descarregando tudo nas pessoas de lá”.
A partir desses relatos, o Estudo 2 descreveu quais as estratégias de enfrentamento (i.e., coping) 
utilizadas por esses funcionários para enfrentar a discriminação. Como resultado, obteve que o afasta-
mento (ou distanciamento) é a estratégia mais utilizada pelos beneficiários. O afastamento é uma es-
tratégia pouco adaptativa e “descreve os esforços cognitivos de desprendimento e minimização da situ-
ação” (Pais-Ribeiro; Santos, 2001).
Por fim, o pesquisador (comunicação pessoal) relata que ex-presidiários procuram-no e relataram a 
impossibilidade de conseguir um trabalho ou emprego por sua marca de ter sido um presidiário, mar-
ca esta que aparece nos documentos legais individuais e quando as empresas, no processo de recruta-
mento e seleção, fazem levantamento sobre a vida pregressa do indivíduo e impedem sua entrada, em 
geral alegando qualquer pretexto.
questões para reflexão
1. Como você faria a avaliação da estratégia utilizada pelo Estado nesse órgão público?
2. Qual o paradigma utilizado pelo Estado para inclusão desses funcionários no órgão público?
3. Por que a inclusão, como entendida no capítulo, está sendo, ou não, observada nesse caso?
4. Quais os fenômenos sociais nos níveis grupal e individual observados nesse relato?
5. Que estratégia de intervenção você utilizaria para modificar a discriminação percebida pelos grupos 
entre os sentenciados e funcionários?
6. Por que a sociedade ainda não aceita esses funcionários, mesmo que tenham cumprido sua pena?
7. O que pode ser feito para modificar o quadro dos ex-sentenciados?
jfagundes
Realce
envolve
jfagundes
Realce
é promover
jfagundes
Realce
por meio do 
jfagundes
Realce
de 
jfagundes
Realce
à pesquisa realizada 
jfagundes
Realce
Cortar 
jfagundes
Realce
e com o dos 
jfagundes
Realce
bom dia ou boa tarde.
jfagundes
Realce
situa-
ção (quebra de linha)
jfagundes
Realce
2001, p. 493).
jfagundes
Realce
Título? 
jfagundes
Realce
Está se referindo aos presidiários dentro dos órgãos públicos? Se sim, sugiro suprimir: "Em processo de ressocialização, em geral..." 
jfagundes
Realce
Do que se trata? Não é mencionado.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  493
caso 2
Amanda Zauli (Zauli-Fellows, 2006; Zauli et al., 2012), observando o aumento do número de mulheres 
no mercado de trabalho especializado no Brasil, mas com a manutenção de rendimentos menores e me-
nores oportunidades de ascensão profissional, investigou as oportunidades de ascensão da mulher na 
carreira, em termos de igualdade na ocupação de cargos de direção na Câmara dos Deputados Federal 
(CD). Seu interesse, pois, era o de investigar a situação da mulher em uma organização pública no País. 
Para isso, a autora construiu uma medida para identificar a percepção dos servidores da CD quanto às 
oportunidades que as mulheres têm de assumir cargos de direção; verificou a percepção dos funcioná-
rios quanto ao exercício por mulheres de cargos de direção na CD, identificando as diferenças na per-
cepção de servidoras e de servidores; investigou as diferenças na percepção de servidoras ocupantes de 
cargos de direção e de servidoras não ocupantes de cargos de direção quanto ao exercício por mulheres 
de cargos de direção na CD; e, por último, descreveu como as servidoras da CD percebem as oportuni-
dades de ascensão da mulher na carreira. Após analisar os resultados de 10 entrevistas semiestrutura-
das com servidores da CD, a autora construiu e aplicou sua medida de percepção quanto à igualdade 
de oportunidade de ascensão. Pesquisando 1.320 servidores – uma amostra censitária da organização 
(50,3% de mulheres), a autora obteve, com a medida, quatro fatores, descritos a seguir:
1. percepção do exercício por homens de cargos de alta chefia (i.e., razões de ocupação de cargos de 
chefia por homens; exemplo de item: “os homens têm mais oportunidade de ascensão por causa do 
preconceito contra mulheres”);
2. percepção de treinamento e desenvolvimento (crença da organização no valor do desenvolvimento 
do colaborador; exemplo de item: “nesta organização se investe muito no treinamento dos funcioná-
rios”);
3. percepção do exercício por mulheres de cargos de alta chefia (aspectos sobre a mulher na chefia; 
exemplo de item: “mulheres têm mais sensibilidade do que os homens para tarefas que envolvem 
relacionamento interpessoal”);
4. percepção do conservadorismo relativo às mulheres (descrença da mulher na respectiva competên-
cia; exemplo de item: “mesmo que tenham competência, as mulheres não desejam ocupar cargos 
de alta chefia”).
