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COMPETIÇÃO DESMISTIFICADA
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PORTFÓLIO
BRUCE GREENWALD E JUDD KAHN
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COMPETIÇÃO DESMISTIFICADA
Uma abordagem radicalmente simplificada 
para estratégia de negócios
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Direitos autorais © Bruce Greenwald e Judd Kahn, 2005
Todos os direitos reservados
Greenwald, Bruce CN
Inclui índice.
Inglaterra
Publicado pela primeira vez em 2005 pela Portfolio, membro do Penguin Group (USA) Inc.
Penguin Books Ltd, sede social: 80 Strand, Londres WC2R 0RL,
Publicado pelo Penguin Group Penguin 
Group (USA) Inc., 375 Hudson Street, Nova York, Nova York 10014, EUA • Penguin Group 
(Canadá), 90 Eglinton Avenue East, Suite 700, Toronto, Ontário, Canadá M4P 2Y3 
(uma divisão da Pearson Penguin Canada Inc.) • Penguin Books Ltd, 80 Strand, Londres 
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1310, Nova Zelândia (uma divisão da Pearson New Zealand Ltd) • Penguin Books (South 
Africa) (Pty) Ltd, 24 Sturdee Avenue, Rosebank, Joanesburgo 2196, África do Sul
pág. cm.
ISBN: 978-1-101-21843-3 1. 
Planejamento estratégico. 2. Planejamento de negócios. 3. Competição. I. Kahn, Judd.
Concorrência desmistificada: uma abordagem radicalmente simplificada à estratégia 
empresarial / Bruce Greenwald e Judd Kahn.
II. Título.
HD30.28.G733 2005 
658,4'012—dc22 2005041948
BIBLIOTECA DE CATALOGAÇÃO DE CONGRESSO EM DADOS DE PUBLICAÇÃO
PORTFÓLIO
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foi elaborada para fornecer informações precisas e confiáveis em relação ao assunto abordado. É vendido com o entendimento de que o editor não está 
envolvido na prestação de serviços jurídicos, contábeis ou outros serviços profissionais. Se necessitar de aconselhamento jurídico ou outra assistência 
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Para Ava, que torna possíveis muitas coisas inconcebíveis, e para Anne.
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Os executivos muitas vezes confundem estratégia com planejamento. Eles acham que qualquer plano
para atrair clientes ou aumentar margens é uma estratégia. Qualquer plano em grande escala que exija 
muitos recursos ou demore muito para ser executado é considerado estratégico. Essencialmente, 
qualquer plano que responda à pergunta “Como podemos ganhar dinheiro?” qualifica como uma estratégia 
de negócios. Como resultado, demasiados líderes acabam por travar guerras que não podem 
vencer, ao mesmo tempo que não conseguem proteger e explorar as vantagens que são as 
verdadeiras bases do seu sucesso.
As estratégias são, na verdade, planos para alcançar e sustentar o sucesso. Mas eles
não são apenas ideias sobre como fazer um produto ou serviço e vendê-lo com lucro aos 
clientes. Em vez disso, estratégias são aqueles planos que focam especificamente nas ações e 
respostas dos concorrentes.
Qualquer pessoa que dirige uma empresa sabe que a concorrência é importante e que a estratégia é 
importante. Mas embora a maioria dos empresários experientes reconheça que estes dois elementos 
críticos dos negócios estão associados, poucos compreendem a sua natureza essencial ou a relação 
direta entre eles.
Tomados em conjunto, pensamos que apresentam um guia útil para pessoas que precisam de tomar 
decisões estratégicas.
Este livro atravessa a névoa que permeia muitas discussões sobre concorrência e 
estratégia. Nosso objetivo é esclarecer a compreensão dos leitores sobre estratégia e reformular 
sua abordagem a ela. Queremos que os executivos saibam como funcionam os seus mercados, onde 
estão as suas oportunidades competitivas e como desenvolvê-las e protegê-las. Para este fim, 
incluímos discussões amplas de princípios gerais e estudos de caso detalhados de interações 
competitivas reais.
PREFÁCIO
vantagens competitivas. Numa situação de concorrência equitativa, num mercado aberto a todos 
os concorrentes em igualdade de condições, a concorrência reduzirá os retornos de todos os 
intervenientes a um mínimo uniforme. Portanto, para obter lucros acima deste mínimo, uma empresa 
deve ser capaz de fazer algo que os seus concorrentes não conseguem. Deve, por outras palavras, 
beneficiar de vantagens competitivas. O ponto de partida apropriado para qualquer análise estratégica 
é uma avaliação cuidadosa dos aspectos economicamente vantajosos da situação de mercado de uma 
empresa que não podem ser reproduzidos pelos seus concorrentes ou, no máximo, podem ser reproduzidos 
por apenas um punhado deles.
A existência ou ausência de vantagens competitivas constitui uma espécie de divisão 
continental quando se trata de estratégia. De um lado estão os mercados
Na sua essência, o pensamento estratégico trata de criar, proteger e explorar
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Do outro lado da divisão estão os mercados onde a estratégia é extremamente 
importante. Nestes mercados, os operadores históricos têm vantagens competitivas e a 
corrida pela rentabilidade é moldada pela forma como as empresas gerem 
a concorrência entre os seus pares e pela eficácia com que conseguem afastar 
potenciais participantes. O foco em pessoas de fora está no cerne da estratégia de negócios.
Este livro é um manual sobre como identificar, compreender, antecipar e 
influenciar pessoas de fora importantes.
A busca constante pela eficiência operacional é essencial para empresas em 
mercados sem vantagens competitivas. Contudo, a eficiência operacional é uma 
questão tática e não estratégica. Ele se concentra internamente nos sistemas, 
estruturas, pessoas e práticas de uma empresa. A estratégia, por definição, olha 
para fora, para o mercado e para as ações dos concorrentes.
nenhuma empresa beneficia de vantagens competitivas significativas. Nestes 
mercados, a estratégianão é um grande problema. Muitos concorrentes têm acesso 
essencialmente igual aos clientes, às tecnologias e a outras vantagens de custo. Cada 
empresa está mais ou menos na mesma posição competitiva. Qualquer coisa que se 
faça para melhorar a sua posição pode e será imediatamente copiada. Sem que 
nenhuma empresa desfrute de vantagem competitiva, este processo de inovação e 
imitação repete-se continuamente. Nestes mercados, o caminho sensato não é tentar 
superar os concorrentes, mas sim simplesmente ultrapassá-los, operando da forma 
mais eficiente possível.
Muitas pessoas ajudaram na criação do nosso livro. Eles incluem a maioria
mais importante ainda, Paul Johnson, Nancy Cardwell, Barry Nalebuff, John Wright, 
Stephanie Land, Adrian Zackheim, Artie Williams, Paul Sonkin, Erin Bellissimo 
e colegas da Columbia Business School e The Hummingbird Value Funds. 
A ajuda e o apoio das nossas famílias, especialmente de Ava Seave, Anne Rogin e 
Gabriel Kahn, foram indispensáveis.
Temos uma grande dívida para com os muitos estudantes incrivelmente 
inteligentes e enérgicos que contribuíram para o desenvolvimento deste material 
através da sua participação nos cursos que o originaram. As origens deste livro estão 
em um curso de MBA do segundo ano ministrado na Universidade de 
Columbia. A “Economia do Comportamento Estratégico” foi oferecida pela primeira vez 
em 1995 com uma matrícula prevista de sessenta alunos. Quase dez anos depois, 
agora é considerado eletivo por mais de 80% dos alunos de cada turma. No 
programa de MBA Executivo, com alunos mais experientes patrocinados por seus 
empregadores, mais de duzentos de uma turma de trezentos preenchem a única 
seção disponível. O objetivo inicial deste curso era trazer clareza de visão ao 
complicado campo da estratégia de negócios. A recepção do curso sugere que este 
objectivo foi substancialmente alcançado. Nosso livro é uma tentativa de transmitir 
essa clareza de visão a um público mais amplo para quem a estratégia de 
negócios é uma questão significativa.
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CONTEÚDO
5 GRANDE ONDE CONTA
Wal-Mart, Coors e economias locais de escala
9 GUERRAS UNCIVIL COLA 181
PREFÁCIO
6 VANTAGENS DE NICHO E O DILEMA DO CRESCIMENTO
Coca-Cola e Pepsi enfrentam o dilema do prisioneiro
10 NO GALINHO
Economias de Escala e Estratégia
Uma abordagem estruturada para estratégia competitiva
12 MEDO DE NÃO VOAR
4 AVALIANDO VANTAGENS COMPETITIVAS
Parte I: O Jogo do Dilema do Prisioneiro
Discos compactos, comutadores de dados e torradeiras
Uma abordagem estruturada para estratégia competitiva
Oferta e procura
Parte II: Jogos de Entrada/ Preempção
3 VANTAGENS COMPETITIVAS II
1 ESTRATÉGIA, MERCADOS E CONCORRÊNCIA
Compaq e Apple na indústria de computadores pessoais
8 EMPRESAS DE JOGOS JOGAM 160
Fox se torna uma rede
2 VANTAGENS COMPETITIVAS I
7 VANTAGENS DE PRODUÇÃO PERDIDAS 137
11 EMPRESAS DE JOGOS JOGAM
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Kiwi entra na indústria aérea
Melhorando as decisões de investimento
17 DESENVOLVIMENTO E ESTRATÉGIA CORPORATIVA
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13 SEM GRATIFICAÇÃO INSTANTÂNEA
Fusões e aquisições, novos empreendimentos e extensões de marca
O que fazer e o que não fazer
NOTAS
16 AVALIAÇÃO DE UMA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
ÍNDICE
APÊNDICE
Tortas maiores, bem divididas
15 COOPERAÇÃO
Kodak assume Polaroid
18 O CAMPO DE JOGO NIVELADO
Métodos para medir o retorno sobre recursos ou investimentos
14 COOPERAÇÃO SEM ENCARCERAMENTO
Florescendo em um ambiente competitivo
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COMPETIÇÃO DESMISTIFICADA
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Ao longo das décadas, as definições de estratégia mudaram e os processos
para desenvolvê-lo sofreram inúmeras modificações e revoluções.
Algumas empresas até abandonaram completamente os processos formais. No entanto, 
dentro de todo este fluxo, uma característica da estratégia destacou-se para a distinguir de 
outras responsabilidades de gestão.
Na Segunda Guerra Mundial, a decisão estratégica de mais alto nível tomada pelos Estados Unidos
O QUE É ESTRATÉGIA?
Pelo menos durante o último meio século, a estratégia tem sido um foco 
importante de preocupação da gestão. A vitória dos Aliados na Segunda Guerra 
Mundial destacou a necessidade de uma grande estratégia para o sucesso na guerra e, nas 
décadas subsequentes, os chefes empresariais apropriaram-se do conceito para os seus 
próprios campos de batalha. Hoje, estratégia é uma disciplina primária da escola de negócios. 
A maioria das grandes empresas possui unidades internas de planejamento estratégico, e 
aquelas que não costumam contratar equipes de consultores externos para entrar e orientar o processo.
Estratégia, Mercados e Concorrência
CAPÍTULO 1
E definir a estratégia implica pesquisas árduas e reuniões cansativas.
A estratégia é grande. Ao contrário das escolhas táticas, todos sabem que as 
decisões estratégicas significam compromissos de longo prazo para a organização. Eles 
exigem grandes alocações de recursos. A alta administração toma as decisões estratégicas.
Mudar estratégias é como mudar a direção de um porta-aviões – isso não acontece 
rapidamente.
A política da General Electric, enunciada muito antes de Jack Welch se tornar CEO, de que 
abandonaria qualquer negócio em que não tivesse uma quota de mercado líder, era um 
princípio estratégico.
Nenhum dos dois teve sucesso.
Estados-Membros era se deveriam travar a grande campanha primeiro na Europa ou 
no Pacífico. Outras decisões estratégicas de níveis um pouco inferiores foram o 
compromisso de abrir uma segunda frente e a selecção das praias da Normandia para 
a invasão da Europa. Do lado corporativo, as duas decisões distintas da AT&T de 
entrar no negócio de processamento de informações e de desmembrar o serviço telefônico 
local foram escolhas estratégicas. *
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TABELA 1.1 
Distinções entre decisões estratégicas e táticas Decisões táticas 
(e operacionais ou funcionais)
Prazo Longo prazo
Risco
Ocasionalmente, enormes consequências decorrem de decisões que, no
Decisões Estratégicas
Sucesso ou mesmo sobrevivência limitada
o tempo não parece estratégico. Quando a IBM entrou no negócio de computadores 
pessoais, escolheu uma abordagem de padrões abertos e tomou duas decisões de 
construir ou comprar que provavelmente pareciam inconsequentes e meramente táticas. Em 
vez de desenvolver o próprio sistema operacional, licenciou um de uma pequena 
empresa da qual ninguém tinha ouvido falar. Fez uma escolha semelhante 
para o microprocessador, entregando o negócio a outro fornecedor. Essas decisões 
criaram duas das franquias empresariais mais bem-sucedidas de todos os tempos, Microsoft 
e Intel. Estas empresas, e não a IBM, tornaram-se as beneficiárias do boom da computação 
pessoal. Em retrospectiva, estas foram decisões claramente estratégicas com enormes 
consequências. Se olhássemos atentamente para ahistória dos grandes resultados, sem 
dúvida descobriríamos que muitos outros não foram resultados de qualquer processo de 
planeamento estratégico, mas foram subprodutos não intencionais de alguma outra 
decisão ou simplesmente foram resultados numa escala muito maior do que a anterior. previsto.
Mas grande, seja medido pelos compromissos financeiros ou pelas horas gastas no 
planeamento, ou mesmo pelos resultados, não é a mesma coisa que estratégico. Embora o 
tamanho e a importância sejam aspectos da maioria das decisões estratégicas de negócios, 
propomos que não sejam os critérios de definição. Acreditamos que a linha divisória entre 
estratégia e tática está em outro lugar.
Anualmente, mensalmente, diariamente
Como vamos lidar com os 
concorrentes?
Recursos Corporativos
Qual é a melhor carreira para nossos 
representantes de vendas?
Questões
Diretores de nível médio, 
funcionais e locais
Divisional, departamental
Alta administração, conselho de
Em que negócio queremos estar?
Que competências críticas Qual o tamanho do desconto promocional que 
devemos desenvolver? oferecemos?
Na nossa opinião, as decisões estratégicas são aquelas cujos resultados dependem 
das ações e reações de outras entidades económicas. As decisões táticas são aquelas que 
podem ser tomadas isoladamente e dependem em grande parte de uma implementação eficaz.
Gerenciamento
Como podemos melhorar os prazos de 
entrega?
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ESTRATÉGICO VS. QUESTÕES TÁTICAS
Considere este exemplo. Respondendo ao sucesso do Jeep em meados da década de 1980, 
muitas empresas automobilísticas optaram por produzir um veículo utilitário esportivo.
A decisão de entrar no mercado de SUVs foi estratégica para essas empresas.
Depois disso, tudo foi tático. O sucesso dependia de um desempenho eficiente, 
incluindo os investimentos apropriados em fábricas e equipamentos, campanhas de marketing, 
tempo de projeto e engenharia e atenção da gestão dedicada à melhoria organizacional 
contínua. Isso porque, dada a natureza competitiva deste mercado e a facilidade com que todas 
as empresas poderiam entrar, nenhuma empresa precisava se preocupar com as ações de seus 
concorrentes. Havia simplesmente muitos com que se preocupar. O sucesso dependia de uma 
implementação hábil.
extremamente desafiador. O recurso mais valioso em qualquer negócio é a atenção da 
gestão, especialmente a atenção da gestão de alto nível.
Esta atenção não deve ser desperdiçada numa série de objectivos desfocados ou 
inadequados ou consumida por discussões intermináveis sobre a direcção adequada para a 
empresa. Nosso objetivo neste livro é apresentar um processo passo a passo claro para análise 
estratégica, primeiro para ajudar uma empresa a compreender onde ela se enquadra no 
ambiente competitivo e, segundo, para orientá-la em suas escolhas estratégicas.
Formular uma estratégia eficaz é fundamental para o sucesso do negócio. Isso é também
Compreender esta distinção é fundamental para desenvolver uma estratégia eficaz.
para se envolver. Todos os exemplos que citámos – os Estados Unidos escolheram o principal 
teatro de operações na Segunda Guerra Mundial, a selecção da AT&T de mercados onde entrar 
e abandonar, a política da General Electric de qualificar segmentos de negócios nos 
quais competir – envolvem este tipo de escolha. O mesmo aconteceu com a decisão da IBM 
de terceirizar o sistema operacional e o microprocessador para seu PC; optou por não competir 
nesses mercados. A escolha dos mercados é estratégica, segundo a nossa definição, porque 
determina o elenco de personagens externos que afetarão o futuro económico de uma 
empresa.
A primeira questão é selecionar a arena da competição, o mercado em que
A segunda questão estratégica envolve a gestão desses agentes externos. Para conceber 
e implementar uma estratégia eficaz, uma empresa tem de antecipar e, se possível, controlar 
as respostas destes agentes externos. Tanto a teoria como a experiência indicam que esta não é 
uma tarefa fácil. Essas interações são complicadas e incertas. Não existem prescrições exactas 
disponíveis para os gestores que têm de tomar decisões estratégicas ou para os académicos de 
gestão que têm de explicar porque é que certas decisões funcionam melhor do que outras. 
Todas as melhores disciplinas do mundo não podem prever com certeza absoluta
envolvem duas questões que toda empresa deve enfrentar.
As escolhas estratégicas, em contraste com as táticas, são voltadas para fora. Eles
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Se existirem barreiras, será difícil para novas empresas entrarem no mercado ou
para as empresas existentes se expandirem, o que é basicamente a mesma coisa.
Essencialmente, existem apenas duas possibilidades. Ou as empresas existentes no mercado 
estão protegidas por barreiras à entrada (ou à expansão), ou não estão.
Nenhuma outra característica do cenário competitivo tem tanta influência no sucesso de uma 
empresa como a sua posição relativamente a estas barreiras.
UMA ÚNICA FORÇA
Concordamos com a visão de Porter de que cinco forças – substitutos, fornecedores, participantes 
potenciais, compradores e concorrentes dentro da indústria – podem afetar o ambiente competitivo. Mas, ao 
contrário de Porter e de muitos dos seus seguidores, não pensamos que essas forças tenham a mesma 
importância. Um deles é claramente muito mais importante que os outros. É tão dominante que os líderes 
que procuram desenvolver e perseguir estratégias vencedoras devem começar por ignorar as outras e 
concentrar-se apenas nelas. Essa força são barreiras à entrada – a força subjacente aos “participantes 
potenciais” de Porter.
Graças ao trabalho inovador de Michael Porter, Estratégia Competitiva, publicado em 1980, o 
pensamento estratégico dos últimos anos tem vindo a reconhecer cada vez mais a importância das 
interacções entre os actores económicos. Ao concentrar-se nos agentes externos e no 
modo como eles se comportam, Porter direcionou claramente o planejamento estratégico na direção 
certa. Mas, para muitas pessoas, identificar os muitos factores no modelo complexo de Porter e 
descobrir como eles se relacionarão entre si revelou-se frustrantemente difícil. O que estamos 
propondo aqui é uma abordagem radicalmente mais simples.
como algum CEO louco por testosterona reagirá ao seu último movimento. No entanto, conceber 
uma estratégia sem ter em conta essa resposta pode ser um erro flagrante.
Com um universo de empresas que procuram oportunidades lucrativas de investimento, 
os retornos numa indústria desprotegida serão reduzidos a níveis onde não há “lucro económico”, 
ou seja, não há retornos acima dos custos do capital investido. Se as condições de procura permitirem 
a uma única empresa obter retornos invulgarmente elevados, outras empresas notarão a mesma 
oportunidade e entrarão nela. Tanto a história como a teoria apoiam a verdade desta proposição. À 
medida que mais empresas entram, a procura é fragmentadaentre elas. Os custos por unidade 
aumentam à medida que os custos fixos são distribuídos por menos unidades vendidas, os preços 
caem e os elevados lucros que atraíram os novos participantes desaparecem.
Existem simplesmente muitos deles para lidar.
ignorado. A empresa não precisa se preocupar em interagir com concorrentes identificáveis 
ou em antecipar e influenciar seu comportamento.
Se não existirem barreiras à entrada, então muitas preocupações estratégicas podem ser
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*
única estratégia apropriada em mercados sem barreiras à entrada. Contudo, a eficácia 
operacional, identificada por Michael Porter como fazer o que os rivais fazem, mas fazê-lo melhor, 
é uma questão interna. De acordo com a nossa definição de estratégia, ela é mais 
tática do que estratégica. Isso não o torna insignificante.
A eficácia operacional pode ser o factor mais importante para o sucesso, ou mesmo para 
a sobrevivência, de qualquer negócio. No último capítulo deste livro, descrevemos até que 
ponto um foco determinado na eficácia operacional pode colocar uma empresa muito à 
frente dos seus concorrentes, mesmo que não haja nada que distinga a sua posição 
económica fundamental da dos seus rivais menos bem sucedidos.
Ainda assim, a procura da eficácia operacional não exige a consideração 
de todas as interacções externas que constituem a essência da estratégia real.
A existência de barreiras à entrada significa que as empresas estabelecidas são capazes de 
fazer o que os potenciais rivais não conseguem. Ser capaz de fazer o que os rivais não 
conseguem é a definição de vantagem competitiva. Assim, as barreiras à entrada e as vantagens 
competitivas estabelecidas são simplesmente duas maneiras de descrever a mesma coisa.
apenas os melhores jogadores sobreviverão e prosperarão,
A eficácia operacional pode ser pensada como uma estratégia, na verdade, como o
qualquer um pode participar. Nestes mercados, muitas vezes, mas erroneamente, 
identificados como mercados 
de “mercadorias”, e mesmo eles têm de estar continuamente atentos. Sem a protecção das 
barreiras à entrada, a única opção que uma empresa tem é gerir-se da forma mais eficiente e 
eficaz possível.
A vida num mercado desprotegido é um jogo disputado num campo nivelado em que
CAMPEÕES LOCAIS
Num ambiente cada vez mais global, com barreiras comerciais mais baixas, transportes 
mais baratos, fluxo de informação mais rápido e concorrência implacável tanto de rivais 
estabelecidos como de economias recentemente liberalizadas, pode parecer que as vantagens 
competitivas e as barreiras à entrada irão diminuir. O destino de uma vez
As vantagens competitivas dos participantes , por outro lado, não têm valor. Por 
definição, um entrante bem sucedido torna-se o titular. Fica então vulnerável ao próximo 
participante, que beneficia de tecnologias mais recentes, de mão-de-obra menos dispendiosa ou 
de alguma outra vantagem competitiva temporária. E porque não existem barreiras à entrada, o 
ciclo não para. Portanto, é apenas na presença de vantagens competitivas estabelecidas 
que a estratégia, no sentido que damos ao termo, ganha destaque.
BARREIRAS À ENTRADA E VANTAGENS COMPETITIVAS
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em territórios relacionados é responsável por duas das outras grandes 
conquistas corporativas do período, embora nestes casos a geografia em questão seja o 
espaço do mercado de produtos, e não o território físico.
A Microsoft começou dominando um segmento específico, o sistema operacional 
para computadores pessoais do tipo IBM. Enfrentou alguns concorrentes no início, 
incluindo durante algum tempo a própria IBM, mas a Microsoft conseguiu estabelecer e 
assegurar vantagens competitivas e marginalizar todos os outros intervenientes. 
Ela se expandiu com sucesso nas bordas desse negócio, acrescentando produtos de 
software adjacentes, como processamento de texto, planilhas e outras ferramentas de produtividade.
Mesmo sendo uma empresa muito maior, com uma extensa linha de produtos, o núcleo da 
sua lucratividade continua sendo o sistema operacional e o software adjacente.
A experiência da Apple contrasta fortemente. Desde o início, a Apple adotou uma 
abordagem mais global do que a Microsoft. Era fabricante de computadores e produtora 
de software. Seu sistema operacional Macintosh antecipou em muitos anos os 
atrativos recursos do Windows – “Windows 5=Macintosh 87”, como diz o ditado. No entanto, 
a sua estratégia abrangente de produtos tem sido, na melhor das hipóteses, um sucesso 
limitado e ocasional, especialmente quando comparada com a estratégia da Microsoft.
O Wal-Mart começou como uma loja de descontos pequena e com foco regional em 
uma parte do país onde tinha pouca concorrência. Expandiu-se gradativamente para fora 
desta base geográfica, acrescentando novas lojas e centros de distribuição na periferia 
do seu território existente. O mercado que dominou e no qual gozou pela primeira vez de 
vantagens competitivas não foi o do comércio retalhista de descontos nos Estados Unidos, 
mas o comércio retalhista de descontos numa região claramente circunscrita. Ao 
expandir os limites desta região, consolidou a sua posição no território recém-entrado 
antes de continuar a sua expansão. Como veremos, quando se moveu muito além da sua 
base, os seus resultados deterioraram-se.
O mesmo processo de estabelecer domínio local e depois expandir
Consideremos a história do Wal-Mart, uma das maiores histórias de sucesso 
económico do final do século XX. O negócio retalhista, especialmente o retalho com 
desconto, não é uma indústria com muitos segredos comerciais ou competências 
raras. As práticas pelas quais o Wal-Mart é conhecido, como “preços baixos todos 
os dias” e distribuição eficiente, dificilmente são tecnologias proprietárias, impossíveis de 
serem duplicadas por outras empresas. No entanto, o Wal-Mart dominou com sucesso 
muitos, embora não todos, os mercados em que compete. A forma como alcançou esta 
posição é instrutiva.
poderosas empresas americanas em indústrias como máquinas-ferramentas 
(Cincinnati), têxteis (Burlington Industries, JP Stevens) e até automóveis (Chrysler, GM e Ford) 
parecem apoiar esta posição. Ou os lucros diminuíram ou as empresas desapareceram 
completamente sob o ataque das importações. Mas esta visão macro ignora uma característica 
essencial das vantagens competitivas – que as vantagens competitivas são quase 
sempre baseadas em circunstâncias essencialmente “locais”.
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Paradoxalmente, num mundo cada vez mais global, o principal imperativo 
estratégico na selecção de mercados é pensar localmente. O domínio a nível local pode ser 
mais fácil de alcançar do que se poderia inicialmente pensar. Se a economia global 
seguir o caminho das economias nacionais mais desenvolvidas, as indústrias de serviços 
tornar-se-ão cada vez mais importantes e a indústria transformadora menos 
significativa. A característica distintivada maioria dos serviços é que são produzidos 
e consumidos localmente. Como consequência, as oportunidades para vantagens 
competitivas sustentadas, devidamente compreendidas, provavelmente aumentarão, e não 
diminuirão. As hipóteses de se tornar a próxima Wal-Mart ou Microsoft são infinitas, mas 
a empresa focada que compreende os seus mercados e os seus pontos fortes específicos 
ainda pode florescer.
QUAIS VANTAGENS COMPETITIVAS?
A análise estratégica deve começar com duas questões-chave: No mercado em que 
a empresa compete atualmente ou planeja entrar, existe realmente alguma vantagem 
competitiva? E se o fizerem, que tipo de vantagens são?
A análise é facilitada porque existem apenas três tipos de vantagem competitiva 
genuína:
chips de memória na década de 1970 e foi lucrativo por um tempo nesse mercado. Ela 
também projetou e produziu microprocessadores, um dos quais foi selecionado pela IBM 
como o coração de seu novo PC em 1980. A Intel continuou em ambos os negócios por 
vários anos, mas começou a perder no lado dos chips de memória para empresas com 
custos mais baixos e menos defeitos. Em 1985, tomou a decisão de abandonar esse 
negócio, embora os chips de memória fizessem parte do seu ADN corporativo. Ao concentrar-
se nos microprocessadores, a Intel restaurou e aumentou a sua rentabilidade e manteve o 
seu domínio nesse grande mercado desde então.
As vantagens competitivas que levam ao domínio do mercado, seja por uma única 
empresa ou por um pequeno número de empresas essencialmente equivalentes, são muito 
mais prováveis de serem encontradas quando a arena é local – limitada geograficamente 
ou no espaço do produto – do que quando é grande e espalhado. Isto porque as fontes 
de vantagem competitiva, como veremos, tendem a ser locais e específicas, e não 
gerais ou difusas.
A história da Intel está mais próxima da da Microsoft. Começou como fabricante de
abordagem mais focada.
Fornecer. Estas são estritamente vantagens de custo que permitem a uma empresa 
produzir e entregar os seus produtos ou serviços de forma mais barata do que os seus 
concorrentes. Por vezes, os custos mais baixos resultam do acesso privilegiado a factores de 
produção cruciais, como minério de alumínio ou depósitos de petróleo facilmente 
recuperáveis. Mais frequentemente, as vantagens de custo são devidas a propriedades proprietárias.
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A Nebraska Furniture Mart, a loja que Warren Buffett comprou para a Berkshire Hathaway uma 
tarde, é um interveniente dominante em Omaha e no seu interior, mais poderoso lá do que a Ethan 
Allen ou outros grandes retalhistas nacionais de mobiliário.
À medida que examinamos o funcionamento das diferentes fontes de vantagens 
competitivas através de exemplos detalhados, os benefícios de operar em mercados com fronteiras 
limitadas tornar-se-ão evidentes, assim como as dificuldades de estabelecer ou manter uma 
posição dominante onde as fronteiras são vastas. A maioria das empresas que conseguem crescer 
e ainda atingir um alto nível de lucratividade o fazem de três maneiras. Elas replicam suas vantagens 
locais em vários mercados, como a Coca-Cola. Eles continuam a se concentrar em seu espaço de 
produtos à medida que esse espaço se torna maior, como a Intel. Ou, tal como a Wal-Mart e a Microsoft, 
expandem gradualmente as suas actividades para fora das margens das suas posições dominantes 
no mercado.
O PROCESSO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
O ponto de partida natural para qualquer análise estratégica é uma avaliação mercado a mercado 
da existência e das fontes de vantagens competitivas.
Economias de escala. Se os custos por unidade diminuírem à medida que o volume 
aumenta, porque os custos fixos constituem uma grande parte dos custos totais, então, 
mesmo com a mesma tecnologia básica, uma empresa estabelecida que opere em grande 
escala desfrutará de custos mais baixos do que os seus concorrentes.
Para além destas três fontes básicas de vantagem competitiva, a protecção governamental ou, 
nos mercados financeiros, o acesso superior à informação também podem constituir vantagens 
competitivas, mas estas tendem a aplicar-se a relativamente poucas e específicas situações. As forças 
económicas por detrás de todas as três fontes primárias de vantagem competitiva têm 
maior probabilidade de estar presentes em mercados locais, quer geograficamente, quer no espaço 
do produto. Os partidários da Pepsi não têm nenhum apego especial aos salgadinhos Frito-Lay, 
assim como os consumidores de Coca-Cola não preferem os filmes do Columbia Studios quando 
este era propriedade da Coca-Cola.
Demanda. Algumas empresas têm acesso a uma procura de mercado que os seus 
concorrentes não conseguem igualar. Este acesso não é simplesmente uma questão 
de diferenciação de produto ou de marca, uma vez que os concorrentes podem ser igualmente 
capazes de diferenciar ou marcar os seus produtos. Estas vantagens de 
procura surgem devido à cativação de clientes que se baseia no hábito, nos custos de 
mudança ou nas dificuldades e despesas de procura de um fornecedor substituto.
tecnologia que é protegida por patentes ou pela experiência – know-how – ou alguma 
combinação de ambos.
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O CENÁRIO COMPETITIVO
GERENCIANDO VANTAGENS COMPETITIVAS
Por definição, em qualquer mercado em que as empresas gozem de uma vantagem 
competitiva, haverá uma pequena lista de concorrentes legítimos. No extremo, empresas como 
a Microsoft, no mundo dos sistemas operativos para PC, ou a IBM, nos seus tempos dourados, 
encontrar-se-ão sozinhas ou rodeadas de anões. Do seu ponto de vista, os seus 
concorrentes constituem um exército de formigas que não podem desfrutar do piquenique porque 
estão fora das barreiras de entrada. Estas empresas são livres para tomar as suas decisões 
independentemente do que as formigas possam fazer em resposta às suas iniciativas. Eles 
não precisam gastar muito tempo antecipando interações competitivas específicas.
Nesta situação – geralmente uma grande empresa e muitas outras menores – um
Mas para os mercados ao longo do ramo “Vantagem Competitiva: Sim”, onde as 
empresas beneficiam de vantagens competitivas, o próximo passo é identificar a natureza das 
vantagens competitivas e depois descobrir como geri-las. As alternativas não são 
agradáveis. Se as vantagens se dissiparem, seja através de uma estratégia deficiente, de 
uma má execução ou simplesmente devido às inevitáveis dificuldades de uma economia 
competitiva, estas empresas encontrar-se-ão num campo de concorrência económica 
equitativo – o ramo sem vantagens competitivas – onde a vida é só trabalho. e onde os lucros, 
excepto para as empresas geridas excepcionalmente, são, na melhor das hipóteses, médios.
FIGURA 1.1 
Análise estratégica, primeiro passo
questões são de pouca preocupação. Portanto, nos mercados ao longo do ramo “Vantagem 
Competitiva: Não” na figura 1.1, a eficácia operacional –eficiência, eficiência, eficiência – é 
tanto a primeira como a última prioridade.
Quando não há vantagens competitivas presentes, então a estratégia estratégica genuína
empresa é uma formiga ou um elefante. As formigas, fora dos muros e olhando para 
dentro, operam em desvantagem competitiva. A estratégia para uma empresa que se encontra 
na posição de formiga é clara. Se já estiver na indústria,
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Um entendimento completo faz toda a diferença:
Permite à empresa reforçar e proteger as vantagens existentes e fazer investimentos 
incrementais que possam ampliá-las.
Distingue as áreas potenciais de crescimento – tanto geográficas como em linhas de 
produtos – que provavelmente produzirão retornos elevados de áreas 
tentadoras que prejudicariam as vantagens.
Nestes mercados de uma empresa dominante e de um exército de formigas, a 
análise estratégica da empresa dominante consiste quase exclusivamente na compreensão 
e gestão de vantagens competitivas. Não precisa enfrentar as complexidades das 
interações mútuas explícitas entre concorrentes. Ilustramos esse estado na figura 1.2, que 
amplia a figura 1.1.
Para um elefante que opera dentro das barreiras, a vida é agradável e os retornos são 
elevados. Mas as vantagens competitivas ainda têm de ser geridas. A complacência pode ser 
fatal, assim como ignorar ou compreender mal as fontes da própria força.
A primeira prioridade de um elefante é sustentar o que tem, o que exige que reconheça 
as fontes e os limites das suas vantagens competitivas.
E então, mesmo que a vantagem do operador histórico diminua e as barreiras à entrada 
desapareçam, a nova empresa será apenas um dos muitos participantes que procuram o lucro 
num campo de concorrência essencialmente equitativo. Deveria lembrar-se da regra 
de Groucho Marx de não aderir a nenhum clube que o aceitasse como membro. Na melhor 
das hipóteses, a vida económica será mediana, com lucros normais; é mais provável que o 
elefante pise nele e a formiga seja esmagada.
deveria considerar sair da forma mais indolor possível e devolver aos seus proprietários 
o máximo possível de recursos económicos que possam ser recuperados. É certo que a lista 
de CEOs que seguiram esta prescrição é curta. Se está pensando em entrar no negócio, a 
empresa deveria parar e procurar outro lugar, porque qualquer pequena chance de 
sucesso que tenha depende inteiramente da bagunça do concorrente elefante.
Ele identifica as ameaças que provavelmente se desenvolverão e identifica as 
incursões competitivas que exigem contramedidas fortes.
Para os departamentos funcionais da empresa, compreender a natureza das vantagens 
competitivas é essencial para o orçamento de capital, para o marketing, para a avaliação de 
fusões e aquisições e para novos empreendimentos.
Destaca políticas que extraem a máxima rentabilidade da situação da empresa.
Nas restantes situações estratégicas, diversas empresas desfrutam aproximadamente
CONFLITOS COMO JOGOS: INTERAGINDO COM CONCORRENTES
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FIGURA 1.2 
Uma única empresa dominante
Para desenvolver uma estratégia eficaz, uma empresa não só precisa de saber o que os 
seus concorrentes estão a fazer, mas também de ser capaz de antecipar as reacções desses 
concorrentes a qualquer movimento que a empresa faça. Esta é a verdadeira essência 
do planejamento estratégico. Abrange todas as coisas que uma empresa faz nas quais as 
reações diretas de um concorrente são críticas para o seu desempenho – políticas de preços, 
novas linhas de produtos, expansões geográficas, acréscimos de capacidade.
É para as empresas destes mercados, aquelas que usufruem dos benefícios das 
vantagens competitivas mas com concorrentes potentes de capacidades semelhantes, que 
a formulação da estratégia é mais intensa e exigente. Eles enfrentam o grande desafio de 
descobrir como gerenciar seus concorrentes.
vantagens competitivas equivalentes num cenário de mercado único. O mercado de 
refrigerantes nos Estados Unidos é um excelente exemplo. A nível nacional, a Coca-Cola e 
a Pepsi são dois elefantes, com os outros intervenientes consideravelmente mais pequenos, 
embora, em determinados mercados geográficos, favoritos regionais como a Dr Pepper 
possam ser concorrentes legítimos. A fabricação de aeronaves comerciais tem estrutura 
semelhante. A Boeing e a Airbus controlam o mercado de jatos maiores, com fabricantes 
menores como Embraer e Bombardier competindo no mercado de jatos regionais. No 
negócio dos computadores pessoais, a Intel e a Microsoft dominam os seus nichos 
específicos, mas competem indirectamente entre si por uma parte do valor global criado 
na indústria.
Existem várias abordagens distintas que são particularmente valiosas no 
desenvolvimento de estratégias competitivas: teoria dos jogos, simulação e análise cooperativa.
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As ações que cada jogador pode realizar – as escolhas que estão disponíveis para 
eles
Os motivos que os motivam – a rentabilidade é o mais comum nos negócios, 
mas outros objetivos, como vencer os concorrentes, independentemente dos custos 
para si mesmo, podem se consolidar e, portanto, precisam ser considerados
As regras que regem o jogo – quem vai quando, quem sabe o quê e quando, e 
quais são as penalidades por quebrar as regras
Felizmente, a dinâmica fundamental da grande maioria das situações 
competitivas pode ser capturada por dois jogos relativamente simples.
As características salientes de uma situação competitiva são:
Os intervenientes – um número restrito de intervenientes identificáveis, 
geralmente concorrentes; se a lista não for curta e administrável, 
provavelmente não existem barreiras genuínas à entrada
abordagem para coletar e organizar a massa de informações sobre como os concorrentes 
podem se comportar. A teoria dos jogos, como a descreve a Enciclopédia de Filosofia 
de Stanford , é “o estudo das maneiras pelas quais as interações estratégicas entre 
jogadores racionais produzem resultados com respeito às preferências (ou utilidades) 
desses jogadores, nenhuma das quais poderia ter sido pretendida por qualquer deles."
A teoria clássica dos jogos é útil principalmente porque impõe uma abordagem sistemática
O jogo do dilema do prisioneiro (DP) foi exaustivamente estudado teórica, 
histórica e experimentalmente. Descreve a concorrência que diz respeito a preço e qualidade. 
Muito se sabe sobre como é provável que um jogo de PD se desenvolva, e esse 
conhecimento pode ser aplicado em qualquer situação em que a concorrência preço/qualidade 
seja uma chave para as interações competitivas. Descrevemos o jogo PD no capítulo 7 e o 
utilizamos para analisar interações competitivas nos capítulos 9 e 10.
Dados esses insights disponíveis, uma abordagem valiosa para a análise estratégica é
começar colocando em prática essa sabedoria recebida. Primeiro você deve identificar as 
situações competitivas às quais um ou outro desses dois jogospode ser aplicado de 
forma adequada. Por exemplo, se a história de uma indústria tiver sido
Outro jogo centra-se no comportamento de entrada/preempção, capturando a dinâmica 
da competição de quantidade e capacidade (infelizmente este jogo carece de um nome 
cativante). Sempre que uma empresa decide construir uma nova fábrica ou abrir uma nova loja 
em um mercado atendido por um concorrente, o jogo é a entrada/preempção. Há também 
uma riqueza de conhecimentos estabelecidos sobre como este jogo funciona. Discutiremos a 
entrada/preempção no capítulo 11 e ilustraremos seus princípios em jogo nos capítulos 12 e 13.
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Os jogadores, no entanto, precisam de pensar sobre como seria este estado de 
coisas ideal, mesmo que não seja imediatamente prático. Precisam de identificar ganhos 
conjuntos e vislumbrar a melhor configuração da actividade de mercado. Este seria aquele 
em que os custos são minimizados, os produtos e serviços são produzidos e 
entregues de forma mais eficiente e os preços são definidos para maximizar o rendimento. 
Nesta configuração ideal, todos no mercado, incluindo os seus concorrentes, devem 
beneficiar. Por outras palavras, se este mercado fosse organizado como um 
cartel ou um monopólio, como seria? Os jogadores também têm de decidir sobre uma 
divisão justa dos espólios, porque os acordos cooperativos não duram se algum participante 
acreditar que está a ser tratado injustamente.
Esta análise da configuração de mercado teoricamente ideal tem dois benefícios 
distintos. Primeiro, identifica as possibilidades que uma postura cooperativa pode produzir. 
Em segundo lugar, ajuda uma empresa à margem de um mercado protegido, ou um 
potencial entrante, a estabelecer objectivos estratégicos razoáveis.
Por exemplo, o fornecedor de custo relativamente alto sem clientes cativos
deveria perceber que não pode esperar obter qualquer vantagem através de 
alianças estratégicas, ameaças competitivas ou outros meios. Isso porque, se o mercado estiver
Uma alternativa cooperativa
Além dos jogos e simulações clássicos, outra abordagem para analisar a concorrência 
entre os elefantes é assumir que, em vez de lutar, as empresas podem aprender a 
cooperar para obter ganhos mútuos e a partilhar de forma justa os benefícios da sua 
vantagem competitiva detida em conjunto. Este tipo de interacção entre concorrentes – que 
também poderia ser chamada de “negociação” – melhora a situação de todos os 
intervenientes, mas requer uma perspectiva e uma disposição raramente encontradas neste 
ambiente.
