FERRAMENTAS DA QUALIDADE - RESUMO

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE – RESUMO 
 
Aula 1: Melhoria Contínua 
O desenvolvimento da metodologia de melhoria contínua está relacionada à aplicação da filosofia Kaizen. A 
aplicação prática dessa metodologia está fortemente ligada ao estilo de vida, pois a filosofia é baseada em 
princípios socioculturais que exigem grande comprometimento de todos que participam da 
empresa, constituindo uma gestão orientada para maximizar a produtividade, a rentabilidade e, assim, obter 
redução dos custos. 
 
 
Atualmente, a melhoria contínua de processos não é uma vantagem das organizações sobre suas concorrentes, 
mas, sim, uma obrigação. É impossível competir em nível de igualdade sem estar sempre melhorando e aprimorando 
o fluxo de geração de valor na empresa. A produtividade deve ser a ordem e deve ter um papel determinante na 
busca do lucro e da competitividade. Além disso, você não pode se esquecer de atender às expectativas do 
cliente e aplicar um valor justo a seus produtos e serviços. 
1- Processo de Melhoria Contínua: A melhoria da qualidade envolve estratégias e ações práticas para 
que a empresa possa identificar fatores que afetam negativamente as atividades e processos do seu dia 
a dia. Este processo está relacionado tanto à implantação de pequenos projetos, como também a 
projetos estratégicos complexos que precisam ser avaliados e gerenciados por métodos 
organizacionais, pois seus aspectos poderão refletir nos produtos, processos e até mesmo no próprio 
sistema de gestão da qualidade. 
 
Diante dos aspectos negativos encontrados, que podem se caracterizar como problemas, dificuldades, 
falhas, desvios e/ou atrasos, a empresa deve buscar alternativas para que seja possível investir em 
soluções perfeitamente executáveis, principalmente considerando sua viabilidade financeira. Em muitas 
situações, a solução definitiva para um problema não está em sua correção, mas em medidas 
preventivas que evitarão que o mesmo ocorra novamente. 
 
A melhoria contínua da qualidade evidencia-se não pela discussão de teorias em torno do assunto, mas 
através de ações práticas que demandam investimento de tempo, pessoas comprometidas e dinheiro. É 
a parte prática, e não a teoria — um tanto excessiva em muitas empresas —, que demonstra o quanto 
uma organização está realmente preocupada em melhorar seus índices de produtividade, o padrão de 
atendimento prestado aos seus clientes e seu nível de competitividade no mercado. 
 
Melhoria contínua é o conjunto de atividades planejadas através das quais todas as partes da 
organização objetivam aumentar a satisfação do cliente, tanto para os clientes internos quanto externos. 
Esta é uma das filosofias do Total Quality Management (TQM ou Gerenciamento Total da Qualidade). 
No início do século XX, quando a produção em massa se tornou comum, qualidade significava 
uniformidade (ou ausência de variação). Qualidade era então, como continuou a ser até meados do 
século XX, uma questão de uniformidade. 
 
Durante as últimas décadas, especialmente a partir dos anos 1980 e 1990, o termo “melhoria contínua” 
vem sendo um mantra na maioria das organizações. Isso decorre principalmente do aumento da 
competição global entre as empresas, que força a gerarem cada vez mais valor aos clientes, de forma 
cada vez mais onerosa. 
 
No mundo atual praticamente não existe empresa importante que não tenha um sistema ou equipes de 
melhoria, utilizando diversas variações derivadas da mesma metodologia. 
 
Existe uma série de métodos, ferramentas e técnicas de melhoria contínua que podem ser utilizadas por 
uma empresa. Tudo vai depender do modelo de atuação do empreendimento, bem como o foco do 
empreendedor. O ideal é que essas práticas sejam implantadas entre todos os colaboradores. Alguns 
princípios básicos precisam ser utilizados no dia a dia para que as empresas consigam alcançar 
resultados mais eficazes e tenham um desempenho mais satisfatório, tais como: 
 
„ Foco: é muito importante que se estabeleçam pontos focais na hora de aplicar técnicas de melhoria 
contínua. Isso irá ajudar que ações e atividades desenvolvidas tenham um desempenho mais efetivo, 
gerando resultados mais sólidos e eficazes. 
„ Padronização: padronização dos processos, produtos e serviços é um importante fator a se ficar 
atento. Para buscar o aperfeiçoamento, é essencial que haja um padrão para se basear. Dessa 
maneira, fica mais fácil identificar elementos a serem melhorados. 
„ Medição: buscar capacitações no assunto para saber de que maneira a mensuração deve ser feita e 
como usar os resultados obtidos. 
„ Conhecimento sobre técnicas e ferramentas: existe uma série de métodos que podem ser 
utilizados para estimular a melhoria contínua. O ideal é ter conhecimento pelo menos em uma delas. 
„ Dados obtidos: tão importante quanto saber utilizar as técnicas de melhoria contínua, é utilizar os 
dados obtidos. De nada adianta fazer todo o processo de levantamento de dados se na hora das 
modificações as informações obtidas forem deixadas de lado. 
 
2- Ferramentas de Melhoria Contínua: Os programas e ferramentas são mecanismos simples para 
selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de 
partes bem definidas desse processo. Esses programas orientam a ação do usuário de forma a 
transformar a teoria em prática. Assim, os recursos não geram, por si só, melhoria, e nem implantam 
alterações. 
Nesse contexto, as ferramentas e os programas da qualidade exercem um papel importante, uma vez 
que, a partir da análise dos dados do processo, pode-se identificar problemas prioritários, observar e 
coletar dados, analisar e buscar as causas-raízes, planejar e implementar ações e verificar resultados. 
Sempre que se fala em melhoria de processo, encontram-se vários métodos e ferramentas para 
conduzir o processo de mudança, como: 
„ Programa 5S; 
„ Kaizen: visão geral; 
„ Lean: estabilidade; 
„ Six (seis) sigma: capacidade; 
„ MASP e outras. 
 
3- Aplicação das Ferramentas de Melhoria Contínua: Hoje, ocorre a necessidade de estabelecer uma 
sistemática que permita a melhoria contínua dos insumos utilizados em uma linha de produção seriada, 
visando o aumento da produtividade e a diminuição de custos através do estreitamento no 
relacionamento entre as empresas e fornecedores, uma vez que o principal objetivo das empresas é 
gerar lucro para manter-se no mercado e gerar retorno ao capital investido pelos proprietários. A 
utilização de ferramentas de melhoria contínua, empregadas juntamente ao método de análise e 
solução de problemas, permite a obtenção de produtos com boa qualidade produzidos dentro dos 
prazos estabelecidos, gerando melhorias na qualidade, no processo de fabricação e a redução dos 
custos de fabricação. 
 
4- Programa 5S: O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a 
qualidade total, através da organização e da disciplina no local de trabalho. O nome dessa metodologia, 
5S, deve-se à primeira letra de cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Shitsuke e Seiketsu. 
 
A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, permitindo de imediato maior 
produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários, com consequente 
melhoria da competitividade organizacional. Os principais benefícios da metodologia 5S são: 
„ redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais, pois a acumulação excessiva de estimula 
a desorganização; 
„ melhoria da qualidade de produtos e serviços; 
„ redução de acidentes do trabalho; 
„ maior satisfação das pessoas com o trabalho. 
 
5- Kaizen: O termo, Kaizen divide-se em dois conceitos, Kai, mudar, e Zen, bem. O termo traduz o 
conceito de “melhorar continuamente”. Essa melhoria está associada à vida pessoal, doméstica, social e 
profissional e sua base fundamental é a melhoria incremental. 
 
As atividadesde Kaizen estão relacionadas ao Controle de Qualidade Total TQC (Total Quality Control), 
e para serem desenvolvidas é necessário o envolvimento dos gerentes, supervisores e trabalhadores 
em todas as áreas da organização. Dessa forma, haverá melhoria de desempenho de todos os níveis, 
eliminação dos desperdícios, diminuição dos erros e outros fatores que afetam a produtividade. 
 
O Kaizen procura alcançar a melhoria contínua em todos os níveis do processo, melhorando a 
produtividade e a qualidade com o mínimo custo possível e, em muitos casos, a custo zero, 
proporcionando a melhoria da qualidade dos produtos e serviços da organização e melhorando a 
satisfação de seus clientes internos e externos. 
 
Existem alguns “mandamentos” para a aplicação da filosofia em uma empresa: 
„ o desperdício deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem ocorrer continuamente; 
„ todos os colaboradores devem estar envolvidos, de gestores do topo até intermediários e pessoal de 
base; 
„ é baseado em uma estratégia barata; acredita-se que um aumento de produtividade pode ser obtido 
sem investimentos significativos, sem a necessidade de se aplicar somas astronômicas em tecnologias 
e consultores; 
„ pode ser aplicado em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa; 
„ apoia-se no princípio de uma gestão visual, de total transparência de procedimentos, processos e 
valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos; 
„ a atenção deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica (isto no 
caso de uma indústria — no da sua empresa, priorize o ambiente de trabalho); 
„ é orientado para os processos; 
„ dá prioridade às pessoas; acredita-se que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova 
mentalidade e de um estilo de trabalho diferente por parte das pessoas, isso por meio da orientação 
pessoal para a qualidade e para valores como: espírito de equipe, sabedoria, moral e autodisciplina; 
„ o lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo. 
 
6- Lean Manufacturing: É basicamente tudo o que concerne à obtenção de materiais corretos, no local 
correto, na quantidade correta, minimizando o desperdício, sendo flexível e aberto a mudanças. 
Lean manufacturing equivalente a uma “manufatura enxuta”, é um processo também conhecido por 
Sistema Toyota de Produção, uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios: 
superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e 
defeitos. Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. 
As ferramentas lean incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção pull (no sentido de 
kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke). 
 
Os pontos-chave do Lean Manufacturing são: 
„ Qualidade total imediata: ir em busca do “zero defeito”, e detecção e solução dos problemas em sua 
origem; 
„ Minimização do desperdício: eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado e redes de 
segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espaço); 
„ Melhoria contínua: redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e 
compartilhamento da informação; 
„ Processos pull: os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para o fim da cadeia de 
produção; 
„ Flexibilidade: produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem 
comprometer a eficiência devido a volumes menores de produção; 
„ Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornecedores tomando acordos para 
compartilhar o risco, os custos e a informação. 
 
7- Six (Seis) Sigma: É um método definido como uma estratégia gerencial planejada, cujo foco está em 
resultados, tanto na área de qualidade quanto na financeira; tem como objetivo promover mudanças 
profundas nas organizações. Essa metodologia propõe a busca por melhorias em processos, produtos e 
serviços oferecidos aos clientes. 
 
O Seis Sigma é inspirado no ciclo PDCA (plan, do, check, act) (ver descrição na próxima seção). 
Essas metodologias, compostas de cinco fases cada, são DMAIC e DMADV. 
 
„ DMADV: utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos: 
■ D (define goals): definir; 
■ M (measure and identify): medir; 
■ A (analyze): analisar; 
■ D (design details): desenhar ou otimizar os detalhes; 
■ V (verify the design): verificar o projeto. 
 
„ DMAIC: utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já 
existentes. Também é conhecida como DFSS (Design For Six Sigma): 
■ D (define the problem): definir os problemas; 
■ M (measure key aspects): medir e coletar dados; 
■ A (analyse the data): analisar os dados; 
■ I (improve the process): melhorar o processo; 
■ C (control): controlar. 
 