Seus principais resultados foram que:
a) mulheres, mais do que os homens, consideram que a dimensão de gênero tem maior influência nas 
questões administrativas e hierárquicas;
b) homens são mais conservadores quanto à participação das mulheres em postos de mando na área 
administrativa;
c) homens, mais do que as mulheres, atribuem maior importância ao oferecimento de treinamento e ao 
desenvolvimento das habilidades e competências dos servidores;
d) os ocupantes de postos de chefia têm visão mais conservadora do exercício do cargo de direção no 
que se refere a gênero independente do seu próprio sexo, com a percepção de que ser do sexo mas-
culino habilita mais uma pessoa para ser chefe do que treinamento e desenvolvimento; e
e) mulheresnão ocupantes de cargo de chefia se consideram preteridas na indicação para cargo de di-
reção por serem do sexo feminino.
Esses resultados apontam que há uma percepção, entre os servidores, de não igualdade de oportu-
nidades para postos de mando. Apesar de mulheres terem conseguido avanços consideráveis no merca-
do de trabalho e, segundo Zauli e colaboradores (2012), estarem caminhando para romper o teto de vi-
dro, em termos de igualdade de oportunidades, pelo menos nessa organização pública federal, ele ain-
da persiste. O resultado propicia a compreensão da importância que a CD dá à diversidade e à inclusão, 
ao menos em termos de igualdade de oportunidades para os sexos.
questões para reflexão
1. Por que podemos afirmar que o teto de vidro ainda existe para as mulheres no Brasil?
2. Como os resultados de Zauli se relacionam às organizações privadas?
(continua)
jfagundes
Realce
era 
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os seguintes: 
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Substituir pelo marcador. 
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Substituir pelo marcador. 
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Substituir pelo marcador. 
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Realce
Substituir pelo marcador. 
jfagundes
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Substituir pelo marcador. 
jfagundes
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gênero, independentemente
jfagundes
Realce
Título? 
494  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
caso 2 (continuação)
FERDMAN, B. M; BARRERA, V; ALLEN, A. A; VUONG, V. Inclusive 
behavior and the experience of inclusion. Gender and diversity in 
organizations division. Academy of Management. Chicago, 2009.
Adaptada para o Brasil por:
HANASHIRO, D. M. M.; TORRES, C. V.; FERDMAN, B. M.; D´AMARIO, 
E. Q. Medindo Inclusão no Ambiente Organizacional: Uma Visão “Emic” 
da Escala de Comportamento Inclusivo. Trabalho apresentado no XXXV 
Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em 
Administração, Rio de Janeiro, RJ. 2011.
FERDMAN, B. M; BARRERA, V; ALLEN, A. A; VUONG, V. Inclusive 
behavior and the experience of inclusion. Gender and diversity in 
organizations division. Academy of Management. Chicago, 2009.
Adaptada para o Brasil por:
HANASHIRO, D. M. M.; TORRES, C. V.; FERDMAN, B. M.; D´AMARIO, 
E. Q. Medindo Inclusão no Ambiente Organizacional: Uma Visão “Emic” 
da Escala de Comportamento Inclusivo. Trabalho apresentado no XXXV 
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(sem adaptação para o Brasil)
3. Por que as mulheres, mais do que os homens, consideram que a dimensão de gênero tem maior in-
fluência nas questões administrativas e hierárquicas?
4. Como isso se relaciona aos mecanismos de estereótipo, preconceito e discriminação descritos no ca-
pítulo?
5. Zauli observou que mesmo as mulheres ocupantes de cargos de chefia têm uma visão mais conser-
vadora do exercício do cargo no que se refere a gênero. Como isso se relaciona aos mecanismos de 
exclusão nas organizações?
6. Diante da situação apresentada no Caso, como você desenvolveria uma ação de diversidade e inclu-
são para a CD? Quais seriam as etapas a serem implementadas?
medidas de interesse
A literatura aponta algumas medidas que foram desenvolvidas para avaliar diferentes aspectos rela-
cionados à diversidade e à inclusão nas organizações. Embora algumas ainda não tenham uma versão 
adaptada para o contexto brasileiro, ou tenham sido desenvolvidas no País, todas se mostram como fer-
ramentas úteis e de apoio às ações de diversidade e inclusão organizacional. No quadro que segue, são 
citadas as medidas encontras na literatura, assim como duas referências mais gerais, mas que também 
remetem a medidas de interesse.
escala de Comportamento 
inclusivo organizacional 
(eCio)
 