Em interações simples e diretas, pode ser possível antecipar a evolução do jogo 
simplesmente listando os vários cursos de ação e comparando os resultados. Na prática, 
porém, as possibilidades alternativas multiplicam-se rapidamente e a análise torna-se 
intratável. Em muitos casos, a melhor maneira de proceder é por simulação. Pode-se 
designar indivíduos ou equipes para representar cada competidor, fornecer-lhes 
escolhas apropriadas de ações e motivos e, em seguida, jogar o jogo várias vezes. A 
simulação deve proporcionar uma ideia aproximada da dinâmica da situação, embora os 
resultados só raramente sejam definitivos.
dominada por uma guerra de preços duradoura e debilitante, então o lugar natural para 
procurar uma solução é o conhecimento acumulado sobre como jogar o jogo do 
dilema do prisioneiro. Se a indústria for uma indústria em que qualquer expansão de 
uma empresa tem habitualmente induzido os seus rivais a contrariar as suas 
próprias expansões, então o jogo de entrada/preempção fornece o modelo para a 
análise estratégica.
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Tomadas em conjunto, estas três abordagens – aplicação do conhecimento sobre
jogos específicos (dilema do prisioneiro, entrada/preempção), simulação e análise 
cooperativa – produzem um tratamento equilibrado e abrangente dos problemas de 
formulação de estratégia em mercados com alguns concorrentes genuínos, todos 
mutuamente capazes e conscientes uns dos outros.
Este último passo da análise está representado na figura 1.3, que amplia os números 
anteriores para incorporar aquelas situações em que várias empresas com vantagens 
competitivas partilham um mercado.
A ESTRADA A SEGUIR
Na prática, é raro um elevado nível de cooperação entre empresas em qualquer mercado.
Ainda assim, contemplar as possibilidades de cooperação revela aspectos da situação 
estratégica que podem orientar a tomada de decisão da empresa, mesmo na ausência de 
cooperação plena. Acrescenta uma perspectiva de negociação como complemento aos 
pressupostos não cooperativos mais tradicionais incorporados na teoria clássica dos 
jogos e em outros tratamentos da interação competitiva.
Quando estas condições se aplicam, a continuação da existência da empresa de 
custos elevados dependerá geralmente do comportamento irracional e não cooperativo das 
outras empresas. Identificar e explorar esse comportamento – garantindo que eles não se 
unam – torna-se assim o núcleo da sua estratégia.
configurado de forma eficiente, tal fornecedor não tem realmente nenhum papel a 
desempenhar. Por que razão deveriam outros concorrentes mais poderosos apoiá-lo ao 
preço de uma redução no desempenho global da indústria, especialmente quando serão 
eles que inevitavelmente pagarão os custos? Em outras palavras, se você não trouxer nada 
para o baile, não espere levar nada para casa.
Neste capítulo e nos dois seguintes, discutimos a vantagem competitiva em geral (posição 
1 na figura 1.3). Existem apenas alguns tipos de vantagem competitiva (procura, oferta e 
economias de escala) e dois testes simples (estabilidade da quota de mercado e elevado 
retorno sobre o capital) para confirmar a sua existência. A seguir, abordaremos as 
situações em que uma única empresa domina um mercado, utilizando exemplos 
históricos para ilustrar como as diferentes empresas identificaram e geriram as suas 
vantagens competitivas, algumas com sucesso, outras nem tanto (posição 2). Discutiremos 
então as interações competitivas entre empresas que compartilham um único mercado 
(posição 3). Para estas empresas, a estratégia pode levar a uma guerra contínua pontuada 
por cessar-fogo ocasional, ou a uma cooperação a longo prazo para benefício mútuo.
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Tal como a maioria dos outros autores recentes sobre estratégia, temos uma dívida para com Michael
Porteiro. Como mencionamos anteriormente, Porter destacou a importância das 
interações entre os atores económicos e identificou as cinco forças que considera 
explicarem o mundo competitivo em que uma empresa opera. Assim, ele deu-nos uma 
abordagem inestimável, mas a complexidade do seu modelo torna-o difícil de aplicar. 
Sacrifica a clareza pela integridade. Atender cinco forças ao mesmo tempo não é 
fácil, especialmente se nenhuma delas tiver qualquer direito de prioridade.
Nos capítulos posteriores do livro aplicamos os conceitos de vantagem 
competitiva a áreasfuncionais como avaliação, fusões e aquisições e extensões de 
marca (posição 4). Finalmente, voltamo-nos para os mercados em que não existem 
barreiras à entrada ou vantagens competitivas (posição 5), para explicar porque 
é que algumas empresas têm um desempenho muito melhor do que outras, embora 
não exista uma distinção económica fundamental entre elas. Uma boa gestão é 
extremamente importante. A chave para a eficácia operacional é o foco incansável, o 
que exige que a névoa envolvente das possibilidades estratégicas visionárias seja 
primeiro dissipada. Este livro foi projetado para fazer exatamente isso.
FIGURA 1.3 
Arquitetura do livro
Simplificámos a abordagem de Porter concentrando-nos primeiro na única força 
que domina todas as outras: as barreiras à entrada. Depois voltamo-nos para as outras 
forças, começando pelos concorrentes da indústria e pelas interacções competitivas 
directas onde estas se aplicam e, em seguida, incluindo fornecedores e clientes num 
contexto de negociação. Nosso propósito aqui não é ignorar as forças de Porter, mas 
sim priorizá-las e esclarecê-las. A simplicidade e a clareza são virtudes importantes da 
análise estratégica, desde que tenhamos em mente a advertência de Einstein de que 
“tudo deve ser tão simples quanto possível, mas não mais simples”.
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OceanoofPDF. com
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http://oceanofpdf.com
De acordo com um axioma da sabedoria gerencial, os negócios de commodities devem 
ser evitados. Qualquer operação em que os vendedores oferecem produtos essencialmente 
idênticos a clientes sensíveis ao preço enfrenta uma luta intensa pela sobrevivência 
económica e deve aceitar um nível de rentabilidade inferior à média.
O pensamento estratégico muitas vezes parece começar com esta advertência: não 
se deixe cair na armadilha de um negócio de commodities. Os novatos em negócios 
aprendem que o primeiro passo essencial na formulação de qualquer plano de negócios 
legítimo é diferenciar seu produto do da concorrência. Mas por si só, a diferenciação 
como estratégia para escapar aos problemas dos negócios de matérias-primas tem uma 
grande falha: não funciona.
A diferenciação pode evitar que seu produto seja uma mercadoria genérica, mas 
não elimina a intensa concorrência e a baixa lucratividade que caracterizam um 
negócio de commodities. Embora a natureza da concorrência possa mudar, os danos 
ao lucro persistem porque o problema não é a falta de diferenciação, mas a ausência de 
barreiras à entrada. Compreender a importância das barreiras à entrada e como 
funcionam é a chave para desenvolver uma estratégia eficaz.
de seus concorrentes globais do que um automóvel Mercedes-Benz. Muitos chefes de 
estado recentemente empossados procuram reforçar as suas posições adquirindo 
pelo menos um; os mais grandiosos optam por uma frota. A marca é uma tática 
primária para a diferenciação de produtos, e a estrela da Mercedes-Benz pode ser o 
símbolo de qualidade mais amplamente reconhecido no mercado global. Cadillac já teve 
uma posição equivalente nos Estados Unidos, e seu nome entrou no vernáculo como 
uma marca de qualidade - “o Cadillac dos hambúrgueres” (comentário de Nat Cole sobre 
um hambúrguer PJ Clarke na década de 1950), “o Cadillac dos berços” 
( www.epinions.com), “o Cadillac dos PCs” (BusinessWeek, 19 de maio de 1999).
Oferta e procura
O MITO DA DIFERENCIAÇÃO
Vantagens Competitivas I
CAPÍTULO 2
Provavelmente não existe nenhum produto no mundo diferenciado com mais sucesso
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O processo pelo qual os retornos elevados são corroídos é simples. No caso dos 
automóveis, tudo começou nos anos após a Segunda Guerra Mundial, quando a Cadillac 
(com Lincoln nos Estados Unidos) e a Mercedes-Benz dominaram os seus mercados locais e 
obtiveram lucros excepcionais. Esses lucros atraíram outras empresas para entrar nestes 
mercados, em busca de uma parte dos elevados retornos. No mercado americano de 
automóveis de luxo, os primeiros participantes em grande escala foram os europeus – 
Mercedes, Jaguar, BMW na década de 1970 – logo seguidos pelos japoneses – Acura, Lexus, 
Infiniti na década de 1980.
Cadillacs e Lincolns continuaram a vender por preços premium, mesmo após a entrada das 
importações. Isto acontecia porque as importações, em regra, não os subcotavam no preço. 
Mas com uma maior variedade de carros de luxo disponíveis, as vendas e as quotas de 
mercado da Cadillac e da Lincoln começaram a diminuir. Entretanto, os custos fixos da sua 
estratégia de diferenciação – desenvolvimento de produtos, publicidade, manutenção de 
redes de concessionários e de serviços – não diminuíram. Como resultado, o custo fixo de 
cada automóvel aumentou e a margem de lucro global por carro caiu. Cadillac e 
Lincoln venderam menos carros com margens de lucro menores. A sua rentabilidade diminuiu 
apesar dos seus produtos serem completamente diferenciados.
Se os automóveis de luxo fossem um negócio de commodities, a entrada de 
novos concorrentes teria prejudicado os preços. Mas isso não foi o que aconteceu.
E, no entanto, apesar do reconhecimento e das associações com a qualidade, a Mercedes-
Benz e a Cadillac não conseguiram traduzir o poder das suas marcas em negócios 
excepcionalmente rentáveis. Na verdade, o seu desempenho económico não se distingue 
daqueles negócios mundanos de matérias-primas que todos tentam tão assiduamente evitar.
Este processo – no qual os preços permanecem estáveis, enquanto as vendas caem e 
os custos fixos por unidade vendida aumentam – difere daquele que ocorre num mercado (de 
mercadorias) orientado pelos preços, mas o efeito final sobre a rentabilidade é o mesmo. No 
negócio dos automóveis de luxo, o declínio não aconteceu de uma só vez. Quando as 
primeiras marcas europeias entraram no mercado, a Cadillac e a Lincoln perderam algumas das 
suas vendas e viram as suas margens diminuir. Mas depois desta primeira vaga, os retornos 
ainda foram suficientemente elevados para atrair novos participantes. Inevitavelmente, 
mais concorrentes apareceram, desta vez como versões comerciais de Hondas, Toyotas 
e Nissans.
A enxurrada de novos participantes só cessaria quando as oportunidades lucrativas de 
lucro no mercado de automóveis de luxo desaparecessem. Estas oportunidades só 
desapareceriam depois de os novos participantes terem fragmentado o mercado a tal 
ponto que os elevados custos fixos por unidade eliminassem qualquer lucro extraordinário. 
Quando os retornos financeiros neste mercado se tornaram normais, a atração cessou e a entrada parou.
Dado um processo como este, não deveria surpreender que mesmo uma marca tão 
conhecida como a Mercedes-Benz não tenha produzido retornos financeiros superiores à 
média. Por si só, a diferenciação do produto não elimina os efeitos corrosivos
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No cobre, no aço ou nos têxteis a granel, é evidente que se uma empresa não conseguirproduzir a um custo igual ou inferior ao preço estabelecido no mercado, irá falir e, em última 
análise, desaparecer. Dado que o preço de mercado de uma mercadoria é determinado, 
no longo prazo, pelos níveis de custos dos produtores mais eficientes, os concorrentes que não 
consigam igualar este nível de eficiência não sobreviverão. Mas essencialmente as mesmas 
condições também se aplicam em mercados com produtos diferenciados.
A diferenciação do produto é como o almoço; não vem de graça. Empresas
devem investir em publicidade, desenvolvimento de produtos, departamentos de 
vendas e serviços, especialistas em compras, canais de distribuição e uma série de outras funções 
para distinguir suas ofertas das de seus concorrentes. Se não conseguirem operar todas estas 
funções de forma eficiente, perderão para rivais mais bem geridos. Os preços que os seus produtos 
comandam e/ou a sua quota de mercado ficarão atrás dos dos seus concorrentes. Como 
consequência, o retorno que obtêm sobre os investimentos feitos para diferenciar os seus produtos 
será inferior ao dos seus concorrentes mais eficientes.
as quotas de empresas menos eficientes diminuem ainda mais. Mesmo que possam continuar 
a cobrar um preço premium, os retornos que obtêm com os seus investimentos em 
diferenciação cairão.
Se nenhuma força interferir no processo de entrada dos concorrentes, a 
rentabilidade será levada a níveis em que as empresas eficientes não obtenham mais 
do que um retorno “normal” sobre o seu capital investido. São as barreiras à entrada, e 
não a diferenciação por si só, que criam oportunidades estratégicas.
Esta proposição tem várias implicações significativas. A primeira é a ligação entre 
eficiência e sobrevivência em todos os mercados onde não existem barreiras à entrada.
A EFICIÊNCIA É QUESTÃO
impacto da concorrência. Marcas bem conceituadas não são mais bem protegidas do que 
mercadorias. Retornos elevados atraem novos participantes, ou expansão por concorrentes 
existentes, ou ambos, em todos os mercados. A natureza inexorável deste processo leva à 
nossa mais importante declaração de princípio estratégico:
Em última análise, quando os retornos já não justificarem o investimento, as empresas 
menos eficientes terão dificuldades apenas para se manterem à tona. Esta tem sido a história 
de muitas indústrias com produtos diferenciados – automóveis, eletrodomésticos, varejo, 
cerveja, companhias aéreas, equipamentos de escritório e muitos outros. Apenas alguns 
concorrentes bem-sucedidos sobrevivem e muitas empresas outrora dominantes – General 
Motors, Zenith, A&P, Coors, Kmart, PanAm – declinam, por vezes de forma terminal.
Quando as empresas bem-sucedidas se expandem, o que inevitavelmente acontece, o mercado
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a natureza de um retorno “normal”. Os investidores numa empresa precisam de 
ser compensados pela utilização do seu capital. Para ser “normal”, o retorno do capital deve 
ser equivalente ao que o investidor pode ganhar noutro local, adequadamente ajustado 
ao risco. Se os investidores conseguem obter um retorno de 12% comprando ações de empresas 
com risco médio, então as empresas têm de ganhar 12% sobre os seus próprios investimentos 
de risco médio. Caso contrário, os investidores acabarão por retirar o seu capital. Na 
prática, uma gestão que produza uma taxa de retorno mais baixa pode aguentar-se durante 
muitos anos antes de o processo terminar, mas a longo prazo – e “normal” implica o retorno 
médio ao longo de um período de anos – a empresa sucumbirá.
BARREIRAS À ENTRADA E VANTAGENS COMPETITIVAS
As barreiras à entrada estão no cerne da estratégia. A primeira tarefa na nossa abordagem 
simplificada ao pensamento estratégico é compreender quais são as barreiras e como surgem. 
É essencial distinguir entre as aptidões e competências específicas que uma 
empresa pode possuir e as verdadeiras barreiras à entrada, que são características da economia 
estrutural de um determinado mercado.
A estratégia, por outro lado, preocupa-se com as barreiras estruturais à entrada.
A concorrência estende-se a dimensões que vão além do simples controlo de 
custos. Uma empresa com um negócio diferenciado precisa gerenciar o desenvolvimento de 
produtos e embalagens, pesquisas de mercado, portfólio de produtos, publicidade e promoção, 
canais de distribuição e uma equipe de vendas qualificada, e fazer tudo isso sem desperdiçar 
dinheiro. A menos que algo interfira nos processos de entrada e expansão competitiva, 
operações eficientes em todos os aspectos do negócio são fundamentais para um 
desempenho bem-sucedido.
A segunda implicação da nossa proposição básica envolve a compreensão
do que quando são mercadorias, e é mais difícil de alcançar. Num negócio de 
commodities, operações eficientes são em grande parte uma questão de controle dos custos 
de produção. Os requisitos de marketing são geralmente mínimos. Com produtos 
diferenciados, a eficiência é uma questão tanto de controle dos custos de produção quanto de 
eficácia em todas as funções que fundamentam o marketing bem-sucedido.
A necessidade de eficiência quando os produtos são diferenciados não é menos crucial
Identificar essas barreiras e compreender como funcionam, como podem ser criadas e como 
devem ser defendidas está no centro da formulação estratégica. Se existem barreiras 
à entrada, então as empresas dentro das barreiras devem ser capazes de fazer coisas que 
os potenciais entrantes não podem, não importa quanto dinheiro
As aptidões e competências, mesmo das empresas mais bem geridas, estão à disposição 
dos concorrentes, pelo menos em teoria. Os sistemas podem ser replicados, os talentos 
contratados e a qualidade gerencial atualizada. Em última análise, tudo isso faz parte da eficácia 
operacional da empresa.
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Há um reverso no processo de entrada e expansão em indústrias sem barreiras de entrada: 
saída e contração. Tal como lucros extraordinários atraem novos concorrentes ou motivam 
a expansão dos já existentes, lucros abaixo da média irão mantê-los afastados. Se o 
processo for sustentado por tempo suficiente, as empresas menos eficientes da indústria 
murcharão e desaparecerão. Mas estes dois processos não são simétricos. Como 
qualquer família com crianças sabe, é muito mais fácil comprar gatinhos e cachorrinhos 
do que afogá-los mais tarde. Nos negócios, os gatinhos e cachorrinhos são novas plantas, 
novos produtos, novas capacidades de todos os tipos, e são muito mais divertidos de adquirir 
do que de fechar.
Devido a esta assimetria, uma indústria com excesso de capacidade e retornos 
abaixo da média demora mais tempo a eliminar activos desnecessários do que uma 
indústria com retornos acima da média a adicionar nova capacidade. Os períodos de 
excesso de oferta duram mais do que os períodos em que a procura excede a capacidade. 
Embora no longo prazo as empresas necessitem de proporcionar aos investidoresretornos 
proporcionais ao nível de risco – para ganharem o seu custo de capital – o longo prazo pode 
estender-se para além do que qualquer pessoa que não seja a gestão consideraria razoável. 
O problema é agravado pela longevidade de novas fábricas e produtos.
ENTRADA, SAÍDA E RENTABILIDADE A LONGO PRAZO
gastam ou com que eficácia imitam as práticas das empresas mais bem-sucedidas. Por 
outras palavras, as empresas dentro das barreiras devem desfrutar de vantagens competitivas 
sobre os potenciais entrantes.
Para empresas maduras e de capital intensivo, estes períodos de tempo tendem a ser mais 
longos do que para indústrias mais jovens que exigem menos instalações e equipamentos.
As empresas de matérias-primas situam-se geralmente no campo maduro e parte do seu fraco 
desempenho decorre da sua durabilidade, mesmo depois de já não conseguirem ganhar o seu 
sustento. Mas a poderosa força motriz é a dinâmica de entrada e saída, e não a distinção entre 
mercadorias e produtos diferenciados. Concorrentes com capital paciente e um compromisso 
emocional com o negócio podem prejudicar a rentabilidade de concorrentes eficientes durante anos, 
como atesta a história da indústria aérea.
Embora muitas vezes tratadas como aspectos separados da estratégia, as barreiras à entrada
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TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS
Na verdade, existem apenas alguns tipos de vantagens competitivas genuínas.
As vantagens competitivas podem ser devidas à tecnologia de produção superior e/ou ao acesso 
privilegiado aos recursos (vantagens de fornecimento). Podem dever-se à preferência do 
cliente (vantagens da procura), ou podem ser combinações de economias de escala com algum 
nível de preferência do cliente (a interacção das vantagens da oferta e da procura, que discutiremos 
no capítulo 3). Medidas pela potência e durabilidade, as vantagens de produção são a barreira 
mais fraca à entrada; as economias de escala, quando combinadas com alguma captação 
de clientes, são as mais fortes.
Dado que as vantagens competitivas pertencem apenas aos operadores históricos, o 
seu planeamento estratégico deve centrar-se na manutenção e exploração dessas vantagens.
Entretanto, quaisquer empresas suficientemente corajosas para entrar em mercados protegidos 
por barreiras à entrada devem conceber planos que tornem menos penoso para os operadores 
históricos tolerá-las do que eliminá-las.
Uma vez que um entrante realmente entra em um mercado, ele se torna um operador histórico. Os 
mesmos tipos de vantagens que empregou para entrar e conquistar negócios de empresas existentes – 
tecnologia de ponta, custos laborais mais baixos, modas mais quentes – beneficiam agora o próximo novo garoto 
no bairro. Se a última empresa a entrar tiver sempre a vantagem, não existem, por definição, barreiras à entrada 
nem retornos excessivos sustentáveis.
e as vantagens competitivas são essencialmente formas alternativas de descrever a mesma 
coisa. A única qualificação necessária para esta afirmação é que as barreiras à entrada são 
idênticas às vantagens competitivas existentes ; Considerando que as vantagens competitivas 
dos entrantes – situações em que a última empresa a chegar ao mercado goza de uma 
vantagem (o benefício da última geração de tecnologia, o design de produto mais avançado, sem 
custos para a manutenção de produtos legados ou de trabalhadores reformados) – são de 
natureza limitada e transitória. valor.
Além disso, existem também vantagens decorrentes de intervenções governamentais, 
tais como licenças, tarifas e quotas, monopólios autorizados, patentes, subsídios diretos e 
vários tipos de regulamentação. As licenças de transmissão televisiva, por exemplo, conferem 
vantagens competitivas poderosas aos seus titulares. A designação como “Organização 
de Classificação Estatística Nacionalmente Reconhecida” pela Comissão de Valores 
Mobiliários ajuda a Standard & Poor's, a Moody's e várias agências menores a manterem seu 
domínio no mercado de classificações de crédito, apesar das altas taxas que cobram. Mesmo 
na economia mais liberal, o Estado é um actor do qual alguns beneficiam mais do que outros. 
Deixando de lado o favorecimento governamental, as outras fontes de vantagens competitivas 
estão enraizadas em condições económicas básicas.
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Historicamente, a Xerox em copiadoras, a Kodak e a Polaroid em filmes e as 
empresas farmacêuticas em uma variedade de medicamentos desfrutaram desses tipos de 
vantagens durante a vida de suas patentes de produtos. As patentes de processo podem ser 
igualmente poderosas. A Alcoa conseguiu monopolizar o mercado do alumínio durante muitos 
anos através de patentes de processos, e a DuPont tem um histórico de sucesso económico 
baseado tanto em patentes de processos como de produtos. Mas as patentes expiram, 
geralmente depois de dezessete anos. Assim, as vantagens de custos baseadas em patentes 
só são sustentáveis por períodos limitados. Em comparação com o domínio de longo prazo da 
IBM no sector dos computadores, do final da década de 1950 a 1990, por exemplo, ou com a 
história centenária da Coca-Cola no mercado dos refrigerantes, a protecção das patentes é 
relativamente breve.
Fora do setor farmacêutico, as posições protegidas por patentes são relativamente raras.
Mesmo dentro dos produtos farmacêuticos, os produtos “eu também” – quantos inibidores 
selectivos da recaptação da serotonina existem no mercado? – tendem a minar as vantagens 
tecnológicas. Mas as patentes não são a única fonte de vantagens da tecnologia proprietária.
Esta vantagem dissuade as empresas mais sensatas de entrar no mercado do 
operador estabelecido. Se algumas empresas tolamente optimistas fizerem a tentativa de qualquer 
maneira, o operador histórico, tirando partido da sua estrutura de custos mais baixos, poderá 
subvalorizar, anunciar mais, prestar serviços de qualidade superior ou, de outra forma, superá-las no 
mercado. Em última análise, os potenciais participantes fracassam e saem do mercado, deixando 
uma lição desanimadora para quem os seguir.
Estruturas de custos mais baixos devem-se a custos mais baixos de insumos ou, 
mais comumente, à tecnologia proprietária. Na sua forma mais básica, tecnologia proprietária 
é uma linha de produtos ou um processo protegido por patentes. Durante a vigência da patente, a 
proteção é quase absoluta. As penalidades por violação de patentes e os honorários 
advocatícios tornam os custos potenciais para um possível participante impraticavelmente 
altos, talvez até infinitos.
Uma forma de um operador estabelecido no mercado obter uma vantagem competitiva é ter uma 
estrutura de custos mais baixa que não possa ser duplicada por potenciais rivais. O 
operador histórico pode obter retornos atractivos sob as condições de mercado prevalecentes – 
preços e níveis de vendas – mas os potenciais participantes, graças às suas estruturas de 
custos mais elevadas, não oconseguem.
VANTAGENS DE FORNECIMENTO: CUSTOS COMPETITIVOS
principal fonte de redução de custos. A percentagem de bons rendimentos na maioria dos 
processos químicos e semicondutores muitas vezes aumenta dramaticamente ao longo do tempo, 
devido a numerosos pequenos ajustes nos procedimentos e insumos. Rendimentos mais elevados 
significam custos mais baixos, tanto directamente como reduzindo a necessidade de 
intervenções dispendiosas para manter a qualidade. Os mesmos ajustes podem reduzir a quantidade 
de mão de obra ou outros insumos necessários. Empresas que são continuamente diligentes podem
Em indústrias com processos complicados, o aprendizado e a experiência são
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*
Além disso, produtos simples e processos simples não são terreno fértil para
vantagens da tecnologia proprietária. São difíceis de patentear e fáceis de duplicar e transferir 
para outras empresas. Se uma abordagem específica à produção e/ou serviço puder ser totalmente 
compreendida por alguns funcionários, os concorrentes poderão contratá-los e aprender o essencial 
dos processos envolvidos. Embora as tecnologias sejam simples, é difícil para o 
desenvolvedor defender o roubo intelectual de propriedade proprietária, uma vez que grande parte 
da tecnologia parecerá “senso comum”. Esta limitação é particularmente importante na vasta e 
crescente área de serviços – cuidados médicos, processamento de transacções, serviços financeiros, 
educação, retalho – que representam cerca de 70 por cento da actividade económica global. A 
tecnologia nessas áreas tende a ser rudimentar ou foi desenvolvida por terceiros especializados.
A tecnologia verdadeiramente proprietária deve ser produzida dentro da empresa.
Mas, tal como acontece com as patentes, existem limites naturais para a sustentabilidade destas
Por outro lado, se a mudança tecnológica abrandar à medida que uma indústria 
amadurece, então os rivais acabarão por adquirir as eficiências aprendidas dos líderes 
históricos. Na década de 1920, a RCA, que fabricava rádios, era a principal empresa de 
alta tecnologia dos Estados Unidos. Mas com o tempo, os concorrentes os 
alcançaram e os rádios não se tornaram mais esotéricos de fabricar do que as torradeiras. 
No longo prazo, tudo é uma torradeira, e a fabricação de torradeiras não é conhecida por suas 
significativas vantagens tecnológicas proprietárias, nem pelos altos retornos sobre o investimento.
vantagens de custo proprietárias baseadas em aprendizagem. Muito depende do ritmo da mudança 
tecnológica. Se for suficientemente rápido, pode minar vantagens específicas de processos que 
rapidamente se tornam obsoletos. As vantagens de custo, portanto, têm expectativas de vida mais 
curtas em áreas em rápida mudança, como semicondutores, equipamentos semicondutores e 
biotecnologia.
descer nessas curvas de aprendizado à frente de seus rivais e manter uma vantagem de custo por 
períodos mais longos do que a maioria das patentes permite.
É por isso que a ideia de que as tecnologias de informação serão a fonte de vantagens 
competitivas é equivocada. A maioria das inovações em tecnologia da informação é criada por 
empresas como Accenture, IBM, Microsoft, SAP, Oracle e uma série de empresas menores e mais 
especializadas que ganham a vida disseminando inovações tão amplamente quanto podem. 
Inovações comuns a todos não conferem vantagens competitivas a ninguém. Algumas empresas 
poderão fazer melhor uso dessas inovações, mas isso é uma questão de eficácia organizacional e 
não de vantagem competitiva.
Se as vantagens de custo enraizadas na tecnologia proprietária são relativamente raras e
Os mercados em que os consultores ou fornecedores, como a NCR no retalho, são responsáveis 
pela maior parte das inovações de produtos ou processos, não podem ser mercados com vantagens 
de custos substanciais baseadas na tecnologia, porque as vantagens estão disponíveis para qualquer 
pessoa disposta a pagar por elas.
Se o
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Um argumento por vezes apresentado, especialmente durante a maré alta do Japão
incursões nos sectores industriais dos EUA e da Europa, é que algumas empresas ou sectores gozam 
de acesso preferencial ao capital, tornando o capital “barato” para elas. Este acesso é muitas 
vezes subscrito pelo governo, como no caso da Airbus. Por vezes, o capital “barato” baseia-se no acesso 
a fundos que foram obtidos no passado a custos invulgarmente baixos. Mas o custo real dos fundos nestes 
casos não é “barato”.
Se os mercados de capitais em geral oferecerem retornos de 10% sobre os investimentos, então
investir capital em projetos que rendem 2% é um perdedor de dinheiro – um perdedor de 8 pontos 
percentuais – mesmo que os fundos possam ter custado apenas 2% para serem levantados. Tirar partido 
do capital “barato” desta forma é uma estupidez e não uma vantagem competitiva. Como todas as 
estupidezes não subscritas por um governo, é pouco provável que seja sustentável por muito tempo.
As empresas sindicalizadas podem estagnar ou morrer, mas as sobreviventes não 
desfrutam de vantagens competitivas. A primeira empresa a encontrar um custo de mão-de-obra mais 
baixo num país como a China pode obter um benefício temporário sobre os rivais que são mais 
lentos a mover-se, mas o benefício desaparece rapidamente à medida que outros o seguem.
A história está repleta de empresas que foram expulsas do mercado por concorrentes mais 
eficientes – produtores de aço, fabricantes de eletrodomésticos, pequenos retalhistas e cadeias de lojas de 
âmbito nacional. Mas apenas um pequeno número de empresas foi forçado à falência por concorrentes 
cuja única vantagem eram os seus bolsos fundos. Em muitos casos, as empresas supostamente ricas – 
como a IBM, a AT&T, a Kodak, a Japan Inc. – prejudicaram-se principalmente ao gastarem prodigamente 
em empreendimentos equivocados, em parte porque simplesmente tinham o dinheiro.
O acesso a capital barato ou a bolsos fundos é outra vantagem em grande parte ilusória. 
Uma lição ensinada pelo boom da Internet é como pode ser fácil arrecadar dinheiro. As empresas com 
planos de negócios pouco plausíveis tinham acesso virtualmente ilimitado ao capital a taxas que 
se revelaram ridiculamente baratas, dados os riscos de negócios novos e não testados. Mas esse 
financiamento fácil não lhes garantiu o sucesso.
de curta duração, aqueles baseados em custos de insumos mais baixos são ainda mais raros. O trabalho, 
o capital em todas as suas diversas formas, as matérias-primas e os factores de produção intermédios 
são todos vendidos em mercados geralmente competitivos. Algumas empresas têm de lidar com 
sindicatos poderosos que são capazes de aumentar os custos laborais. Podem também enfrentar 
um excesso de pensões subfinanciadas e responsabilidades com cuidados de saúde dos reformados. Mas 
se uma empresa puder entrar no mercado com mão-de-obra não sindicalizada e com baixos benefícios, 
outras poderãosegui-la, e o processo de entrada eliminará quaisquer retornos excessivos resultantes de 
custos laborais mais baixos.
Na ausência de apoio governamental, a noção de capital “barato” é uma
falácia econômica. O capital “barato” que se deve ao apoio governamental é melhor encarado como 
apenas mais uma vantagem competitiva baseada num subsídio governamental.
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Estas limitações básicas aplicam-se igualmente a outros recursos especiais, como ricos
depósitos minerais ou arrendamentos vantajosos em locais desejáveis. Com poucas 
excepções, o acesso a factores de produção de baixo custo só é uma fonte de 
vantagem competitiva significativa quando o mercado é local, seja geograficamente ou no 
espaço do produto. Caso contrário, não ajuda muito como barreira à entrada.
VANTAGENS DA DEMANDA: CAPTIVIDADE DO CLIENTE
Para que um operador histórico possa usufruir de vantagens competitivas no lado da procura 
do mercado, deve ter acesso a clientes que os rivais não conseguem igualar. A marca, no 
sentido tradicional de imagem e reputação de qualidade, por si só não é suficiente para 
estabelecer este acesso superior. Se um participante tiver oportunidades iguais 
para criar e manter uma marca, o operador estabelecido não terá vantagem competitiva e 
nenhuma barreira impedirá o processo de entrada.
Julia Roberts ou Tom Cruise desfrutam de uma vantagem competitiva sobre outros 
estúdios na hora de estrear um novo filme, embora mesmo estrelas dessa magnitude não 
sejam garantia de sucesso. Contudo, tal como outras vantagens baseadas em recursos 
especiais, esta é limitada de várias maneiras. Primeiro, o poder das estrelas não pertence, 
em última análise, ao estúdio, mas às próprias estrelas. Eles podem assinar com quem 
quiserem para o próximo filme. Em segundo lugar, as estrelas perdem a sua atratividade ou 
os seus contratos expiram. E não há barreiras à entrada na criação da próxima Julia Roberts 
ou Tom Cruise, como atestam os exércitos de aspirantes a atores e agentes.
Terceiro, o valor de qualquer estrela é limitado a um público específico e não se traduz 
num amplo domínio do mercado.
O mesmo se aplica a talentos excepcionais. O estúdio que assinou um
Algumas empresas têm acesso privilegiado a matérias-primas (por exemplo, 
Aramco) ou a localizações geográficas vantajosas (por exemplo, United Airlines no Aeroporto 
Internacional O'Hare de Chicago). Estas vantagens, porém, tendem a ser limitadas tanto 
nos mercados a que se aplicam como na medida em que podem impedir a entrada 
competitiva. A Aramco pode lucrar mais com um barril de petróleo do que a Statoil da Noruega, 
mas enquanto a procura de petróleo for suficientemente elevada, não poderá manter a 
Statoil fora do mercado. E a United não pode estender a sua forte posição em O'Hare a 
outros aeroportos.
As vantagens competitivas da procura exigem que os clientes sejam, em certa 
medida, cativos das empresas estabelecidas. Este cativeiro é o que dá ao titular o seu 
acesso preferencial. Num anúncio de cigarros de alguns anos atrás – quando ainda 
existiam anúncios de cigarros – os fumantes proclamaram que “preferiam brigar do que 
trocar”. Toda empresa adoraria ter clientes com esse tipo de fidelidade.
Pode não ser impossível para os participantes atrair clientes fiéis para longe de um 
operador estabelecido. Eles podem reduzir os preços ao máximo ou até mesmo doar o produto
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HÁBITO
Fumar cigarro é um vício; comprar uma determinada marca é um hábito. O hábito leva ao cativeiro do cliente 
quando compras frequentes da mesma marca estabelecem uma lealdade que é tão difícil de 
compreender quanto de minar.
Os fumantes de cigarros têm suas marcas, embora, em caso de emergência, acendam um substituto; tal 
é a atração do vício.
Os bebedores de refrigerante também são leais. Para alguém que geralmente pede café, chá ou 
água, a Coca-Cola e a Pepsi têm gostos muito parecidos. No entanto, cada cola tem os seus devotos, e 
estes são geralmente firmes nos seus compromissos. A Coca-Cola decidiu reformular e adoçar a bebida 
na década de 1980, para conter a perda de jovens e, portanto, descomprometidos amantes de cola para a 
Pepsi. Ela fez a mudança somente depois que extensos testes de sabor entre seus próprios consumidores 
os convenceram de que o sabor da New Coke tinha mais apoio. Mas quando a empresa realmente lançou 
a New Coke e retirou a bebida tradicional das prateleiras, os partidários da Coca-Cola ficaram 
furiosos. Após alguns meses de indecisão, a empresa reverteu o rumo e restabeleceu a Classic Coke, 
como foi brevemente chamada, como marca carro-chefe. A Coca-Cola teve sorte de escapar do problema 
que criou. Via de regra, não é aconselhável antagonizar clientes cativos.
Há apenas um número limitado de razões pelas quais os clientes se tornam
cativos de um fornecedor.
A menos que tenham encontrado uma forma de produzir o produto ou de prestar o serviço a um custo 
substancialmente inferior ao do operador estabelecido, o que não é provável, o preço a que vendem as suas 
ofertas ou o volume de vendas que alcançam não serão rentáveis para e, portanto, não sustentável. O operador 
histórico tem uma vantagem competitiva porque pode fazer o que o desafiante não pode – vender o seu 
produto com lucro aos seus clientes cativos.
para induzir as pessoas a experimentá-lo. Eles podem vinculá-lo a outros produtos e torná-lo desejável. 
Mas a cativação de clientes ainda implica uma vantagem competitiva porque os novos participantes não 
conseguem atrair clientes em condições que se aproximem das mesmas que as empresas estabelecidas.
Por razões que não são inteiramente evidentes, o mesmo tipo de apego não se estende aos bebedores 
de cerveja. As pessoas que normalmente compram Coors ou Budweiser para suas casas, e pedem quando 
comem em restaurantes locais, estão ansiosas para comer uma Corona ou uma Dos Equis em um restaurante 
mexicano, ou um Tsingtao em um restaurante chinês, o que pode explicar por que A Anheuser-Busch 
comprou uma participação na Tsingtao. No entanto, quem bebe cola raramente pensa em pedir Great 
Wall Cola ou alguma marca semelhante.
e praticamente automático. Encontramos esse comportamento em supermercados, e não em 
revendedores de automóveis ou fornecedores de computadores. A maioria dos consumidores gosta de fazer compras
O hábito consegue manter os clientes cativos quando as compras são frequentes
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CUSTOS DE MUDANÇA
Os clientes ficam cativos dos seus fornecedores atuais quando é preciso muito tempo, 
dinheiro e esforço para substituir um fornecedor por um novo. Na era dos computadores, 
o software é o produto mais facilmente associado a elevados custos de mudança. Os 
custos podem tornar-se proibitivos quando envolvem não apenas a substituição de algum 
código de computador, proprietário ou comercial, mas a reciclagem das pessoas daempresa 
que são os utilizadores da aplicação.
Além de todo o dinheiro e tempo extras necessários, qualquer novo sistema provavelmente 
aumentará a taxa de erros. Quando as aplicações envolvidas são críticas para as operações da 
empresa – entrada de pedidos, estoque, faturamento e remessa, registros de pacientes ou 
transações bancárias – poucos querem abandonar um sistema funcional, mesmo aquele 
que promete grandes aumentos de produtividade, se mantiver a ameaça. de encerrar o 
negócio por meio de falha sistêmica, o “aplicativo matador” definitivo.
Estes custos são reforçados pelos efeitos de rede. Se o seu sistema de computador
O hábito é geralmente local no sentido de que se relaciona com um único produto, não com
portfólio de ofertas de uma empresa. O usuário habitual do creme dental Crest não está 
necessariamente comprometido com o Tide ou qualquer outra marca da Procter & Gamble.
Tanto os compradores de computadores pessoais como os gestores de TI compram 
hardware de substituição com base no preço, nas características e na fiabilidade, e não se as 
suas máquinas actuais são IBM, Dell ou HP. Eles precisam pensar na compatibilidade 
com o software existente, mas essa é uma situação herdada e uma questão de custo de 
mudança e não significa que sejam criaturas ou cativos do hábito.
para um carro novo, e o fato de terem possuído um Chevrolet da última vez, ou um BMW, não 
significa que não farão um test-drive em um Ford ou Lexus.
deve funcionar de forma compatível com os outros, então será difícil mudar para uma 
alternativa quando outros não o fizerem, mesmo que a alternativa seja, em alguns 
aspectos, superior. A mudança será dispendiosa, para garantir a compatibilidade contínua, 
e talvez desastrosa se o novo sistema não puder ser integrado no existente.
O software não é o único produto ou serviço que impõe custos de mudança 
substanciais aos clientes e, portanto, dá ao operador histórico uma vantagem sobre 
potenciais concorrentes. Sempre que um fornecedor precisa aprender muito sobre a vida, as 
necessidades, as preferências e outros detalhes de um novo cliente, há um custo de 
mudança envolvido para o cliente, que tem de fornecer todas essas informações, 
bem como um fardo para o cliente. fornecedor para dominá-lo. Esta é uma das razões 
pelas quais os clientes não trocam de advogado levianamente. Da mesma forma, os 
médicos que se sentem confortáveis em prescrever um determinado medicamento podem 
relutar em substituí-lo por um novo medicamento com o qual estão menos familiarizados, apesar de todas as
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Os custos de mudança foram reduzidos ou eliminados e a concorrência na indústria intensificou-
se.
CUSTOS DE PESQUISA
Os clientes também ficam vinculados aos seus fornecedores existentes quando é caro localizar um 
substituto aceitável. Se a necessidade for de uma geladeira nova, os custos de busca são mínimos; 
informações e classificações sobre produtos concorrentes estão facilmente disponíveis. Mas para 
muitas pessoas, encontrar um novo médico envolve mais do que procurar nas páginas amarelas ou 
mesmo num diretório de rede de cuidados de saúde. Não existe uma fonte imediata do tipo de informação 
que um paciente em potencial deseja e, dada a natureza pessoal do relacionamento, não há alternativa à 
experiência direta.
Os altos custos de pesquisa são um problema quando os produtos ou serviços são complicados,
Os produtos padronizados, especialmente se os padrões não forem proprietários, são um antídoto 
para os altos custos de mudança, e é por isso que os clientes gostam deles. Em seus dias de glória, o 
mainframe IBM era construído com componentes IBM, rodava um sistema operacional IBM, usava 
programas aplicativos produzidos pela IBM e até era alugado da IBM. Mudar de um computador IBM para 
outro era difícil, mas mudar para um sistema totalmente novo era perigoso e assustador.
A troca de cartões de crédito costumava exigir um timing cuidadoso. Os saldos dos cartões antigos 
tiveram que ser liquidados antes que a nova linha de crédito estivesse disponível. Depois, os emissores 
de cartões começaram a oferecer pré-aprovação e a incentivar transferências de saldo.
A troca tornou-se mais fácil à medida que outras empresas ofereceram periféricos, programas aplicativos 
e financiamento compatíveis. E todo o edifício começou a ruir quando novas empresas 
encontraram formas de ligar máquinas de secretária, construídas segundo padrões abertos – graças à 
decisão de design da IBM para o seu PC – em sistemas utilizáveis.
folhetos e súplicas do encarregado das drogas.
personalizado e crucial. O seguro automóvel é basicamente um produto padronizado, tanta cobertura 
com tanto custo, com a preocupação com a confiabilidade do subscritor atenuada pela regulamentação 
estadual. O seguro residencial, por outro lado, é mais detalhado e pode envolver o tipo de cobertura, as 
franquias, cronogramas especiais de itens incluídos ou excluídos, a qualidade de crédito da 
seguradora, seu histórico de pagamento de sinistros e outras questões.