Existem diversos benefícios para as empresas que adotam o Seis Sigma, sejam eles na produção ou 
nas equipes de trabalho com um todo. São eles: 
a) Redução dos custos organizacionais; 
b) Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços; 
c) Acréscimo e retenção de clientes; 
d) Eliminação de atividades que não agregam valor; 
e) Maior envolvimento das equipes de trabalho; 
f) Mudança cultural benéfica; 
g) Diminuição da variação dos processos. 
 
8- Ciclo PDCA: É um método de gestão que visa controlar e gerar resultados precisos nas atividades das 
organizações e baseia-se no método científico, desenvolvido a partir do trabalho de Francis. Sua sigla é 
formada devido aos quatro passos desse método, que são P (plan, planejar), D (do, fazer), C (check, 
verificar), A (act, agir). Caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em 
um novo padrão: 
9- „ Planejar: etapa em que se definem objetivos e escolhe-se o método mais adequado para que tudo 
ocorra como planejado, isto é, para que o problema seja resolvido e o processo melhorado. 
10- „ Fazer: a primeira medida é treinar os agentes do processo e tomar as providências necessárias 
conforme seu plano. Com tudo pronto, inicie a operação otimizada e observe. 
11- „ Checar: supervisionar o trabalho e medir os resultados. Verificar se o padrão desejado está sendo 
atingido ou se a solução ainda precisa de ajustes. 
12- „ Agir: com base na análise dos dados obtidos com a checagem, definir se a melhoria foi um sucesso ou 
se é preciso agir para melhorar ainda mais, investigando suas causas e reiniciando o ciclo de melhoria 
PDCA mais uma vez. 
 
13- MASP (Método de Análise e Solução de Problemas): É um método gerencial utilizado tanto na 
manutenção, como também na melhoria das ações, utiliza o PDCA como ferramenta para a solução de 
problemas. Observe a sequência do MASP: 
 
1. Problema (identificar o problema). 
2. Observação (apreciar as características do problema). 
3. Análise (determinar as causas principais). 
4. Plano de ação (conceber um plano para eliminar as causas). 
5. Ação (agir para eliminar as causas). 
6. Verificação (confirmar a eficácia da ação). 
7. Padronização (eliminar definitivamente as causas). 
8. Conclusão (recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro). 
 
O MASP utiliza o PDCA como ferramenta para a solução de problemas. O MASP e o PDCA são 
ferramentas eficazes utilizadas por muitas empresas, que em conjunto, atuam na causa dos problemas 
e melhoram a efetividade dos processos organizacionais. 
 
Aula 2: A Qualidade como Fator de Competitividade: 
 A partir da inteligência competitiva é possível saber quais são os métodos e as práticas utilizadas pelos 
concorrentes diretos de seu negócios, e, com isso, adaptá-los ou utilizá-los como base para a consolidação de 
processos que busquem melhorar a sua posição competitiva. 
Além dos métodos tradicionais de análise competitiva como comparação de KPIs,métricas ligadas a vendas, 
informações financeiras e pesquisas primárias de share of mind, também é possível analisar informações de 
inteligência competitiva a partir do monitoramento dos perfis nas mídias sociais de seus principais 
concorrentes. Vejo no infográfico os seis passos básicos para fazer esse monitoramento. 
 
 
 
A competitividade empresarial é a grande motivadora para a geração de negócios e inovação. Ela 
constitui também um grande desafio enfrentado diariamente pelas empresas de todos os portes. 
Sabemos que uma série de fatores influencia e determina o grau de competitividade de uma empresa. 
Por isso, é necessário um trabalho diário para que a organização se mantenha viva e com forte atuação 
no mercado. 
 
A competição é o termômetro para as adaptações das atividades de uma empresa em relação ao seu 
nicho de mercado. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas para serem competitivas é a 
diferenciação de seus produtos e/ou serviços. 
 
Quem quiser ser realmente competitivo deve estar atento às seguintes condições: produzir produtos que 
as comunidades realmente almejam; ganha espaço no mercado globalizado quem consegue fascinar o 
consumidor; bens e serviços devem ser medidos pelos valores que representam e não pelos custos de 
produção; a integração com as comunidades internas e externas às organizações deixou de ser mais 
uma alternativa para se tornar uma necessidade de sobrevivência; o ser humano não pode ser 
considerado apenas como mão de obra ou consumidor, ele precisa ser encarado com cidadão 
completo; prioridade para os programas de educação e treinamento, pois, em última instância, o 
domínio do conhecimento é que cria e desenvolve a produtividade. 
 
1- Princípios da Competitividade: A competitividade está vinculada à gestão e produtividade nas 
empresas, responsabilidade social, qualidade e preocupação com o meio ambiente, satisfação dos 
funcionários, qualidade das estradas, eficiência das comunicações, leis editadas pelos governos, 
distribuição da população e aos investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos 
conhecimentos e tecnologias. Alguns fatores devem ser observados para garantir a competitividade, 
tais como o preço, quando ela oferta algo único que é valorizado por seus clientes a um preço 
aceitável. Outro fator é a alta conformação às especificações, aparência atrativa do produto, 
respostas rápidas às mudanças de especificações, baixas taxas de defeitos, tempo curto de 
manufatura, além de alguns aspectos tecnológicos específicos de cada indústria. Os objetivos de 
desempenho das empresas devem levar em conta a flexibilidade, rapidez, agilidade, custos e 
qualidade. 
As adoções de tecnologias específicas e adequadas devem fazer parte das diversas operações da 
empresa. Entre estas: Tecnologia Básica do Processo, Tecnologia dos Materiais, Tecnologia 
Envolvida no Processo de Manuseio de Materiais, Tecnologia de Projeto/Produção. O uso delas tem 
o poder de afetar as empresas de forma drástica e ter repercussão na competitividade. Algumas 
podem ser inovadoras, dando origem a alterações organizacionais vigorosas na arquitetura 
organizacional e modelo de gestão. 
O que se deve entender por competitividade é a habilidade de sustentar, em uma economia global, 
um crescimento com uma aceitável justiça distributiva. 
A competitividade pode ser alcançada por meio da introdução das ferramentas de qualidade, assim 
será possível destacar-se dos concorrentes, oferecendo maiores vantagens e agregando valor a 
seus produtos ou serviços. As empresas competitivas são capazes de aperfeiçoar seus lucros, pois 
geram satisfação e fidelização de clientes. 
Tornar-se competitivo é apresentar em sua organização algo que a diferencie e a coloque em 
vantagem perante as demais. A qualidade é um dos principais instrumentos que garantem um 
diferencial competitivo. Para uma organização não sair desse foco, é necessário estar sempre se 
atualizando, buscando novas tecnologias. As empresas que não utilizarem da tecnologia de 
pagamento de contas via cartão crédito, por exemplo, deixarão de ser competitivas, pois seus 
concorrentes terão um “leque” de opções de pagamento maior que os tornarão com diferencial de 
serviço. 
 
2- Satisfação do Cliente: A satisfação do cliente é o sentimento de prazer ou de desapontamento 
resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às 
expectativas da pessoa. É um resultado alcançado quando as características do produto 
correspondem às necessidades do cliente. 
Partindo de uma perspectiva gerencial, manter ou intensificar a satisfação é essencial, após uso e 
consumo de um produto ou serviço, os clientes passam a desenvolver sentimentos de satisfação ou 
insatisfação, o que resulta em uma seleção de compra mais crítica e em uma fidelidade ao produto 
ou serviço. A fidelidade influencia positivamente os fluxos de caixas futuros, assim qualquer que 
sejam os programas de aumento de satisfação do cliente, devem ser tratados como investimentos. 
Um dos equívocos mais cometidos é tentar medir a qualidade pela diferença entre expectativa e 
desempenho. Deve-se, sim, medi-la como uma percepção que conduz à satisfação, pois ao 
conhecer o nível de satisfação de um cliente, por exemplo, é possível mensurar a fidelização, 
estabelecendo critérios, etc. 
 
 
Grupos de estratégias x fatores de competitividade: 
„ Mercadológicos: preço baixo, arquitetura flexível, logística, participação no mercado 
internacional, estratégia global, benchmarking, visão para o mercado, planejamento estratégico, 
avaliação ambiental. 
„ Relacionados aos clientes: satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, fidelização, 
relacionamento. 
„ Relacionados à gestão de recursos: agilidade, inovação, sistema de informação, metas, 
informatização, qualidade, P&D, desenvolvimento e valorização de pessoal, custos baixos, 
certificações. 
„ Estratégias de relacionamento: conhecimento e valorização das relações com concorrentes, 
valorização da imagem institucional, cooperação empresarial, relacionamento com fornecedores. 
 
3- Relação entre Qualidade, Competitividade e Satisfação do Cliente: As empresas precisam 
reconhecer, através da política e ações, que fazer qualidade é buscar a satisfação em primeiro 
lugar. O reconhecimento desse princípio fez com que muitas empresas de sucesso dominassem o 
mercado de produtos e serviços nos últimos anos. 
Cada produto ou serviço é realizado seguindo uma sucessão de atividades interligadas, conhecidas 
como processos. A satisfação do cliente final é alcançada quando em cada um desses processos 
intermediários existir a qualidade e a preocupação em satisfazer as necessidades do cliente do 
próximo processo. 
A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos 
clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto. Seguindo essa afirmação 
e levando em consideração um mercado globalizado e em constante mudança, seguido de uma 
concorrência elevada decorrente das ausências de fronteiras no mercado, as empresas que se 
preocupam em fazer todos os processos com qualidade, a fim de garantir a satisfação, possuem um 
grande diferencial competitivo. 
A competitividade organizacional pode ser entendida como o núcleo do sucesso ou do fracasso das 
organizações, sendo a competição responsável pela adaptação da empresa ao seu ambiente de 
atuação, fruto das estratégias adequadas. Uma das estratégias competitivas mais eficazes é a 
diferenciação dos produtos e/ou serviços, que pode ser obtida através da aposta na qualidade e na 
satisfação dos clientes. 
 
A estratégia competitiva é um processo dividido em etapas. Seu objetivo é melhorar a posição da empresa em 
relação aos seus concorrentes. 
Sua aplicação é feita baseando-se nas referências anteriores do nicho do mercado e de seus concorrentes, mas 
sempre estabelecendo expectativase métodos para se chegar ao nível desejado - ou seja, ser a marca mais 
popular e a que mais vende em seu segmento. 
Acompanhe o processo de implantação da estratégia competitiva na empresa Lumiar, do setor de sapatos. 
 
 
 
 
 
 
Aula 3: Metodologia e Ferramentas de Qualidade 
 
Uma gestão com foco em qualidade visa a agregar valor ao produto ou serviço fornecido ao cliente, utilizando 
sempre o princípio de melhoria contínua. As normas ISO buscam a qualidade a partir de um conjunto de 
características inerentes, que satisfazem alguns requisitos. 
A prática de gestão da qualidade é baseada em oito princípios: foco no cliente, liderança, envolvimento de 
pessoas, abordagem de processos, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, abordagem factual 
para tomada de decisões e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. 
Atendendo a esses critérios, a empresa alcançará a certificação, passando a ser reconhecida como certificada. 
Essa certificação, garante excelência na prestação de serviços e a confiança do consumidor. 
O plano de ação é uma ferramenta de planejamento que tem como objetivo dar andamento às iniciativas e definir 
as devidas direções. Com ele, é possível transformar estratégias em algo real, planejado e programado. O plano 
auxilia, ainda, a delegar as atividades, visando a tornar a ação possível de ser realizada na prática e pode ser 
aplicado por organizações de qualquer segmento. 
 