 
 
 
escala de inclusão
 
 
 
 
 
 
escala de Percepção de 
igualdade de oportunida-
des entre mulheres e 
Homens
escala de Participação 
ou exclusão de Processos 
organizacionais
escala/medida Referência
 
(continua)
jfagundes
Realce
Especificar. 
jfagundes
Realce
o caso descrito na questão anterior?
jfagundes
Realce
OK?
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  495
 RefeRêNCiAs
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perlink não é válida.; ILGEN,Erro! A referência de 
hiperlink não é válida.; KLIMOSKI,Erro! A referên-
cia de hiperlink não é válida.; WEINER, I. Handbook 
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Favor retirar o hiperlink. Não sabemos porque houve este erro.
jfagundes
Realce
Comentário dos autores: Todos os capítulos do Handbook estão com problema. Favor retirar hiperlink. (destacados em amarelo).
496  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
ção apresentada ao Curso de Mestrado da Faculdade 
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rência de hiperlink não é válida.Erro! A referência 
jfagundes
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Favor retirar o hiperlink. Não sabemos porque houve este erro.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  497
de hiperlink não é válida.; ILGEN,Erro! A referên-
cia de hiperlink não é válida.Erro! A referência de 
hiperlink não é válida.; KLIMOSKI,Erro! A refe-
rência de hiperlink não é válida.Erro! A referência 
de hiperlink não é válida.; WEINER, I. Handbook 
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­Nebra.
jfagundes
Realce
jfagundes
Realce
OSTROFF, C.; KINICKI, A. J.; TAMKINS, M. M. Organizational Culture and Climate. In: BORMAN , W. C.; ILGEN, D. R. ; KLIMOSKI, R. J. ; WEINER , I. Handbook of Psychology, v. 12 Industrial and Organizational Psychology. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2003. cap. 22, p. 565-593.
Favor retirar o hiperlink. Não sabemos porque houve este erro.
jfagundes
Realce
ROTHBLATT, J. (2003). Ó Crioulo! Addressee terms that address race relations in Brasil. Unpublished paper. http://www.udc.es/dep/ix/cac/aa1998/rothblatt.htm. Accessado em 02/06/2013.
Favor retirar o hiperlink. Não sabemos porque houve este erro.
jfagundes
Realce
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Favor retirar o hiperlink. Não sabemos porque houve este erro.
498  zanelli, Borges-andrade & Bastos (orgs.)
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