Todos esses detalhes fomentam a aversão à mudança. Somente os proprietários seriamente 
insatisfeitos com o prêmio ou o nível de serviço de sua seguradora se darão ao trabalho de procurar uma 
substituta, especialmente porque a penalidade por escolher uma seguradora inadequada pode ser 
substancial. Neste caso, a relação real pode ser com um corretor de confiança, e não com o 
subscritor real, pelo que o corretor pode usufruir dos benefícios da cativação do cliente devido aos 
elevados custos de mudança.
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Mas mesmo essas vantagens desaparecem com o tempo. Novos clientes, por definição, 
são independentes e estão disponíveis para qualquer pessoa. Os clientes cativos 
existentes acabam saindo de cena; eles se movem, amadurecem, morrem. No mercado 
de consumíveis para adolescentes, os clientes existentes tornam-se inevitavelmente jovens 
adultos, e uma nova geração, anteriormente pré-adolescente, entra no mercado em 
grande parte descomprometida. O processo se repete ao longo do ciclo de vida, 
limitando naturalmente a duração do cativeiro do cliente. Até a Coca-Cola, como 
veremos, era vulnerável à Pepsi quando esta descobriu “a Geração Pepsi”. Apenas alguns 
produtos veneráveis, como o ketchup Heinz, parecem obter algum benefício a longo prazo 
de alguma transferência de hábito entre gerações.
OceanoofPDF. com
Tomados em conjunto, os hábitos, os custos de mudança e os custos de 
procura criam vantagens competitivas do lado da procura que são mais comuns e 
geralmente mais robustas do que as vantagens decorrentes do lado da oferta ou dos custos.
Para as empresas, quanto mais especializado e customizado for o produto ou 
serviço, maior será o custo de busca por uma reposição. Os serviços profissionais, que 
também podem envolver um nível intenso de contacto pessoal, enquadram-se nesta 
categoria, tal comoos complicados sistemas de produção e armazenamento. É mais 
fácil atualizar com um fornecedor atual ou continuar com um escritório de advocacia 
mesmo quando não estiver totalmente satisfeito, porque encontrar um fornecedor melhor é 
caro e arriscado. Para evitar o perigo de ficarem presas a uma única fonte, muitas 
empresas desenvolvem relações com múltiplos fornecedores, incluindo prestadores de serviços profissionais.
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http://oceanofpdf.com
Economias de Escala e Estratégia
ECONOMIAS DE ESCALA E CAPTIVIDADE DE CLIENTES
Vantagens Competitivas II
CAPÍTULO 3
As vantagens competitivas que descrevemos até agora são simples. Uma empresa estabelecida 
pode derrotar os entrantes porque tem custos sustentadamente mais baixos ou, graças à 
cativação dos clientes, porque goza de uma procura mais elevada do que os entrantes. 
Juntos, estes dois parecem cobrir totalmente os elementos de receitas e custos que 
determinam a rentabilidade. Mas existe uma fonte potencial adicional de vantagem 
competitiva. Na verdade, as vantagens competitivas verdadeiramente duradouras 
surgem da interacção das vantagens da oferta e da procura, da ligação das economias de escala 
com a captação de clientes. Assim que a empresa compreender como estes funcionam 
em conjunto – por vezes de formas surpreendentemente contrárias às crenças comuns 
sobre a atractividade dos mercados em crescimento – poderá conceber estratégias eficazes 
para os reforçar.
A vantagem competitiva das economias de escala não depende do tamanho absoluto 
da empresa dominante, mas da diferença de tamanho entre ela e os seus rivais, ou seja, da quota 
de mercado. Se os custos médios por unidade diminuírem à medida que uma empresa 
produz mais, então os concorrentes mais pequenos não conseguirão igualar os custos da grande 
empresa, embora tenham igual acesso à tecnologia e aos recursos, desde que não 
consigam atingir a mesma escala de operação. A empresa maior pode ser altamente lucrativa a 
um nível de preços que faz com que os seus concorrentes mais pequenos, com 
custos médios mais elevados, percam dinheiro. A estrutura de custos subjacente a estas 
economias de escala combina normalmente um nível significativo de custos fixos e um nível 
constante de custos variáveis incrementais. Uma empresa de vestuário, por exemplo, 
precisa da mesma quantidade de tecido e mão-de-obra para fabricar cada unidade e muito 
pouco em termos de maquinaria complicada, pelo que o seu nível de custos variáveis a fixos é 
elevado. Um editor de software, por outro lado, tem quase todos os custos fixos, que são as 
despesas de redação e verificação do código do software. Uma vez concluído o programa, os 
custos de produção de uma unidade adicional são minúsculos. Então suas despesas 
totais aumentam muito lentamente, não
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A dinâmica de situações como esta merece um olhar mais atento. Parece razoável pensar que 
um entrante persistente atingirá, mais cedo ou mais tarde, a escala de operação de um operador 
histórico se tiver acesso às mesmas tecnologias e recursos básicos. Se o operador estabelecido não 
estiver vigilante na defesa da sua posição no mercado, o novo concorrente poderá de facto 
alcançá-lo. A entrada japonesa no mercado automóvel dos EUA, o sucesso da Fuji Film ao conquistar 
a Kodak e a significativa quota de mercado inicial conquistada pelas máquinas de barbear 
descartáveis Bic da Gillette na década de 1980 são testemunho da vulnerabilidade das vantagens das 
economias de escala mal salvaguardadas.
Ainda assim, se um operador histórico defender diligentemente a sua quota de mercado, as probabilidades são
claramente a seu favor. É por isso que é importante que os operadores históricos compreendam 
claramente a natureza das suas vantagens competitivas e certifiquem-se de que as suas estratégias as 
defendem adequadamente. Pense na Microsoft no mercado de sistemas operacionais, na Boeing 
versus McDonnell-Douglas no negócio de fuselagens comerciais, ou na Pitney-Bowes em 
equipamentos postais.
Para que as economias de escala sirvam como uma vantagem competitiva, precisam de estar 
associadas a algum grau de cativação dos clientes existentes. Se um operador histórico eficiente igualar 
os seus concorrentes em termos de preço e outras características de marketing, então, graças à 
cativação do cliente, manterá a sua quota dominante no mercado. Embora os novos entrantes 
possam ser eficientes, não corresponderão à escala de operações do operador histórico e os seus custos 
médios serão permanentemente mais elevados.
O operador estabelecido, portanto, pode baixar os preços até um nível em que só ele seja 
rentável e aumentar a sua quota de mercado, ou eliminar todos os lucros dos concorrentes que 
igualem os seus preços. Com algum grau de cativação de clientes, os novos concorrentes nunca alcançam 
o atraso e ficam permanentemente do lado errado do diferencial das economias de escala. 
Assim, a combinação de uma cativação modesta de clientes com economias de escala torna-se uma 
poderosa vantagem competitiva.
Mas é necessário algo adicional a esta estrutura de custos para que as economias de escala sirvam 
como vantagem competitiva. Se um novo participante tiver o mesmo acesso aos clientes que os já 
estabelecidos, será capaz de atingir a escala dos já estabelecidos. Um mercado em que todas as 
empresas tenham igual acesso a clientes e estruturas de custos comuns, e em que os novos 
operadores e os operadores históricos ofereçam produtos semelhantes em condições semelhantes, 
deveria dividir-se mais ou menos uniformemente entre os concorrentes. Isto vale para 
mercados diferenciados, como eletrodomésticos de cozinha, bem como para mercados de 
commodities. Todos os concorrentes que operam de forma eficaz deverão atingir uma escala 
comparável e, portanto, um custo médio comparável.
importa o número de clientes. À medida que a escala da empresa cresce, o custo fixo é distribuído 
por mais unidades, o custo variável por unidade permanece o mesmo e o custo médio por unidade diminui.
Um exemplo simples deverá ajudar a explicar porque é que os pequenos mercados são mais
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Muito antes de se tornar a potência global no retalho, o Wal-Mart desfrutava de 
elevados níveis de rentabilidade e de uma quota de mercado dominante no centro-sul dos 
Estados Unidos devido às economias de escala regionais na distribuição, publicidade e supervisão 
de lojas. Defendeu o seu território com uma política agressiva de “preços baixos todos os dias”. 
A Southwest Airlines, com uma franquia regional no Texas e nos estados vizinhos, foi igualmente 
lucrativa, assim como muitas outras empresas locais fortes em setores de serviços como varejo, 
telecomunicações, desenvolvimento habitacional, bancos e cuidados de saúde.
DEFENDENDO ECONOMIAS DE ESCALA
A melhor estratégia para um operador histórico com economias de escala éigualar os 
movimentos de um concorrente agressivo, corte de preço por corte de preço, produto novo por 
produto novo, nicho por nicho. Então, a cativação dos clientes ou mesmo a simples inércia dos 
clientes garantirá a maior participação de mercado do operador histórico. Os custos médios do 
entrante serão uniformemente mais elevados do que os do operador estabelecido em todas 
as fases da luta. Embora os lucros do operador estabelecido sejam prejudicados, os do novo 
operador serão ainda mais baixos, muitas vezes tão mais baixos que desaparecerão 
completamente. A vantagem competitiva do operador histórico sobrevive, mesmo sob ataque direto.
No outro extremo da nossa cidade de Nebraska está o centro de Nova York
Os mercados de dimensão e densidade intermédias, como seria de esperar, situam-se entre 
cidades pequenas e grandes no que diz respeito à capacidade de estabelecer e manter barreiras 
à entrada. Este princípio geral aplica-se tanto ao produto como ao espaço geográfico; o computador 
de uso especial em um nicho de mercado tem mais facilidade em criar e lucrar com economias 
de escala do que o PC de uso geral que compete em um mercado muito maior.
Cidade. Este grande mercado pode suportar muitas lojas essencialmente semelhantes. A 
capacidade, mesmo de um operador poderoso e bem financiado, de impedir a entrada de 
um recém-chegado será limitada. Por outras palavras, não pode estabelecer barreiras 
eficazes à entrada com base em economias de escala relativamente aos seus concorrentes.
mais hospitaleiros do que os grandes para obter vantagens competitivas. Consideremos o caso 
de uma cidade isolada em Nebraska com uma população de cinquenta mil habitantes ou 
menos. Uma cidade desse tamanho só pode abrigar uma grande loja de descontos. 
Um varejista determinado que desenvolva tal loja deverá esperar desfrutar de um monopólio 
incontestado. Se uma segunda loja entrasse na cidade, nenhuma delas teria tráfego de 
clientes suficiente para ser lucrativa. Mantendo-se as outras coisas iguais, o segundo 
participante não poderia esperar expulsar o primeiro, pelo que a sua melhor escolha seria 
manter-se afastado, deixando o monopólio intacto.
A combinação de economias de escala aliadas a um melhor acesso no futuro aos clientes 
existentes também produz uma vantagem na competição por novos clientes e por novas 
tecnologias. Considere a competição entre a Intel
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Caso conseguisse produzir um novo chip melhor, os fabricantes de computadores quase 
certamente permitiriam à Intel um período de carência significativo para se atualizar, em 
vez de mudar imediatamente para a AMD. A história da concorrência entre os dois tem visto 
casos de grandes investimentos da Intel, geralmente compensando em tecnologia superior, e 
de seu cativeiro de clientes, permitindo-lhe tempo para recuperar o atraso quando a AMD 
assumiu a liderança. Assim, as economias de escala permitiram à Intel sustentar a sua vantagem 
tecnológica ao longo de muitas gerações de tecnologia.
As economias de escala na distribuição e na publicidade também perpetuam e 
amplificam a cativação dos clientes através de gerações de consumidores. Mesmo que os rivais 
mais pequenos possam gastar a mesma proporção das receitas no desenvolvimento de 
produtos, na força de vendas e na publicidade como, por exemplo, a Kellogg's, o 
McDonald's e a Coca-Cola, não podem chegar perto de igualar os gigantes em termos de 
dólares reais aplicados para atrair clientes. novos clientes. Devido à vantagem que proporciona 
aos operadores históricos na conquista de novas gerações de clientes e no desenvolvimento de 
novas gerações de tecnologia, a combinação de economias de escala e cativação de clientes 
produz as vantagens competitivas mais sustentáveis.
Três características das economias de escala têm implicações importantes para o
Ao planear o seu chip de próxima geração, a Intel pode investir muito mais do que a AMD, 
sabendo que os seus lucros serão muito maiores, mesmo que o seu CPU não seja melhor.
Uma regra geral deveria levar a Intel e a AMD a investir proporcionalmente às suas actuais 
quotas de mercado. Se cada empresa investir 10% das vendas atuais em P&D, a Intel gastará 
mais do que a AMD, entre US$ 2,6 bilhões e US$ 300 milhões. Essa enorme vantagem torna 
a Intel a favorita na corrida pela tecnologia da próxima geração. Na verdade, a 
situação é ainda mais desigual para a AMD.
Os fabricantes de computadores estão acostumados a lidar com a Intel e se sentem 
confortáveis com o nível de qualidade, estabilidade de fornecimento e suporte de serviço 
que recebem dela. A AMD pode ter tido um desempenho quase tão bom em todas essas 
áreas, mas com uma participação de mercado muito menor e menos interação, a AMD não tem 
a mesma associação íntima com os fabricantes de computadores pessoais. Se a 
AMD e a Intel produzirem CPUs de próxima geração que sejam igualmente avançadas, a 
preços iguais e aproximadamente ao mesmo tempo, a Intel irá inevitavelmente conquistar 
uma quota de mercado dominante. Tudo o que a Intel precisa fazer é igualar a oferta da 
AMD para reter os cerca de 90% de participação que detém atualmente.
e Advanced Micro Devices (AMD) – ou qualquer outro concorrente potencial, como IBM ou 
Motorola – para fornecer o microprocessador de próxima geração para computadores 
pessoais compatíveis com Windows.
Em primeiro lugar, para persistir, devem ser defendidas vantagens competitivas baseadas 
em economias de escala. Qualquer participação de mercado perdida para os rivais estreita a 
vantagem do líder no custo médio. Por outro lado, as vantagens competitivas baseadas no cliente
decisões estratégicas que os titulares devem tomar.
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os custos fixos permanecem fixos. No caso de uma empresa retalhista, as despesas 
com infra-estruturas de distribuição, despesas com publicidade e supervisão de lojas são em 
grande parte fixadas para cada área metropolitana ou outro agrupamento regional. Se as vendas 
forem somadas fora do território, os custos fixos aumentam e as economias de escala diminuem.
Quando ainda estava no negócio de telefonia celular, as operações de telefonia celular da 
AT&T nos estados do Nordeste e do Atlântico tinham custos fixos maiores por dólar de receita 
naquela região do que as da Verizon, que controlava uma parcela muito maior do território.
O fato de o celular da AT&T poder ter sido maior nacionalmente do que o celular da Verizon é 
irrelevante.
Em segundo lugar, a empresa tem de compreender que a dimensão pura não é a 
mesma coisa que economias de escala, que surgem quando a empresa dominante num mercado 
pode distribuir os custos fixos de estar nesse mercado por um maior número de unidades do que 
os seus rivais. É a quota do mercado relevante, e não a dimensão em si, que cria economias de 
escala.
O mercado relevante é a área – geográficaou não – em que o
Os nichos de mercado inexplorados constituem um convite aberto aos participantes que 
procuram alcançar uma escala de operações minimamente viável. O titular não pode conceder 
esses nichos. Quando a Internet se tornou o foco principal da computação pessoal, a Microsoft 
teve que introduzir seu próprio navegador para combater o Netscape e oferecer alternativas 
de rede para players de nicho como a AOL. Quando a Pepsi-Cola direcionou os supermercados 
na década de 1950 como um canal de distribuição alternativo, a Coca-Cola demorou muito para 
responder e a Pepsi conquistou participação de mercado. A indústria americana de motocicletas 
não desafiou empresas japonesas como a Honda quando estas começaram a vender bicicletas 
baratas na década de 1960. Esse foi o começo do fim para quase todas as empresas americanas. 
A Harley-Davidson sobreviveu, embora por pouco e com a ajuda do governo, em parte porque os 
japoneses permitiram que ela controlasse o nicho de motos pesadas. As economias de escala 
precisam ser defendidas com eterna vigilância.
as vantagens de cativeiro ou de custos não são afectadas pelas perdas de quota de mercado. 
Onde as economias de escala são importantes, o líder deve estar sempre alerta. Se um rival 
introduz novos recursos atraentes no produto, o líder deve adotá-los rapidamente. Se o rival 
iniciar uma grande campanha publicitária ou novos sistemas de distribuição, o líder terá de 
neutralizá-los de uma forma ou de outra.
As economias de escala de rede são semelhantes. Os clientes ganham por fazer parte
As mesmas condições se aplicam quando a geografia relevante é uma linha de produtos e 
não uma região física. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, incluindo os custos iniciais de 
novas linhas de produção e despesas gerais de gerenciamento de produtos, são custos fixos 
associados a linhas de produtos específicas. Embora as vendas totais da IBM superem as da 
Intel, as suas despesas com investigação e desenvolvimento estão distribuídas por uma gama 
muito maior de produtos. No desenvolvimento e produção de CPUs, que possuem tecnologias 
próprias, a Intel aproveita os benefícios das economias de escala.
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Terceiro, o crescimento de um mercado é geralmente inimigo das vantagens 
competitivas baseadas em economias de escala, e não amigo. A força desta vantagem está 
diretamente relacionada com a importância dos custos fixos. À medida que o mercado 
cresce, os custos fixos, por definição, permanecem constantes. Os custos variáveis, por outro 
lado, aumentam pelo menos tão rapidamente quanto o próprio mercado. O resultado inevitável é 
que os custos fixos diminuem em proporção ao custo total.
Isto reduz as vantagens proporcionadas por uma maior escala de incumbentes.
Consideremos duas empresas, uma estabelecida e uma novata, competindo num mercado em 
que os custos fixos são de US$ 100.000 por ano. Se o entrante tiver vendas de US$ 
500.000 e o operador histórico de US$ 2.500.000, então os custos fixos consumirão 20% da 
receita do entrante versus 4% da receita do operador histórico, uma diferença de 16%. 
Agora o mercado duplica de tamanho e cada empresa também duplica.
Existem apenas algumas indústrias nas quais as economias de escala coincidem com
tamanho global. Os mercados conectados para sistemas operacionais e CPUs são um 
exemplo; A Microsoft e a Intel são as beneficiárias das economias de escala geográficas 
globais. A indústria de fuselagens comerciais, agora partilhada entre a Boeing e a Airbus, é 
outra. Contudo, apesar de alguns outros interesses, cada uma destas quatro empresas concentra-
se numa única linha de produtos e, portanto, em economias de escala no espaço de produtos 
locais. A General Electric, o conglomerado mais bem sucedido, sempre se concentrou na 
sua quota relativa nos mercados específicos em que compete, e não na sua dimensão global.
A medida apropriada das economias de escala são os custos fixos comparativos dentro da 
rede relevante.
redes densamente povoadas, mas os benefícios e as economias de escala estendem-se 
apenas até ao alcance das redes. O HMO da Aetna tem muito mais assinantes nacionalmente do 
que os Oxford Health Plans. Mas como os serviços médicos são prestados localmente, 
o que importa é a participação no mercado local. Na região metropolitana de Nova York, 
Oxford tem mais pacientes e mais médicos inscritos do que Aetna. A participação de 60% dos 
médicos a torna mais atraente para novos pacientes do que a participação de 20% da Aetna. O 
fato de a Aetna também ter 20% em Chicago, Los Angeles, Dallas ou mesmo na Filadélfia é 
irrelevante.
Além disso, o crescimento do mercado reduz o obstáculo que um entrante deve superar para
para se tornarem viavelmente competitivos. Suponhamos que o novo entrante possa 
competir com o já estabelecido se a vantagem das economias de escala não for superior a 2% 
contra ele. Com custos fixos de US$ 100 mil por ano, a diferença cai para esse nível se o novo 
concorrente tiver vendas de US$ 5 milhões. Portanto, se o tamanho do mercado fosse de US$ 
25 milhões, o novo participante precisaria capturar uma participação de 20%; num mercado de 
100 milhões de dólares, necessitaria apenas de uma participação de 5%, claramente um 
obstáculo muito menor. Mesmo que a empresa estabelecida fosse a única outra empresa no 
setor e, portanto, tivesse vendas de US$ 95 milhões, a novata ainda enfrentaria menos de 2
A diferença no custo fixo como percentagem das vendas cai para 8%. A um nível dez vezes 
superior ao original, a diferença cai para 1,6 por cento. Ver tabela 3.1.
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A indústria de telecomunicações pós-desregulamentação é um bom exemplo de
a importância das economias de escala locais. As operadoras locais de tecnologia antiga, 
cujos mercados não são grandes o suficiente para que uma segunda ou terceira empresa alcance uma 
escala viável, tiveram um desempenho muito melhor em termos de lucratividade do que as operadoras 
nacionais de longa distância e celulares, como AT&T, MCI-WorldCom e Corrida.
ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DO FORNECIMENTO
TABELA 3.1
Embora possa parecer contra-intuitivo, a maioria das vantagens competitivas baseadas em 
economias de escala encontram-se em mercados locais e de nicho, onde os espaços geográficos 
ou de produtos são limitados e os custos fixos permanecem proporcionalmente substanciais.
Existem alguns exemplos altamente visíveis de como as vantagens das economias de 
escala diminuíram à medida que os mercados se tornaram internacionais e, portanto, massivos. O 
mercado global de automóveis é tão grande que muitos concorrentes atingiram uma dimensão, mesmo 
com uma pequena percentagem do total, em que já não são sobrecarregados por uma desvantagem 
de economias de escala. Para mercados potenciais muito grandes, como os serviços de Internet e as 
vendas online,é pouco provável que a importância relativa dos custos fixos seja significativa. 
Se os novos participantes conseguirem capturar uma parcela suficiente para apoiar a infra-estrutura 
necessária, então as empresas estabelecidas como a Amazon terão dificuldade em mantê-
los de fora.
percentual de lacuna competitiva.
As prescrições para a estratégia em qualquer mercado específico dependem da existência e dos 
tipos de vantagens competitivas que nele prevalecem.
O primeiro e mais simples caso é quando não existem vantagens competitivas no mercado. Não 
há nada que distinga fundamentalmente um sistema existente
OU DEMANDA
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A eficácia operacional pode tornar uma empresa muito mais lucrativa
do que os seus rivais, mesmo numa indústria sem vantagens competitivas, onde todos 
têm basicamente acesso igual a clientes, recursos, tecnologia e escala de produção. No 
último capítulo do livro, documentamos, para uma série de setores, o quão grandes e 
importantes são essas diferenças. As empresas que são operacionalmente eficazes, no 
entanto, tendem a concentrar-se num único negócio e no seu próprio desempenho interno.
Em situações competitivas em que uma empresa desfruta de vantagens relacionadas 
com tecnologias proprietárias e captação de clientes, a sua estratégia deve ser tanto explorá-
las como reforçá-las sempre que possível.
Se a fonte for o cativeiro do cliente, a empresa quer incentivar o hábito
A história e a lógica confirmam quão difícil é para uma única empresa alterar significativamente 
a estrutura económica básica de um tal mercado em seu benefício.
esqueça os sonhos estratégicos visionários e concentre-se em administrar-se da 
maneira mais eficaz possível. O que importa nestas circunstâncias é a eficiência na gestão 
de custos, no desenvolvimento de produtos, no marketing, na fixação de preços para 
segmentos específicos de clientes, no financiamento e em tudo o mais que faz. Se 
conseguir operar de forma mais eficaz do que os seus concorrentes, terá sucesso.
Uma empresa numa indústria sem vantagens competitivas basicamente deveria
empresa de rivais reais e potenciais, e o campo de jogo económico é equitativo.
Na verdade, o processo de exploração nestes casos é em grande parte uma 
questão de eficácia operacional. As estratégias só se tornam complicadas quando um 
pequeno número de empresas poderosas desfruta de vantagens competitivas comuns. 
Grande parte do restante deste livro concentra-se em casos específicos em que as 
interações estratégicas entre poucos são críticas.
Para reforçar as suas vantagens competitivas, uma empresa tem primeiro de 
identificar as suas fontes e depois intensificar as forças económicas em acção. Se a fonte 
são vantagens de custo decorrentes de tecnologias proprietárias, a empresa quer 
melhorá-las continuamente e produzir uma onda sucessiva de inovações patenteáveis 
para preservar e ampliar as vantagens existentes. A prática aqui é novamente uma 
questão de eficácia organizacional, incluindo garantir que os investimentos em 
investigação e desenvolvimento sejam produtivos.
A exploração pode assumir diversas formas. Uma empresa com clientes cativos pode 
cobrar mais que a concorrência. Se as vantagens resultarem de custos mais baixos, pode-se 
encontrar um equilíbrio entre subvalorizar os concorrentes para aumentar as vendas e 
cobrar o mesmo para manter todos os benefícios da vantagem de custo. Enquanto a 
empresa estiver sozinha no mercado ou cercada por uma miríade de concorrentes 
menores e mais fracos, ela poderá determinar o nível de preços apropriado por tentativa e 
erro. Precisa de monitorizar os seus passos para ver quais os níveis de preços e outras 
opções de marketing que proporcionam o melhor retorno, mas não precisa de se preocupar 
explicitamente com as reacções de determinados concorrentes.
formação de novos clientes, aumentar os custos de mudança e tornar a busca
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Os programas de fidelização de clientes – milhas de passageiro frequente, cartões de 
crédito de afinidade e outros planos de recompensa – têm o mesmo objetivo, mantendo os 
clientes cativos no curral. A famosa estratégia da Gillette de vender o barbeador barato e depois 
ganhar dinheiro com a compra regular de lâminas foi copiada por outras indústrias. As campanhas 
de assinatura de revistas que oferecem assinaturas iniciais baratas para lucrar com 
renovações mais caras são uma variante. O elemento comum em todas estas 
abordagens é que encorajam compras repetidas, virtualmente automáticas e não reflexivas, 
que desencorajam o cliente de uma consideração cuidadosa de alternativas.
Amplificar os custos de mudança é normalmente uma questão de alargar e 
aprofundar a gama de serviços oferecidos. A Microsoft adiciona regularmente recursos 
ao seu sistema operacional Windows básico, tornando mais onerosa a tarefa de mudar para 
outros sistemas e dominar suas complexidades. À medida que os bancos vão além do simples 
processamento de cheques e saques em caixas eletrônicos para o pagamento automático 
de contas, acesso preestabelecido a linhas de crédito, depósito direto de salário e outras 
funções rotineiras, os clientes ficam mais relutantes em mudar para outro banco, mesmo que este 
ofereça condições superiores em alguns produtos .
As montadoras automobilísticas, enfrentando intervalos cada vez maiores entre as 
compras de automóveis, dominaram as técnicas há muito tempo. No final da década de 
1950 e início da década de 1960, eles começaram a usar mudanças anuais de estilo 
altamente visíveis para incentivar compras mais frequentes. Eles também começaram a aceitar 
trocas e pagamentos mensais para aliviar os encargos financeiros. Mais recentemente, os 
programas de leasing foram adaptados para alcançar o mesmo objetivo, com a oferta de carros 
novos aos clientes antes que os contratos antigos expirassem.
para alternativas mais complicadas e difíceis. Para itens caros, pretende tornar as compras mais 
frequentes e distribuir os pagamentos ao longo do tempo, para envolver o cliente numa 
relação contínua que é mais fácil de continuar do que de substituir.
A mesma tática de fornecer mais integração de vários recursos aumenta
custos de pesquisa. A comparação de preços é mais difícil se as alternativas forem 
igualmente complicadas, mas não exatamente comparáveis. Poucas pessoas passam seu 
tempo livre analisando os preços e planos de serviços das operadoras de telefonia sem fio. 
Além disso, à medida que aumenta a importância e o valor acrescentado dos produtos e serviços, 
aumenta também o risco de obter um mau resultado de um fornecedor alternativo.
Os mesmos resultados potencialmente fracos também aumentam o custo da 
amostragem; algo pode dar muito errado durante o período de teste. Esse problema vai além 
de situações mais óbvias, como encontrar um novo cardiologista ou uma seguradora residencial. 
A Philip Morris gastou uma fortuna promovendo aimagem do fumante de Marlboro. Se a 
posição de um Homem de Marlboro na sociedade parece depender da marca de cigarro que ele 
escolhe, o risco de mudar para Camels pode ser maior do que ele está disposto a assumir. 
Complexidade, alto valor agregado e
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outros tipos e, portanto, mais valiosos. A Coca-Cola é uma das marcas mais valiosas do 
mundo, não porque seja amplamente reconhecida, mas devido à cativação de clientes e, 
mais importante, às economias de escala locais em publicidade e distribuição. Devido a essas 
vantagens competitivas, a Coca-Cola tem vantagem na aquisição de novos clientes. Pode 
atraí-los (publicidade) e servi-los (distribuição) a um custo unitário muito mais baixo 
do que os seus concorrentes mais pequenos. Mas estas vantagens são específicas de regiões 
geográficas específicas. Apesar do seu reconhecimento mundial, a Coca-Cola não é o 
refrigerante dominante em todo o mundo. Em lugares como a Coreia, onde uma empresa local 
aliada à Pepsi está actualmente no topo, a Coca-Cola não é a marca mais valiosa. Na Venezuela, 
a Coca-Cola substituiu repentinamente a Pepsi apenas porque o principal engarrafador 
local mudou subitamente de lealdade.
Em segundo lugar, as vantagens baseadas em economias de escala são vulneráveis à erosão 
gradual e, por isso, precisam de ser defendidas vigorosamente. Quando um concorrente aumenta 
o tamanho das suas operações, diminui a diferença de custo unitário entre ele e o líder.
Cada passo que um concorrente dá para colmatar a lacuna torna o passo seguinte mais 
fácil, porque as suas margens e, portanto, os seus recursos estão a melhorar à medida que 
os seus custos diminuem. Em algum momento, toda a vantagem pode desaparecer ou até 
mesmo tornar-se negativa para o operador histórico, se o entrante se tornar a empresa maior.
Estas vantagens podem ser destruídas, mas também podem ser criadas. Em um
As vantagens competitivas baseadas em economias de escala constituem uma classe 
à parte por duas razões.
Primeiro, como mencionamos, eles tendem a durar muito mais tempo do que os dois
ESTRATÉGIA E ECONOMIAS DE ESCALA
significância são todos componentes de altos custos de pesquisa.
concorrentes, estendendo a sua estratégia de economias de escala ao que tinha sido território 
do inimigo. A Microsoft fez o mesmo com o Lotus e o WordPerfect em
O Wal-Mart venceu o Kmart e a maioria de suas outras lojas de descontos
Num mercado com custos fixos significativos, mas actualmente servido por muitos 
pequenos concorrentes, uma empresa individual tem a oportunidade de adquirir uma 
participação dominante. Se existir também um certo grau de cativação de clientes, essa quota 
dominante será defensável.
O melhor caminho é estabelecer domínio num mercado local e depois expandir-se 
para fora dele. Este é o caminho que Sam Walton inicialmente seguiu ao estabelecer o domínio 
na pequena cidade de Arkansas e depois se expandir a partir dessa base nacionalmente. 
Ele também descreve a extensão do espaço de produtos da Microsoft, de sistemas 
operacionais a aplicativos de escritório. Mesmo quando os concorrentes históricos têm posições 
dominantes, a falta de vigilância da sua parte pode abrir oportunidades para uma invasão 
bem sucedida.
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A outra face desta moeda é a necessidade de defender os mercados locais onde
uma empresa desfruta de vantagens competitivas ao responder agressivamente a todas as 
iniciativas competitivas, independentemente de como elas cheguem.
O titular também pode dar o primeiro passo e não esperar para contra-atacar.
Qualquer coisa que faça para aumentar os custos fixos, como a publicidade intensa, apresentará aos 
concorrentes mais pequenos as alternativas desagradáveis de igualar as despesas e prejudicar as suas 
margens ou não igualar e perder a concorrência por novos clientes. As características de produção e 
de produto que exigem despesas de capital, como a construção de instalações centralizadas para fornecer 
processamento automatizado, também tornarão a vida mais difícil para os concorrentes mais pequenos. 
Acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos e, assim, aumentar os custos de investigação 
e desenvolvimento, é outra possibilidade. Tudo o que transfere eficientemente os custos de 
variáveis para fixos reforçará as vantagens das economias de escala.
participantes.
A estratégia apropriada tanto para os operadores históricos como para os entrantes é identificar 
nichos de mercado, entendendo que nem todos os nichos são igualmente atrativos. Um nicho atraente 
deve ser caracterizado pela captação de clientes, tamanho pequeno em relação ao nível de custos 
fixos e ausência de concorrentes vigilantes e dominantes. Idealmente, também será facilmente 
extensível nas bordas. A chave é “pensar localmente”.
Na procura destas oportunidades, é importante lembrar que a dimensão e o rápido crescimento do 
mercado-alvo são passivos e não activos dos operadores históricos. Os grandes mercados apoiarão muitos 
concorrentes, mesmo quando houver custos fixos substanciais. Os mercados crescem rapidamente porque 
atraem muitos novos clientes, que por definição não são cativos. Podem fornecer uma base de escala 
viável para novos
softwares aplicativos. As economias de escala, especialmente nos mercados locais, são a chave para a 
criação de vantagens competitivas sustentáveis.
VANTAGEM COMPETITIVA, FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA E
Planos de crescimento mal concebidos, pelo contrário, podem fazer exactamente o oposto. Os 
imperativos corporativos de crescer ou morrer muitas vezes levam a resultados de crescer e morrer. Os 
destinos da Kmart, da Kodak, da RCA, da Westinghouse, da CBS, do Bank of America original e da AT&T, 
todos nomes empresariais outrora brilhantes, são uma prova dos perigos das estratégias de 
crescimento desfocadas. Em vez de defenderem os mercados em que eram dominantes e lucrativos, 
gastaram copiosamente em mercados onde eram recém-chegados, lutando contra poderosos operadores 
históricos.
Em contraste, as empresas que permaneceram nas suas áreas de vantagem competitiva fundamental, 
como a Kimberly-Clark, a Walgreen, a Colgate-Palmolive e a Best Buy, sobreviveram e, em geral, 
floresceram. As vantagens competitivas são invariavelmente específicas do mercado. Eles 
não viajam para atender às aspirações de CEOs obcecados pelo crescimento.
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No próximo capítulo, forneceremos um procedimento detalhado para avaliar 
vantagens competitivas. O método precisa ser usado no contexto adequado.
Em alguns mercados, onde não existem vantagens competitivas e nem é provável 
que surjam, a única abordagem é operar de forma eficiente. Num outro grupo de mercados, 
onde os operadores históricos vigilantes desfrutam de vantagens competitivas, os 
potenciais participantes fariam bem em recuar e os operadores históricos não dominantes 
em abandonar o mercado. Ainda em outros mercados, uma empresa desfrutaráde vantagens competitivas atuais. Nestes casos, a sua estratégia deverá ser a de os gerir e defender.
O primeiro passo na formulação da estratégia é fazer um inventário dos mercados atuais e 
potenciais de uma empresa do ponto de vista da vantagem competitiva.
OPORTUNIDADES LOCAIS
Finalmente, haverá mercados em que uma empresa poderá estabelecer 
vantagens competitivas através da obtenção de economias de escala defensáveis. A maioria 
deles será local, seja geograficamente ou no espaço do produto. Eles são o foco 
adequado da análise estratégica. Muitas empresas, se olharem com atenção, encontrarão 
possibilidades de domínio em alguns dos seus mercados, onde poderão obter retornos de 
investimento acima do normal. Infelizmente, estas oportunidades locais são 
muitas vezes ignoradas na procura de um crescimento imprudente associado a 
abordagens estratégicas globais.
OceanoofPDF. com
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http://oceanofpdf.com
Existem três etapas básicas para fazer essa avaliação:
1. Identifique o cenário competitivo em que a empresa opera. Em quais mercados 
ele realmente está? Quem são seus concorrentes em cada um?
2. Testar a existência de vantagens competitivas em cada mercado. As empresas 
estabelecidas mantêm quotas de mercado estáveis? Eles são 
excepcionalmente lucrativos durante um período substancial?
O primeiro e mais importante passo é desenvolver um mapa da indústria que 
mostre a estrutura da concorrência nos mercados relevantes. Este mapa identificará 
os segmentos de mercado que compõem a indústria como um todo e listará os principais 
concorrentes dentro de cada um deles. Decidir onde termina um segmento e começa 
outro nem sempre é óbvio. No entanto, se os mesmos nomes de empresas aparecerem 
em segmentos de mercado adjacentes, então estes segmentos podem normalmente 
ser tratados como um mercado único. Mapear um setor ajuda uma empresa a ver onde 
ela se enquadra no quadro geral e quem são seus concorrentes, mesmo que a 
divisão por segmento nem sempre seja precisa.
TRÊS PASSOS
Como o conceito de vantagem competitiva está no cerne da estratégia empresarial, 
é essencial determinar se uma empresa beneficia de uma vantagem competitiva 
e, caso beneficie, identificar as fontes dessa vantagem.
Avaliando vantagens competitivas
CAPÍTULO 4
O segundo passo consiste em determinar, para cada segmento de mercado, se este está 
protegido por barreiras à entrada ou, por outras palavras, se algum segmento de mercado estabelecido
3. Identifique a natureza provável de qualquer vantagem competitiva que 
possa existir. Os operadores históricos possuem tecnologias proprietárias 
ou clientes cativos? Existem economias de escala ou obstáculos regulatórios 
dos quais eles se beneficiam?
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*
A história de entrada e saída num segmento de mercado fornece outra pista. Quanto mais 
movimentos de entrada e saída, mais turbulento é o ranking das empresas que permanecem, e 
quanto maior a lista de concorrentes, menor é a probabilidade de existirem barreiras e 
vantagens competitivas.
Quando a lista de nomes é curta e estável, há boas probabilidades de os operadores históricos 
estarem protegidos por barreiras e beneficiarem de vantagens competitivas.
Rentabilidade das empresas do segmento. Num mercado sem vantagens 
competitivas, a entrada deveria eliminar retornos superiores ao custo de capital da 
empresa. Se as empresas num mercado mantiverem retornos sobre o capital substancialmente 
acima do que têm de pagar para atrair capital, há grandes probabilidades de 
beneficiarem de vantagens competitivas/barreiras à entrada. Estes retornos 
excessivos sustentáveis podem ser restritos a uma única empresa dominante ou podem ser 
partilhados por um número limitado de empresas que gozam de vantagens competitivas 
sobre empresas mais pequenas e potenciais entrantes.
Os retornos após impostos sobre o capital investido, em média superiores a 15 a 25 por 
cento – o que equivaleria a 23 a 38 por cento de retorno antes de impostos com taxas de 
imposto de 35 por cento – ao longo de uma década ou mais são uma prova clara da presença 
de vantagens competitivas. Um retorno sobre o capital na faixa de 6% a 8% após impostos 
geralmente indica sua ausência.
A estabilidade nas posições relativas de mercado das empresas é uma questão relacionada.
O principal indicador disso é a história da empresa dominante no segmento. Se a empresa 
líder manteve a sua posição durante muitos anos, esse facto sugere fortemente a existência 
de vantagens competitivas. Se, por outro lado, for impossível identificar uma empresa 
dominante, ou se a empresa no topo mudar regularmente, então nenhuma empresa terá 
provavelmente vantagens competitivas sustentáveis.
Estabilidade da participação de mercado entre as empresas. Se as empresas 
conquistam regularmente quotas de mercado umas das outras, é pouco provável que alguma 
delas goze de uma posição protegida por vantagens competitivas. Em contrapartida, se cada 
empresa conseguir defender a sua quota ao longo do tempo, então as vantagens 
competitivas poderão estar a proteger as suas posições individuais no mercado.
as empresas desfrutam de vantagens competitivas. Existem dois sinais reveladores da existência 
de barreiras à entrada/vantagens competitivas:
Existe uma grande dificuldade em medir o retorno do investimento em
Existem várias maneiras de medir a lucratividade. As abordagens que permitem comparações 
entre indústrias calculam os retornos sobre o capital próprio ou sobre o capital investido.
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entre si, o argumento para a existência de vantagem competitiva é robusto. Por exemplo, a 
Enron reportou um retorno sobre o capital de apenas 6% no ano 2000 – o seu ano mais rentável – e 
precisou da ajuda de manipulações contabilísticas para conseguir isso. Este resultado por si só 
deveria ter posto em dúvida a sua reivindicação de vantagens competitivas nos mercados comerciais 
de novos produtos, como a banda larga, e de produtos antigos, como a energia. A história das 
operações comerciais de empresas estabelecidas em Wall Street, nas quais a mudança nas posições 
relativas de mercado é a regra, torna ainda mais forte a defesa da vantagem competitiva da Enron.
Se a estabilidade da quota de mercado e a rentabilidade indicarem a existência de 
vantagens competitivas, o terceiro passo consiste em identificar a fonte provável dessas vantagens. 
As empresas dominantes nesta indústria beneficiam de tecnologias proprietárias ou de outras 
vantagens de custo? Eles têm clientes cativos, graças à formação de hábitos de consumo, 
aos custos de troca ou aos custos de pesquisa? Existem economias de escala significativas nas 
operações da empresa, combinadas com pelo menos algum grau de cativação de clientes? Ou, se 
nenhuma destas condições parecer presente, as empresas estabelecidas lucram com a 
intervenção governamental, como licenças, subsídios, regulamentações oualguma outra dispensa 
especial?
Quando a análise da estabilidade e rentabilidade da quota de mercado é consistente
qualquer mercado específico. As corporações reportam seus resultados para a 
empresa como um todo; podem incluir desagregações por segmentos industriais 
altamente agregados e por regiões geográficas de dimensão continental. Mas os 
mercados onde é provável que existam vantagens competitivas serão muitas vezes 
locais, estreitamente delimitados quer pela geografia quer pelo espaço do produto. 
Uma empresa típica, mesmo de dimensão média, pode beneficiar de barreiras à entrada 
em vários desses mercados, mas os resultados excelentes serão diluídos nos relatórios 
financeiros ao serem combinados com retornos de outras operações menos 
lucrativas. A identificação da rentabilidade histórica para mercados específicos requer 
muitas vezes extrapolação. A melhor forma é analisar os lucros reportados por empresas 
“pure play”, cujas operações estão estreitamente focadas nestes mercados. Os cálculos 
de rentabilidade resultantes para segmentos focados são críticos para qualquer 
estratégia de exploração de vantagens competitivas e minimização do impacto das 
desvantagens competitivas.