 
 
As ferramentas de qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções às não 
conformidades identificadas que interferem no desempenho dos processos organizacionais. A partir de técnicas 
e metodologias da qualidade, tais como 5S, 5W2H, PDCA, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, 
entre outras, é possível que o produto seja feito junto ao planejamento e controle da produção e gestão de 
estoque, melhorando o desenvolvimento dos processos e, consequentemente, a sua qualidade. 
 
1- Metodologias de Qualidade: O caminho mais simples para se atingir um objetivo é o método. As 
metodologias utilizadas em uma organização não se reduzem a quaisquer medidas, procedimentos e 
técnicas. Elas decorrem de uma concepção de sociedade, da natureza da atividade prática humana no 
mundo, do processo de conhecimento, e, particularmente, da compreensão da prática educativa numa 
determinada sociedade. A escolha e a organização da metodologia devem corresponder às 
necessidades das organizações e estarem adequadas às condições concretas de sua situação. 
O método é uma sequência lógica para o atendimento de uma meta, enquanto as ferramentas são os 
recursos utilizados para a realização do método. 
Algumas metodologias são utilizadas no processo de gestão de qualidade: 
DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — respectivamente: definir, medir, analisar, melhorar 
e controlar): é uma metodologia de solução de problemas que empregam o Programa Seis Sigma com o 
objetivo de realizar melhorias em produtos, serviços e processos e para projetá-los e/ou reprojetá-los. 
Metodologia caracterizada por: 
„ “D” Definir — Definir com precisão as necessidades e desejos dos clientes; transformar as 
necessidades e desejos dos clientes em projetos e processos de acordo com as possibilidades da 
organização. 
„ “M” Medir — É necessário medir com precisão o desempenho de cada etapa do processo, 
identificando as debilidades e as fortalezas. 
„ “A” Analisar — Determinar o que falta nos processos para atender os clientes, ou seja, encontrar as 
causas dos problemas. 
„ “I” Implementar — Demonstrar as vantagens que a mudança vai trazer e aproveitar suas contribuições 
na forma de operacionalizar a estratégia. 
 „ “C” Controlar — Estabelecer um sistema permanente de avaliação e controle. 
 
 
O método PDCA (Plan-Do-Check-Act): é uma das mais famosas ferramentas da Gestão da Qualidade 
Total. Esse método pode ser descrito resumidamente como: 
„ Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com 
os requisitos do cliente e com as políticas da organização. 
„ Do (fazer): implementar os processos. 
„ Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos 
requisitos para o produto e relatar os resultados. 
„ Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. 
 
O método MASP deve ser utilizado de modo sistêmico nas organizações, uma vez que sua adequada 
aplicação conduz à solução de problemas e a sistematização dos resultados, traduzindo em um 
diferencial competitivo de mercado. Dessa forma, a metodologia MASP permite identificar e estabelecer 
parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao se integrar com as 
ferramentas, permite a aplicação prática do método. 
Ambos os métodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em qualquer área da organização 
para criar alternativas, solucionar problemas, ajudar a tomada de decisão dos gestores, e melhorar os 
processos e o padrão existentes. 
Atualmente as empresas utilizam o Gerenciamento da Rotina do dia a dia e o Gerenciamento Pelas 
Diretrizes como formas de melhorar os processos e alcançar as metas desejadas. O Gerenciamento da 
Rotina está relacionado com às atividades operacionais de uma empresa, presente na rotina de 
trabalho de todos os seus colaboradores e refere-se à atividade que busca a confiabilidade, a 
competitividade e o resultado do nível de controle; o Gerenciamento Pelas Diretrizes permite aos 
gestores que tomem decisões e controlem as atividades de forma integrada com o planejamento 
estratégico das empresas. Possui um sistema que focaliza o esforço de todos e implica profundas 
mudanças na organização para que as metas sejam atingidas, busca a melhoria da organização para 
atingir os resultados necessários a sua sobrevivência. Esse gerenciamento baseia-se na inovação e na 
busca permanente da melhor forma de se fazer as coisas e só se mostrará totalmente eficiente quando 
o Gerenciamento da Rotina estiver bem entendido e amplamente praticado. Os dois tipos de 
gerenciamento se relacionam por meio da padronização. 
 
2- Aplicação de Metodologias e Ferramentas de Qualidade: Atualmente, diversas ferramentas de 
qualidade, como os 5S, CCQ, o 5W2H, diagrama de causa e efeito, podem ter aplicação prática, fácil 
implantação e compreensão, e levar as organizações a uma melhoria considerável da qualidade. 
- 5S: 
a. Seiri (senso da utilização): manter no ambiente considerado somente os recursos necessários. 
“Fique só com o essencial.” 
b. Seiton (senso da ordenação): disposição sistemática dos objetos e dados, bem como a uma 
excelente comunicação visual que facilite o acesso rápido aos mesmos e o fluxo das pessoas. “Um 
lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.” 
c. Seisou (senso da limpeza): criação e manutenção de um ambiente físico agradável. Cada pessoa 
deve limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser conscientizada para as vantagens de 
não sujar. “Limpar não é sujar.” 
d. Seiketsu (senso da saúde): preocupação com a própria saúde nos níveis físico, mental e emocional. 
“Você só vive com saúde física e mental.” 
e. Shitsuke (senso da autodisciplina): necessidade de seguir os padrões técnicos, éticos e morais, ser 
educado e compreensivo com as pessoas em sua volta. “Ser responsável e comprometido.” 
 
- CCQs: grupos voluntários de colaboradores que constantemente buscam a melhoria da qualidade, 
da produtividade, dos produtos, dos insumos, dos processos, das condições ambientais, da 
segurança e demais atividades em seu posto de trabalho. É uma atividade voltada para o 
desenvolvimento das pessoas, principalmente na capacidade de controlar a qualidade. É possível 
trabalho em equipe para fazer mudanças de melhoria no trabalho, desenvolver o conhecimento das 
pessoas envolvidas, melhorar a comunicação e facilitar o entendimento das informações. Eles 
atuam diretamente para que sejamelaborados e cumpridos os padrões de trabalho e trabalham para 
exercer melhor controle das atividades. A participação nos grupos requer de cada participante 
disposição, iniciativa e cooperação. 
 
- 5W2H: é um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de 
quem irá executar, por meio de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que 
deverão ser implementadas. As perguntas são as seguintes: What (o que?). O que será feito 
(etapas); Who (quem?). Quem realizará as tarefas (responsabilidade); Why (por que?). Por que deve 
ser executada a tarefa (justificativa); When (quando?). Quando cada uma das tarefas deverá ser 
executada (tempo); Where (onde?). Onde cada etapa será executada (local); How (como?). Como 
deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método); How Much (quando custa?). Como vai custar 
(valor). 
A utilização de tal ferramenta permite que um processo em execução seja dividido em etapas, 
estruturadas a partir das perguntas, com o intuito de serem encontradas falhas que impedem o 
término adequado do processo. O 5W2H também pode ser utilizado para criar um plano de ação 
para atingimento das metas e para a busca constante da melhoria contínua. 
 
- Six Sigma: A estratégia Seis Sigma considera todas as ferramentas de qualidade que são 
usualmente utilizadas ou que já foram implantadas na organização, harmonizando-as e 
estabelecendo metas desafiadoras de redução dos excessos. 
 
- Diagrama de Causa e Efeito: apresenta uma estrutura gráfica onde se estruturam 
hierarquicamente as causas de determinado problema, divididos em seis tipos que chamamos de 
6Ms: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente. Além disso, define 
também oportunidades de melhoria e, por fim, os efeitos que esses pontos podem causar na 
qualidade do produto ou serviço. 
 
3- Passos para a Aplicação dos Métodos de Qualidade: A aplicação desses métodos, bem como as 
melhorias no desempenho das empresas, deve ser realizada de forma planejada e organizada, no qual 
todos devem estar envolvidos e participar. 
- MASP: metodologia sistêmica para abordar situações que exigem tomada de decisão devido a 
situações insatisfatórias, desvio de padrão de desempenho esperado ou de um objetivo estabelecido, 
reconhecendo a necessidade de correção, seguindo alternativas de ação. Essas situações são tratadas 
utilizando ferramentas de qualidade de um modo sequencial e padronizado, com o ciclo de definição, 
análise, melhoria, padronização e controle do problema. 
Na sua aplicação são necessários recursos técnicos e administrativos como as ferramentas de 
qualidade, métodos estatísticos, treinamento de pessoal, técnicas de trabalho em grupos e de 
gerenciamento de projetos. 
É formado por alguns passos que podem ajudar a organizar de forma produtiva as ferramentas, a fim de 
otimizar a análise e a solução de problemas. 
„ Identificação do problema: é identificado um desvio e/ou uma não conformidade. O objetivo é 
identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver. 
„ Observação: investigação dos problemas, ou seja, descobrir as características do problema. 
„ Análise para descobrir causas: sugestões e ideias para contribuir para a identificação das causas. 
„ Plano de ação: são planejadas as contramedidas para eliminar o problema. É necessário elaborar a 
estratégia para certificar-se de que as ações propostas agirão sobre as causas. 
„ Ação para eliminar as causas: atuar para eliminar as causas principais dos problemas por meio de 
reuniões e capacitação. 
„ Verificação da eficácia da ação: verificar os resultados apresentados, avaliar se as ações foram 
executadas conforme o planejado e registrar os efeitos indesejados. 
„ Padronização: documentação dos procedimentos a serem seguidos por todos os colaboradores, para 
evitar a não-conformidade. É necessário comunicar os novos padrões, educar e capacitar os 
colaboradores e, posteriormente, controlar o cumprimento dos mesmos. 
„ Conclusão: estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional para que os problemas sejam 
resolvidos e que todos estejam integrados. 
A implementação do MASP é complexa e dispendiosa, consumindo parte dos recursos de uma 
organização. Outro fator que dificulta a implantação do MASP é a resistência à mudança por parte dos 
funcionários das empresas, que criam empecilhos no aprendizado e dificuldade no discernimento. 
 
- PDCA: Esse método tem a função de garantir que a empresa organize seus processos, não 
importando a sua natureza. 
„ “P” Planejar — vem do inglês plan. No primeiro passo do ciclo, é criada uma estratégia que solucione 
os problemas previamente encontrados nas atividades. Para isso, é preciso ter uma equipe de projetos 
competente e responsável por essa análise, que desenvolva o planejamento de acordo com um 
caminho que seja viável para a empresa. No planejamento, são escolhidas as pessoas mais 
capacitadas para desenvolver o ciclo, além de selecionar quais métodos complementares serão 
utilizados e quais objetivos precisam de foco naquele momento. 
„ “D” Fazer — vem do inglês do. No segundo passo do ciclo, será executado o plano de ação criado no 
passo anterior. Essa parte é crucial para o bom desenvolvimento da metodologia. Por isso, deve ser 
feita e analisada cautelosamente para evitar falhas e aumentar o sucesso das ações. É importante que 
o planejamento tenha sido feito detalhadamente e com calma para que não ocorram falhas no resto do 
processo. O Fazer é a execução do plano criado, e é também onde a equipe é treinada para que o 
método funcione. É importante anotar todos os resultados (bons ou ruins) e a data de quando 
ocorreram, além de comunicar e treinar os colaboradores selecionados para as ações e seus prazos, 
podendo ser utilizadas técnicas de treinamento. Sem isso, não há como fazer PDCA passo a passo com 
o sucesso desejado. 
„ “C” Checar — vem do inglês check. É o passo no qual a equipe checa e analisa o que foi executado e 
os resultados obtidos de acordo com o plano de ação. Essa análise também pode ser desenvolvida 
durante todo o ciclo do plano, já que serve para a constante verificação do trabalho (se ele está sendo 
executado de forma correta) e também para seus resultados (quando se verifica estatisticamente seus 
dados, como falhas e erros.) É importante verificar se o que foi planejado já está sendo implantado, 
além de comparar os resultados entre o antes e o depois e o desenvolvimento do atingimento da meta 
proposta. Se os resultados colhidos na verificação não forem satisfatórios, é recomendado voltar à fase 
de planejamento. 
„ “A” Agir — vem do inglês act. É o último passo do ciclo, que consiste em colocar em prática as ações 
corretivas dos problemas. Quem realmente quer entender como fazer PDCA passo a passo, precisa ter 
em mente que esta é a hora de padronizar o processo, compartilhar o aprendizado com todos os 
envolvidos, refletir sobre o que pode ser alterado e fazer o PDCA girar novamente. 
 