Identificar a fonte provável da vantagem competitiva de uma empresa serve como uma
verificar para confirmar as conclusões dos dados sobre a estabilidade e a rentabilidade da 
quota de mercado. Mesmo quando a quota de mercado é estável e a rentabilidade elevada, 
uma análise mais atenta do negócio pode não conseguir identificar quaisquer custos 
claramente identificáveis, captação de clientes ou vantagens de economias de escala.
A explicação provável para esta discrepância é que a quota de mercado
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OS PASSOS NA PRÁTICA: UM OLHAR PARA O FUTURO DA APPLE
COMPUTADOR
O procedimento de três etapas para avaliar a vantagem competitiva é representado na 
figura 4.1.
e os números de rentabilidade são temporários ou são consequência de uma boa gestão – 
eficácia operacional – que pode ser imitada por qualquer participante suficientemente focado. 
A identificação das fontes de vantagens competitivas deverá ajudar a prever a sua provável 
sustentabilidade, um passo necessário tanto para os operadores históricos como para 
os potenciais participantes na formulação das suas estratégias.
Agora vamos usar este procedimento para examinar o computador Apple. Iremos rever o seu 
passado e prever o seu futuro provável. Ao longo de sua história, a Apple escolheu estratégias 
que a envolveram em quase todos os segmentos importantes da indústria de computadores 
pessoais (PC). Os visionários da Apple, primeiro Steve Jobs, depois John Sculley e depois Jobs 
no seu segundo mandato, procuraram por vezes revolucionar não apenas a própria indústria de 
PC, incluindo a maioria dos segmentos de hardware e software, mas também as áreas relacionadas 
das comunicações pessoais. e eletrônicos de consumo.
FIGURA 4.1 
Avaliando a vantagem competitiva: três etapas
A Apple tentou conscientemente trazer uma visão inclusiva para este
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INDÚSTRIA DE INFORMÁTICA
Como os mapas de um atlas, os mapas da indústria podem ser desenhados em vários níveis de detalhe.
Nosso esforço inicial divide a indústria de PCs em apenas seis segmentos, conforme mostrado na figura 
4.2. Os PCs são construídos a partir de componentes, dos quais a unidade central de processamento 
(CPU), o chip que está no coração de cada computador pessoal, é o mais importante. Os principais 
fabricantes de CPU são Intel, Motorola, IBM e AMD. Outros componentes incluem teclados, fontes 
de alimentação, placas de interface gráfica, dispositivos de armazenamento em disco, chips 
de memória, monitores, alto-falantes e dezenas de peças adicionais.
Fabricantes de computadores pessoais como Dell, IBM, HP, Compaq (que se fundiu com a HP 
em 2002) e muitos outros montam esses componentes em sistemas de PC. Eles também incorporam 
software de sistema operacional, de empresas como a Microsoft, e podem adicionar alguns 
pacotes de software de aplicativos, como processadores de texto, planilhas, navegadores de 
Internet, programas de gerenciamento financeiro, programas gráficos, segurança e muito mais. Os 
programas aplicativos são mais frequentemente vendidos diretamente aos usuários. Alguns 
desses programas aplicativos são produzidos por empresas de software de sistema operacional; 
alguns vêm de fornecedores especializados como Adobe e Intuit.
seja que as suas aspirações não tenham coincidido com as realidades económicas dos mercados em 
que competiu. Dado que a Apple nunca foi um operador particularmente eficiente, o fardo recaiu quase 
inteiramente sobre as escolhas estratégicas que fez e sobre a sua capacidade de beneficiar de 
vantagens competitivas. A Apple não está sozinha nesta posição. Um argumento deste livro é que as 
visões estratégicas amplas e difusas, em oposição às visões estratégicas locais e específicas, 
são quase sempre equivocadas.
DESENVOLVENDO UM MAPA DA INDÚSTRIA: MAÇÃ NO PESSOAL
Dada a história económica conturbada da Apple, a presunção inicial tem de ser
coleção de segmentos muitas vezes não relacionados. A esperança era colher os benefícios das 
sinergias no desenvolvimento de chips e componentes, design de hardware, fabricação, 
recursos de software e até mesmo protocolos de comunicação. John Sculley, descrevendo o assistente 
digital pessoal da Apple em 1992, disse sobre a empresa “nós realmente não inventamos novos 
produtos, mas os melhores já estão lá, apenas invisíveis, esperando para serem descobertos”.
Finalmente, hoje em dia, os proprietários de PC ligam quase invariavelmente as suas máquinas à 
Internet através de fornecedores de serviços de rede, como AOL, Earthlink, MSN, Time Warner ou 
companhias telefónicas regionais que lhes permitem comunicar com outros utilizadores. Yahoo, Google 
e outros sites da Internet também estão no segmento de redes, concebido de forma ampla.
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Nossa tendência para começar de forma simples também influencia nosso 
tratamento do segmento de fabricação de PCs, onde excluímos deliberadamente consoles 
de jogos, estações de trabalho, computadores portáteis e outros produtos que 
competem em algum nível com os PCs. Divisões mais refinadas só se tornam 
necessárias se pensarmos, após a nossa incursão inicial, que o futuro da Apple pode 
depender significativamente da estrutura da concorrência nestes mercados 
específicos. Começar com seis segmentos nos permite manter as coisas simples, a menos 
que haja necessidade de torná-las mais complexas.
A seguir listamos os nomes das empresas que operam em cada segmento do 
mapa, colocando a empresa dominante, medida pela quota de mercado, no topo (figura 
4.3).
Para microprocessadores (chips CPU), a Intel é claramente a líder, seguida pela
AMD, IBM e Motorola, que foi o principal fornecedor da Apple no lançamento do 
Macintosh, e mais tarde compartilhou onegócio com a IBM. Os fabricantes de hardware 
(PC) incluem Dell, HP, Compaq, IBM, Gateway, Toshiba e, claro, Apple.
A quantidade apropriada de precisão depende do caso específico e
também sobre o que descobrimos na análise inicial. O segmento Outros 
Componentes, por exemplo, poderia ser dividido em diversas unidades separadas – 
impressoras, modems, unidades de disco, monitores e assim por diante. O segmento 
de software de aplicativos também deve ser subdividido em mais nichos, como 
gerenciamento de banco de dados, editoração eletrônica, edição fotográfica e de filmes e 
muito mais.
Um mapa inicial da indústria representa quase invariavelmente um compromisso 
entre as virtudes da simplicidade e da tratabilidade, por um lado, e os requisitos de 
abrangência, por outro. Muitos detalhes correm o risco de sobrecarregar o mapa 
com muitos segmentos; poucos detalhes correm o risco de perder distinções importantes.
FIGURA 4.2 
Mapa da indústria de computadores pessoais (primeira versão)
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seu conjunto de programas de produtividade de escritório e seu navegador lideram suas 
categorias em vendas atuais e tamanho da base instalada de usuários. Outras empresas com 
visibilidade, incluindo a Intuit em software financeiro, a Adobe em gráficos e tipografia, 
a Autodesk em software de arquitetura e design, não aparecem em nenhum outro lugar. 
Portanto, há uma decisão a tomar sobre a consolidação ou não do
segmentos.
Geralmente é preferível começar mantendo os segmentos distintos e depois
procure conexões entre segmentos. A fusão tende a ocultar questões estratégicas que 
o tratamento separado pode revelar. Por uma questão de simplicidade, neste exemplo 
utilizaremos o domínio da Microsoft tanto no software de sistemas como nas aplicações 
para justificar a combinação dos dois segmentos num único grupo de software, com a intenção 
de rever a decisão quando estivermos mais avançados na análise.
A lista do segmento de Software de Sistemas e Aplicativos é liderada pela 
Microsoft; outros participantes são Apple, IBM (com seu sistema OS/2, que já foi um concorrente 
em potencial) e Linux, todos muito menores. Duas empresas, IBM e Apple, também são 
fabricantes de PCs, mas a Microsoft não fabrica chips nem “caixas” de PC. Nos casos em que 
existe alguma sobreposição de nomes, os segmentos precisam ser mantidos distintos e tratados 
separadamente, desde que as empresas dominantes difiram entre os segmentos.
A Microsoft também é a empresa dominante no segmento de Software Aplicativo;
Mesmo nesta fase inicial da análise, emergem dois factos óbvios e importantes. Primeiro, 
quase não há sobreposição de nomes entre os dois segmentos, o que significa que cada um 
tem de ser analisado separadamente. (A IBM está em ambos os segmentos, mas utiliza 
principalmente CPUs Intel em seus próprios PCs.) Em segundo lugar, embora existam apenas 
quatro empresas no segmento de microprocessadores, a lista de fabricantes de PCs é longa e 
incompleta, e a identidade da empresa dominante não é óbvio.
FIGURA 4.3 
Mapa da indústria de PCs (com nomes)
AOL é a empresa dominante no segmento de redes. A única empresa
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TESTE E IDENTIFICAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS:
O SEGMENTO DE CHIP
Na indústria de CPU, a participação de mercado tem se mantido bastante estável desde o início 
da década de 1980, após a introdução do PC da IBM, em torno do qual grande parte da 
indústria se padronizou. A Intel tem sido o fornecedor dominante há duas décadas, ao longo de 
muitas gerações de chips. Outras empresas poderosas como a IBM, a NEC e a Texas 
Instruments tentaram, ao longo do tempo, entrar, mas não tiveram muito sucesso. A 
Motorola era um grande concorrente no início da década de 1980, mas desde então ficou muito 
atrás da Intel. A participação da Intel manteve-se bastante estável desde então, oscilando em 
torno de 90%. Às vezes, a AMD fez algumas incursões, mas a Intel sempre se recuperou. 
Uma estabilidade acionária como esta é evidência da existência de grandes barreiras à entrada 
e de vantagens competitivas.
A história da lucratividade da Intel conta a mesma história. Exceto por um breve
Os três segmentos que não podemos ignorar são CPUs, Software e PC
Fabricação. Para cada um deles, precisamos de saber se existem vantagens competitivas 
e, se existirem, quais são e se é a Apple ou os seus concorrentes que beneficiam delas.
Também eliminamos o segmento Outros Componentes desta versão do mapa. Dada a 
diversidade desses componentes – impressoras, unidades de disco, chips de memória, 
teclados e todos os outros – e o fato de que cada subsegmento tem muitos 
concorrentes praticamente sem cruzamento de nomes, cada um precisaria ser analisado 
separadamente. Todos estes segmentos se parecem muito com o setor de fabricação de PCs – 
uma lista longa e instável de concorrentes sem nenhuma empresa claramente dominante. As 
indústrias com estas características tendem a ter implicações estratégicas semelhantes, 
tanto em si mesmas como para os segmentos a montante e a jusante delas. Portanto, podemos 
adiar o tratamento de Outros Componentes até que tenhamos olhado atentamente para a 
Fabricação de PCs para ver se é necessário um exame mais detalhado para compreender 
as escolhas estratégicas da Apple. Neste caso, como a Apple não tende a competir 
significativamente nestes segmentos de componentes, é provável que continuemos a 
ignorá-los.
cujo nome aparece aqui e em outros lugares é Microsoft, cujo MSN se tornou um grande 
concorrente no negócio de redes. Mas como a AOL opera apenas neste segmento e a 
Apple praticamente não tem presença, iremos tratá-la como distinta. O comércio atacadista e 
varejista de PCs também é um segmento distinto, embora a Apple administre cerca de 
oitenta pontos de venda. Por não ser relevante para a posição competitiva da empresa, 
iremos ignorá-lo completamente.
No período em meados da década de 1980, antes de abandonar o negócio de chips de 
memória, o retorno médio sobre o capital da Intel ultrapassou 30% após impostos. A relação 
entre o seu valor de mercado e o custo estimado de reposição dos seus ativos líquidos tem
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Sua aliança foi com a Motorola para a primeira geração de CPUs Macintosh, e 
com a Motorola e IBM para os chips PowerPC. A introdução do Macintosh, em 1984, 
com sua interface gráfica baseada em um chip Motorola, garantiu à Apple a 
liderança em tudo que pudesse ser feito em um computador pessoal. Mas a Intel avançou 
e sua geração posterior de CPUs foi capaz de executar o software Windows 
da Microsoft, em muitos aspectos indistinguível da interface do Macintosh.
Dadas as vantagens das economias de escala da Intel, ela conseguiu 
superar a Motorola ao adicionar poder de processamento à CPU. A Apple teve que se 
atualizar, às vezes perdendo um ciclo de atualização. Embora a Motorolae a Apple 
tenham recebido elogios pelas capacidades gráficas e multimédia da integração 
entre chips e sistemas operativos, a aliança colocou a Apple em desvantagem 
competitiva porque cada geração de chips CPU exige cerca de mil milhões de dólares 
em custos de investigação e desenvolvimento. A Intel vende mais de 100 milhões de 
chips por geração, fazendo com que seu custo de pesquisa e desenvolvimento por chip 
fique em torno de US$ 10. A aliança Apple-Motorola-IBM tem vendas de 10 milhões 
de chips em uma geração, colocando seu custo de P&D em cerca de US$ 100 por 
chip. Deparam-se com a escolha entre cortar drasticamente as suas despesas 
em I&D, o que praticamente garantiria o fracasso na corrida às novas tecnologias, ou 
arcar com o custo muito mais elevado por chip. Em ambos os casos, eles estão 
jogando em um campo inclinado contra eles e não se sairão bem.
Infelizmente para a Apple, ela está do lado perdedor nesta competição.
excedeu continuamente 3 para 1; cada dólar investido pela Intel criou três ou mais 
dólares em valor para os acionistas. A ausência de uma entrada bem-sucedida e o 
domínio contínuo da Intel no mercado de chips CPU são claramente um sinal de 
uma forte vantagem competitiva existente. As fontes de vantagem da Intel – clientes 
cativos, economias de escala e alguma proteção de patentes – são claras; nós os 
discutimos nos capítulos 2 e 3.
TESTE E IDENTIFICAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS:
O SEGMENTO DE SOFTWARE
O domínio da Microsoft no segmento de software é ainda mais pronunciado do que 
a posição da Intel no segmento de microprocessadores. A arquitetura aberta da IBM 
para PC permitiu que muitas outras empresas se tornassem fabricantes, mas o 
sistema operacional foi padronizado no MS-DOS da Microsoft. Desde então, a Microsoft 
tem tirado o máximo partido desta posição privilegiada, tanto ao defender o seu território 
central como ao alargar a sua franquia. Isso sufocou o esforço da IBM para recuperar 
parte do mercado de sistemas operacionais com o OS/2. Ela superou a liderança 
inicial da Apple em interface gráfica de usuário ao desenvolver o Windows para 
suceder o MS-DOS. Ela lutou contra possíveis ameaças à primazia do sistema 
operacional, tirando o mercado de navegadores da Netscape, e continua a manter o Linux e
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*
*
É um eufemismo criminoso dizer que a Microsoft tem sido lucrativa.
Desde o seu IPO em 1986 até 2000, a Microsoft obteve uma média de retorno sobre o capital após 
impostos de 29% ao ano. Em 2001 e 2002, o número caiu para 15 por cento, ainda elevado, 
embora não tão estratosférico. No entanto, estes números, por mais impressionantes que sejam, 
não revelam a extraordinária rentabilidade do negócio principal da Microsoft. Em 
2002, o capital da empresa – a dívida total e o capital próprio – totalizava 52 mil milhões de 
dólares. Como a Microsoft não tinha dívidas, todo esse valor representava patrimônio líquido.
O capital foi investido em dois negócios. O primeiro negócio foi dinheiro, dinheiro no banco 
ou algo equivalente próximo. Em 2002, o seu saldo médio de caixa era de 35 mil milhões de 
dólares, com os quais ganhou cerca de 1,2 mil milhões de dólares após impostos, ou cerca de 
3,5 por cento. O resto dos seus lucros após impostos, cerca de 6,6 mil milhões de dólares, veio 
dos seus negócios de software, num investimento de 13,5 mil milhões de dólares (dívida mais 
capital próprio menos dinheiro), ou um retorno sobre o investimento 
de 49 por cento. O retorno das suas operações de software com o retorno da sua montanha 
de dinheiro poderia a Microsoft reportar um retorno sobre o capital após impostos de 15 por cento. 
Calculado desta forma, de 1986 a 2000, o negócio de software da Microsoft obteve um 
retorno médio sobre o capital de cerca de 100%, após impostos.
Somente misturando o
No mercado de sistemas operacionais, a sua participação manteve-se acima de 80 por cento,
frequentemente acima de 90 por cento, durante duas décadas. Ela usou esse domínio e a 
lucratividade que dele resultou para abrir caminho até o topo dos negócios de suítes de escritório 
e navegadores. Sua vantagem advinda da propriedade do código do software operacional 
garantiu a compatibilidade antecipada dos programas aplicativos, e sua posição como 
fornecedora do sistema operacional garantiu que os fabricantes de PC precisassem da 
Microsoft muito mais do que qualquer um deles. Por vezes, o seu comportamento agressivo 
derrubou os reguladores, mas dois importantes casos antitrust nos Estados Unidos deixaram a 
Microsoft no topo dos seus mercados, pouco abalada pela experiência. A União Europeia 
pode causar mais danos.
Ao mesmo tempo, a Microsoft tornou-se fornecedora líder de aplicativos em processamento 
de texto, planilhas, apresentações e programas financeiros para PC. As versões do sistema 
operacional Windows estendem-se para baixo, para assistentes digitais pessoais e telefones 
celulares, e para cima, para computadores servidores maiores. Não foi capaz de 
dominar o negócio de consolas de jogos, onde é um dos três principais fabricantes de consolas (e 
ainda não é rentável), nem de sistemas de televisão por cabo, descodificadores e outros 
mercados mais distantes da sua força central. no sistema operacional de desktop.
o movimento de código aberto é um fator marginal no mercado de desktops, embora o Linux 
tenha ganhado mais aceitação como sistema operacional para estações de trabalho e 
servidores.
Ver tabela 4.1.
Programadores de computador talentosos têm sido abundantes há décadas, e até
É bastante claro que a Microsoft desfruta de uma vantagem competitiva. O
as fontes dessa vantagem não são difíceis de identificar. Não é tecnologia.
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o usuário depende de quantas outras pessoas também o utilizam. Um concorrente da Microsoft, 
tanto nos negócios de sistemas operacionais como de software de aplicativos, está em enorme 
desvantagem, independentemente da qualidade de suas ofertas.
TABELA 4.1 
Retorno sobre o investimento da Microsoft, 2002 (US$ bilhões)
Dinheiro no final do ano Dívida de $ 38,6
A Apple tem competido com a Microsoft desde que a IBM lançou o PC em 1981. Às vezes, ela teve 
um sistema operacional superior em quase todas as medidas independentes, mas nunca conseguiu 
ganhar muito mais do que cerca de 13% do mercado, e esse número aumentou. tem sido 
consideravelmente menor desde que a Microsoft lançou uma versão funcional do Windows. A situação no 
segmento de software é semelhante à dos microprocessadores, com a Apple e os seus aliados a perderem 
para a Microsoft e a Intel, ou “a plataforma Wintel”, como tem sido chamada a estreita relação entre a 
Microsoft e a Intel. A estratégia de integração da Apple não tem sido páreo para as vantagens competitivas 
específicas do mercado
o software que possuem não é compatível com outros sistemasoperacionais, tornando as alterações 
caras e demoradas. As suas economias de escala são vastas, uma vez que escrever programas padrão é 
quase inteiramente um negócio de custos fixos. Com sua enorme base de clientes, a Microsoft tem 
conseguido investir anos de elaboração de programas em qualquer projeto que considere importante e 
ainda assim acabar gastando menos por unidade vendida do que seus concorrentes.
Finalmente, há o efeito de rede, o facto de o valor do produto a
A empresa possui clientes cativos, em parte porque grande parte do
embora a Microsoft tenha proteção de direitos autorais para seu código-fonte, nada impede que outras 
empresas de software produzam produtos comparáveis ou superiores com seu próprio software. Muitos 
profissionais desprezam as ofertas da Microsoft há anos.
Equidade
Capital – dinheiro
Resultado líquido
$ 0 
$ 52,2 $ 
13,6 $ 
7,8 $ 
1,2 Lucro em dinheiro Lucro 
em software $ 6,6 Retorno total sobre 
o capital 15,0% Retorno sobre o capital 
investido em software 48,8%
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O cálculo básico da estabilidade acionária é apresentado na tabela 4.2. Colunas 1 e
2 são simplesmente a participação que cada empresa detinha no mercado dos EUA em 
1990 e 1998. Nas colunas 3 e 4, a participação combinada das sete empresas foi definida 
como 100 por cento, e a parcela de cada empresa nesse total foi calculada. Finalmente, 
a coluna 5 reporta a variação entre 1990 e 1998 nas percentagens normalizadas numa 
base absoluta (ou seja, coluna 4 menos coluna 3, deixando de fora os sinais 
negativos). O ganho ou perda médio de cada empresa durante todo o período foi de 15 
pontos percentuais, um contraste marcante com os valores inferiores a 2 pontos percentuais 
para software e chips de CPU.
TABELA 4.2 
Cálculo da estabilidade da participação de mercado
os dedos de uma mão, há boas chances de não haver barreiras à entrada. A rápida 
mudança na quota de mercado na tabela 4.2 confirma a regra. Como segunda regra geral, 
se num período de cinco a oito anos a variação absoluta média da percentagem exceder 5 
pontos percentuais, não existem barreiras à entrada; se a variação da percentagem for de 2 
pontos percentuais ou menos, as barreiras são formidáveis.
O SEGMENTO DE FABRICAÇÃO DE PCS
O segmento de fabricação de PCs da indústria não se parece em nada com os 
segmentos de microprocessadores ou software. A empresa dominante mudou ao longo do 
tempo; novas empresas entraram e as existentes saíram; e a quota de mercado detida pelas 
vinte maiores empresas raramente excedeu 60% do total. Mesmo entre as maiores 
empresas, as mudanças na quota de mercado de ano para ano têm sido substanciais. Os 
dados relativos aos anos 1990-98 revelam o quanto a quota de mercado variou de ano 
para ano e até que ponto as principais empresas em 1990 tinham caído em 1998.
TESTE E IDENTIFICAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS:
que seus rivais gostam.
Como regra geral, se você não puder contar com as principais empresas de um setor
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Para os quatro fabricantes de PC sobre os quais podemos obter números razoavelmente 
relevantes, as margens operacionais ajustadas para os dez anos de 1991 a 2000 foram em 
média de 5,8 por cento (tabela 4.3). As margens de lucro líquido foram mais baixas, em grande 
parte devido aos impostos, embora a Apple tivesse algum lucro não operacional que 
resultou na igualdade dos dois valores de margem.
As margens operacionais da Dell, de 8% no período, foram as mais altas; O da Apple, 
com 2,2%, é o mais baixo. Entre os fabricantes de PCs não diversificados, há relativamente pouca 
dispersão, certamente nada como a diferença entre a Intel e os seus concorrentes mais pequenos. 
Esta aglomeração é em si um sinal de que não existem fortes vantagens competitivas na indústria. 
Além disso, essas margens operacionais são modestas. Para a Intel, o valor comparável 
para este mesmo período é em média de quase 32%. (Veja o apêndice sobre métodos para medir 
retornos.)
Quando comparamos as quatro empresas usando diferentes formas de medir
Não devemos ignorar o que as empresas relatam como ganhos extraordinários ou
encargos, como a baixa de estoques ou outros ativos, porque refletem decisões operacionais 
de negócios, embora possam acumular-se sem serem relatados até que algum evento 
force o reconhecimento de que algo significativo ocorreu. Para incorporar esses 
lançamentos esporádicos na demonstração do resultado, sempre que possível, pegamos a 
média dos “itens extraordinários” do ano atual e dos quatro anos anteriores e a adicionamos ou 
subtraímos dos lucros operacionais, rotulando o resultado como “lucro operacional 
ajustado”. Dividimos esse valor pela receita para produzir a “margem operacional ajustada”.
Dentro de um determinado setor, existem duas abordagens principais para avaliar a 
lucratividade. Um utiliza a renda como percentual da receita, o outro a renda como percentual dos 
recursos empregados no negócio. Os números do lucro líquido estão prontamente disponíveis, 
mas incluem itens como juros pagos (ou ganhos), impostos pagos (ou reembolsados) e itens 
extraordinários como ganhos ou perdas de investimentos não consolidados, nenhum dos quais 
reflete as operações reais do negócio. Portanto, a nossa preferência é olhar para o lucro operacional 
(lucro antes de juros e impostos, ou EBIT), que omite juros, impostos e alguns outros encargos 
(ou acréscimos) estranhos.
A rentabilidade das empresas deste segmento tem sido desigual. Algumas das 
empresas líderes, especialmente a IBM e a Hewlett-Packard, são tão diversificadas que é difícil 
ter uma boa ideia de quanto ganham e quanto ganham em activos dedicados no negócio de PC. 
Apple, Dell, Compaq e Gateway, entretanto, permitem uma visão mais direta da 
lucratividade de PCs discretos.
retornos sobre os recursos, destacam-se várias conclusões (tabela 4.4). Primeiro, a Dell e a 
Gateway foram muito mais lucrativas do que a Apple e a Compaq, independentemente da 
medida escolhida. Em segundo lugar, o ROIC antes dos impostos da Dell e, em menor medida, 
da Gateway são suspeitamente elevados. A explicação para estes resultados 
extraordinários é que o modelo de negócio da Dell, imitado pela Gateway, requer muito pouco 
capital investido para suportar grandes quantidades de receitas e
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receita operacional. No ano fiscal de 1998 da Dell (terminado em 1º de fevereiro de 1998), para
produza qualquer valor para a Dell na tabela 4.4).
6,5%
Média
em grande parte pelos maiores gastos da Compaq em pesquisa e desenvolvimento.
do que o total combinado de dívida e capital próprio. Com capital investido negativo, o
Compaq
4,1%
retorno sobre as vendas como medida de eficiência operacional, a Dell e a Gateway estão
5,5%
atributos aparecem no balanço de uma empresa, deixando o capital investido
trinta e seis vezes o valor das instalações e equipamentosno final do ano. A Dell não apenas
2,2% 2,2%
Parte do problema se deve às deficiências da medição de
TABELA 4.4
dirigir um navio muito apertado. Sua receita no ano foi oito vezes o valor de
2000
5,8%
intangíveis – reconhecimento da marca, capital organizacional, relacionamentos de vendas e
o cálculo do retorno é infinito (e somente omitindo 1998 é que conseguimos
Dell
Porta de entrada
Por exemplo, a empresa tinha passivos circulantes mais elevados do que ativos circulantes, uma vez
TABELA 4.3
8,0%
subestimados e os retornos sobre o capital investido substancialmente exagerados. Usando
não é muito diferente da Compaq (ver tabela 4.3), e a diferença é contabilizada
tinha capital de giro negativo, tinha mais caixa excedente em seu balanço
Maçã
5,1%
Margens operacionais ajustadas Margens de lucro líquido
3,8%
pessoal treinado. Nenhum dos fundos gastos no desenvolvimento destes valiosos
contas a receber no final do ano, cinquenta e três vezes o valor do estoque no final do ano, e
o excedente de caixa é excluído (tabela 4.5). Sua abordagem de produção sob encomenda permitiu que ela
Margens operacionais e de lucro líquido ajustadas para quatro fabricantes de PCs, 1991–
0,6%
ativos sob procedimentos contábeis padrão. Grande parte do investimento da Dell está em
Medidas de retorno sobre recursos para quatro fabricantes de PC, 1991–2000
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É difícil ver quais poderiam ter sido as fontes de vantagem competitiva. A captação de 
clientes é baixa. Tanto indivíduos quanto instituições que atualizam seus sistemas buscam a 
melhor relação entre recursos e valor.
A única exceção está entre os usuários dedicados da Apple, mas estes têm representado 
uma participação cada vez menor no mercado geral há algum tempo. Não há tecnologia 
proprietária no segmento de manufatura. Novamente, com exceção da Apple, todos os 
principais fabricantes compram seus componentes do mesmo conjunto de fornecedores. As 
economias de escala também são difíceis de detectar, pelo menos historicamente. Os custos 
fixos representaram uma pequena parcela da produção total. As instalações de produção 
estão amplamente dispersas, o que não indica vantagens para fábricas de grande porte.
Embora os resultados da Apple e da Compaq demonstrem, em média, retornos 
decentes sobre o capital investido, houve anos em que perderam dinheiro. E a Gateway, 
cujos retornos da década parecem tão fortes, perdeu mais de mil milhões de dólares em 2001 e 
300 milhões de dólares em 2002. Considerando toda a informação, tanto a 
estabilidade da quota de mercado como a rentabilidade, parece provável que a indústria de 
PC não tenha sido protegida por barreiras à entrada durante este período e que, se existissem 
vantagens competitivas, elas eram mínimas. O sucesso inegável da Dell deve ser 
atribuído à eficiência operacional, tanto à velocidade com que montou e despachou as suas 
máquinas como ao design brilhante de um modelo de negócio que fez uma utilização 
tão eficiente dos seus activos.
TABELA 4.5 
Capital investido da Dell, ano fiscal de 1998 ($ milhões)
Dada a sua liderança, a Dell poderá beneficiar da capacidade de distribuir as suas vendas
e operações de marketing em uma base maior, e talvez seja capaz de personalizar 
máquinas de forma mais barata devido ao seu tamanho. Mas estas vantagens não são 
enormes. Mesmo com o aumento de tamanho da Dell, suas vendas por funcionário não
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não foi beneficiário. Se surgirem vantagens competitivas no futuro, principalmente devido a 
economias de escala combinadas com alguma captação de clientes, o provável vencedor 
será a Dell, e não a Apple. Se a Dell tropeçasse ou mesmo falhasse devido a algum enorme erro 
de cálculo estratégico, como ser deixada para trás após uma mudança revolucionária na 
tecnologia, as probabilidades de a Apple ser a beneficiária seriam minúsculas. O segmento de 
fabricação de PCs não tem sido a força motriz da indústria, nem o local onde a maior parte do 
dinheiro foi ganha. Como a Apple tem estado do lado errado das vantagens competitivas tanto 
em microprocessadores como em software, não é realista pensar que será redimida 
pelo seu papel como fabricante de caixas.
FIGURA 4.4 
Vendas por funcionário (US$ 000)
Se existiu alguma vantagem competitiva no passado, é certo que a Apple
não continuou a crescer, nem a sua liderança sobre os seus concorrentes (figura 4.4).
O GRANDE QUADRO DA MAÇÃ
Se a Apple não se destacar em nenhum dos segmentos que compõem a indústria de 
computadores pessoais, talvez possa prosperar tornando mais fácil para o usuário integrar algumas 
partes cruciais, não apenas da indústria de PC propriamente dita, mas de outros elementos. 
no universo digital. A Apple entrou precocemente – prematuramente – no que se tornou o 
mercado de assistentes digitais pessoais (PDA), mas seu Newton foi um fracasso. O software de 
reconhecimento de escrita não estava à altura da tarefa e se tornou alvo de piadas em 
quadrinhos. A Palm colocou o negócio de PDAs de pé com suas máquinas fáceis de usar no final 
da década de 1990, e quando a Microsoft produziu uma versão reduzida do Windows 
que poderia ser compactada em dispositivos portáteis, vários fabricantes lançaram no 
mercado PCs de bolso. Nem a vantagem de ser o pioneiro nem a facilidade de integração com 
um
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em pé de igualdade com a sua concorrência. Associou este negócio às suas posições 
em duas outras indústrias – chips de CPU e software – onde opera com uma desvantagem 
competitiva significativa. Graças a essas conexões, Apple é como um nadador campeão que 
decide competir com um grande bloco de cimento preso a cada tornozelo. Não importa quão 
brilhante Steve Jobs seja na gestão da empresa, o resultado da corrida parece inevitável e a Apple 
não parece a vencedora.
Na nossa primeira passagem pela indústria de PCs, ignoramos alguns segmentos que não 
pareciam centrais para a compreensão do cenário competitivo. Mas agora pode ser necessário 
um olhar mais atento para descobrir se a Apple poderá beneficiar de alguma vantagem num 
destes outros segmentos.
UM OLHAR MAIS ATENTO PARA OUTROS COMPONENTES
Este segmento da indústria de PCs, como dissemos anteriormente, tem características muito 
semelhantes às do segmento de fabricação de PCs: muitos concorrentes sem nenhum
Os argumentos a favor das vantagens da sinergia são geralmente suspeitos. Se uma 
empresa num mercado tiver uma vantagem competitiva, poderá ser capaz de expandir o seu 
alcance através de alguma mudança bem escolhida para uma área adjacente. Mas se não 
beneficiar de uma vantagem competitiva na sua actividade principal, não há nada que faça que os 
seus concorrentes não possam igualar. Juntar um e um não produzirá três, não importa quantas 
vezes a palavra mágica sinergia seja invocada. Se alguma vez existiu uma indústria, considerada 
de forma ampla, emque este princípio se aplica, é o universo digital em que a Apple trabalha, 
onde a pirataria – duplicação não autorizada – é uma ameaça constante. A Apple e seu 
Macintosh têm conseguido encantar seus usuários dedicados com design superior e 
compatibilidade mais fácil entre diferentes peças de hardware e software, mas a sinergia 
nessa escala não proporcionou à Apple alavancagem suficiente para superar as desvantagens 
que enfrenta por estar do lado errado. das vantagens competitivas se dividem em CPUs e 
software.
A Apple opera em um campo – fabricação de PCs – onde está indiscutivelmente em
A Apple teve mais sucesso com seu reprodutor de música digital portátil, o iPod, elogiado por 
sua facilidade de uso e design elegante. A Apple lançou o iPod em outubro de 2001. Mais de 1 
milhão de unidades foram vendidas nos primeiros dois anos, e a Apple continuou a melhorar 
o produto, tornando-o mais compacto e aumentando sua capacidade de armazenar música. 
Quando desenvolvedores terceirizados criaram software que permitia que o iPod fosse 
sincronizado com PCs baseados em Windows, eles ajudaram as vendas do iPod, ao mesmo tempo 
em que minaram o apelo sinérgico da conexão Macintosh-iPod. Estimuladas pelo sucesso 
do iPod, outras empresas lançaram produtos concorrentes e os capítulos finais da 
história ainda não foram escritos.
O Macintosh conseguiu erguer o Newton.
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UM OLHAR MAIS ATENTO NO SOFTWARE DE APLICATIVOS
Devido ao domínio da Microsoft nos mercados de sistemas operacionais e de suítes de 
escritório, fundimos os segmentos de sistemas operacionais e software de aplicativos 
em nosso tratamento inicial. Como os softwares aplicativos não se limitam a processadores 
de texto, planilhas e programas de apresentação, vale a pena dar uma segunda olhada 
no segmento. Os computadores pessoais são onipresentes e os usos que lhes são feitos 
são quase incontáveis. Nesse amplo mundo, há amplo espaço para áreas de especialização, 
nichos de mercado suficientemente grandes para atrair programadores qualificados.
A compatibilidade torna as impressoras populares e elimina qualquer benefício que possuir 
uma impressora e um PC do mesmo fabricante possa oferecer. O mesmo vale para 
monitores, unidades de disco, teclados e a maioria dos outros periféricos. Se alguns 
fabricantes periféricos quiserem prosperar, será porque se especializaram nos seus mercados, 
executaram operações muito eficientes e talvez beneficiaram de economias de 
escala. A ideia de que a Apple possa criar uma vantagem competitiva integrando-se a 
um determinado periférico ou componente parece improvável. Portanto, este exame 
mais detalhado do segmento de componentes não altera as nossas conclusões originais.
dominante, sem vantagens competitivas discerníveis e sem benefícios para a 
integração. Pode haver algumas exceções a esta generalização. A Hewlett-Packard 
dominou o negócio de impressoras a laser e a jato de tinta por alguns anos, com até metade 
do mercado geral e ainda mais na área de laser em preto e branco. Mas é difícil imaginar 
que alguém compre um PC Hewlett-Packard porque deseja usar a impressora a laser da 
mesma empresa.
Estes mercados parecem radicalmente diferentes dos mercados de componentes 
individuais. Os segmentos de software de aplicações são muitas vezes dominados por um 
concorrente específico – a Intuit na contabilidade e preparação de impostos para 
particulares e pequenas empresas, a Adobe em vários programas gráficos, a Symantec 
na segurança – cuja posição de liderança no mercado se mantém estável há 
alguns anos. Esses concorrentes tendem a ser altamente lucrativos, com retornos 
mais próximos dos da Microsoft do que dos fabricantes de hardware. Estas empresas 
desfrutam de uma medida significativa de cativação de clientes graças ao tempo e esforço 
que os clientes dedicam ao domínio do software, o que aumenta os custos de mudança. 
Tal como a Microsoft, embora a sua tecnologia subjacente não seja proprietária, beneficiam 
de grandes economias de escala no desenvolvimento e marketing de software. 
Cada uma dessas empresas de nicho de sucesso parece desfrutar de vantagens 
competitivas significativas. Mas apenas dentro do seu nicho; nenhuma empresa é um 
player dominante em mais de um mercado vertical.
A Apple se beneficiou dessas vantagens em duas áreas de aplicação. O
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CONCLUSÕES
Estes tratamentos abreviados de componentes e softwares aplicativos são meramente 
sugestivos, não definitivos. Uma investigação completa desses segmentos precisaria dos 
mesmos detalhes dedicados a hardware, software e chips de CPU.
A outra grande força da Apple estava no mercado de software educacional. O 
Macintosh detinha a maior parte do mercado educacional (K-12) no início da década de 1990, 
em parte por causa do software, em parte por causa do esforço que colocou no mercado 
educacional, em parte por causa da lealdade. Mas essa percentagem diminuiu porque as suas 
máquinas eram mais caras, porque os distritos escolares padronizaram a plataforma 
Windows e porque os educadores viram os benefícios de educar os alunos nas 
máquinas que eles provavelmente utilizariam depois de saírem da escola. Em 2002, a 
participação de mercado do Macintosh havia caído para menos de 30%; em 1990, era mais que 
o dobro. Mais uma vez, as vantagens competitivas nas áreas de aplicações foram 
minadas pelas desvantagens de estar fora da plataforma Microsoft-Intel de CPUs, 
sistemas operacionais e hardware.
o primeiro são os gráficos, amplamente considerados. O Macintosh tem sido historicamente o 
computador preferido em áreas com alto conteúdo visual e multimídia. Em editoração 
eletrônica, edição de fotografia e filme digital e outros tipos de tarefas de design criativo, o 
Macintosh manteve uma posição forte, mesmo que as sucessivas versões do Windows 
tenham se aproximado cada vez mais da facilidade de uso intuitiva do Macintosh. 
No entanto, as desvantagens de estar vinculado a um sistema operacional idiossincrático e 
à sua própria tecnologia de CPU minaram gradualmente a posição da Apple nesses 
mercados. No início da década de 1990, os analistas estimaram que a Apple havia 
conquistado mais de 80% do mercado gráfico e de editoração eletrônica. No início da 
década de 2000, essa percentagem tinha caído para cerca de 50 por cento.
Nós os incluímos para esclarecer um ponto sobre a aplicação da análise estratégica. É sempre 
melhor começar de forma simples e adicionar complexidade apenas conforme necessário. 
A complexidade indevida cria uma imagem intratável das forças em ação. O diagrama da Figura 
4.5 foi produzido por e para John Sculley e o restante da administração da Apple no 
início da década de 1990. A intenção era descrever a estrutura da indústria da informação, 
mas o resultado foi muito complicado para ser útil.
A Apple foi a todo lugar e a lugar nenhum. Noano que terminou em Setembro de 2003, as 
suas vendas ainda caíram mais de 40 por cento em relação a 1995 e não obteve quaisquer 
receitas operacionais. Apesar de todo o brilhantismo de Steve Jobs e da elegância do 
design dos produtos da Apple, ela parece destinada a sempre lutar contra as vantagens da 
Microsoft e da Intel. Na indústria de PCs, a Apple não vai a lugar nenhum.
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A clareza é essencial para a análise estratégica. Finalmente, “pense localmente”. 
Qualquer promessa histórica que existisse na posição estratégica da Apple estava no 
segmento de editoração eletrônica e outras aplicações com uso intensivo de gráficos. 
Ela praticamente não teve chance de conquistar a ampla indústria de PCs, e não tem 
chance de fazê-lo hoje.
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Na abordagem que aqui recomendamos, a questão central é se, no mercado em que a 
empresa opera ou pretende entrar, existem vantagens competitivas. Se estiverem 
presentes, o que são e quem os possui? Descrevemos dois testes para a sua 
existência: quotas de mercado estáveis e um elevado retorno do investimento para as 
empresas dominantes. Para manter a análise gerenciável, nosso conselho é avançar um 
passo de cada vez. Comece com uma força – potenciais participantes/barreiras à entrada 
– e não cinco. Comece de forma simples e adicione complexidade mais tarde. Sempre que 
as coisas ficarem confusas, dê um passo atrás e simplifique novamente.
FIGURA 4.5 A 
visão da Apple
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Em quatro décadas, o rolo compressor do Wal-Mart saiu das pequenas cidades do 
Arkansas para se tornar o maior varejista do mundo. Em qualquer medida, foi um dos maiores 
sucessos da história dos negócios. É também o exemplo mais convincente de como uma 
estratégia construída com base local pode produzir uma empresa que domina tanto o seu 
mercado original como os mercados vizinhos para os quais se expande. Sam Walton e seu irmão 
Bud começaram a construir seu império em 1945 como franqueados da loja de variedades 
Ben Franklin com um único ponto de venda em Newport, Arkansas. Vinte anos depois, eles 
migraram para o campo das lojas de descontos, convencidos de que a América rural poderia 
sustentar o mesmo tipo de lojas completas e de baixo preço que se tornaram populares nas 
grandes cidades. Eles estavam corretos. Quando a empresa abriu o capital em 1970, o Wal-Mart 
possuía 30 lojas, todas localizadas em pequenas cidades de Arkansas, Missouri e Oklahoma. No 
final de 1985, havia crescido para 859 lojas de descontos em vinte e dois estados. No ano 2000, o 
Wal-Mart vendeu mais mercadorias do que qualquer outro varejista, em qualquer lugar. Tinha mais 
de 3.000 lojas nos Estados Unidos e em Porto Rico – nenhum estado estava sem Wal-Mart – e 
mais de 1.000 lojas em oito países estrangeiros.
As suas vendas de 191 mil milhões de dólares foram quase o dobro das vendas combinadas 
da Kmart, Sears e JCPenney, outros gigantes do retalho.
A chegada do Wal-Mart a uma nova área fez tremer os lojistas existentes, pois
Wal-Mart, Coors e economias locais de escala
WAL-MART: NOVO CAMPEÃO MUNDIAL
Grande onde é importante
CAPÍTULO 5
bem, eles podem. Embora as leis de zoneamento e outras regulamentações ocasionalmente 
paralisassem a empresa ou a obrigassem a ajustar seus planos, o impulso do Wal-Mart foi tão 
inexorável quanto as ondas e tão inútil de resistir.
O crescimento das vendas ao longo destes trinta anos foi mais do que acompanhado pelo 
desempenho das ações negociadas publicamente do Wal-Mart. Seu valor de mercado era de US$ 
36 milhões em 1971; eram US$ 230 bilhões no início de 2001. Nesse nível, o Wal-Mart valia 
quatorze vezes o valor de mercado combinado da Sears, Kmart e JCPenney. A razão é simples: 
era mais rentável e mais confiável. Em
*
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FIGURA 5.1 
Lucro líquido do Wal-Mart comparado com Sears, Kmart e JCPenney ($ milhões)
Primeiro, precisamos confirmar a premissa. O histórico do Wal-Mart tem sido um
O Wal-Mart conseguiu combinar crescimento sustentado com rentabilidade 
sustentada numa das indústrias mais competitivas da economia. Cada uma das outras três empresas 
que utilizamos como referência foi, por si só, um comerciante líder durante um longo período, 
apenas para ser eclipsado pelo Wal-Mart. Quando uma empresa tem tido tanto sucesso neste 
tipo de ambiente competitivo, sem patentes, licenças governamentais ou anos de investigação e 
desenvolvimento produtivo para manter os possíveis concorrentes afastados, qualquer 
estudante de estratégia empresarial quer identificar as fontes do seu sucesso. .
2000, que não foi um ano mau para as outras empresas, registaram um lucro líquido combinado 
de 2,2 mil milhões de dólares. O Wal-Mart faturou US$ 5,4 bilhões. Um ano depois, quando o Wal-
Mart faturou US$ 6,3 bilhões, os outros conseguiram arrecadar apenas US$ 394 milhões. 
Veja a figura 5.1.
triunfo absoluto ou houve manchas que podem ter sido ignoradas? Então poderemos 
perguntar o que o Wal-Mart fez que os outros retalhistas não conseguiram duplicar, e poderemos 
ser capazes de identificar escolhas estratégicas que o Wal-Mart poderá prosseguir para manter e 
ampliar o seu desempenho superior. Finalmente, podemos perguntar o que o sucesso do Wal-Mart 
diz sobre as possibilidades que outras empresas enfrentam.
ANÁLISE DA INDÚSTRIA
Uma análise do setor varejista em que o Wal-Mart opera é
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O número de concorrentes que o Wal-Mart enfrenta no setor sugere que a 
perspectiva que deveríamos aplicar, pelo menos inicialmente, é o que chamamos de 
“exército de formigas”, uma situação em que os concorrentes são tão numerosos que 
nenhum deles tenta antecipar como os outros responderão às suas ações. À medida que o 
Wal-Mart cresceu e se tornou um elefante entre essas formigas, não precisou se preocupar 
com o que cada uma delas poderia fazer, mas elas certamente tiveram que ser ágeis para 
evitar serem esmagadas.
FIGURA 5.2 
Mapa do setor varejista
A montante, o Wal-Mart e seus concorrentes são fornecidos por fabricantes de tudo, desde 
refrigerantes a máquinas de lavar, de blusas a cortadores de grama. Estas empresas 
vão desde fabricantes de marcas nacionais famosas como a Coca-Cola, até empreiteiros que 
fabricam produtos de marca própria para os retalhistas, até pequenos fornecedores 
locais de mercadorias sem nome. O Wal-Mart vende uma gama tão ampla de produtos que 
concorre em alguns produtos com praticamente todos os outros varejistas. Ainda assim, as 
demarcações entre as indústrias ao longo da cadeia de abastecimento são distintas; os 
nomes não são transferidos de um setor para outro. Como a maioria dos outros varejistas, 
o Wal-Mart produz pouca ou nenhuma produção.
simples (figura 5.2). As lojas vendem diretamente aos consumidores domésticos.
DESEMPENHO DO WAL-MART: DE ÓTIMO A BOM
Sabemos que o Wal-Martse tornou o gigante enquanto alguns antigos pesos pesados 
do varejo fracassaram ou desapareceram. Deve ter feito algo certo. Mas o que, exatamente? 
Como o Wal-Mart cresceu e prosperou, enquanto os outros eram, na melhor das hipóteses, 
medíocres?
Antes de começarmos a responder a essa pergunta, deveríamos examinar detalhadamente 
o desempenho do Wal-Mart ao longo do tempo. Podemos fazer isso observando duas medidas 
de desempenho: margens operacionais e retorno sobre o capital investido. As margens 
operacionais (lucro antes de juros e impostos, divididos pelas vendas líquidas) são mais 
reveladoras quando se comparam empresas do mesmo setor, porque é provável que tenham 
requisitos de capital semelhantes. Retorno sobre o capital investido (quanto a empresa 
ganha com a dívida e o patrimônio necessário para administrar seus negócios).
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Ao comparar o Wal-Mart com o Kmart durante o período 1971-2000, podemos ver que o 
Wal-Mart era de facto o negócio superior (figura 5.3). Suas margens excederam as do Kmart a 
partir de 1980, quando tinha apenas cerca de um décimo do tamanho de seu rival mais antigo. 
O retorno sobre o capital investido tem uma história semelhante. O Wal-Mart teve um 
desempenho melhor do que o Kmart quando ainda era uma empresa muito menor, e seu 
desempenho foi continuamente melhor a partir de então (fig. 5.4), com o Kmart entrando com 
o pedido de Capítulo 11 em janeiro de 2002.
O gráfico revela um segundo padrão, potencialmente mais revelador do que a 
comparação Wal-Mart-Kmart. Os anos mais lucrativos do Wal-Mart, medidos pelo retorno das 
vendas e do capital investido, terminaram em meados da década de 1980. As suas margens 
operacionais atingiram um pico de 7,8% em 1985 e depois caíram continuamente para 
um mínimo de 4,2% em 1997. O retorno sobre o capital investido seguiu o exemplo. Os 
anos de retornos verdadeiramente elevados sobre o investimento terminaram no início da década 
de 1990. Depois disso, o ROIC do Wal-Mart diminuiu, estabilizando-se numa faixa de 14% a 
20%, antes dos impostos, respeitável, mas não excepcional. Dado este declínio, precisamos 
de perguntar não só o que diferenciou a Wal-Mart dos seus concorrentes, mas também o que 
mudou nas suas próprias operações que a transformaram de uma empresa excepcional 
numa empresa menos excepcional, embora enorme. Começamos olhando primeiro para o 
Wal-Mart em seus anos dourados, por volta de 1985, quando sua lucratividade era de
FIGURA 5.3 
Margens operacionais do Wal-Mart e Kmart 1970–2000
negócios) é útil como uma medida de desempenho entre indústrias, bem como dentro delas. 
(Estamos a utilizar o retorno antes dos impostos sobre o capital investido.) Ambos os rácios 
são impulsionados pelo lucro operacional e, portanto, devem acompanhar-se mutuamente. Caso 
contrário, é provavelmente um sinal de que houve mudanças na forma como o negócio é 
financiado.
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Wal-Mart na década de 1980
Naqueles anos, o Wal-Mart era uma potência regional. Encerrou o ano de 1985 operando 859 
centros de descontos em vinte e dois estados. Mais de 80% das lojas estavam localizadas em 
onze estados que irradiavam de sua sede em Arkansas. O Wal-Mart os atendia em 
cinco armazéns; poucas lojas ficavam a mais de quinhentos quilômetros de qualquer centro 
de distribuição. Utilizava caminhões próprios para recolher grande parte das mercadorias 
adquiridas e transportá-las até os centros de distribuição, de onde eram dispersas em outros 
caminhões até as lojas. O sistema foi eficiente. A concentração de lojas permitiu que um 
caminhão atendesse várias delas na mesma viagem e retirasse novas mercadorias dos 
vendedores no retorno ao armazém.
FIGURA 5.4 
Retorno antes dos impostos do Wal-Mart e do Kmart sobre o capital investido, 1970–2000
um pico.
A expansão do Wal-Mart nos dez anos até 1985 foi auxiliada pelo rápido crescimento 
populacional da sua região, especialmente nas cidades mais pequenas que eram os seus locais 
preferidos. A empresa estava navegando com o vento. Mas o Kmart e outros varejistas podiam ler 
estatísticas demográficas. Eles estavam determinados a compartilhar algumas das oportunidades 
que uma população crescente oferece. Em 1985, as lojas Kmart competiam em mais da 
metade das cidades do Wal-Mart.
Ainda assim, mesmo naquela data, um terço das lojas do Wal-Mart não tinha 
concorrência local de outras grandes lojas de descontos; eles capturaram de 10 a 20 por cento 
do total das vendas no varejo na área, uma parcela excepcional.
Em 1976, o Wal-Mart teve vendas de US$ 340 milhões. Nos cinco anos anteriores, cresceu 
a uma taxa composta de 50% ao ano. Em 1981, as vendas foram
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lojas de ferragens, drogarias e artes e ofícios, nenhuma das quais se tornou uma parte 
significativa de seus negócios. O verdadeiro impulso veio com um formato de clube de 
armazém, que o Wal-Mart chamou de “Sam's Club”. O conceito não se originou no Wal-Mart, 
nem foi o único varejista a achar o formato atraente. Uma loja-clube de armazém era — e 
é — muito grande, tinha instalações básicas, estocava um número limitado de itens e vendia 
seus produtos por 20% menos do que supermercados e lojas de descontos. Para ser 
lucrativa, a loja precisava vender sua mercadoria muito rapidamente, antes mesmo do 
vencimento da conta.
Somente áreas metropolitanas com pelo menos 400 mil habitantes, das quais cerca de 
cem no país, poderiam suportar esse tipo de rotatividade. Já em 1985, os armazéns 
começaram a competir entre si nesses locais escolhidos. O Wal-Mart tinha vinte e três deles 
no final de 1985 e alugou imóveis para abrir mais dezessete em 1986. Como os resultados 
financeiros do Sam's Club não foram detalhados nas declarações do Wal-Mart, era difícil 
dizer quão lucrativo eles eram.
Das vendas líquidas ao lucro operacional 
Durante esses anos, o Wal-Mart gerou mais receita por cada dólar de vendas do que seus 
concorrentes. Para descobrir exatamente onde estão as suas vantagens, deveríamos 
comparar detalhadamente os resultados financeiros do Wal-Mart com os de outras lojas de 
descontos. Embora os lançamentos na demonstração de resultados sejam as 
consequências, e não a causa, das diferenças nas operações, eles nos dizem onde 
procurar explicações para o desempenho superior do Wal-Mart.
Walton, eram homens em uma missão. Embora não tenham conseguido superar a 
resistência gravitacional que o aumento da massa impõe ao ritmo da expansão, tentaram 
fazer crescer a sua empresa utilizando uma estratégia antiga e uma nova. A estratégia antiga 
era a extensão geográfica: espalhar-se do centro para territórios adjacentes e construir novos 
centros de distribuição para atender as lojas. Essa mudança levaria a empresa para o leste, 
para a Geórgia, a Flórida e as Carolinas, e para o oeste e o norte, para o Novo México, 
Nebraska, Iowa e atéWisconsin.
A nova estratégia foi a diversificação. O Wal-Mart fez um pequeno esforço com
Os executivos do Wal-Mart, moldados à imagem do lendário fundador Sam
US$ 1,6 bilhão e a taxa de crescimento foi de 37%. Para 1986, os números 
comparáveis foram de 8,4 mil milhões de dólares e 39 por cento. Trata-se de um 
crescimento rápido, e o declínio da taxa após 1976 não é surpreendente, dada a dimensão da 
empresa e a extensão da sua região em que penetrou.
Vamos começar examinando lado a lado o Wal-Mart e o Kmart (tabela 5.1).
Nos três anos encerrados em 31 de janeiro de 1987, o Wal-Mart teve margens operacionais 
médias de 7,4%; Os do Kmart foram de 4,8 por cento. A diferença deveu-se inteiramente 
a custos indiretos muito mais baixos. Como percentagem das vendas, o Kmart tinha um custo 
mais baixo dos produtos vendidos, em grande parte porque os seus preços eram mais 
elevados do que os do Wal-Mart. Mas dissipou esta vantagem gastando mais, por dólar de vendas,
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TABELA 5.1
Margens operacionais médias, 1985–87 (porcentagem de vendas)
O que explica essa economia? Podemos atribuir isso a uma excelente gestão e
TABELA 5.2 
Comparações em todo o setor, 1984 (porcentagem de vendas)
analisa os componentes dos custos operacionais e ajuda a identificar as vantagens do Wal-Mart 
(tabela 5.2). Como o próprio Wal-Mart foi incluído nos totais do setor, as diferenças entre ele e as 
outras empresas são subestimadas. Ainda assim, o padrão aqui é semelhante à comparação com o 
Kmart. Como percentagem das vendas, o Wal-Mart pagava mais para comprar e receber as suas 
mercadorias do que a concorrência, mais uma vez porque oferecia aos consumidores preços 
mais baixos. Os outros varejistas geraram mais receitas com departamentos licenciados. No 
entanto, o Wal-Mart acabou por obter lucros operacionais mais elevados graças aos seus custos mais 
baixos para todas as atividades que compõem as despesas de vendas, gerais e administrativas.
Comparado com os outros, ele dirigia um navio muito compacto.
Um relatório sobre o setor varejista de descontos em 1984 nos dá uma visão mais precisa
sobre despesas com vendas, gerais e administrativas (SGA).
uma cultura corporativa disciplinada? Foram simplesmente os custos mais baixos de fazer 
negócios fora das principais áreas metropolitanas e principalmente no Sul dos Estados Unidos? Ou 
deveríamos olhar para factores económicos mais estruturais que podem estar menos sujeitos ao 
controlo de gestão?
Se a resposta for gestão e cultura corporativa, então não há nada
isso inibe o Wal-Mart de replicar seu sucesso em qualquer lugar e de estendê-lo além do formato 
de centro de descontos para uma série de outros negócios similares. Se forem os diferenciais de custos 
entre cidades pequenas e localizações no sul, então o Wal-Mart deveria esquecer a mudança para outras 
partes do país e limitar o seu crescimento ao preenchimento da sua região histórica. Se, por outro lado, a 
explicação reside em alguns factores económicos estruturais que conferem à Wal-Mart a sua 
vantagem competitiva, deverá compreender exactamente quais são e conceber uma estratégia de 
expansão que vise regiões e formatos retalhistas onde essas vantagens possam ser reproduzidas. 
E seus concorrentes, atuais ou potenciais, ou qualquer pessoa em um negócio com características 
semelhantes, deveriam claramente fazer a mesma coisa.
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Explicação 1: Agredir os Fornecedores O Wal-
Mart tem a reputação de usar sua força como um grande cliente para arrancar concessões 
de preços de seus fornecedores. Um custo mais baixo dos produtos pode traduzir-se 
em margens de lucro mais elevadas. Mas já vimos que o Wal-Mart tinha um custo dos 
produtos vendidos mais elevado do que os seus concorrentes, por isso deveríamos ser 
cépticos quanto a esta explicação. Além disso, as margens de lucro bruto do Wal-Mart não 
aumentaram à medida que crescia. Atingiram o seu pico, com 28,3%, em 1983, e caíram 
de forma mais ou menos constante, até ficarem abaixo dos 22%, em meados da década 
de 1990. Portanto, o fator intimidação não parece ter funcionado.
O valor que um varejista gasta na compra de mercadorias é a maior parte
Nenhuma empresa com uma história como a do Wal-Mart escapa à atenção. Ao longo dos 
anos, uma série de explicações foram oferecidas para explicar o seu sucesso. Alguns estão 
claramente enganados, alguns são mais plausíveis, mas não resistem ao exame e 
um domina os outros. Veremos alguns dos mais razoáveis.
UMA ABUNDÂNCIA DE EXPLICAÇÕES
do valor do custo das mercadorias vendidas, mas existem outras despesas que também 
estão incluídas (tabela 5.3). Um deles é o custo de levar as mercadorias do fornecedor até 
as lojas ou armazéns da empresa, conhecido como “frete de entrada” ou “logística de 
entrada”. O facto é que o Wal-Mart foi mais eficiente nesta área do que os seus 
concorrentes; gastou 2,8% das vendas, contra uma média do setor de 4,1%. Também 
perdeu menos devido ao “encolhimento”, uma expressão genérica para explicar itens 
perdidos, quebrados ou furtados. A média do setor foi de 2,2% contra 1,3% do Wal-Mart. 
Quando incorporamos estes componentes na nossa análise do custo dos produtos vendidos, 
eles revelam que o Wal-Mart estava a gastar ainda mais em mercadorias, como 
percentagem das vendas, do que as normas da indústria.
O facto de o Wal-Mart ter pago mais pelas compras como percentagem das vendas não 
invalida inteiramente o argumento de que o Wal-Mart usou o seu poder de negociação para 
extrair preços mais baixos dos seus fornecedores. Mas se tivesse de facto o poder de 
extrair concessões, repassava essas poupanças e muito mais para os seus próprios clientes.
Dada a variedade de preços em diferentes mercados, é impossível oferecer uma
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Imagine o comprador de refrigerante ameaçando abandonar a Coca-Cola, a menos que o 
Wal-Mart conseguisse um desconto maior do que seus concorrentes. Quando a Coca o 
recusa, quanta vantagem ele ainda tem com a Pepsi? Com fornecedores menores e mais 
regionais, o Wal-Mart provavelmente tinha poder de barganha e poderia ter obtido 
concessões desses fornecedores. Mas o mesmo poderia acontecer com o Kmart e os outros.
A explicação da “negociação com os fornecedores” para a lucratividade superior do 
Wal-Mart não se sustenta.
Explicação 2: Monopólio de cidade pequena O 
Wal-Mart devia seu sucesso ao fato de que, em muitas de suas localidades, era a única 
loja da cidade? Fez com que estes clientes pagassem preços mais elevados e 
aumentasse os seus lucros com estes rendimentos do monopólio? Para responder a esta 
questão, deveríamos olhar para a estratégia de preços da empresa e ver como ela 
diferia da dos seus concorrentes.
Desde o início como varejista de descontos, o Wal-Mart orgulhava-se de seus preços 
baixos. Todas as suas lojas de descontos proclamavamo slogan “Vendemos por menos”. E
Finalmente, não é plausível argumentar que o Wal-Mart poderia pressionar a Coca-Cola
ou a Procter & Gamble a oferecer preços melhores do que outros varejistas.
TABELA 5.3 
Comparação do custo dos produtos vendidos (porcentagem das vendas)
um número sólido sobre quanto menos, em geral, o Wal-Mart cobrou em relação às outras 
redes de descontos. Quando enfrentou o Kmart ou o Target, seus preços podem ter sido 
1% a 2% mais baixos. Quando as lojas estavam a pelo menos oito quilômetros de 
distância, as diferenças eram maiores, em torno de 8% a 10%. Com dois terços das lojas do 
Wal-Mart em mercados competitivos, uma diferença geral de preços de cerca de 4% a 5% 
parece razoável. Esse número está muito próximo da nossa estimativa de quanto o Wal-
Mart pagou a mais pelas suas compras, como percentagem das vendas. Se 
fizermos a suposição realista de que o Wal-Mart pagou o mesmo, por item, que seus 
principais concorrentes, então sua estratégia de preços é responsável pelo valor mais 
elevado do custo dos produtos vendidos. Portanto, os preços mais baixos dos fornecedores 
não eram uma fonte de maiores margens de lucro. Além disso, o facto de os custos dos 
produtos vendidos terem subido mesmo quando o Wal-Mart duplicou de tamanho a cada 
poucos anos, e de que no início deste processo, o Kmart e outras lojas deveriam ter tido 
muito mais influência junto dos fornecedores, mina este argumento.
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extrair algum rendimento dos preços mais elevados que cobrava nas suas cidades 
monopolizadas. As diferenças globais com o Kmart acrescentaram cerca de 0,9% à vantagem 
da margem operacional do Wal-Mart. Isto representou cerca de um terço da sua vantagem 
total de margem operacional de 2,8% (ver tabela 5.2). Faz parte da explicação, mas está 
longe de ser o todo. Além disso, como observamos anteriormente, os preços médios do 
Wal-Mart eram 4% a 5% inferiores aos dos seus concorrentes. A margem adicional de 1% 
que o Wal-Mart extraiu das cidades com uma única loja representa apenas uma fração desta 
lacuna. No geral, as vantagens da cidade com uma loja foram mais do que compensadas 
pela política de “preço baixo todos os dias” do Wal-Mart. Eles não explicam a superioridade 
geral do Wal-Mart em termos de desempenho.
TABELA 5.4 
Benefícios do monopólio
Se juntarmos todas essas diferenças, fica claro que o Wal-Mart fez
foi o que aconteceu, especialmente em cidades onde concorria diretamente com Kmart, 
Target e outras lojas de descontos. Uma pesquisa de 1984 descobriu que no mercado 
Dallas-Fort Worth, onde as lojas estavam separadas por cerca de oito quilômetros, os 
preços do Wal-Mart eram 10% menores que os do Kmart e 7–8% menores que os da Target. 
Num subúrbio de St. Louis, a diferença com um Kmart adjacente era de 1,3%. Mas nas cidades 
onde tinha o campo só para si, o Wal-Mart era menos generoso com seus clientes. Cobrou 6% 
mais em Franklin, Tennessee, do que em Nashville, onde um Kmart oferecia uma 
alternativa aos compradores. O diferencial do Kmart entre as cidades onde competia e 
as que tinha consigo era ainda maior, cerca de 9 por cento. Mas enquanto o Kmart e outras 
lojas de descontos que operam no país do Wal-Mart tinham cerca de 12% de suas lojas em 
cidades com uma única loja, o Wal-Mart tinha 33%. Ver tabela 5.4.
Explicação 3: Melhor gestão, melhores sistemas O Wal-Mart 
tem uma merecida reputação de excelente gestão. Foi uma das primeiras a adotar 
tecnologias como a leitura de códigos de barras, uma importante ferramenta de 
produtividade. O uso de scanners reduziu as filas nos caixas e, ao mesmo tempo, ajudou a 
controlar o estoque e a automatizar o processo de novos pedidos. O pesado investimento de 
capital de US$ 500 mil por loja não impediu o Wal-Mart de agir rapidamente para instalar essas 
máquinas em novas lojas e adaptá-las às existentes. Investimentos como este ajudaram a 
reduzir o custo do trabalho, tanto salarial como remunerações, de 11,5% no final da década 
de 1970 para 10,1% em 1985.
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Na área de gestão de recursos humanos, o Wal-Mart tinha uma reivindicação
à superioridade. Seus executivos passavam grande parte do tempo nas lojas. Eles solicitaram 
a opinião dos funcionários – chamados de associados, para refletir a filosofia “estamos todos na 
mesma equipe” da empresa – sobre quais produtos levar e como exibi-los. Tinha programas de 
incentivos que recompensavam os gerentes de loja por excederem as metas de lucro e 
reduzia a taxa de furtos e furtos em lojas, compartilhando quaisquer reduções com os funcionários. 
Os funcionários responderam endossando o Wal-Mart como um bom lugar para trabalhar, apesar 
dos salários serem modestos, mesmo para os padrões do setor. Parte das menores despesas 
com folha de pagamento do Wal-Mart foi provavelmente atribuída a essas boas práticas de 
recursos humanos.
quase com a mesma rapidez para introduzir scanners, e também planejou tê-los em suas 
lojas em 1989. A Target e as outras lojas de descontos usaram as máquinas. Portanto, 
quaisquer que sejam os benefícios que o Wal-Mart obteve com os seus investimentos aqui, não foram 
responsáveis pelas suas vantagens sobre os seus concorrentes. O mesmo aconteceu com outros 
sistemas sofisticados que introduziu, como software para planear o mix de mercadorias 
em cada loja ou máquinas para automatizar as operações de armazém. O Wal-Mart foi 
um comprador dessas tecnologias, e não um desenvolvedor delas. Qualquer coisa que comprasse, 
seus rivais também poderiam comprar. A sua posição progressista pode ter-lhe dado algumas 
vantagens a curto prazo sobre os outros, mas eles podem ter beneficiado ao contratar os mesmos 
consultores para fazer as instalações, que agora contavam com a experiência do Wal-Mart, incluindo 
os erros inevitáveis, nos quais se basear.
Mas a digitalização electrónica era uma tecnologia que abrangia toda a indústria. Kmart mudou
Portanto, embora não seja sensato ignorar a importância de uma melhor gestão na 
contabilização do sucesso do Wal-Mart, não devemos dar-lhe muita importância. A gestão 
deteriorou-se após os dias dourados de meados da década de 1980 ou as suas tarefas tornaram-
se mais difíceis? Por que suas técnicas de gerenciamento não funcionaram quando aplicadas a lojas 
de ferragens, drogarias e lojas de artesanato? E as lojas Sam's Club, embora tenham se multiplicado 
em número, não produziram os mesmos resultados excelentes que os centros de descontos 
tradicionais. Quando o Wal-Mart começou a divulgar informações financeiras por segmento, em 
meados da década de 1990, os Sam's Clubs eram consideravelmente menos lucrativos. Eles 
ganharam cerca de 45% menos por dólar de ativos que lhes foram alocados do que os centros de 
desconto. E isso foi depois de quinze anos de experiência com esse formato, tempo suficiente 
para resolveros problemas.
Explicação 4: As coisas são mais baratas no Sul O Wal-Mart 
teve aluguéis (em 0,3% das vendas) e despesas com folha de pagamento (em 1,1% das vendas) 
mais baixos do que as médias do setor. Parte dessas vantagens pode ter sido devida à sua 
concentração no Sul e nas cidades menores daquela região. O imobiliário era mais barato para 
desenvolver e os impostos sobre a propriedade
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É impossível refinar a análise o suficiente para dizer quanto foi devido
Explicação 5: As Potentes Vantagens do Domínio Regional O Wal-Mart tinha a 
geografia a seu favor, a geografia da concentração de mercado. Vimos que, em 1985, mais 
de 80% de suas lojas estavam no Arkansas, em estados adjacentes ou em seus vizinhos imediatos. 
Embora muito menor que o Kmart em geral, era muito maior em seu território de origem. O 
Kmart tinha a sua própria área de concentração no Centro-Oeste, mas quaisquer benefícios que 
pudesse ter derivado desta força regional foram diluídos pela sua menor densidade em outras 
partes do país. O Wal-Mart, pelo contrário, conseguiu tirar o máximo partido da sua estratégia de 
concentração, que é responsável pela maior parte da sua rentabilidade superior.
o fator sul. Claramente a localização tinha algo a ver com essas diferenças. Mas o 
mesmo aconteceu com a boa gestão, como vimos. O problema para o Wal-Mart, por volta de 1986, 
era que as oportunidades de expansão nesta parte do país de custos mais baixos eram limitadas. Já 
havia começado a se mover para cidades maiores. Depois de 1986, grande parte do seu 
crescimento ocorreu em estados muito distantes das suas raízes meridionais. Em 2001, Califórnia, 
Ohio, Pensilvânia, Indiana, Nova York e Wisconsin representavam seis dos onze principais 
estados medidos pelo número de lojas de descontos e supercentros.
eram mais baixos lá. Nenhum dos trabalhadores do Wal-Mart era representado por um sindicato, 
também uma característica sulista. A economia nesses dois itens representou 1,4% das vendas, uma 
parcela considerável da vantagem total do Wal-Mart de 4,9% para todas as despesas SGA. Por 
outro lado, tanto os preços como os custos tenderam a ser mais baixos no Sul.
O Wal-Mart desfrutou de uma vantagem competitiva neste período, baseada em grande parte
na combinação de economias de escala com alguma cativação limitada de clientes. Tanto 
as economias como o cativeiro são regionais, não nacionais ou globais. Para o retalho, a 
distribuição e outras indústrias em que a maior parte dos custos para chegar aos consumidores 
finais se situa aos níveis local e regional, estas são as economias e as preferências que importam.
Os custos mais baixos decorrentes da estratégia de concentração do Wal-Mart vieram 
principalmente de três funções do negócio. Primeiro, gastou menos em logística de entrada, nos 
custos de trazer mercadorias para os seus armazéns e enviá-las para os centros de desconto. 
Descrevemos o sistema do Wal-Mart de localizar armazéns para abastecer lojas num raio de 
quinhentos quilômetros e de usar seus próprios caminhões para retirar mercadorias de vendedores 
que instalaram seus próprios centros de distribuição na região para atender o Wal-Mart. A densidade 
das lojas do Wal-Mart, bem como a proximidade de um centro de distribuição, reduziram as distâncias 
que seus caminhões tinham que percorrer e permitiram que transportassem mercadorias em ambas 
as rotas, dos vendedores aos centros de distribuição e dos centros às lojas. A vantagem do Wal-
Mart nesta área, sobre a média da indústria (que incluía a vantagem do Wal-Mart
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*
1,2 por cento das vendas, correspondendo a uma vantagem relativa de custos superior a 
60 por cento. Para os varejistas, a publicidade é local. Os anúncios nos jornais, os encartes e 
circulares e os comerciais de televisão eram todos direcionados aos clientes potenciais das 
lojas próximas. Se fizermos a suposição razoável de que o Wal-Mart e as outras lojas de 
descontos fizeram aproximadamente a mesma quantidade de publicidade, medida pela 
frequência dos anúncios em jornais, spots de televisão e circulares, então os custos mais 
baixos do Wal-Mart como percentagem das vendas foram devidos ao maior densidade de 
suas lojas e de sua base de clientes nos mercados em que anunciava. A estação de 
televisão que administra um comercial de trinta segundos em Nashville cobra o mesmo, 
quer haja três ou trinta lojas Wal-Mart na área.
A mesma aritmética vale para anúncios de jornal ou circulares enviadas a todos os 
residentes nas proximidades. Os meios de comunicação vendem os seus serviços com base 
no custo por cada mil pessoas alcançadas. Para um retalhista, o número mais relevante é o 
custo por cliente, ou potencial cliente, e isso depende da penetração no mercado. 
Como o Wal-Mart tinha quase três vezes o nível de vendas locais dos seus concorrentes, o 
seu custo de publicidade por dólar de vendas teria sido um terço do dos concorrentes. A mesma 
estratégia de concentração que serviu bem ao Wal-Mart, ao manter baixos os seus custos 
logísticos de entrada, também funcionou para conter as despesas de publicidade. Ela obteve 
mais retorno financeiro porque sua publicidade direcionava seus clientes de forma mais 
eficaz do que a de seus concorrentes.
Em segundo lugar, as despesas com publicidade do Wal-Mart foram inferiores à média, em
resultados e assim reduziu a diferença), foi de 1,3 por cento das vendas.
A última função em que o Wal-Mart teve uma vantagem de custo sobre os 
concorrentes foi a supervisão e supervisão gerencial. Desde o início, Sam Walton e seus 
executivos prestaram atenção constante e constante às lojas, com visitas frequentes. Em 1985, 
a empresa empregava doze vice-presidentes de área; cada um tinha sete ou oito gestores 
distritais subordinados a eles. Os vice-presidentes moravam perto da sede da 
empresa em Bentonville, Arkansas, onde participavam de reuniões todas as sextas e sábados 
para analisar os resultados e planejar a semana seguinte. Todas as segundas-feiras de 
manhã, todos os vice-presidentes voavam para os seus respectivos territórios, onde 
trabalhavam nos quatro dias seguintes visitando as lojas pelas quais eram responsáveis. O 
sistema funcionou bem para o Wal-Mart. Forneceu comunicação abundante entre o centro e 
a periferia. Os territórios concentrados significavam que os gestores tinham mais 
tempo para passar nas lojas em vez de conduzir entre elas. O fluxo de informações moveu-se 
em ambas as direções. A política da empresa garantia que os gerentes de loja e os 
funcionários ainda mais abaixo na cadeia de comando pudessem divulgar seus pontos de vista 
e ideias à administração.
O sistema dependia da densidade das lojas do Wal-Mart e de sua proximidade 
com Bentonville. Para supervisionar o mesmo número de pontos de venda, um executivo da 
Kmart ou da Target tinha de cobrir umterritório três ou quatro vezes maior. Eles não podiam 
visitar suas lojas com tanta frequência ou passar tanto tempo quando estavam
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A vantagem total do Wal-Mart era de apenas cerca de 3%. Como os preços mais baixos 
cobrados aumentaram as compras do Wal-Mart, em termos percentuais, diversas 
economias operacionais poderiam ser responsáveis por mais do que toda a diferença nas 
margens.
As eficiências superiores nestas três funções foram devidas às economias de 
escala locais. As localidades relevantes são as áreas em que o Wal-Mart e os seus 
concorrentes tinham as suas lojas, os seus armazéns, as suas campanhas 
publicitárias e os seus gestores. Não fez diferença o fato de as vendas totais do Kmart 
terem sido três vezes maiores que as do Wal-Mart nesses anos (1984-85). Eram 
números nacionais e internacionais e, portanto, não relevantes. Tinham pouca 
influência na movimentação física das mercadorias, na publicidade destinada a atingir os 
clientes que faziam compras nas suas lojas ou na supervisão que a empresa empregava 
para gerir as suas operações retalhistas. Para cada um deles, o que importava para 
alcançar economias de escala era o número de lojas e clientes dentro dos limites relevantes. 
Medido desta forma, o Wal-Mart era maior que os seus concorrentes. Tinha mais lojas e 
clientes na sua região do que eles, sem dúvida, e tinha uma densidade de lojas e 
clientes maior na sua região do que os seus concorrentes tinham na deles. Assim, mesmo 
quando ainda era relativamente pequeno, a elevada concentração geográfica significou 
elevada rentabilidade para o Wal-Mart.
As eficiências superiores alcançadas pelo Wal-Mart nessas três funções – logística 
de entrada, publicidade e supervisão executiva – juntas, deram à empresa uma 
vantagem de margem operacional de 4% a 5% das vendas líquidas.
estavam lá. Eles tinham que morar na região e precisavam do apoio de um escritório 
regional. A despesa adicional pode ter consumido 2% das vendas líquidas, um enorme 
impacto quando os lucros operacionais eram de apenas cerca de 6%. A diferença 
entre o Wal-Mart e os outros (encontrada na linha “Despesas diversas” da tabela 5.2) é 
de cerca de 30 por cento (2,3 por cento dividido por 7,6 por cento), mais uma vez uma 
vantagem relativa de custos surpreendentemente grande. O Wal-Mart foi capaz de fazer 
mais com menos, o objetivo frequentemente declarado, mas raramente realizado, pelos 
gestores de todo o mundo.
VAREJO, CLIENTES E ECONOMIAS DE ESCALA
Na nossa discussão sobre a vantagem competitiva das economias de escala, notámos 
que duas condições têm de ser cumpridas para que uma empresa possa colher benefícios 
destas economias. Em primeiro lugar, os custos fixos em que incorre devem representar 
uma grande parte dos custos totais, estando a medida de “grande” relacionada com 
a dimensão do mercado em que a empresa opera. Esses custos fixos podem ser 
investimentos de capital como instalações, equipamentos ou tecnologia da informação. 
Podem ser despesas operacionais, como publicidade ou supervisão gerencial. À medida 
que esses custos fixos são distribuídos por mais vendas, os custos médios continuam 
a diminuir. A empresa que mais vende está à frente do jogo.
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O Kmart poderia ter duplicado a infra-estrutura retalhista do Wal-Mart – as suas lojas, centros 
de distribuição e gestão – dentro do território de origem do Wal-Mart, mas não teria alcançado as 
mesmas economias de escala a menos que atraísse um número equivalente de clientes. Isso 
exigiu afastar os clientes do Wal-Mart. Não foi uma tarefa fácil, desde que o Wal-Mart não 
tivesse minado a lealdade dos seus clientes com serviços de má qualidade, preços elevados ou 
outras práticas inadequadas.
Caso contrário, os clientes não teriam motivos para mudar para o Kmart, sendo todo o resto igual. 
Se o Kmart tentasse competir em preço cortando suas margens até o osso, ou mesmo até o osso, 
o Wal-Mart igualaria as reduções. Dada a maior parcela de clientes com os quais começou, 
seus custos seriam menores e seus problemas mais administráveis. Mais publicidade, promoções 
nas lojas, cobrança de juros de 0% em seus próprios cartões de crédito – qualquer movimento 
competitivo que o Kmart pudesse conceber, o Wal-Mart poderia igualar, e a um custo menor. A 
menos que decidisse por uma estratégia de terra arrasada de ganhar participação de 
mercado, independentemente dos danos que pudesse infligir a si mesmo, na esperança de que o 
Wal-Mart piscasse e cedesse clientes antes que o Kmart ficasse permanentemente paralisado, 
não havia nada que o Kmart pudesse fazer que tornasse é igual ao Wal-Mart na região.
O QUE ACONTECEU?
A única explicação que consideramos convincente para explicar a diminuição dos retornos é que, 
à medida que se expandia pelo país e no exterior, não foi capaz de replicar a vantagem 
competitiva mais significativa que desfrutou nestes primeiros anos: economias de escala locais 
combinadas com suficiente fidelidade do cliente para dificultar a entrada dos concorrentes 
nesta base.
pode tornar-se tão pequeno que os custos médios param de diminuir. Então, outras 
empresas, embora as suas vendas não sejam iguais às da maior empresa, podem aproximar-
se do seu custo médio e a vantagem dissipa-se.
Em segundo lugar, a vantagem competitiva das economias de escala tem de ser 
combinada com alguma cativação de clientes, a fim de manter os concorrentes afastados.
É evidente que as economias de escala persistem apenas enquanto o declínio nos custos fixos 
da última unidade vendida ainda for significativo. Em mercados totais maiores, há menos economias 
de escala relativas. Neste sentido, o crescimento pode ser inimigo da rentabilidade.
Mas se o mercado for suficientemente grande, a parcela dos custos fixos em cada unidade
Quando se mudou para a Califórnia e para o resto da costa do Pacífico, teve que
competir diretamente com a Target, outra loja de descontos de sucesso com presença 
estabelecida na área. No Centro-Oeste, o Kmart era forte. No
O que aconteceu é claro. O Wal-Mart continuou a crescer depois de 1985 até se tornar o 
maior retalhista do planeta, uma empresa temida e admirada por empresas de todo o mundo. Mas 
também se tornou consideravelmente menos rentável, medido pelo retorno do capital investido 
ou pelas margens operacionais que obteve sobre as suas receitas.
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O padrão dos retornos do Wal-Mart ao longo do tempo e entre segmentos de 
mercado tende a confirmar esta história. Quando o Wal-Mart iniciou a sua agressiva 
expansão nacional em meados da década de 1980, os retornos sobre as vendas e sobre o 
capital diminuíram continuamente. Em meados da década de 1990, quando o Wal-Mart 
era uma instituição nacional, mas com menos concentração regional do que tinha nos 
seus tempos áureos, os retornos atingiram o mínimode cerca de 15% sobre o capital 
investido. Depois, à medida que o Wal-Mart aumentou a densidade ao preencher as lacunas, 
os retornos começaram a recuperar. A exceção a esse padrão foi a divisão internacional, 
onde o Wal-Mart estava amplamente disperso por muitos países. Como seria de esperar, 
os retornos internacionais sobre vendas e capital parecem ter sido apenas cerca de 
metade a um terço dos do negócio principal dos supercentros dos EUA.
O que o Wal-Mart poderia ter feito em 1985 para manter o alto nível de
Desde o início, o Wal-Mart teve uma gestão excelente, certamente melhor do que Kmart, 
Sears e JCPenney, outros gigantes desta época, e muito melhor do que Caldor, Ames, EJ 
Korvette, WT Grant, Bradlees e outros. sucessos que desapareceram. Os executivos 
adotaram e implementaram novas tecnologias; passavam grande parte do tempo nas lojas, 
ouvindo funcionários e clientes; eles mantiveram os custos indiretos baixos; raramente 
precisavam de assumir “encargos especiais” nas suas declarações de rendimentos, o que é 
um sinal de erros anteriores que se tornaram demasiado grandes para serem ignorados. 
Mas uma gestão desta qualidade, sustentada ao longo de quatro décadas, não 
conseguiu manter as margens ou o retorno do capital nos níveis alcançados em meados da 
década de 1980. Eles não obtiveram retornos excepcionais nos Sam's Clubs, a menos 
concentrada geograficamente das cadeias de clubes atacadistas, ou em outros 
esforços de diversificação. No final da década de 1990, as margens e o retorno sobre o 
capital do Wal-Mart não eram melhores do que os da Target, outro comerciante de descontos 
de sucesso com uma região própria forte.
No Nordeste, a Caldor tinha diversas lojas e, embora tenha desaparecido, isso foi 
consequência de sua própria estratégia de expansão. Na melhor das hipóteses, o Wal-Mart 
teve de competir em igualdade de condições quando se mudou para fora da sua região de 
origem; na pior das hipóteses, foi o jogador contra quem o campo foi inclinado.
lucratividade e ainda expandir seus negócios? Provavelmente não muito. Na época, a 
diversificação da linha de produtos era pouco promissora, embora o Wal-Mart tenha obtido 
sucesso desde então na adição de mantimentos. Quanto à expansão geográfica, teria 
sido difícil encontrar um território que tivesse as mesmas características importantes 
do seu reduto centrado no Arkansas. A demografia das cidades pequenas e rurais 
não foi diretamente significativa; Wal-Mart e Target atraíram clientes em áreas 
metropolitanas. O que importava era a ausência de concorrentes estabelecidos. 
Essas empresas ignoraram o Arkansas e a região porque não achavam que poderiam 
sustentar grandes lojas de descontos. Eles não negligenciaram a Costa Oeste, o Sudeste ou 
a Nova Inglaterra, tornando essas regiões menos hospitaleiras para o Wal-Mart. Se 
quisesse replicar a sua experiência inicial, o Wal-Mart poderia ter como alvo um país 
estrangeiro que estivesse em
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1. A eficiência é sempre importante. A boa gestão manteve os custos e a redução da 
folha de pagamento substancialmente abaixo das médias do setor.
2. Vantagens competitivas, neste caso economias de escala locais
juntamente com o cativeiro do cliente, são mais importantes. A boa gestão não 
poderia fazer do Sam's Club um grande sucesso, nem impedir a deterioração da 
rentabilidade do Wal-Mart depois de 1985, nem assegurar o sucesso nos mercados 
internacionais.