DMAIC: visa à melhoria do processo por meio da seleção correta de projetos e com etapas direcionadas 
para a solução de problemas dispostas de forma cíclica e contínua, contribuindo no processo de 
melhoria. 
a) 1ª etapa: Definir Formar o time que irá trabalhar no projeto, selecionando pessoas especializadas em 
diferentes áreas para que vários pontos de vista possam ser utilizados; selecionar os problemas de 
forma objetiva; focar nos projetos mais relevantes e viáveis; pensar nas melhorias que podem ser feitas. 
b) 2ª etapa: Medir Avaliar o desempenho do processo e analisar quantitativamente antes de aplicar 
ações (para que o desempenho seja comparado antes e depois); levantar dados e informações sobre os 
processos; levantar as possíveis causas dos problemas. 
c) 3ª etapa: Analisar Pensar nas causas dos problemas que afetam a gestão; analisar as melhores 
formas de contra-atacar essas causas; criar oportunidades de melhoria. 
d) 4ª Etapa: Melhorar Testar previamente possíveis ações, tendo em vista seusprós e contras; executar 
o plano de ação de acordo com as necessidades específicas de cada processo; implementar as 
mudanças. 
e) 5ª Etapa: Controlar Monitorar o desenvolvimento do plano de ação para que ele não se perca; 
estabelecer critérios de controle (checklists, estatísticas); analisar o desempenho geral dos retornos 
(financeiros ou não) do processo; atualizar os procedimentos para uma melhoria contínua, de acordo 
com as necessidades que forem surgindo. 
 
Aula 4: Ferramentas Estatísticas de Qualidade: 
As ferramentas de qualidade são utilizadas para melhorar a qualidade de sistemas, projetos, produtos e 
processos. Elas ajudam a identificar problemas que possam ocorrer em determinado processo ou 
produto, promovendo uma ação preventiva para futuros desvios, e também proporcionam uma maneira 
de analisar a ineficácia em qualquer processo. 
O diagrama de Ishikawa considera todos os aspectos que podem ter levado ao aparecimento do 
problema. Assim, ao utilizá-lo, as chances de que algum aspecto seja esquecido diminuem consideravelmente. 
Todo problema tem causas específicas, que devem ser analisadas e testadas, uma a uma, a fim de comprovar 
qual delas está realmente causando o efeito (problema) que se deseja eliminar. Assim, eliminando as causas, 
elimina-se o problema. 
 
 
 
 
 
As principais ferramentas estatísticas de qualidade são muito utilizadas na identificação de anomalias e 
sua eliminação e ainda auxiliam os responsáveis pela gestão da qualidade na tomada de decisões assertivas 
para a melhoria do processo. 
 
As sete ferramentas estatísticas de qualidade surgiram no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial, quando 
as empresas precisaram capacitar grande quantidade de mão de obra para o controle da qualidade. Como não 
era possível ensinar estatística para todos os trabalhadores, concentraram esforços no treinamento de pessoas 
para desenhar gráficos que fossem simples, mas resolvessem a maior parte das questões. Esses gráficos 
constituem as sete ferramentas estatísticas de qualidade. 
1- Ferramentas Estatísticas de Qualidade: As ferramentas de qualidade são técnicas utilizadas para 
definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que interferem no bom desempenho dos 
processos de trabalho. 
 
As sete ferramentas estatísticas de qualidade são: 
 Fluxograma: comumente utilizado na gestão da qualidade, é também chamado de gráfico de 
procedimentos ou gráfico de processos. Ele serve para identificar as etapas que um produto ou serviço 
percorre em sua produção, utilizando símbolos geométricos, que indicam tudo o que é necessário 
utilizar e fazer para que os procedimentos sejam entregues da melhor maneira possível, eliminando 
erros e problemas. É a representação visual da sequência de passos do processo. 
 
 Diagrama Ishikawa: conhecido também como Espinha de Peixe, onde é usada a técnica dos seis Ms: 
mão de obra, medidas, métodos, meio ambiente, materiais e máquinas, para identificar e avaliar o que 
colaborou para determinadas falhas. É a ferramenta estatística que mostra a relação entre todos os 
fatores que levam a determinada situação. As causas primárias, depois de identificadas, são 
subdivididas em causas secundárias. 
 
 Folha de verificação: nada mais é do que um checklist do que precisa ser feito para que um processo 
saia conforme o planejado. Também conhecida como lista de verificação ou lista de recolhimento de 
defeitos, ajuda a acompanhar o andamento da produção, saber em que momento ela se encontra, o que 
é necessário para finalizá-la e em quanto tempo isso vai acontecer. É uma planilha previamente 
preparada para o registro de informações que devem ser coletadas em passos específicos do processo. 
 
 Diagrama de Pareto: faz a relação 80/20, que indica que 80% dos problemas ou perdas têm apenas 
20% de causas. Ele é representado por um gráfico e pode ser utilizado para apontar quais elementos 
estão prejudicando o negócio, o que auxilia na tomada de decisões, pois mostra o que precisa de 
atenção para resolver a situação de forma eficaz. É um gráfico de barras ordenadas da maior para a 
menor. No eixo horizontal são colocados os tipos de perdas e no eixo vertical as quantidades perdidas, 
de maneira que a ordem das barras mostre a importância relativa dos tipos de perdas. 
 
 Histograma: mostra, através de um gráfico de barras, a frequência com que alguma coisa acontece. 
Para isso, é necessário fazer uma coleta e medição de dados e em seguida representá-los 
graficamente, por meio das barras verticais desenhadas lado a lado, a distribuição de frequências de 
uma variável, revelando padrões difíceis de reconhecer quando os dados estão apresentados somente 
em tabela. 
 
 Diagrama de dispersão: também conhecida como Gráfico de Correlação ou Gráfico XY, permite 
analisar as variáveis existentes em um processo e como elas se relacionam. Por meio de uma 
representação gráfica é possível saber o que acontece com uma variável dependente quando a sua 
variável independente muda. É um gráfico que permite visualizar a possível relação entre duas variáveis 
numéricas. 
 
 Controle estatístico de processo ou cartas de controle (CEP): metodologia que coleta e analisa os 
resultados de determinados processos para verificar o andamento, controlá-los e assim minimizar as 
possíveis falhas que possam ocorrer no momento em que estes estão sendo executados. É o método 
mais usado para monitorar o desempenho de um processo ao longo do tempo. 
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas levam a organização a elevar os níveis de qualidade por 
meio da solução eficaz de problemas; diminuir os custos com produtos e processos mais uniformes; 
executar projetos melhores; melhorar a cooperação em todos os níveis da organização; identificar 
problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos; identificar causas-raízes dos problemas 
e solucioná-los de forma eficaz etc. É necessário saber para que serve cada ferramenta e como aplicá-
la, pois somente assim será possível obter bons resultados. 
 
2- Gráficos de Controle: As funções desses gráficos são: mostrar evidências de que um processo esteja 
operando em estado de controle estatístico e dar sinais de presença de causas especiais de variação 
para que medidas corretivas apropriadas sejam aplicadas; manter o estado de controle estatístico 
estendendo a função dos limites de controle como base de decisões; apresentar informações para que 
sejam tomadas ações gerenciais de melhoria dos processos. 
A forma mais usual dos gráficos de controle envolve registros cronológicos regulares (dia a dia, hora a 
hora) de uma ou mais características (por exemplo, média, amplitude, proporção) calculadas em 
amostras obtidas de medições em fases apropriadas do processo. Esses valores são dispostos pela sua 
ordem em um gráfico que possui uma linha central e dois limites, denominados “limites de controle”. Os 
gráficos de controle fornecem uma regra de decisão muito simples: pontos dispostos fora dos limites de 
controle indicam que o processo está “fora de controle”. Se todos os pontos dispostos estão dentro dos 
limites e dispostos de forma aleatória, considera-se que “não existem evidências de que o processo 
esteja fora de controle”. 
 
3- Aplicação das Ferramentas de Qualidade: A seguir estão algumas situações clássicas da utilização 
dessas ferramentas: 
Fluxograma 
 Entender como um processo funciona; 
 Buscar desconexões de informação no processo (alguém deveria ter algo que não tem ou alguém 
produz algo que não é necessário); 
 Ilustrar pontos de melhoria em um processo; 
 Entender o fluxo de materiais, pessoas ou informações; 
 Entender como pessoas e materiais se deslocam em um layout; 
 Buscar atividades que agregam ou não agregam valor. 
 
Diagrama Ishikawa 
 Analisar defeitos e insatisfações do cliente, buscando suas causas; 
 Fornecer uma metodologia inicial para análise de um fenômeno ou defeito; 
 Fornecer um guia para o brainstorming para entendimentode um problema; 
 Alinhar a equipe sobre uma análise de dados qualitativos; 
 Identificar possíveis ações para se resolver um problema ou eliminar um evento negativo. 
 
Folhas de verificação 
 Coletar dados de maneira simples sobre um problema; 
 Entender a fundo a natureza de um defeito; 
 Entender qual parte de um produto apresenta mais problemas; 
 Simplificar a coleta de dados; 
 Obter mais informações sobre defeitos em produtos industriais; 
 Entender erros de preenchimento em documentos; 
 Avaliar a qualidade da informação que percorre a organização. 
 
Diagrama de Pareto 
 Priorizar problemas a serem resolvidos; 
 Entender as causas de um problema; 
 Entender estratificações de dados; 
 Fazer análises financeiras sobre defeitos, problemas, falhas, quebras ou outros fenômenos; 
 Desenvolver planos de ação mais eficientes; 
 Analisar dados de frequência; 
 Estimar o impacto de melhorias. 
 
Histograma 
 Avaliar a frequência de uma distribuição de dados; 
 Identificar pontos de máximo e mínimo em um indicador de um processo; 
 Tentar prever o comportamento de um processo; 
 Comparar o comportamento de um ou mais processos; 
 Identificar possíveis estratificações de dados; 
 Avaliar a utilização de modelos estatísticos para prever o comportamento do processo. 
 
Gráfico de dispersão 
 Identificar correlações entre variáveis; 
 Identificar possíveis causas para defeitos e características de interesse do processo; 
 Identificar possíveis estratificações de dados; 
 Entender a natureza de tendências e correlações (se elas são lineares, exponenciais ou logarítmicas); 
 Estimar o comportamento de um indicador com base em variáveis de entrada controlados; 
 Otimizar condições de operação de máquinas; 
 Desenvolver estratégias para diferentes segmentos de clientes; 
 Melhorar o desenvolvimento de um produto. 
 
Gráfico de controle 
 Analisar a estabilidade de um determinado processo; 
 Entender se existem causas especiais que devam ser estudadas; 
 Controlar estatisticamente o resultado de um processo; 
 Identificar descalibrações; 
 Entender a fundo o comportamento de um indicador ao longo do tempo. 
 