4. As vantagens competitivas precisam ser defendidas. A abordagem de preços baixos 
do Wal-Mart era uma parte intrínseca da estratégia de economias de escala 
locais e não uma escolha política separada. Outras lojas de descontos, como 
Kmart, Caldor e Korvette, tiveram períodos lucrativos durante os quais tiraram partido 
das suas economias de escala locais. Mas no seu esforço para se expandirem 
para além do seu território nacional, uma estratégia mal escolhida, permitiram que 
os concorrentes avançassem sem contestação para as suas áreas locais e perderam 
em duas frentes.
Uma análise resumida das qualidades especiais do Wal-Mart durante o seu período mais lucrativo 
permite-nos comparar a importância dos diferentes atributos que contribuíram para o sucesso 
(tabela 5.5).
Existem várias lições a tirar desta revisão:
A DIMENSÃO ESTRATÉGICA E DOMINÂNCIA LOCAL
processo de desenvolvimento económico, mas que ainda não tinha atraído muita atenção 
dos retalhistas estabelecidos. Talvez o Brasil na década de 1980, ou a Coreia do Sul, 
tivessem se enquadrado no perfil, desde que não houvesse obstáculos intransponíveis 
destinados a proteger os interesses locais. Mas, na ausência do território virgem certo, o Wal-
Mart parecia condenado a uma estratégia de “crescimento a um preço”, sendo o preço, neste 
caso, os retornos mais baixos que obteve com os seus novos investimentos. Não 
devemos exagerar o declínio. O retorno do investimento do Wal-Mart permaneceu 
competitivo. Se não criou um enorme valor para os seus investidores, pelo menos não destruiu 
riqueza ao operar em desvantagem competitiva.
3. As vantagens competitivas podem melhorar a boa gestão. Neste caso, o Wal-Mart 
utilizou a vantagem das economias de escala locais, transferindo uma parte 
das suas poupanças para os seus clientes e administrando uma operação muito 
restrita. Fez uso eficiente do tempo da administração, o mais escasso de 
todos os recursos da empresa. Uma boa gestão foi aliada a uma boa estratégia.
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proeminência. O que parece ter sido verdade para o Wal-Mart – que a vantagem competitiva 
crucial reside nas economias de escala locais – aplica-se às indústrias retalhistas em 
geral. A rentabilidade dos supermercados acompanha de perto a participação no mercado 
local. Redes de sucesso como a Kroger tendem a ser concentradas geograficamente. 
Nas drogarias, o Walgreen's – o Wal-Mart desse setor – tem tido uma estratégia geográfica 
altamente focada e os seus retornos parecem ter caído quando relaxou essa disciplina. No sector 
do mobiliário doméstico, mesmo as operações de loja única, como a Nebraska Furniture 
Mart, que dominam as áreas locais, são destaques económicos.
A importância da concentração geográfica vai além do puro comércio retalhista e abrange 
os serviços, pelo menos na medida em que são fornecidos localmente. Os bancos regionais 
tendem a ser mais lucrativos que os nacionais. HMOs como a Oxford Health, com fortes 
posições regionais, superam os concorrentes maiores com clientes e fornecedores dispersos 
nacionalmente. Nas telecomunicações, os concorrentes focados localmente, tanto nas linhas 
fixas como nas redes sem fios, como a Verizon, a Bell South e a Cingular, superaram os 
concorrentes nacionais com bases de clientes mais dispersas, como a AT&T, a Sprint, a MCI 
e a Nextel. Se os serviços são a onda do futuro na evolução económica, então as empresas 
fariam bem em tornar o domíniogeográfico uma componente chave da sua estratégia.
A importância do exemplo do Wal-Mart se deve mais do que ao seu tamanho e
TABELA 5.5 
Resumo das vantagens de custo do Wal-Mart (como percentual das vendas)
COORS SE TORNA NACIONAL
Em 1975, ano em que se tornou uma empresa pública, a Adolph Coors Company de Golden, 
Colorado, estava perto do topo do seu jogo. Ganhou quase US$ 60 milhões em vendas de US$ 
520 milhões, uma margem superior a 11%. Em comparação, isso foi mais do que o dobro da 
margem de lucro líquido da Anheuser-Busch (AB), que lucrou US$ 85 milhões em vendas 
de US$ 1,65 bilhão. Diferentemente da AB, que atendia um mercado nacional a partir de dez 
cervejarias espalhadas pelo país,
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Coors era diferente; isso parece certo. Mas será que essas diferenças tornaram a 
Coors melhor, não como bebida, mas como negócio? E se funcionassem quando a Coors era 
uma cervejaria regional em 1975, continuariam a proporcionar vantagens à Coors à medida 
que esta se deslocasse para um mercado nacional?
Do ponto de vista de 1985, a resposta à segunda questão é clara. As vendas da 
Coors mais que duplicaram durante o período; seus ganhos, por outro lado, não acompanharam 
o ritmo. Eram mais baixos em 1985 do que em 1975, e a sua margem de lucro líquido caiu para 
cerca de 4%. Durante este mesmo período, a posição da AB em relação à Coors melhorou 
dramaticamente. Suas vendas aumentaram mais de quatro vezes e sua margem de lucro 
líquido expandiu de 5% para 6%. E 1985 não foi uma aberração. A Coors nunca conseguiu 
recuperar a sua posição competitiva. Em 2000, faturou US$ 123 milhões em vendas de US$ 
2,4 bilhões, um retorno de 5%. Os lucros da AB, de US$ 1,5 bilhão, representaram mais de 
12% de sua receita muito maior.
A Coors fez muitas coisas de maneira diferente das outras grandes 
cervejarias. Ela dirigia uma empresa mais integrada do que seus concorrentes. Fabricava as 
suas próprias latas, cultivava os seus próprios cereais, utilizava água das suas próprias fontes 
e gerava electricidade a partir do seu próprio carvão. A sua força de trabalho não era 
sindicalizada e colocava grande ênfase no controlo operacional e na eficiência da sua única 
e gigantesca cervejaria. A cerveja enlatada e engarrafada não era pasteurizada, com o 
objetivo de dar-lhe um sabor mais fresco e de qualidade semelhante ao de um chope. Algumas 
dessas características contribuíram para uma mística que atraiu celebridades como Paul 
Newman e Henry Kissinger a beber Coors, apesar do esforço extra de que precisavam, 
como orientais, para colocar as mãos na cerveja. Que diretor de marketing não oraria por 
endossos como esse?
A Coors operava uma enorme cervejaria, na qual vendia sua cerveja no Colorado e em dez 
estados vizinhos. Mas a indústria da cerveja estava evoluindo e a Coors decidiu mudar 
com o tempo. Motivada em parte por uma decisão da Comissão Federal de Comércio, 
que a acusou de restringir a distribuição, a Coors iniciou uma expansão geográfica que a 
levou a quarenta e quatro estados em 1985. Essa estratégia não foi um sucesso.
O que deu errado? O que aconteceu com a eficiência operacional da Coors e suas 
vantagens em termos de custos trabalhistas? E quanto à sua mística e experiência em marketing?
Desapareceram à medida que a empresa se expandiu ou contribuíram menos 
significativamente para os seus lucros do que todos, incluindo a empresa, supunham? E a 
Coors tinha uma alternativa? Poderia ter mantido o seu elevado nível de rentabilidade 
mantendo a sua concentração regional, ou será que as forças de consolidação que 
percorreram a indústria cervejeira a teriam reduzido a um player pequeno e inconsequente, se 
é que sobreviveu?
O GOSTO DA CERVEJA
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Em 1985, controlavam cerca de 70 por cento. A maior parte dos outros movimentos esteve 
relacionada com a consolidação:
Consumo doméstico. No final da Segunda Guerra Mundial, os barris representavam 
mais de um terço de todas as vendas de cerveja. Em 1985, esse número caiu para 
13% do total. A cerveja engarrafada e especialmente a cerveja em lata tornaram-
se muito mais populares. Parte deste movimento reflectiu um declínio no comércio de 
tabernas, à medida que os americanos trocaram os bancos do bar pelo conforto 
doméstico da toca. Coincidentemente com esta mudança, as muitas cervejarias 
locais que surgiram após o fim da Lei Seca foram cada vez mais deixadas 
de lado por empresas regionais e nacionais. Foram os cervejeiros locais que 
venderam a maior parte da sua produção em barris, sem pasteurização, para 
bares e restaurantes. À medida que essa parte do mercado diminuía, também 
diminuía a fortuna dos habitantes locais. Muitos nomes desapareceram 
completamente; outros foram comprados e sustentados por algum tempo pelos sobreviventes.
A organização da indústria cervejeira mudou dramaticamente nos quarenta anos entre 
1945 e 1985, com a consolidação como característica dominante. Em 1950, as quatro 
maiores empresas, como grupo, detinham cerca de 20% do mercado.
Nos quarenta anos entre 1945 e 1985, o consumo total de cerveja nos Estados Unidos 
aumentou de 77 para 183 milhões de barris, uma taxa de pouco mais de 3% ao ano. O 
crescimento populacional em torno de 2,5% ao ano é responsável pela maior parte do aumento. 
Esta taxa modesta sugere um ambiente competitivo intenso para os cervejeiros, não 
exatamente uma situação de soma constante, mas suficientemente próxima para fazer com que 
o ganho de um jogador seja a perda de outro.
Plantas maiores. Os avanços na tecnologia de embalagem aumentaram o tamanho 
de uma planta eficiente e integrada (cervejaria e embalagem) de 100.000 barris por 
ano em 1950 para 5 milhões em 1985. As cervejarias menores não conseguiam 
justificar a construção de fábricas desse tamanho e, portanto, perderam para seus 
grandes concorrentes. , especialmente AB e Miller, que construíram fábricas cada 
vez maiores, e em maior número. Em 1985, a AB tinha onze cervejarias, cada uma 
delas capaz de produzir pelo menos 4,5 milhões de barris anualmente.
Mais publicidade. Na luta por participação no mercado cervejeiro, as cervejarias 
aumentaram seus gastos com publicidade. Aumentou de US$ 50 milhões em 
1945, ou 2,6% das vendas brutas, para US$ 1,2 bilhão em 1985, impressionantes 
10% das vendas. A televisão, que mal existia em 1945, deu às cervejarias um novo 
lugar para investir seu investimento em publicidade.
Eles aproveitaram o meio e competiram vigorosamente para promover a vantagem 
de sua marca específica. A publicidade teve pouco efeito sustentável na 
conquista de clientes, embora fosse popular entre os telespectadores e as redes. E 
deu aos cervejeiros nacionais mais uma vantagem sobre os locais, na medida em 
que os custos fixos de publicidade
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Houve apenas dois grandes vencedores no processode consolidação, Anheuser-Busch e 
Miller. Em 1965, a participação de Miller na indústria era de insignificantes 3%. Vinte anos depois, 
com a cervejaria agora dirigida pelos gênios do marketing da Philip Morris, essa parcela 
aumentou para 20%. A AB, a maior empresa em 1965, com cerca de 12% do mercado, 
controlava 37% em 1985. O restante dos fabricantes de cerveja havia desaparecido 
completamente ou tocado cadeiras musicais com o que restava.
AS DIFERENÇAS DO COORS
Mais marcas. Em 1975, a Miller lançou sua marca Lite, com menor teor de álcool 
e calorias do que sua cerveja premium High Life. Em pouco tempo, todas as outras 
grandes cervejarias tinham suas versões, e algumas também lançaram superpremium 
ou outras variantes da marca principal. Embora a estratégia de segmentação tenha 
feito pouco para aumentar o consumo global, proporcionou mais uma vantagem às 
grandes cervejeiras sobre os seus concorrentes pequenos, locais e cada vez 
mais marginais. Os grandes players podiam arcar com os custos de publicidade para 
lançar e manter a marca e tinham nomes mais poderosos para explorar.
foram distribuídos por uma base de receitas maior.
Durante este período de consolidação, a quota de mercado da Coors permaneceu estável em 
cerca de 8 por cento. Ela manteve sua posição apesar — ou talvez por causa — de uma 
abordagem ao negócio que a diferenciava de todas as outras cervejarias. Quando se tornou 
nacional depois de 1977, a Coors contou com muitas destas diferenças para garantir o seu 
sucesso nas antecipadas guerras da cerveja. Primeiro, a Coors foi integrada verticalmente em um 
grau surpreendente. Tinha a sua própria variedade de cevada cultivada por agricultores sob 
contrato e processava para si uma grande parte dos outros grãos que iam para a cerveja. 
Ela projetou uma lata toda em alumínio, que comprou de um fabricante cativo. Em 1977, comprou 
seu fornecedor de garrafas. Ela construiu grande parte de seus equipamentos de fabricação de 
cerveja e engarrafamento. Sua tão aclamada “água de nascente das Montanhas Rochosas”, que, 
segundo ela, conferia à sua cerveja propriedades de consumo superiores, veio de terras 
controladas pela empresa. Desenvolveu seu próprio campo de carvão para suprir suas 
necessidades energéticas.
Esta integração vertical pode ter sido sintomática de uma preferência fronteiriça pela 
autossuficiência. Não produziu uma vantagem de custo permanente. Em 1977, os custos de 
produção da Coors eram de US$ 29 por barril, em comparação com US$ 36,60 da AB. Em 1985, o 
custo da Coors subiu para US$ 49,50. A AB, ainda não integrada, gastou US$ 51,80, o que não 
representa uma grande diferença. Em retrospectiva, é difícil imaginar que qualquer uma destas 
funções tenha dado à Coors uma vantagem competitiva sobre as outras cervejeiras.
Em áreas como equipamentos de embalagem, latas e garrafas e fontes de energia,
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Terceiro, ao contrário de outras grandes cervejarias, a Coors não pasteurizou nem mesmo o
cerveja enlatada e engarrafada. Alegou que, ao vender apenas cerveja “chope”, proporcionou 
aos seus devotos uma bebida com sabor mais fresco. Também economizou algum dinheiro na 
energia necessária para a pasteurização, embora isso tenha sido compensado pelos custos de 
manter a cerveja gelada e as instalações esterilizadas. A estratégia de não 
pasteurização da Coors exigia que ela mantivesse um controle mais rígido sobre sua cerveja à 
medida que ela passava da cervejaria, passando pelo canal de distribuição, até o 
consumidor. Quaisquer que fossem as vantagens de sabor, as garrafas e latas de Coors 
tinham um prazo de validade mais curto do que as dos seus rivais e tinham de ser mantidas 
refrigeradas, pelo menos até saírem dos armazéns dos grossistas. Esses requisitos aumentaram 
seus custos.
Em segundo lugar, a Coors operava apenas uma cervejaria, com uma capacidade anual que 
expandiu de 7 milhões de barris em 1970 para 13 milhões em 1975 e finalmente para 16 milhões 
em 1985. Esta fábrica gigante tinha potencial para economias de escala, pelo menos em teoria. 
No entanto, com o tamanho eficiente da cervejaria em torno de 5 milhões, é improvável que a 
Coors tenha obtido muitas vantagens de economias de escala de sua gigante que não 
estavam disponíveis para as outras cervejarias. E os números relativos aos custos de 
produção confirmam que quaisquer vantagens de escala que existissem em teoria não se 
materializaram. Além disso, a cerveja é pesada (mesmo quando é Lite). O custo do transporte de 
um local, que não era um problema quando a Coors era uma empresa regional, aumentou à 
medida que o território de distribuição da Coors se expandia. A AB, com onze cervejarias em todo 
o país, tinha distâncias mais curtas para viajar e custos de distribuição mais baixos.
A Coors provavelmente operou em desvantagem, pois seu tamanho menor permitiu que outros se 
beneficiassem de economias de escala. Além disso, a atenção dos seus gestores, 
responsáveis por todas essas funções, foi dispersa.
Finalmente, na década de 1970 havia uma mística sobre a Coors que a diferenciava de 
seus concorrentes. Talvez tenha sido a água das Montanhas Rochosas, talvez a ausência de 
pasteurização, talvez a dificuldade de conseguir cerveja na Costa Leste. Por alguma razão, 
pessoas de primeira linha como Henry Kissinger, o presidente Gerald Ford e os atores 
Paul Newman e Clint Eastwood fizeram da Coors sua cerveja preferida e se esforçaram (ou se 
esforçaram) para manter um suprimento disponível. A preferência deles pela cerveja 
superou qualquer aversão que Newman, pelo menos, pudesse ter pelas práticas trabalhistas 
antissindicais da Coors. O que torna a aura da Coors ainda mais impressionante é que há tão 
pouco que diferencie seu sabor dos da Budweiser, da Miller High Life ou mesmo de 
algumas das marcas locais de preços mais baixos. A aura não encorajou nem permitiu que a 
Coors cobrasse mais. Arrecadou US$ 41,50 por barril em 1977; AB recebeu $ 46. E a AB ainda 
estava ganhando um pouco mais em 1985.
A DISTRIBUIÇÃO AUMENTA, OS LUCROS DIMINEM
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potência regional a um também difuso e enfraquecido. Em 1977, controlava 8% do 
mercado nacional de cerveja, concentrando as suas forças em três regiões. Em dois deles, 
foi o mais vendido. Nos três estados da Costa do Pacífico, competiu mais ou menos 
uniformemente com a AB. Como a Coors praticamente não vendia cerveja em Oregon 
ou Washington, era quase certamente a maior presença na Califórnia. Oito anos mais tarde, 
a sua quota de mercado nacional ainda era de 8%, mas agora estava atrás da AB em todas 
as regiões, incluindo a sua sede nos estados montanhosos. As três principais regiões 
representavam 58% das suas vendas, abaixo dos 93% em 1977. A expansão significava 
dispersão, e a dispersão foi um golpe para a rentabilidade. Parte do problema foi olento 
crescimento das vendas. Vendeu 14% mais cerveja em 1985 do que em 1977. As vendas da 
AB, por outro lado, aumentaram mais de 80%. Mas aqui, novamente, a dispersão prejudicou 
Coors. As suas três maiores regiões em 1977 tinham crescido 23 por cento nestes anos. 
Coors nem sequer acompanhou o ritmo.
O preço da expansão é evidente mesmo numa análise superficial das 
demonstrações de resultados da Coors relativas a 1977 e 1985. Mais uma vez, a 
comparação com a AB é reveladora (tabela 5.7). Embora o custo dos produtos vendidos 
tenha diminuído nesses anos, de 70% para 67% das vendas, a publicidade e outros custos 
indiretos aumentaram o suficiente para reduzir o lucro operacional da Coors de 20% das 
vendas para 9% em 1985. Para a AB, a lucratividade aumentou. . Baixou o custo dos 
produtos vendidos o suficiente para aumentar o seu lucro operacional em até 15%. Toda a 
diferença entre AB e Coors está na publicidade. A AB gastou quase três vezes mais no 
total, mas menos 4 dólares por barril, uma vantagem significativa graças a uma economia de 
escala. É bom ser o rei da cerveja.
As economias de escala regionais no negócio da cerveja são potentes. Anúncio
os custos tendem a ser fixados numa base regional. Existem pequenos descontos para
Infelizmente para a Coors, esse esforço foi diluído ao se espalhar por uma base geográfica 
muito maior. Gastava mais para realizar menos.
A Tabela 5.6 indica até que ponto a Coors se transformou de uma empresa
A distância de transporte mais longa, de uma média de 1.300 milhas em 1977 para 1.500 
milhas em 1985, custou à cervejaria um dinheiro que ela não poderia repassar aos 
consumidores. Também precisava de uma rede grossista nos seus novos territórios. Como a 
Coors tinha uma quota muito menor nestes novos mercados locais do que os seus 
concorrentes estabelecidos, teve de se contentar com grossistas mais fracos, os únicos que 
concordariam em ter a Coors como a sua marca líder. Eles foram mais um obstáculo do que 
uma fonte de força enquanto a Coors tentava competir em novas regiões com a AB e a 
Miller. A cervejeira também teve de aumentar as suas despesas de marketing, gastando 
mais em promoções e publicidade para a ajudar a estabelecer-se e também para acompanhar 
as outras empresas, que estavam a aumentar os seus orçamentos de marketing.
Em 1985, os consumidores de cerveja podiam comprar Coors em quarenta e quatro 
estados. Ampliar seu alcance geográfico era caro. Toda a cerveja ainda vinha de 
Golden, Colorado; para mantê-lo fresco, a empresa utilizou vagões e caminhões refrigerados.
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TABELA 5.6 
Anheuser-Busch e Coors, participação de mercado por região, 1977 e 1985 (vendas em milhões 
de barris)
anunciante nacional – cerca de 10 por cento – mas não compensam a diferença nos custos de 
publicidade por barril entre uma cervejaria com uma quota de mercado local de 20 por cento e 
outra com uma quota de mercado local de 8 por cento. Os custos de distribuição também têm 
uma componente regional fixa significativa. As rotas dos caminhões são mais curtas e o uso do 
armazém é mais intensivo para uma empresa com grande participação local. Esses custos, 
embutidos na linha de custo dos produtos vendidos, são especialmente significativos para um 
produto pesado como a cerveja. Na verdade, do custo de varejo de US$ 200 por barril em 1985, 
a cerveja em si representava US$ 70. Os custos de distribuição, incluindo lucros para 
atacadistas e varejistas, foram de US$ 110. E não existiam tecnologias de produção secretas 
que pudessem ter permitido a uma cervejaria obter qualquer vantagem mensurável sobre a 
concorrência.
TABELA 5.7 
Demonstrações de resultados da Anheuser-Busch e Coors, 1977 e 1985
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aumentou de forma constante, duplicando ao longo do período à medida que 
aumentava a sua posição de liderança no mercado (figura 5.4). Para a Coors, as margens 
deterioraram-se desde o início, caindo abaixo dos 5% na década de 1990, e só 
recuperaram um pouco depois de a empresa se ter despojado de activos externos e se 
ter concentrado na eficiência. Em retrospectiva, a decisão de se tornar nacional parece um 
grande erro. Mas será que a Coors tinha uma alternativa que pudesse ter sido reconhecida na época?
A Coors poderia ter-se servido melhor se tivesse seguido o princípio mais sagrado 
da estratégia militar, o conselho de von Clausewitz de concentrar as suas forças no centro 
da linha. Para a Coors, o centro da linha eram os onze estados em que fazia negócios em 
1975, além de alguns outros contíguos a eles, como Washington e Oregon. Se a Coors 
tivesse conseguido manter a sua quota de mercado nas suas três regiões fortes, 
ignorando os apelos sedutores dos consumidores de cerveja privados de Coors no Leste, 
teria vendido mais cerveja em 1985 do que ao espalhar-se por quarenta e quatro estados. E 
mesmo que a Comissão Federal de Comércio tivesse pressionado fortemente para 
que a Coors vendesse a sua cerveja em todo o país, a empresa poderia ter satisfeito 
formalmente a exigência, ao mesmo tempo que cobrava tanto pela cerveja para manter a 
procura real a um nível minúsculo. Suas despesas com publicidade não precisavam ter 
aumentado tanto porque não teria
FICAR EM CASA
Nos vinte e cinco anos iniciados em 1971, a margem operacional da AB mudou
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FIGURA 5.5 
Margem operacional, Coors e Anheuser-Busch, 1975–2000
TABELA 5.8 
Coors em 1985 com participação de mercado em 1977
Com uma posição regional forte, a Coors teria sido mais capaz de se defender contra o rolo 
compressor da AB. Sua cerveja era vendida na região por menos do que a Budweiser, e ela poderia 
ter enfrentado qualquer esforço da AB para conquistar clientes baixando os preços, oferecendo outras 
promoções e publicitando fortemente. Se a AB tivesse persistido, a Coors poderia ter tomado algumas 
medidas agressivas por conta própria, como contratar alguns atacadistas no Centro-Oeste para 
vender a Coors com um grande desconto. Ela ainda tinha a mística difícil de conseguir, e uma 
guerra de preços com a Budweiser no território da Bud teria custado muito menos à Coors do que à AB. 
Talvez a AB tivesse pensado duas vezes antes de construir uma cervejaria em Fort Collins, Colorado.
para espalhá-los por todo o país. Os custos de frete teriam sido consideravelmente menores, 
e poderia ter mantido uma rede de atacadistas fortes, que teriam felizmente transportado 
exclusivamente Coors, dada a sua popularidade local. Se precisasse de mais capacidade, poderia 
ter construído outra cervejaria na Califórnia, um mercado em crescimento onde tinha forte presença.
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TIJOLOS OU CLIQUES? A INTERNET E AS VANTAGENS COMPETITIVAS
Uma visão alternativa do futuro destaca a importância da Internet.
No final das contas, fabricar cerveja é um negócio de marketinge distribuição, e a 
Coors é, em alguns aspectos essenciais, um Wal-Mart disfarçado. Sua história foi 
drasticamente diferente, entretanto, por vários motivos. Em primeiro lugar, porque teve de 
enfrentar alguns fortes concorrentes nacionais, especialmente a Anheuser-Busch, a sua 
expansão para fora do seu reduto regional foi uma experiência mais dolorosa, para 
a família, os gestores e os accionistas. Talvez se o Kmart tivesse sido tão bem 
administrado quanto o AB, o sucesso do Wal-Mart teria sido mais modesto. Em segundo 
lugar, o Wal-Mart tinha uma estratégia melhor que a Coors. Não saltou do Arkansas para 
a Califórnia ou para o Nordeste, mas expandiu-se na sua periferia, onde pôde 
estabelecer mais facilmente o cativeiro de clientes e as economias de escala que o 
tornaram dominante. E defendeu a sua base, algo que a Coors não conseguiu 
fazer. Se a Coors tivesse reconhecido a natureza local da sua força, poderia ter feito um 
trabalho melhor para sustentar a sua rentabilidade.
Não há certeza de que esta estratégia de “pensar local” teria tido sucesso. 
Os consumidores de cerveja são inconstantes, e o sucesso da AB em crescer às 
custas dos seus concorrentes indica que ela estava fazendo algo certo. Ainda assim, a 
abordagem de concentrar os seus esforços onde já era poderosa tinha a promessa de 
manter a rentabilidade da empresa capitalizando os seus pontos fortes, em vez de os 
dissipar. A Coors sobreviveu, o que era mais do que se poderia dizer da Schlitz, da Blatz 
e de uma série de cervejarias regionais que caíram no esquecimento durante esses anos. 
Mas apesar do prestígio, não prosperou.
Um dos artigos de fé que impulsionou a mania da Internet durante a última metade da década 
de 1990 foi que este novo meio transformaria a maneira como os consumidores 
compravam livros, computadores, DVDs, mantimentos, suprimentos para animais de 
estimação, drogas, serviços bancários, obras de arte e praticamente todo o resto. Qualquer 
retalhista tradicional que não revisse completamente o seu modelo de negócio acabaria por 
ser um atropelamento na auto-estrada da informação. Os comerciantes dominantes 
nesta nova economia seriam as pontocom como Amazon, Webvan, 
Pets.com, Drugstore.com e Wingspanbank.com, deixando o Wal-Mart, Kroger e 
Citibank no seu rasto.
Depois que a mania diminuiu, tornou-se óbvio o quão excessivas eram essas 
previsões sobre a taxa na qual o comércio on-line suplantaria as compras tradicionais. A 
expectativa de que os recém-criados retalhistas exclusivamente baseados na Internet 
iriam substituir os seus concorrentes tradicionais também se revelou equivocada. Os 
tribunais de falências rapidamente ficaram cheios de activos remanescentes de inovadores 
B-to-C (business-to-consumer) fracassados. Houve alguns
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*
O desequilíbrio entre muitas falências, apenas parcialmente compensado por alguns 
sucessos estrondosos, não significa que a Internet seja insignificante como meio de comércio 
retalhista. É preciso pouca coragem para prever que, com o tempo, mais pessoas 
comprarão mais bens e mais serviços online, e que as transacções online irão invadir 
os antiquados serviços de compras, serviços bancários e outros. Para as nossas 
preocupações com a economia da estratégia, a questão não é saber até que ponto os negócios 
online se tornarão grandes, mas se serão rentáveis e, em caso afirmativo, para quem.
Nenhum deles é facilmente compatível com o comércio pela Internet, exceto em circunstâncias 
especiais. Um cliente pode comparar preços e serviços com mais facilidade na Internet do que 
nos varejistas tradicionais. A concorrência está a um clique de distância e existem sites que 
listam preços comparativos. Os padrões abertos da Internet tornam algumas tecnologias 
proprietárias inaplicáveis. Caso contrário, as melhores ideias novas tiveram uma vida curta 
antes de surgir algo ainda melhor; pense nos motores de busca; sistemas de atendimento ao 
cliente, como negociação de ações on-line, serviços bancários e remessa de pacotes e páginas 
iniciais personalizadas.
As principais fontes de vantagens competitivas são a captação de clientes, vantagens 
de produção e economias de escala, especialmente a nível local.
sobreviventes significativos, sendo a Amazon a mais proeminente entre eles, mas o seu caminho 
para a rentabilidade revelou-se consideravelmente mais longo do que os proponentes da 
tese da nova economia tinham previsto.
Finalmente, é virtualmente impossível para qualquer concorrente lucrar com economias de 
escala na Internet. Os comerciantes da Internet gabavam-se de todo o dinheiro que tinham poupado por 
não terem de construir locais físicos para vender os seus produtos. Mas as economias de escala 
implicam custos fixos substanciais que podem então ser repartidos por uma grande base de clientes. Com 
investimentos mínimos necessários, o titular não tem vantagem. É preciso tão pouco para entrar no jogo 
que praticamente qualquer pessoa pode jogar. E não existem fronteiras locais para delimitar o território em 
que as empresas operam, outro elemento na equação das economias de escala. Além disso, nada 
impede que os retalhistas tradicionais, bancos, corretores, companhias de seguros, jornais e todos 
os outros estabeleçam a sua própria presença na Internet. Em vez de barreiras à entrada, a auto-
estrada da informação fornecia uma miríade de rampas de acesso para quem quisesse ter acesso. Foi 
um enorme benefício para os clientes, mas para as empresas que lhes vendem, o destruidor do lucro.
OceanoofPDF. com
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http://oceanofpdf.com
A IBM lançou o seu computador pessoal em 1981. Embora não tenha sido a 
primeira empresa a entrar nesta indústria florescente, foi a mais importante. 
O compromisso da IBM com essas pequenas máquinas deu legitimidade a um 
dispositivo que havia sido domínio de programadores autodidatas, amadores e 
adotantes aventureiros de qualquer nova tecnologia que estivesse na vanguarda. 
A empresa tomou várias decisões no início que definiram a estrutura da indústria durante anos
vir.
Primeiro, para acelerar o desenvolvimento, adoptou uma arquitectura aberta 
para o computador pessoal, comprando componentes de outras empresas e operando 
sem protecção de patentes. Essa abordagem significou que, uma vez que as máquinas 
iniciais estivessem disponíveis, qualquer um poderia produzir uma duplicata comprando 
uma unidade central de processamento (CPU), chips de memória, uma fonte de 
alimentação, uma placa-mãe, uma unidade de disco, um chassi, um sistema operacional 
e outros recursos. elementos que compuseram a primeira geração de PCs. Em segundo 
lugar, as duas peças mais importantes e lucrativas, a CPU e o sistema 
operacional, eram propriedade de outras empresas. Ao escolher o seu CPU da Intel 
e o seu sistema operativo da Microsoft, a IBM criou uma enorme riqueza para os 
proprietários e muitos funcionários destasduas empresas. É difícil pensar numa única 
decisão na história dos negócios – ou em qualquer outro lugar – que se compare à generosidade da IBM neste caso.
Compaq e Apple na indústria de computadores pessoais
UMA TECNOLOGIA DISRUPTIVA
Vantagens de nicho e o dilema do crescimento
CAPÍTULO 6
design, o endosso do MS-DOS pela IBM e do chip Intel estabeleceram padrões 
em um ambiente anteriormente anárquico. Os criadores de software aplicativo, 
livres do fardo de fornecer múltiplas versões, começaram a oferecer melhores programas 
de processamento de texto, planilhas e bancos de dados que rapidamente se 
tornaram essenciais para os negócios. Com uma arquitetura aberta e componentes 
prontamente disponíveis, a IBM logo se juntou a outros fabricantes de PCs, incluindo uma 
série de empresas iniciantes que viram oportunidades naquilo que corretamente consideravam.
Embora não possuísse nem o sistema operacional nem o microprocessador
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PROJETANDO UMA START-UP
A Compaq teve suas origens no verso do proverbial guardanapo – no máximo um jogo 
americano – no qual Rod Canion e dois outros engenheiros da Texas Instruments 
delinearam seu plano de negócios para o capitalista de risco Ben Rosen. A reunião ocorreu em 
1981, ano em que a IBM começou a vender seu PC. O plano Canion era direto. Produziria um 
computador totalmente compatível com os da IBM, mas melhor: com maior qualidade, 
tecnologia superior e portabilidade (as primeiras unidades eram do tamanho de 
pequenas máquinas de costura, pesavam 13 quilos e logo foram chamadas de 
“carregáveis” em vez de portáteis. ). Ela venderia essas máquinas através de grandes 
revendedores para clientes corporativos dispostos a pagar um preço premium por um 
computador mais confiável e rico em recursos. Rosen ficou impressionado com Canion e seus 
colegas em uma reunião anterior, embora os tenha dissuadido de sua intenção original de 
produzir discos rígidos para PCs. Quando eles mudaram de foco, ele concordou em ajudar a 
arrecadar dinheiro para fazer a Compaq Computer Company decolar.
A ascensão explosiva do computador desktop foi um exemplo tão puro de destruição 
criativa quanto provavelmente veremos. Estabeleceu a Microsoft e a Intel como duas das 
maiores e mais lucrativas empresas do mundo. Ao mesmo tempo, enfraqueceu e acabou 
destruindo a maioria dos fabricantes estabelecidos que construíram mainframes e 
minicomputadores, entre eles os fantasmas da Rota 128, como Digital Equipment e Prime. 
Transformou o Vale do Silício, na Califórnia, e outros lugares como Seattle e Austin, 
em centros de tecnologia de computação. A Lei de Moore — a previsão do cofundador da Intel, 
Gordon Moore, de que a densidade dos transistores e, portanto, a capacidade de computação 
duplicariam a cada ano ou dois — tornou-se o motor de uma indústria perpetuamente 
dinâmica. Qualquer empresa que se esforce para prosperar neste universo em mudança – 
incluindo, por vezes, até mesmo a Microsoft e a Intel – precisaria de talento para adaptação.
previsto seria uma indústria em rápido crescimento. A maioria dessas máquinas era compatível 
com o padrão IBM.
Logo levantou voo. Em 1983, seu primeiro ano completo de operações, a Compaq teve 
vendas superiores a US$ 100 milhões. Em 1987, cinco anos depois, as suas vendas tinham 
crescido para mais de mil milhões de dólares, um marco alcançado mais rapidamente do que 
qualquer outra empresa na história. E foi rentável, faturando 137 milhões de dólares em 1987. 
Tudo isto aconteceu num campo repleto de empresas novas e experientes que se tinham 
movimentado para tirar partido do mercado em expansão criado pelo empreendimento de PC da 
IBM. O plano de compatibilidade total, alta qualidade e preços premium da Compaq o diferencia dos demais.
Empresas como Digital Equipment e Hewlett-Packard, ricas em
talento em engenharia e com herança orgulhosa na construção de excelentes 
minicomputadores, criou máquinas excelentes. Mas porque seus produtos não eram
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ANÁLISE DA INDÚSTRIA
O crescimento foi a característica dominante da indústria de computadores pessoais. As 
máquinas tornaram-se mais poderosas, mais úteis e menos dispendiosas, uma poderosa 
combinação de características que as colocou em milhões de escritórios e residências, tanto nos 
Estados Unidos como no exterior. Um inquérito à indústria estimou as vendas em 1986 em 30 
mil milhões de dólares (figura 6.1). Nove anos mais tarde, tinham aumentado para 159 mil 
milhões de dólares, uma taxa composta de crescimento anual de 23%. Com um crescimento 
como esse, havia espaço para muitos jogadores.
A ausência de barreiras à entrada – clientes livres, acesso generalizado
Essencialmente sem barreiras à entrada, é provável que haja abalos num
indústria tão dinâmica quanto os computadores pessoais. Alguns dos primeiros 
fabricantes compatíveis com IBM, como Eagle, Corona e Leading Edge, ganharam uma 
posição inicial, mas não conseguiram sobreviver quando a IBM recuperou o seu atraso e baixou 
os seus próprios preços. Também houve tremores. Michael Dell usou seu dormitório 
universitário como centro de fabricação just-in-time para vender PCs a seus colegas de escola. 
Dois anos depois, em 1986, ele produziu um catálogo impresso e teve vendas de mais de US$ 
150 milhões. A Gateway 2000 copiou sua abordagem de vendas diretas, estabeleceu-se 
no centro da cidade e projetou suas embalagens para parecerem couro de vaca. Atingiu o 
patamar de vendas de um bilhão de dólares em seu sexto ano.
Outras start-ups não se equiparavam à Compaq em qualidade e confiabilidade. Mas, 
no início, tiveram alguma margem de manobra, porque a IBM não conseguiu satisfazer a procura 
das novas máquinas, que excedeu em muito até as suas projecções mais optimistas. 
No final de 1983, a IBM tinha vendido mais de um milhão de unidades, mas isso representava 
apenas 26% do mercado, deixando bastante espaço para algumas das outras empresas.
compatíveis, eram muito caros e estavam atrasados, nenhuma das empresas se saiu bem.
a múltiplos canais de distribuição, tecnologias simples e comumente disponíveis, 
requisitos de investimento relativamente baixos e economias de escala limitadas – garantiram 
que os participantes chegassem e competissem agressivamente pelos clientes. Durante 
todo o período, a participação de mercado dos vinte principais fornecedores foi em média de 56%. 
A IBM, a líder inicial, detinha 24% do mercado em 1986. Em 1995, esse número havia caído 
para 8%, número igualado pela Compaq e pela Apple. O grande número de fabricantes – 
fabricantes de caixas, no jargão do comércio – e a mudança na quota de mercado são fortes 
indicações de que esta era uma indústria altamente competitiva, com facilidade de entrada e 
saída.
*
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No centro estão os fabricantes de caixas, que constroem suas máquinas a partir de componentes 
fornecidos principalmentepor outras empresas. Os fabricantes de componentes 
também são especialistas, concentrando-se em fontes de alimentação, chips de memória, 
CPUs, drives de disco, placas-mãe, teclados, monitores e demais peças com as quais as 
máquinas são montadas. As máquinas também vêm com software, quase sempre com sistema 
operacional, e muitas vezes, desde a década de 1990, com alguns aplicativos básicos, como 
processamento de texto e planilhas. Finalmente, existem os canais de vendas através dos 
quais os computadores chegam aos utilizadores finais. Alguns vão para grandes varejistas. 
Alguns vão para distribuidores atacadistas que atendem lojas de informática menores e 
revendedores de valor agregado, pessoas que combinam serviço com entrega de máquinas. Dell 
e Gateway 2000 popularizaram o canal de vendas diretas, ignorando todas as etapas 
intermediárias entre fabricante e usuário.
Seu sucesso gerou a emulação da Compaq, Apple, IBM e da maioria dos outros grandes 
players, mas eles tiveram que agir com cuidado por medo de prejudicar seus parceiros de 
canal existentes.
O mundo dos computadores pessoais considerado como um todo é, na verdade, composto 
por um grupo de mercados distintos, com uma sobreposição limitada de participantes (figura 6.2).
FIGURA 6.1 
Vendas totais da indústria de PCs, participação dos 20 maiores fabricantes de PCs e participação da 
Compaq, 1986–95
Embora as listas de intervenientes nos vários segmentos de mercado tenham sido 
sujeitas a alterações frequentes – o elenco de personagens na figura 6.2 data do final da década 
de 1980 – a estrutura básica da indústria tem sido notavelmente estável.
A única mudança significativa no sector foi o surgimento de fornecedores de serviços de 
rede como a AOL, em meados e finais da década de 1990, quando o novo motor de 
crescimento se tornou a promessa da Internet e todas as vantagens da conectividade.
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*
No entanto, suas próprias máquinas continham Intel. A Compaq, que inicialmente projetou e 
até fabricou alguns dos componentes que outros fabricantes de caixas compraram 
imediatamente, não produzia chips ou software.
FIGURA 6.2 
Mapa da indústria de PCs
Primeiro, houve apenas repercussões limitadas entre os fabricantes de caixas e os 
outros segmentos. Os diferentes nomes dos principais concorrentes em cada sector indicam a 
ausência de economias conjuntas eficazes. A Intel domina a produção de CPU, mas 
não fabrica PCs nem vende muito software. Com poucas exceções, como teclados e 
mouses, a Microsoft evitou a fabricação de hardware. Sua incursão nos consoles de jogos 
com seu sistema Xbox a colocou em concorrência com a Sony e a Nintendo, e não com a 
Dell, e o júri ainda não decidiu sobre seu sucesso neste empreendimento. Os principais 
fabricantes de unidades de disco, como Seagate, Maxtor, Quantum e Iomega, raramente 
se desviaram de seu nicho, onde a concorrência intensa tem sido bastante difícil. Até a IBM, 
a primeira gigante dos PCs, viu-se restrita à fabricação de caixas. Ela tentou se separar da 
multidão de usuários da Microsoft desenvolvendo sua própria variante do MS-DOS, mas o 
experimento com seu OS-2 não teve sucesso e durou pouco. A IBM também fabricou CPUs, 
incluindo o PowerPC desenvolvido em parceria com a Motorola e a Apple.
Existem duas características importantes da estrutura do universo PC que merecem 
comentários.
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2. A Intel dedica grandes recursos à tecnologia de produção, defendendo agressivamente 
as patentes e desenvolvendo a sua experiência para manter os rendimentos 
elevados e os defeitos baixos.
3. A vantagem mais importante são as economias de escala. Escrita
software complicado e o projeto de microprocessadores avançados mantêm engenheiros 
talentosos e caros em seus terminais e bancadas por centenas de milhares de horas 
de trabalho. Por outro lado, os custos marginais da próxima unidade do 
sistema operacional podem ser tão baixos quanto zero e raramente superiores a alguns 
dólares, mesmo quando gravados em um CD e embalados com um manual. Um 
contraste semelhante, embora menos extremo, vale para o próximo microprocessador a 
sair da linha.
as barreiras à entrada nestes dois segmentos de mercado.