4- Objetivos das Ferramentas Estatísticas de Qualidade: 
Fluxograma: auxiliar na identificação do melhor caminho que o produto ou serviço irá percorrer no 
processo; mostrar de forma descomplicada o fluxo das informações e elementos evidenciando a 
sequência operacional que caracteriza o trabalho que está sendo executado; representar 
esquematicamente o processo de produção através das sequências de atividades de transformação, 
exame, manipulação, movimentação e estocagem por que passam os fluxos de itens de produção. 
 
Diagrama de Ishikawa: O diagrama serve para identificar as possíveis causas de um problema e seus 
efeitos, relacionando a todas as possibilidades (causas) que podem contribuir para que o problema 
tenha ocorrido. 
Folha de verificação: Apresenta uma maneira de se organizar e indicar os dados em forma de quadro, 
tabela ou planilha, facilitando a coleta e análise dos dados. 
 
Diagrama de Pareto: Compreende a relação ação-benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor 
resultado. Também demonstra onde deve ser dado maior foco, pois permite visualizar as principais 
causas de problemas e perdas de forma qualitativa. 
 
Histograma: Mostra a distribuição de frequências de dados obtidos por medições periódicas, criando 
assim um panorama dos padrões que mais se repetiram em um determinado período de tempo. 
 
Diagrama de dispersão: Mostrar o que acontece com uma variável quando a outra muda e permite a 
identificação entre causas e efeitos para avaliar o relacionamento entre variáveis. 
 
Controle estatístico de processo (CEP): Mostra as tendências dos pontos de observação em um 
período de tempo e fornece informações para um diagnóstico mais eficaz na prevenção e detecção de 
defeitos/problemas nos processos avaliados. Também auxilia no aumento da produtividade/resultados 
da empresa, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos e produtos. 
 
Aula 5: Ferramentas Qualitativas de Qualidade 
 
O mundo globalizado é traduzido em um mercado no qual ações como aumento de produtividade, implantação 
de inovações tecnológicas, redução de desperdícios e racionalização de processos produtivos tornam-se 
ferramentas importantes na busca pela qualidade. 
Em tal contexto, as empresas devem obter subsídios a fim de melhorar seus resultados. Na disputa pela 
preferência do consumidor, a qualidade acaba por desenvolver caráter tão ou mais relevante do que determinados 
fatores, por exemplo, preço e nível de serviço, representando critério efetivo para a concretização da venda muitas 
vezes, além de reduzir custos, o que diminui perdas e evita o retrabalho consequentemente. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer as ferramentas qualitativas, seus objetivos e 
suas características. 
É muito comum as pessoas pensarem que 50% das causas = 50% dos resultados. No entanto, há muito já se 
sabe que não é bem assim. 
O princípio de Pareto foi percebido alguns anos depois pelo especialista de qualidade Joseph M. Juran, sendo 
chamado por este de lei de Pareto (ou princípio de Pareto), em homenagem ao economista. A lei diz que 80% 
das consequências advêm de 20% das causas. 
 
 
A metodologia qualitativa surgiu após a quantitativa, com a finalidade de auxiliar as ciências humanas. Esse 
recurso é guiado por certas ideias, perspectivas e palpites relacionados ao investigado, não explicitando a 
intenção de quantificar os resultados e constituindo-se em método subjetivo. 
O uso de tal recurso torna-se, então, instrumento essencial para obter a eficiência dos objetivos intencionados. 
Salienta-se que nenhuma ferramenta é a solução ideal para todos os problemas com possibilidade de ocorrer, o 
que indica ser primordial a associação de vários mecanismos para alcançar os objetivos. 
O grande potencial do uso das ferramentas está na sua habilidade de auxiliar nas etapas de geração e 
organização de ideias, análise de dados, definição de estratégias e planos de ação, definição e priorização de 
ações. 
1- Ferramentas: 
- Brainstorming: técnica que consiste na exposição de ideias, livre de críticas, por um grupo de indivíduos 
num curto espaço de tempo, com o propósito de detalhar essas ideias com um certo enfoque. Essa 
ferramenta auxilia as equipes a criar diversas ideias no menor espaço de tempo possível e é 
intencionalmente desinibidora para encorajar o pensamento criativo e usada para encaminhar o raciocínio 
das pessoas. Suas formas de realização são: 
„ Estruturada: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada. 
„ Não estruturada: as pessoas do grupo dão as ideias conforme elas surgem em suas mentes. 
 
Entre as regras básicas do brainstorming estão: não debater e criticar as ideias apresentadas. 
 
Roteiro sugerido: afixar o tema (problema) em local visível; definir a forma de geração sequencial 
espontânea; definir como a ideia deve ser registrada; não interpretar; não descartar; selecionar ideias 
relacionadas com o tema; fazer o registro final, compactar e organizar. 
 
Vantagens do método: incentiva a livre associação, a participação equitativa e rompe as barreiras 
causadas pela inibição. 
 
Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicado, estão: desenvolvimento de novos produtos, 
identificação das características do produto; implantação do sistema da qualidade, listagem das atividades 
a serem desenvolvidas pela equipe e identificação das resistências à mudança na organização; 
solucionando problemas, causas prováveis do problema e possíveis soluções. 
 
- Estratificação: ferramenta que agrupa elementos com as mesmas características, ou seja, itens iguais 
ou muito semelhantes, tendo causas e/ou soluções comuns. Para dados contínuos, a estratificação é a 
criação de classes de frequência, para dados discretos, a definição de variáveisou parâmetros que filtrem 
os dados, por exemplo: data, hora, lote, fornecedor, turno, operador. É usada para dividir um grupo 
heterogêneo em subgrupos homogêneos internamente (estratos) e heterogêneos entre eles, e permitir 
melhor entendimento do problema. 
 
Os tipos de estratificação são: 
„ Tempo: os resultados relacionados com o problema são diferentes pela manhã, à tarde ou à noite. 
„ Local: os resultados são diferentes nas linhas de produção. 
„ Indivíduo: os resultados são diferentes dependendo do operador do processo. 
 
- Diagrama de Causa e Efeito: é também conhecida sob os nomes de Cadeia de causa consequência 
ou Espinha de peixe. É um método gráfico usado para fazer um diagnóstico de possíveis causas de 
determinados efeitos, que podem ser controladas. É utilizada para iniciar discussões sobre a causa dos 
problemas relacionados com a qualidade. O problema principal é mostrado na parte superior do gráfico e 
existem ramificações assimiladas com uma espinha dorsal, as quais representam as causas e efeitos 
possíveis em categorias. 
 
- Folha de verificação: é uma ferramenta utilizada para registar os dados. A estruturação é realizada por 
cada usuário, de acordo com as respectivas particularidades, representando uma ferramenta flexível. É 
uma planilha ou formulário para o registro de dados, no qual os itens a serem verificados já estão 
impressos ou definidos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa. É o ponto 
de partida de todo o procedimento de transformação de opiniões em fatos e dados. 
 
As folhas são usadas para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, facilitar o uso 
posterior dos dados, dispor os dados de uma forma mais organizada, verificar o tipo de defeito e sua 
porcentagem e a localização do defeito. 
 
Permite uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir 
erros e confusões. Antes da construção da folha de verificação, deve-se ter em mente a estratificação dos 
dados. 
 
Para que seus dados sejam confiáveis, toda lista de verificação deve ter um espaço para registrar o local 
de coleta, a data da coleta e o nome do responsável pelo trabalho. 
 
Tipos de folha de verificação: 
„ Para a distribuição de frequência de um item de controle: estuda a distribuição dos valores de um item 
de controle de interesse associado a um processo. Permite que os dados sejam classificados exatamente 
no instante em que são coletados. 
„ Para classificação de defeito: permite listar quantidades de defeito para cada item inspecionado, 
mostrando quais tipos de defeitos são frequentes e quais não são. Possibilita uma estratificação dos dados 
para auxiliar nas ações corretivas. 
„ Para localização de defeitos: localiza e identifica a ocorrência de defeitos relacionados à aparência 
externa de produtos acabados. Permite a identificação e o registro da localização física das não-
conformidades, defeitos, acidentes ou outros tipos de observação. Geralmente possui um tipo de croqui 
ou uma vista ampliada em que são feitas marcas de modo a permitir a observação da distribuição da 
ocorrência do defeito. 
„ Para identificação de causas de defeitos: classifica ainda mais amplamente que a folha de verificação 
para classificação apresentada anteriormente. Permite uma estratificação mais ampla dos fatores que 
constituem um defeito. 
 
- Checklist: é uma ferramenta bem simples de ser utilizada, mas importante para a verificação de 
procedimentos repetitivos ou padronizados. Trata-se de uma lista ou relação previamente definida de 
atividades ou itens que devem ser verificados em cada processo. Pode ser individual e coletiva, e se for 
coletiva deverá estar afixada em local visível. Não há modelos definidos, são construídos e adaptados às 
necessidades da organização. 
- PDCA: é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos 
por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act). O intuito 
é ajudar a entender não só como um problema surge, mas também como deve ser solucionado, focando 
na causa e não nas consequências. 
 
O desdobramento do PDCA para a análise de problemas envolve os seguintes passos: 
„ identificar o problema a ser solucionado; 
„ observar e levantar histórico e frequência; 
„ análisar para identificar as causas mais prováveis; 
„ criar um plano de ação, divulgando o plano, executando e acompanhando a ação e registrando os dados; 
„ verificar e comparar resultados com metas alcançadas e julgar a necessidade de realizar novamente 
algum passo anterior; 
„ elaborar um padrão; 
„ concluir, registrando avanços e discussões visando à melhoria futura. 
 
2- Objetivos das Ferramentas Qualitativas: 
- Brainstorming: 
„ Maximizar o fluxo de ideias, com foco na criatividade e na capacidade analítica do grupo. Todas as ideias 
devem ser vistas por todos e nenhuma ideia pode ser criticada ou rejeitada. 
„ Descobrir causas de anomalias de processos com base em seus conhecimentos. 
„ Gerar uma ampla variedade de ideias. 
„ Assegurar que todos os membros da equipe se envolvam no processo de solução do problema. 
„ Assegurar que nada é deixado de lado. 
„ Criar uma atmosfera de criatividade e abertura. 
 
- Estratificação: 
„ Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias. 
„ Dividir os dados em categorias ou características importantes com o objetivo de direcionar ações 
corretivas. „ Separar os dados de modo a expor padrões latentes. 
„ Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução. 
„ Focalizar os dados em subgrupos para a análise dos seus efeitos. 
„ Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema. 
„ Separar os dados levantados em grupos distintos, como, por exemplo, estratificação por local, data, 
turno, tipo etc. 
„ Analisar os dados separadamente para descobrir onde realmente está a verdadeira causa de um 
problema. 
 
- Diagrama de causa e efeito: 
„ Representar a relação entre um “efeito” e suas possíveis “causas”. 
„ Descobrir, organizar e resumir o conhecimento de um grupo a respeito das possíveis causas que 
contribuem para um determinado efeito. 
„ Selecionar dados importantes. 
„ Apresentar as possíveis causas. 
„ Guiar as medidas corretivas. 
 
 - Folha de verificação: 
„ Possibilitar a coleta dos dados e a sua disponibilidade para a análise e solução de eventuais problemas. 
„ Localizar o defeito. 
„ Contar as quantidades. 
„ Classificar as medidas. 
 
- Checklist: 
„ Organizar as ideias de modo que nada seja esquecido. 
„ Auxiliar a equipe de trabalho na execução das tarefas da maneira correta. 
„ Verificar se todos os utensílios e componentes foram adicionados ao produto final. 
„ Verificar a chegada dos lotes de matéria prima em um setor logístico. 
„ Executar serviços e materiais que devem contemplar uma obra. 
 
- PDCA: 
„ Controlar processos que tem como foco a solução de problemas. 
„ Induzir melhorias nas diretrizes de controle. 
„ Facilitar a tomada de decisões e o alcance de metas. 
„ Padronizar informações, minimizando as chances de erros na tomada de decisões. 
 
3- Características das Ferramentas qualitativas: 
- Brainstorming: 
„ Capacidade de auto expressão. 
„ Liberação da criatividade. 
„ Capacidade de aceitar e conviver com diferenças. 
„ Ausência de julgamento prévio. 
„ Capacidade de síntese. 
„ Delimitação de tempo. 
„ Ausência de hierarquia durante o processo. 
 
- Estratificação: 
„ Analisa dados e pesquisa por oportunidades de melhoria. 
„ Auxilia na análise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais (isto geralmente ocorre quando os 
dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratados sem distinção). 
„ Agrupa elementos iguais ou muito semelhantes, tendo causas e soluções comuns. 
„ Encontra padrões que auxiliem na compreensão dos mecanismos causais e variações de um processo. 
„ Quebra uma representaçãoem categorias ou classes mais significativas a fim de direcionar a ação 
corretiva. 
 
- Diagrama de causa e efeito: 
„ Possui uma técnica visual que busca a interligação de causas e efeitos. 
„ Ilustra as causas principais de uma ação, ou propriedade, para as quais convergem subcausas (causas 
menos importantes), levando ao sintoma ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) 
dessas causas. 
„ Pode ser utilizado para identificar áreas onde são necessários mais dados. 
„ Reflete o nível de profundidade com que a equipe considerou as possíveis causas do problema. 
„ Produz um diagrama que investiga as causas básicas potenciais quando responde ”Por que este 
resultado?” em cinco níveis. 
„ Pode ser utilizado para solução de problemas, bem como para planejar um efeito futuro desejado. 
 
- Folha de verificação: 
„ Contribui para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. 
„ Permite organização imediata dos dados, sem necessidade de rearranjo. 
„ Otimiza a posterior análise dos dados. 
„ É de fácil compreensão, utilizada para indicar com que frequência certos eventos acontecem. 
„ Útil para registrar observações diretas e ajudar a reunir fatos sobre o processo a ser analisado. 
 
- Checklist: 
„ É a maneira mais prática de verificar se um projeto de melhoria está adequado ou não. 
„ Garante que o projeto seja um sucesso. 
„ Verifica se as medidas recomendadas ao longo do processo de análise de riscos foram efetivamente 
aplicadas. 
„ Controla a execução de tarefas múltiplas, viabilizando uma aferição mais clara de cada uma delas. 
„ Extremamente eficaz na hora de se evitar eventuais esquecimentos, falhas de memória e até mesmo 
acidentes, tornando-se fundamental para a rotina de trabalho do profissional. 
 
- PDCA: 
 „ Utilizada no controle de processos que tem como foco a solução de problemas. 
„ Uma das ferramentas mais consagradas do mundo para resolução de problemas, seu escopo de 
utilização é tão amplo que até mesmo a ISO 9001:2015 recomenda a utilização da metodologia. 
„ Torna qualquer processo muito mais eficiente. 
„ Muito utilizada na gestão, por ser de simples implementação e muito eficiente na análise de processo e 
problemas, implementação de melhorias, gerenciamento de projetos. 
„ Sua implementação permite a eliminação de erros que impactam o sistema de gestão das empresas. 
 
Veja a seguir exemplo de aplicação de checklist nas rotinas e sistematização para a manutenção do 5S. 
 
 
 
Aula 6: Gestão pela Qualidade Total (GQT) 
A gestão da qualidade total (Total quality management) ou simplesmente TQM, refere-se a uma estratégia de 
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Diz-se "total" 
porque seu intuito é envolver distribuidores e demais parceiros de negócios. 
 
 
Qualidade total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todas as entidades 
significativas na existência da empresa e também da excelência organizacional da empresa. Abrange o 
gerenciamento do grau de eficácia e de eficiência em todos os elementos internos e externos da 
empresa, impactados pela existência do empreendimento. 
 
1- Gestão da Qualidade Total e sua evolução: consiste numa estratégia de administração orientada 
a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. É referida como “total”, 
uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, 
mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais 
parceiros de negócios. Compõe-se de diversos estágios, como, por exemplo, o planejamento, a 
organização, o controle e a liderança. 
 
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de TQM. Nesse processo, os 
colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo 
diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a 
comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da 
organização. 
A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a 
certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que aumenta a 
satisfação e a confiança dos clientes; aumenta a produtividade; reduz os custos internos; melhora a 
imagem e os processos de modo contínuo; possibilita acesso mais fácil a novos mercados. 
 
São princípios da qualidade total: 
„ total satisfação dos clientes; 
„ desenvolvimento de recursos humanos; 
„ constância de propósitos; 
„ gerência participativa; 
„ aperfeiçoamento contínuo; 
„ garantia da qualidade; 
„ delegação; 
„ não aceitação de erros; 
„ gerência de processos; 
„ disseminação de informações. 
 
Com base na evolução da adoção da gestão pela qualidade total no Japão, quatro fases de 
evolução do conceito de qualidade podem ser identificadas: 
„ Adequação ao padrão: o foco era a qualidade de conformação obtida basicamente por meio de 
inspeção. A empresa considerava que o projeto do produto atendia às necessidades dos clientes, 
sendo a qualidade um problema de conformação. 
„ Adequação ao uso: o foco era a qualidade do projeto que assegurasse a satisfação das 
necessidades de fato dos clientes e não aquilo que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a 
adequação ao uso era obtida basicamente por inspeção, o que elevava o custo da qualidade. 
„ Adequação ao custo: o foco era a qualidade da conformidade de acordo com as reais 
necessidades dos clientes. Era necessário obter alta qualidade combinada com baixos custos. A 
necessidade de adequação ao custo tornou o conceito de qualidade multidimensional. 
„ Adequação às necessidades latentes: o foco é a concepção de produtos ou serviços que venham 
satisfazer àquelas necessidades dos clientes as quais eles ainda não têm consciência plena. 
 
Ao longo do século XX, vários foram os enfoques dados ao gerenciamento da função qualidade nas 
organizações: 
„ Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o 
projeto, o processo de fabricação e assistência técnica de um produto ou de um serviço. 
„ Controle Estatístico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas 
estatísticas. 
„ Zero Defeito (1960): sistema de gestão da qualidade desenvolvido por Philip Crosby. 
„ Círculos de Controle da Qualidade (1962): reunião de pessoas que investigam problemas de 
qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa. 
„ Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gestão empresarial baseado na qualidade, 
abrangendo toda a organização, desenvolvido por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming. 
„ Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o 
produto ou serviço oferecido é confiável. 
„ Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços. 
„ Excelência empresarial (1987): sistema de avaliação da empresa, envolvendo múltiplos aspectos. 
 
- Sete dicas para a Gestão da Qualidade Total: 
1. Treinamentos: hoje em dia é impossível identificar em um processo de melhoria sem a real 
utilização de treinamentos, pois quase não se compreende um processo sem colaboradores 
qualificados. 
2. Controle de documentos: Não perca tempo desenvolvendo registros e controles que muitas das 
vezes atendem o mesmo foco, tenha em mente um controle simples sem muita complexidade. 
3. Controle de calibração: desenvolver um fornecedor que atenda esse item, não é complicado, 
porém é necessário seu registro junto ao RBC e faça uma visita até suas instalações, conhecendo 
de fato como se dá o processo. Calibrar instrumentos em fornecedores sem qualificação, acaba se 
tornando desperdício de recursos. 
4. Auditorias planejadas: planejar e avaliar com certeza são princípios sensatos, pois se torna quase 
sistêmico em uma empresa o ato de auditar sem planejamento,o que acaba tirando o foco de todo 
um sistema de gestão da qualidade. Considere importante para esta tarefa treinamento, 
planejamento e auditorias. 
5. Procedimentos revisados: o que é de costume, procura avaliar todo o procedimento do início ao 
fim, considerando também o atendimento aos itens propostos, pois o procedimento é o espelho de 
um processo ou setor. 
6. Relatórios de Atendimento ao Cliente (RAC): atender bem o cliente é relevante, porém isto deve 
acontecer de forma extensiva dentro de fluxo, pois além de vender, é muito importante atender de 
forma contínua os princípios e os requisitos do cliente. Não solucione RAC sozinho, envolva uma 
equipe na solução do problema, sempre informando ao cliente as ações tomadas e identificando e 
tratando a causa raiz do problema em questão. 
7. Relatórios de Não Conformidade (RNC): controle e além de tudo avalie, atribua isso ao seu dia a 
dia, pois não é natural tratar uma não conformidade somente quando aparece. Domine seus 
processos a ponto de garantir sua função, ou seja solucionar os problemas e não remediar, este é 
foco principal no tratamento das não conformidades. 
 
2- Modelos de GQT: 
- PDCA / MASP: O método PDCA (Plan-Do-Check-Act) é um dos mais conhecidos da Gestão da 
Qualidade Total. 
 
No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi Campos para MASP 
(Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Essa metodologia permite identificar e 
estabelecer parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução. O MASP deve ser 
utilizado de modo sistêmico nas organizações, uma vez que sua adequada aplicação conduz à 
solução de problemas e à sistematização dos resultados, traduzindo em um diferencial competitivo 
de mercado. 
 
O MASP é formado por alguns passos que podem ajudar a organizar de forma produtiva as 
ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de problemas: 
„ Identificação do problema: o objetivo é identificar e delimitar claramente o problema que se quer 
resolver. 
„ Observação: investigação dos problemas, ou seja, descobrir as características do problema. 
„ Análise para descobrir causas: sugestões e ideias para contribuir para identificação das causas. 
„ Plano de ação: são planejadas as contramedidas para eliminar o problema. É necessário elaborar 
a estratégia para certificar-se de que as ações propostas agirão sobre as causas. 
„ Ação para eliminar as causas: atuar para eliminar as causas principais dos problemas por meio de 
reuniões e capacitação. 
„ Verificação da eficácia da ação: verificar os resultados apresentados, avaliar se as ações foram 
executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejados. 
„ Padronização: documentação dos procedimentos a serem seguidos por todos os colaboradores, 
para evitar a não-conformidade. 
„ Conclusão: estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional para que os problemas sejam 
resolvidos e que todos estejam integrados. 
 
- Brainstorming: Ferramenta bastante útil na elaboração de diagramas de causa e efeito. Isto 
porque permite gerar rapidamente um grande número de ideias acerca dos principais problemas 
(efeitos) e suas causas associados à má qualidade do serviço logístico. 
 
- Diagrama de causa e efeito: visa ilustrar esquematicamente a relação entre as causas potenciais 
e o efeito (problema) existente em um serviço. 
 
- Histograma: Gráfico obtido com base na distribuição de frequências de um dado evento. Assim, 
por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos 
diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e 
assim sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de ocorrências de um 
determinado evento varia com a intensidade do mesmo. 
 
- Análise ABC (Pareto): Tem como ponto de partida as causas levantadas no brainstorming, além 
de possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferença é 
que ao invés de avaliar a distribuição de frequências do efeito principal, a análise ABC permite 
identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal. 
 
- Diagramas de fluxo de processo: São ferramentas avançadas de análise de processo, pois 
esquematizam a sequência de atividades e decisões de um ciclo de atividades. Além de apontarem 
onde estão as causas levantadas nos diagramas de causa e efeito, essa ferramenta possui várias 
aplicações: facilita o entendimento do processo, ajuda na identificação de oportunidades para 
melhoria, ou seja, de gargalos e redundâncias que não agregam valor para o cliente, auxilia no 
desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias. 
 