1. Os clientes preferem manter o que sabem, especialmente em relação a software. Os 
custos de mudança podem ser proibitivos quando muitos usuários precisam ser 
ensinados a usar programas desconhecidos. Os custos de pesquisa também inibem 
a mudança porque o comprador tem de ter confiança na fiabilidade do novo sistema e 
na capacidade de sobrevivência dos seus criadores.
Todas as três fontes básicas de vantagem competitiva ajudam a explicar
Em segundo lugar, os únicos segmentos no mundo dos PCs com características que 
sugerem que existem barreiras à entrada que protegem as empresas estabelecidas de novos 
entrantes são os sistemas operativos e as CPU. Em ambos há um pequeno número de 
concorrentes e uma participação de mercado estável. Embora a classificação das empresas no 
segmento de fabricação de caixas mudasse frequentemente, a Microsoft é proprietária do negócio 
de sistemas operacionais desde o lançamento do IBM PC. No segmento de CPU, a Intel sempre 
superou os outros fabricantes. A AMD recebeu um impulso logo no início, quando os fabricantes de 
caixas forçaram a Intel a licenciar seu design para outra empresa de chips para que pudessem ter 
uma segunda fonte. A AMD ocasionalmente conseguiu pressionar a Intel e forçá-la a reduzir 
preços ou oferecer uma alternativa de custo mais baixo ao seu chip topo de linha. Mas a Intel 
sempre foi líder, e por ampla margem.
Como podem distribuir os seus investimentos por milhões de unidades, a Microsoft 
e a Intel são de longe os produtores com custos mais baixos. A Microsoft praticamente não teve 
concorrência no mercado de PCs desktop. A Intel teve Advanced Micro Devices em um distante 
segundo lugar. Seus gastos com pesquisa e desenvolvimento sempre foram maiores em termos 
absolutos, embora menores em porcentagem das vendas, do que os da AMD. De 1988 a 
1990, por exemplo, a Intel gastou o dobro de dólares em pesquisa e desenvolvimento que a 
AMD, mas apenas dois terços por dólar de vendas (doze centavos versus dezoito centavos).
Os efeitos de rede aumentam tanto a captação de clientes como as economias de escala.
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dificilmente parece provável. Mesmo quando a demanda por 
microprocessadores mais potentes para executar programas mais complicados e com uso 
intensivo de gráficos levou os usuários existentes a substituir máquinas mais antigas, as 
compras não eram frequentes o suficiente para criar hábitos. Os padrões que importavam 
eram o sistema operacional e a CPU, portanto não havia custos de mudança para a compra 
de uma marca diferente. Talvez a questão da confiabilidade tenha tornado os custos de 
pesquisa um fator, mas que foi facilmente superadopor todas as análises disponíveis 
que testaram e classificaram as máquinas.
Uma vantagem tecnológica também é improvável. Os fabricantes de caixas são 
basicamente montadores, comprando peças prontas e montando-as. A maior parte da 
tecnologia está nos chips, tanto nos microprocessadores quanto nos chips de memória.
Houve também avanços nos sistemas de armazenamento, na duração da bateria dos 
portáteis, na tecnologia de telas e em outros componentes, todos desencadeados pelo 
mantra da indústria de ser mais rápido, menor e mais barato. Em sua maioria, isso não era 
trabalho dos fabricantes de caixas, que simplesmente as compravam e instalavam.
houve uma longa e mutável lista de players ao longo do nosso período nobre, com 
empresas entrando e saindo regularmente. As vinte maiores empresas raramente 
representavam mais de 60% deste mercado. Esta fluidez é um indicador de um negócio 
altamente competitivo, e não de um negócio em que os operadores históricos tenham 
vantagens poderosas.
Se houvesse uma vantagem, qual seria a fonte? Clientes cativos
O contraste com os fabricantes de caixas não poderia ser mais extremo. Tem
Para programadores, designers de computadores e digitadores de grandes empresas, os 
custos são reduzidos quando os usuários precisam aprender e interagir apenas com um 
único sistema de software que outros também usam. Os muitos fabricantes de PC, 
cada um introduzindo continuamente novos modelos, também se beneficiam em custo, 
velocidade e compatibilidade mútua por terem um único padrão de chip no qual trabalhar. 
O inovador ousado, que procura separar-se da multidão, tem de gastar enormes somas para 
chegar a algo significativamente diferente, cujo valor futuro será, por definição, altamente 
especulativo. Todas estas barreiras à entrada têm sido inexpugnáveis, pelo menos até agora. 
Provavelmente será necessária outra grande ruptura tecnológica para mudar esta situação.
Finalmente, os fabricantes de caixas não tinham o custo fixo alto/baixo custo marginal.
estrutura de custos que dá origem a economias de escala. Cada computador enviado 
precisava ter um microprocessador, um sistema operacional, uma fonte de alimentação e 
todas as outras peças que os faziam funcionar. Embora possa ter havido alguns descontos 
por volume oferecidos pelos seus fornecedores, o custo dos componentes da última máquina 
a sair da linha não foi muito inferior ao da primeira, e os componentes representaram a 
maior parte dos custos. É raro encontrar economias de escala em indústrias com estruturas 
de custos como esta. Os custos de pesquisa e desenvolvimento eram baixos. Nos anos em 
que a Intel gastava 12% das vendas em P&D, a Compaq gastava 4,5% e a Dell 3,1%.
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Mas sua história foi tudo menos tranquila. Em 1984, lançou sua primeira linha 
de computadores desktop para complementar os primeiros portáteis que foram o modelo 
responsável por seu sucesso inicial. As máquinas não foram vendidas rapidamente, 
o estoque aumentou e a empresa teve que pedir emprestado US$ 75 milhões, a uma 
taxa de juros alta, para pagar suas contas. O problema foi resolvido com a introdução 
do microprocessador 80386 da Intel. O 386 era uma CPU muito mais poderosa do que 
o 286 que o precedeu (e ao qual Bill Gates da Microsoft se referiu como “morte 
cerebral”). A procura pelo 386 foi forte e a oferta inicialmente limitada. A Compaq 
foi uma das primeiras a comercializar um computador 386, superando a IBM por alguns 
meses, e mobilizou seus extensos recursos de engenharia para produzir uma 
máquina que funcionasse bem. Seus únicos concorrentes nos primeiros meses de 
lançamento do 386 eram várias empresas menores que não tinham a reputação de 
qualidade da Compaq ou os recursos que ela oferecia.
O próximo grande desafio surgiu dois anos depois, quando a IBM tentou
Como fabricante de caixas, a Compaq estava localizada em um dos segmentos mais 
competitivos do universo dos PCs. Em nenhum ano, entre 1983 e 1995, deteve 9% 
do mercado, nem chegou ao topo da lista. E, no entanto, durante a maior parte do nosso 
período nobre (1986-95), foi solidamente rentável. As suas margens operacionais 
foram em média superiores a 13% e o retorno sobre o capital investido superior 
a 22%. A abordagem empresarial da Compaq – alta qualidade a um preço premium 
para compradores corporativos que se importavam mais com a confiabilidade 
do que com o melhor negócio – funcionou bem em várias gerações de máquinas. 
Medido pelo crescimento e pela rentabilidade, superou as operações de PC da IBM.
A VANTAGEM COMPAQ
alterar o design do PC com seu PS/2, um computador que não aceitaria placas 
(com memória adicional e outros recursos) projetadas para o padrão antigo. Também 
introduziu a arquitetura microcanal, uma maneira mais rápida de mover dados dentro 
da máquina (conhecida como barramento de sistema). Essas medidas foram um 
esforço tardio da IBM para recuperar parte da vantagem proprietária da qual havia 
desistido quando lançou seus computadores originais e facilmente copiados. Embora 
o esforço da IBM não tenha tido sucesso, a Compaq sentiu que o desafio era genuíno. 
Os executivos chegaram ao ponto de explorar a venda de toda a empresa para a 
Tandy, outra fabricante de caixas com um forte canal de distribuição por meio de suas 
lojas Radio Shack. Mais uma vez, porém, a força da engenharia da Compaq veio em 
seu socorro. A empresa adicionou novos recursos à sua linha de desktops. Reuniu um 
consórcio de fabricantes de caixas comprometidos com um barramento de sistema 
não proprietário. Também entrou no mercado emergente de portáteis, onde vendeu 
a empresas que viam as vantagens da verdadeira portabilidade e queriam a garantia 
proporcionada pela reputação de qualidade da Compaq.
Um terceiro problema, potencialmente mais letal, surgiu repentinamente no início
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Ben Rosen, o capitalista de risco que ajudou a lançar a empresa, ainda era o 
seu presidente não executivo. Ele reuniu uma pequena equipe para investigar a 
situação, especialmente o mercado para o qual a Compaq vendia seus computadores.
Eles acreditavam que a Compaq poderia mais uma vez projetar sua saída para a 
crise e que, ao introduzir novos recursos e tecnologia melhor que a da concorrência, 
reconquistariam seus clientes corporativos cuja hesitação em pagar o prêmio da 
Compaq era temporária. Em vez de reduzirem as suas despesas gerais para 
corresponderem aos preços dos seus concorrentes, manteriam a sua vantagem 
tecnológica e continuariam a produzir máquinas superiores.
Eles aprenderam com a própria equipe de vendas da Compaq que os clientes 
corporativos não estavam mais dispostos a pagar mais por um Compaq porque o 
diferencial de qualidade havia sido reduzido ou totalmente eliminado. Ainda mais 
preocupante, os vendedores vinham transmitindo a mesma mensagem à alta 
administração há quase um ano. Infelizmente,a administração, composta 
principalmente pelos engenheiros que fundaram a empresa e a fizeram crescer com tanto sucesso, não respondeu.
parte de 1991. Após um ano forte em 1990 e um bom primeiro trimestre de 1991, 
as vendas de computadores da Compaq começaram a desacelerar. As informações 
iniciais vieram dos varejistas, que viram seu estoque de Compaqs começar a 
aumentar. A empresa atribuiu a desaceleração à economia, que passou a fazer parte 
de uma recessão global, e ao dólar forte, que tornou as importações mais 
baratas. A Compaq respondeu com cortes de preços de até 30%, mas isso não ajudou. 
A queda nas vendas continuou e o resultado operacional despencou (ver figura 6.3). 
A empresa estava em apuros e sua administração e diretores foram obrigados a 
buscar uma explicação.
FIGURA 6.3 
Vendas e receita operacional da Compaq, trimestralmente, 1989–93 (US$ milhões)
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Além disso, esses componentes eram iguais ou melhores que os produzidos pela Compaq.
A vantagem competitiva da Compaq no segmento superior do mercado foi eliminada e a 
empresa ficou sem nada para mostrar pelas suas despesas gerais mais elevadas. Assim como 
a fábrica da Ford em River Rouge, onde o minério de ferro entrava por um lado e os 
automóveis acabados emergiam pelo outro, tornou-se vítima da integração vertical à 
medida que a indústria automobilística amadureceu e os fornecedores externos se tornaram 
mais confiáveis e eficientes, a Compaq estava sendo prejudicada por executando internamente 
muitas das etapas necessárias para fabricar um computador pessoal.
O que viram confirmou a sua crença de que nem mesmo os engenheiros da Compaq 
conseguiriam tirar mais um coelho tecnológico da cartola. Eles descobriram que muitos dos 
componentes cruciais, como teclados, fontes de alimentação e controladores eletrônicos que 
a Compaq projetou ou até mesmo construiu para si mesma, estavam disponíveis em fabricantes 
independentes por muito menos do que custavam à Compaq.
Os engenheiros, liderados pelo fundador e CEO Rod Canion, tinham a história a seu lado. 
A Compaq já havia passado por dificuldades antes e, pelo menos até meados de 1991, estava 
se saindo melhor do que seus rivais de baixo custo, como Dell e AST. Mas Rosen e os seus 
aliados sentiram que o medicamento que funcionou no passado já não era a receita certa para 
as dificuldades actuais. No outono de 1991, Rosen e seu grupo fizeram uma visita incógnita à 
Comdex, a principal feira comercial da indústria de informática.
ECONOMIAS DE ESCALA EM UMA INDÚSTRIA EM CRESCIMENTO
A abordagem original da Compaq à indústria de PCs, visando clientes empresariais com 
máquinas de maior qualidade pelas quais estariam dispostos a pagar mais, foi sem 
dúvida um sucesso, embora tenha tido de superar vários desafios sérios. Nos primeiros 
anos do negócio compatível com IBM, a Compaq conseguiu distinguir-se dos seus rivais e 
atrair um segmento específico do mercado global. Tinha pouca concorrência nessa ponta do 
negócio. Embora em 1987 ou 1988 houvesse pouco que diferenciasse um PC Compaq dos 
outros, o pouco que havia ainda fazia a diferença. A Compaq tinha tamanho, em relação aos 
concorrentes em seu nicho, para gastar mais que eles em engenharia e garantir aos seus 
clientes que todos os componentes incluídos em uma máquina Compaq eram os 
melhores disponíveis. Dentro deste pequeno segmento do mundo dos PCs, tinha 
a vantagem de economias de escala aliadas a uma pequena mas crucial dose de cativação 
de clientes.
Alguns anos depois, essa vantagem desapareceu para a Compaq. À medida que 
as vendas de computadores pessoais cresceram de 30 mil milhões de dólares em 1986 
para mais de 90 mil milhões de dólares em 1991, a procura por todos os componentes, 
incluindo os de alta qualidade, aumentou. Empresas especializadas em fontes de 
alimentação, teclados e outras peças de última geração estavam agora fabricando tantas 
unidades de seu único componente que podiam espalhar sua engenharia e fabricação
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Rosen e seus apoiadores orientados para o marketing dentro da empresa tiveram 
que lutar com Canion e os engenheiros sobre a estratégia que a Compaq deveria adotar.
A equipe de Rosen venceu e Canion foi forçado a sair em uma disputa acirrada. Ele foi 
substituído por Eckhart Pfeiffer, que havia sido chefe de operações na Europa e diretor de 
operações em 1991. Pfeiffer imediatamente começou a reduzir a estrutura de custos da Compaq. 
A empresa seguiu o caminho da Dell, AST e outros fabricantes de caixas e começou a 
comprar a maior parte de seus componentes de fabricantes especializados. Em 1995, após a 
conclusão da transição, a estrutura de custos da Compaq parecia muito mais com a da Dell do 
que com a Compaq de 1990 (tabela 6.1). O seu retorno sobre o capital investido foi inferior 
ao da Dell, em grande parte porque o modelo direto de vendas da Dell lhe permitiu movimentar 
tanto as contas a receber como o inventário com mais frequência. Outra boa medida de 
eficiência — vendas por funcionário — corroborou a extensão da nova direção da Compaq. Em 
1990, esse valor estava apenas ligeiramente acima de US$ 300.000. Em 1995, atingiu US$ 
865 mil e se comparava favoravelmente com a Dell, cujas vendas por funcionário eram de 
US$ 630 mil. A especialização da Compaq na produção básica de PCs, juntamente com 
uma redução acentuada nas despesas gerais, permitiu-lhe mais do que duplicar o seu 
lucro operacional entre 1990 e 1995.
Com 5 por cento do total das vendas globais de computadores pessoais, simplesmente não 
tinha a vantagem de volume sobre os fabricantes de componentes especializados, que agora 
detinham 2-3 por cento do mercado agora expandido, para beneficiar de economias de escala. 
Enquanto persistisse numa política de “faça você mesmo”, estaria em desvantagem competitiva.
custos em uma base comparável em tamanho à da Compaq. E a sua qualidade melhorou 
com a experiência, mesmo quando os preços caíram, graças às vantagens da 
especialização. A Compaq não conseguiu acompanhar. Os sessenta engenheiros contratados 
para trabalhar nas fontes de alimentação tornaram-se um luxo caro.
A genialidade de Rosen foi reconhecer que as vantagens de qualidade e economias de 
escala das quais a Compaq se beneficiou na década de 1980 eram agora história e que, a 
menos que a Compaq mudasse seu plano de negócios, estaria lutando arduamente contra 
concorrentes de custos mais baixos, mas qualitativamente iguais. Ele e sua equipe decidiram 
seguir a única estratégia que faz sentido na ausência de vantagem competitiva; a busca 
determinada pela eficiência operacional.
TABELA 6.1 
Compaq e Dell, 1990 e 1995 (milhões de dólares, custos como porcentagem das vendas)
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crescimento das vendas com margens operacionais decentes e alto retorno sobre o 
capital investido (figura 6.4).
Mas as culturasenraizadas são difíceis de desenraizar. A mentalidade de engenharia e o 
amor pela tecnologia que faziam parte da tradição da Compaq não desapareceram, mesmo após 
a saída de Rod Canion. Em 1997, a empresa comprou a Tandem Computers, uma empresa 
especializada na produção de máquinas tolerantes a falhas projetadas para processamento 
ininterrupto de transações. Um ano depois, comprou a Digital Equipment Corporation, 
uma ex-estrela da engenharia no mundo da computação que havia caído em desgraça 
quando seu bastião de minicomputadores foi minado pela revolução do computador pessoal. No 
momento da compra, a Compaq queria a DEC para seu negócio de consultoria, seu 
mecanismo de busca na Internet AltaVista e algumas pesquisas em processo. As aquisições de 
tecnologia são notoriamente difíceis de digerir, e a Tandem e a DEC não foram exceções. A 
Compaq perdeu o foco na eficiência operacional, a sua rentabilidade despencou e, em 2002, 
vendeu-se à Hewlett-Packard.
Durante algum tempo, a abordagem foi bem-sucedida, pois a empresa combinou fortes
FIGURA 6.4 
Retorno sobre o capital investido e margem de lucro operacional da Compaq, 1990–2001
*
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número de indústrias. Veja os automóveis. Quando os Estados Unidos foram separados 
do mercado automóvel mundial, a Ford e a General Motors tinham uma escala tão enorme, 
relativamente ao tamanho do mercado interno, que as suas posições eram inatacáveis. Esse 
domínio foi especialmente verdadeiro no campo dos carros de luxo. Com a globalização, devida 
em grande parte à redução das barreiras comerciais e dos custos de transporte, os 
concorrentes estrangeiros conseguiram expandir a escala das suas operações e, em 
última análise, desafiar a GM e a Ford nos Estados Unidos. Existem exemplos semelhantes de 
outras indústrias, como eletrodomésticos, máquinas-ferramentas e componentes eletrônicos.
Para a rentabilidade, o crescimento é uma faca de dois gumes. Requer sempre 
investimento adicional e as perspectivas de ganhar mais do que o custo do capital dependem 
da posição da empresa no seu sector. Para empresas com vantagens competitivas que podem 
manter mesmo à medida que o mercado cresce, o crescimento é um benefício inequívoco. Mas 
quando os mercados se alargam, muitas vezes permitem que os concorrentes obtenham 
economias de escala comparáveis, minando assim uma importante barreira à entrada. 
Desprotegidas por barreiras, as empresas não produzem retornos excepcionais.
Este é um fenômeno recorrente. A globalização ensinou esta lição de uma forma
A história da Compaq está tão interligada com a história do PC que é fácil ignorar o 
significado mais geral. Perdeu a sua vantagem competitiva e os elevados níveis de rentabilidade 
resultantes à medida que os mercados cresciam e permitiam que os concorrentes desenvolvessem 
economias de escala equivalentes.
A VERSÃO DA MAÇÃ
Cerca de um ano antes de Ben Rosen perceber que a Compaq precisava de uma grande 
reformulação em sua estratégia de negócios, John Sculley começou a ter pensamentos semelhantes 
sobre a Apple. Especialista em marketing da PepsiCo, Sculley foi recrutado em 1983 para se 
tornar CEO da Apple por Steve Jobs, um dos fundadores da empresa. Jobs foi forçado a sair 
dois anos depois, deixando Sculley como líder indiscutível da empresa mais emocionalmente 
identificada com a revolução dos PCs. Em 1990, a Apple ainda era uma das líderes do ramo. Ela 
detinha mais de 10% do mercado global, medido pela receita, a participação mais alta que já 
desfrutou desde que o PC da IBM foi lançado em 1981. Suas margens operacionais 
ultrapassaram 13%, abaixo do pico anterior, embora ainda saudáveis pelos padrões do 
mercado. indústria. Mas Sculley estava ansioso e o que viu o convenceu de que a Apple 
precisava agir.
A empresa analisada por Sculley em 1990 se destacava das demais empresas em seu 
segmento da indústria. Sozinha entre os principais fabricantes de caixas, ela usou seus próprios 
sistemas operacionais, tanto um sistema baseado em texto para sua linha Apple II quanto o mais 
interessante sistema operacional de interface gráfica do usuário (GUI) para sua linha Apple II.
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E tinham usuários dedicados, leais à tecnologia e à empresa que a disponibilizara comercialmente.
Por outro lado, Sculley percebeu que a empresa e sua principal linha Macintosh 
enfrentavam certas desvantagens que provavelmente superariam seus pontos fortes. Primeiro, 
as máquinas Macintosh eram consideravelmente mais caras que os seus concorrentes PC. A 
Motorola, única fornecedora do microprocessador Macintosh, perdeu o prazo de 
atualização para uma versão mais poderosa do chip, deixando o Mac com potência insuficiente 
e caro. Em segundo lugar, o Mac, apesar das suas características superiores, nunca fez 
incursões importantes no mundo corporativo, exceto na área gráfica. Ele confrontou o fim 
sombrio do dilema do ovo e da galinha. Como detinham uma parcela muito menor do mercado 
corporativo, as empresas independentes de software não criaram programas especializados 
para sua plataforma. Com menos programas aplicativos empacotados disponíveis, 
os novos compradores escolheram PCs em vez de Macs, empurrando o Mac ainda mais 
para trás. Terceiro, a sua força no mercado educacional era provavelmente um activo 
desperdiçado. Em algum momento, os alunos ou seus instrutores perceberiam que uma das 
coisas que deveriam obter com os computadores na sala de aula era a proficiência nas 
máquinas e sistemas – predominantemente PCs – que usariam após a formatura.
As máquinas Macintosh tinham algumas vantagens importantes quando comparadas às 
suas contrapartes de PC. Eles eram mais fáceis de usar devido à interface mais intuitiva. Eles 
tinham compatibilidade plug-and-play com impressoras e outros periféricos, principalmente 
porque a Apple tinha um controle rígido dos componentes e dos padrões dos componentes. 
Eles eram mais fáceis de conectar em rede do que máquinas MS-DOS por causa do sistema 
operacional. Eles eram muito superiores para todas as aplicações gráficas, incluindo 
editoração eletrônica e edição de imagens. No ainda pequeno mas promissor campo das 
aplicações multimídia, onde som, imagens e dados seriam todos combinados, o Macintosh 
estava muito à frente desse campo.
Linha Macintosh. Também fabricou ou projetou todos os componentes e periféricos 
importantes que compunham um sistema completo de computador pessoal. A linha Apple 
II era voltada para o mercado de ensino fundamental e médio, onde a Apple tinha uma grande 
base instalada. A linha Macintosh foi vendida no mercado educacional, mas também era 
popular entre usuários domésticos e profissionais gráficos.
Finalmente, em 1990, a Microsoft havia resolvido problemas suficientes no Windows para
torná-lo viável. Lançou a versão 3.0 naquele ano e vendeu 10 milhões de cópias nos 
primeiros vinte e um meses. Embora inferior aoMacintosh OS 7.0 em quase todos os aspectos, 
o sucesso do programa nas bilheterias alertou a Apple de que sua liderança no mundo 
gráfico estava sob ataque. O Windows 3.0 foi possível em parte graças aos microprocessadores 
Intel mais rápidos agora encontrados nos novos PCs. À medida que estes continuavam a 
ganhar força, o futuro do Windows parecia brilhante.
E as máquinas tinham o apelo adicional de serem capazes de executar todos os programas 
legados escritos para o sistema MS-DOS.
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Este ataque aos custos permitiu à Apple oferecer versões mais baratas do
Macintosh que eram competitivos com muitos PCs compatíveis com IBM. Mas 
Sculley não tirou a Apple do negócio de software de aplicações, nem aliviou as duas 
maiores desvantagens que a empresa enfrentava.
Primeiro, apesar da tecnologia superior, o sistema operacional Macintosh ocupava 
um distante segundo lugar em relação às ofertas da Microsoft e provavelmente seria uma 
pedra no pescoço da empresa, a menos que algo mudasse drasticamente na indústria.
Segundo, na corrida por um melhor desempenho do processador, a Motorola 
ficaria inevitavelmente atrás da Intel, cuja maior quota de mercado lhe permitiria 
gastar muito mais no ingrediente essencial: investigação e desenvolvimento.
Uma segunda olhada no nosso mapa da indústria, modificado para focar na posição 
da Apple nos segmentos em que operava, deixa clara a posição desfavorável que 
ocupava (tabela 6.2).
A Apple operava, sozinha ou em parceria com a Motorola, em cinco segmentos 
de mercado dentro do universo dos PCs. Em nenhum desses segmentos a Apple possuía 
vantagem competitiva. Na melhor das hipóteses, na fabricação de caixas, funcionava 
em condições de igualdade. Algumas das mudanças de Sculley visaram melhorar a sua 
posição neste negócio principal. Ele decidiu cortar custos drasticamente, 
reduzindo permanentemente o número de funcionários, eliminando algumas das 
vantagens que tornavam o ambiente de trabalho da Apple tão agradável, transferindo 
empregos para fora do caro Vale do Silício, eliminando alguns projetos e atividades que 
não prometiam retornos económicos, e abandonando o preconceito “não inventado 
aqui” na produção em favor de recorrer a fornecedores externos sempre que possível.
A Microsoft também escreveu alguns programas aplicativos para o Macintosh, 
especialmente a planilha Excel e o processador de texto Word, que eram mais 
populares do que qualquer coisa produzida pela Apple.
Portanto, Sculley tinha motivos para estar preocupado. Mas nos passos que 
tomou e na visão do futuro da Apple que articulou, ele parecia não perceber a situação 
estrutural mais ampla que a Apple enfrentava, para a qual as suas curas e a sua 
visão eram inadequadas. A característica económica mais fundamental do universo 
dos PCs era que em dois segmentos de mercado – microprocessadores e sistemas 
operativos – existiam vantagens competitivas poderosas, desfrutadas pela Intel e pela 
Microsoft, baseadas em economias de escala, complementadas por clientes cativos e 
algumas tecnologias de produção proprietárias. Os demais segmentos eram 
altamente competitivos. A Apple ganhou dinheiro no segmento mais competitivo, o da 
fabricação de caixas, onde não tinha vantagem competitiva e onde a sua propensão 
para conceber e fabricar muitos dos seus próprios componentes a colocava 
em desvantagem competitiva. Gastou dinheiro escrevendo e mantendo 
sistemas operacionais, onde também estava em desvantagem competitiva. 
Dependia da Motorola para seus microprocessadores, e a Motorola operava em 
desvantagem competitiva em relação à Intel, a empresa dominante no segmento.
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TABELA 6.2
Os outros movimentos de Sculley foram mais questionáveis. Ele comprometeu 
a empresa a lançar uma série de “produtos de sucesso”, sejam ofertas novas ou 
reformuladas, em um cronograma muito apertado. Alguns tiveram sucesso, 
como o PowerBook, o primeiro notebook competitivo da Apple. Alguns eram 
inovadores, como o QuickTime, um pacote de software multimídia que estabeleceu a 
posição de liderança da Apple nesse campo. A estratégia renovou a linha de produtos 
da Apple, mas também exigiu que a empresa mantivesse uma grande equipe de 
programadores e designers de produtos.
Além disso, a evolução da indústria no sentido de grandes intervenientes separados 
em cada segmento argumentou fortemente contra a existência de vantagens significativas 
da integração vertical.
O argumento para manter todos esses segmentos distintos ligados era a “sinergia”. 
No entanto, não é imediatamente claro onde residem as vantagens da sinergia, 
especialmente a longo prazo. A Microsoft e a Intel colaboraram regularmente e puderam 
reproduzir quaisquer economias conjuntas importantes que a Apple pudesse identificar.
Sculley também decidiu que a Apple precisava de alianças com outras empresas em
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Uma justificativa subjacente para essas alianças era a percepção de Sculley de que a Apple era 
um participante pequeno em um amplo campo de atuação e que, ao formar joint ventures com aliados 
maiores, poderia usar sua força para alavancar seus pontos fortes únicos.
Ele estava, disse ele, tentando transformar toda a indústria, para obter algum alívio da implacável 
pressão sobre as margens que a concorrência estava exercendo sobre os fabricantes de PCs. Com 
apenas 10% do mercado de PCs, a Apple não tinha por si só a influência essencial. E nenhuma dessas 
medidas desafiou o domínio do padrão Microsoft-Intel. A IBM não teve sucesso em sua 
própria tentativa de criar um sistema operacional concorrente, e havia poucos indícios de que o 
empreendimento Taligent ganharia uma aceitação mais ampla. Foi a Apple quem teve experiência 
em software multimídia; o que eles ganhariam com a IBM não era imediatamente aparente.
Na joint venture Taligent, as duas empresas desenvolveriam um novo sistema operacional 
para rodar nos antigos microprocessadores Motorola 68000, ou na linha de chips X86 da Intel, ou nas 
novas CPUs PowerPC. Um esforço inteligente destinado a tornar mais fácil para os programadores 
escrever aplicações para o sistema, mas também seria extremamente caro. Um terceiro 
empreendimento com a IBM teve como objetivo estabelecer padrões para software multimídia.
indústria, a fim de capitalizar seus pontos fortes de software. Seus três primeiros empreendimentos 
foram anunciados em 1991. Todos envolviam a IBM, anteriormente o concorrente mais importante da 
Apple no mundo dos PCs. A primeira foi a nova linha de microprocessadores RS6000 da IBM. A Apple 
mudaria para chips construídos com essa tecnologia, e a Motorola, também aliada, seria uma segunda 
fonte dos novos chips PowerPC.
Sculley foi um visionário. Estas alianças foram motivadas não só pelo seu desejo de reestruturar 
a indústria dos computadores pessoais, mas também pela sua percepção da emergência iminente 
de um universode informação digital. Cada empresa que criasse, publicasse, transmitisse, 
processasse ou exibisse informações faria parte deste mundo interconectado. As fronteiras há muito 
estabelecidas entre as companhias telefónicas, num extremo, e os estúdios de cinema e jornais, 
no outro, seriam quebradas e reorganizadas. Esta era uma imagem ousada e, em muitos 
aspectos, presciente do futuro quando Sculley a expôs em 1991, alguns anos antes do crescimento 
explosivo da World Wide Web, que se tornou o fio condutor para muitas destas indústrias (ver figura 
4.5 na página 75). para a visão de Sculley).
A questão para a Apple era como ela poderia se encaixar nesse cenário de maneira lucrativa. Isto
poderia tentar se posicionar como o centro indispensável deste cosmos, dono de um padrão de 
software essencial para todo processamento multimídia. Mas aqui seria diretamente confrontado pela 
Microsoft, com as suas poderosas vantagens competitivas. Se a nova tecnologia viciasse as 
vantagens da Microsoft, a Apple seria apenas um participante numa arena altamente competitiva na 
qual ninguém lhe daria uma posição central. Alternativamente, a Apple poderia tentar ser líder em 
novos produtos que se enquadrassem neste universo digital, como um telefone pessoal
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Não houve uma resposta fácil para os perigos identificados por Sculley. Nenhuma 
das escolhas foi um sucesso garantido para a Apple. Cada um deles apresentava 
desafios, dado o grande número de concorrentes poderosos, o caminho incerto em 
direção a um mundo de informação digital e as vulnerabilidades existentes da Apple 
devido à sua posição fora da corrente dominante da tecnologia de computação pessoal. 
Correto ao reconhecer os obstáculos para os quais a Apple estava caminhando em 1990, 
embora ainda fosse bastante lucrativa, Sculley não conseguiu encontrar um caminho que 
colocasse a empresa em um caminho lucrativo. Ele foi destituído em 1993, e seu sucessor 
durou apenas três anos antes de ele também ser deposto.
6.5.
A Apple parecia mudar de estratégia a cada seis meses. Em 1994 anunciou 
que licenciaria o sistema operacional Macintosh, permitindo que outras empresas 
produzissem clones de suas máquinas. Esse programa durou três anos antes de ser 
descontinuado durante o segundo mandato de Steve Jobs, que retornou à empresa pouco 
depois de vender seu negócio de computação NeXT para a Apple por milhões de ações. 
Jobs conseguiu devolver a lucratividade à Apple, centrando-a mais uma vez 
no negócio de computadores pessoais, onde seus designs elegantes e sistema operacional 
mais fácil de usar a mantiveram como a favorita dos devotos mais radicais da Apple. 
Embora as suas vendas no ano que terminou em Setembro de 2000 tenham caído 
quase 30% em relação ao máximo de 1995, Jobs conseguiu restaurar as margens 
operacionais para o mesmo nível de 5% em que estavam. A Apple sobreviveu; dificilmente 
prosperou. O seu futuro não parece brilhante. Veja a figura
gerenciador de informações (agora chamado de assistente digital pessoal) que cabe no 
bolso, tem caligrafia reconhecida e é integrado ao hardware existente. As condições de 
concorrência para estes novos produtos seriam quase certamente equitativas, sem 
grandes barreiras à entrada. É difícil ver que vantagem competitiva a Apple poderá 
desfrutar. Finalmente, a Apple poderia concentrar-se num ou dois nichos, como software 
gráfico e multimédia, nos quais poderia capitalizar a sua tecnologia superior existente. 
Mesmo aqui, ela poderá ser confrontada pelo rolo compressor Microsoft-Intel, uma vez 
que software melhor e chips mais poderosos se tornem disponíveis.
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Vendas em bilhões de dólares, 1991
Vendas em bilhões de dólares, 1997
Margem operacional média
para a Compaq é impressionante. Ao concentrar-se na eficiência operacional 
num ambiente sem vantagens competitivas, a Compaq cresceu mais que a 
Apple e desfrutou de alguns anos lucrativos. A Apple fracassou (tabela 6.3). Mesmo 
com um gênio do marketing do calibre de Steve Jobs, a busca desfocada da Apple 
por vantagens competitivas amplas, mas ilusórias, negou-lhe os benefícios 
da especialização e da clareza do foco gerencial. Como vimos, o renascimento da 
Compaq durou pouco. Não conseguiu sustentar a disciplina de custos que a trouxe 
de volta à lucratividade e, por fim, foi absorvida pela Hewlett-Packard.
TABELA 6.3 
Compaq e Apple, 1991 e 1997 Compaq 
Apple $ 3,6 $ 6,3 $ 24,6 $ 
7,1
O contraste entre as reflexões de Sculley e as prescrições lúcidas de Rosen
FIGURA 6.5 
Margem de vendas e receita operacional da Apple, 1980–2000
OceanoofPDF. com
10,2% 1,7%
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http://oceanofpdf.com
A Philips NV, um conglomerado multinacional com sede nos Países Baixos, tem uma longa 
história no sector da electrónica de consumo. Foi pioneira na fita cassete como alternativa ao 
disco de longa duração. No final da década de 1960, alguns engenheiros de seus laboratórios 
de pesquisa começaram a trabalhar no uso de lasers para reprodução digital, tecnologia iniciada 
no MIT na década anterior. O primeiro resultado da Philips foi um sistema de vídeo baseado na 
digitalização óptica de imagens analógicas, em vez de digitais, gravadas em discos. Embora 
superior em qualidade de reprodução às fitas de vídeo, o produto não obteve ampla 
aceitação, principalmente porque esse sistema só podia reproduzir discos pré-gravados. 
Mas os engenheiros ficaram impressionados com a promessa da digitalização a laser, 
especialmente quando combinada com a codificação digital de informações audiovisuais. Em 
1979, executivos da divisão de eletrônicos de consumo começaram a analisar o potencial do 
uso dessa tecnologia para gravar música para consumo doméstico em discos compactos.
A INDÚSTRIA DA MÚSICA GRAVADA NOS ESTADOS UNIDOS, CIRCA 1979
Um disco ou fita passava por diversas etapas entre o artista no estúdio de gravação e o cliente 
ouvindo música em sua casa. A maioria dos segmentos de mercado da indústria era altamente 
competitiva – muitas empresas, cada uma com uma pequena participação no mercado. A única 
excepção situava-se no centro do mundo da música, onde algumas editoras discográficas, que 
contratavam os artistas, produziam e comercializavam os discos, controlavam a maior parte do 
negócio (figura 7.1).
A própria Philips operava em dois desses segmentos. Foi um dos muitos fabricantes 
de componentes de áudio, onde não ocupou nenhum lugar especial com base na qualidade, 
design ou preço. Também possuía 50% da gravadora Polygram; o conglomerado alemão 
Siemens possuía a outra metade. Um de
Discos compactos, comutadores de dados e torradeiras
PHILIPS DESENVOLVE O DISCO COMPACTO
Vantagens de produção perdidas
CAPÍTULO 7
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Alguém que quisesse comprar música gravada em 1979 tinha essencialmente duas opções: 
discos de vinil (LPs) de longa duração ou fitas pré-gravadas. As fitas vinhamem duas 
variedades: cartuchos de oito trilhas ou cassetes. A fita bobina a bobina, que era o formato 
original, havia desaparecido como forma pré-gravada, embora ainda fosse a tecnologia de 
gravação preferida de profissionais e até mesmo de aficionados amadores. Os LPs 
venderam mais de 300 milhões de unidades em 1979, os de oito faixas, 100 milhões, e 
as fitas, 83 milhões; eles estavam alcançando rapidamente a pista de oito. Ao contrário do 
formato de oito pistas, os usuários podiam comprar e gravar em fitas virgens, tornando 
o formato mais versátil, ao mesmo tempo em que ameaçava as gravadoras e seus artistas 
contratados com alternativas piratas aos originais pré-gravados.
Os executivos da Philips viram o CD como uma oportunidade para a empresa, mas 
apenas se vários obstáculos pudessem ser superados. Uma delas foi a questão de um 
padrão, tanto para o disco em si quanto para o reprodutor de disco, que seria 
necessário para fazer música em casa. A indústria de videocassetes, na qual o formato 
Sony Betamax competiu com o sistema VHS da JVC - e ambos, por algum tempo, com 
os videodiscos da RCA e da Philips - foi um exemplo contemporâneo de como os 
padrões concorrentes dificultavam a operação lucrativa de qualquer pessoa. Além disso, a 
competição entre oito pistas e cassetes ainda estava em andamento, com consequências 
semelhantes.
A SITUAÇÃO DO JOGO (VOLTAR)
o proponente mais assertivo do desenvolvimento de um CD foi, na verdade, o diretor 
de marketing da Polygram. A Polygram era membro do segundo nível de empresas, atrás 
das líderes CBS e Warner. Além da Philips, houve pouca sobreposição entre os segmentos. 
A Toshiba tinha alguns laços com a EMI e a Sony estava ligada à CBS Records, mas apenas 
no Japão (a Sony acabaria por comprar a CBS Records em 1988). Caso contrário, cada 
segmento era independente. Para os executivos da Philips, a questão era — ou deveria 
ter sido — onde, dentro desse conjunto fragmentado, eles iriam lucrar com o CD.
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O segundo obstáculo potencial era a relação entre custo e preço.
Para ter sucesso, o CD teria de ser oferecido a um preço que fosse suficientemente 
competitivo com as alternativas para atrair clientes suficientes para tornar o negócio 
lucrativo. O leitor de discos também teria de estar disponível a um preço que os consumidores 
pagassem, mesmo que custasse mais do que o gira-discos que estava a substituir. Os 
executivos da Philips acreditavam, com algum apoio de pesquisas com consumidores, 
que os discos compactos e os players poderiam atingir um preço premium em pelo 
menos um segmento do mercado, graças à qualidade de som superior e maior durabilidade. 
Eles também estavam certos de que os tocadores de disco poderiam ser produzidos por 
muito pouco mais do que toca-discos de qualidade comparável, uma vez que os volumes 
crescessem o suficiente. A questão mais difícil era o custo de colocar a música em um CD 
e transferi-la pelo canal de distribuição até chegar ao comprador final.
Embora a Philips tivesse uma vantagem inicial no áudio baseado em laser, seus 
executivos sabiam que a Telefunken, a JVC e a Sony também estavam trabalhando em 
versões incompatíveis do produto. Sem uma norma acordada, o ritmo de adoção seria muito 
mais lento. As editoras discográficas não quereriam produzir múltiplas versões da mesma 
música, nem os potenciais fabricantes de leitores de discos estariam tão ansiosos por 
se envolverem sem alguma garantia de um grande mercado, outro mandato para um formato 
único. Portanto, parte do plano da Philips era conseguir um padrão – o seu próprio – 
adotado por todos os participantes do setor.
FIGURA 7.1 
Mapa da indústria musical gravada
Uma terceira questão que não foi abordada diretamente pelos executivos da Philips 
foi como, à medida que o mercado de discos compactos se desenvolveu, a Philips 
poderia distinguir-se da legião de potenciais fornecedores alternativos de discos e leitores.
Sem algo que a diferenciasse, a Philips estaria competindo em um nível
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Ao estimar a demanda por discos compactos, os executivos da Philips concentraram-
se nos compradores de LPs de jazz e música clássica. Esses consumidores 
apreciaram a qualidade sonora adicional dos CDs porque sua música preferida tinha 
uma faixa dinâmica mais ampla do que rock, pop, country ou outros gêneros. No 
mercado dos EUA, compraram cerca de 25 milhões de discos em 1979, menos de 
10% do número total de LPs vendidos. Como grupo, estes ouvintes já tinham 
demonstrado vontade de pagar um prémio de 30 por cento por discos remasterizados 
digitalmente, onde a melhoria no som era substancialmente menor do que entre o 
vinil e o disco compacto. Os executivos estimaram que levaria cerca de cinco anos 
até que metade desse mercado migrasse para o CD. Por outro lado, sabiam que uma 
parte do resto do público comprador de música, que representa mais de 90% do 
total, acabaria por fazer a transição para a nova tecnologia. Eles calcularam que a 
demanda anual excederia 18 milhões de discos no terceiro ano após a introdução 
e 120 milhões no sétimo ano. E esses números eram apenas para os Estados 
Unidos. Se isso representasse metade da procura global, o ritmo global poderia 
ser o dobro disso.
Devido ao seu relacionamento com a Polygram, os executivos da Philips sabiam 
com certa precisão quanto custava produzir um LP e uma fita cassete. Eles estimaram 
que em 1982, data em que pensavam que poderiam começar a produzir discos, 
a estrutura de custos variáveis de um LP ou cassete, excluindo fabricação e 
embalagem, seria semelhante à figura mostrada na tabela 7.1.