- Procedimento Operacional Padrão (POP): Documento que expressa o planejamento do trabalho 
repetitivo que deve ser executado para o alcance de uma meta padrão. Tem como objetivo 
padronizar e minimizar a ocorrência de desvios na execução de tarefas fundamentais para o 
funcionamento correto do processo. 
 
- Normas ISO: têm como objetivo criar normas que facilitem o comércio e promovam boas práticas 
de gestão e o avanço tecnológico, além de disseminar conhecimentos. A série de normas ISO foram 
criadas pela Organização Internacional de Padronização (ISO) com o objetivo de melhorar a 
qualidade de produtos e serviços. 
Suas normas mais conhecidas são: 
„ ISO 9000, para gestão da qualidade; 
„ ISO 14000, para gestão do meio ambiente. 
 
Com relação à qualidade, as normas ISO são formadas por um grupo de normas direcionadas para 
o sistema de gestão da qualidade, das quais as principais são: 
„ ABNT NBR ISO 9000 — sistema de gestão da qualidade (fundamentos e vocabulário): documento 
que contém todos os termos utilizados no sistema. 
„ ABNT NBR ISO 9001 — sistema de gestão da qualidade (requisitos): explica os requisitos para 
obter a certificação. 
„ ABNT NBR ISO 9004 — gestão para o sucesso sustentado de uma organização (uma abordagem 
de gestão da qualidade): é um documento com instruções para implantar o sistema de gestão da 
qualidade. 
 
3- Implementação da GQT: Um sistema de gestão é um projeto que qualquer empresa, seja de que 
porte for, pode implementar. Ao lado de uma efetiva liderança da alta administração e o 
envolvimento de todos os colaboradores da empresa, é fundamental que se utilize uma metodologia 
de implantação que assegure rapidez, segurança, entusiasmo e transferência das tecnologias 
envolvidas. 
„ Estudo da norma ou dos critérios a serem implantados: antes de implementar um sistema de 
gestão ou de rever o sistema atual, convém verificar se pretende obter futuramente o certificado de 
conformidade. É preciso estudar o quadro normativo vigente sobre o assunto. 
„ Planejamento para a implementação da norma ou dos critérios: o planejamento do projeto de 
implementação é fundamental para programar as diferentes fases do processo e identificar os 
diferentes recursos físicos e humanos necessários. Ao planejar o tempo das fases de 
implementação, deverá adequá-las à disponibilidade das pessoas chave e dos recursos 
necessários. 
„ Formação do grupo de trabalho e escolha de um Representante da Direção (RD): deverá ser 
criada uma equipe multidisciplinar representativa dos vários setores da empresa, visando a sua 
definição e implementação. Desta forma, toda a organização será parte ativa na sua implementação. 
„ Definição dos processos: o sistema consiste num conjunto de processos em que cada um deles 
bem como a sua interação são identificados. O grupo de trabalho deverá desenvolver a estrutura de 
processos da organização e identificar processos não definidos, mas que correspondam aos 
requisitos normativos. 
„ Planejamento detalhado das atividades: após a identificação da estrutura de processos deve-se 
proceder a um planejamento mais detalhado pelos elementos do grupo de trabalho. Os processos e 
as suas interações devem serestruturados hierarquicamente (macroprocessos, processos e 
subprocessos). „ Início da implementação: à medida em que os processos e as suas interações vão 
sendo identificados e programados, devem ser implementados. 
„ Realização de uma auditoria interna: após a implementação do sistema de gestão, devem ser 
realizadas auditorias internas, a fim de se verificar se o sistema implementado está em 
conformidade com os requisitos normativos ou com os critérios adotados. Todas as não 
conformidades detectadas devem ser examinadas de forma a garantir a sua eliminação. 
„ Solicitação da certificação: se o objetivo final é obter a certificação do sistema de gestão, a 
empresa deverá pedir a um organismo certificador o início de todo processo com vista à obtenção 
da respectiva certificação. 
 
Qualquer programa de gestão é implementado por intermédio de normas ou critérios. Eles são o 
conjunto de regras e procedimentos básicos para que a organização atinja a sua finalidade, 
orientando a maneira de fazer, do ponto de vista operacional, o que, por si só não garante o sucesso 
pela busca da qualidade. 
 
Sua implementação segue a lógica básica de qualquer projeto de melhoria: 
„ justificar por que o projeto deve ser implementado; 
„ definir quem é competente, em termos de conhecimentos e alçada, para ser designado como o 
responsável pelo projeto; 
„ definir o que é o projeto; 
„ estabelecer quando acontecerá cada providência do projeto; 
„ definir claramente onde acontecerão as atividades do projeto; 
„ detalhar como será o passo a passo do projeto; 
„ alocar os recursos necessários à implementação do projeto. 
 
 
Aula 7: A Metodologia Seis Sigma 
É um programa que utiliza como referência a letra grega Sigma, que significa o desvio-padrão de uma 
distribuição normal de valores ou medidas. O programa busca reduzir ao máximo os defeitos e garantir maior 
qualidade em produtos e processos. 
 
O método Seis Sigma exige rigor e controle em suas aplicações, podendo ser desenhado em forma 
de projeto e tendo algumas ferramentas auxiliares para seu desenvolvimento. Uma dessas 
ferramentas é o método DMAIC, que auxilia na implementação do Seis Sigma. 
 
O Seis Sigma, para que seja eficiente e produtivo, segue regras e processos metodológicos, que, 
por sua vez, devem ser mantidos dentro dos padrões por todas as pessoas envolvidas no programa, 
garantindo, assim, os resultados previstos. 
 
Para que o Seis Sigma aconteça e atinja os resultados esperados, é necessário que alguns métodos 
e controles sejam, portanto, rigorosamente aplicados. Um desses métodos, e o mais comum na 
aplicação do Seis Sigma, é o DMAIC, que significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar os 
processos. É utilizado para criar etapas mais precisas e controláveis na identificação de falhas, no 
controle e em melhorias nos processos. 
 
1- Identificando a importância do Seis Sigma: Seis Sigma é uma referência para a letra “σ” 
(alfabeto grego), lida como “sigma”. Esta representação é muito utilizada pela estatística como 
uma medida de variação. 
 
No contexto organizacional, corresponde a um programa de método quantitativo por essência, 
que visa à redução da variação nos processos — ou seja, busca alcançar a qualidade total, por 
meio de redução de defeitos ao máximo possível, aproximando-se do nível zero. 
 
É interpretado como sendo um programa estratégico e operacional, que possibilita a correta 
integração de interesses no que tange aos objetivos estratégicos e operacionais. 
 
Pelo viés estratégico, o programa está relacionado com o ambiente, sendo necessários a busca 
por posições competitivas, o cuidado nos pontos de trade-offs e a possibilidade de feedbacks 
estratégicos a partir das metas financeiras que abrangem os projetos. 
 
Pelo viés operacional, o programa dá ênfase à melhoria contínua, indo ao encontro das áreas 
sem a presença de trade-offs. 
 
Portanto, na medida em que o Seis Sigma é aplicado dentro das organizações, torna-se 
necessário o alinhamento constante entre estratégia e operação, garantindo o bom andamento 
dos processos. 
 
O Seis Sigma pode ser definido como um método de sistema flexível. Em termos 
organizacionais, torna-se, nesse sentido, flexível para questões de desempenho dos negócios, 
questões de liderança interna e permite benefícios em diversos âmbitos dentro da organização. 
 
O método Seis Sigma proporciona alguns importantes benefícios para as organizações. 
Vejamos alguns: 
1. Desenvolve novas habilidades e revitaliza a empresa, promovendo sucesso sustentado. 
2. Por primar pela busca da perfeição, o Seis Sigma auxilia nas metas de desempenho. 
3. Por ter foco no cliente final, auxilia na percepção de valor (não financeiro). 
4. Permite que as melhorias sejam sempre aprimoradas, a partir da utilização de ferramentas de 
gestão empresarial. 
5. Promove aprendizados diversos, pois a lógica do Seis Sigma inclui desenvolver e acelerar o 
compartilhamento de ideias novas dentro das equipes das empresas. 
6. Auxilia em mudanças estratégicas, pois permite a compreensão detalhada de processo e 
procedimentos internos. Com isso, possibilita, ainda, implementar ajustes simples para 
mudanças consideradas complexas. 
 
No Quadro abaixo, são apresentadas diferentes definições de abordagem estatística e 
estratégica ao programa Seis Sigma: 
 
 
 
 
Em termos de gestão de processos, Eckes (2001) aborda o Seis Sigma a partir de elementos 
considerados essenciais para os negócios. São eles: 
 Criar uma movimentação dentro da empresa, no sentido de afirmar (internamente) que o 
programa de qualidade obtém maior chance de sucesso quando encontra o apoio dos 
envolvidos, sobretudo das lideranças. 
 Desenvolver e identificar processos essenciais, sendo estes aqueles que possuem maior 
impacto nos objetivos estratégicos dos negócios da empresa. Também acontece para 
subprocessos-chave (relacionados com um processo essencial) e processos capacitadores 
(promovem impactos indiretos na satisfação do cliente). 
 Identificar os responsáveis pelos processos. Esses, por sua vez, devem possuir as 
competências necessárias, habilidades e liderança. Também devem ter um amplo entendimento 
sobre o negócio da empresa. 
 
2- Seis Sigma como Projeto para Reduzir Erros em Processo: Para que o Seis Sigma funcione 
de forma adequada dentro do planejamento e objetivos das organizações, existem alguns 
princípios determinantes. 
 Foco no cliente, satisfazendo suas necessidades e assegurando melhorias efetivas na entrega 
de valor. 
 Foco no gerenciamento realizado por meio de dados e fatos, o que elucida a necessidade de 
regras rígidas de aplicação ao programa Seis Sigma. 
 Foco em processos, gestão e melhorias constantes, pois, para o Seis Sigma, o processo é o 
centro de todas as ações e, paralelamente, o ponto-chave de sucesso para as organizações. 
 Foco na gestão proativa, pois isso ajuda a prevenir problemas e determinar prioridades. 
 Foco no compartilhamento e na colaboração, pois isso permite maior compreensão sobre o 
todo, sobretudo quanto às necessidades dos clientes. 
 Foco na busca da perfeição e tolerância ao fracasso, pois esse equilíbrio entre acertos e erros 
é essencial para o crescimento de todos os lados da organização. Este item foca no estímulo 
constante de novas ideias, de métodos e, até mesmo, na gestão de riscos, primando sempre 
pela busca da perfeição. 
 
Um projeto Seis Sigma tem por objetivo reduzir a variabilidade de um processo e aumentar sua 
capacidade. A implementação parte do uso de métodos estatísticos, que visam a promover a 
interpretação nas relações de causa e efeito que se relacionam com processos críticos ao 
negócio. 
 
Os projetos Seis Sigma são catalisadores do sistema, permitindo feedback operacional e 
estratégico. O feedback estratégico auxilia na revisão constante de metas nos médio e longo 
prazos. Por essemotivo, os resultados influenciam na tomada de decisão de níveis estratégico, 
tático e operacional. Tais resultados acarretam em ganhos importantes e tangíveis sobre fatores 
de desempenho organizacional. 
 
É importante escolher o método adequado para a solução de problemas, que seja compatível 
com a realidade da empresa. 
Quanto aos métodos a serem escolhidos, apresentam-se aqui algumas opções: 
 M-PCpS (Machine-Process Characterization Study): Estudo para caracterizar e otimizar 
processos, com o objetivo de eliminar perdas financeiras e de tempo. M-PCpS faz delineamento 
do processo, caracterização de metodologia, determinação da capacidade, otimização e 
controle. Utiliza-se de um conjunto de ferramentas, técnicas e regras estatísticas e matemáticas, 
sendo, nesse caso, a etapa de “medida” um ponto fundamental. 
 DFSS (Design For Six Sigma): Aplicado no desenho de novos processos e também na 
otimização dos já existentes. 
 DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify): Inclui as fases de definir, medir, analisar, 
desenhar e verificar. 
 DMEDI: Inclui as fases de definir, medir, explorar, desenvolve e implementar. 
 DMAIC (Define,Measure, Analyse, Improve e Control): Inclui as fases de definir, medir, 
analisar, melhorar e controlar. 
Dentre todos os métodos apresentados, o mais utilizado é o DMAIC. 
 
3- O Método DMAIC como Auxiliar na Implementação do Seis Sigma: O método DMAIC é 
composto por cinco etapas, sendo elas: definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Tais etapas 
permitem a organização adequada para que a implementação seja feita, o desenvolvimento e a 
conclusão para os projetos Seis Sigma. 
Pelo histórico de utilizações, há previsão de que o projeto seja realizado em um período de 6 a 
12 meses. Este tempo levará em consideração o porte da empresa, o engajamento dos 
membros das equipes e dos recursos alocados. A Figura abaixo apresenta o percentual de 
tempo gasto e algumas características importantes em cada etapa do DMAIC. 
 
 
Na etapa “definir”, são realizadas definições precisas sobre o escopo do projeto (ocupa 2% do 
tempo do processo). 
Na etapa “medir”, determina-se a localização ou o foco central do problema (ocupa 25% do 
tempo do processo). 
Na etapa “analisar”, estuda-se e determina-se as causas do problema identificado como sendo 
prioridade (ocupa 45% do tempo do processo). 
Na etapa “melhorar”, faz-se a avaliação e a implementação de soluções para um dos problemas 
que foram priorizados (ocupa 25% do tempo do processo). 
Por fim, a etapa “controlar” realiza a manutenção constante dos resultados (ocupa 3% do tempo 
do processo). 
 
4- Relacionando os Sucessos e Fracassos do Seis Sigma com Aplicações nas Empresas: 
empresas que obtiveram sucesso no programa seguiram dois aspectos importantes no 
programa Seis Sigma: rigor na prática e disciplina. 
 
 
De maneira prática, as aplicações do Seis Sigma podem considerar fatores, como 
comprometimento da empresa, treinamentos específicos, sistema de execução e controle de 
projetos, envolvimento de fornecedores, envolvimento de clientes, inclusão de boas práticas de 
administração no cotidiano, argumentação fundamentada em dados, patrocínios em nível 
hierárquico e procedimentos de mentoria constantes. 
Entretanto, para que as empresas obtenham sucesso na implementação do programa Seis 
Sigma, elas contam com ferramentas eficazes, que, quando aplicadas de forma adequada, 
proporcionam melhorias constantes e reflexos consideráveis para a gestão da qualidade, o 
gerenciamento de processos, os sistemas administrativos e de manufatura. 
 
Dentre as ferramentas mais utilizadas, encontram-se: 
 Controle Estatístico de Processo (CEP); 
 Gráficos de Controle (auxiliam na identificação de problemas); 
 Provas de Significância Estatística (Qui-quadrado, Teste-T e Análise de Variância), para 
auxiliar na definição do problema e em análises da causa-raiz; 
 Correlação e Regressão (análise de causas-raiz e previsão de resultados); 
 Planejamento de Experimentos (DOE), para análise das soluções ótimas e validações de 
resultados;  Análise de Modo e Efeitos de Falha (FMEA), para priorizar e prevenir problemas; 
 Dispositivos à Prova de Falhas (POKA-YOKE), para prevenir defeitos e aperfeiçoar processos; 
 Desdobramento da Função da Qualidade (QFD), para produtos, serviços e projetos de 
processos. 
 
Por outro lado, algumas empresas obtiveram fracasso na aplicação do método do Seis Sigma. 
Um comparativo entre as informações obtidas conseguiu destacar as principais possíveis causas 
para tais fracassos na aplicação. 
 
Elas são: 
1. Empresas que aplicaram apenas visando à redução de custos. 
2. As melhorias do processo não foram consideradas como componente importante no trabalho 
da empresa. 
3. A metodologia DMAIC não foi seguida de forma correta e com disciplina. 
4. A liderança da empresa não conseguiu separar variação de causa comum e variação de 
causa especial. 
5. Empresas que não compreenderam a importância do cliente. 
6. Empresas em que o papel da liderança não foi compreendido e alguns procedimentos na 
gestão de processos acabaram sendo negligenciados. 
 
Ademais, dois fatores podem favorecer o fracasso na aplicação do Seis Sigma: quando a 
empresa acredita que o método é um conjunto de projetos e quando o descaso da liderança não 
permite assumir o comprometimento em todas as etapas de implementação e condução do 
método. 
 
Aula 8: Conceitos Básicos de Qualidade Total 
 
Os conceitos básicos de qualidade total contribuem para o desenvolvimento de serviços com excelência que 
antecipam as demandas dos usuários e viabilizam as ações gerenciais, colaboram para a identificação, 
compreensão e solução de problemas. 
Para que seja implantado o sistema de gestão da qualidade é necessário conhecer alguns conceitos básicos para 
que se possa analisar os fatos que auxiliam na tomada de decisão e planejamento de todo o serviço. Esses 
conceitos são conhecidos como ferramentas da gestão da qualidade. 
As unidades prestadoras de serviços de saúde, são tidas como instituições complexas, na qual, necessitam 
adaptar-se a um cenário especifico e tornar-se flexíveis para incorporarem estratégias capazes de atender ao 
usuário, seja interno ou externo, razão de ser do âmbito de saúde. 
 
 
 
 
 
 
Saúde não é definida somente como ausência de doenças, mas também como um estado de bem-estar físico, 
mental e social, o qual inclui aspectos relacionados à capacidade para o trabalho em sua concepção. Sendo 
assim, ter saúde é um dos fatores determinantes para alcançar uma melhor qualidade de vida. 
Trabalhar com saúde exige hoje estratégias e ferramentas que envolvem-se na qualidade dos serviços prestados 
e exigem excelência nas atividades e planejamento de todos os profissionais. 
O cuidado com a saúde depende de intervenções e estratégias voltadas à excelência das organizações e 
instituições hospitalares, de forma a quantificar e qualificar os resultados obtidos. Nesse contexto, a qualidade de 
vida de pacientes, trabalhadores e demais indivíduos envolvidos no atendimento em instituições hospitalares 
engloba aspectos que se referem a seu bem-estar e sua saúde. É do desempenho de suas atividades que 
depende a qualidade total dos serviços prestados. 
1- Conceitos Básicos Relacionados à Qualidade Total nas Organizações: Atualmente, os serviços de 
saúde de alta e média complexidade abrangem um grande número de profissionais responsáveis por 
desenvolver a assistência segura de saúde. Observa-se que o contexto hospitalar vem sofrendo grandes 
transformações e mudanças devido à trajetória tecnológica dos recursos materiais e às novas técnicas de 
desempenho dos serviços. Neste sentido, são inúmeros os questionamentos referentes aos níveis de 
qualidade dos serviços de saúde. Em resposta, uma das estratégias adotadas pelas instituições é a 
inovação dos seus serviços. 
 
Especificamente,a gestão da qualidade tem sido foco de estudos e discussões no que se refere ao 
processo de melhoria contínua em instituições, desde a parte administrativa até a operacional, 
constituindo-se toda uma ferramenta de gerenciamento para o trabalho. 
 
Todas as demandas gerenciais ligadas ao avanço tecnológico e científico exigem das instituições 
melhorias contínuas para manter a credibilidade, a qualidade e a humanização da assistência, como foco 
de diferenciação. Desse modo, o desenvolvimento de novas ferramentas gerenciais para a satisfação de 
novos interesses e prioridades exige, igualmente, práticas inovadoras e seguras, que sejam integradoras 
e capazes de transformar ideias e desejos em realidade concreta. 
Diante disso, é válido destacar que todos os esforços e estratégias elaboradas no intuito de aprimorar os 
níveis da qualidade dos serviços em saúde têm como desígnio primordial melhorar todo o cuidado 
prestado ao paciente. 
 
Todas as ferramentas de melhoria da qualidade envolvem instrumentos de aplicação para um contínuo 
aperfeiçoamento das práticas de gestão e operações das empresas. No que se refere às estratégias de 
gestão da qualidade, são utilizadas técnicas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor 
soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. O Quadro 
abaixo apresenta as diversas ferramentas que podem ser empregadas na implantação e consolidação do 
processo de gestão de qualidade e produtividade de uma instituição. 
 
 
 
 
2- Aplicabilidade Prática dos Conceitos de Qualidade Total: A qualidade consiste justamente na 
capacidade de atender as necessidades dos clientes por um preço que eles possam pagar. Acrescenta 
ainda que, numa organização, todos devem fazer o melhor que podem, mas também devem saber o 
que fazer. 
 
A gestão da qualidade implica no questionamento de valores tradicionais, relativos tanto à gerência das 
pessoas quanto à função dos clientes, pois, segundo essa filosofia, conhecer e "encantar" os clientes é 
o jogo no qual todos devem se engajar. Tornou-se necessário enfrentar esse desafio porque se trata de 
garantir a sobrevivência de cada instituição. 
 
Para se gerenciar um serviço de saúde, tendo em perspectiva a qualidade de suas ações, é preciso que 
se adote mudanças, transferindo o foco de ação centrado na doença para a produção de saúde 
centrada no sujeito; assim sendo, o trabalho não pode ser fragmentado, individualizado e hegemônico. 
 
3- Intervenções de Enfermagem para Garantia da Qualidade Total na Assistência: A avaliação da 
assistência segundo as expectativas do cliente e as percepções e julgamentos sobre o cuidado recebido 
é essencial para garantir a qualidade de um serviço, além de verificar o desempenho da organização. 
 
A identificação de fatores que satisfazem o cliente e dos aspectos que precisam ser melhorados ajuda 
na segmentação de caminhos, mudanças e oportunidades de troca de conhecimento e exposição de 
necessidades. Informações sobre satisfação ou insatisfação do consumidor representam um elemento 
de extrema relevância para qualquer sistema de garantia de qualidade. 
 
Além dessas informações, é preciso identificar se os pacientes estão sendo tratados com dignidade e 
respeito, pois as experiências vividas por eles costumam revelar como o sistema hospitalar está 
funcionando, e isso pode estimular a percepção de que mudanças são necessárias para eliminar a 
lacuna entre os cuidados prestados e aqueles que deveriam ser prestados. 
 
Como a equipe de enfermagem influencia a satisfação do cliente com o cuidado recebido, esses 
profissionais têm uma posição de destaque. Eles podem influenciar como os usuários apreciam a 
reputação do hospital, já que representam o maior grupo de profissionais de saúde no hospital e aquele 
que está em contato contínuo com os usuários, promovendo com os cuidados prestados sua 
manutenção, recuperação e reabilitação. 
 
Outras variáveis, como características sociodemográficas, incluindo idade, sexo, nível de escolaridade e 
experiência prévia de hospitalização, podem ser incluídas na avaliação da satisfação. Os fatores mais 
importantes que determinam a satisfação do cliente com o cuidado de enfermagem são apoio 
emocional, saúde, participação do cliente na tomada de decisões e habilidades profissionais. 
 
Nos serviços de saúde, a avaliação da qualidade total é um método de extrema importância, pois 
promove diretrizes e alternativas para o processo de planejamento e permite um controle dos serviços 
de assistência prestados aos pacientes.