DEMANDA E OFERTA
campo de jogo económico. Os lucros seriam levados a níveis competitivos, deixando 
pouco ou nenhum espaço para a Philips beneficiar dos seus esforços pioneiros 
de desenvolvimento. O sucesso financeiro final da estratégia da Philips dependeria 
da forma como este último desafio fosse abordado.
Os custos do CD, eles acreditavam, não seriam diferentes. Os royalties pagos aos 
artistas não variavam de LP para cassetes, e não havia razão para presumir que os 
discos seriam diferentes. O valor da promoção de US$ 1,33 também incluía uma 
cobrança pelo lucro. Distribuidores e varejistas juntos valorizaram o produto em 
torno de US$ 3,00 antes de ser vendido ao cliente. Portanto, excluindo a fabricação e 
a embalagem, o custo para o consumidor seria de cerca de US$ 7.
Em 1979, os discos LP eram vendidos por cerca de US$ 6,75. Supondo que a inflação 
tenha sido de 10% ao ano até 1982 (o que aconteceu), então, em três anos, o preço poderia subir 
para cerca de US$ 9 por registro. Se os clientes estivessem dispostos a pagar um prêmio de 
30% por um som de maior qualidade, um CD poderia custar entre US$ 11 e US$ 12. Com 
US$ 7 comprometidos com todos os custos, exceto fabricação e embalagem, restavampelo 
menos US$ 4 para gastar na fabricação e no alojamento dos discos. Se a Philips pudesse 
produzir discos com embalagens abaixo deste preço, então a questão preço-custo estaria 
resolvida.
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Distribuição
Total
Ao estimar quanto custaria produzir um CD, os executivos da Philips não tinham muita 
experiência para orientá-los. Eles sabiam que, na produção de videodiscos, seriam necessários 
vários anos para que uma linha funcionasse com eficiência; os rendimentos melhoram à 
medida que as fontes de contaminação são eliminadas.
Eles estimaram que os rendimentos aumentariam e os custos diminuiriam até que fossem 
produzidas 50 milhões de unidades cumulativas, altura em que o custo por disco se estabilizaria 
em cerca de 0,69 dólares (tabela 7.2). A primeira empresa a entrar no negócio poderá lucrar ao 
descer na curva de aprendizagem à frente dos seus concorrentes mais atrasados.
$ 2,65 
$ 1,33 
$ 3,00 
$ 6,98
Promoção (incluindo uma cobrança pelos lucros)
TABELA 7.1 
Estimativas de custo por unidade de música pré-gravada em 1982 
Artistas
Hans Gout, o executivo da Polygram cujo entusiasmo pelo projeto do CD foi uma força 
motriz dentro da Philips, queria que cada CD fosse distribuído dentro de uma caixa de plástico 
de abertura rápida, conhecida como “caixa de joias”. Custando US$ 1,18 por caixa, as unidades 
eram caras, consideravelmente mais caras do que a capa de papelão usada nos LPs. Gout 
considerou que o gasto extra com a caixa de joias valeu a pena para acentuar as 
características de qualidade do CD. Pagar US$ 1,18 pelo pacote deixou US$ 2,82 para gastar 
na fabricação.
5–10
Custo por 
unidade $ 3,00 $ 2,34
Esses custos variáveis de produção eram apenas uma parte da equação de fabricação. A 
outra parte era o custo das instalações e equipamentos necessários para gravar a música nos 
discos. Os engenheiros da Philips estimaram que custaria US$ 25 milhões e levaria dezoito 
meses para construir a primeira linha de fabricação com capacidade de 2 milhões 
de discos por ano. Depois disso, o tempo cairia para um ano e os equipamentos melhorariam e 
ficariam mais baratos. Estas reduções continuariam durante pelo menos cinco anos, à medida 
que cada geração de maquinaria superasse a sua antecessora. Supondo um custo de capital de 
10% e um cronograma de depreciação de 10 anos, o custo anual do equipamento por disco cairia 
de US$ 2,50 em 1981 para US$ 0,33 em 1986 (tabela 7.3). Aumentos adicionais no tamanho da 
fábrica além da capacidade de 2 milhões de discos não levariam a reduções significativas 
no custo por disco.
TABELA 7.2 
Custo variável por CD para unidades cumulativas produzidas 
Unidades cumulativas produzidas (milhões) 0–5
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A imagem deve ter parecido otimista para a Philips. Resolveu o problema dos padrões colaborando 
com a Sony, combinando os melhores recursos de cada um. Foi a Sony que insistiu num disco de 
doze centímetros de diâmetro, grande o suficiente para conter setenta e cinco minutos de música 
– o suficiente para a Nona Sinfonia de Beethoven – uma decisão que os amantes da música clássica 
têm aplaudido desde então. Embora a JVC tenha continuado por um tempo com seu próprio 
formato, houve acordo suficiente sobre o padrão Philips-Sony para iniciar a produção em 1982. A 
primeira música a aparecer em CD foi 52nd Street, de Billy Joel. A Nona Sinfonia veio em 
breve. Ao final do ano, mais de cem títulos estavam disponíveis.
TABELA 7.3 
Custo do 
equipamento por CD 
Custo do 
equipamento por 
disco 1982 $ 
12,50 1983 $ 
8,35 1984 $ 5,58 1985 $ 3,73
Custo anual do equipamento por disco a 20% (COC e depreciação de 
10 anos) $ 2,50 $ 1,67 $ 
1,12 $ 
0,75 $ 
0,48
1986 $ 2,39
Juntando ambas as partes dos custos de produção, fica claro que depois de três ou quatro 
anos, o custo de produção de um disco com equipamento de última geração cairia bem abaixo 
de US$ 2,80, o valor que os executivos da Philips calcularam que as gravadoras poderiam gastar 
e ainda assim produzir um produto que seus clientes comprariam. As economias de escala na 
produção eram bastante limitadas. Por exemplo, uma máquina de quarta geração representaria um 
investimento de capital de US$ 3,73 por unidade de capacidade de disco, ou um custo de capital 
por disco de aproximadamente US$ 0,75. Se a produção acumulada de discos no quarto ano 
tivesse atingido 50 milhões de unidades, então os custos variáveis por disco seriam outros US$ 
0,69, elevando o custo total de um disco para US$ 1,44. Do lado dos custos, o projeto do disco 
compacto parecia viável.
CURVA DE APRENDIZAGEM OU INCLINAÇÃO ESCORREGIANTE?
10–50 $ 1,77 acima de 50 $ 0,69
US$ 0,331987 $ 1,67
A questão permanecia: onde a Philips iria ganhar dinheiro?
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O equilíbrio entre estas duas forças dependeria da rapidez com que o
desenvolvimento do mercado de CDs. Consideremos a situação de um novo concorrente que produz 
discos utilizando uma tecnologia de terceira geração (ano três). Seus custos de capital por disco 
seriam de US$ 1,12, ou US$ 1,38 menos que o custo da primeira geração da Philips, de US$ 2,50. 
(Ver tabela 7.3.) Se o volume acumulado de produção da Philips durante os primeiros dois anos 
ascendesse a 10 milhões de discos, o seu custo variável de $1,77 por unidade (ver tabela 7.2) seria $1,33 
inferior ao do novo concorrente ($3,00 na tabela 7.2) .
Os ganhos e perdas de ser o primeiro a agir basicamente compensariam uns aos outros. Se utilizasse 
equipamento de terceira geração, a Philips estaria em pé de igualdade nos custos de capital e 
desfrutaria da vantagem total de 1,33 dólares em custos variáveis. No geral, então, a Philips poderia esperar 
beneficiar de uma vantagem inicial na curva de aprendizagem sobre os novos concorrentes. Contudo, à 
medida que um participante ganhasse experiência e descesse na curva de aprendizagem, esta 
vantagem começaria a diminuir e desapareceria completamente quando o participante tivesse 
produzido um volume cumulativo de 50 milhões de discos. Como utilizava equipamento de última 
geração, os seus custos de capital seriam inferiores aos da Philips.
Se o mercado de CDs explodisse para 200 milhões ou mais de unidades por ano, então pelo menos
Talvez pudesse prosperar como fabricante de discos compactos. Como o primeiro
Ao entrar neste campo, será que a Philips teria sido capaz de tirar partido do seu início precoce na 
curva de aprendizagem, produzindo os discos a um custo variável muito mais baixo do que as 
empresas que estão apenas a começar a aprender as complexidades de alcançar rendimentos 
elevados, mantendo a contaminação ao mínimo? Talvez o pioneiro pudesse alcançar uma vantagem 
na curva de aprendizado suficiente para permanecer permanentemente à frente de qualquer 
concorrente. Houve alguns problemas com este plano. Embora a experiência tenhaajudado a aumentar 
os rendimentos e a reduzir os custos variáveis, foi compensada pela desvantagem de ser o primeiro a 
investir numa linha de produção. Aqui, os custos foram menores para o retardatário, que não 
precisou pagar multa por assumir a liderança.
As outras gravadoras rapidamente seguiram o exemplo. Mas nenhuma pagou royalties à Philips por sua 
tecnologia. Muito pelo contrário. A Philips e a Sony tiveram que persuadi-los a adotar o novo 
produto; eles não estavam dispostos a reduzir o retorno do favor. Nenhuma patente protegeu a tecnologia. 
Foi desenvolvido no MIT na década de 1950. E as grandes editoras discográficas eram os 
únicos intervenientes em toda a indústria suficientemente concentrados para exercer algum poder de 
negociação. A Philips não estava em posição de coagi-los.
Polygram e CBS/Sony foram as primeiras gravadoras a adotar o novo meio; eles foram parceiros da 
Philips e da Sony no esforço de desenvolvimento.
pelo menos alguns novos participantes poderiam atingir rapidamente uma produção cumulativa 
de 50 milhões. É pouco provável que a Philips beneficiasse da captação de clientes, uma vez que os seus 
clientes importantes eram as grandes, sofisticadas e poderosas grandes gravadoras. Assim, a 
vantagem de custos da Philips duraria menos de dois anos. Paradoxalmente, a única condição que poderia 
sustentar a aprendizagem da Philips
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A situação não era, ou não deveria ser, mais encorajadora para a Philips como fabricante 
de componentes de áudio. A Philips e a Sony foram as primeiras a comercializar CD players, 
mas demorou muito pouco para que todas as outras empresas do setor tivessem uma 
unidade disponível. Como todos os players usavam a mesma tecnologia, eles só 
conseguiam se diferenciar pelo design, pelos recursos secundários e pelo preço.
Estes atributos raramente são uma receita para um investimento rentável, especialmente 
para uma empresa como a Philips, que se orgulhava da sua investigação e tecnologia e 
pagou o preço em despesas gerais.
Nesta perspectiva, o problema do mercado de discos não era o facto de ser demasiado 
pequeno; seria muito grande. Mesmo que tivesse uma vantagem inicial, a Philips não iria 
sustentar uma vantagem baseada no facto de ser pioneira durante mais do que alguns anos. A 
menos que conseguisse alguma medida de cativação de clientes, não havia razão para 
pensar que a Philips conseguiria impedir os actuais clientes de levarem os seus negócios 
para outro lugar. E como as fábricas poderiam funcionar eficientemente numa escala de apenas 
2 milhões de discos por ano, as economias de escala na produção não seriam um 
impedimento à entrada. Sem clientes cativos, vantagens de produção duradouras 
ou economias de escala relativas, a Philips não beneficiaria de quaisquer vantagens 
competitivas como produtor de discos compactos.
A vantagem da curva seria um mercado de CDs em crescimento lento, de modo que levaria 
anos até que os concorrentes conseguissem atingir a marca acumulada de 50 milhões e 
completar a sua passagem pela curva de aprendizagem.
Olhando retrospectivamente, é fácil repreender a Philips por sua estratégia de CD. No 
entanto, o seu sonho de lucrar por ser o pioneiro num mercado em rápido desenvolvimento é 
partilhado por diversas empresas industriais. A maioria não se saiu melhor do que a 
Philips. A sua experiência indica porquê.
Ser um pioneiro é uma faca de dois gumes. Por um lado,
os efeitos da curva de aprendizagem beneficiam um pioneiro à medida que seus custos 
variáveis diminuem com o volume de produção cumulativo. Por outro lado, os efeitos vintage 
– o facto de as centrais construídas mais tarde serem mais eficientes do que as anteriores 
– contam contra o pioneiro. Num mercado grande e em rápido crescimento como o dos CDs, 
o crescimento cumulativo do volume e a aprendizagem são rápidos tanto para os primeiros 
a entrar como para os que entram mais tarde. Uma lei dos rendimentos decrescentes da 
aprendizagem reduz qualquer vantagem do pioneirismo, de modo que os efeitos adversos da 
safra passam a predominar. Naquela altura, era certo que o bem-sucedido negócio de discos 
compactos atrairia concorrentes. A rentabilidade da Philips sofreu. Na verdade, teria sido 
melhor se os CDs tivessem ficado restritos a um nicho de mercado no qual a empresa teria 
o domínio só para si durante talvez cinco a sete anos. Durante este período intermédio, 
poderia ter conseguido obter retornos acima da média, talvez o suficiente para compensar 
as suas despesas iniciais de desenvolvimento.
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mais forte à medida que seu negócio crescia. A vantagem das economias de escala nunca 
se tornou importante para a Philips porque o mercado de CD era grande em relação ao tamanho 
eficiente da fábrica de 2 milhões de discos por ano. A Cisco, por outro lado, devido ao alto 
conteúdo de software e aos altos custos fixos de seus roteadores, desfrutou de vantagens 
em economias de escala. Ele administrou essa vantagem de maneira brilhante.
Ao contrário da Philips, a Cisco ganhou milhares de milhões de dólares com o seu novo 
empreendimento e fez fortunas para os accionistas que entraram cedo e saíram antes do 
tumultuoso declínio no preço das suas acções, que começou em meados de 2000.
JOGADOR DE NICHO
Em muitos aspectos, a experiência da Cisco no negócio de redes tem sido o oposto da 
Philips e da CD. A Cisco desenvolveu um produto – o roteador – que poderia unir diferentes 
sistemas de computação operando dentro de uma organização. Seus clientes iniciais não 
eram consumidores que compravam música, mas empresas, agências governamentais, 
universidades e outras instituições. Quase desde o início, havia outras empresas no 
seu setor; A Cisco não foi a única empresa a tentar ser pioneira. Mas a Cisco sempre foi a 
maior, mais lucrativa e de crescimento mais rápido.
A Cisco conseguiu criar vantagens competitivas para si, o que se tornou
O esforço da Philips para ser pioneira no mercado de CDs como fabricante de discos e players 
funcionou muito bem para os consumidores, mas não tão bem para a Philips e as outras 
empresas que a seguiram no mercado. Com exceção de alguns audiófilos viciados em vinil, a 
maioria dos amantes da música ficaram encantados com a conveniência e durabilidade do 
CD, e o sistema substituiu o disco de longa duração como meio de escolha. Embora a sua 
permanência seja desafiada pelos formatos digitais e pela partilha de ficheiros (pirataria), 
o CD conquistou claramente um lugar na história da tecnologia, do entretenimento e dos meios 
de armazenamento informático.
CISCO APRENDE A SE CONECTAR
A Cisco foi fundada em 1984 por engenheiros da Universidade de Stanford que queriam enviar e-
mails entre si através de redes de departamentos. Eles descobriram, no entanto, que 
embora a escola de administração e o departamento de ciênciada computação usassem 
máquinas da Hewlett-Packard, eram modelos diferentes, usavam protocolos diferentes e não 
podiam ler os arquivos uns dos outros. Então os engenheiros desenvolveram o roteador, um 
computador especializado que poderia pegar a saída de um sistema e enviá-la em formato 
traduzido para que pudesse ser lida.
A Cisco cresceu e prosperou resolvendo um problema. À medida que os computadores e os 
fabricantes de computadores proliferaram nas décadas de 1970 e 1980, linguagens e protocolos 
díspares impediram a capacidade dos sistemas de comunicarem entre si.
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Subjacente ao crescimento das vendas, às elevadas margens operacionais, 
ao extraordinário retorno do capital investido e ao enorme aumento do seu valor de 
mercado estava a posição dominante da Cisco num mercado em expansão e as vantagens 
competitivas das quais dependia essa posição. Como criadora do primeiro roteador, por um 
tempo a Cisco foi a única participante na área. Mas logo apareceram concorrentes como 
Wellfleet e 3Com. A participação de mercado da Cisco caiu de 100% no início de 1989 
para 70% no primeiro trimestre de 1994.
No entanto, em dois anos, voltou a subir para 80%.
O mercado da Cisco tinha dois elementos faltando no mercado de CD:
Uma empresa que torna a vida de seus clientes muito melhor recebe generosamente
recompensado, desde que consiga distinguir-se dos concorrentes que oferecem 
benefícios semelhantes. No caso da Cisco, as recompensas vieram do crescimento 
das vendas, do crescimento dos lucros e de uma valorização no mercado de ações 
que se distanciou tanto do aumento das receitas como do rendimento (figura 7.2). Em 1990, 
a Cisco teve vendas de US$ 70 milhões. Em 2000, as receitas aumentaram para 19 mil 
milhões de dólares, uma taxa anual composta de 66 por cento. O lucro operacional cresceu 
63% ao ano. O valor de mercado do seu capital passou de 350 milhões de dólares para 
450 mil milhões de dólares (valores no final do ano fiscal, que para a Cisco foi em Julho), 
um retorno composto superior a 90% ao ano. Durante um breve período em 1999, a Cisco foi 
a maior empresa do mundo, medida pela capitalização de mercado. Ao contrário da Philips, 
não foi prejudicada por concorrentes concorrentes.
A Cisco pegou outra onda que a impulsionou para frente. Os mesmos roteadores 
que funcionaram dentro da organização para unir todas as redes separadas também 
permitiram a comunicação pela Internet ainda nascente, mas em rápida expansão, 
novamente entre máquinas que não eram inerentemente compatíveis. Os roteadores Cisco 
permitiram que empresas como a Boeing unissem todos os seus sistemas no que ficou 
conhecido como intranet, usando a Internet como mecanismo de transmissão de 
dados da empresa. O impacto no processo de trabalho da Boeing foi significativo e 
outras empresas procuraram a Cisco para atualizar as suas próprias redes.
por outros tipos de sistemas. (Na verdade, os roteadores conectam redes, mas esse detalhe 
não é significativo aqui.) Como costuma acontecer, resolver um problema pode ser um 
caminho para a riqueza, desde que o problema seja amplamente compartilhado. 
Descobriu-se que, ao remover as barreiras linguísticas entre os sistemas de 
computador, a Cisco tornou a rede em toda a empresa uma realidade.
cativação substancial de clientes e economias de escala. Os roteadores são 
equipamentos sofisticados, uma fusão complexa de hardware e software. Foi 
necessário um elevado nível de conhecimento tecnológico para instalar e manter os 
sistemas, um conhecimento que não está amplamente disponível, exceto para os 
clientes com departamentos de TI grandes e qualificados. Os outros confiaram na Cisco 
ou nos seus concorrentes. À medida que expandiram as suas próprias redes 
internas, naturalmente recorreram primeiro ao fornecedor cujo equipamento já possuíam, e não
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Como outras máquinas digitais, o desempenho dos roteadores melhorou rapidamente.
O hardware e o software ficaram melhores, mais rápidos e capazes de lidar com mais 
dados. A maior participação de mercado da Cisco proporcionou-lhe uma poderosa vantagem 
em economias de escala sobre seus concorrentes na escrita do código do software e no 
projeto de modelos atualizados do roteador. Tendo acesso a uma base estável de clientes 
que constituíam a maior parte do mercado de roteadores, a Cisco estava em 
condições de disseminar novas tecnologias com muito mais eficiência do que seus 
concorrentes. Esta posição privilegiada significava que a Cisco podia gastar mais do que os 
seus rivais para adquirir essa tecnologia, quer através de maiores gastos em I&D, quer 
através da aquisição de concorrentes mais pequenos. A Cisco seguiu ambos os caminhos agressivamente.
FIGURA 7.2 
Valor de mercado, vendas e receita operacional da Cisco, 1990–2000 (US$ bilhões)
querer incorrer nos riscos e custos de desenvolver um relacionamento com um novo 
fornecedor. Essa assimetria de familiaridade foi estimulada por outra característica dos 
roteadores que dificultava a troca dos clientes: os próprios roteadores não eram 
compatíveis. Os roteadores Cisco não gostavam de conversar com seus primos Wellfleet 
ou 3Com, então a empresa ou agência que começou com a Cisco permaneceu com a Cisco. 
Os clientes ficaram cativos da complexidade.
Nos anos fiscais de 1993-96, comprou ou assumiu participações minoritárias em 
quinze empresas e, no trimestre seguinte, Outubro de 1997, adicionou mais oito.
Nem todas deram certo, e algumas eram muito caras, mesmo usando a moeda 
inflacionada de suas próprias ações, mas a Cisco conseguiu se manter à frente da 
concorrência comprando o que não conseguia construir sozinha.
Graças às suas vantagens de economia de escala em distribuição, manutenção e P&D, 
sejam elas internas ou adquiridas, a Cisco conseguiu estender sua franquia além de sua 
competência original em roteadores. Em algum momento em meados da década de 1990, a 
comutação de rede local (LAN) começou a desafiar os roteadores à medida que a rede
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*
O retorno médio antes dos impostos sobre o capital investido da Cisco durante o período 
1990-2000 foi de vertiginosos 142% (figura 7.3).
FIGURA 7.3 
Retorno antes dos impostos sobre o capital investido da Cisco, 1990–2003
Utilizadora frequente de opções de 
acções, a Cisco sem dúvida subestimou os seus custos ao manter uma grande parte das 
despesas salariais fora da demonstração de resultados. Alguns céticos sugeriram que, se as opções 
tivessem sido contabilizadas, a Cisco poderia nunca ter sido realmente lucrativa. Essa crítica é sem 
dúvida exagerada. Em julho de 2000, a Cisco tinha US$ 5,5 bilhões em caixa (acima dos US$ 50 
milhões em 1990) e investimentos em títulos quase monetários de US$ 14 bilhões. Não emitiu dívida 
durante o período e vendeu menos de 3 mil milhões de dólares em novo capital líquido. Assim, pormais que tenha disfarçado a sua demonstração de resultados mascarando os verdadeiros custos do 
emprego, os lucros da Cisco excederam certamente o seu custo de capital ao longo da década de 
1990.
hardware de escolha dentro da empresa. A Cisco entrou no mercado de switches LAN e logo se 
tornou o maior fornecedor. No primeiro trimestre de 1994, a 3Com detinha 45% do mercado e a 
Cisco 35%. No final de 1996, a participação da 3Com caiu para 21% e a da Cisco subiu para 58%.
A extensão da rentabilidade da Cisco ao longo do período é evidente na figura 7.3. Mesmo no 
ano que terminou em Julho de 2000, quando a recessão já tinha começado e o mercado de acções 
sofreu um declínio acentuado em relação aos máximos de Março, a Cisco ainda estava a 
florescer. A sua receita de quase 19 mil milhões de dólares aumentou 56% em relação ao ano anterior 
e o seu lucro operacional de 3,2 mil milhões de dólares aumentou 13% em comparação com 1999. 
Parte destes ganhos deveu-se a uma série de aquisições. Ainda assim, havia alguns sinais 
preocupantes. A sua margem operacional, de 17%, caiu abaixo dos 20% pela primeira vez e foi apenas 
metade
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o que eram em 1996. O problema estava em praticamente todas as linhas da demonstração 
de resultados da Cisco, mas os principais culpados eram a pesquisa e o 
desenvolvimento.
1,2%
4,5%
Total
3,1%
TABELA 7.4 
Aumento dos custos da Cisco como porcentagem das vendas, 
1996–2000
MUDANDO DE CLASSE
A Cisco não decidiu um dia que deveria gastar mais em pesquisa e desenvolvimento porque 
tinha todos esses engenheiros talentosos e queria mantê-los ocupados. Por trás da queda nas 
margens está uma grande mudança na natureza dos negócios da Cisco. Desde o início, dominou o 
mercado de sistemas de rede dentro da empresa. Sua entrada original era o roteador, que ela havia 
inventado. Mas à medida que crescia a procura por escala e largura de banda crescentes nas 
empresas e outras organizações, a Cisco conseguiu adaptar-se às novas tecnologias, como o 
switch LAN. No final da década de 1990, o mercado de sistemas de redes empresariais 
tornou-se relativamente maduro. A maioria das organizações que desejavam uma rede 
já a possuíam e as vantagens de atualizar os sistemas começaram a diminuir. A Cisco não 
estava em condições de se expandir tirando negócios aos seus concorrentes, uma vez 
que já detinha a maior parte do mercado. Se quisesse crescer – e uma empresa com um histórico 
de crescimento como o da Cisco não se contentará apenas em manter o seu nível de vendas – 
teria de encontrar novos mercados.
Vendas e Marketing
Amortização de ágio e ativos intangíveis adquiridos
Geral e administrativo
Pesquisa e desenvolvimento em processo 7,3%
Custo de bens vendidos
Pesquisa e desenvolvimento
Mudança total 1996–2000
–0,6%
17,0%
Do ponto de vista da Cisco no final da década de 1990, o movimento natural foi sair dos 
limites das organizações corporativas, universitárias e de outros usuários e entrar no mundo mais 
amplo dos provedores de serviços de telecomunicações. Estas empresas incluíam as 
companhias telefónicas tradicionais (especialmente as antigas empresas operadoras da Bell), os 
seus concorrentes recentemente surgidos (incluindo
Custo das vendas
1,5%
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A Lucent, a Northern Telecom e outras fornecem equipamentos de comutação 
para companhias telefônicas há décadas. Eles eram grandes, experientes e estabeleceram 
relacionamentos com seus clientes. Embora precisassem migrar suas ofertas de 
produtos para transmissão de dados e comutação de pacotes de seus 
equipamentos tradicionais de comutação analógica, eles deram todas as indicações de 
que estavam à altura da tarefa. Além dos suspeitos habituais, a Cisco também teve 
de enfrentar empresas mais jovens do que ela, ansiosas por explorar as suas próprias 
proezas tecnológicas e apoiadas pelo dinheiro do IPO de um público investidor 
entusiasta. Como novata neste mercado, a Cisco não tinha as vantagens competitivas 
críticas de que desfrutava no mercado empresarial. Não tinha clientes cativos; no que diz 
respeito aos relacionamentos estabelecidos com os clientes, quem estava de 
fora estava olhando para dentro. Sem esse tipo de base de clientes, a Cisco não tinha 
economias de escala na distribuição ou no suporte de serviços. Como a Cisco estava 
trabalhando em novos produtos para novos clientes, também não tinha vantagens em 
termos de economias de escala em pesquisa e desenvolvimento.
Nessas circunstâncias, o melhor que a Cisco poderia esperar era operar em condições 
equitativas. Os provedores de telecomunicações estabelecidos eram grandes, poderosos, 
ricos e tecnologicamente sofisticados. A Cisco não seria capaz de recriar as relações que 
tinha com muitos dos seus clientes empresariais, onde era o especialista e eles ficavam 
muito felizes por um fornecedor tirar o fardo da tecnologia dos seus ombros. As novas 
empresas no mundo das telecomunicações, as operadoras de fibra óptica e os fornecedores 
de serviços de Internet, eram grandes e tecnologicamente sofisticadas, embora não 
fossem lucrativas nem estabelecidas. Tal como as principais editoras discográficas do 
mercado dos CD, era pouco provável que estes clientes se deixassem cativar por 
um único fornecedor. Mesmo que o tivessem feito, a Cisco não teria beneficiado, 
uma vez que eram as empresas de equipamento de telecomunicações existentes, como 
a Lucent, a Nortel, a Siemens e a Erickson, e não a Cisco, a novata, que mantinham as 
relações com o
A Cisco levou seu conhecimento tecnológico, seus talentos de marketing e seu 
enorme estoque de dinheiro para o mundo dos clientes da classe operadora. A situação 
ficou difícil muito rapidamente porque as diferenças entre o mercado empresarial e o 
setor de provedores de serviços eram muito maiores do que a Cisco previra. Primeiro, 
havia concorrentes entrincheirados e sofisticados.
WorldCom, Sprint, MCI e as competitivas operadoras de câmbio locais), as empresas 
provedoras de serviços de Internet (AOL, Earthlink e inúmeras outras) e outras empresas 
cujo negócio essencial era transportar voz e dados através de distâncias para seus 
clientes. Todos estavam no processo de construção da infra-estrutura de comunicações 
para lidar com um aumento sem precedentes na transmissão de dados, previsto por 
praticamente todos. A procura desta “classe de operadoras” de empresas por equipamentos 
de rede seria enorme, diminuindo as necessidades das empresas que a Cisco servia de 
forma tão lucrativa.
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A rapidez e a brutalidade com que esta mensagem foi transmitida à Cisco foram 
amplificadas pelas circunstâncias históricas. No que parece óbvio depois do fato, mas foi 
ignorado por quase todos na época, as operadoras clientes da Cisco, como um grupo, 
estavam adicionando capacidade demais. Não só foram seduzidos por uma previsão 
excessivamenteoptimista no crescimento da procura – a utilização da Internet estava projectada 
para duplicar a cada três meses – mas também ignoraram todas as outras pessoas no 
negócio que também estavam a construir uma infra-estrutura para satisfazer esta procura 
prevista. A grande bolha bolsista do final da década de 1990 e o colapso de 2000-2002 foram 
liderados e liderados pelas telecomunicações e empresas associadas. Quando alguns dos 
nascentes provedores de serviços de Internet e empresas de telecomunicações 
faliram, a Cisco ficou com dívidas grandes e sem garantia. Mais preocupante ainda é o 
facto de alguns novos equipamentos Cisco terem chegado ao mercado paralelo, através 
de liquidações de empresas falidas e da plataforma de leilões eBay. A Cisco teve que competir 
com seus próprios produtos pelos negócios limitados que restavam no setor de operadoras. O 
seu forte balanço, que lhe permitiu ser tão generoso com o crédito, voltou para assombrá-lo.
Quão ruins as coisas ficaram? O pior ano da Cisco foi 2001, quando relatou um
A Cisco entrou no negócio da classe operadora à moda antiga: comprou a sua entrada. Foi 
agressiva nos preços e generosa no financiamento. Ela proporcionou aos seus clientes da classe 
operadora condições de crédito fáceis para pagar por seus equipamentos. A Cisco estava 
ganhando dinheiro e parecia capaz de arcar com os custos de financiamento. Mas, tal como 
acontece com muitas empresas grandes e bem financiadas, dispostas a utilizar os seus 
balanços para superar as desvantagens competitivas iniciais, a experiência da Cisco não foi 
feliz. A entrada da Kodak no mercado de copiadoras, a entrada da AT&T em serviços de 
processamento de dados e computadores, a busca da Xerox pela automação de escritório, as 
tentativas da IBM de destronar a Microsoft no software e a Xerox no mercado de copiadoras 
são todos exemplos de empresas altamente conceituadas e ricas que fracassaram em 
mercados que decidiram entrar apesar das óbvias desvantagens competitivas. Como a Cisco 
aprendeu, os recursos financeiros raramente são uma vantagem competitiva.
transportadoras.
prejuízo operacional de US$ 2 bilhões, antes dos impostos. Parte disso resultou de uma 
despesa de reestruturação de pouco mais de mil milhões de dólares. Para uma 
empresa habituada a ganhar tanto dinheiro como a Cisco, com margens enormes em vendas, 
activos e capital investido, reportar uma perda como esta foi um golpe, mesmo que a Cisco tivesse 
muitas empresas em 2001, um ano sombrio para as empresas tecnológicas.
Os resultados da Cisco foram um amálgama de seu antigo negócio, equipamentos de rede 
para empresas, e seu novo empreendimento em equipamentos para operadoras. A verdadeira 
extensão das suas perdas no lado das operadoras do negócio, muito superiores ao total de 2 mil 
milhões de dólares reportado, foi mascarada pela sua rentabilidade contínua no mercado 
empresarial.
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Antes do declínio acentuado no preço das suas acções e da correspondente queda nos 
lucros, a administração da Cisco tinha recebido notas máximas dos analistas de Wall Street e de 
outros observadores da indústria pela sua capacidade de gerir um crescimento rentável e manter 
a sua posição dominante numa indústria em expansão. Agora John Chambers e sua equipe tiveram 
que mudar de rumo e administrar durante uma crise econômica e industrial. Demorou vários 
trimestres para fazer o ajuste, mas conseguiram reverter a situação. Reconhecendo que o declínio 
nas receitas era mais do que apenas um pequeno incidente cíclico, tomaram medidas para cortar 
despesas e restaurar as margens operacionais. Eles retiraram a Cisco das partes do negócio de 
equipamentos de rede em nível de operadora nas quais ela operava em desvantagem competitiva, 
onde, para fazer sua marca original, a Cisco teve que comprar sua entrada. A Cisco 
manteve grande parte do negócio de roteadores. Embora a Juniper Networks tenha feito algumas 
incursões aqui e se tornado um concorrente legítimo, o custo dos produtos vendidos da Cisco 
começou a diminuir
FIGURA 7.4 
Receita trimestral e margem de lucro operacional da Cisco, de outubro de 1999 a julho de 
2003
continuou a deter mais de metade do mercado. à 
medida que as partes não lucrativas do seu negócio de transporte foram eliminadas. (Veja a 
figura 7.4.)
FAZENDO UM RETORNO
A administração também cortou despesas gerais. A parcela da receita aumentou quando as 
vendas diminuíram, a partir do trimestre de abril de 2001. Demorou quase um ano para reduzir 
esses custos para menos de 45% da receita, e outros seis trimestres para reduzi-los para perto de 
40%, o que era ainda mais alto.
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—um roteador, hub inteligente ou switch LAN—de uma torradeira? Inicialmente muito diferente, 
mas no final das contas, nem um pouco diferente. O sucesso da Cisco em seu negócio original atraiu 
novos participantes, a maioria dos quais não conseguiu prejudicar o desempenho da Cisco durante os 
primeiros quinze anos de operações. Os clientes da Cisco não poderiam operar seus equipamentos 
de forma eficaz sem amplo suporte técnico e de manutenção. Eles não eram sofisticados o 
suficiente para misturar e combinar equipamentos de comunicação como as famílias fazem com os 
eletrodomésticos. Além disso, a necessidade de desenvolver novas gerações sucessivas de 
software e hardware torna os custos fixos uma parte permanentemente grande dos custos totais e, 
portanto, uma fonte de economias de escala. (Em contraste, na fabricação de CDs, instalações e 
equipamentos eram uma despesa definitiva.
As economias de escala atingiram o pico numa fábrica de dois milhões de discos por ano.) Todos estes 
factores criaram vantagens competitivas para a Cisco e colocaram barreiras à entrada no seu negócio de 
classe empresarial.
Mas parece claro que estas vantagens diminuem com o tempo. O equipamento se torna mais 
confiável e fácil de usar. Os custos de suporte e serviço diminuem.
Quase todo mundo fabrica torradeiras, até mesmo a Philips (embora não a Cisco). Existem mais de 
cinquenta marcas de torradeiras disponíveis nos Estados Unidos. Os modelos variam de design simples 
e intencionalmente retrô a futurista, repleto de recursos e extravagante. No mínimo, todos devem pegar 
uma fatia de pão e dourar sem queimar. Como a maioria das torradeiras provém de empresas com 
extensas linhas de pequenos eletrodomésticos, e algumas de gigantes diversificados como a Philips e 
a GE, as demonstrações financeiras não revelam até que ponto as torradeiras são lucrativas para os 
seus fabricantes. Mas sem barreiras à entrada aqui, não é razoável presumir que qualquer fabricante 
esteja a obter um retorno excepcional sobre os seus activos de torradeiras. Embora 
sejam diferentes entre si em recursos funcionais e de design, uma torradeira é muito parecida com 
a outra. Se houvesse um aumento repentino na demandapor um estilo ou elemento funcional – torradeiras 
que cantam quando o pão está pronto – então não demoraria muito para que todos os fabricantes 
oferecessem uma torradeira cantante.
Quão diferente é um equipamento de rede complicado e caro
TORRADEIRAS?
do que nos dias inebriantes antes da queda das vendas. Incluindo encargos únicos, as margens 
operacionais da Cisco caíram de 17% em 2000 para um prejuízo em 2001, mas recuperaram até 26% em 
2003. Este foi o melhor ano da Cisco desde 1999, e embora possa nunca mais regressar aos dias de 
glória do meio Na década de 1990, a sua gestão provou que poderia operar em águas agitadas 
com mais sucesso do que a AT&T, a Kodak ou a Xerox.
A compatibilidade entre as linhas de produtos da empresa aumenta à medida que o equipamento funciona
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Em ambos os casos, as medidas padrão de atratividade do mercado são
não o que importava para o sucesso. Nem a enorme dimensão nem o rápido crescimento 
foram características críticas para a formulação da estratégia. As competências essenciais 
também não eram a questão. Tanto a Philips como a Cisco trouxeram elevados níveis de 
capacidades técnicas relevantes para os mercados de CD e de equipamento de rede, e apenas 
uma delas conseguiu, durante algum tempo, produzir retornos excepcionais.
O que importa num mercado são vantagens competitivas defensáveis, que
regressar aos seus dias de glória de meados da década de 1990, quando a sua taxa 
de crescimento e os enormes retornos sobre o investimento impulsionaram-no brevemente para 
o topo das classificações de capitalização de mercado. Se a experiência de outras indústrias 
for indicativa, as tendências identificadas acima acabarão por eliminar completamente 
as vantagens competitivas da Cisco. Não importa o quão complexo e único um produto pareça 
no início, no longo prazo todos eles serão torradeiras.
No mercado de CDs, a Philips nunca teve o tipo de lua de mel que a Cisco desfrutou. 
Nunca estabeleceu o cativeiro do cliente; seus clientes eram grandes e sofisticados e seu produto 
não exigia suporte significativo. Também nunca beneficiou de economias de escala. A distribuição 
e o suporte de serviços para CDs brutos e não gravados representaram uma pequena parcela 
dos custos e, embora os custos de desenvolvimento originais possam ter sido elevados, os gastos 
contínuos em P&D foram insignificantes. As vantagens de custo relacionadas à curva de 
aprendizado, a única esperança remanescente de vantagem competitiva da Philips, foram minadas 
pelo rápido crescimento do mercado de CDs, que permitiu que seus concorrentes também 
descessem rapidamente na curva de experiência. A Philips enfrentou um mundo de 
torradeiras quase imediatamente.
Embora a Cisco tenha se recuperado bem da crise das telecomunicações de 2001, ela não
tornar-se padronizado. Os custos de pesquisa e desenvolvimento diminuem à medida que as 
linhas de produtos amadurecem. Os clientes tornam-se mais confiantes na utilização dos 
equipamentos e mais dispostos a experimentar novos fornecedores de custos mais baixos. 
Algumas dessas mudanças já afetaram a Cisco. As empresas mais recentes, especialmente a 
Juniper Networks, começaram a retirar pequenas fatias dos negócios da Cisco, oferecendo 
ainda mais tecnologia de ponta, e empresas mais antigas e estabelecidas como a Lucent, 
a Alcatel e a Nortel, apesar de inúmeros problemas, não desapareceram.
O rápido crescimento do mercado de CDs na verdade prejudicou a possibilidade de 
vantagens competitivas para a Philips. A diferenciação também não é uma vantagem 
competitiva. As torradeiras são altamente diferenciadas, mas não existem barreiras à entrada nem 
vantagens competitivas no mercado de torradeiras. Quando os produtos adquirem essas 
características das torradeiras, como acontece com a maioria deles ao longo do tempo, 
os retornos excepcionais desaparecem.
OceanoofPDF. com
o tamanho e o crescimento podem, na verdade, prejudicar. Tamanho sem vantagens 
competitivas não teria utilidade para a Cisco no mercado de equipamentos de classe operadora.
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http://oceanofpdf.com
A nossa discussão até agora centrou-se nas vantagens competitivas: o que são; como decidir 
se alguma empresa de um setor gosta deles; como explorá-los.
Para mercados onde não existem vantagens competitivas, a única estratégia é um foco 
incansável na eficiência operacional. A indústria de computadores pessoais após 1990 e a 
incursão da Philips no mercado de discos compactos são exemplos de empresas que 
seguiram esse caminho, ou deveriam ter seguido.
Empresas como a Wal-Mart no sector retalhista e a Coors no sector cervejeiro 
gozaram de vantagens competitivas nos seus mercados locais. O seu desafio estratégico era 
sustentá-los e, se possível, ampliá-los. Como vimos, o Wal-Mart teve mais sucesso do que a 
Coors ao fazer isso. (Essas empresas dominantes únicas estão na localização 2 na 
figura 8.1.)
pode revelar a gama de questões que estão envolvidas quando um pequeno número de
Uma abordagem estruturada para estratégia competitiva
PARTE I: O JOGO DO DILEMA DO PRISIONEIRO
Empresas de jogos jogam
CAPÍTULO 8
Embora um possa ser maior do que os outros, as distinções de tamanho e poder não são 
suficientemente grandes para tornar mesmo o maior deles imune ao ataque dos seus 
concorrentes. Estas condições são provavelmente encontradas nas indústrias de serviços 
locais, como a banca, o comércio retalhista e os sistemas de saúde, nos mercados de produtos 
de consumo e, muitas vezes, no entretenimento e nos meios de comunicação social – as 
principais redes de televisão, os estúdios de cinema e as empresas discográficas. 
Estas circunstâncias são difíceis de analisar e difíceis de gerir de forma eficaz. O 
sucesso estratégico depende do manejo hábil das interações mútuas conscientes entre as 
empresas, que podem abranger tanto a concorrência como a cooperação tácita. (Estas 
situações estão no local 3 da Figura 8.1. Os elementos de Cooperação/Negociação serão 
tratados num capítulo posterior.)
Um exame da rivalidade entre os varejistas Home Depot e Lowe's
Passamos agora para situações mais interessantes e difíceis, aquelas em que algumas 
empresas desfrutam de vantagens competitivas dentro da mesma indústria ou mercado.
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Antecipar essas respostas da Lowe's pode moderar o comportamento da Home Depot.
FIGURA 8.1 
Interações competitivas dentro do universo competitivo
No entanto, a Home Depot poderia calcular que qualquer restrição da sua parte apenas
Para ver quão complicada é a estratégia para tomar estas decisões, consideremos 
um caso aparentemente simples. Se a Lowe's abrir uma loja num mercado que a Home Depot 
anteriormente tinha para si, uma resposta agressiva de preços por parte da Home Depot 
terá sérias consequências para a rentabilidade da nova loja.
A Home Depot poderia decidir levar a sua resposta ainda mais